auditor in domeniul calitatii - curs 8

AUDITOR IN DOMENIUL CALITATII

curs online

1

TEMA 8:

PREVIZIUNEA BUGETARA in domeniul Calitatiiin domeniul Calitatii

1. Necesitatea planificarii bugetare

2. Planificare si previziune

3. Bugetul

Cuprins curs:

3. Bugetul

In majoritatea cazurilor companiile nu au implementat un sistem de planificare in vederea a atingeriiobiectivelor, adica un sistem de bugetare.

Acest lucru reprezinta un dezavantaj in dezvoltarea pe termen lung al organizatiei

Bugetul reprezinta o strategie care permite unei organizatii in vederea planificarii actiunilorintreprinsa in atingerea obiectivelor stabilite.

Stabileste planificare obiectivelor/rezultatelor prin perspetiva utilizarii rationale a:

resurselor ( financiare si non financiare- umane, materiale, etc) necesare a cheltuielilor si veniturilor,


a cheltuielilor si veniturilor, a investitiilor necesare

Planificarea bugetara reprezinta totodata o metoda de monitorizare/control a etapelor actiunilorintreprinse in vederea atingerii obiectivelor stabilite de o organizatie

Acest control va evidentia deviatii negative sau pozitive aparute preconizand luarea celor mai bunedecizii.

Sistemul de bugetare 3 include sectiuni: Definirea/Planificarea bugetului Controlul si monitorizarea rezultatelor Revizuirea bugetului

Definirea/Planificarea bugetului

Bugetul financiar este impartit in 2 mari categorii: Bugetul de capitalizare/al investitiilor (CAPEX) Bugetul operational (OPEX).

Bugetele de investitii( capitalizare) relationeaza cu chetuielile aferente unor proiecte noi si solicita o finantare speciala.

Bugetele operationale relationeaza cu obiectivele operationale pe termen scurt( obiectivele de productie/ vanzari/ /profitabilitate).


Bugetele operationale pot divizate la randul lor in bugete pe departamentale sau procese/functiuni: bugetul de vanzari, bugetul de marketing, bugetul de productie, bugetul cheltuielilor administrative.

Totalul acestor bugete sunt consolitate intr-un buget unic denumit bugetul general al firmei.

Nota:Sub-bugetele sau mini bugetele trebuiesc intocmite asfet incat sa relationeze unele cu celelalte(ex: bugetul de productie este direct influentat de bugetul de vanzari)

Sarcina intocmirii sub-bugetelor intra in responsabilitatea departamentelor direct implicate, care detininformatii exacte ale activitatilor lor.

Colaborarea intre-departamentala este importanta deoarece in acest mod transmise informatiiexacte catre factorii de decizie (ex. bugetul de marketing este intocmit de departamentul financiar, acesta nu detine toate informatiile necesare intocmirii unui buget corect, departamentul de marketing/vanzari va fi mult mai in masura sa pregateasca acest buget)


In vedere respectarii acestor prevederi se intocmeste o procedura de lucru clara, la nivel de organizatie, cu privire la modul de intocmire a bugetelor.

Aceasta procedura include: definirea etapelor de pregatire si consolidare a bugetelor persoanele responsabile cu pregatirea si aprobarea bugetelor perioadele de bugetare si deadline-uri.

Procesul de bugetare este un proces continu care necesita actualizari si optimizari ori de cate orieste necesar acest lucru.

2. Controlul si monitorizarea rezultatelor

Un sistem de planificare nu poate avea succes fara a fi secondat de un sistem performant si eficientde control.

Bugetul este actualizat prin informatiile furnizate de masurile de control.

Sunt stabilite intervale temporare (lunar/ trimstrial, etc) de masura si control pentru a identificadeviatiile dintre performanta actuala si performanta bugetata propusa.

Acest mod permite managementului sa identifice: daca afacerea performeaza la nivelul asteptat,


daca afacerea performeaza la nivelul asteptat, daca exista abateri temporare sau permanente sa identifice motivele acestor abateri (ex. vanzarile realizate nu ating plafonul estimat, anumite

costuri depasesc nivelul prognozat sau sunt identificateoportunitati noi in piata

Cumulul tuturor informatiilor permit luarea celor mai potrivite decizii in stabilirea actiunilor ulterioare in vederea maximizarii deviatiilor pozitive (profituri, oportunitati) sau in izolarea si eliminarea deviatiilornegative (pierderi, riscuri).

3. Revizuirea bugetului prin prisma schimbarilor survenite

Bugetul este o planificare initiala la inceputul unui an calendaristic in baza informatiilor existente la acel moment( istoricul companiei, informatii din mediul extern, analize anterioare) si a estimarii ale realizarilor viitoare( actiuni/evenimente asteptate).

Pe parcursul unui an, pot parveni schimbari aleatorii, diferite de cele preconizate la inceputul anului.

In acest caz, se vor inregistra deviatii semnificative de la perspectiva bugetata initiala ( negative saupozitive).

Este important ca sistemul de bugetare sa fie flexibil si sa permita modificari de mica consistenta in


Este important ca sistemul de bugetare sa fie flexibil si sa permita modificari de mica consistenta in vederea adaptarii cat mai bune a firmei la riscurile sau oportunitati intalnite.

Daca exista deviatii majore intre bugetul initial stabilit la inceputul anului si cel solicitat la un moment dat, insemna ca bugetul initial nu a fost intocmit corect si eficient.

Elemente introductive.

Previziunea si planificarea sunt definite ca un proces integrat al companiei si reprezinta o responsabilitate de baza ale top managementului.

Previziunea este procesul prin care sunt realizate aprecieri sau estimari cu caracter estimativasupra unor evenimente ulterioare.Eficacitatea unei previziune economice este data de valoarea si directia de evolutie a unorindicatori economici prestabiliti

Planificarea presupune stabilirea unor obiective generale precum si a metodelor concrete de atingere a acestora.

2. Previziune si planificare

atingere a acestora.

Previziunea precede planificarea si ofera informatii necesare pentru realizarea acesteia.

Chiar daca procesul de planificare nu are la baza un proces de previziune formal sau explicit totusi la baza planificarii se afla un set de ipoteze privind estimarile ulterioare ( adica previziuni implicite).

Previziunea bugetara este generata de mediul extern ( conditiile care pot influenta direct organizatia fara ca aceasta sa aiba controlul direct).

Planificarea bugetara genereaza un set de procese controlabile de catre organizatie ( procese cu efect asupra mediului intern)

Deci, o companie previzioneaza cererea (mediul extern) pentru un intreg portofoliul de produse/servici si nu planifica in consecinta productia (mediul intern)

Cu cat gradul de incertitudine este mai mare, cu atat previziunea, devine mai necesara ( insa este in acelasi timp, mai dificil de realizat.)


este in acelasi timp, mai dificil de realizat.)

Cu cat gradul de incertitudine este mai mare cu atat procesul de planificare trebuie sa fie mai flexibil pentru a compensa probabilitatea scazuta de atingere a obiectivelor stabilite.

Previziune si estimare

Estimarea reprezinta o evaluare aproximativa ce tine cont de gradul de incertitudine al previziuniiTermenul de estimat( sau estimativ) se foloseste pentru a caracteriza diferite rezultate previzionate.

Termenul de estimare are o semnificatie mai larga si acopera o arie temporala mai extinsa (trecut, prezent si viitor) prin urmare este diferit de o previziune

Previziune si prospectiva

Prospectiva reprezinta acceptarea mai multor scenarii posibile in ceea ce priveste viitorului.


Prospectiva reprezinta acceptarea mai multor scenarii posibile in ceea ce priveste viitorului. Scopul prospectivei este de a explora diferitelor scenarii realiste sau alternative fiind urmata apoide realizarea planificarea unor actiuni si adoptarea unor decizii strategice in consecinta.

Previziunea raspunde la intrebarea Care este viitorul cel mai probabil?

Prospectiva raspunde intrebarilor:Care va fi evolutia viitoare?Ce masuri trebuiesc luatefacut?

Previziunea si planificarea bugetara

Previziunea bugetara si planificarea bugetara sunt doua notiuni utilizate pentru a defini procesul de estimarea a evolutiei bugetelor si sub-bugetelor (rezultate financiare, cash-flowsi bilant) ale unei organizatii.

Diferenta dintre previziunea si planificarea bugetara la nivel de firma si previziunea si planificarea in general este ca primele sunt orientate exclusiv asupra proceselor/procedurilor si obiectivelor de natura bugetara.


De ex: In momentul estimarii vanzarile viitoare este necesara : o previziune cat mai realista a cererii si a conditiilor din piata o planificare resurselor si capacitatilor firmei.

Situatiile financiare previzionate/planificate mai sunt cunoscute si sub denumirea de situatii financiare pro-forme , iar atunci cand acopera un termen mai scurt( temen scurt/mediu) sunt denumite si situatii financiare bugetate

Activitatea de bugetare si planificare financiara

Bugetul reprezinta o balanta a veniturilor si cheltuielilor aferente unor activitati pentru o perioada determinata de timp, de regula 1 an.

Conform Horvat&Partners bugetul este un plan formulat in marimi valorice care este prevazut pentru o unitate de decizie pentru o anumita perioada de timp cu un anumit grad de obligativitate.

Un sistem de bugetare este format din: bugetele individule detaliate bugetele consolidate (contul de profit si pierdere bugetat, bugetul mijloacelor financiare si bilantul

bugetat)


bugetat)

Planificarea financiara reprezinta Planurile financiare ce indica incasarile si platile pe o perioada viitoare) Are o utilizare in sens restrans: pentru a desemna bugetul mijloacelor financiare (buget de trezorerie sau flux de numerar (cash-flow) bugetat)

Are o utilizare in sens larg cand defineste planificarea financiara integrata ( totalitatea situatiilor financiare posibile ale firmei)

Conform Horvat&Partners, termenul de buget este utilizat pentru a desemna termene scurte( 1 an)specifice planificarii operationale

Notiunea de plan financiar este utilizata referitor la orizonturi medii si lungi ( > 1 an) specifice planificarii tactice si strategice.

Necesitatea previzionarii bugetare

Avand la baza situatii estimative se pot lua decizii legate de :

Inceperea unei noi afaceri. Situatiile financiare previzionate reliefeaza o noua oportunitate

Bugetare si planificare operationala curenta. Optimizarea activitatilor curente ale organizatiei

Realizarea de noi investitii. Utilizate in extinderea sau modernizarea activitatilor uneifirme.Previziunile bugetare au rolul unor scenarii de investitii

Accesul la finantarea externa. Bancile si societatile financiare pot facilita accesul la credite in baza

3. Bugetarea financiara

Accesul la finantarea externa. Bancile si societatile financiare pot facilita accesul la credite in bazagarantiei date de previzunea bugetara a unei organizatii

Informarea actionarilor. Reprezinta baza de fundamentare a unor decizii de importanta strategica pentru companie.

Informarea potentialilor investitori si a analistilor externi. Unele societati de pe piata de capital (burse de valori) ofera informatii legate de principalii indicatori financiari. Acesti indicatori oferainformatii elocvente pentru toti jucatori pe piata de capital.

Sistemul de bugetare al unei organizatii

Definitia clasica a bugetului reprezinta balanta dintre veniturile si cheltuielile aferente unor activitati, desfasurate intr-o perioada de timp limitata( 1 an)

In acelasi timp bugetul reprezinta un plan formulat ce contine marimi valorice financiare.

Activitatea de bugetare reprezinta un proces de estimare, intocmire, elaborare, validare si control al bugetului general si identificarea abaterilor de la acesta pe parcursul perioade de timp analizate (1 an).


Veniturile reprezinta rezultate financiare produse sau obtinute de o companie

Cheltuielile reprezinta consumul resurselor uneii companii

Costul reprezinta cheltuiala ce are ca efect finalitatea obtinerii/indeplinirii/achizitionarii unuiprodus/serviciu

Incasarile/Platile reprezinta transferurile resurselor financiare cu scopul stingerii unei obligatii.

Clasificarea bugetelor:

Bugetele sunt clasificate in functie de mai multe criterii:

Dupa tipul lor:

Buget economic. Este folosit pentru activitatile care creaza de valori noi si compara cheltuielile aferente productiei de produse cu veniturile incasate din vanzarea acestora

Buget financiar. Este folosit in vederea alocarii resurselor financiare(iesiri sub forma de cheltuieli, intrari sub forma unor alocari de resurse -bugetele alocate investitiilor, bugetele actiunilor de


intrari sub forma unor alocari de resurse -bugetele alocate investitiilor, bugetele actiunilor de promovare, etc)

Buget de trezorerie- reprezinta situatia previzionala a incasarilor si platilor ulterioare a uneiorganizatii si are ca scop principat asigurarea capacitatii permanente de plata a unei organizatii

Dupa obiectul bugetarii:Bugete pe purtatoare ce costuriBugete ale periodice(Bugete alocate centrelor de cost, bugete alocate diferitelor activitati)

Dupa gradul de agregare al elementelor care fac obiectul bugetarii: Sub-bugete

Bugete ale unor entitati ale organizatiei (centre de cost, centru de venit sau centre de profit) Bugete ale unor activitati (bugetul activitatii de promovare, de productie, comerciale,

administrative etc. )

Bugete ale rezultatelor (bugete de sinteza)


Bugete ale rezultatelor (bugete de sinteza)

Centru de cost = Unitate administrativa a carei activitate nu implica in mod direct venituri ci doar costuri.

Un centru de cost aduce in mod indirect venituri unei organizatii (ex.: departament cercetare-dezvoltare, departament verificarea calitatii, etc)

Dupa perioada de bugetare: Bugete ale activitatii curente Bugete ocazionale (Buget de investitii, Buget pe proiect)

Dupa valoarea financiara: Bugete de venituri si/sau cheltuieli Bugete de costuri Bugete de venituri si/ sau costuri marginale Diferite combinatii a celor de mai sus.

Dupa ierarhia unitatii:


Dupa ierarhia unitatii: Diferentiere orizontala (regiuni, functii, produse, proiecte) Diferentiere verticala (campuri ierarice)

Buget traditional (buget periodic) in care previziunea coincide cu exercitiul financiar (de regula un an) cu o eventuala detaliere trimestriala sau lunara. in acest caz daca bugetele sunt supuse actualizarii pe masura ce finele exercitiului financiar se apropie orizontul de previziune devine mai scurt.

Buget continuu ( rolling budget , buget prin rotatie, buget glisant). Bugetul este supus unui proces aproape continuu de actualizare iar orizontul de previziune este fix.

in functie de criteriul temporal: Bugete previzionale (strategice, multianuale)


Bugete previzionale (strategice, multianuale) Bugete operationale (bugete ale exercitiului)

Etapele intocmirii bugetelorRealizarea bugetului presupune parcurgerea a 2 etape.

1. Etapa de realizare in previziune a bugetului.

Aceasta faza are loc inainte de perioada de bugetare (de ex: bugetul de unui departamentpentru anul 2014 trebuie sa fie conceput in lunile Noiembrie Decembrie).

Acest proces presupune strangerea de informatiilor departamentale, analiza acestora sitransmiterea concluziilor si a sugestiilor .

Bugetul previzionar anual este prezentat sub forma:


Bugetul previzionar anual este prezentat sub forma:

Luni calendaristice Ianuarie Februarie Decembrie TOTAL

Articole de buget x1 x2 x12

Articole de venituri y1 y2 y12

.

Articole de cheltuieli

Rezultate (profit saupierdere)

z1 z2 z12

Pondere .% .% .% 100%

In functie de tipul bugetului, veniturile si cheltuielile au valori caracteristice specifice (de ex: pentru bugetul cheltuielilor salariale, veniturile bugetului reprezinta incasarile organizatieialocate cheltuielilor salariale).

Nu pot fi incluse in buget cheltuieli salariale > 50-60% din incasari- doar in cazul creditelorbancare externe.Daca totusi exista aceasta situatie, ea reprezinta un indicator ca organizatia poate intra in blocaj financiar.


2. Etapa de executie reprezinta urmarirea, compararea si corectarea rezultatelorinregistrate comparativ cu previziunea bugetara initial de la inceputul anului financiar

Daca in bugetul unui centru de cost (urmarit lunar) se inregistreaza o abatere( pozitiva saunegativa) fata de bugetul stabilit initial se analizeaza cauza acestor abateri, se trag concluziisi se iau masurile necesare pentru corectarea diferentelor.

In faza de executie trebuiesc verificate daca: sunt realizate veniturile bugetate pentru fiecare departament al organizatiei sunt depasite cheltuielile bugetate pentru fiecare departament al organizatiei


per total nivelul veniturilor inregistrate depaseste nivelul cheltuielilor realizate.

Aceste informatii sunt mentionate in randul de Rezultate /Profit pierderi alocat fiecarei luni

Controlul Bugetar

Controlul bugetar reprezinta procedura de comparare si inregistrare a diferentelordintre realizarile obtinute pe o perioada determinata(

Contabilitate de

gestiune

Realizari

Abateri

Plan operational

Buget

Strategie


Controlul Bugetar

Selectarea abaterilor

semnificative

Identificarea

cauzelor

Actiuni corectiveAjustarea

previziunilor

Identificarea abaterilor

Formula de calcul: A = E-S

UndeE valoarea inregistrata, efectivaS valoarea estimata initial(bugetata)A abaterea


Abordarea abaterilor: se comunica responsabilului doar abaterile centrului pe care il conduce; se comunica doar informatiile (abaterile) semnificative - controlul prinexceptie.

Etape ale controlului bugetar

1. Transmiterea si analiza informatiilor:Toate informatiile culese sunt transmise prin sistemul informatic in vedereainregistrarii in evidentele lunare

Responsabilul de departament identifica si analizeaza cauzele abaterilor si le transmite controlorului de gestiune

Se intocmeste un raport de control asupra abaterilor centrului de cost ;Controlorul de gestiune organizeaza, impreuna cu managerul centrului de cost, reuniuni de urmarire bugetara.


reuniuni de urmarire bugetara.

2. Actiuni corective:Actiunile urmate sunt:

revizuirea standardelor sau a procedurilor (norme tehnice) consumuri, preturietc. control anticipat/control temporat

Identificarea cauzelor .In vederea obtinerii unor informatii cat mai exacte asupra cauzelor ce au generat diferentele

inregistrate, se va face divizarea in sub-abateri corespunzatoare unei cauze

Analize abaterilor fata de obiectului bugetat. Se vor analiza : abaterea aferenta marjei brute abaterea pe cheltuielile centrului de cost

Rezultat Estimat


Marja bruta

obtinuta

Rezultat Estimat

Cheltuieli aferente unui

centru de cost

Produs A Produs B Produs C Dep. Achizitii Distributie

Rentabilitatea capitalului angajat

Este un indicator economico-financiar ce evidentiaza profitabilitate unei organizatii.

Este un indicator ce reprezinta profitul obtinut de catre o companie raportat la inverstitia realizata intr-o activitate comerciala.Formula de calcul este:

RCE = Profitul inaintea platii dobanzii si a impozitului pe profit(RE)Capitalul angajat (CE)


Capitalul angajat face referire la capitalul investit de catre actionari (asociati) companiei,

Conditii de succes:RCE > CMPC (costul mediu ponderat al capitalului)RCE CMPC = EVA (valoarea economica adaugata)

Rentabilitatea capitalului angajat

Analiza performantei financiare conduce la identificarea cailor de actiune:

RCE = RE CACA CE


Marja obtinuta Rata de rotatie a activeloractivelor

Raportul financiar (pentru fiecare centru de cost in parte): indica modul de constructie a rezultatului financiar obtinut

compara rezultatul obtinut cu cel previzionat (se scot in evidenta abateril fata depreviziunile bugetate)

nu este doar financiar

examinara abaterilor: pozitive sau negative

Rentabilitatea economica

RCE= RE/CE

Nivelul 2 de

actiune

Actiune asupra marjei

RE/CA

Actiune asupra rotatiei

activului CA/CE

Primul nivel

de actiune

Politica de pret Gestiunea investitiilor

Pol de aprov.

Rotatia stocurilor

Gestiunea prod.

Gestiunea

stocurilor


Cota de piata

Cost

- economia de scara- productivitatea

- durata de viata

- intretinerea

- capacitate

- ....

Urmarirea

creantelor

Calitatea

prestatiilor

..- cost

- aprovizionare

- productivitatea

- personal

- salarizare

- calitate

Structura vanzarilor

Gestiunea

furnizorilor

Pozitia de

forta

Pol de aprov

....

Gestiunea

creantelor

auditor in domeniul calitatii - curs 8

Documents