UNIVERSITATEA “ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

CURS MASTERAT SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE

EXPLOATARE ŞI PRELUCRARE A LEMNULUI

Note de curs

Strategii de firma

Strategia firmei cu specific forestier

Conf. Univ. dr. Carmen Nastase

Suceava 2008/2009

1

INTRODUCERE

Continua globalizare a pieţelor şi rapidele schimbări tehnologice în cadrul industriei

prelucrătoare au creat o aprigă competiţie în toată lumea. Apreciem că pentru a putea realiza

un avantaj competitiv, pentru a-şi păstra sau câştiga poziţia în mediul concurenţial, societăţile

din industria prelucrării lemnului şi a mobilei trebuie să adopte strategii care integrează

oportunităţile mediului, pieţei şi avantajele tehnicii în cel mai eficient mod.

În formularea opţiunilor strategice, firma trebuie să analizeze şi să ţină cont de ameninţările şi

oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului înconjurător, precum şi de potenţialul intern al

întreprinderii, de forţele şi slăbiciunile sale, de posibile avantaje competitive în raport cu

ceilalţi concurenţi, toate acestea determinându-i capacitatea de acţiune, de adaptare şi răspuns

la provocările mediului.

2

1. STRATEGII DE FIRMĂ – MANAGEMENT STRATEGIC

1.1. Definirea strategiei şi a accepţiunilor strategice

Termenul de strategie are o istorie multimilenară. În Grecia antică timpurie, termenul

de „startegos” se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobândit

sensul de „artă a generalului”, referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care-i

permitea generalului să-şi îndeplinească rolul. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepţiunea

strategiei era de calitate managerială, administrativă, oratorie, putere, iar în timpul lui

Alexandru cel Mare (330 î.e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a

copleşi opoziţia şi de a crea un sistem unitar de guvernare. Această ultimă accepţiune a fost

utilizată secole de-a rândul, mai ales în abordări militare, dar începând cu secolul al XX l-lea

s-a extins şi la alte domenii, inclusiv cel economic.

Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a răspândit în paralel cu

emergenţa unui mediu concurenţial complex, dinamic, incert şi instabil, precum şi cu

aplicarea pe scară tot mai largă a metodelor ştiinţifice în conducerea afacerilor.

Dicţionarul de neologisme1 defineşte strategia ca fiind “arta de a folosi cu dibăcie

toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Această definiţie

vagă nu ne oferă nici un element util pentru întreprindere, cu excepţia unuia foarte important:

strategia se situează înaintea luptei. Prin urmare, dacă gestiunea este arta randamentului,

strategia este arta eficacităţii.

Igor Ansoff 2 defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează

comportamentul unui agent economic, de exemplu:

criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei, criteriile

calităţii sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective.

regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie

trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra

concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs - piaţă sau strategia

comercială.

regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei,

cunoscute sub numele de strategie administrativă.

1 Marcu F., Maneca C., Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978, p. 1026 2 Ansoff I., Strategie du developpement de l entreprise , Les Editions d'organisation , Paris , 1989 pagina 110

3

regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari

orientări operaţionale.

Ideea sa forţă este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care întreprinderea deţine

atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, noutatea, service-ul, apropierea etc. Ceea ce contează,

este ca, pe terenul ales, să aibă mai multe atuuri decât concurentul. În caz contrar, soluţia este

una singură: replierea strategică.

Un alt principiu este cel al riscului calculat care comportă mai multe aspecte. Calculul

riscului, sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru stabilirea prognozelor

serioase sau a unui plan de acţiune optimizat în ceea ce priveşte riscurile. Limitarea riscului,

după ce s-a calculat miza fiecărei pierderi în parte, înlătură acţiunea a cărui risc poate fi fatal.

Pe de altă parte, proiectele strategice fără riscuri au toate şansele să nu fie rentabile.

Planificarea strategică constă în inventarierea precisă în avans a posibilităţilor şi

calculul celor mai avantajoase strategii în diverse ipoteze de evoluţie.

Un punct cheie pentru reuşita strategică este, aşadar, capacitatea de schimbare rapidă a

planurilor şi structurilor.

În opinia celor mai mulţi specialişti o strategie trebuie să răspundă mai multor

caracteristici :

formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-şi

amelioreze poziţia;

strategia serveşte conceperii proiectelor datorită unui proces de explorare. Ea

va permite, mai întâi, limitarea explorărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi

respingerea posibilităţilor în contradicţie cu acesta;

strategia devine inutilă în măsura în care procesul de exploatare este deja

orientat spre sectoarele preferate;

în momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilităţile

care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaţii incerte, incomplete şi foarte

generale cu privire la tipurile alternativelor;

când explorarea face să apară alternative particulare, noi informaţii, mai puţin

generale, te poţi îndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuşită impune

apelarea permanentă la feedback;

cum strategia şi obiectivele servesc selecţionării proiectelor, ele pot fi croite

similar, deşi sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma şi le-a fixat, în timp ce

4

strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabilă în funcţie de obiective sigure îşi

poate pierde valoarea sa când obiectivele organizării se schimbă;

strategia şi obiectivele sunt interschimbabile, în funcţie de nivelurile ierarhice.

Astfel, criterii certe de performanţă (de exemplu, segmentul de piaţă) pot fi un obiectiv, la un

moment dat, şi o strategie altădată. Pe de altă parte, ştiind că obiectivele şi strategia sunt puse

la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un eşalon superior de

management devine obiectiv la un eşalon inferior.

Constituirea atuurilor, a superiorităţilor este esenţială şi dă gândirii strategice

profunzime în timp. În poziţia concurenţială acestea vizează :

cunoaşterea profundă a unui domeniu dat;

inovaţiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigură un avantaj de cost şi de

performanţă în raport cu concurenţii. Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza

“ Noi nu abordăm un produs fără un avantaj de cost de 15 - 20% faţă de concurenţii

actuali “;

necesitatea protecţiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, controlul unei

resurse cheie deoarece, de multe ori, inovaţia tinde spre imitaţie, care are puţină

valoare competitivă;

unele protecţii au la bază economiile de scară şi cele de antrenare(avantajul

concurentului care are mai multă experienţă acumulată asupra produsului).

Combinarea acestora asigură avantajele poziţiei dominante(leadership);

constatarea că firma nu este o maşină, ea fiind formată din oameni care nu oferă decât

o mică parte din capacităţile de iniţiativă, de creativitate şi de ataşament. Toate acestea

corespund a ceea ce strategii numesc nivelul energiei ştiinţa ridicării deasupra mediei

nivelului energiei salariaţilor săi constituie pentru firmă un atu strategic major.

Pentru întreprinderea mică ce decide singură, esenţa strategiei este un conţinut, un fapt

pe care îl sesizează, o idee tehnică sau comercială adesea foarte precisă şi un plan de acţiune

care se va aplica. În acest caz, strategia este o emanaţie exterioară firmei şi calitatea sa

depinde prea puţin de management (ea depinde de talentul strategului cu privire la

segmentarea fină şi creativă).

Într-o primă accepţiune, un segment produs-piaţă este o dată constatată, care rezultă

din varietatea produselor şi a tipurilor clienţilor sau consumatorilor. Aceasta este o analiză

utilă, dar prea statică şi banală pentru a fi singurul suport al unei strategii.

În a doua accepţiune, un segment produs-piaţă poate deveni o structură care se

descoperă şi se fundamentează: 5

segmentarea fină şi creativă predispusă strategic constă în identificarea grupelor

produse - clienţi ce pot aduce un avantaj economic durabil în raport cu concurenţii;

efectuarea unei asemenea segmentări permite firmei să se diferenţieze, deoarece

- piaţa nu este omogenă, clienţii diferă prin nevoile şi structura costurilor necesare pentru a

răspunde;

- concurenţii nu sunt identici, produsele şi tradiţiile lor antrenează structuri de costuri diferite.

Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre

obiectivele esenţiale: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor1.

Deci, atunci când ştii şi vrei să faci, dar nu ştii exact cum, atunci este nevoie de o strategie.

Aceasta este caracterizată prin faptul că nu se ştie ce trebuie făcut în etapa următoare, înainte

de a încheia etapa precedentă. Este vorba de strategie numai dacă :

obiectivele devin explicite;

managementul mijloacelor este raţional în raport cu obiectivele, adică să satisfacă

două criterii;

- coeziunea internă, mijloacele şi acţiunile să nu devină antagonice;

- coeziunea externă, mijloacele să asigure obţinerea rezultatelor dorite;

În aceste condiţii, sarcina esenţială a managementului constă în:

a ) trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii, în termenii nevoilor, a

segmentelor de piaţă, a gamei produselor şi serviciilor, în spaţiu şi timp, a câmpului de

activitate optim, compatibil cu resursele şi potenţialul actual şi viitor.

b ) luarea în considerare a posibilităţilor oferite de mediu şi piaţă, ca şi a mărimii

riscului, a restricţiilor şi a concurenţei pe care le prezintă diferitele variante posibile.

Ele se pot clasifica în următoarele categorii :

deciziile operaţionale al căror scop este obţinerea exploatării curente cu maximum de

profit: fixarea tarifelor, promovarea vânzărilor, programe de producţie, nivelul

stocurilor;

deciziile administrative, care vizează structura managerială a firmei şi achiziţionarea

resurselor : rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reţelele comunicării şi informaţiei;

deciziile strategice, care interesează produsele şi pieţele pe care firma le alege,

obiectivele sale de dezvoltare şi orientările care se dau: strategii industrie, strategii

inter-industrii, strategii inter-întreprinderi şi strategii externe.

1 Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999

6

Prima diferenţă esenţială dintre decizia strategică şi cea curentă vizează impactul

asupra firmei. În timp ce o decizie tactică are un efect local, într-un sector al firmei(de

exemplu, modificarea amplorii unei campanii de promovare a vânzărilor), o decizie strategică

provoacă, în mod normal, consecinţe pe ansamblul întreprinderii: echilibrul financiar, gama

produselor, procesul de producţie reţelele de concesiune, imaginea mărcii etc.

În mod obişnuit, o strategie nu are o etichetă bine precizată şi pune în joc mai multe

obiective: profitabilitatea, creşterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puţin clar

formulate.

O decizie tactică urmăreşte să atingă un obiectiv general destul de clar (de exemplu,

reducerea costurilor de producţie cu 10 %). Tacticianul poate apela la un anumit număr de

raţionamente relevante în domeniul său de competenţă, în timp ce strategul este copleşit de

mulţimea variabilelor şi parametrilor pe care trebuie să ia în considerare. În acest din urmă

caz, el este obligat să apeleze la metode euristice, care permit, în principal, structurarea

problemei şi apoi descoperirea câmpului soluţiilor posibile.

Aşadar, se impune o analiză fină şi exhaustivă pentru deciziile tactice şi o mare

capacitate de sinteză pentru deciziile strategice; aplicarea sistematicã a metodelor riguroase

pentru primele şi mai mult conceptualizare pentru ultimele.

Formularea strategiei este în mod inerent diferită de la situaţie la situaţie, dar şi

dinamică.

Dezvoltarea strategiei este o consecinţă logică a necesităţii de a pune de acord

strategia cu situaţia. Planurile strategice sunt în mod normal produsul ajustărilor

evenimentelor.

În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista

presiuni în direcţia căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele

asigurându-şi, de regulă, în acest domeniu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei

întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie.

1.2. Evoluţia gândirii strategice

Atât cercetătorii cât şi practicienii din domeniu sunt de părere că în evoluţia conducerii

strategice putem deosebi până în prezent câteva etape clar conturate care descriu un proces

evolutiv unitar. Acest proces debutează cu planificarea financiară pe termen scurt (anii 1950),

continuă cu planificarea pe termen lung (anii 1960), apoi cu planificarea strategica(anii 1970)

şi culminează cu managementul strategic (începând cu anii 1980). Saltul esenţial intervine în 7

fazele 2 şi 3, în sensul că apariţia planificării strategice a reprezentat o mutaţie calitativă în

cadrul progresului global.

Perioada planificării financiare, se răspândeşte în anii 1950, în SUA. Caracteristic

este orizontul scurt al planificării, iar instrumentele de lucru sunt planul anual şi indicatorii

financiari. Planificarea financiară operează cu bugetul de venituri şi cheltuieli, care oglindeşte

încasările şi cheltuielile anuale ale firmei şi măsoară rezultatul final, câştigul rezultat din

activitatea de bază.

Perioada planificării pe termen lung, are de asemenea o bază financiară, putând fi

considerată ca fiind o extensie pe mai mulţi ani a calculaţiilor financiare anuale. Răspândirea

rapidă a planificării pe termen lung a fost favorizată de faptul că î această perioadă creşterea

firmelor nu era limitată de piaţă, nici de cerere şi nici de concurenţi.

Perioada planificării strategice, schimbările de mediu din anii 1960 – 1970

determină ca rolul central al producţiei să se reducă tot mai mult în favoarea rolului

activităţilor de cercetare-dezvoltare şi de marketing. Modelarea viitorului firmei se poate

realiza numai printr-o intensă si activă interdependenţă de mediul extern, în cadrul căreia apar

elemente noi, mişcarea ecologistă, mişcările pentru drepturile omului, etc.

Devine tot mai necesar un nou mod de abordare a conducerii, apelând la ajutorul

universităţilor şi a firmelor de consultanţă. Se conturează „teoria” planificării strategice, care

include procesul formal al elaborării strategiei, precum şi modelele, metodele şi tehnicile care

ajută la crearea unui cadru organizatoric adecvat. Planificarea strategică porneşte de la analiza

dezvoltării ramurii şi a situaţiei concurenţiale şi pe baza acestora elaborează alternativele

strategice posibile şi alocă dinamic resursele disponibile.

Perioada managementului strategic, reprezintă o formă modernă de conducere a

întreprinderii, bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea

potenţialului intern al firmei şi pe operarea din mers a modificărilor ce se impun în vederea

armonizării acestuia cu mediul din care face parte2.

Mulţi autori consideră că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a

dezvoltării calitative a managementului ce reflectă modificările actuale ale concepţiei privind

relaţia mediu-organizaţie.

Managementul strategic nu reprezintă un proces de formulare a strategiei care se

suprapune peste sistemul de management al firmei, ci o formă de management bazată pe

strategie. El presupune abordarea coerentă a factorilor interni şi externi care au incidenţă

2 Russu C, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999

8

asupra firmei. Managementul strategic se referă concomitent atât la poziţionarea firmei în

mediu cât şi la previziunea viitorului ei.

1.3. Tipuri de strategii în mediul concurenţial

În lucrarea “Dicţionar de management” Editura Diacon-Coresi Bucureşti 1992, scris

de D.Fundătură, M.Pricop, G. Băşanu, D. Popescu, pag. 224-226, sunt prezentate succint o

serie de definiţii ale strategiilor, şi anume:

Strategia costurilor – exprimă efortul pe care îl face un producător de a

obţine supremaţia pe piaţă prin practicarea unor preţuri mici, datorate unor costuri mici.

Această strategie se mai numeşte şi “strategia japoneză” deoarece succesul comercial pe care

firmele japoneze l-au avut pe piaţa mondială s-a datorat într-o primă etapă, preţurilor mici.

Strategia de dezvoltare – este o formă a strategiei generale a întreprinderii

prin care aceasta urmăreşte să-şi consolideze poziţia pe piaţă, dezvoltând şi diversificând

activitatea de producţie şi de desfacere şi influenţând pe această cale cererea.

Strategia de stimulare - acţiune pe care o întreprinde producătorul pentru a

înlătura absenţa cererii la produsele noi, pe calea convingerii beneficiarilor potenţiali asupra

calităţii produsului, a utilităţii lui, a avantajelor pe care le prezintă faţă de produsul sau

produsele vechi. Metodele şi tehnicile de stimulare sunt diferite şi adaptate fiecărui caz în

parte, dacă ele sunt bine conduse, trebuie să se finalizez prin creşterea continuă a volumului

de cereri din partea beneficiarilor asigurând astfel o producţie stabilă şi o desfacere sigură, de

lungă durată a produsului respectiv.

Strategia diferenţierii sortimentale - strategia de produs care urmăreşte

detaşarea produselor realizate de o întreprindere de cele similare sau apropiate existente pe

piaţă realizate de o altă întreprindere, şi menţinerea unor caracteristici (mai ales estetice)

constante, pe tot parcursul ciclului de viaţă al produsului. Se recomandă în cazul

întreprinderilor care au o poziţie bine consolidată pe piaţă şi se bucură de prestigiu în rândul

clienţilor. Se poate realiza printr-o bogată activitate promoţională.

Strategia diversificării sortimentale - strategia de produs care urmăreşte

nuanţarea modalităţilor de satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul şi în felul acesta,

se urmăreşte numărul consumatorilor. Se recomandă mai ales în faza de creştere a ciclului de

viaţă a produselor. Diversificarea se poate referi la: noi tipodimensiuni, gabarite, formate,

culori, nuanţări gustative etc. ale produsului de bază sau la o mai largă paletă de ambalaje.

9

Strategia economică a întreprinderii - este complexul de decizii pe care îl ia

o firmă, având ca scop finalitatea optimă a activităţii acesteia într-o anumită perioadă de timp.

În cazul situaţiilor concurenţiale strategia se realizează prin combinarea judicioasă a

mijloacelor de care dispune o întreprindere, când aceasta vrea să constrângă o altă

întreprindere pentru o servi un scop de politică economică. Strategia generală constă de fapt în

aceea de a determina în ce sector, împotriva cărui concurent şi la ce moment trebuie să recurgi

la mijloacele de care dispui (investiţii, inovaţii, invenţii, relaţii etc.) pentru a realiza acţiunea

cu cea mai mare eficienţă economică posibilă asupra concurentului; strategia generală

calculează deci mijloacele de folosire, oportunitatea timpului ales şi termenul pe care va fi

contrat adversarul.

Strategia efortului concentrat - exprimă efortul pe care îl face un producător

de a obţine supremaţia vânzării unui produs, asupra unei categorii de cumpărători sau asupra

unei anumite regiuni de desfacere a mărfii.

Strategia elitei - exprimă efortul pe care îl face un producător de a aduce în

exclusivitate pe piaţă un produs de excepţie, care, prin calitatea sa să elimine orice alt

concurent. Această strategie este cunoscută sub denumirea de “strategia Mercedes” evocând

exemplul firmei de automobile Deimler-Benz care s-a impus autoritar pe piaţa autoturismelor

prin crearea unui produs de calitate excepţională.

Strategia înnoirii sortimentale - strategia de produs care se realizează prin

dezvoltarea unor produse noi pentru piaţa actuală a întreprinderii sau prin dezvoltarea unor

produse noi pentru segmente noi de consumatori. Angajează în cea mai mare măsură resursele

întreprinderii şi comportă cel mai înalt nivel al riscului reuşitei pentru întreprindere. Se

recomandă, în principal, în faza de maturitate a produselor aflate în nomenclatorul de

fabricaţie a unei întreprinderi.

Strategia perfecţionării produsului - strategia de produs care urmăreşte

îmbunătăţirea periodică a parametrilor cantitativi a produselor existente în nomenclatorul de

fabricaţie. Nu urmăreşte în principal câştigarea de noi cumpărători, ci menţinerea celor actuali

şi eventual modificarea obiceiurilor de consum în aşa fel încât să rezulte o creştere a cererii şi

deci, extinderea vânzărilor pieţei. Se poate realiza prin: modernizarea produselor în cadrul

liniei de produs (prin schimbări care afectează aspectul, durabilitatea, funcţionalitatea

ambalajului etc.), prin schimbări în linia de fabricaţie a produsului (prin înlăturarea produselor

nevandabile, cu slabă aderenţă la public), prin extinderea liniei funcţionale a produsului (prin

crearea unor noi posibilităţi de utilizare a acestuia de către consumatorii săi actuali).

10

Strategia preţului foarte scăzut - strategia de preţ utilizată pentru a intra

rapid şi a câştiga într-un timp scurt poziţii cheie pe o piaţă dată. Ulterior, după atingerea

acestui obiectiv strategic, se intră pe piaţă cu noi variante ale produsului respectiv, oferindu-le

la preţuri mai înalte. Această strategie nu se poate aplica de către întreprinderile mici şi

mijlocii, deoarece acestea nu rezistă la reduceri substanţiale de preţ, orice fluctuaţie a

costurilor ameninţându-le existenţa.

1.4. Managementul strategic

Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare şi de modelare a

viitorului întreprinderii, proces care constă în efortul conducerii superioare de a orienta

pe termen lung activitatea şi performanţele întreprinderii, printr-o atentă formulare,

evaluare şi implementare a strategiei3.

Experienţa imensă şi diversificată care s-a acumulat în ultimele decenii în domeniul

managementului strategic face să se simtă nevoia acută a unei viziuni integratoare, care să

conducă la noi dezvoltări în acest domeniu.

În prezent, întreprinderile se află în pragul celei de a treia evoluţii, informatizare şi se

pune întrebarea dacă este posibil să se obţină cunoştinţe în domeniul managementului care să

fie durabile şi valabile, independent de timp şi loc.

Teoria şi tehnicile managementului clasic presupun continuitatea şi stabilitatea

ambianţei sociale. Acestea nu mai există. Problemele care se pun sunt cum să se

supravieţuiască sau să se obţină reuşite prin folosirea unor noi forme de gândire în stiluri de

acţiune.

Scepticii sunt de părere că o întreprindere “bine condusă” nu poate fi astăzi decât una

care nu vede nici pericolele, nici prilejurile favorabile ale mediului său (ecologic, social,

consumatorist şi guvernamental), deoarece lumea este în prea rapidă mişcare şi se schimbă

prea repede pentru a putea fi condusă. Aceşti pesimişti reprezintă mai curând o reacţie, în

unele privinţe “extremă”, faţă de desfăşurările şi problemele reale.

Strategia managerială defineşte, în esenţă, ansamblul de decizii, modul în care o

întreprindere îşi concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interacţiunilor

dintre mediul intern şi mediul extern al întreprinderii.

3 Yvan Allaire, Fîrşirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică,

Bucureşti, 1998

11

Managementul strategic este preocupat de menţinerea unui set de relaţii între

organizaţie şi mediu, care îi permite să-şi îndeplinească obiectivele, fiind în concordanţă cu

posibilităţile organizaţiei care, în mod continuu, răspunde la schimbările mediului4 (Ansoff,

1989). Aceasta presupune aplicarea corespunzătoare şi controlul strategiilor adoptate în

scopul atingerii obiectivelor fixate. El reprezintă un proces complex, constituit dintr-o

structură de decizii şi acţiuni îndreptate către înţelegerea conceptului respectiv de afacere,

crearea şi aplicarea de strategii care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor (tacticilor) de către

întreprinderi. Politica întreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă

la ansamblul activităţilor, fie la componentele majore ale acestora, împreună cu volumul şi

structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi

executanţi, resursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă

globali şi parţiali5 (Nicolescu şi Verboncu, 1995).

Politicile se caracterizează printr-un orizont de timp mai redus (0,5 - 2 ani) şi printr-

un grad de detaliere mai pronunţat, incluzând elemente cu caracter operaţional.

Conceptul de management strategic a evoluat în patru etape distincte6 (Chaganti şi

Malone 1991) dar între care există o continuitate.

Aceste etape sunt :

planificarea pe bază financiară, care înseamnă folosirea controlului bugetar, criteriul

principal fiind respectarea bugetului;

planificarea bazată pe previziune, care caută să investigheze viitorul şi să

fundamenteze acţiunile în de aceste previziuni;

planificarea orientată spre mediul extern, care accentuează răspunsul firmei la unii

factori externi cum ar fi competiţia. Performanţele firmei vor depinde de modul în care

va răspunde la oportunităţile şi ameninţările externe;

ultima etapă este cea a managementului strategic, care reprezintă treapta superioară a

abordării relaţiei organizare-mediu, termenul fiind asociat cu întreaga gamă de

activităţi implicate în determinarea şi dezvoltarea avantajelor competitive şi

canalizarea resurselor întreprinderii către profit.

4 Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990

5

6 Popa I, Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 200412

Primele două etape pot fi satisfăcute într-un mediu stabil, în care riscul de eroare este

foarte mic sau chiar neglijabil.

Strategia întreprinderii reprezintă rezultatul aplicării conceptului de management

strategic şi cuprinde gama de decizii prin care întreprinderea:

îşi determină şi fundamentează obiectivele;

realizează principalele politici şi planuri pentru îndeplinirea acestor obiective;

defineşte sfera de activitate în care doreşte să acţioneze, tipul de organizaţie

economică şi umană pe care îl are în vedere şi natura contribuţiilor economice şi

neeconomice pe care intenţionează să le aducă acţionarilor, angajaţilor, clienţilor şi

comunităţii7 (Christensen, 1987).

1.5. Premise ale elaborării strategiilor

Conceperea şi implementarea unei strategii raţionale şi eficiente implică

fundamentarea pe un ansamblu de elemente metodologice adaptate la specificul previzionării,

care constituie esenţa acestei componente majore a managementului, şi la particularităţile

firmelor în calitate de subsisteme de bază ale economiei naţionale. Din investigaţiile

efectuate, ca şi din analiza unor studii de specialitate, s-a conturat un ansamblu de elemente

metodologice, care pot fi prezinte succint în continuare.

Pentru a corespunde pe deplin cerinţelor, la elaborarea strategiilor firmelor trebuie să

se respecte cel puţin patru condiţii de bază.

În primul rând, este necesar ca strategiile să fie fundamentate pe temeinice prognoze,

atât tehnologice şi economice, cât şi manageriale. Elaborarea strategiilor firmelor rămâne un

proces complex şi dificil, dat fiind caracterul relaţiilor previzionale care există între obiectul şi

subiectul acţiunii economice, ale efectului Oedip şi, ca atare, necesită eforturi însemnate din

partea unor colective şi persoane cu înaltă pregătire.

Conceperea unei strategii realiste este, de regulă, condiţionată de fundamentarea sa pe

temeinice cercetări de marketing. Fiecare firmă este necesar să cunoască aprofundat volumul

şi structura cererii în domeniul său de activitate pe piaţa deservită, precum şi evoluţiile

anticipate pe o perioadă cât mai lungă cu putinţă, în vederea unei realiste stabiliri a tuturor

componentelor sale. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, studiile de marketing

marchează din ce în ce mai puternic elaborarea strategiilor şi politicilor întreprinderilor şi,

implicit, eficienţa implementării lor.

7 Christensen C., Policy Formulation and Administration, Homewood, Illinois, Ediţia 9, 199513

A treia premisă o reprezintă abordarea sistematică a ansamblului aspectelor implicate

de procesul dezvoltării firmei. Aceasta determină tratarea fiecărei întreprinderi ca un sistem

şi, implicit, a strategiei ca o rezultantă a variabilelor din cadrul său. Strategia trebuie să

reflecte starea şi evoluţia principalelor variabile tehnice, economice umane, de management

ale firmei, prin prisma intrărilor şi ieşirilor organizaţiei.

Concomitent, este necesar ca fiecare firmă să fie tratată ca un subsistem al sistemelor

macroeconomice din care face parte şi, în primul rând, al economiei naţionale.

În consecinţă, este necesar să se ia în considerare multiplele conexiuni structurale,

financiare, administrative, juridice, informaţionale ce se manifestă pe verticala sistemului

economic.

Ultima premisă este folosirea în toate etapele principale ale conceperii şi

implementării strategiei a formelor de management participativ. Nu insist asupra acestei

premise întrucât necesitatea sa, decurgând din complexitatea şi importanţa strategiilor, este

evidentă, iar firmele româneşti există cadrul instituţional corespunzător, stabilit prin

prevederile legilor referitoare la societatea comercială şi regia autonomă.

Esenţial este ca respectivul cadru instituţional să funcţioneze potrivit prevederilor

asigurând o abordare participativă reală în soluţionarea problemelor manageriale majore. În

fapt, adoptarea strategiilor şi politicilor reprezentă obiectivele de bază ale adunării generale a

acţionarilor, consiliului de administraţie şi comitetului de direcţie.

1.6 Particularităţi ale aplicării managementului strategic în

întreprinderile mici şi mijlocii

14

Importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii derivă din mărimea şi structura lor, care le

permit să aibă flexibilitatea şi abilitatea necesare pentru a acţiona atunci când condiţiile

economice sunt neprielnice. IMM-urile sunt mult mai active pe piaţa muncii, costurile legate

de crearea unui loc de muncă fiind sub cele înregistrate de marile întreprinderi si de aceea ele

sunt percepute ca elemente de creştere economică şi stabilitate. Competitivitatea IMM-urilor

afectează nivelul de competitivitate al economiei în ansamblul ei. În economiile moderne

operează reţele de întreprinderi („clustere”) în care poziţia competitivă a întreprinderii

depinde în mare parte de eficienţa furnizorilor.

În cercetarea economică şi cazurile practice oferă suficiente exemple de lipsă a unei

conduite strategice, cel puţin în latura formală la nivelul sectorului mic şi mijlociu, inclusiv în

economiile de piaţă.

Shroder, Mulford şi Blackburn (1990) au realizat un studiu în 97 de întreprinderi mici

americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67 % au răspuns că nu dispun de

nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mărimea mică a întreprinderii sau

lipsa de timp.

Întreprinderile mici şi mijlocii acţionează de multe ori în cadrul unui orizont limitat

de timp, în ciuda faptului că fiecare întreprinzător nutreşte speranţa derulării afacerii pentru o

perioadă îndelungată, neexistând o perspectivă pe termen lung. În consecinţă, între cauzele

eşecului în întreprinderile mici şi mijlocii putem menţiona, alături de deficienţele legate de

managementul general, restricţiile mediului extern şi insuficienţa resurselor, şi lipsa de

viziune strategică datorată absenţei strategiilor.

Absenţa strategiilor se poate traduce în sectorul mic şi mijlociu prin:

lipsă a previziunii fluxului de numerar şi a controlului costului;

răspuns necorespunzător la realităţile pieţei;

creşterea prea rapidă, cu apariţia unor serii de crize în cadrul întreprinderii

(manageriale, financiare, etc.), sau prea înceată, nefructificându-se suficient

oportunităţile interne şi externe;

lipsa de fundamentare a obiectivelor;

alocarea necorespunzătoare a resurselor organizaţiei;

insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoţită de înţelegerea

parţială a conceptului afacerii respective;

Aşadar, în aceste condiţii, supravieţuirea şi creşterea întreprinderii pot fi ameninţate,

managementul strategic reprezentând o necesitate pentru întreprinderea mică şi mijlocie.

Folosirea managementului strategic înseamnă asumarea de către întreprinzător a unui rol 15

activ. Astfel, întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri şi puncte

slabe) şi caracteristicile de mediu (oportunităţi şi ameninţări) în formularea obiectivelor,

luarea deciziilor şi fundamentarea tacticilor.

Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor

cerinţe strategice în întreprinderile mici şi mijlocii:

să fie ştiinţific fundamentate, oferind în termeni concişi o analiză riguroasă

obiectivelor întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;

să exploateze pe deplin oportunităţile pieţei ţintă;

să răspundă la competenţele şi resursele de care dispune întreprinderea;

să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor firmei cât şi din

cea a stilului managerial al întreprinzătorului;

să fie apropiată culturii organizaţiei, sistemului de valori a întreprinzătorului;

Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe

caracteristici:

1. Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii “intuitive” sau “empirice”

care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă din comportamentul

întreprinzătorului în cadrul întreprinderii8 (Saporta, 1986). Cel mai adesea îmbracă forma unei

concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii, a principalelor

acţiuni de realizat.

2. Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al caracteristicilor personale, al sistemului

de valori şi aspiraţii ale întreprinzătorului, existând adesea o similitudine între obiectivele

acestuia şi obiectivele strategice.

3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii întreprinderilor mici şi mijlocii

nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a întreprinderii exclude structurile întâlnite în

cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă şi neacceptând decât structurile

fundamentale, esenţiale.

4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective şi resurse e mai

importantă în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care

acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind

compromisuri între obiectivele dorite şi condiţiile mediului intern şi extern.

5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în folosirea managementului strategic din

partea întreprinzătorilor şi chiar a angajaţilor, nerecunoscându-se importanţa acestuia. Aceasta

8 Sanchez R., Heene A, The New Strategic Management Organization, Competition and Competence, 2004.16

se datorează necunoaşterii procesului de realizare şi aplicare a strategiei, lipsind de multe ori

abilităţile necesare în acest scop.

6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este mai limitat şi datorită

incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.

7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil să

fructifice oportunităţile care apar sau să răspundă rapid ameninţărilor mediului extern,

strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile mediului.

8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, conduce

la tendinţa de specializare a acestora.

Existenţa strategiei intuitive poate fi aplicată în fazele de început ale ciclului de viaţă

(lansare, supravieţuire) când organizaţia este nestructurată, structura organizatorică fiind

informală, dar devine absolut necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare - pregătire a

creşterii dezvoltării. Prin apariţia structurii organizatorice formale, a componentelor

funcţionale ale acesteia apare o nouă realitate organizaţională care este capabilă să

concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să ocupat cu determinarea,

aplicarea şi controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbările mediului, cu dezvoltarea

abilităţilor angajaţilor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie să intervină

modificări în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.

În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al managementului

influenţează obiectivele şi comportamentul strategic. Relaţia dintre sistemul de valori şi

aspiraţiile managerului şi comportamentul strategic este mai directă în cadrul întreprinderilor

mici şi mijlocii decât în cadrul întreprinderilor mari, care au structuri organizaţionale mai

complexe. În sectorul mic şi mijlociu, adesea, obiectivele întreprinzătorului este influenţat de

nevoia acestuia de realizări, de sistemul de cunoştinţe şi de experienţă şi de gradul de asumare

a riscului, toate acestea influenţând crearea unui anumit profil strategic al întreprinderii.

Starea de indiferenţă sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea

întreprinzătorului şi a angajaţilor reprezintă un fenomen complex care produce întârzieri

neprevăzute, costuri şi instabilitate în procesul schimbării strategice. Cauzele principale ale

existenţei acestui fenomen se datorează, în primul rând, temerii că poziţiile de putere deţinute

de întreprinzător pot fi ameninţate şi, în al doilea rând, faptului că pregătirea managerială a

acestuia este de multe ori necorespunzătoare.

În consecinţă, pot să apară următoarele situaţii referitoare la întreprinzător:

când întreprinzătorul este nesigur de impactul şi implicaţiile strategice;

17

când consideră că nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de

strategie şi nu doreşte să deprindă noi comportamente;

când există temerea că aplicarea strategiei i-ar putea ameninţa baza de putere în

organizaţie, diminuându-i poziţia de influenţă asupra deciziilor luate în întreprindere şi

asupra controlului resurselor;

când consideră că şi-ar asuma un risc prea mare;

În întreprinderile mici, pe măsura trecerii de la o etapă la alta, intervin schimbări în

structura organizatorică şi în procesele care au loc, fiind necesar să se realizeze, în condiţiile

aplicării strategiei, o concordanţă între structura firmei şi strategie, pe de o parte, şi între

acestea şi mediu, pe de altă parte. În mediul extern intervin permanente schimbări care conduc

la necesitatea realizării unui echilibru între relaţiile de mai sus: strategie-structură-mediu.

Apare apoi, de mai multe ori, un fenomen de inerţie sau de rezistenţă în realizarea acestor

schimbări, ceea ce conduce la apariţia unui decalaj între mediu, strategia şi structura firmei. În

condiţiile în care decalajul se adânceşte, apare mai devreme sau mai târziu recunoaşterea

schimbării. Ultima etapă a schimbărilor strategice în întreprinderile mici şi mijlocii se referă

la reproiectarea strategiei şi structurii în funcţie de mediu.

Etapa 1.

Etapa 2.

Etapa 3.

Etapa 4.

Etapa 5.

Etapa 6

.

Figura nr.2 Etapele schimbării strategiei

Pentru a obţine avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, întreprinderile

mici şi mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor anticipa şi vor crea

schimbările de mediu la care îşi adaptează strategic organizaţia prin modificarea strategiilor şi

structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul pentru realizarea unei reajustări strategice. De 18

Concordanţa mediu-strategie-structură

Intervin schimbări în mediul intern şi extern

Existenţa unor decalaje în relaţiile mediu-strategie-structură

Reproiectarea relaţiilor mediu-strategie-structură

Inerţie în schimbarea relaţiilor mediu-strategie-structură

Recunoaşterea necesităţii schimbărilor

exemplu, în condiţiile în care întreprinderea mică va introduce o strategie, vor interveni

schimbări de structură şi procese şi apoi, prin acţiunea acestora, întreprinderea va trece la o

nouă etapă în care se va confrunta cu un nou mediu. În funcţie de acest nou mediu va

interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbări de structură şi procese şi, în final, o

nouă schimbare de mediu.

Acest proces al schimbării strategiei în condiţiile unui comportament activ faţă de

modificările mediului se poate reprezenta astfel :

Figura nr.3 Schimbarea strategiei în mediul concurenţial

Procesul de mai sus trebuie să fie considerat pe o bază continuă, întreprinderea fiind

astfel capabilă să ofere cele mai bune răspunsuri la schimbările de mediu intern şi extern.

Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilităţii şi creşterii

întreprinderilor mici şi mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat în strategii9 (Covin şi Slevin,

1989).

Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziţie, ridică

mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici şi

mijlocii acest mediu prezintă ameninţări şi mai mari datorită restricţiilor de resurse cu care se

confruntă şi unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra

activităţii lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice în economiile de

tranziţie, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în

condiţiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.)

cunosc permanente şi uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea

strategică trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe

mâine”, care se întâlneşte de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu

atât mai mult cu cât mediul ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei10 (Mintzberg,

1979), managementul strategic fiind foarte util în acest sens.

9 Ansoff I., Strategie du developpement de l’entreprise , Les Editions d'organisation , Paris , 1989 10 Mintzberg H.,Quinn J. B., James R., The strategy proces, concepts, contexts and cases, Prentice – Hall International Editions, 1988

19

Introducerea strategiei.

Schimbarea

structurii şi

proceselo

Trecerea la o nouă

etapă . Crearea unui nou mediu.

Adaptarea

strategiei.

Schimbarea structurii şi proceselor.

Trecerea la o nouă

etapă. Crearea unui nou mediu.

Tratarea acestui subiect necesită relevarea influenţei vârstei întreprinderilor mici şi

mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile noi abordează intrarea pe piaţă cu optimism şi cu

entuziasmul începătorului. Pe măsura existenţei lor poate interveni o scădere a entuziasmului,

a satisfacţiei, cu consecinţa reducerii productivităţii muncii, apariţia rutinei, şi chiar a

birocraţiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existând motivaţia începutului.

Aceasta mai ales în cazul în care obiectivele creşterii întreprinderii au fost îndeplinite, ea

asigură un profit suficient întreprinzătorului, poziţia pe piaţă şi imaginea firmei este bună.

Managementul competent al întreprinderii, de la o etapă a ciclului de viaţă la alta, va

îmbunătăţi capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o

etapă la alta în întreprinderile mici intervine un proces de învăţare, explicat prin curba de

învăţare. În concepţia lui Argyris11 (1977), procesul de învăţare organizaţională este un proces

de corectare a erorilor. Sursele procesului de învăţare sunt atât interne (perfecţionarea

proceselor), cât şi externe (clienţi, concurenţă). Acest proces are un impact direct asupra

perfecţionărilor managementului strategic.

2. ETAPELE PROCESULUI STRATEGIC

Strategia firmei este un proces organizaţional, inseparabil de structură,

comportamentul şi cultura organizaţiei respective12. Unii autori consideră că ea implică trei

aspecte principale formularea strategiei, aplicarea strategiei şi evaluarea rezultatelor obţinute

din aplicarea strategiei.

2.1. Etapele clasice ale implementării strategiei

2.1.1. Formularea strategiei

Aceasta va include analiza a patru elemente principale

1. identificarea oportunităţilor pieţei, precum şi a riscurilor, adică ceea ce ar putea să facă

întreprinderea;

2. analiza resurselor materiale, tehnice, financiare şi manageriale ale firmei, adică ceea ce

poate să facă întreprinderea;

11 Argyris Chris, Learnin and Action: Individual and Organizational, san Francisco, California, Jossey-Bass, Publishers,198212 Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti, 2002

20

3. sistemul de valori şi aspiraţiile topului managerial, referitor la ceea ce vrea să facă

întreprinderea;

4. responsabilitatea întreprinderii faţă de societate, adică ceea ce ar trebui să facă ea.

Simplificând, unii autori pun o bază mai pragmatică, formularea strategiei şi anume

folosirea analizei SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Thearts ) - atuurile şi

punctele slabe ale firmei, oportunităţile şi ameninţările mediului. În unele cercetări (de

exemplu, Guisset, 1994) apar doi factori esenţiali în procesul de fundamentare a strategiei, şi

anume, caracteristicile sectorului economic şi piaţa de referinţă.

Considerarea acestor doi factori ar oferi perspectiva unei analize unilaterale şi ar putea

conduce la realizarea de strategii unice pentru întreprinderi diferite, care acţionează în

anumite sectoare şi vizează aceleaşi pieţe, fără să ţină cont de situaţia concretă a întreprinderii

referitoare la resurse şi structuri manageriale. Abilitatea de a identifica cele patru componente

ale procesului formulării strategiei trebuie să fie însoţită de arta de a reconcilia implicaţiile lor

într-o alegere finală, spre fundamentarea celei mai bune alternative.

Capacităţile strategice ale unei organizaţii depind într-o bună măsură de

caracteristicile managerilor şi chiar ale angajaţilor referitoare la

atitudinea faţă de schimbare;

înclinaţia spre asumarea riscului;

abilităţi de rezolvare a problemelor legate de activităţile strategice;

motivaţia de angajare în activităţile strategice;

deprinderile de muncă exprimate prin structura atribuţiilor;

existente în mod curent în cadrul întreprinderii ( proiectarea şi dezvoltarea produsului,

programarea de marketing etc.).

Din analiza acestor factori, putem concluziona că managementul strategic necesită

multe din elementele unui comportament organizaţional, antreprenorial, ceea ce conduce la

concluzia că întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un teren fertil pentru aplicarea

diferitelor tipuri de strategii.

Principalele componente ale strategiei se referă la gama de produse şi servicii oferite

de întreprindere, piaţa şi segmentele de piaţă pentru care produsele sunt destinate, mijloacele

de finanţare a activităţilor, domeniile principale ale activităţii întreprinderii-marketing,

producţie, aprovizionare, resurse umane, cercetare.

Cea mai importantă caracteristică a strategiei se referă la unicitatea ei pentru o

anumită întreprindere. Trebuie menţionat caracterul multivariat al strategiei (cel puţin trei

variante). Procesul de elaborare a strategiei conduce la realizarea mai multor variante 21

strategice în funcţie de modul de abordare a legăturii între întreprindere şi mediul extern.

Alegerea finală este luată în funcţie de caracteristicile unice ale organizaţiei, în coordonatele

referitoare la resurse, oportunităţi percepute, aspiraţii şi responsabilitate socială. Această

alegere trebuie să acorde întreprinderii avantajul competitiv urmărit.

Poate exista o strategie generală pentru întreaga organizaţie şi/sau strategii pe diverse

domenii în funcţie de componentele de mai sus.

2.1.2. Aplicarea strategiei

Reprezintă procesul în care resursele întreprinderii sunt mobilizate pentru îndeplinirea

strategiei, intervenind dezvoltarea unui plan de acţiune în care tacticele sunt fundamentale.

Elementele care intervin în acest proces se referă la

1. structura organizatorică şi a relaţiilor din cadrul întreprinderii, diviziunea muncii,

coordonarea responsabilităţii, sistemul informaţional;

2. procesele organizaţionale şi comportamentale, sistemul motivaţional de control,

perfecţionarea structurilor umane ale întreprinderii;

3. structurile manageriale care sunt adesea decisive în aplicarea strategiei.

Unele aspecte ale strategiei pot rămâne neschimbate o lungă perioadă de timp sau

chiar considerate permanente, cum ar fi asigurarea calităţii, folosirea unei tehnologii moderne,

realizarea unor bune relaţii de muncă. Alte aspecte trebuie să se schimbe o dată cu

modificarea mediului intern şi extern (gama de produse, procesul de producţie, politica de

marketing etc.).

În procesul de formulare şi aplicare a strategiilor, următoarele teoreme ale succesului

elaborate de Ansoff13 (1990), părintele managementului strategic, permit o mai bună

înţelegere a problematicii complexe a acestui proces

a) Pentru un potenţial optim de profitabilitate, agresivitatea strategiei firmei trebuie să fie în

concordanţă cu turbulenţa mediului. Prin agresivitate se are în vedere gradul în care

întreprinderea, în mod continuu, introducere generaţii succesive de produse, tehnologii şi

concepte de marketing.

b) Pentru a asigura realizarea optimă a potenţialului de profitabilitate, receptivitatea

capacităţii managementului general al întreprinderii trebuie să fie în concordanţă cu

agresivitatea strategiei. Prin receptivitate înţelegem gradul de discontinuitate în schimbările

mediului pe care managementul este pregătit să îl perceapă, să îl accepte şi la care să fie

capabil să răspundă.

13 Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990

22

c) Pentru a asigura eficacitatea optimă a noii capacităţi manageriale a organizaţiei,

componentele acesteia trebuie să se sprijine reciproc. Prin componentele capacităţii înţelegem

abilităţile şi mentalitatea managerului, cultura firmei, sistemul informaţional şi structura

organizaţiei.

d) Rezistenţa la schimbarea ansamblului capacitate-strategie este proporţională cu diferenţa

între tipul de capacitate existentă şi noul tip cerut.

e) Pentru a asigura o tranzacţie optimă către noua capacitate strategică, procesul trebuie să fie

condus într-un mod care anticipează, minimizează şi controlează rezistenţa la schimbare.

f) Dacă o schimbare în agresivitatea strategică a comportamentului nu este însoţită de o

schimbare a capacităţii, va exista o tendinţă către respingerea schimbării. Intensitatea acestei

tendinţe va fi proporţională cu diferenţa dintre cultură şi structura puterii existente şi structura

de cultură/putere cerute pentru a sprijini noua strategie.

g) Pentru a asigura un comportament stabil în cadrul noii strategii, componentele capacităţii

trebuie să fie coerente între ele, precum şi cu noua strategie a firmei.

Strategiile reprezintă structura de comportament global a firmei şi instrumentele

principale de realizare a obiectivelor. Printr-o anumită alegere a obiectivelor, întreprinderea

îşi creează şi restructurează relaţiile cu mediul. Managementul trebuie să demonstreze o

înţelegere deplină a tuturor laturilor strategiei ca şi a resurselor necesare pentru aplicarea ei.

Pe de o parte, strategiile întreprinderii pot influenţa complexitatea şi incertitudinea mediului,

iar pe de altă parte, ele sunt folosite pentru adaptarea firmei la oportunităţile şi pericolele

create de mediu14 (Bamberger 1983).

2.1.3 Evaluarea rezultatelor obţinute din aplicarea strategiei

În procesul de evaluare a strategiei trebuie apreciate în mod corect rezultatele obţinute.

Dacă acestea sunt nesatisfăcătoare se impune revizuirea strategiei, fiind de preferat existenţa

unor alternative strategice. Schimbările acesteia trebuie văzute pe o bază continuă, chiar în

condiţiile existenţei unor profituri mari. Viziunea strategică trebuie să reprezinte o

permanenţă pentru întreprindere.

În dezvoltarea politicilor întreprinderii, managerii trebuie să analizeze nu numai

mediul extern existent, dar, de asemenea, să previzioneze condiţiile viitoare în care

întreprinderea îşi va desfăşura activitatea. În funcţie de aceste previziuni se impune

modificarea politicilor aplicate. Aceste modificări, care anticipează schimbările, vor ajuta

realizarea avantajului competitiv urmărit de întreprindere. Ajustările sunt posibile numai dacă

14 Brown C., Principles of modern management, C. Brown Company Publichers, Iowa, 199023

managerii adună noi informaţii în mod regulat şi dacă ei continuă să evalueze noile

oportunităţi ale pieţei.

2.2. Etape procesului implementării managementului strategic

Ultimele studii cu privire la managementul strategic, consideră că pentru a implementa

un management strategic de succes trebuie parcurşi următorii paşi (şase paşi):

1. Identificarea misiunii curente a organizaţiei, a obiectivelor şi strategiei.

Fiecare întreprindere are nevoie de o misiune care să corespundă organizării

întreprinderii. Misiunea trebuie să răspundă la câteva întrebări legate de clienţi, cine sunt

clienţii întreprinderi, legate de produse, care sunt principale produse ale întreprinderii, legate

de piaţă, legate de tehnologia folosită, echipamente.

2. Analiza externă

Mediul extern are o mare importanţă in aplicarea managementului strategic: trebuie

cunoscută competiţia care există pe piaţă, legislaţia care poate ajuta sau afecta

întreprinderea(exemplu constituirea zonelor defavorizate), care este oferta de muncă în zona

respectivă. După ce se analizează mediul extern managerii pot identifica oportunităţile pentru

a profita de ele, şi ameninţările pentru a le evita.

3. Analiza internă

Analiza internă conduce la evaluarea întreprinderii, a resurselor (capitale, tehnice,

umane, informaţionale), capacitatea întreprinderii de a fi performantă în diferite activităţi cum

ar fi marketing, resursele umane, sistemul informatic. Analiza internă furnizează informaţii

importante despre organizarea si capacitatea resurselor întreprinderii. Punctele tari sunt

factorii pozitivi ai întreprinderii şi trebuie capitalizaţi, iar punctele slabe trebuie eliminate.

Combinarea analizei factorilor externi cu cea a factorilor interni se numeşte analiza

SWOT , deoarece aceasta analizează oportunităţile, ameninţările, punctele tari şi punctele

slabe ale întreprinderii.

4. Formularea strategiei

După efectuarea analizei SWOT managerii trebuie sa decidă cum vor dezvolta si vor

evalua strategiile alternative propuse şi vor trebui să selecteze pe cea care oferă cele mai

multe avantaje.

5. Implementarea strategiei

După ce strategia este formulată ea trebuie să fie implementată. Implementarea

strategiei trebuie să ţină cont de oportunităţile organizaţiei şi de relaţiile care există între 24

oportunităţi şi resurse. Specialiştii consideră că oportunităţile organizaţiei sunt date de

intersecţia oportunităţilor mediului cu cea a resurselor şi capabilităţilor firmei.

Figura nr. 4 Identificarea oportunităţilor organizaţiei

6. Evaluarea rezultatelor

O strategie aplicată care presupune un risc important şi care a eşuat nu este în mod

necesar o eroare managerială atâta timp cât riscurile au fost anticipate şi consecinţele

calculate. Un alt aspect esenţial în abordarea problematicii strategiei se referă la faptul că

acestea domină proiectarea proceselor şi a structurii organizaţionale, fiind principalul criteriu

pentru deciziile luate în acest domeniu. De cele mai multe ori structura organizaţională e

văzută adesea în literatura de specialitate ca o consecinţă a existenţei unei anumite strategii.

Totuşi considerăm că e perfect posibil ca o anumită structură să influenţeze un

comportament strategic, deci strategia poate să fie într-o anumită măsură şi consecinţa

structurii. Oricum, precondiţia unei strategii competitive este creşterea radicală în flexibilitate

a organizaţiei. De exemplu, existenţa structurii organice faţă de cea mecanicistă într-o

organizaţie este de natură să stimuleze abordările strategice ale acesteia.

Tipuri de strategii adoptate de firme depind de :

a) condiţiile concrete existente pe piaţă;

b) tipul de întreprindere mică şi mijlocie, în funcţie de clasificarea calitativă (dependente,

concurente, permanente şi inovatoare);

c) situaţia specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul de valori al

întreprinzătorului, competenţele manageriale ale acestuia etc.).

Resursele organizaţiei Oportunităţileorganizaţiei

Oportunităţilemediului

25

În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista

presiuni în direcţia căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele

asigurându-şi, de regulă, în acest domeniu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei

întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie.

În funcţie de caracteristicile pieţelor pe care acţionează întreprinderea, putem avea

următoarele alternative strategice:

piaţa în creştere. În această situaţie există posibilităţi pentru obţinerea de mari venituri,

clienţii sunt mai puţin sensibili la preţ, atuurile se referă la caracteristicile produselor ,

calitate, promovare. Întreprinderea trebuie să se concentreze pe strategia diferenţierii

produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului

scăzut nefiind relevantă aici;

pieţe aflate în stadiul de maturitate. Pe aceste pieţe competiţia este mai mare, clienţii

sunt familiarizaţi cu produsul şi caută cele mai bune preţuri, accentuându-se

importanţa costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt

strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe verticală şi diferenţierea.;

pieţe în declin. În această situaţie, vânzările sunt reduse, produsele sunt mai mult sau

mai puţin similare, ne mai existând motivaţia de a investi în diferenţierea produselor.

Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducerea costului şi

dezvoltarea pieţei ca strategie de expansiune.;

Situaţia concretă în care se află întreprinderea reprezintă un factor cu influenţă directă

asupra tipurilor de strategii adoptate şi a gradului de aplicare a conceptelor managementului

strategic. Particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii explică într-o bună măsură limitele

aplicării, în general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de

succes.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborare a politicilor de către întreprinderi.

În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă la

ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi

structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi

executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă

globali şi parţiali.

Referitor la noţiunea de politică a firmei, aceasta poate fi înţeleasă fie ca strategie, fie

ca tactică, sau în unele cazuri ea nici nu este menţionată printre funcţiile de prevedere a

managementului.

26

Potica firmei este reprezentată de ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care stau

la baza stabilirii direcţiilor principale in care trebuie sa funcţioneze respectiva organizaţie15.

Politica firmei constituie o bază pentru fundamentarea şi elaborarea strategiei.

Din cele prezentate rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin

orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5 - 2 ani, de regulă un an.

grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând, aşa cum s-a menţionat, numeroase

elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.

Politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor. În procesul elaborării lor, ca

urmare a analizei efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la

stabilirea strategiei. Politicile se modifică astfel încât să fie realiste şi, concomitent,

mobilizatoare.

Prin politica firmei se stabilesc şi criteriile generale care stau la baza fundamentării

principalelor direcţii în care trebuie să evolueze respectiva firmă. Politica firmei poate rămâne

aceeaşi pe o perioadă foarte îndelungată, uneori atâta timp cât funcţionează respectiva firmă,

sau cât timp firma este condusă de o anumită echipă de manageri.

Dacă politica organizaţiei constă în ansamblul criteriilor care stau la baza orientării

generale, în care trebuie să funcţioneze firma, strategia cuprinde ansamblul opţiunilor de

natură antreprenorială, competitivă şi funcţională, prin care managementul consideră că pot fi

atinse anumite obiective. Strategia cuprinde misiunea, obiectivele strategice, opţiunile

strategice, resursele necesare şi termenele de aplicare a strategiei.

15 Nicolescu O (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998

27

3. STRATEGII DE ACHIZIŢIE ŞI RESTRUCTURARE3..1. Strategii de achiziţie

3.1.1 Delimitări conceptuale

Mijlocul principal de realizare a unei strategii de diversificare îl constituie achiziţiile.

Valoarea mare a acestora, precum şi investiţiile considerabile de capital cerute pentru dezvoltarea

acestor achiziţii ar fi trebuit să conducă la returnări considerabile către acţionarii acestor firme.

Dar cercetările au arătat că acţionarii firmelor achiziţionate au obţinut câştiguri importante în

timp ce acţionarii firmelor care au realizat achiziţii au obţinut câştiguri mai mici; au fost cazuri

când achiziţiile şi superdiversificarea au condus la rezultate negative, fapt ce a impus iniţierea

unei acţiuni de restructurare. Aceste acţiuni de restructurare implică eliminarea unor afaceri

(adesea unele fiind achiziţionate în anii anteriori) şi plasarea diviziilor rămase sub un sever

control financiar.

Fuziunea este o tranzacţie între două firme, care cad de acord să integreze activităţile lor

pe o bază egală, prin utilizarea în comun a resurselor şi capabilităţilor, în scopul creării unor

avantaje competitive superioare. O fuzionare apare când companiile A şi B se reunesc, aceasta

având loc adesea în condiţiile în care aceasta îşi combină chiar şi numele.

Crearea unei societăţi mixte în general, acelor cu capital străin în special, ridică o serie de

probleme vizând evaluarea aportului capitalului în natură de către investitorii străini. O bună

parte a aportului sub formă de know-how sau alte investiţii imateriale nu-şi justifică aportul

valoric în practică la formarea capitalului social al societăţii mixte. O bună parte a neajunsurilor

sunt legate de existenţa unor discrepanţe şi decalaje în timp dintre capitalul subscris şi cuantumul

capitalului vărsat de către acţionarii străini, care uneori nu-şi mai respectă angajamentele de aport

real de capital, deşi se bucură de prerogative ale unei participări majoritare la acţiunile

societăţii.16

Achiziţia reprezintă acel tip de tranzacţie în care o firmă cumpără o altă firmă, în

totalitate în scopul obţinerii controlului şi cu intenţia de a utiliza mai eficient competenţele ei

performante, prin încorporarea firmei cumpărate în portofoliul de afaceri al firmei achizitoare.

Preluarea este acel tip de achiziţie în care firma ţintă, ce va fi achiziţionată nu solicită să

fie cumpărată. O preluare a unei companii are loc atunci când compania A cumpără compania B

16 Studii şi cercetări economice, numărul1-2 editat de Centrul de informare şi Documentare Economică Bucureşti 2001 pag.78

28

(care devine atunci o parte a lui A). O cumpărare are loc atunci când un grup de investitori

(adesea incluzând managerii existenţi si nu o firmă existentă) cumpără complet o anumită firmă.

Cele mai multe fuziuni se realizează pe bază de înţelegere între două firme, în timp ce

achiziţiile adesea sunt preluări realizate fără acordul firmei achiziţionate. Sunt puţine fuziuni, cele

mai multe tranzacţii sunt de tip achiziţie.

Se disting de obicei trei tipuri de preluări şi de fuzionări: orizontale, verticale şi

conglomerate. Când preluările sau fuzionările au loc între companii care produc produse similare,

ele se numesc orizontale. Preluările sau fuzionările care au loc între companii care sunt implicate

în diferite etape ale unui proces de producţie sunt numite verticale.

Fuzionările verticale pot fi ,,înainte” sau ,,înapoi” (numite şi în amonte, respective, în

aval).

O preluare sau fuziune ,,înainte’’ (în amonte) implică o mişcare spre piaţa în care este

vândut produsul. De exemplu, acest lucru poate avea în vedere achiziţionarea staţiilor de benzină

cu vânzarea cu amănuntul de către companiile de rafinare a petrolului, sau o prelucrare a

cârciumilor de către fabricanţii de bere.

O preluare sau fuziune ,,înapoi”/ (în aval) implică achiziţionarea de către o firmă a altor

firme care o aprovizionează cu intrări – de exemplu, achiziţionarea unei tipografii de către o

editură.

O preluare sau o fuzionare conglomerate are loc între firme între care nu se poate

evidenţia, în mod clar, existenţa unor interese comune în producţie. În măsura în care din

fuzionările conglomerate rezultă costuri mai scăzute, acestea sunt de obicei asociate cu economii

manageriale, de marketing sau financiare sau chiar cu reducerea riscului prin diversificare.

Fuziunea reprezintă o formă de restructurare în economia de piaţă, justificată de interese

comune şi/sau de capacitatea relativ ridicată de absorbţie a unei societăţi fie în scopul creşterii

eficienţei, fie al înlăturării unor potenţiali concurenţi pe piaţă.

Restructurările de tipul fuziunilor sunt generatoare de efecte multiple dintre care:

reducerea blocajului financiar prin stingerea unor datorii reciproce între unităţile care

fuzionează;

mai buna utilizare a capacităţilor de producţie a unor subansamble şi de prelucrare,

renunţându-se la serviciile terţilor;

diminuarea cheltuielilor indirecte prin reducerea personalului de conducere şi auxiliar;

29

creşterea eficienţei economice prin reducerea cheltuielilor cu închirierea utilajelor;

eliminarea decontărilor bancare şi economice la dobândă.17

Cumpărările, fuzionările şi preluările pot fi interpretate ca tranzacţii într-o piaţă legată de

controlul corporaţiilor. Aceasta piaţă, ca oricare alta, are atât cumpărători (aceia care ar

achiziţiona drepturile de a controla o firma), cât şi vânzători (proprietarii curenţi ai acţiunilor

dintr-o firmă). Ca şi pe alte pieţe rezultatul aşteptat este ca proprietăţile cumpărate şi vândute vor

ajunge în mâinile celor care oferă o valoare mai mare. Aceştia vor avea tendinţa să fie aceia care

se pot apropia cel mai mult de obiectivul maximizării profiturilor firmei.

O preluare începe atunci când managementul firmei care achiziţionează face o oferta reala

deţinătorilor acţiunilor de la firma – ţintă. Ofertele reale constau practic în promisiunea de a

achiziţiona acţiuni la un anumit preţ pentru o anumită perioadă limitată de timp, timp în cadrul

căreia firma ce achiziţionează speră să obţină controlul asupra companiei – ţintă. De obicei,

preţurile oferite sunt mai mari decât preţul pieţei la acţiunile disponibile. Preluarea este numită o

preluare ostilă atunci când managementul curent al firmei – ţintă se opune unei astfel de acţiuni.18

3.1.2. Motive urmărite pentru achiziţie

Există mai multe motive pentru care firmele urmăresc realizarea unor strategii de

achiziţie. Printre acestea se pot menţiona: obţinerea unei puteri pe piaţă mai mari în scopul

realizării unor avantaje competitive, depăşirea unor bariere importante la intrarea pe o piaţă şi

creşterea vitezei de intrare pe piaţă. Alte motive includ evitarea costurilor ridicate şi a riscului la

dezvoltare de noi produse, diversificare şi evitarea competiţiei. La realizarea unei achiziţii apar o

serie de probleme care determină succesul sau insuccesul acesteia.: integrarea firmelor;

suprapreţul achiziţiei; costuri ridicate; supraaprecierea sinergiei.

a) realizarea unei mai mari puteri pe piaţă

Multe firme pot avea competenţe performante, dar mărimea lor nu le permite sa-şi

valorifice superior resursele şi capabilităţile. Puterea pe piaţă a unei firme derivă, de obicei, din

mărimea firmei şi din resursele si capabilităţile acesteia, care vor permite firmei să concureze pe

un anumit segment de piaţă. Prin urmare cele mai multe achiziţii au fost concepute pentru a

realiza o mai mare putere pe piaţă, prin cumpărarea unui competitor sau a unei afaceri, într-un

17 Studii şi cercetări economice, numărul1-2 editat de Centrul de informare şi Documentare Economică Bucureşti 2001 pag.9118 Lipsey G. Richard, Chrystal K. Alec, Economia pozitivă, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.355

30

domeniu bine stabilit de firmă, care să permită exercitarea competenţelor performante şi

câştigarea de avantaje competitive prin acapararea pieţei firmei achiziţionate.

Când are loc achiziţia unei firme concurente, ea este denumită ,,achiziţie orizontală’’, iar

când achiziţia are loc într-un domeniu strâns legat de firma cumpărătoare ea este

denumită ,,achiziţie verticală’’. Prin achiziţia orizontală firmele vor câştiga o mai mare parte din

piaţă şi/sau resurse mai mari pentru obţinerea de avantaje competitive şi deci vor avea mai mare

putere pe piaţă faţă de competitorii ei.

b) depăşirea barierelor la intrarea pe piaţă

Barierele de intrare pe piaţă sunt determinate de acei factori asociaţi cu piaţa şi sau cu

firmele care operează curent pe piaţă şi care fac costisitoare şi dificilă intrarea pe piaţă a unei noi

firme. Este foarte dificilă pătrunderea pe acele pieţe unde acţionează competitori mari, puternici

şi cu tradiţie.

Intrarea pe o anumită piaţă presupune, în general, investiţii considerabile în facilităţi de

fabricaţie, pentru promovare şi reclamă, astfel încât, noul fabricant să poată realiza o producţie de

serie mare şi de masă, deci un cost scăzut.

Penetrarea pe o piaţă nouă presupune un sistem eficient de distribuţie pentru a ajunge la

ultimul consumator de pe piaţă.

Loialitatea consumatorilor, faţă de o anumită marcă, este un alt obstacol la intrare pe o

nouă piaţă, un obstacol foarte greu de eliminat.

O cale importantă de a realiza accesul imediat la o piaţă existentă este achiziţia. Chiar

dacă ea este uneori costisitoare se elimină problemele legate de loialitatea consumatorului.

Achiziţiile devin cu atât mai utile cu cât condiţiile de pătrundere pe piaţă vor fi mai dure.

c) reducerea costurilor şi creşterea vitezei de introducere a produselor noi

Foarte adesea dezvoltarea prin forţe proprii de către o firmă de noi produse sau demararea

unei noi afaceri sunt foarte costisitoare şi cer un timp considerabil pentru a obţine profit.

Realizarea prin forţe proprii a unor noi produse devine deosebit de riscantă. Cheltuielile de

dezvoltare şi introducere a unui nou produs pe piaţă pot fi considerabile de aceea managerii

preferă alte metode de pătrundere pe piaţă, mai rapide şi cu riscuri mai mici. În consecinţă,

achiziţionare unei firme existente, chiar dacă este mai costisitoare, conduce la un risc mai mic din

cauză că se merge pe un drum deja bătătorit, iar achiziţia dă posibilitatea unui acces imediat pe

piaţă, cu un volum de vânzări cunoscut şi pentru consumatori cunoscuţi. Profitabilitatea, în cazul

31

unei achiziţii, se poate obţine într-un termen relativ scurt. Pentru a pătrunde pe o piaţă nouă

achiziţiile vor fi cu atât mai probabile cu cât obstacolele la pătrunderea pe piaţă sunt mai mari.

d) reducerea riscurilor la introducerea de produse noi

Dezvoltarea de noi produse sau de noi afaceri, în interiorul unei firme, prezintă câteva

dezavantaje importante.

riscul este foarte mare;

au rate de faliment ridicate;

necesită mult timp până la obţinerea unei profitabilităţi şi a unui cash flow adecvate.

Achiziţiile conduc la rezultate mult mai sigure, previzionate cu o precizie mult mai mare

(firmele achiziţionate au deja experienţa anterioară) eliminând o parte din aceste dezavantaje.

Astfel achiziţiile au devenit un mijloc uzual de evitare a riscului, determinat de investiţiile

în cercetare şi dezvoltarea de noi produse. De fapt, achiziţiile pot devenii un înlocuitor al inovării.

O firmă se poate afla în faţa a două alternative:

să-şi utilizeze resursele puţine pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;

să realizeze o achiziţie.

e) creşterea nivelului de diversificare

Achiziţiile reprezintă una din cele mai uzuale căi de diversificare. O firmă poate lua în

considerare faptul că, este mai uşor să dezvolte noi produse sau noi afaceri prin achiziţii în cadrul

pieţei actule, deoarece managerii acestor firme achiziţionate cunosc şi înţeleg mai bine piaţa cu

produsele ei. De aceea este neobişnuit faptul ca o firmă să dezvolte noi produse sau noi afaceri pe

plan intern, ca mijloc de diversificare a afacerilor ei.

f) evitarea competiţiei

Un număr important de firme, mai ales cele din ţările dezvoltate, utilizează achiziţiile

pentru a reduce dependenţa de acele pieţe unde presiune competitivă este deosebit de mare.

3.1.3. Probleme posibile care apar la achiziţie

Problemele care apar la achiziţia unei firme sunt: integrarea după achiziţie,

supraevaluarea valorii achiziţiei şi a sinergiei şi costuri prea ridicate de finanţare şi organizare a

achiziţiei.

- probleme de integrare a celor două firme.

32

1. îmbinarea celor două culturi organizaţionale diferite;

2. conexiunea a două sisteme financiare şi contabile diferite;

3. conexiunea a două sisteme de control diferite;

- construirea unui sistem de relaţii de muncă eficient mai ales când stilurile manageriale de lucru

sunt diferite;

- rezolvarea problemelor legate de viitorul statut ai managerilor de vârf ai firmei achiziţionate.

- probleme de supraevaluare a firmei achiziţionate.

În cazul în care o firmă nu analizează cu exactitate firma ţintă şi nu are cunoştinţă de

adevărata valoare pe piaţă a acesteia, este posibil ca firma achizitoare să plătească o valoare mult

prea mare pentru firma ţintă. În plus, acţionarii firmei ţintă trebuie convinşi sa-şi vândă acţiunile

lucru ce se poate realiza prin oferirea unei prime de preţ, care se situează frecvent în jurul valorii

de 50%.

Multe dintre achiziţii se realizează cu credite importante. Mai mult firmele sunt încurajate

să ia împrumuturi mari deoarece se crede că datoriile conduc la o anumită disciplină managerială.

Mulţi specialişti din domeniu afirmă că firmele cu datorii mari, respectiv managerii acestor firme,

utilizează corect fondurile împrumutate şi, ca urmare, managerii sunt încurajaţi să utilizeze acest

tip de împrumuturi pentru achiziţii.

O altă problemă importantă pentru realizarea cu succes a unei achiziţii este legată de

supraevaluarea sinergiei rezultată din achiziţii şi beneficiile rezultate din această sinergie. Pentru

a obţine avantaje competitive în urma realizării unei achiziţii o firmă trebuie să realizeze o

anumită sinergie proprie, precum şi anumite competenţe performante, care să nu poată fi imitate

de competitori. Această sinergie proprie se referă la beneficiile rezultate din fuziune şi datorate

unei resurse unice sau capabilităţi, care sunt complementare celor două firme şi care nu sunt

disponibile altor licitatori potenţiali pentru firma ţintă. Din nefericire, sinergia proprie greu de

imitat se întâlneşte destul de rar. Probabil că acest lucru este unul din motivele principale pentru

care achiziţiile asigură foarte rar profiturile mari aşteptate de acţionarii firmelor care realizează

achiziţii.

33

3.1.4 Factorii de influenţă care scad performanţele pe termen lung ale achiziţiilor19

Performanţele achiziţiilor pot fi, în multe cazuri, discutabile. Cercetările arată că

performanţele pe termen lung ale multor achiziţii nu sunt pozitive, datorită unor factori, cum ar fi:

superdiversificarea;

consumul mare de timp şi energie managerială în procesul de achiziţie;

gradul mare de îndatorare;

mărimea firmei

substituirea inovaţiei.

Superdiversificarea

Unul din rezultatele diversificării este că firmele devin adesea prea diversificate, iar

diversificarea exagerată obţinută prin achiziţie conduce la o serie de dificultăţi. Firma achizitoare

devine tot mai dificil de condus în condiţii de eficienţă corespunzătoare. Nivelul de la care o

firmă devine prea diversificată diferă de la un tip de firmă la altul. Acest nivel de diversificare

depinde de tipul de diversificare şi de capacitatea managerială. Există un punct de la care

diversificarea devine prea complexă, iar firma imposibil de condus.

În plus superdiversificarea poate fi însoţită de alte elemente ce pot reduce performanţele

firmei. Managerii de vârf trebuie să pună un accent mai mare pe controlul financiar în

defavoarea controlului strategic în evaluarea performanţelor diviziilor care intră în componenţa

firmei. Accentul acesta mai mare pe control financiar se datorează faptului că managerii de vârf

ai companiei nu cunosc suficient de bine activităţile diviziilor pentru a evalua corect strategiile,

acţiunile şi răspunsurile strategice luate de managerii de divizii. Din această cauză managerii de

divizii pun un accent mai mare pe obiective pe termen scurt decât pe obiectivele strategice pe

termen lung. Astfel ei reduc cheltuielile pentru cercetare – dezvoltare, pentru noi investiţii etc.,

pentru a spori profiturile pe termen scurt. În acest caz se reduc performanţele pe termen lung ale

diviziilor.

Procesul de achiziţie presupune o pregătire minuţioasă şi negocieri îndelungate, de aceea

reclamă consum mare de timp şi energie din partea managerilor.

Când se ia decizia pentru a se realiza o achiziţie viabilă, se impune în prima fază

colectarea datelor şi analiza acestora, proces care nu este realizat de manageri. Însă acestora le

19 Ţuţurea Moise, Mărginean Sorin, Management strategic, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu,1998,pag. 114

34

revine sarcina evaluării şi selectării variantei optime de achiziţie. După ce a fost aleasă varianta

optimă, urmează formularea şi implementarea strategiei de achiziţie. Negocierile cu

reprezentanţii firmei ţintă pot fi îndelungate mai ales dacă achiziţia se realizează pe cale

neamiabilă. Prin urmare, procesul de preluare cere un consum mare de timp şi energie atât pentru

managerii firmei achizitoare cât şi pentru cei ai firmei achiziţionate. Acest proces de achiziţie

distrage atenţia managerilor, astfel că ei neglijează rezolvarea altor probleme importante ale

firmei. În acelaşi timp este posibil ca aceste negocieri să nu ia în considerare alte probleme

potenţiale de integrare care apar după funcţionare.

Creşterea gradului de îndatorare

Multe din firme utilizează într-o măsură importantă creditele în vederea finanţării

activităţii lor. Măsura în care o firmă utilizează creditele se cuantifică cu ajutorul indicatorului

numit grad de îndatorare, el fiind definit de raportul dintre datoriile totale – pe termen lung,

mediu şi scurt – şi capitalul propriu format din capital social (acţiuni emise) şi rezerve. Aceste

credite pot constitui un element valoros necesar extinderii activităţii firmei care să asigure în

acest fel recuperarea capitalului investit. Nu întotdeauna utilizarea în măsură mare a creditelor

duce la rezultate pozitive. Utilizarea lor defectuoasă a dus unele firme la faliment. Cauzele

falimentului se datorează:

creşterii gradului de îndatorare peste o anumită limită;

costului prea mare al creditului(dobânzi);

reducerii flexibilităţii manageriale rezultate dintr-un grad prea mare de îndatorare.

Totuşi firmele sunt nevoite sa utilizeze împrumuturi considerabile, chiar şi atunci când

costurile datoriei sunt ridicate. Situaţiile reale arată resursele firmei ca fiind limitate, iar dacă

plăţile efectuate pentru plata dobânzilor şi a datoriei sunt mari, atunci nu se pot realiza investiţii

pentru dezvoltarea sau achiziţionarea altor afaceri. În asemenea situaţii, când firma are datorii

mari pe termen mediu şi scurt, managerii se orientează către acele investiţii cu plăţi pe termen

lung, ca de exemplu pentru cercetare – dezvoltare şi dotare cu echipament. În ambele situaţi,

aceste investiţii vor asigura firmei competitivitate pe termen lung. Aşadar utilizarea creditelor are

atâtea efecte pozitive cât şi negative

Creşterea mărimii firmei

Cele mai multe achiziţii conduc la creşterea mărimii firmei, excepţie făcând cazurile când

firma achizitoare vinde active egale sau mai mari decât mărimea firmei achiziţionate.

35

Teoretic, creşterea mărimii firmei trebuie să permită acesteia să realizeze producţii de

serie mare şi de masă, deci să realizeze activităţi de producţie sau servicii mai eficiente. Creşterea

mărimii firmei trebuie să favorizeze şi activitatea de cercetare, dezvoltare în acest fel firmele mari

ar trebui să producă mai multe inovaţii.

În realitate s-a dovedit că o creştere a mărimii firmei conduce la eficienţă numai atunci

când firmele nu sunt prea mari. După ce s-a ajuns la o anumită mărime a firmei apar o serie de

probleme care nu mai justifică avantajele obţinute, firma fiind din ce în ce mai greu de condus. O

firmă mare cu multe nivele de conducere poate avea probleme în procesul de dezvoltare şi

implementare a inovaţiilor.

O altă problemă care apare la firmele de dimensiuni mari este controlul de natură

birocratică. Acest tip de control se bazează pe o formalizare înaltă (reguli, proceduri, metode) a

administrării, supravegherii şi controlului destinată să asigure coerenţa necesară a deciziilor şi a

acţiunilor luate între unităţile de afaceri. Aceste reguli şi proceduri pot fi benefice pentru firmă,

însă, de multe ori ele reduc spiritul creativ al managerilor, comportamentul acestora devenind

prea rigid.

Datorită problemelor care apar legate de mărimea prea mare a firmelor, tendinţa actuală

este de reducere a mărimii acestora, în scopul creşterii eficienţei lor. Această reducere a mărimii

unei firme va determina micşorarea numărului de angajaţi şi a nivelelor de conducere, cele mai

afectate fiind nivelele de mijloc ale conducerii.

Achiziţia utilizată ca înlocuitor al inovaţiei

În afară de cazul când produsele (bunurile sau serviciile) se găsesc în faza de maturitate şi

care cer, în acest caz, mai puţine cheltuieli de inovare pentru a se menţine competitive,

competitorii vor obţine avantaje asupra firmelor care se bazează mai mult pe strategii de creştere,

prin achiziţie, decât pe inovare.

Multe firme, care utilizează o strategie de achiziţii, folosesc aceste achiziţii ca un

înlocuitor al cercetării – dezvoltării (inovării) proprii. Unele firme care se situează pe pieţe cu

competitori puternici, pot pierde avantajele competitive alte pieţe sigure şi atunci, ca rezultat,

caută să achiziţioneze firme care activează deja pe aceste pieţe sigure.

3.1.5. Eficienţa achiziţiilor20

20 Ţuţurea Moise, Mărginean Sorin, Management strategic, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu,1998,pag. 120

36

În practică s-a demonstrat că strategiile de achiziţie rar conduc la răsturnări pozitive

pentru acţionarii firmei achizitoare. Totuşi, o strategie de achiziţie poate avea şi rezultate pozitive

dacă procesului de achiziţie i se acordă o atenţie deosebită, cu luarea în considerare a tuturor

problemelor care apar în cadrul acestui proces. Cercetările recente au identificat câteva probleme

importante care trebuiesc luate în considerare în vederea realizării unei achiziţii de succes.

Firmele care realizează achiziţii obţin acest lucru după o selecţie atentă a firmei ţintă,

selecţie efectuată cu grijă. Acest lucru presupune alegerea celor mai potrivite firme pentru a

obţine o strategie adecvată şi a se evita supraevaluarea firmei achiziţionate.

Un alt element de succes, se referă la efectuarea unei preselecţii a firmei ţintă, prin

stabilirea unei relaţii de cooperare înainte de achiziţie (de exemplu prin joint-venture sau prin

alianţe strategice).

În multe situaţii cele două firme – achizitoare şi ţintă – se confruntă cu probleme

financiare dificile. Aceste probleme pot fi sub formă de cash şi/sau capacitate de plată. Firma

rezultată din fuziune trebuie să se menţină pe linia de plutire chiar dacă s-a realizat o îndatorare

considerabilă în vederea achiziţiei. Creditele substanţiale utilizate pentru achiziţie pot fi reduse

rapid prin vânzarea unor active ale firmei achiziţionate sau a unor unităţi de afaceri (sau active)

cu performanţe slabe ale firmei achizitoare. Cel mai adesea aceste active vândute nu sunt

complementare celor două firme deci firma rezultată din fuzionare se poate dispersa de ele. În

concluzie, în foarte multe cazuri, creditele nu împiedică realizarea de investiţii pe termen lung

prin achiziţie dacă există discernământ, înţelepciune şi flexibilitate în manevrarea cash-flow-ului

pentru plata datoriilor.

Achiziţiile de succes s-au realizat, în cele mai multe cazuri, cu acele firmă ţintă care au

resurse şi active complementare pentru firma achizitoare. În acest caz, integrarea cu succes a

celor două firme a condus la realizarea sinergiei şi la obţinerea unor capacităţi favorabile, cu

efecte pozitive în obţinerea competitivităţii strategice. În general firma achizitoare îşi menţine

afacerile ei de bază, pe care le conectează la cele ale firmei ţintă, activele şi resursele acesteia din

urmă fiind complementare cu acele ale firmei achizitoare.

În condiţiile globalizării, o modalitate de pătrundere pe pieţele internaţionale o reprezintă

achiziţiile de succes pe pieţele din afara graniţelor ţării: acest lucru presupune obţinerea unor

37

efecte pozitive multiple determinate de inovaţia continuă, apropierea de pieţe şi asigurarea

performanţei optime.

O altă caracteristică a firmelor care realizează achiziţii eficiente este dată de accentul pus

pe inovare şi pe investiţii în cercetare-dezvoltare, ca o componentă principală a strategiei lor

generale. O asemenea strategie va asigura obţinerea de avantaje competitive pe piaţă.

Pentru a asigura achiziţii de succes sunt necesare alte două elemente. Flexibilitatea şi

capacitatea de adaptare, un accent deosebit fiind pus pe preluarea amiabilă. Când cele două firme,

achizitoare şi ţintă, au experienţă în managementul schimbării, ele vor avea o capacitate mai mare

de a adapta capabilităţile lor la schimbările noi din mediul organizaţional. Integrarea celor două

firme va fi astfel mai uşoară: acest lucru fiind cu atât mai important cu cât culturile lor

organizaţionale sunt mai diferite. Dacă achiziţia se realizează pe cale amiabilă şi cele două parţi

vor conlucra pentru a realiza o integrare cât mai bună, cele două firme obţinând astfel sinergia

necesară unui succes în viitor. Dacă, preluarea se realizează cu ostilitate şi echipele manageriale

ale celor două firme nu vor conlucra, atunci este posibil ca o parte din personalul cheie de

conducere al firmei achiziţionate să părăsească organizaţia sau cei care rămân să opună rezistenţă

în realizarea schimbărilor necesare pentru integrarea celor două firme şi crearea sinergiei

necesare pentru succes.

3.2 Strategii de restructurare

După anul 1991, guvernele au început să se implice direct în procesul de restructurare,

criteriul de referinţă prioritar devenind performanţele întreprinderii, dar s-au păstrat preocupările

pentru promovarea structurilor concurenţiale de piaţă. În practică s-au dovedit dificil de selectat

indicatorii care definesc performanţele şi s-a constatat că nivelul realizat al acestora este puternic

influenţat de nivelul distorsionat al preţurilor care reflectă mai curând puterea de monopol a unor

producători decât structura concurenţială a pieţei. S-a mai constatat că situaţia financiară a

întreprinderilor exprimată prin nivelul profiturilor, nu poate servi drept indiciu relevant al

viabilităţii lor în special pe termen lung prin faptul că aprecierea întreprinderilor ca viabile numai

după performanţele financiare bune realizate la un moment dat nu este concludentă în procesul de

restructurare, întrucât poate ascunde o serie de neajunsuri importante precum: insuficienţa

capitalului, surplusul de forţe de muncă, lipsa unor strategii de dezvoltare, tehnici şi echipamente

învechite, etc. Aceste neajunsuri neremediate prin acţiuni de restructurare vor afecta

38

competitivitatea întreprinderilor în cadrul unor structuri concurenţiale de piaţă, în special faţă de

firmele străine.21

Restructurarea se referă la schimbări efectuate în zona unităţilor de afaceri ale firmei

şi/sau în zona financiară a acestora.

Măsurile de restructurare sunt efectuate de numeroase firme din întreaga lume. Cauzele

principale ale restructurării sunt determinate de obţinerea de performanţe scăzute şi de

superdiversificare. Restructurarea poate avea ca obiect reducerea numărului de personal şi/sau a

numărului unităţilor de afaceri, creşterea gradului de specializare sau cumpărarea în totalitate a

unei firme grevate de datorii.

Reducerea numărului de angajaţi şi/sau a numărului de unităţi de afaceri ale firmei

Disponibilizarea de personal reprezintă una dintre cele mai uzuale măsuri de restructurare.

Această disponibilizare poate fi însoţită şi de reducerea numărului unităţilor de afaceri, care poate

schimba sau nu compoziţia portofoliului de afaceri al unei firme. Acest tip de măsuri urmăresc, în

principal, reducerea cheltuielilor firmei, şi îmbunătăţirea productivităţii muncii, în scopul

obţinerii de avantaje competitive. În cazul reducerii numărului de personal, cele mai multe firme

acordă salariaţilor disponibilizaţi plăţi compensatorii. Foarte mulţi angajaţi profită de aceste plăţi

compensatorii şi părăsesc firma, ei reuşind să găsească alte oportunităţi oferite de piaţa forţei de

muncă.

Creşterea gradului de specializare al firmei

Această măsură are în vedere eliminarea acelor afaceri care nu au legătură cu afacerile de

bază ale firmei. Adesea, astfel de măsuri conduc la reducerea mărimii firmei. În acest caz

angajaţii cheie trebuie să rămână în firmă, în caz contrar firma îşi reduce din competenţele ei

performante.

Reducerea diversităţii firmei prin creşterea gradului de specializare al acesteia, creează

condiţii pentru mărirea eficienţei procesului de conducere. Acest lucru este posibil deoarece firma

devine mai puţin diversificată, iar echipa managerială se poate concentra cu eficienţă sporită

asupra afacerilor ai de bază.

Cumpărarea unei firme grevată de datorii

Acestei strategii denumită ,,Leveraged Buyout’’ (LBO), a început să i se acorde o tot mai

mare importanţă, fiind o acţiune de restructurare prin care managerii unei firme sau a unui grup

21 Dan Vasile, coord., Strategii şi structuri industriale competitive, Editura All, Bucureşti, 1997, pagina 118

39

de persoane cumpără toate acţiunile altei firme, puternic grevată de datorii. Firma este cumpărată

de câţiva proprietari prin utilizarea unor credite considerabile, iar acţiunile nu sunt comercializate

prin ofertă publică. Această formă de restructurare se consideră a fi ca o formă de asociere în

viitor.

Uneori, după cumpărare, noii proprietari vând o parte importantă din active în scopul

creşterii gradului de specializare al firmei sau pentru a acoperi o parte a datoriilor. Frecvent noii

proprietari cresc eficienţa firmei pentru ca mai apoi să o vândă într-o perioadă de cinci până la

opt ani.

Acest tip de restructurare, ce constituie o cale importantă de restructurare financiară a

firmelor, prezintă şi câteva dezavantaje. Primul dintre acestea constă în faptul că are loc creşterea

riscului financiar al firmei ca urmare multe dau faliment din cauza datoriilor mari.

Cercetările arată că strategia LBO poate fi aplicată cu cel mai mare succes în cazul

firmelor mature, cu o relativă ineficienţă şi care nu necesită investiţii mari în cercetare-dezvoltare

sau în alte activităţi necesare pentru menţinerea competitivităţii strategice.

În funcţie de caracterul general al restructurării se pot distinge două mari tipuri şi anume:

organizatorico-financiară, care cuprinde: asocierea cu participaţiune la societăţi

producătoare de bunuri şi servicii complementare; integrare sau asocierea cu furnizorii de

materii prime semifabricate, energie şi combustibil sau cu unităţi de desfacere şi bancare;

asocierea cu firme străine; asigurarea unor reţele proprii de magazine în ţară şi în

străinătate; etc

tehnologică, în care se include: perfecţionări şi înnoiri, ale tehnologiilor şi produselor de

fabricaţie pentru îmbogăţirea sortimentelor, în concordanţă cu cerinţele de schimbare ale

pieţei; dezvoltarea unor centre uzinale proprii de cercetare; informatizarea proceselor şi

activităţilor.22

Rezultatele obţinute prin restructurare

În cele mai multe cazuri obiectivul principal în restructurarea unei firme este să câştige

sau să recâştige controlul strategic al operaţiunii firmei. Acest lucru se realizează prin

specializare şi prin reorientarea firmei spre afacerile ei de bază. În acest caz managerii de vârf pot

controla mai bine acţiunile strategice, din cauză că acestea sunt în număr mai mic, de diversitate

mai mică şi pentru că sunt mai bine cunoscute de manageri. Punând un accent mai mare pe

22 Studii şi cercetări economice, numărul1-2 editat de Centrul de informare şi Documentare Economică Bucureşti 2001 pag.84

40

evaluarea strategică decât pe controlul financiar, firmele care adoptă asemene strategii de

restructurare obţin în general performanţe înalte şi realizează competitivitatea strategică pe

termen lung.

În timp ce, cele mai multe restructurări vizează reducerea nivelului de diversificare, există

totuşi şi firme, nu foarte multe la număr, care urmează calea inversă (a diversificării) şi obţin

chiar performanţe superioare. Ele pot obţine aceste rezultate bune daca se concentrează pe

industrii mature şi cu nivel tehnologic scăzut şi care pot fi conduse utilizând ca instrument de

lucru, un control financiar sever, opus controlului strategic. Firmele care adoptă această strategie

îşi modifică în mod continuu portofoliul lor de afaceri modificând continuu nivelul lor de

diversificare; achiziţionează afaceri neperformante, le aduc la un nivel de performanţă acceptabil

bazându-se pe un control financiar foarte sever ca apoi pe unele să le menţină, iar pe altele să le

revândă obţinând un anumit profit.23

Preluările asigură o disciplină utilă care ajută ca managerii să fie împiedicaţi să acţioneze

în moduri care să conducă, mai devreme sau mai târziu, la situaţii care să nu permită atingerea

obiectivului de maximizare.

Fiecare nouă dispută survenită în procesele de preluare şi fuzionare ajută la descoperirea

de noi izvoare. Pe măsură ce tehnologia se schimbă, se înregistrează tot mai pregnant mutaţii în

avantajele de scală şi scop care rezultă din schimburile tehnologiilor de producţie, ale cererii de

piaţă sau a limitelor de piaţă. Pentru a face faţă noilor circumstanţe, adesea sunt necesare noi

forme de organizare şi care sunt efectuate uneori prin fuziuni, preluări şi cumpărări (şi uneori

chiar prin reducerea dimensiunilor firmei). Când firmele reacţionează la astfel de circumstanţe,

aflate într-o rapidă schimbare, ele trebuie să înveţe din experienţa. Nu este surprinzător că, deşi

de obicei oameni acţionează în sensul corect, unii fac totuşi şi greşeli. În particular, o mişcare de

fuziune poate merge prea departe, astfel încât, prin fuzionările, preluările sau cumpărările care

conduc la o creştere a profitului, există şi unele care au efect o reducere a profiturilor. De-a

lungul timpului, cele care înregistrează un succes vor fi consolidate, iar cele care duc la eşec vor

fi treptat abandonate.

Acest tip de reacţie este specific pentru ceea ce aşteaptă oamenii, în general, într-o lume

caracterizată de o dinamică rapidă şi de o permanentizare a schimbării, lumea în care oamenii

trebuie să înveţe prin propria lor experienţă să găsească răspunsuri adecvate. Se face astfel o

23 Ţuţurea Moise, Mărginean Sorin – Management strategic, Editura Universităţii ,,Lucian Blaga’’ din Sibiu 1998 pag.111-127

41

apreciere a oricărui val curent de fuzionări, cumpărări sau preluări, apreciere care uneori se

dovedeşte dificilă. Aceste aprecieri succesive continuă până când întregul proces este completat.

Înainte de acest fapt este dificil să se facă o distincţie clară între anumite eşecuri, unele dintre

acestea putând părea chiar spectaculoase. Aceste eşecuri atrag atenţia însa asupra unor posibile

probleme care se pot ivi şi care se constituie într-o parte inevitabilă a procesului de învăţare, care

se află în spatele valului. În absenţa unor evidenţe certe, clare şi solide, care să dovedească că un

anumit val de prelucrări a condus la o scădere a eficienţei, majoritatea economiştilor ar pleda

probabil pentru o intervenţie guvernamentală mai puţin semnificativă şi pentru a lăsa piaţa pentru

controlul corporaţiilor să funcţioneze liber. Unii analişti consideră însă că ameninţările preluării

le oferă managerilor un timp destul de scurt în care se pot concentra asupra deciziilor cu privire la

investiţii. Acest fapt este cunoscut sub denumirea generică de determinism pe termen scurt, dar,

din nou, nu există nici o dovadă certă a manifestării sale în plan concret.24

3.3. Modele ale strategiei de cooperare

Un model interesant de ierarhizare a relaţiilor de cooperare dintre firme este propus de

Ben Bensaou care analizează următoarele tipuri de relaţii: relaţii comerciale între firme

caracterizate de echilibrul cererii şi ofertei, relaţii pentru care raportul de putere este în favoarea

furnizorului (,,buyer captive’’), parteneriat strategic şi relaţii pentru care raportul de putere este în

favoarea cumpărătorului (,,supplier captive’’).

Relaţiile comerciale dintre firme sunt caracteristice valorificării produselor standard, care

încorporează tehnologii simple, aflate în etapa de maturitate corespunzător ciclului de viaţă al

produsului şi care necesitã eforturi de concepere şi proiectare reduse din partea furnizorilor. La

nivelul pieţei aceste relaţii apar în situaţia existenţei unei cereri stabile, a unei pieţe competitive

cu mulţi furnizori activi. Furnizorii nu deţin tehnologii proprii, nu au putere de negociere, dar îşi

pot modifica procesul de producţie în condiţii de eficienţă economică costurile, corespunzătoare

fiind relativ reduse.

Relaţiile la care raportul de putere este în favoarea furnizorului (,,buyer captive,,) sunt

caracteristice comercializării produselor complexe, care încorporează o tehnologie cunoscutã şi

stabilă, beneficiind de mici inovaţii sau îmbunătăţiri ale produsului. Piaţa corespunzătoare acestui

24 Lipsey G. Richard, Chrystal K. Alec, Economia pozitivă, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.356

42

tip de relaţii prezintă o cerere stabilă cu creştere limitată şi este dominatã de un număr mic de

furnizori. Furnizorii au putere pe piaţă şi deţin tehnologii proprii. În cadrul acestui tip de relaţii,

furnizorii pot influenţa prin managementul şi prin tehnologia lor comportamentul consumatorilor.

Relaţiile de parteneriat sunt caracteristice produselor cu un grad înalt de inovare, realizate

cu tehnologii complexe care necesitã cheltuieli importante şi prezintă un risc ridicat. Aceste

relaţii apar în cazul unei pieţe foarte competitive aflată în expansiune, care prezintă o cerere

ridicatã. Existã mulţi furnizorii care deţin tehnologii şi laboratoare de cercetare-dezvoltare

proprii.

Relaţiile la care raportul de putere este în favoarea cumpărătorilor apar în cazul unor

produse complexe bazate pe tehnologii noi, dezvoltate doar de câtre furnizorii strict specializaţi.

Piaţa este foarte competitivã, cu o dinamicã accentuatã, necesitând investiţii importante de capital

din partea firmelor producătoare

Din punctul de vedere al raporturilor manageriale cele patru tipuri de relaţii prezintă

caracteristici diferite.

Relaţiile comerciale prezint următoarele caracteristici:

- o mare parte din schimbul de informaţii între firme are loc în momentul negocierii şi încheierii

contractelor;

- schimbul de informaţii între firme este limitat;

- furnizorii produc componente conform specificaţiilor clienţilor nefiind implicaţi în proiectarea

componentelor;

- încrederea mutuala dintre parteneri este redusã;

- nu sunt luate mãsuri pentru extinderea cooperării.

Relaţiile la care raportul de putere este în favoarea furnizorului sunt caracterizate de:

- un schimb detaliat de informaţii între furnizor şi cumpărător;

- numeroase vizite ale cumpărătorului la furnizor;

- încredere mutualã redusã între parteneri.

Parteneriatul strategic presupune:

- existenţa unor relaţii foarte apropiate intre firme;

- utilizarea unei game variate de metode pentru schimbul de informaţii (de ex.: rapoartele sau

transferul electronic al rezultatelor);

- contacte personale între partenerii de afaceri;

43

- un nivel ridicat al interdependenţelor atât din punct de vedere economic cât şi tehnic;

- un climat social bazat pe încrederea între parteneri precum şi pe eforturile continue în direcţia

cooperării.

Relaţiile la care raportul de putere este în favoarea cumpărătorului sunt caracterizate de:

- un schimb redus de informaţii între furnizor şi cumpărător;

- întâlniri puţine, bazate cu precădere pe deplasarea furnizorului la cumpărător;

- existenţa unui climat de încredere între parteneri;

- un grad de cooperare redus.

Un alt model interesant de analizã a alianţelor strategice a fost propus de o echipă de

cercetători P. Lorange, J. Roos şi P.S. Bronn Autorii studiului au realizat un model pe baza a

douã dimensiuni şi anume importanţa strategicã a afacerii pentru firma şi poziţia deţinută de

afacere pe scara competitivităţii.

Firma aflată în poziţia de ,,apărător activ’’ caută să încheie o alianţă strategică pentru

afacerile ,,vitale’’ care să-i asigure păstrarea poziţiei de lider. Obiectivul acestei strategii constã

în menţinerea poziţiei de lider a firmei prin însuşirea de noi procedee, prin pătrunderea pe noi

pieţe, prin dezvoltarea de noi tehnologii sau prin obţinerea unor noi avantaje competitive.

Strategia ,,prinde din urmă’’ presupune încheierea unei alianţe strategice pentru a

participa la anumite afaceri ,,vitale’’ într-un domeniu în care firma nu deţine o poziţie de leader.

Firmele din zona ,,menţine poziţia’’ apelează la alianţe strategice pentru a-şi menţine

poziţia atinsă la un moment dat. Aceasta strategie poate apărea în cazul în care firma deţine o

poziţie de lider într-un anumit domeniu, dar numai pentru un produs secundar din cadrul

portfoliului firmei.

Firmele din zona ,,restructurare’’ încheie alianţe în vederea restructurării şi revitalizării

unei afaceri. De obicei, în final unul dintre parteneri preia integral afacerea.

Evaluarea alianţelor strategice

Specialiştii firmei de consultanţã McKinsey au cercetat o serie de alianţe strategice

încheiate de către marile corporaţii multinaţionale şi au constatat că jumătate dintre acestea au

fost profitabile pentru toţi partenerii, iar o treime n-au adus beneficii nici unui participant la

alianţă. Interesant este faptul cã aceleaşi procente se menţin şi în cazul achiziţiilor de firme de

către corporaţiile multinaţionale.

44

Firma McKinsey a identificat cinci principii comune tuturor alianţelor încheiate între

corporaţiile multinaţionale:

- alianţele sunt profitabile în cazul în care se doreşte pătrunderea pe noi pieţe sau în domenii

înrudite anumitor activităţii de bazã ale firmei;

- alianţele dintre companii puternice şi companii slabe rareori sunt profitabile;

- alianţele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de aşteptările

iniţiale;

- alianţele în care capitalul este împărţit în mod egal între parteneri au mai multe şanse de succes

decât cele corespunzătoare unor raporturi inegale între parteneri;

- mai mult de trei sferturi dintre alianţele care se ,,dizolvă’’ au ca motiv achiziţionarea uneia

dintre părţi de către cealaltă.

Trebuie remarcat faptul că o formulă de succes general valabilă pentru o alianţă strategică

probabil nu va fi găsită. Cu toate acestea sunt studii care au descoperit o serie de elemente care

ajutã la încheierea unei alianţe strategice.

Alianţele strategice între un partener puternic şi unul slab sunt doar în cazuri izolate

eficiente. De obicei partenerul slab reprezintă o povară pentru menţinerea competitivităţii

parteneriatului.

Un parteneriat de succes trebuie să prezinte autonomie şi flexibilitate. Autonomia

presupune că alianţa strategică deţine o echipă managerială proprie, deci un corp de directori

propriu alianţei, măsură care contribuie la eficientizarea procesului decizional, permiţând

soluţionarea rapidã a eventualelor conflicte care pot apărea. Flexibilitatea apare necesarã în

condiţiile unui mediu dinamic, când este necesarã adaptarea rapidã la modificările mediului.

Egalitatea referitoare la raportul de putere de exemplu 50%-50% în cazul unei alianţe

strategice la care participã doi parteneri motivează şi impulsionează egal partenerii; constituind

de cele mai multe ori cea mai eficientă formă de participare.25

Bibliografie

25 Pricop Mihai, Tanţău Adrian, Globalizarea şi strategia firmei, Editura Eficient Bucureşti 2001 pag.137-141

45

1. Bâgu C, Deac V, Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 20002. Bărbulescu C., Pilotajul performant al întreprinderii: Proiectare şi funcţionare,

Editura Economică, Bucureşti, 20003. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti,

19994. Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti,

20025. Ciobanu I., Management strategic, Editura. Polirom, Iaşi, 1998, pg. 79;6. Dinu E, Strategia firmei. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 20007. Drucker P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti 19988. Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 19899. Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti,

200010. Fitz Roy P., Hulbert J., Strategic Management, Creating Value in Turbulent Times,

200511. Macmillan H., Tampoe M., Strategic management, Oxford University Press, 200012. Bouriaud L., Nichiforel L., Nastase, C., Dragoi S., Padureanu L., Borlea F., 2004.

Romania. Country Report for the Phase 1 of the COST Action E30 “Economic integration of urban consumers’ demand and rural forestry production”.http://www.joensuu.fi/coste30/country_rep.html. 50 p.

13. Nastase Carmen, Economie concurenţială – vector al economiei moderne de piaţă, Editura Ddactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006

14. Nica P, Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 199415. Nicolescu O (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,

199816. Nicolescu O. (coord), Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei,

Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economică, Bucureşti, 200417. Porter M.E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 200018. Yvan Allaire, Fîrşirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri,

Editura Economică, Bucureşti, 1998

46