Analiza managementului in Italia

1

. ITALIA 1 INTRODUCERE

Capitală Roma

Oraş principal Roma

Limba oficială Italiana1

Sistem politic Republică - Preşedinte Giorgio Napolitano - Prim-ministru Silvio Berlusconi

Independenţă Unificarea Italiei- 17 martie 1861

Suprafaţă - Total 301.230 km² (Locul 71) - Apă (%) 2,4%

Populaţie - 58.751.711 loc. (Locul 22) - Densitate 192,73 loc./km²

PIB - Total $$2150 miliarde (Locul 8º) - Per capita

IDU

$$32,700

 0.854 (   5)(Mediu)

Monedă Euro (EUR)

1 Date de pe www.wikipedia.org

2

1. Prezentarea generală a ţării2

Italia, oficial Republica Italiană (Repubblica Italiana), este o tară aflată în

peninsula Italiană din sudul Europei si în câteva insule din Marea Mediteraneană,cele mai

importante fiind Sicilia si Sardinia. Se învecinează cu Franta la nord-vest, Elvetia si

Austria la nord si Slovenia la nord-est. De asemenea înconjoară doua eclave: San Marino

si Vatican, si are o enclavă numită ”Campione d’Italia” pe teritoriul elvetian. Capitala

Italiei este Roma.

Geografie. Italia este situată în Europa Sudică si este formată din Peninsula

Italiană având forma unei cizme, teritoriul dintre peninsulă si Alpi si un număr de insule

incluzând Sicilia si Sardinia. Coordonatele geografice ale tării sunt între 42° 50’

latitudine nordică si 12° 50’ longitudine estică. Suprafata Italiei totală este de 301.230 km

², din care 294.020 km ² este uscat si 7.210 km ² este apă. Incluzând insulele, Italia are o

linie de coastă si granită de 7.600 km cu Marea Adriatică, Ionică si Tireniană (740 km),

granita cu Franta (488 km), Austria (430 km), Slovenia (232 km) si Elvetia: San Marino

(39 km) si Vaticanul (3,2 km) ambele sunt înconjurate de Italia.

Clima: este foarte diversă si poate fi foarte deosebită de clima stereotipică

mediteraneană datorită pozitiei zonelor.

În nord clima este continentală, cu ierni relativ reci, veri călduroase si precipitatii

abundente. Italia peninsulară are un climat mediteranean, cu veri secetoase si calde si cu

ierni ploioase si blânde. De la nord la sud temperaturile cresc concomitent cu scăderea

precipitatiilor.

Populatia: în anul 2009 Italia are un număr de locuitori de 60.387.000, din care

92,9% sunt italieni, iar restul de 7,1% reprezintă populatia străină (români, albaneji,

marochini etc).

2 Lăzărescu George - Civilizatia italiană

3

Moneda: euro. Bancnotele euro circulă de la 1 ianuarie 2002 înlocuind moneda

natională.

Ziua natională: aniversarea republicii are loc pe 2 iunie (1946).

Industrie: Industria este foarte diversificată si bazată în cea mai mare parte

(peste 80%) pe materii prime de import. Este mai dezvoltată în nord (peste jumătate din

productia industrială se află concentrată în triunghiul Torino-Milano-Genova, care

acoperă mai putin de 1/5 din suprafată) si mai putin dezvoltată în sud. În afară de

ramurile traditionale, textilă (în deosebi industria lânii) si alimentară, se remarcă industria

constructiilor de masini (autovehicule, nave maritime, electronică si electrotehnică,

diverse aparate si utilaje), petrochimia, siderurgia.

Agricultura rămâne un sector important al economiei. Detine suprematia pe glob

la măsline (2/5 din productia mondială), struguri si vin. Este al doilea mare producător de

fructe din lume si unul dintre cei mai importanti cultivatori de legume si cereale din

Europa.

4

2. Managementul în ITALIA3

După cel de-al doilea război mondial, Italia, ca unul dintre membrii grupului G7, a devenit

una dintre ţările puternic industrializate ale lumii. Ea prezintă însă unele particularităţi faţă de

celelalte ţări europene dezvoltate, care au influenţat şi managementul de la nivelul firmelor

italiene.

Chiar după unificarea Italiei într-un stat independent, există încă o serie de diferenţe în

interiorul acesteia care au influenţat şi influenţează cultura afacerilor. Astfel, contrastul

dintre nord şi sud din punct de vedere economic şi cultural, persistenţa unui mare sector

public industrial pe lângă întreprinderile private, influenţa multinaţionalelor asupra domeniului

economic sau numărul relativ mare de întreprinderi mici şi mijlocii sunt particularităţi care

creează o anumită specificitate managementului italian.

Până în 1960 societatea italiană era predominant agricolă, dar după procesul de

industrializare mulţi dintre agricultori au devenit mici întreprinzători, care însă şi-au păstrat

vechile atitudini de a se baza pe propriile forţe şi de flexibilitate. Apoi, perioada de ocupaţie

din partea unor puteri străine a condus la creşterea incertitudinii şi la o neîncredere în

instituţiile statului, ceea ce a făcut ca mulţi italieni să se orienteze către familie ca singurul

refugiu pentru securitate. Aşa se explică faptul că managerii italieni îşi văd organizaţiile lor ca

"familii" în care autoritatea este structurată după acest model.

Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizează prin eficienţă,

în sensul că se acordă întotdeauna importanţă profitului, iar în cazul apariţiei unor

pierderi se iau imediat măsuri de redresare pe termen scurt.

2.1 Tipuri de companii în contextul italian

În contextul italian funcţionează trei mari categorii de firme: grupul

marilor companii private, între care Fiat, Pirelli şi Olivetti, companiile holding

proprietate de stat, cum sunt Alitalia, STET în telecomunicaţii, sau IIva în oţel şi

un mare număr de întreprinderi mici.

3 H. C. Matei, S. Negut, I. Nicolae, N. Steflea- Statele lumii- mică enciclopedie

5

Cu toate că în Italia sectorul companiilor private acoperă o mare parte a sectorului

economic, statul rămâne principalul utilizator al forţei de muncă prin faptul că există un mare

număr de persoane care lucrează în domeniul administraţiei publice, în domeniul

educaţiei, în armată, dar şi în sectorul industrial de stat. Spre exemplu, în 1994 Institutul

pentru Reconstrucţie Economică (IRI) cea mai mare dintre companiile holding de stat,

utiliza aproximativ 350 000 de angajaţi.

Micile întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte mare, ca urmare a tradiţiei de a

dezvolta mici afaceri întâi în agricultură, apoi şi în domeniul serviciilor şi chiar în

activităţile industriale. În 1980 V.Castronovo, într-o lucrare privind evoluţia industriei

italiene, descria apariţia şi dezvoltarea sectorului micii industrii şi contribuţia ei la

dezvoltarea economiei şi societăţii italiene ca un model de dezvoltare economică.

Această dezvoltare a întreprinderilor mici s-a realizat în contextul reducerii

personalului din marile întreprinderi. Micile întreprinderi au ajuns să utilizeze mai

mult de trei milioane de angajaţi, în timp ce marite-întreprinderi utilizează peste un

milion de salariaţi.

Diminuarea numărului de angajaţi în marile întreprinderi a determinat salariaţii

să-şi găsească alte oportunităţi chiar mai slab plătite. Chiar marile întreprinderi s-au

orientat înspre contractarea unor activităţi care nu necesitau un înalt grad de

calificare cu micile întreprinderi în care se puteau realiza la costuri mult, mai reduse

decât în cadrul marilor întreprinderi. Benetton, spre exemplu, subcontractează

aproximativ 80% din activităţile necesare cu agenţi economici din afara firmei. Aceste

mici întreprinderi pot plăti angajaţii mai puţin, deoarece aceştia, în general, mai au şi

alte surse de venituri.

În nordul Italiei există mari zone unde numărul întreprinderilor mici a crescut

foarte mult. Astfel, Veneţia este renumită pentru producţia de frigidere, maşini de

spălat, sau Emilia-Romagna se poate spune că a devenit "Silicon Valley" a Italiei, cu

un mare număr de firme care produc microprocesoare sau noi tehnologii. Numeroşi

specialişti recunosc faptul că micile întreprinderi constituie "motorul" economiei

italiene. Ele s-au dovedit foarte dinamice, adaptabile şi flexibile.

Întreprinderile mici reprezintă o componentă a unui întreg sistem, care

cuprinde un grup de întreprinderi dintr-o zonă geografică, specializate în diferite

6

domenii ale unui proces de producţie. Aceste companii cooperează, dar se şi

confruntă pentru a câştiga noi comenzi şi noi beneficiari,

O caracteristică a întreprinderilor italiene, indiferent că sunt mari sau mici,

constă în promovarea relaţiilor de tip familial. Astfel de relaţii sunt caracteristice

desigur întreprinderilor mici, dar marile întreprinderi sunt, în general, în

proprietatea unor familii care le-au creat şi care încă deţin majoritatea acţiunilor şi

care încă ocupă poziţii înalte în cadrul acestora.

3. Influenţa culturii asupra managementului în Italia

Pentru a putea vorbi de influenţa culturii trebuie să explicăm termenul de

”cultură”. Astfel, în 1971 Robert Lowie proclamă cultura ca fiind unicul si exclusivul

subiect al etnologiei, asa cum mintea e obiectul psihologiei,viata al biologiei etc.

În sensul ei cel mai general, cultura se referă la modul de viată al unui popor, al

unei ţări, al unei naţiuni. Cu toate că nu se poate vorbi despre o cultură universală care să

îmbrăţişeze întreaga suprafaţă a mapamondului, putem aplica totusi conceptul de

”cultură” la un grup cât mai extins de persoane care apartin aceleiaşi ţări sau natiuni.

De asemenea, cultura este un concept care evoluează, care se dezvoltă în timp.

De fapt, la această concluzie se ajunge imediat mai ales dacă tinem cont de faptul că

limba unui popor, al unei natiuni, este mereu în continuă schimbare, transformare. Tot

astfel putem afirma că si cultura, pe bună dreptate, cunoaste un itinerar de profunde

transformări datorită modificărilor care intervin în viata si circumstantele poporului

respectiv.

În fine, oamenii, membri ai unor grupuri de care se simt strâns legati, modelează

cultura si, în acelasi timp, sunt modelati de către si prin intermediul culturii. Interactiunea

care se verifică între persoane si cultură se bucură de absolută reciprocitate. Pe de altă

parte, cultura oferă persoanelor bazele fundamentale pentru a-si trăi viata într-un anumit

context social, dar la fel de adevărat este si faptul că personele pot veni cu inovatii,

corectii sau îmbunătătiri asupra datului cultural.

7

Geert Hofstede4 consideră că există o ”cultură în sens restrâns”, adică ”o

civilizatie” sau ”randamet al mintii”, care se concretizează în rezultatele cum ar fi

educatia, arta si literatura si o ”cultură ca software mental”, care corespunde conceptului

de cultură din antropologie, care include tipare de gândire, simtire si actiune. La începutul

anilor ’70, Geert Hofstede a realizat un studiu sistematic de amploare prin care încerca să

explice atitudinea fată de muncă a angajatilor companiei multinationale IBM pe baza

caracteristicilor culturale specifice nationalitătii angajatilor.

Initial, Hofstede si-a dezvoltat modelul de diferentiere a culturilor nationale în

baza a patru dimensiuni: distanta fată de putere (IDP), individualism (IDV),

masculinitate (MAS) si evitarea incertitudinii (IPI). După continuarea cercetărilor pe

angajati si manageri din China, Hofstede a adăugat o nouă dimensiune modelului său,

orientarea pe termen lung (OTL), inspirată din filozofia confucianistă. Culturile nationale

pot fi pozitionate de la un grad ridicat până la un grad scăzut pe fiecare din cele cinci

scale, obtinându-se astfel un profil cultural distinct.

Indexul distantei fată de putere (IDP)- Reflectă gradul în care oamenii din

cultura respectivă percep inegalitatea socială.

În Italia, distanta fată de putere fiind putin sub medie (50), demonstrează că

italienii au un respect fată de cei aflati la putere dar, adesea sunt cinici cu acestia.

Încălcarea ordinilor superiorilor este o sursă de amuzament pentru unii italieni, ceea ce

denotă că ei sunt mai degajati ca noi la locul de muncă.

Individualism (IDV)- Se referă la măsura în care o cultură încurajează

independenta si libertatea individului fată de grupul căruia îi apartine.

Având un grad mare de individualism (76), italienii au o atitudine mai

individualistă si sunt mai increzători. Ei au mare grijă de ei însusi si de cei din familie.

Masculinitate (MAS)- Importanta faptului de a te fi născut femeie sau bărbat;

preferinta pentru competitivitate si promovare în detrimentul cooperării si

armoniei sau invers.

În tările cu o masculinitate ridicată, asa cum este Italia care atinge nivelul de 70,

masculinitatea este caracterizată prin faptul că bărbatii urmăresc să aibă sanse de a accede

4 Geert Hofstede – Managementul Structurilor Multiculturale

8

la posturi cât mai înalte, să obtină un salariu cât mai mare si să fie permanent la curent cu

evolutiile din domeniul tehnologiilor etc.

Indexul de evitare a incertitudinii (UAI)- Este legat de usurinta cu care cultura

face fată noului si isi asumă riscuri; gradul de anxietate al natiunii respective.

Italia având un grad de evitare al riscului peste mediu (75), arată că totusi este

deschisă spre risc, spre elemente noi si inovatoare. Italienii luptă oarecum pentru a

influenta si controla viitorul.

Cultura reprezintă totalitatea valorilor materiale si spirituale dobândite de un

popor si transmise din generatie în generatie.

O parte a luării deciziilor morale constă în recunoasterea faptului că există

diferente mari si conflicte între valori si obiceiuri, iar rezolvarea lor este parte a

provocării adresate factorului de decizie.

Orice ar face un manager, datorită faptului că se află într-o tară străină, el trebuie

să afle care sunt obiceiurile tării respective, si trebuie să fie atent să nu insulte tara gazdă.

Deciziile pe care le ia nu trebuie să fie luate numai din această perspectivă, nici din

perspectiva propriei culturi, ci trebuie să ia în calcul o perspectivă mai largă asupra a ceea

ce ar puteafi valoros în mod universal. Este nepoliticos să se aplice standardele proprii la

cultura italiană fără a constientiza în totalitate situatia.

Dacă minciuna are efecte sociale nocive, dacă analogia joc-afacere este

problematică, si dacă valorile nu sunt deloc relative etic, atunci din perspectiva unor

oameni neimplicati putem evalua sistemul italian de taxe. Există si un număr de

dificultăti cu acest sistem, si multe dintre ele au fost recunoscute de italienii însăsi. Mai

întâi, cele mai multe din companiile italiene tin 3 sau 4 rânduri de registre. Procedurile

contabile sunt haotice, si nu poti fi niciodată sigur care dintre acestea este cel mai corect.

În plus, dacă falsificarea registrelor este o practică universală niciodată nu se cunoaste

adevărul, si încrederea în afaceri este aproape inexistentă. În final, desi toti marii plătitori

de impozite din Italia cunosc jocul impozitelor si joacă acest joc, nu orice italian este

implicat în joc.

Un manager străin aflat în Italia si pus în situtia de a onora atât angajamentele de

afaceri cât si pe cele morale are practic două posibilităti: să se întorcă în tara de origine

sau să-si asume sistemul italian. Astfel, alegerile morale se prezintă adeseori în formă a

9

două alternative nepalpabile. Deci alegerea în aceste cazuri implică creativitate morală, si

uneori unele riscuri morale pentru că trebuie gândite mereu alternative noi. Există o a

treia alternativă care să nu insulte italienii, care să fie agreabilă oficialilor si care să nu se

ciocnească cu ce crede managerul că este bine. Un exemplu ar fi compromisurile morale

realizate în diverse situatii.

Un manager străin aflat în Italia întâmpină tot felul de dileme etice. Este

necesară o împărtire a valorilor personale adică, renuntarea la unele dintre ele pentru ca

afacerile să meargă. Aceasta ar putea duce la un fel de relativism personal care este

inacceptabil. Mai mult, chiar si luarea deciziilor morale private, alegerea este rareori

usoară si compromisurile sunt adeseori necesare. Deci, decât abandonarea principiilor

morale sau părăsirea scenei economice, trebuie căutată o altă altermativă care este

acceptabilă moral fără a crea un rău economic. Aceasta demonstrează că etica nu poate fi

separată de economie.

Italienii, datorită faptului că sunt latini nu au un comportament rece si rigid ca

germanii, suedezii, americanii. Un manager străin trebuie să stie că italienii nu sunt

punctuali la întâlniri, a întârzia reprezintă pentru ei un fel de a spune că sunt oameni de

afaceri importanti. O altă particularitate o reprezintă faptul că nu sunt foarte seriosi în

afaceri, neputându-se face afaceri doar prin întelegeri verbale, ca în S.U.A. de exemplu,

trebuind să existe documente scrise.

4. Particularitătile managementului resurselor umane în Italia

Una din cele mai importante resurse pe care o tară o poate oferi este capitalul

uman. Calificarea resurselor umane a devenit la fel de importantă ca tehnologia de vârf si

aprovizionarea cu resurse naturrale.

Selectarea personalului international se face diferit de a celui intern datorită unor

factori mai complecsi care actioanează pe arena internatională si a numeroaselor

dificultăti întâmpinate de salariati în străinătate.

Factorii care influentează selectarea personalului international pot fi grupati în

trei categorii:

Caracteristicile firmei care influentează selectarea personalului sunt:

10

- ramura din care face parte intreprinderea: industrie, servicii etc;

- nivelul tehnologic al firmei;

- caracterul pietei: natională sau internatională;

- vechimea firmei;

- structura firmei: globală, matricială etc;

- gradul de angajare în afacerile internationale;

- stilul managerial;

- costurile.

Caracteristicile persoanelor individuale disponibile mai relevante sunt:

- motivatia;

- sănătatea;

- capacitatea dea învăta limbi străine;

- considerentele familiale;

- inventivitatea si initiativa;

- adaptabilitatea;

- planificarea carierei;

- aspectele financiare.

Caracteristicile tării străine ce influentează selectia sunt:

- nivelul dezvoltării tehnologice si economice;

- stabilirea politică si sentimentele nationaliste;

- gradul de control al investitiilor străine si politicile de emigrare;

- disponibilitatea personalului calificat si cu experientă managerială

si nevoia de a promova managerii locali;

- mediul sociocultural.

Una dintre particularitătile din domeniul resurselor umane din întreprinderile

italiene o reprezintă predominatia relatiilor informale, care asigură o flexibilitate maximă

a procedurilor utilizate în acest domeniu. Această particularitate se explică si prin

tendinta italienilor spre particularism, evidentiată în 1993 de către F.Trompenars. De

asemenea, managerii italieni îsi exprimă vizibil emotiile, trăirile, fac apel frecvent la

comunicarea nonverbală si au un mare respect al ierarhiilor.

11

Banii nu sunt un motivator foarte relevant pentru managerii italieni. Un manager

italian are în medie un salariu brut anual de 139.360 $, fată de un manager american care

are 212.640 $.

Managerii italieni tind să aibă un stil de management participativ. Acest stil este

caracteristic tărilor europene.

Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar să se facă distinctia între

cei care actionează în cadrul întreprinderilor proprietate de stat si cei care conduc

întreprinderi proprietate privată.

Managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cu atitudinile

şi comportamentul oficialităţilor, fiind în acord cu problemele de natură politică. Mulţi

dintre managerii din sectorul de stat sunt apropiaţi de problemele politice, ei fiind

adesea numiţi din rândul Partidului Creştin Democrat care a dominat scena politică

italiană de după război până în 1994. De multe ori însă managerii din acest sector sunt

învinuiţi de ineficientă managerială, din cauza ineficientei sectorului. Aceştia susţin

însă că filosofia lor este într-o oarecare măsură diferită de cea prin care se urmăreşte cu

orice scop profitul, ei fiind influenţaţi de valorile creştine şi socialiste, cum sunt

justiţia socială, ajutorarea celor în nevoie etc.

Diferenţe se manifestă şi între managerii din cadrul companiilor private, în

sensul că în marile întreprinderi ocuparea posturilor de manageri este rezervată

aproape în exclusivitate celor cu studii superioare care deţin un titlu de dottore sau

ingegnere. În micile întreprinderi problema ocupării posturilor de manageri este mai

uşor rezolvată din cauza prezenţei de obicei a familiei proprietare şi a sferei mai

restrânse din care se poate face alegerea.

Un studiu întreprins în cadrul întreprinderilor italiene de către Milan's Bocconi

University în 1989 a scos în evidenţă faptul că 6,7% din totalul forţei de muncă erau

manageri de nivel mediu, iar 2,7% din totalul forţei de muncă erau manageri de nivel

superior. De asemenea, 93% dintre managerii de nivel superior şi 70% dintre toţi

managerii erau absolvenţi de studii superioare, dintre aceştia trei pătrimi au urmat

cursuri tehnice sau ştiinţifice. Media de vârstă era de 48 de ani, mulţi dintre

managerii de nivel superior aveau o pregătire postuniversitară în cele mai multe cazuri

realizată în străinătate.

12

Pentru a înţelege mai bine funcţionarea întreprinderii italiene şi

comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la tradiţiile

familiale din contextul italian. Astfel, conducătorul companiei deţine puterea în ceea

ce priveşte luarea deciziilor, el practicând mai mult un stil de management

autocratic, care însă nu derivă atât din statutul formal dat de postul pe care-l ocupă,

cât mai ales de personalitatea acestuia. Ca şi în cadrul unei familii, organizaţia

aşteaptă din partea angajaţilor săi loialitate, iar ea, la rândul ei, oferă suport acestora

chiar în afara locului de muncă. Chiar dacă procesul decizional este centralizat,

decidenţii caută să se asigure că deciziile pe care le iau sunt acceptate de către

subordonaţi.

Preferinţa pentru relaţiile personale se extinde şi în afara organizaţiei, la

legăturile acesteia cu alte organizaţii. Există percepţia că anumite criterii de natură

formală, care derivă din anumite reglementări, contracte etc. au un rol secundar,

primatul revenind înţelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind

adevărate condiţii pentru conducerea afacerilor.

Caracteristica familială a întreprinderilor italiene este într-o oarecare

contradicţie cu individualismul managerilor italieni, care în unele situaţii poate

conduce la o serie de crize şi disensiuni în cadrul organizaţiei. Managerii italieni sunt

mai eficienţi în a răspunde unor situaţii care apar decât în a realiza o planificare

a activităţilor pe care le conduc. Această abilitate de a răspunde rapid situaţiilor

neprevăzute face ca aceştia să poată exploata diferite oportunităţi.

Referitor la organizarea structurală, managerii italieni preferă structura

organizatorică funcţională, după care urmează ca pondere structura

divizională care în întreprinderile mari performante se regăseşte potrivit rezultatelor

cercetărilor întreprinse de Universitatea Bocconi din Milano într-o proporţie de

aproximativ 20%.

Planul strategic în firmele italiene este un ideal. Dacă se constituie într-o formă

scrisă este doar pentru a-l arăta unor posibili parteneri, deoarece, în realitate, proprietarul

respectiv managerul superior este cel care se ocupă de activitatea de planificare.

Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile şi, din acest motiv, se

concentrează pe o planificare pe termen scurt în care fie să se fructifice o serie de

13

oportunităţi legate de o creştere a veniturilor sau a cotei de piaţă, fie o nişă de piaţă.

Una dintre particularităţile din domeniul resurselor umane din

întreprinderile italiene o reprezintă predominanţa relaţiilor informale, care asigură

o flexibilitate maximă a procedurilor utilizate în acest domeniu. Această particularitate

se explică şi prin tendinţa italienilor spre particularism, evidenţiată în 1993 de către

F.Trompenaars. De asemenea, managerii italieni îşi exprimă vizibil emoţiile, trăirile,

fac apel frecvent la comunicarea nonverbală şi au un mare respect al ierarhiilor.

Managementul din întreprinderile italiene a fost totuşi influenţat de modelul

de management din S.U.A., admiraţia pentru rezultatele înregistrate de către companiile

americane este vizibilă şi prin extinderea şcolilor de afaceri din Italia, precum şi prin

faptul că un număr mare de manageri italieni sunt posesori ai unei diplome MBA.

Un studiu întreprins în cadrul întreprinderilor italiene de către Milan’s Bocconi

University în 1989 a scos în evidentă faptul că 6,7% din totalul fortei de muncă erau

manageri de nivel mediu, iar 2,7% din totalul fortei de muncă erau manageri de nivel

superior. De asemenea, 93% dintre managerii de nivel superior si 70% dintre toti

managerii erau absolventi de studii superioare, dintre acestia trei pătrimi au urmat cursuri

tehnice sau stiintifice.Media de vârstă era de 48 de ani, multi dintre managerii de nivel

superior aveau o pregătire postuniversitară în cele mai multe cazuri realizată în

străinătate.

5. Comunicarea managerială în Italia

Comunicarea are o importantă deosebită în mamagementul international datorită

dificultătilor în transmiterea semnificatiilor dintre emitătorii si receptorii din diferite tări.

Comunicarea poate fi internă si externă si în managementul international acestea

au o relevantă mai deosebită datorită faptului că părtile implicate se află în zone

geografice sau culturi diferite.

Ea poate fi inplicită si explicită, Italia fiind o tară unde comunicarea este mai

ambiguă, deci este implicită, iar în tări ca Franta, tările scandinave, America de Nord,

comunicarea este explicită, managerii fiind instruiti să spună exact ceea ce reprezintă un

eveniment, o activitate etc.

14

Cele mai importante bariere de comunicare în managementul international sunt:

limba, cultura, comunicarea nonverbală, formele de adresare, estetică, modul de

îmbrăcare.

O regulă nescrisă în afaceri este ca discutiile să se poarte totusi în limba tării

gazdă. Cum acest lucru este greu de realizat, este bine să se angajeze un translator. În

unele tări a vorbi cursiv în limba tării respective nu este tocmai un avantaj, întrucât se

consideră că partenerul de discutii a pierdut avantajul ”terenului propriu”. Câteva cuvinte

în limba tării respective sunt însă foarte bine venite. În plus, partenerul de discutii va fi

impresionat că se încearcă învătarea limbii tării respective.

Italienii sunt adeptii încheierii acordurilor în limba engleză, dar trebuie să ne

asteptăm la niste diferente de limbă si trebuie să fim capabili să punem întrebări simple în

limba italiană.

Rolul valorilor culurale este greu de determinat în managementul international,

însă acestea sunt esentiale în succesul afacerii. Etica si motivarea în muncă sunt

elementele care influentează performanta. Valorile culturale influentează, spre exemplu,

modul în care privesc oamenii punctualitatea. Zicala ”ceasul aleargă în Anglia si se

plimbă în Italia, Spania si Franta” spune multe.

Privitor la comunicarea nonverbală, este uimitor cât de variată este gestica

oamenilor de pretutindeni. În timp ce într-o parte a lumii sunt o obisnuintă zilnică, în alte

părti reprezintă un tabu. Printre cele mai importante aspecte ale primei întâlniri sunt

strângerea de mână si distanta ”conversatională”.

Italienii sunt oameni foarte comunicativi, fiind ”căldurosi” , prietenosi. Prietenia

si încrederea reciprocă sunt foarte apreciate si odată ce un manager străin stabileste o

astfel de relatie cu partenerul italian, atunci se poate conta pe o asociere de afaceri

productivă.

În relatiile personale, italienii dau dovadă de o mare corectitudine si loialitate,

mai ales fată de familie, dar si fată de oricine intră în cercul lor intim. Această atitudine

este dublată de ceea ce străinii consideră lipsă de simt moral în relatia cu institutiile. Alte

companii, alte departamente, guvernul, băncile si reprezentantii lor fac obiectul nu

neapărat al unui tratament incorect, cât al unor tranzactii îndoielnice, care, raportate la

standardele celor din afară pot păerea imorale. Potrivit standardelor italiene, etica

15

functionează cu precădere în domeniul relatiilor personale, în privinta cărora italienii sunt

extrem de stricti, spre deosebire de culturile în care responsabilitatea civilă umbreste

moralitatea personală.

Italienii sunt receptivi la ideile noi, la solutiile inedite, au talentul de a improviza

solutii; vor coopera bucurosi câtă vreme li se oferă ocazia să-si demonstreze propriile

înzestrări.

În Italia trecerea de la comunicarea formală la cea informală durează foarte

putin, spre deosebire de alte tări unde trec ani de zile.

Nu toată lumea preferă strângerea de mână, dar la europeni aceasta este o

obisnuintă în tot timpul zilei. Oamenii care se cunosc de ani de zile si se întâlnesc în

fiecare zi îsi strâng mâna zilnic când vin si pleacă de la lucru. Persoanele care vin în

birourile sefilor dau mâna cu acestia în semn de respect.

Zâmbetul a devenit un fel de limbaj universal în afaceri si salvează multe situatii

delicate. Contează mult însă ca zâmbetul să fie normal, adică dintii să fie în intregime

dezveliti, iar colturile gurii să fie arcuite în sus. Un zâmbet în care buzele fac o elipsă în

jurul dintilor denotă falsitate si lipsă de onestitate.

În afaceri este relativ usor de lucrat cu italienii deoarece sunt deschisi, în

majoritatea timpului cu zâmbetul pe buze.

Proximitatea reprezintă modul de folosire a spatiului pentru comunicare.

Distanta ”conversatională” este un exemplu de proximitate. Aceasta poate varia de la 50

cm la 2m. Un alt exemplu de proximitate îl reperzintă mărimea biroului. În Europa, de

multe ori nu există un perete despărtitor între manager si subordonati, toti lucrând în

aceeasi cameră, lucru care pe americani îi deconcentrează.

Formele de adresare sunt foarte importante în comunicare, în unele tări - S.U.A. ,

Canada, Australia – modul de adresare este complet informal, nefiind influentat de

diferentele de vârstă sau de rang social, iar în altele – Italia, Franta, Germania – până la

adresarea informală durează cel mult un an.

În unele tări este deosebit de important de folosit titlurile. În Italia trebuie

folosite titlurile de ”doctor” sau ”inginer”. Numai persoanelor fără educatie te poti adresa

fără titlu. Titlul de ”doctor” nu înseamnă neapărat că persoana a obtinut doctoratul. El

16

este folosit de avocati, licentiati în stiinte economice, profesori etc. Titlul de ”inginer”

este mai precis, el presupunând absolvirea unei universităti tehnice.

Estetica este văzută ca sursă de îmbogătire culturală si u ca un agent al

schimbării. Pe termen lung, valorile estetice pot fi schimbate prin contacte cu alte culturi,

însă pe termen scurt ele nu pot fi modificate usor. Există diferente importante în estetică,

însă acestea tind să fie mai degrabă regionale decât nationale.

Estetica nu are impact major asupra activitătii economice. Totusi, ea are unele

implicatii semnificative asupra marketingului international. De exemplu, în proiectarea

unui produs sau ambalaj, firma trebuie să fie sensibilă la preferintele estetice locale.

Această cerintă poate să fie împotriva dorintei firmei de uniformizare internatională, însă

cel putin ea trebuie să fie constientă de aspectele negative sau pozitive ale proiectării.

Semnificatia diferitelor culori poate varia de la o cultură la alta. Negrul

semnifică durerea în tările occidentale, în timp ce în tările orientale albul are această

semnificatie. Managerii trebuie să cunoască aceste modele utile în planificarea

produselor, ambalării si publicitătii. Aceasta din urmă trebuie să fie în mod special

sensibilă la semnificatiile locale. În general, culorile steagului tării sunt culori ”sigure” .

Alegerea numelor mărcilor este afectată de estetică. Adesea cea mai bună marcă

de fabrică este aceea făcută în limba locală si care satisface gusturile locale.

În lumea afacerilor, îmbrăcămintea variază de la tară la tară, si uneori de la oras

la oras. În tările europene managerii folosesc de regulă îmbăcăminte sobră. Bărbatul

trebuie să aibă în garderoba sa costume gri sau bleu, cămăsi de culoare închisă, cravate

discrete si pulovere gri, care pot fi purtate si la costum si separat, în week-end. Femeia

trebuie să folosească costume si haine de croială ”clasică” si nuante conservatoare în

călătoriile internationale.

În definitiv toată lumea apreciază o persoană îmbrăcată cu gust.

17