bucuria de a fi propriul tau stapan, eric berne

7/29/2019 Bucuria de a Fi Propriul Tau Stapan, Eric Berne

1/64

DAN VOICULESCU

Bucuria de a fi

propriul tu stpn


2/64


3/64

Bucuria de a f i propriul tu stpn

Binele general depinde de msura n care

oamenii acioneaz n propriul lor interes

Dan Voiculescu

Cele ce urmeaz se adreseaz romnului care vrea s-i ia soarta

n propriile mini, s nu mai depind de un angajator, s-i lanseze

propria afacere, s devin propriul su stpn. Nu e o decizie uoar,

presupune mult munc, mult iniiativ i o doz de risc calculat, dar

odat luat poate aduce mari satisfacii.

Din experiena mea, ofer brbatului sau femeii ce se afl n

aceast situaie sfaturile de mai jos. Ele se structureaz n dou pri:

un ghid comportamental i un ghid profesional.


4/64


5/64

5

Cuprins

Cum s munceti pentru succes? ............................................................................... 71. Drumul spre succes: fii deschis, asum-i riscuri! ......................................... 7

2. Alegerea unui mentor .................................................................................................. 8

3. Fii performer, nu workaholic!.................................................................................... 9

Cum s-i promovezi ideile? ....................................................................................... 11

1. Persuasiune ...................................................................................................................... 11

2. Secretele puterii de persuasiune ........................................................................ 12a. Trei elemente care contribuie la ctigarea

ncrederii partenerilor ti ................................................................................... 13

b. Cteva sfaturi pe care trebuie s le urmezi

pentru a reui s-i ndupleci eful ........................................................... 14

3. Reuita unei conversaii n condiii de tensiune ........................................ 15

4. Cum s controlezi eficiena unei conversaii ............................................... 17

a. Atitudini pentru eficiena unei conversaii ............................................. 17

b. Atitudini contra eficienei unei conversaii ............................................ 185. Ctigarea unui consens n edine................................................................... 18

Cum s devii un bun negociator? .......................................................................... 20

1. Cum s negociezi cu succes? .............................................................................. 20

2. Recomandri pentru o negociere dificil ...................................................... 20

3. Negociere n condiii de birocraie .................................................................... 21

4. Cnd negociezi cu o persoan de tipul tie tot....................................... 22

5. Calitile unui negociator talentat ..................................................................... 22

a. Pune ntrebrile potrivite ................................................................................... 23

b. Ce tipuri de ntrebri punem? ....................................................................... 24

6. Managementul unui business meeting ....................................................... 25

Cum s devii un lider? .......................................................................................................27

1. Management ................................................................................................................... 27

2. Schi de portret pentru un lider ....................................................................... 28


6/64

6

a. 10 principii de comportament

ale conductorului eficient ............................................................................... 29

b. 10 principii de comportament

ale conductorului ineficient .......................................................................... 303. Cum se nvinge birocraia? .................................................................................... 31

4. Cum se realizeaz feedback-ul? .......................................................................... 32

5. Relaii publice.................................................................................................................. 33

6. Rezolvarea problemelor morale .......................................................................... 33

7. Reguli pentru o firm mai eficient................................................................... 34

8. Cum s iei o decizie dur? ..................................................................................... 36

9. Cum s reorganizezi o echip? ........................................................................... 36

Cum s aci un plan de aaceri? ............................................................................... 39


7/64

7

A. Ghidul comportamental, sau

CUM S MUNCETI PENTRU SUCCES?

Drumul spre succes: fi deschis, asum-i riscuri!

Fr s-i asumi unele riscuri nu vei reui niciodat s faciceva deosebit. Succesul profesional depinde de puterea de concentrare

asupra urmtoarelor dou elemente: cum s procedezi pentrua nu da gre i cum s reueti.

Cei care greesc de prea multe ori sufer de ase forme defric: de eec, de succes, de respingere, de interlocutor, de forafizic i de nesigurana de sine.

Colaborarea cu o persoan diferit poate contribui lanvarea unor lucruri noi.

Fii ct mai activ, oamenii i pierd serviciul din cauzaatitudinii lor pasive, indiferenei cu care i fac treburile. Acestmotiv de concediere este mai frecvent dect toate celelalte laun loc.

Mulumii n public tuturor acelora care v ajut. Nu este suficient s faci un lucru bine. Trebuie s fii convins

c merit s-l faci. Folosii preponderent propria ierarhie de valori, pentru a

determina ce este ntr-adevr important pentru dumneavoastr.Punei-v ntrebri de genul: Dac a mai avea numai ase lunide trit, care ar fi prioritile?


8/64

8

Contientizai modul n care munca dumneavoastrcontribuie la realizarea unui scop general. De exemplu, n cazul

n care v ocupai de promovarea unui produs imaginai-v

cum, din vnzrile acestui produs, vor beneficia att cei care-lcumpr ct i cei care l produc i l comercializeaz.

Respectai importana muncii dumneavoastr. Luptai-vpentru performan. Rezervai-v, din cnd n cnd, momentede analiz a ceea ce ai realizat deja.

Gsii motive de satisfacie n activitatea dumneavoastr,refuznd s devenii obsedat de rezultate. Este de preferat s v

lsai treptat absorbit de activitate. Numai o implicare com-plet poate pune n valoare calitile conferite de experien.

Evitai s depindei de prerea altora asupra activitiidumneavoastr. Dezvoltai un set de valori proprii. Atunci cnd

ncercai s obinei mereu aprobarea celor din jur, le conferiiacestora o putere enorm asupra dumneavoastr.

Dar, atenie! Nu trebuie s exagerai, devenind refractar la

sugestiile altora, pentru c aceasta ar determina o rigiditateduntoare.

ncercai s devenii o persoan hotrt, care se concen-treaz asupra rezolvrii problemelor. n caz contrar, v veiexpune eecului ori de cte ori apar complicaii. Acceptai curealism faptul c putei pierde. Teama de eec este un puternicfactor de stres i apoi, problemele cu adevrat importante nu

au aproape niciodat rezolvri facile.

Alegerea unui mentor

Alegei un mentor care s dein relaii puternice cu ceicare v pot ajuta.

Adresai-v unei persoane care v apreciaz realizrile.

Nu ezitai s v adresai cuiva care pare inabordabil. ansa


9/64

9

este de partea dumneavoastr ntruct nimeni altcineva nain-te nu l-a mai solicitat

ncepei prin a-i cere potenialului mentor un sfat la o pro-

blem simpl. Apoi solicitai-i un sfat n legtur cu preocupa-rea major a departamentului dumneavoastr.

Ajutai-l s se simt bine n compania dumneavoastr n-cercnd s nu forai conversaia de la prima ntlnire.

Dup ce ai stabilit o anumit relaie, solicitai ajutorul ntr-oproblem serioas, ceva de care depinde, ntr-adevr, carieradumneavoastr. Dac ai ales persoana potrivit, vei primi sfa-

turi care v vor ajuta s obinei mai repede ceea ce dorii.

Fii perormer, nu workaholic!

Dac serviciul, munca au devenit pentru dumneavoastrtotul; dac v-au fcut s uitai de familie, prieteni, de micile

plceri ale cminului - deci dac ai devenit ceea ce americaniidenumesc workaholic - citii cu atenie care sunt difereneledintre un work-aholic i un mare performer.

Workaholic-ul, adesea, urc rapid n ierarhia profesional.Dar, n ultim instan, risc s eueze tocmai datorit munciiprelungite, scufundrii n detaliile i gndurile provocate

de descifrarea caracterului simbolurilor i evenimentelor.Performerul lucreaz i el multe ore, dar face acest lucru cuplcere, pasiune i detaare.

Workaholic-ul este motivat de teama de eec. Performeruleste motivat de considerente personale i de pasiune.

Workaholic-ul pare cstorit cu slujba sa i i considermunca epuizant i nociv. Performerul se bucur de momen-

tele de relaxare i reflecie. El privete pauzele i vacanele ca


10/64

10

pe momente de stimulare a creativitii. Oricum, performerullipsete de la birou mult mai mult dect un workaholic.

Workaholic-ul are tendina de a-i distruge familia i relaiile

de munc prin ignorarea lor; de asemenea, el i neglijeaz iviaa personal. Performerul cultiv cu grij i relaiile familialei cele de prietenie.


11/64

11

CUM S-I PROMOVEZI IDEILE?

Persuasiune

Dac vrei s influenai oamenii trebuie s aflai cumncearc ei s i influeneze pe ceilali. Pentru aceasta trebuie sle ascultai cu atenie cuvintele i frazele pe care le folosesc.

Iat mai jos cele ase stiluri identificate

de specialiti n domeniu:

POVESTITORII

Cuvinte: explic; evident; logic; fapte; date.Expresii: Las-m s-i spun; Faptele arat.Pentru a-i influena folosii cifre i date statistice care s

susin propunerea dumneavoastr.

AUTORITARII

Cuvinte: autoritate; cerin; rsplat; necesitate.Expresii: O s fac acest lucru dac i tu o s faci...; Ateptm

s obinem.Pentru a-i influena vorbii-le despre recompense i

stimulente.ISCODITORII

Expresii: Greeala este c...; Nu am mai fcut aa pnacum.

Argumentai-v propunerea, indicnd firmele care folosescdeja ideea dumneavoastr cu succes.

Explicai-le c ideea respectiv nu este radical sau riscant.


12/64

12

BINEVOITORII

Expresii:neleg ce vrei s spui; Spune-mi mai multe despre;S aruncm o privire.

Pentru a-i ctiga de partea dvs. ncepei cu o mic discuien care s le spunei ce simii n legtur cu proiectul respectivdup care le putei solicita ajutorul.

VNZTORII

Cuvinte: nevoi; beneficii; scopuri.

Expresii:ntotdeauna le spun oamenilor ct de folositoare lepot fi ideile mele.Pe vnztori i putei influena aflnd care le sunt obiectivele

i legnd una dintre nevoile dvs. de una dintre ale lor.

VISTORII

Cuvinte: viziune; mndrie; loialitate; standarde.

Expresii: Va trebui s urcm acest munte.Pentru a ctiga n faa vistorilor folosii ct mai multe

metafore. Descriei-le cum ideea dumneavoastr le va faceviitorul fericit.

Secretele puterii de persuasiune

Tratai fiecare persoan care v abordeaz cu acel nivel deconsideraie pe care l-ai rezerva pentru cea mai important

ntlnire a zilei. Chiar dac la nceput vi se va prea greu, oameniivor deveni ntr-adevr importani n momentul n care aceastatitudine ai transformat-o n obinuin.

Dezvoltai-v obiceiul de a strnge mna ce vi se ntinde cufermitate i cldur i, n acelai timp, proiectai un gnd pozitiv

ctre interlocutor.


13/64

13

nvai s facei complimente sincere, mai ales dacdeinei o funcie de conducere; trebuie s avei n minte faptulc pe cei din jur i intereseaz foarte mult felul n care gndii

despre ei i modul n care le apreciai activitatea. nvai s zmbii i, cnd cineva v rspunde tot prin

zmbet, avei grij ca al dumneavoastr s fie superior ca duratcu dou magice secunde.

Atunci cnd ncercai s vindei o idee sau un produs, nuplecai niciodat de la premiza c oamenii v vor crede pede-a-n-tregul. Avei grij s v limitai doar la informaiile despre

care tii sigur c vor fi acceptate. Cu ct reuii s parcurgei mai rapid procesul de persuasi-

une i s determinai interlocutorul s ia o decizie, cu att estemai sigur c v vor fi confirmate ateptrile sau ndeplinite do-rinele. Atunci cnd negocierile treneaz, cnd vi se cer noi inoi date sau explicaii, este foarte probabil c suntei pe o calegreit. n acest caz, verificai dac merit s reluai negocierile

de la punctul de nceput al dezacordurilor; dac nu, ncercai sobinei o amnare.

Oamenii sunt tentai s v urmeze atunci cnd le dovediiprin fapte c suntei o persoan consecvent. n cazul n careaciunile dumneavoastr dovedesc dese schimbri de sens, nunumai c nu vei dobndi charisma, dar vei pierde aproapesigur chiar i atenia lor de suprafa.

Trei elemente care contribuie la ctigarea ncrederiipartenerilor ti

Iat i cele trei elemente eseniale care pot contribui lactigarea ncrederii de care partenerii dumneavoastrau nevoie!

1. COMPETENA. 90 de procente dintre cei considerai de

ctre asociaii lor ca fiind persoane demne de ncredere erau


14/64

14

apreciai, de asemenea, ca fiind foarte competeni. Dacdovedii c suntei bine informat i tii s analizai o situaiei dac v respectai promisiunile, colaboratorii v vor acorda

ncrederea lor pentru a conduce n detaliu o afacere.2. COOPERAREA. Vei construi o relaie bazat pe ncredere

dac v vei dovedi un bun colaborator, nu un competitor. Veiruina relaia de afaceri dac vei ncerca s plasai performan-ele dumneavoastr naintea celor ale colaboratorilor.

3. MODESTIA. Contrar opiniei c mrturisirea ndoielilor sau aerorilor este totuna cu recunoaterea incompetenei, cercetarea

a dovedit c recunoaterea greelilor este asociat invariabil cuo reputaie solid, construit prin competen. Colaboratoriivor gndi, probabil, n felul urmtor: Pot avea ncredere n el.Nu ncearc s m pcleasc.

Cteva saturi pe care trebuie s le urmezipentru a reui s-i ndupleci eul!

Stabilii o relaie amical cu eful dumneavoastr, naintede a-i cere ajutorul. Pentru subvenionarea proiectelordumneavoastr, eful va trebui s aloce banii de care aveinevoie, amnnd alte prioriti.

Nu v lsai eful s fie surprins de anumite situaii. Informai-ln mod constant.

ncercai s v familiarizai eful cu tehnologia pe care o

folosii n munca dumneavoastr.Exemplu: cnd vei avea nevoie de noi echipamente, acestava nelege c solicitrile dumneavoastr sunt ntemeiate.

Contribuii financiar i dumneavoastr pentru a obineceea ce dorii, spre a-i demonstra superiorului dumneavoastrc nu ateptai numai ajutorul su.

Exemplu: dorii s facei o specializare. ncepei prin a v

cumpra dumneavoastr primele cursuri.


15/64

15

ncercai s gsii argumente convingtoare, care s de-monstreze valabilitatea i iminena cererilor dumneavoastr.

Exemplu: dorii s participai la o conferin. Pentru a v

convinge eful de necesitatea participrii dumneavoastr,documentai-v asupra clienilor reali i poteniali care vor fiprezeni i pe care i vei putea contacta cu acest prilej.

ncercai s gsii momentul cel mai prielnic atunci cnddorii s obinei ceva de la eful dumneavoastr.

Exemplu: ai fost ludat pentru rezultatele muncii dumnea-voastr.

ncercai s evitai, ntr-o competiie, confruntrile cu adver-sarii dumneavoastr. Adevraii oameni de afaceri reuesc saib un schimb de informaii cordial.

Urmtorii factori sunt considerai de ctre majoritateapatronilor printre cei mai importani n alegerea unui angajat:

Abilitatea n comunicare. Abilitatea n luarea deciziilor.Patronii prefer pe cei care i asum riscul de a lua decizii.

Spiritul de echip, capacitatea angajailor de cooperare, dea fi plcui i de a-i sacrifica dorinele personale pentru bineleechipei.

Implicarea n activiti profesionale voluntare. Patronii ncu-rajeaz participarea la asociaii profesionale i conferine, carepot contribui la o prezentare ct mai favorabil a companiei.

Reuita unei conversaii n condiii de tensiune

Iat cteva sugestii pentru rezolvareacu succes a unei astfel de situaii:

Dac bnuii c vei intra n dezacord cu cineva, ncepeidiscuia cu o problem n care toi negociatorii sunt de acord.Chiar dac vor dori s abordai problemele n care nu v situaipe aceeai poziie, dumneavoastr ncepei discuia cu prile

n care suntei de acord.


16/64

16

Spunei i, nu dar. Dar acioneaz ca o radier n capeteleoamenilor. terge pur i simplu valoarea tuturor cuvintelordinaintea lor.

Artai-le cum s gseasc oportuniti n adversitate. Nuare importan ct de negativ este un rezultat, el prezint totuiopiuni nebnuite iniial.

Ucidei cu blndee. Purtai-v bine cu oricine, indiferentde felul n care suntei tratat. Fii direct, ns plcut i politicos.

Ascultai i rspundei. Permitei persoanelor dificiles-i poat exprima sentimentele. Apoi contientizai situaia

i dezvluii ceea ce gndii i simii i spunei doar ceea cedorii.

Nu luai o poziie rigid. ncercai s aflai care suntmotivele persoanei respective, pentru a-i putea oferi mai multealternative de rezolvare a problemei.

Recunoatei greeala. Nu ncercai s fugii de greeala pecare ai fcut-o i astfel interlocutorul i va recunoate mai uorpropriile greeli.

Nu v ascundei zmbetul n timpul conversaiei. Firete,ne referim la un zmbet sincer i nu la unul regizat, care nunumai c nu ar ajuta, dar ar putea compromite completcomunicarea.

Folosind onomatopeele care semnific aprobarea, eliminai

rigiditile convenionale i dovedii consideraie vis-a-vis decele ce vi se comunic. Meninei o postur deschis, civilizat, care s dovedeasc

faptul c respectai interlocutorul i suntei realmente interesatde discuie. Evitai poziiile dominatoare care subliniazimportana funciei.

Nu conversai plimbndu-v prin birou, privind pe fereastr,

rspunznd la telefoane sau dictnd secretarei. Privii-v


17/64


18/64

18

Parafrazai periodic, n timpul conversaiei, ceea ce vi sespune, pentru a verifica dac ai neles corect.

Urmrii-v partenerul cu privirea, pe parcursul conversaiei.

Limbajul corpului dumneavoastr trebuie s-l ncurajeze: nuinei braele ncruciate i nclinai corpul uor spre cel care vvorbete.

Folosii-v intonaia i expresia feei. Rspundei zmbind idnd din cap aprobator, folosind expresii ncurajatoare.

Punei ntrebri ct mai directe i deschise. Acceptai sentimentele interlocutorului prin declaraii de

genul Trebuie s fi fost cumplit pentru tine sau Pari foartencntat.

ATITUDINI CONTRA EFICIENEI UNEI CONVERSAII

Nu v prefacei c ascultai i, n nici un caz, nu ntrerupeiatunci cnd nu v intereseaz ceea ce vi se spune.

Nu v grbii s umplei fiecare moment de tcere cu un

sfat sau o glum. Nu orientai cu orice prilej discuia asupra persoanei

dumneavoastr, prin declaraii de genul: Aa mi s-a ntmplati mie anul trecut...

Nu considerai c prerea dumneavoastr este ntotdeau-na cea mai bun. Rolul unui asculttor este s respecte senti-mentele partenerului.

Nu blocai vorbirea direct a partenerului. A corecta sau aschimba subiectul sunt strategii foarte nepotrivite.

Ctigarea unui consens n edine

ncepei prin a v stabili exact ce nelegei prin consens: unvot unanim sau unul majoritar. Consensul s-ar putea traduceprin faptul c majoritatea oamenilor sunt mulumii de deciziile


19/64

19

luate de dumneavoastr. ncercai aceast definiie: luarea uneidecizii, gsirea unei soluii sau acceptarea unei propuneri, careeste sprijinit de majoritatea participanilor i nu este refuzat

de nici unul dintre ei. Acordai-v o perioad de timp limit pentru a ajunge la

consens. n condiiile unei tensiuni ridicate, se recomand odeschidere mai mare ctre prerile celorlali. Dac, n final, nuse ajunge la consens, iar decizia nu este foarte important isufer amnare, este bine s se renune, pentru o perioad, laproblema respectiv.

Aflai care este prerea iniial a participanilor despredecizia sau soluia care urmeaz a fi discutat. Dac majoritateasunt mpotriv, ncercai s aflai cauza. Celor care sunt nc

mpotriv, dup toate ncercrile de a-i convinge, solicitai-le osoluie alternativ.


20/64

20

CUM S DEVII UN BUN NEGOCIATOR?

Cum s negociezi cu succes? Fii cooperativ i prietenos. Inspirai ct mai mult ncredere i for. Verificai tot ceea ce vi se spune. ntrebai ori de cte ori nu nelegei ceva. Notai pe hrtie orice hotrre luat n timpul negocierii. Nu uitai c partenerul poate ascunde informaii valoroase. ncercai s aflai, ct mai exact, ceea ce partenerul dum-

neavoastr urmrete s obin n urma negocierii. Nu uitai cscopul lui s-ar putea s nu coincid cu al dumneavoastr.

Informaiile reprezint putere; prin urmare, ncercai sobinei ct mai multe.

Rspundei la ntrebri prin alte ntrebri, evitnd astfel sfacei afirmaii fr rost.

Recomandri pentru o negociere difcil

ncepei cu punctele de acord. Chiar dac tii dinainte cexist intersecii unde dezacordurile vor interveni aproapesigur, avei grij ca discuia s nceap dintr-un teritoriu asupracruia opiniile coincid. Chiar dac v dai seama c trebuie s

forai adnc n cutarea acordului, merit s o facei, pentruc aproape niciodat negocierile ncepute cu acuze nu sunteficiente.

Evitai, pe ct posibil, folosirea periculoasei particule dar,ncercnd s o nlocuii cu i. n psihicul interlocutoruluiparticula dar opereaz ntotdeauna ca un dezintegrator,anulnd valoarea a tot ceea ce s-a spus n nceputul frazei.

ncercai s folosii, pe ct posibil, fraze care ncep cu eu i


21/64

21

limitai-le la maximum pe cele care ncep cu dumneavoastr.Frazele care sunt introduse prin eu au cele mai mari anse dea clarifica interlocutorului ceea ce gndii i simii, pe cnd

cele care sunt introduse cu dumneavoastr dau senzaia, chiarsubcontient, de critic. Pe de alt parte, folosirea particuleieu dizolv atitudinile defensive i nclzete conversaia.

Negociere n condiii de birocraie

Nu uitai c birocraii sunt antrenai s v ofere soluii ctmai potrivite din punctul lor de vedere i nu s gseasc cea

mai bun soluie pentru dumneavoastr. Nu v enervai niciodat, pentru c astfel birocratul va

deveni nenduplecat. Tratai birocraii ca pe nite persoane apropiate. De exemplu,

i putei afla numele celui cu care urmeaz s negociai, numepe care s-l folosii ct mai des n timpul conversaiei.

Dei persoana s-ar putea s nu v poat ajuta, datorit

regulilor pe care nu le poate nclca, el sau ea v poate gsipe cineva capabil s v ajute.

Dac ai reuit s stabilii o anumit relaie, ncercai s-lfacei s se simt consultantul dumneavoastr. De exemplu, lputei ntreba: Dac ai avea un prieten n situaia mea, cuml-ai sftui s procedeze?

Facei toate cercetrile necesare, cu referire la faptele n

discuie, dac birocratul nu are de gnd s le fac. Prezentai toate faptele n scris. Astfel, l vei obliga s

rspund, deoarece scrisoarea este nregistrat. Dac, pn la urm, nu ai gsit nicio soluie, gsii pe cineva,

un prieten sau o agenie specializat care, prin relaiile sale, sv poat ajuta.


22/64

22

Cnd negociezi cu o persoan de tipul tie tot n loc s-i spunei c ideea lui nu va funciona, ntrebai-l

ct mai multe lucruri despre punerea ei n practic. Amintii-vc unui tie tot nimic nu i place mai mult dect s rspundla ntrebri. n timp ce i caut rspunsurile, s-ar putea sdescopere c unele dintre ideile pe care le-ai prezentatdumneavoastr sunt folositoare. De fapt va amesteca, probabil,ideile lui cu ale dumneavoastr i va tri cu impresia c el le-aadus pe toate.

Procedm bine atunci cnd putem face oamenii s creadc ceea ce spunem noi a fost ideea lor!

Calitile unui negociator talentat

BUN CUNOSCTOR AL NATURII UMANE

Este foarte atent i sesizeaz repede afinitile i idiosincraziile

interlocutorilor, determinnd cu precizie care sunt limitelepn la care poate mpinge discuia, nainte ca cealalt parte sblocheze sau s anuleze negocierile.

TONUS COMPETITIV

Este ncntat de perspectiva luptei corp la corp pe care oconsider esenial n negocieri.

CAPACITATEA VIZIONAR

Se concentreaz asupra ideilor strategice, a tabloului deansamblu i detecteaz oportunitile i problemele care arputea interveni pe termen lung, fr ns a neglijaposibilitile de profit imediat i necesitatea ndepliniriiobiectivelor pentru fiecare etap.


23/64

23

CAPACITATEA DE A SESIZA DETALII

Contracte extrem de ambiioase i profitabile pot fi minatede micile scpri n liter sau sprijin; n consecin, sensibilitateafa de aspecte de amnunt trebuie meninut mereu treaz.

INTEGRITATEA

Aceast calitate este de cele mai multe ori centrul degreutate al unui negociator; el trebuie s dea de neles is dovedeasc interlocutorilor c ntr-adevr crede ceea ce

spune i c nelege s-i conserve reputaia prin respectareascrupuloas a promisiunilor fcute.

Pune ntrebrile potrivite Evitai ntrebrile la care se poate rspunde prin da sau nu.

Exemplu: Care sunt aspectele plcute ale profesiei dum-neavoastr i care sunt cele neplcute?, n loc de: V place sau

nu profesia? ncercai s obinei un rspuns coerent.Exemplu: Ce este necesar s ntreprindem pentru a ne

atinge scopul?, n loc de: Ce ne-a adus n situaia de fa icine este vinovat de aceasta?

ncepei cu ce? sau cum? i evitai folosirea lui de ce?. Ontrebare de tipul de ce? sugereaz interlocutorilor c trebuie

s i justifice aciunile.Exemplu: Care a fost procesul prin care ai luat aceast

decizie?, n loc de : De ce ai procedat aa? Formulai ntrebrile astfel nct s disimulai interesul ime-

diat.Exemplu: ncerc s-mi dau seama n ce stadiu este acest

proiect. Care este prerea dumneavoastr?

Contientizai faptul c fiecare rspuns pe care-l primii re-


24/64

24

prezint punctul de vedere al persoanei respective. n conse-cin, respectai interlocutorii, pstrnd pentru dumneavoastr

judecile de valoare.

Indiferent de prejudeci, plecai de la ideea c interlocutoriicunosc rspunsul la ntrebarea dumneavoastr. n multe cazurivei fi uimit s constatai c interlocutorii dumneavoastr tiumai multe dect v-ai fi ateptat.

Ce tipuri de ntrebri punem?

CU FINAL DESCHISAceste ntrebri fac dificil de formulat acel rspuns pe careangajaii cred c dumneavoastr vrei s-l auzii.

Exemplu: Cum au mers treburile n timpul n care eu amlipsit? Atenie! Nu punei ntrebri nchise de genul: Au mersbine treburile n timpul n care eu am lipsit?

PENTRU AFLAREA FAPTELORPunei ntrebri care s vizeze obinerea de informaii n

legtur cu activitatea angajailor, care s verifice, n acelaitimp, dac ei i cunosc atribuiile.

Exemplu: Care sunt cele mai mari vnzri ale noastre ncel de-al treilea trimestru?, Care este termenul de execuie alacestei lucrri?

SPECIFICEOferii elemente pe care o persoan se poate concentra

atunci cnd rspunde.Exemplu: Mihai, cum merg n general treburile la acest post

de lucru? Ce ai lucrat n ultima vreme? Ce i place i ce nu iplace n mod deosebit? Cu ce probleme te confruni?


25/64

25

PROVOCATOARE

Concentrai-v pe relaiile dumneavoastr cu un angajat ipe impresia pe care o are acela despre aceste relaii.

Exemplu: tefan, m-am gndit n ultima vreme la relaiilenoastre de munc i a vrea s le mbuntim. Ce a putea sfac eu, ca ef al tu, pentru ca munca ta s i aduc mai multesatisfacii profesionale?

Managementul unui business meeting

Dac v revine atribuia de a organiza o ntlnire, v-ar fi utilecteva metode de aplanare a dezacordurilor. ncercai s fabricai cel puin un punct de acord.Exemplu: Sunt de acord c aceasta este o situaie

nefericit, pe care ns o vom putea rezolva folosind sugestiiledumneavoastr. Folosii umorul pentru a estompa momentelede tensiune. O glum bun poate, de multe ori, sugera o nou

perspectiv pentru ntregul grup. ncurajai presiunea partenerilor de discuie asupra celorcare se abat de la subiectul ntlnirii. Firete, aceasta presupunec ordinea de zi a fost clar definit nc de la nceputuledinei.

Evitai criticile n triunghi asupra unei persoane care nueste de fa. Dac dorii ntr-adevr s rezolvai un conflict, cea

mai bun cale este abordarea direct. Reformulai observaiilecritice ale interlocutorului i ntrebai-l dac nelegereadumneavoastr este cea corect. i vei demonstra prin aceastafaptul c privii cu seriozitate dezacordul existent.

ncercai s aezai persoana ostil pe un loc alturi dedumneavoastr, evitnd discuiile fa n fa. Confruntareava fi mai puin acut. Folosii un limbaj lipsit de ameninri iocolii termenii categorici.


26/64

26

Exemplu: Nu spunei Pretindei c..., pentru c aceastformul sugereaz faptul c persoana respectiv minte. Oabordare mai fericit este: neleg corect? Dumneavoastr

suntei de prere c....


27/64

27

CUM S DEVII UN LIDER?

Management Concurai cu cele mai bune rezultate pe care le-ai obinut

- nu mpotriva persoanelor de pe coridoare. Aceast abordareva fi n folosul dumneavoastr i al firmei pentru care lucrai.

ncercai n permanen s fii cel mai bun juctor alechipei. Cea mai bun reacie pe care o putei avea n faacolegilor este: Vreau s ajut!.

Renunai la gloria personal n favoarea unor victorii aleechipei i ajutai-i pe ceilali s-i realizeze lucrrile.

Strduii-v s fii cunoscut ca un colaborator i coautor,mai degrab dect ca un vntor de glorie.

Evitai atitudinea de superman i nu refuzai ajutorulpersoanelor care vi-l ofer din proprie iniiativ atunci cndavei necazuri.

Fii rapid cnd este cazul s coparticipai sau s colaboraila o lucrare.

Adaptai-v la schimbri i la noile tendine. ncurajai-i pecei cu care lucrai s procedeze la fel.

Nu fi dur cu ceilali. Amintete-i c niciodat tiranii nu semenin mult timp n frunte i nu pot s construiasc o echipputernic, capabil i stabil.

Nu uita... viitorul. Liderii nu trebuie s se mulumeasccu prezentul. Ei trebuie s lucreze constant, cu echipa, laplanificarea schimbrilor necesare.

Nu fi rece, arogant, distant. Amintete-i c liderii care ausucces sunt accesibili i prietenoi. Ei solicit ntotdeauna iopiniile colegilor.

Nu trda ncrederea. Respect ntotdeauna confidenialita-

tea unor informaii i ncrederea n oamenii capabili.


28/64

28

Nu ncerca s le faci pe toate. Liderii trebuie s nvee sdelege responsabilitile i s rmn neimplicai n problemelemrunte.

Schi de portret pentru un lider

V prezentm cteva dintre calitileindispensabile unui lider:

Capacitatea de comunicare clar i coerent; talentul de agsi ci originale pentru motivarea efectiv a angajailor.

Pstrarea punctelor forte ale personalitii, chiar i ncondiiile deselor schimbri ale mediului de afaceri.

Detectarea i exploatarea intensiv a tuturor oportunitilormateriale i umane de care firma dispune.

Stabilirea i dezvoltarea unui sistem de relaii interpersonalecare s ajute angajaii n contientizarea capacitilor proprii.

Dezvoltarea unei strategii realiste i a unui sistem dereferin care s sprijine funcionarea eficient a firmei sau adepartamentului pe care l conduce.

Implicarea extensiv a angajailor n ct mai multe domeniiale activitii firmei: proiectare, fabricaie, contabilitate,marketing etc.

Adevraii lideri exceleaz nu att n receptareai transmiterea ordinelor ct n formarea i antrenarea

echipelor!n plus e bine de tiut c cei mai buni directori executiviau deprinderi i concepii pe care muli alii nu le au, darle pot cpta. Printre acestea se numr:

Spun adesea poveti pline de nvminte. Zmbesc i rd foarte des. De cele mai multe ori cer favoruri, tiind c oamenii se simt

importani atunci cnd le acord.


29/64

29

Frecvent, se ofer voluntari pentru a ine discursuri. Iau decizii riscante numai pentru a ctiga experien. Dezvolt o energie relaxat care l ajut s lucreze ore n ir,

reuind s se concentreze asupra problemelor complexe. Sunt persoane care se automotiveaz. Se nconjoar cu oameni competeni n care pot avea

ncredere.

10 principii de comportamentale conductorului efcient

1. Selectai-v angajaii n raport cu criteriile de eficien aleorganizaiei. Un examen psihologic la angajare ofer avantajeconsiderabile: costul pregtirii personalului scade cu 30-40%,durata de pregtire scade cu 20-30%, probabilitatea de avarieretehnic din vina operatorilor scade cu 40-70%.

2. Explicai cu claritate subalternilor sarcinile concrete pecare le au, timpul necesar ndeplinirii acestora, interaciunile

funcionale, perspectivele apropiate sau ndeprtate.3. Se tie c la o comunicare necorespunztoare se nelege

doar 70% din coninut, se aprob i se accept doar 50%, seaplic n practic 25% i se memoreaz pentru o perioad mailung 10%. Conductorii direci vor deveni eficieni dac efullor direct i ndrum, i sprijin, este neprtinitor n aprecieri.

4. ncredinai sarcini cu dificultate progresiv angajailor

cu potenial de dezvoltare, stimulai-le creativitatea, nivelul deaspiraie. Celor cu aptitudini mai reduse, ncredinai-le sarcinide rutin, obinuite.

5. Asigurai instruirea continu, fr de care competenascade.

6. Stabilii un sistem clar de apreciere a randamentului deactivitate i raportai permanent realizrile subalternilor la

acesta.


30/64

30

7. Preocupai-v de problemele personale ale subalternilor.8. Rezolvai cu promptitudine tensiunile i conflictele inter-

personale.

9. Contribuii personal la dezvoltarea coeziunii de grup,nlturnd sursele poteniale de stres.

10. Perfecionai-v permanent capacitatea de a lucra eficientcu oamenii din subordine.

10 principii de comportamentale conductorului inefcient

1. Trebuie s v strduii s artai subalternilor, cu fiecareprilej i ntr-o manier ct mai direct, c le suntei superior, ctii mai multe dect ei etc.

2. Nu pierdei nici o ocazie de a face moral subalternilor.3. Efectuai ct mai des controale, chiar dac prin aceasta

subalternii nu vor mai avea timp pentru execuie. ntrebrica: merge?, nu sunt probleme?, te descurci?, adresate

subalternilor din or n or, duc la rezultate deosebite n planulrandamentului i motivrii lor.

4. Pentru c avei nevoie de subalterni cu o bun practicprofesional, trasai-le pe timp ndelungat sarcini care sunt subnivelul pregtirii lor profesionale.

5. Nu ntreinei relaii directe cu subalternii dect strictfuncional. Problemele lor personale, aspiraiile lor, nu trebuie

s v preocupe.6. Nu v consultai niciodat cu subalternii.7. Dac subalternii ncearc s v consulte ntr-o problem,

reproai-le c v deranjeaz. Dac nu v consult, reproai-lei acest lucru.

8. Nu v informai subalternii cu obiectivele majore ce staun faa instituiei dumneavoastr.

9. Nu v preocupai de dezvoltarea profesional a subalter-


31/64

31

nilor. Aceasta este exclusiv treaba lor, nu i a conductorului.10. Dai ct mai multe dispoziii care s scurt-circuiteze

nivelurile intermediare de conducere.

Cum se nvinge birocraia?

Pentru a v convinge dac organizaia dumneavoastr arede suferit de pe urma birocraiei, aflai urmtoarele lucruri:

1. Sunt efectuate verificri i evaluri care nu sunt cu adevratnecesare?

2. Exist vreo activitate fcut numai pentru a controla i

aproba rezultatele altcuiva?3. Sunt necesare mai multe semnturi pe un singur

document?4. Sunt necesare mai multe copii ale fiecrui document?5. Sunt aceste copii pstrate fr vreun motiv evident?6. Sunt copiile trimise unor persoane care nu au nevoie de

informaiile respective?

7. Sunt angajaii mpiedicai s-i realizeze sarcinile la timpdin cauza procedurilor administrative implicate?

Dac ai rspuns DA la aceste ntrebri, trebuieneaprat s luai msuri pentru a eliminabirocraia. Pentru a reui, impuneirespectarea urmtoarelor principii:

Organizaia nu va tolera procedurile inutile. Fiecare semntur de aprobare i fiecare raport de activitate

trebuie s fie justificat financiar. Reducerea timpului total al unui ciclu administrativ este un

obiectiv al organizaiei. Activitile care nu adaug valoarea: analize, aprobri, a

doua semntur, controale i operaiunile care ntrzie procesul

productiv vor fi eliminate ct mai rapid.


32/64

32

Cum se realizeaz eedback-ul?

Cnd vrei s obinei un feedback corectiv l putei face

mult mai eficient pe o structur de tipul urmtor: Nu ascundei angajailor cnd suntei preocupat de o

problem i nici care este aceea. Prezentai ntotdeauna ca exemplu salariaii care obin

rezultate bune, pentru ca i ceilali s neleag c pot realizaceea ce ateptai de la ei.

Atunci cnd comportamentul unor salariai v deranjeaz,ba chiar v ngrijoreaz, facei cunoscut acest lucru i celorlaliangajai, oferindu-le n acelai timp i exemple concrete.

Stimulai simul rspunderii la angajaii pe care i conduceiprezentndu-le avantajele acestui tip de comportament,fcndu-i n acelai timp s neleag c vor avea de suferitdac greesc prin neglijen.

Oferii-le angajailor o imagine clar a obiectivelor pe care

le au de ndeplinit. Dac standardele au fost deja atinse, trebuies le reaezai.

Cerei-le angajailor s v explice, atunci cnd au dat gre,de ce au acionat ntr-un anumit mod. Evitai ns o atitudinecare i-ar putea determina s nu aib iniiativ atunci cnd au derezolvat o problem dificil i nou.

Solicitai din partea angajailor soluii pentru diferitele

probleme care apar la locul de munc. Fii pregtit, ns, s leoferii dumneavoastr atunci cnd ei nu au.

Decidei mpreun asupra unui plan menit s corecteze uncomportament necorespunztor.


33/64

33

Relaii publice

Asigurai-v c o persoan din conducerea organizaieidumneavoastr este preocupat de urmrirea atitudiniipublicului.

Detectai i urmrii noile orientri i evoluii care afecteazatitudinile grupurilor.

Acceptai faptul c exist multe tipuri i segmente depublic i trebuie s inei cont de fiecare n parte. Aflai ct maimulte lucruri despre fiecare tip de oameni sau lideri de grup,motivaiile lor, raionamentele, dac sunt tributari sentimentelorde frustrare i ur, resentimentelor, invidiei, dac i dorescanumite lucruri, dac au ambiii, dac sunt dornici de atenie,sau alte lucruri care in de natura uman.

Rezolvarea problemelor morale

Iat cteva ci prin care putei sprijini i influena pozitiv

moralul angajailor dumneavoastr:

Identificai managerii de tip rigid i determinai-i scolaboreze cu cei care au reuit s ctige respectul i ncredereaanagajailor; orientai-i spre seminarii unde s poat nva cums lucreze cu oamenii i ncurajai-i s devin activi n afacerilecomune, unde trebuie s manifeste tact i diplomaie.

Unii angajai, cu o vechime mai mare de 20 de ani n cadrulcompaniei dumneavoastr, pot deveni dezinteresai fa delocul lor de munc i fa de sarcinile ce le au de ndeplinit.Acordai o atenie deosebit acestor oameni, incitndu-i sprecutarea unor noi idei, prin a cror aplicare s-i poat uuramunca, reuind astfel s le strnii interesul.

Nu-i uitai pe cei tineri, angajaii mai puin pregtii din punctde vedere profesional, care tind s devin cinici. Fii receptiv la


34/64

34

orice idee a lor, chiar incompatibil cu ale dumneavoastr, carechiar dac poate viola statutul companiei, ar putea mbuntiorganizarea activitii. Toate informaiile prezentai-le faptic

pentru a nu prea o propagand. Urmrii problema managerilor tineri care conduc angajai

mai n vrst. Clarificai faptul c orice relaie potrivnic, de oparte sau de cealalt, nu are caracter personal. Asigurai-v caceti manageri manifest spirit de competiie i de ncredere.

Oamenii creativi au nevoie de acordarea unei ateniideosebite. Nu le ncrcai memoria cu detalii inutile, lsai-i s

neleag c ideile lor sunt valoroase i renunai la critic, maiales n primele faze.

Reguli pentru o frm mai efcient

ORGANIZAI N FUNCIE DE PROCES

Renunai la structura departamentelor, a funciilor

specializate. Stabilii cele cteva procese-cheie i fixai-leobiective de performan specifice. Numii cte un patronpentru fiecare proces.

PRESAI IERARHIILE

Reducei drastic birocraia, unind fragmentele de atribuii,eliminnd dublajele i n general, eforturile care nu adaug

valoare. Limitai la strictul necesar activitile din cadrul fiecruiproces i folosii un minimum de echipe pentru a le ndeplini.

NCURAJAI LUCRUL N ECHIP

Transformai echipele n principalele componente ale firmei.Pasai-le majoritatea atribuiilor de conducere, organizare irspunderea pentru atingerea unui scop comun, bine precizat.

Punei la punct un sistem de evaluare a performanelor.


35/64

35

PRIORITATEA ABSOLUT - SATISFACIACONSUMATORILOR

Succesul de pia trebuie s devin obiectivul principal,criteriul determinant pentru performanele firmei fiind gradulde satisfacere al clienilor si.

RSPLTII PERFORMANELE ECHIPELOR

Restructurai sistemul de salarizare pentru a putea recom-pensa nu numai performana individual, dar i cea a echipei.

ncurajai i recompensai angajaii care se preocup s-i dez-volte capacitile profesionale, inclusiv n alte domenii.

FACILITAI CONTACTULCU FURNIZORII I BENEFICIARII

Stabilii programe speciale de relaionare a angajailor cuomologii lor din cadrul firmelor furnizoare sau beneficiare.

Sunt de preferat contactele directe, stabilite de comun acord.Reprezentani ai firmelor cu care exist astfel de relaii potfi integrai, pentru perioade de timp variabile, n echipeleproprii.

INFORMAI I PREGTII SISTEMATICTOI ANGAJAII

Nu v oprii la pastilele de informaii, strict necesare,administrate la nevoie, dup ce au fost purificate. Lsai s leparvin i chiar furnizai-le angajailor date corecte, amnunite,dar pregtii-i n acelai timp pentru a fi capabili s le foloseasc.Propriile lor estimri, analize, i vor determina s ia decizii n carevor crede i pentru ndeplinirea crora vor lupta.


36/64

36

Cum s iei o decizie dur?

Fii contient c nu vei putea controla rezultatele deciziei,deci tot ce vei putea controla este procesul decizional.

ncepei procesul prin identificarea dorinelor i nevoilor,chiar dac acestea sunt contradictorii.

Notai-le n ordinea importanei lor. Dac ai descoperitnevoi contradictorii, ntrebai-v care dintre ele este maiurgent.

Exemplu: dac v cutai un nou loc de munc, ce preferai,un salariu mai mare sau o libertate mai mare de creaie?

Considerai toate informaiile necesare lurii deciziei. Nuneglijai alternativele, consecinele, avantajele i dezavantajele.Fii ct mai obiectiv posibil.

Determinai-v rata riscului pe care suntei dispus s oacceptai.

Aplicai apoi una din urmtoarele strategii:1. Alegei alternativa cea mai sigur, care nu poate eua n

nici un caz.2. Alegei opiunea cu cele mai mari anse de succes.3. Alegei alternativa cu rezultatele cele mai apropiate de

cele dorite, cu orice risc.4. Eliminai orice opiune care poate provoca pierderi

inacceptabile.5. Imaginai-v cum v vei confrunta cu eventualele

consecine negative.

Cum s reorganizezi o echip?

Renunai la popularitate; concentrai-v atenia asuprarezultatelor, rmnnd ns imparial. Putei lua decizii dure,fr s riscai s devenii rigid.

Nu ncercai s nscocii un plan perfect. Un plan bun, pus


37/64

37

n aplicare astzi, este mai potrivit dect unul perfect pentrumine.

Tratai-v toi subalternii ca fiind noi angajai. Nu uitai c

ei trebuie s se confrunte cu noi cereri, fiind necesar astfel oevaluare a capacitilor de adaptabilitate.

Recrutai cei mai buni angajai, investind acelai efort ca icum ai recruta un nou personal.

Stabilii termene limit rezonabile i impunei decizii rapide.Tolerai greelile fr intenie, dar nu indolena i ineria.

Interzicei cu desvrire revenirea la vechile roluri i rutina.

Urmrii ndeplinirea sarcinilor i respectarea termenelor. Reconstruii ncrederea angajailor prin ncurajri, com-

plimente, empatie i nelegere, prin note de apreciere sauprintr-un simplu zmbet.

Informai-v angajaii cu toate noutile, altfel acetia riscs cad sub influena zvonurilor.

Descoperii activitile la care oamenii dumneavoastr

sunt cei mai buni. Mizai pe talentul lor n respectivul domeniuatunci cnd v organizai departamentul sau zona deresponsabilitate.

Selecionai cu maxim atenie oamenii care vor lucrapentru dumneavoastr. Nu v chinuii s concediai oameniicare sunt mai buni dect dumneavoastr. Prin munca, talentuli dorina lor de afirmare vei promova i dumneavoastr - doar

suntei cel care l coordoneaz. Retransmitei toate mesajele importante. Spunei cuvorbele dumneavoastr ceea ce credei c trebuie s aud iceilali angajai.

Nu-i spunei unui muncitor numai ce trebuie s fac;explicai-i i de ce acel lucru trebuie fcut.

Identificai aptitudinile i randamentul fiecrui membru

al echipei pe care o conducei i, cel mai important, artai-le


38/64

38

c le cunoatei - este bine i pentru a contracara eschivelelor de la diferite sarcini. Angajaii care au obiceiul de a seautocritica tind s-i distrug ncrederea n sine, n aptitudinile

lor profesionale. ncredinai-le sarcini care s le pun n valoare talentele.

Demonstrai-le ncrederea pe care o avei n ei, profitnd detoate avantajele pe care vi le ofer talentul lor.

Artai-le ct de copleitoare este puterea de a asculta.Puini recunosc n faptul de a asculta un instrument asertoric.Este o strategie activ, nu o activitate pasiv.

Spunei-le cu exactitate ce ateptai de la ei i aflai ceateapt ei de la dumneavoastr. Motivul pentru care mulisubordonai nu pot satisface ateptrile efului este acela c einu tiu ce vrea el de fapt.

Ludai performanele obinute de angajaii dumneavoas-tr - nu pe ei. Oamenii trebuie s tie ce au fcut bine, pentruca s poat repeta acea performan. n nici un caz nu trebuie

s fac acel lucru pentru a v vedea pe dumneavoastr fericit.


39/64

39

B. Ghidul profesional, sau

CUM S FACI UN PLAN DE AFACERI?

Vrei s te lansezi n afaceri? S fii independent, s fiipropriul tu stpn?

Primul pas e ideea: va trebui s oferi ceva comunitii, unprodus, un serviciu util unui numr destul de mare de oameni.Nu e necesar s inventezi un nou tip de computer sau un noumotor de automobil, care s mearg cu ap n loc de benzin;e suficient s oferi un produs existent, dar mai ieftin, sau mai

accesibil, sau difereniat prin ceva care s-l fac atractiv pentruo parte din consumatori.

Al doilea pas e planul de afaceri. i propunem urmtoareaform, simplificat, redus la esenial, pentru un plan de afacericare s mbrace ideea ta. Scriind planul de afaceri, vei nelegetu nsui mai bine ce urmreti, pe ce te bazezi, ce pericole teateapt, ce oportuniti ai. Odat scris, el i va deschide uile

pentru finanri, colaborri, contracte.Planul de afaceri ncepe cu Identifcarea i LocalizareaAacerii - este vorba de localizarea n pia, n cmpulcompetiional. Aici vei pune accentul pe urmtoarele aspecte:

- Descrierea produsului (n sens larg: produs material sauserviciu). Esenial este accentul pe difereniere: ce face produsultu special, atractiv, deosebit, pentru ce merit el s fie preferataltora de pe pia? Rspunsuri posibile: este mai ieftin, la

calitate egal; este mai bun, la pre egal; este cald (important,dac produsul e plcint!); este adus la nas (suntem singuraprvlie cu acelai specific din cartier: dac nu cumperi de lanoi, va trebui s te duci la kilometri distan ca s iei altul); esteverde, acum cnd albastrul iese din mod; are trei mnere; estepe stnga i nu pe dreapta, etc. Dac nu scoi TU n relief acestediferene, clientul nu va ti c ceea ce-i dorete att de mult e

la doi pai de el, anume la tine!


40/64

40

- Analiza pieei sau altfel zis: ce vor clienii de pe pia?Analiza pieei trebuie s conduc la identificarea niei de piapentru produsul tu. Ea trebuie s determine volumul pieei

relevante, adic acea pia pe care vei concura efectiv: piaarelevant din punctul de vedere al produsului include toateprodusele identice cu al tu sau substituibile acestuia; piaarelevant din punct de vedere geografic reprezint aria ncare furnizezi efectiv produsul i te supui competiiei. Analizapieei include aspecte statice, precum segmentarea pieei (deexemplu, submprirea ei n clieni cu venituri mici, venituri

medii i venituri mari, dar i submpritea ei dup alte criterii),i aspecte dinamice, precum creterea (pozitiv sau negativ)pieei i direciile concrete n care aceast cretere are loc.Elementul-cheie al activitii de marketing (analiza pieei) estes tii totul despre clieni: ce le place, ce nu le place, ce ateaptde la produs, ce resurse au, ce alternative au.

- Analiza competiiei, altfel zis: cine satisface dorinele

clienilor de pe piaa relevant? i vei identifica competitoriii comportamentul lor, apoi te vei focaliza pe principaliicompetitori. O metod bun de analiz global a ramurii ncare intri este modelul Porter al celor 5 fore competiionale.Conform acestui model exist 5 fore competiionale - rivalitatea

n cadrul ramurii, ameninarea din partea noilor venii poteniali,ameninarea din partea produselor de substituie, puterea de

negociere a furnizorilor i puterea de negociere a clienilor -dispuse dup graficul ce urmeaz:

Produi de substituie

Rivaliti n cadrulramurii

Nou venii poteniali

ClieniFurnizori


41/64

41

Profitabilitatea ramurii este invers proporional cuintensitatea celor 5 fore competiionale. Deci, stabilindmodelul Porter, vei evita s intri pe o pia n care multe din

afirmaiile de mai jos sunt adevrate: rivalitile interne suntmari; ameninrile din partea unor poteniali nou venii pe piasunt mari; ameninrile din partea produilor de substituiesunt mari; puterea de negociere a furnizorilor e mare, putereade negociere a clienilor e mare.

- Preurile. Analiza preurilor practicate de competitori pepiaa relevant i va permite s-i alegi propria strategie a

preurilor, prin raportare la costuri i la marginea de profitplanificat. De regul, nou-veniii pe pia se vor alinia preurilorpieei, sau vor practica preuri puin inferioare acestora dacurmresc creterea accelerat a cotei de pia. Se pot practicai preuri superioare, dac sunt justificate prin calitate i/saudac sunt susinute printr-o campanie publicitar puternic.Ambele aspecte - calitatea i publicitatea - presupun ns

costuri suplimentare.- Publicitatea i relaiile publice. n economia de pia, care

tinde s funcioneze cu pieele suprasaturate, se adevereteprincipiul c a avea un produs bun dar cruia nu i se facereclam e ca i a nu avea nici un produs. Analiza trebuie srspund la ntrebarea: n aceast etap, dac cresc costurilecu un dolar pentru sporirea calitii, aceasta mi aduce un

profit mai mic sau mai mare dect dac cresc costurile pentrupublicitate cu un dolar?.- Managementul. Este elementul-cheie pentru succesul

afacerii. Se bazeaz pe experiena, talentul, devotamentul,puterea de munc a echipei. ncepnd cu tine!

Pentru c tu eti piesa central, decisiv, a afacerii tale. Deaceea trebuie s-i pui ntrebarea, i s-i rspunzi cu sinceritate:ai calitile necesare spre a fi un bun antreprenor?


42/64

42

Ca s te ajut s rspunzi la aceast ntrebare, iat care sunt nopinia mea calitile unui bun antreprenor:

1. Creativitate (s inventeze, s creeze sisteme, scheme)

2. Energie (s fie activ; s munceasc, s gndeasc)3. Curaj n aciune (s ncerce a realiza lucruri noi)4. Imaginaie (s fie n permanent cutare de noi aciuni)5. Viziune (s prevad, s-i asume riscuri antecalculate)6. Spirit praxiologic (s intre n detalii pentru ca lucrurile s

fie ct mai bine fcute i eficiena aciunilor s fie maxim)7. Hotrre (s tie de ce are nevoie, cnd i cum s obin

aceasta)8. Tenacitate (s aib hotrre de caracter, s lupte pn lavictorie)

9. Spirit organizatoric (s se organizeze singur, iar pentruactiviti complexe s tie s delege)

10. Aplomb (s manifeste siguran de sine, ndrzneal,cutezan)

11. Persuasiune (s aib puterea de a convinge pe alii asupra

propriilor opinii)12. Putere de concentrare i rezisten la frustrare, n vederea

atingerii scopului13. Caracter dinamic i nonconformist14. Obiectivitate maxim n realizarea unor frecvente analize

introspective15. Nemulumire de sine i cutarea continu a unor noi

obiective16. Independen n gndire, dar i interes pentru prerile i

sugestiile interlocutorilor17. Capacitatea de a nu blama pe nimeni i a nu cuta scuze

pentru propriile greeli, ci dimpotriv de a nva din ele18. Puterea de inducie i deducie, de a aplica teoria n

practic, dar i de a o corecta cu elemente rezultate din

practic


43/64

43

19. Maturitate, posibilitate de a dialoga cu indivizi de valori ipersonaliti diferite

20. Raionalitate, capacitate de a-i controla sentimentele i

impulsurile21. Pragmatism, folosire la maximum a oportunitilor care

apar.Muli motiveaz ezitarea de a se lansa n afaceri prin lipsa

banilor. Aceasta este, n opinia mea, a doua problem caimportan, prima fiind personalitatea antreprenorului: totui,rmne o problem important, pentru c fr bani calitile

antreprenoriale nu se pot manifesta. Iat de ce ofer mai jos unndreptar antreprenorial pentru abordarea problemei banilorpentru lansarea i susinerea unei afaceri.

I. Cererea de mprumut fnanciar

1. Prezentarea general se face pe 1-2 pagini i prezintpropriul statut juridic, activitatea curent, motivul solicitrii

mprumutului, modul de rambursare a creditului, ali eventualicreditori care cofinaneaz proiectul respectiv.

2. Descrierea afacerii prezint principalele coordonate, cuaccent pe aportul material sau de know-how, i cuprinde:

- lista salariailor- situaia concurenilor- filozofia de pia

3. Perspectivele afacerii:- cifra de afaceri propus a se realiza n urmtorul an, defalcat

pe luni- evoluia cifrei de afaceri pe urmtorii 3-5 ani, defalcat pe

trimestre- planul de dezvoltare i metodele de extindere a pieelor de

desfacere

- graficul recuperrii investiiei i evoluia profiturilor


44/64

44

4. Date financiare:- propriul bilan al ultimilor 3 ani, perspectiva cash-flow-ului

i a bugetului de venituri i cheltuieli (BVC), n afara afacerii

propuse i a creditului solicitat- creditele anterioare i modul n care acestea au fost

rambursate (de dorit, nsoite de o scrisoare de confirmare dinpartea fostului creditor)

- date financiare asupra bunstrii personale, familiale,precum i a membrilor echipei cu care se va derula afacereapurttoare de credit

5. Modul de utilizare a creditului:- graficul utilizrii creditului (date concrete referitoare la

scopul i modul de utilizare a sumelor mprumutate)- planul de rambursare a creditului (n msura posibilului,

va include i sursele de rambursare).

II. Stratageme reeritoare la dispersia capitalului

- Ori de cte ori este posibil, nu trebuie scpat ocazia plilorn avans (chiar i pariale)

- Se recomand stabilirea n sediul bncii cu care se lucreaza unei csue potale proprii

- S se depun cecurile n ziua n care au fost primite, celtrziu a doua zi

- S se ntocmeasc i s se expedieze factura cel trziu n

ziua livrrii sau efecturii serviciului- S fie contactai clienii ru platnici cel mult la fiecare 48 ore- S fie localizai factorii de decizie care dispun plata facturilor

i pstrat contactul cu acetia- S fie urmrit evoluia clienilor importani, iar creditul s

fie dimensionat n funcie de aceasta- S nu se pun baza pe sume ce urmeaz a fi primite atunci

cnd se analizeaz lichiditile financiare


45/64

45

- S se plaseze disponibilitile n conturi blocate purttoarede dobnzi maxime

- S nu fie pltite produse i servicii nainte de a se intra n

posesia facturilor- S fie efectuate pli pariale n rate, acolo unde nu sunt

solicitate dobnzi- S fie solicitate reduceri de pre atunci cnd se pltete n

cash- S existe permanent un plan de ncasri i pli

III. Chestionar pentru actul publicitar- Este definit clar motivul aciunii de publicitate?- Este elaborat un plan concret pentru publicitate?- Care este mesajul exact ce se dorete a ajunge la client?- Cum se cuantific eficiena aciunii publicitare?- Sunt stabilite bugetul pentru publicitate i sursele acestui

buget?

- Au fost analizate experiene similare ale concurenei?- Sunt folosite forele interne ale societii n plenitudinea lor?- Este totul pregtit pentru a se rspunde la o eventual

avalan determinat de campania publicitar?- Mesajul publicitar cuprinde suficiente informaii pentru

penetrarea segmentului de pia vizat?

S trecem acum la elaborarea planului de afaceri n sine:

Cuprinsul unui PA

I. Caracterizarea aacerii1. Descrierea aacerii

a) Definirea afacerii Natura afacerii

Funciile afacerii


46/64

46

Scopul preconizatb) Definirea produsului ce face obiectul afacerii Tipul de produs sau serviciu oferit

Descrierea produsului sau a serviciuluic) Contextul afacerii Rolul produsului n contextul socio-economic Situaia concurenei Canalele de distribuie Strategia preurilor

II. Strategiile corespunztoare contextuluieconomico-socio-politic al aacerii

2. Marketinga) Definirea segmentului de pia aferent produsului

sau serviciului Determinarea segmentului de pia consumatoare vizat Dimensiunile acestui segment

Rata de cretere a segmentului Posibilitile de extindere, ca arie, a segmentului Cumprarea sau formarea unor reele de distribuie Rolul concurenei n segmentul analizatb) Caracterizarea segmentului de pia Depistarea produselor similare Descrierea superioritii produsului oferit fa de produsele

similare deja existente Determinarea mesajului care trebuie transmis consumatorilorc) Strategia preurilor Cantitatea de produse preliminat a fi vndut Preul preconizat pentru vnzarea cantitii stabilite Justificarea preului unitar stabilitd) Strategia distribuiei

Definirea canalelor de distribuie


47/64

47

Lista distribuitorilor i realizrile lor anterioare Definirea strategiei preconizate pentru lansarea produsului Costurile distribuiei

Enumerarea alternativelor de distribuiee) Strategia vnzrilor Definirea strategiei vnzrilor Descrierea planului promoional Planul de desfurare n timp a strategiilor promoionale i

de vnzare Definirea societilor de comercializare

f ) Potenialul vnzrilor Preliminri ale mrimii pieei de desfacere, segmentului de

pia vizat i preurilor practicabile Preliminri ale ratelor de schimb valutar Model de balan de venituri i cheltuieli

3. Analiza competitivitii

a)Determinarea concurenei

Determinarea produselor competitive existente n plangeneral i pe segmentul de pia vizat

Prezentarea populrii segmentului cu firme competitoareb) Elementele de succes Factorii care se consider c vor asigura succesul Determinarea importanei fiecrui factor de succes n

contextul afacerii

c)Analiza avantajelor competitive Definirea elementelor proprii care nu se regsesc la

concuren Descrierea avantajelor asigurate de aceste elemented) Strategiile competitive Definirea strategiilor principalilor concureni Descrierea strategiilor proprii care vor combate strategiile

concurenei


48/64

48

e) Bariere promoionale Lista calitilor unice, superioare, ale produselor proprii Posibilitile de aliniere ale concurenei

Definirea barierelor posibile la intrarea pe segmentul depia ales

f )Analiza valorii adugate Definirea fazelor n care produsul i mrete valoarea Detalierea avantajelor obinute prin creterea valorii produ-

sului fa de taxele aplicabile pe valoarea adugat Analiza influenei acestei taxe asupra preurilor i, respectiv,

asupra volumului vnzrilor

4. Planul de dezvoltare a aacerii

a) Dezvoltarea produsului Detalierea graficului de realizare a produsului Lista elementelor necesare pentru realizarea produsuluib) Termene, buget, controlul realizrii planului

Detalierea etapelor de parcurs pentru realizarea produsului Detalierea costurilor individuale i totale pentru realizareaprodusului

Descrierea sistemului de control al realizrii celor propuse

5. Implementarea i conducerea aacerii

a) Planurile conducerii Descrierea calificrilor necesare echipei de conducere Prezentarea schemei de organizare, de la personalul de

conducere pn la personalul de execuieb) Implementarea afacerii Costurile implementrii afacerii Clarificarea problemelor de personal necesar Determinarea elementelor de aprovizionare cu maini i

echipamente


49/64


50/64

1. Cheltuieli materiale (mrfuri, materii prime, materiale con-sumabile, energie i ap, obiecte de inventar, baracamente,materiale nestocate, ambalaje)

2. Cheltuieli cu lucrrile i serviciile executate de teri(ntreinere i reparaii; redevene, locaii de gestiune, chirii;prime de asigurare; studii i cercetri; plat colaboratori;comisioane i onorarii; protocol, reclam i publicitate; transportde bunuri i persoane; deplasri, detari, transferri; pot itelecomunicaii; servicii bancare i asimilate, altele)

3. Cheltuieli cu impozitele, taxele i vrsmintele asimilate

4. Cheltuieli cu personalul (remuneraii personal, asigurrisociale, protecie social)

5. Alte cheltuieli de exploatare (pierderi din creane, altele)6. Cheltuieli privind amortizrile i provizioanele (amortizarea

imobilizrilor; provizioane pentru deprecierea imobilizrilor,pentru riscuri i cheltuieli, pentru deprecierea activelorcirculante) Total cheltuieli pentru exploatare (A2)

A3. Rezultate din activitatea de exploatare:1. Profit brut (Al-A2)2. Pierdere (A2-Al)

B. Venituri, cheltuieli i profit brut din operaiunifinanciare:

B1. Venituri din operaiuni financiare (din participaii; din alteimobilizri financiare; din creane imobilizate; din titluri de pla-sament; din diferene de curs valutar; din dobnzi; din sconturiobinute; din provizioane neutilizate; altele)

B2. Cheltuieli pentru operaiuni financiare (pierderi din partici-paii; cheltuieli privind titluri de plasament cedate, diferene decurs valutar, cheltuieli privind dobnzile i sconturile acordate;

cheltuieli privind amortizrile i provizioanele)

50


51/64


52/64

52

II. Cash-Flow-ul

A. ncasri:

A1. Disponibiliti din conturi bancare(la nceputul perioadei)

A2. Disponibiliti n numerar

A3. ncasri n cursul perioadei:1. Din vnzri de produse, mrfuri, prestri de servicii etc. an-

terioare nceputului perioadei (ncasri de creane)

2. Din vnzri de produse, mrfuri, prestri servicii etc. ncursul perioadei, n numerar sau prin cont bancar

3. Din rate pentru rambursarea creditelor acordate4. Din dobnzi la mprumuturi acordate sau depozite

bancare5. Din vnzri de aciuni, cote pri de capital sau obligaiuni

emise

6. Din efecte de comer scadente sau scontate7. Din dividende cuvenite etc.

A4. Total ncasri la finele perioadei

B. Pli:

B1. Pentru cumprri de materii prime, materiale consumabile,

mrfuri, ambalaje, lucrri executate i servicii prestate de terinainte de nceputul perioadei de analiz, dar exigibile n cursulperioadei

B2. Pentru cumprri de materii prime, materiale consumabi-le, mrfuri, ambalaje, lucrri executate i servicii prestate de teri ncursul perioadei de analiz, exigibile

B3. Pentru rambursri de credite scadente obinute


53/64

53

B4. Pentru dobnzi datorate la mprumuturile obinute

B5. Pentru participaii de capital la alte societi, inclusiv cum-prri de aciuni i/sau obligaiuni emise de teri

B6. Pentru efecte de comer emise, scadente

B7. Pentru plata salariilor, contribuiilor, taxelor i impozitelor

B8. Pentru plata oricror alte cheltuieli de producie, desfacere,cercetare-dezvoltare, administraie etc.

B9. Total cheltuieli de efectuat la finele perioadei

C. Total ncasri i pli la finele perioadei:

C1. Pozitiv: ncasri > pli

C2. Echilibrat: ncasri = pli

C3. Negativ: ncasri < pli

III. Structura de bilan

A. Activ:

A1. Active imobilizate:

1. Imobilizri necorporale: cheltuieli de constituire cheltuieli de cercetare-dezvoltare

concesiuni, brevete i alte valori similare fond comercial2. Imobilizri corporale: terenuri cldiri construcii speciale maini, utilaje i mijloace de transport

alte imobilizri corporale


54/64

54

imobilizri n curs de execuie3. Imobilizri financiare: titluri de participare

mprumuturi acordate pe termen lung garanii depuse la furnizori

A2.Active circulante:

1. Stocuri (materii prime, materiale consumabile, obiectede inventar, baracamente, producie n curs de execuie,semifabricate, produse finite, mrfuri, ambalaje)

2. Disponibiliti bneti (la bnci, n casierie)3. Creane pe termen scurt: avansuri acordate furnizorilor sau personalului clieni de ncasat i conturi asimilate mprumuturi acordate asociailor TVA de recuperat i neexigibil subvenii acordate debitori diveri provizioane pentru deprecierea creanelor4. Alte active circulante: titluri de plasament decontri cu asociaii privind capitalul acreditive n lei i n devize cecuri i efecte de comer de ncasat sau remise spre

ncasare

A3. Conturi de regularizare periodic i asimilate: cheltuieli nregistrate n avans decontri din operaiuni n curs de clarificare diferene de conversie-activ


55/64

55

B. Pasiv:

B1. Capital i fonduri proprii: capital social rezerve legale i statutare fonduri proprii constituite profit nerepartizat provizioane reglementate

B2. Provizioane pentru riscuri i cheltuieli

B3. Datorii:

1. Din mprumuturi i credite bancare (emisiuni de obligaiuni,credite bancare, dobnzi aferente mprumuturilor)

2. Din surse temporar atrase: furnizori de mrfuri, produse, imobilizri efecte de plat avansuri primite de la clieni drepturi de personal cuvenite i neachitate

impozite, TVA i alte taxe datorate, dar neachitate sume datorate altor uniti din grup sau asociailor (divi-

dende etc.) creditori diveri

B4. Conturi de regularizare periodic i asimilate: venituri nregistrate n avans decontri din operaiuni n curs de clarificare

diferene de conversie-pasiv


56/64


57/64

notes


58/64

notes


59/64

notes


60/64

notes


61/64

notes


62/64

notes


63/64

notes


64/64

notes

bucuria de a fi propriul tau stapan, eric berne

Documents