analiza diagnostic a managementului resurselor umane la sc pda motors srl

of 82 /82
MOTOR 1

Author: vernes-codruta

Post on 01-Jul-2015

3.167 views

Category:

Documents


39 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

MOTOR

1

Antetul firmei Adresa: Luna de Sus, Cluj, Romania Telefon: 0732980883 Fax: 0364116608 Persoana: Svetlana Mosneguta Email: [email protected] Web: http://www.pda-motors.ro

Analiza diagnostic a managementului resurselor umane la SC PDA MOTORS SRL DOMENIUL DE ACTIVITATE:SERVICE AUTO, DEALARI AUTO MOTO

2

Cuprins I. II. 2.1. 2.2. 2.3. Sursele folosite pentru culegerea informaiilor/datelor umane Resursele umane ale organizaiei Organizarea funciunii de resurse umane pg. 5

Resursele umane ale organizaiei i funciunea de resurse pg. 6 pg. 6 pg. 12

Departamentul de resurse umane partener strategic al organizaiei pg. 12 2.3.1 Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte pg. 14 . funciuni ale organizaiei 2.3.2 Rolul departamentului de resurse umane pg. 15 pg. 17 pg. 17 pg. 17 pg. 18 pg. 18 pg. 19 pg. 20 pg. 20 pg. 20 pg. 21 pg. 21 pg. 22 pg. 23 pg. 24 pg. 24 pg. 27 pg. 28 pg. 28 pg. 29 pg. 29

III. 3.1. 3.2. IV. V. VI. VII.

. Asigurarea cu resurse umane Planificarea resurselor umane Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor Instruirea i dezvoltarea resurselor umane Evaluarea performanelor resurselor umane Motivare i recompensare 7.1. Motivarea resurselor umane 7.2. Recompensarea resurselor umane Analiza rezultatelor MRU Absenteismul Fluctuaia resurselor umane Analiza corelaiilor de echilibru i eficien 8.3.1. Indicatori sintetici 8.3.2. Corelaii de eficien

VIII . 8.1. 8.2. 8.3.

IX. X. XI.

Analiza pieei forei de munc din perspectiva angajatorului Concluzii i recomandri Dificulti ntmpinate Bibliografie Anexe

3

I. Sursele folosite pentru culegerea informatiilor Lucrarea de fata reprezinta studiul asupra managementului resurselor umane din cadrul organizatiei SC. PDA MOTORS S.R.L care are ca si obiect principal de activitate comercializarea de autoturisme noi, piese si accesorii. Studiul a fost realizat la sediul

4

firmei pe perioada martie-mai 2009. Metodele calitative folosite pentru analiza de diagnostic a managementului resurselor umane au fost tratate ca acte de urmrire i descriere sistematic a modalitatilor de functionare si de asigurare a resurselor umane din cadrul organizatiei. Demersul ntreprins ofer ntr-o manier structurat, modalitatea de formulare a ntrebrilor din interviul semistructurat, studierea si analiza documentelor de evidenta, analiza fiselor de post a angajatiilor, analiza registrelor de statistica, studierea pietei locale de forta de munca. Pentru realizarea acestui studiu, vom folosi informaiile culese prin intermediul ghidului de interviu, informatii ce tin de rolul departamentului de resurse umane, de asigurarea si functionarea resurselor umane, de proiectarea si analiza posturilor, de instruirea si recompensarea angajarea dar si de motivarea acestora (Anexa 1). Ghidul de interviu a fost aplicat consilierului juridic si directorului executivpersoanele responsabile cu organizarea si cunoasterea activitatilor specifice ale resurselor umane si cu stimulearea cooperarii optime intre compartimentele firmei. Discutiile realizate cu consilierul juridic si directorul executiv s-au axat, in principal pe asigurarea si functionarea resurselor umane din cadrul organizatiei SC. PDA MOTORS SRL. Aceste discutii au durat 50 de minute cu fiecare persoana in parte responsabila cu asigurarea si functionarea resurselor umane din cadrul organizatiei. O alta metoda folosita pentru analiza de diagnostic a managementului resurselor umane este observatia directa folosita cu scopul de a surprinde din interior relatiile de comunicare, cooperarea dintre angajatii dar si competitia existenta la nivelul departamentului de sales. Participand la reuniuni, seminarii de instruire a angajatilor, am constat ca angajarea si utilizarea de persoane in cadrul firmei care apreciaza rezultatele pe care acestea le furnizeaza a devenit punctul central in managementul resurselor umane.

II. Resursele umane ale organizatiei si functiunea de resurse umaneResursele umane ale organizaiei Structura personalului pe categorii socio-profesionale 5

INDICATORI Total angajai,

AN 2007 22

% total

din AN 2008 21

% din total

din care: 1. Muncitori direct productivi -indirect productivi 2.Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. - ingineri - subingineri - maitri - tehnicieni -personal economic -personal administrativ alii (specificai care) 3.Personal ctor de

5 6

22.5 % 27,2%

5 6

23,8% 28,5%

1 3 2

4,5%

13,6 % 13,5 %

1 3 3

4,7%

14,2% 9,5%

3

13,6 %

3

14,2%

conducere(dire executiv, director general) 4.efi echip, project manageri, etc.11

de birou,

1

4,54 %

1

4,7%

6

Structura angajailor dup vechimea n munc i n cadrul organizaiei INDICATO AN 2007 RI Vechimea n munc Personal de conducere - mai puin de 5 ani - ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani efi de echip, birou, project manageri, etc. - mai puin de 5 ani - ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 de ani Personaltehnic,economic, administrativ, juridic, etc. - mai puin de 5 ani AN 2008

Director general Director executiv Director vanzari -

Director general Director executiv Director vanzari -

Manager zonal -

Manager zonal -

Consilier juridic economie generala economie generala Agent marketing Asistent manager Estimator licitatii Inginer

Consilier juridic economie generala economie generala Agent marketing Estimator licitatii Inginer

Referent economist in Referent economist in Referent economist in Referent economist in

- ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani Muncitori

-

7

- mai puin de 5 ani

Paznic Electrician auto Agent vanzari Agent vanzari Agent vanzari Agent vanzari

Paznic Electrician auto Agent vanzari Agent vanzari Agent vanzari Agent vanzari Sofer Mecanic auto Paznic Femeie de serviciu Agent vanzari

- ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani

Sofer Mecanic auto Paznic Femeie de serviciu Agent vanzari Director general Director executiv Director vanzari -

- peste 30 ani Vechimea n organizaie Personal de conducere - mai puin de 5 ani

Director general Director executiv Director vanzari

- ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani efi de echip, birou, project manageri, etc. - mai puin de 5 ani

Manager zonal

Manager zonal

- ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani Personaltehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

8

- mai puin de 5 ani

Consilier juridic economie generala economie generala Agent marketing Asistent manager Estimator licitatii Inginer

Consilier juridic economie generala economie generala Agent marketing Estimator licitatii Inginer

Referent economist in Referent economist in Referent economist in Referent economist in

- ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani Muncitori - mai puin de 5 ani

Paznic Electrician auto Agent vanzari Agent vanzari Agent vanzari Agent vanzari Sofer Mecanic auto Paznic Femeie de serviciu Agent vanzari total 7 ani n Mai putin de 5 ani 1

Paznic Electrician auto Agent vanzari Agent vanzari Agent vanzari Agent vanzari Sofer Mecanic auto Paznic Femeie de serviciu Agent vanzari 6 ani Mai putin de 5 ani 0

- ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani Vechimea medie (ani) Vechimea medie

organizaie (ani) Indice de stabilitate (%)

9

Structura angajailor pe vrste i sexe INDICATORI Personal de conducere - femei - brbai efi de echip, birou, project manageri - femei - brbai Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. - femei - brbai Muncitori - femei - brbai TOTAL Personal de conducere - sub 25 ani - ntre 25 i 35 ani - ntre 35 i 45 ani - ntre 45 i 55 ani - peste 55 ani efi de echip, birou, project manageri - sub 25 ani - ntre 25 i 35 ani - ntre 35 i 45 ani - ntre 45 i 55 ani - peste 55 ani Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. - sub 25 ani - ntre 25 i 35 ani - ntre 35 i 45 ani - ntre 45 i 55 ani - peste 55 ani Muncitori - sub 25 ani - ntre 25 i 35 ani - ntre 35 i 45 ani - ntre 45 i 55 ani - peste 55 ani TOTAL AN 2007 1 2 1 AN 2008 1 2 1

6 1 1 10 22 2 1 1 -

5 1 1 10 21 2 1 1 -

3 4 2 6 1 2 22

2 4 2 6 1 2 21

10

Structura personalului n funcie de nivelul studiilor Structura personalului studii medii Personal de conducere 1 efi de echip, birou, project manageri Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Muncitori 11 Nivelul de studii Studii master superioare 1 4 1 1 3 Studii doctorale -

2.2. Organizarea funciunii de resurse umane SC. PDA MOTORS.SRL cuprinde urmatoarele departamente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. departamentul sales departamentul tehnic departamentul economic departamentul juridic departamentul administrativ departamentul de intretinere

7. departament financiar 8. departamentul de IT.

Aceasta organizatiei nu detine un departament separat de resurse umane. Aceasta organizatiei nu detine un departament separat de resurse umane. In anexa vor fii evidentiate organizarea si modul de subordonare in cadrul organizatiei. In cadrul fiecarui departament exista mai multe sectii, in fuctie de ponderea departamentului in cadrul

11

organizatiei. Putem observa din cadrul organigramei ca nu exista o structurare ata de riguroasa si de complexa a departamentelor. Resursele umane din cadrul organizatiei Ocupaie/funcie CONSILIER JURIDIC DIRECTOR EXECUTIV Profesie Jurist Jurist

Organizatia are un numr de 2 persoane responsabile cu functionarea si asigurarea resurselor umane si anume: consilierul juridic si directorul executiv. Activiti aferente departamentului de resurse umane Nr. de persoane responsabile din Activiti de resurse umane Intocmire contract individual de munca, intocmire acte aditionale, realizarea unor planuri de a angajare, realizarea si analizarea situatiilor de personal, intocmirea fiselor de post. Planificarea resurselor umane: recrutare, selectare, instruire, evaluarea performantelor. 1 1 cadrul departamentului

Referentul economist in economie generala are cuprins in fisa postului cateva atributii specifice managementului resurselor umane si anume: intocmirea fiselor de salarii si intocmirea fiselor de lichidare.

2.3. Departamentul de resurse umane partener strategic al organizaiei 2.3.1. Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte funciuni ale organizaiei

12

Stim cu totii ca nici organizatiile nici oamenii nu sunt masini perfecte si fara greseala. Cred ca fiecare organizatiei in parte are problemele ei tipice mai mari sau mai mici. Putem spune ca in urma discutiilor purtate cu persoanele responsabile in asigurarea si functonarea resurselor umane din cadrul organizatiei am identificat, cateva probleme esentiale existente in relatiile de munca: a) reticenta personalului asupra initiativelor departamentului de resurse umane b) lipsa unei bune comunicari intre angajati c) comunicarea care are loc la intervale mari de timp intre angajati firmei si cei responsabili cu asigurarea si functionarea resurselor umane d) neluarea in considerare a ideilor angajatilor e) responsabilitati imprecise, neclare f) lipsa unei colaborarii intre angajati in rezolvarea unor sarcini g) neanuntarea din timp a abandonarii unor activitatii. Toate aceste probleme existente in cadrul organizatiei pot fii rezolvate printr-o serie de activitati care tin de mangementul traditional: planificare, organizare, luare de decizii si controlare a activitatilor desfasurate. De asemenea persoanle responsabile in asigurarea resurselor umane trebuie sa administreze si sa conduca resursa umana: sa motiveze, sa ndrume,sa sfatuiasca,sa solutioneze eventulale conflicte dintre angajati,sa perfectioneze, sa formeze si sa intretina relatii de colaboarare cu personele din interiorul organizatiei. La baza activitatii managerialei sta arta comunicarii intre angajati si arta obtinerii de informatii atunci cand se impart sarcini sau responsabilitat. Singura cale de a rezolva problemele organizatiei sta la ndemna consilierului juridic si a directorului executiv de a interactiona cu personalul si de a imbunatatii relatiile de cooperare si de comunicare.

2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane Lucrarea de fa i propune prezentarea unei preri personale cu privire rolul managementului de resurse umane n cadrul organizaiei. Functiunile principale si de baza ale managementului resurselor umane sunt reprezentate de recrutarea personalului,

13

selectia si respectiv instruirea si motivarea acestuia. Deciziile sunt luate tinand cont de punctul de vedere al persoanei responsabile in asigurarea si functioanrea resurselor umane. Echilibrul dinamic al organizatiei conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila care implica de fapt abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu celelalte resurse si anume: materiale si informationale. Desi nu exista un departament de resurse umane in cadrul organizatiei, exista doua persoane care isi asuma sarcinile operationale si strategice si anume consilierul juridic si directorul executiv. Atributiile de managementul resurselor umane revine in mare parte unor persoane, ce cumuleaza si alte atributii legate de evidenta primara contabila sau de realizarea unor sarcini ce tin de domeniul juridic. Aspectul operational si strategic au ca si rol imbunatatirea continua a activitatii angajatiilor in scopul realizarii obiectivelor organizationale dar si functionarea optima a organizatiei. In acest sens, consilierul juridic si directorul executiv preiau responsabilitatile procesului de resurse umane, implicandu-se in fiecare actiune, discutand cu angajatii progresele obtinute de acestia si recompensand rezultatele obtinute. Aplicarea cu succes al managementului resurselor umane are ca si pilon central existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare si de recompensare a angajatiilor din cadrul firmei. Rolul principal a consilierului juridic si al directorului executiv este acela de a furniza pricepere si experienta, in acest domeniu astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure. Cooperarea dintre angajati este hotaratoare pentru succesul organizational. Astfel putem spune ca, responsabilitatea consilierului juridic si a directorului executiv tine de recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta, elaborarea programelor de perfectionare si de calificare a decvate,evaluarea performantelor, elaborarea planurilor de stimulare a angajatilor, integrarea rapida a noilor angajatii si realizarea unor programe de training, elaborarea programelor de cariera. Ele definesc precis relatiile de lucru astfel incat sa existe relatii de cooperare dar sa existe si competitie mai ales in departamentul de sales. Acorda asistenta fiecarui nivel de conducere, orientand si dezvoltand planuri de activitate care permit folosirea eficienta a resurselor umane. In acest scop, consilierul juridic devine in cadrul firmei, un consultant intern, un promotor in resurse umane, un mijlocitor al informarii si al pregatirii profesionale, un controlor al activitatiilor desfasurate la nivelul tuturor departamentelor

14

din cadrul firmei SC. PDA MOTORS SRL. Pe langa cunostiitele manageriale pe care le are persoana responsabila cu resursele umane intruneste anumite calitatii: perseverenta, capacitate de sensibilizare a cerlorlatii, spirit de echipa si de lucru, operativ in luarea deciziilor, bun negociator, etc. Performana i competitivitatea acestei organizaii depinde n mare msur de coninutul i calitatea managementului resurselor umane, ndeosebi de calitatea managerilor, de cei care coordoneaz i gestionez activitatile n organizaie. Prin continutul sau, persoana responsabila cu asigurarea resurselor umane in cadrul acestei firme urmatoarele urmatoarele abordeaza urmatoarele elemente: 1. analiza situatiei existente n cadrul organizatiei, privind posturile de lucru si resursele de personal 2. previziunile legate de necesarul de personal al organizatiei 3. adaptarea, pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de personal 4. instruirea si motivarea lui. In urma aplicarii ghidului de interviu, am constat ca se practica un management de personal punand accent pe instruirea si motivarea angajatilor, astfel incat sa obtina rezultate care sa fie conforme cu obiectivele organizatiei. Oamenii nou angajai sunt nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Ei sunt ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului. O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa. In urma discutiilor purtate cu consilierul juridic, am constat ca modalitatea principala a managementului de personal este cea legata de valorificarea rezultatelor evaluarii personalului pentru promovarea sa. Cu alte cuvinte, in cadrul firmei se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinand cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea de baza, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potential actual sau latent, de natura sa corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi

15

superioare. Se pune accent in principal pe instruirea, pe motivarea si recompensarea angajatilor astfel incat sa isi aduca o importanta contributie la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. III. Asigurarea cu resurse umane 3.1. Planificarea resurselor umane Avnd n vedere evoluia pieelor n ceea ce privesc vnzrile, conducerea firmei a observat necesitatea angajarii de personal in plus, pentru a putea rspunde cererii.Dup ce se identific noi angajai, persoana din cadrul firmei care se ocup cu/i de resurse umane organizeaz o edin cu persoanele din conducerea firmei pentru a fi discutate cteva puncte foarte importante cum ar fi responsabiliile i obligaiile pe care le cere noul personal. Toate aceste lucruri sunt stabilite de comun acord, volumul de munc ce trebuie realizat, iar o parte din acest volum va merge spre noul angajat, i se stabilete programul de lucru, condiii de munc, protecia sntii, securitatea n munc.

3.2. Recrutarea selecia i integrarea resurselor umane Dup cum am putut observa , find o firm mic nu beneficiaz de departament de resurse umane, astfel n recrutarea angajailor se va ocupa conducerea, n principal directorul. Principalele metode folosite de ctre firm n ceea ce privete angajrile sunt cele uitlizate de ctre marea majoritate: se d anun n ziarele locale-cu prioritate Piaa, deasemenea sunt utilizate sit-uri de profil. Dup care sunt selectate cele care corespund cerinelor impuse de ctre firm, de obicei un numr destul de mare pentru a vedea ct mai multe profiluri i practic pentru a avea de unde alege. Umtorul pas este selecia n cadrul interviului a persoanei potrivite. Urmtorul pas il reprezint angajarea persoanei i ntiinarea ei n ceea ce privete obligaiile i sarcinile pe care le are i alte proceduri ce in de regulamentul intern, de responsabilitatea consilierului juridic i directorul juridic. IV. Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor

16

Analizele postului se realizeaz anual cu scopul lrgirii postului, acordarea de noi responsabilitii, cnd i se acord un alt post conform performanelor sale sau cnd angajatul devine ineficient i se recurge la rotaia posturilor.. Metoda clasificarii pe puncte - const n aprecierea dificultilor postului printr-un numr de puncte care rezult din nsumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activitii (ndemnarea, responsabilitatea, efortul, condiiile postului; resposabilitatea revine consilierului juridic Am ataat la Anexa fiele posturilor existente n firm, precum i cerinele aferente.

V. Instruirea i dezvoltarea resurselor umane Activitatea de instruire se realizeaza atat la locul de munca, cat si in afara acestuia. 1.Instruirea la locul de munca: -constand in explicatii verbale sau demonstratii practice pe care noii angajati le primesc de la directorul executiv; - realizata prin instruirea in cadrul postului. Noul angajat petrece o perioada de 2 saptamani cu unul dintre viitorii colegi pentru a-si insusi modul de operare la locul de munca. -realizata prin delegarea sarcinilor de catre superiorul direct al noului angajat. 2.Instruire in afara locului de munca- Training-uri organizate de firme specializate din afara organizatiei. Domenii (teme de traininguri care au fost inute pentru angajai) Vanzari AN 2007 0 1 AN 2008 Numr de training-uri Nr. angajai care au participat la training AN 2007 AN 2008 0 5

VI. Evaluarea performanelor profesionale

17

Obiectivele evaluarii sunt: -De a corecta o serie de probleme la nivelul organizaiei i/ sau n performana angajailor; -De a identifica nevoile de instruire; -Descoperirea unor competene, aptitudini i abiliti necunoscute pn n momentul evalurii. Evaluarea este atat formala cat si informala. Evaluarea informala consta in discutii libere intre angajati si manager pentru identificarea eventualele probleme cu care se confrunta angajatii si incercarea de a le solutiona. Evaluarea formala se realizeaza o data pe an cu ajutorul chestionarelor si a testelor de personalitate. Chestionarul de evaluare ofera premisele reducerii subiectivismului evaluarii, nivelul performantelor angajatilor rezultand din compararea rezultatelor obtinute de acestia cu standardele de performanta stabilite anterior. Evaluarea este realizata de catre managerul ierarhic direct al celui evaluat si de catre comisiile de evaluare (managerul direct si alti manageri din organizatie). Avantajul major al evaluarii de catre managerul ierarhic direct consta in faptul ca acesta se afla in cea mai buna pozitie pentru a aprecia performanta subordonatilor directi. Activitatea de evaluare a performantelor este esentiala in deciziile de promovare si salarizare. Angajatii cu rezultate bune in urma evaluarii sunt recompensati printr-un bonus la salar. Cei cu rezultate medii sau slabe nu sunt penalizati insa pierd aceste bonusuri. Responsabil cu realizarea activitatii de evaluare a performantelor este directorul general. VII. Motivare si recompensare 7.1. Motivarea resurselor umane In cazul firmei SC. PDA MOTORS SRL., managerul cunoaste direct de la angajati nevoile acestora, incercand pe cat posibil sa le satisfaca. El a organizat o masa festiva la Hanul Haiducilor dedicata strict angajatilor. In plus, fiecare angajat a avut parte de o zi speciala la Spa, unde s-au putut relaxa. Acestea sunt doar cateva exemple de motivare a angajatilor; conducerea societatii fiind foarte preocupata de angajatii sai, incercand sa le ofere acestora si clipe de relaxare pentru ca

18

munca din cadrul firmei sa fie mai usoara si angajatii sa munceasca din placere si nu numai din obligatie. 7.2. Recompensarea resurselor umane Sistemul de recompensare al angajatilor din cadrul organizatiei este unul foarte atractiv. Recompensarea directa presupune un salariul de baza si suplimente la salariul de baza. Suplimentele la salariul de baza se refera la sporuri pentru orele suplimentare, pentru munca in ture sau in functie de vechime. Comisioanele sunt deasemenea suplimente acordate agentilor de vanzari. Se mai acorda suplimente la salariul de baza si celor care reusesc sa-si atinga obiectivele, prin acest lucru dand dovada de perseverenta. Ca recompensare indirecta salariatii primesc masina de serviciu, telefon mobil, beneficiaza de asigurare pe viata, de un plan de pensii si li se mai ofera si bilete de vacanta.

VIII Analiza rezultatelor MRU

8.1. Absenteismul Categorii Formula de calcul Rata absenteismului (%) AN AN 2007 2008

19

Rata general Rata pentru muncitori Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Rata pentru personal de conducere Rata pentru efi de echip, birou, project manageri

Zile absen2angajai/total zile munc disponibile3 angajai Zile absen muncitori/ total zile munc disponibile muncitori Zile absen personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc./ total zile munc disponibile personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Zile absen personal de conducere/ total zile munc disponibile personal de conducere Zile absen efi de echip, birou, project manageri, etc./ total zile munc disponibile efi de echip, birou, project manageri, etc.

0.10 0.066 0.038

0.05 0.03 0.02

0

0

0

0

AN 2007 Boal 21 Accidente de munc 0 Maternitate 0 Concediu de studii pltit 0 Concediu fr plat 0 Evenimente familiale 0 deosebite ( deces n familie, cstorie, natere) nvoiri (Absene motivate) 6 Absene nemotivate 0 ntreruperi ale lucrului 0 neimputabiZAle2

Numr zile pe cauze

Absenteism n valoare absolut i pe cauze % din AN % din total 2008 total 8.13 15 5.91 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.33 0 0 2 0 0 0.79 0 0

Zilele de absen cuprind zilele corespunztoare concediilor medicale n caz de boal, accidente de munc i boli profesionale, concediu de maternitate, concediu de studii pltit, concediu fr plat, zile libere pentru evenimente familiale deosebite (cstoria salariatului, naterea sau cstoria unui copil, decesul soului, soiei sau al unei rude de pn la gradul II al salariatului), absene motivate i absene nemotivate, ntreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lips de materii prime, comenzi, etc.), greve. Total zile de munc disponibile= total zile calendaristice din care se scad zilele de repaus sptmnal (smbta i duminica), zilele de srbtori legale, concediile de odihn (calculat ca medie).3

20

salariatului (lips comenzi, materii prime, etc.) Zile de grev 0 TOTAL 27 8.2. Fluctuaia resurselor umane

0 10.46

0 17

0 6.7

Rata fluctuaiei (%) Categorii Formula de calcul AN 2007 AN 2008 4 Rata general Plecri voluntare ale angajailor/ 0 0 Efectiv mediu de personal5 Rata pentru Plecri voluntare muncitori/Efectiv 0 0 muncitori mediu de muncitori Rata pentru Plecri voluntare personal tehnic, 0.14 0 personal economic, administrativ, juridic, etc. tehnic, / Efectiv mediu de personal tehnic, economic, economic, administrativ, juridic,etc. administrativ, juridic, etc. Rata pentru Plecri voluntare personal de 0 0 personal de conducere /Efectiv mediu personal conducere de conducere Rata pentru Plecri voluntare efi de echip, 0 0 efi de echip, birou, project manageri, etc. /Efectiv birou, project mediu efi de echip, birou, project manageri manageri, etc.

Numr persoane, pe cauze Salariu nesatisfctor Coninutul muncii Nenelegeri cu superiorii ierarhici4 5

Fluctuaia n valoare absolut i pe cauze6 AN 2007 % din total AN 2008 % din total

Plecri voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu acordul prilor

Efectiv mediu de personal= media aritmetic simpl a efectivului salariailor din fiecare lun (persoanele cu contract individual de munc/raport de serviciu pe durat determinat sau nedeterminat, inclusiv lucrtorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu doar cei prezeni la munc n perioada respectiv. 6 In cazul n care organizaia nu are informaiile aferente acestui tabel (deoarece nu intervieveaz/chestioneaz angajaii la plecarea din organizaie), se va specifica acest lucru i nu se va completa tabelul.

21

Mutarea domiciliului Altele (specificai)* Angajatii nu au fost chestionati la plecare.

8.3. Analiza corelaiilor de echilibru i eficien 8.3.1. Indicatori sintetici INDICATORI Cifra de afaceri (CA), lei Numr mediu de angajai7 Productivitatea medie anual Cheltuieli de natur salarial Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceriCA (lei/angajat) N ma

AN 2007 5342741 22 242851.8 1000 0.18

Indicatori sintetici AN 2008 Diferene 4157321 - 1185420 21 -1 197967.6 -44884.2 1500 500 0.36 0.18

Productivitatea valoric: W =

unde : CA = cifra de afaceri Nma = numr mediu de angajai5342741 = 242851 .8 22 4157321 = = 197967 .6 21

W2007 =

W2008

Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceriC HS1000 lei

=

C HS 1000 CA

unde: C HS = cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri CHS = cheltuieli de natur salarial, adic veniturile lunare brute ale angajailor CA = cifra de afaceri

1000 lei

7

Numrul mediu de angajai reprezint media aritmetic simpl rezultat din suma efectivelor lunare de salariai prezeni la munc inclusiv zilele de srbtori legale i de repaus sptmnal mprit la cele 12 luni din an. n efectivul lunar al salariailor luat n calculul numrului mediu se cuprind i salariaii aflai n incapacitate temporar de lucru (concediu medical) pe perioada cnd acetia sunt pltii din fondul de salarii, i cei aflai n concediu de odihn. Nu se cuprind: salariaii aflai n concedii fr plat, n grev, detaai de lucru n strintate, n maternitate,etc. n zilele de repaus sptmnal, srbtori legale i alte zile nelucrtoare se ia n calcul ca efectiv zilnic numrul salariailor din ziua precedent, mai puin cei al cror contract a ncetat n aceast zi. Salariaii care nu sunt angajai cu norm ntreag se includ n numrul mediu, proporional cu timpul de lucru prevzut n contractul de munc (de ex. cel care lucreaz jumtate de norm se ia n calculul efectivului zilnic cu 0,5 n loc de valoarea 1).

22

1000 lei C HS 2007 =

1000 1000 = 0.18 53427411500 1000 = 0.36 4157321

1000 lei C HS 2008 =

8.3.2. Corelaii de eficien Corelaia global ntre dinamica cifrei de afaceri, numrului de angajai i productivitii muncii Corelaia specific dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu Corelaia specific dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii i a numrului de angajai Corelaia global ntre dinamica cifrei de afaceri, numrului de angajai i productivitii munciI indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri) CA n I CA = 100 CA n 1 Unde: ICA = indicele modificrii cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent CAn = cifra de afaceri n anul curent CAn-1= cifra de afaceri n anul anterior - din lipsa de informatii pe anul 2006 - in anul 2008, cifra de afaceri a scazut cu 22.2%.

I CA 2007 = 0

I CA 2008 =

4157321 100 = 77 .8 % 5342741

indicatorul de efort: IN (indicele numrului de angajai)IN = Nn 100 N n 1

Unde: I N =indicele modificrii numrului mediu de angajai de la anul anterior la anul curent Nn= numr mediu de angajai n anul curent Nn-1=numr mediu de angajai n anul anterior *in anul 2006 au fost 2 angajati;

23

I N 2007 =I N 2008 =

22 100 = 1100 % 221 100 = 95 .45 % 22

-in anul 2007 numarul angajatilor a crescut de 11 ori fata de 2006; -in anul 2008 numarul angajatilor a scazut cu 4.55% fata de 2007; IW indicatorul de eficien: IW (indicele productivitii muncii)IW = Wn 100 Wn 1

Unde:

I W =indicele modificrii productivitii muncii de la anul anterior la anul

curentWn =productivitatea muncii n anul curent

Wn 1

=productivitatea muncii n anul anterior

I W 2007 = 0 - nu cunoastem informatiile din 2006 necesare calculului; 197967 .67 I W 2008 = 100 = 81 .51 % 242851 .8

-

in anul 2008 productivitatea muncii a scazut cu 18.48 % fata de anul precedent.

I CA 2008 I N 2008 corelatie nefavorabila. Cheltuielile salariale cresc in timp ce

cifra de afaceri scade. Un alt aspect nefavorabil este ca , cheltuielile salariale cresc chiar daca numarul de angajati scade.

IX. Analiza pietei fortei de munca din perspectiva angajatorului In ceea ce priveste procurarea de resurse umane angajatorul nu intampina probleme; in firma fiind nevoie in numar aproximativ egal de persoane cu studii superioare cat si de persoane cu calificare medie sau sub medie. Din punct de vedere al salariilor pltite pe plan local comparativ cu cel de la nivelul ntreprinderilor concurente este aproximativ egal, un salariu mediu fiind de 1000 ron in anul 2007 si ajungand la 1500 ron in anul 2008.

26

In mare parte managerul cunoaste numeric fora de munc (persoanele angajate i cele care sunt n cutarea unui loc de munc ) si rata somajului din zona. El este deasemenea la curent cu principalele profesii solicitate pe plan local

X. Concluzii i recomandri In urma studiului efectuat la firma SC PDA MOTORS SRL am ajuns la concluzia ca anul 2008 a fost un an nefavorabil pentru firma. Conform discutiilor avute cu conducerea firmei, in anul 2009 vor avea loc disponibilizari datorita numarului mic de comenzi, firma fiind in situatie critica.

XI. Dificultati intampinate Din cauza dificultilor ntmpinate n analiza de diagnostic al managementului resurselor umane, studiul s-a concentrat in principal pe metodele calitative utilizate si anume: interviul semistructurat si observatia participativa. n colectarea datelor utilizate n lucrarea de fa, am aplicat principiile de baz i parial, acolo unde a fost posibil. Reticentele venite din partea conducerii nu ne-au permis sa avem acces la datele legate de absenteism, de fluctuatia de personal, date considerate confidentiale. Regulamentele interne ale organizatiei, contractul de confidentialitate semnat de catre personal ne-a impiedicat de asemenea sa culegem informatiile necesare analizei. Un alt impediment al studiului nostru a constat in lipsa acordarii timpului necesar raspunderii la intrebarile din cadrul ghidului de interviu.

27

Lipsa anumitor registre, documente de evidenta si de statistica ne-a ingreuna munca in a ne forma o imagine de ansamblu in ceea ce priveste asigurarea si functiunea resurselor umane in cadrul firmei. Pentru culegerea informatiilor legate de personal, am fost nevoite sa cerem acordul fiecarui sef de departament in parte. Alte bariere pe care le-am intampinat in munca noastra pe teren au fost legate de comunicarea si cooperarea cu sefii fiecarui departament in parte. Provocariile si barierele intampinate in realizarea analizei de diagnostic au fost dificil de gestionat, remediat , deoarece accesul la datele necesare a fost conditionat in mare parte de principiile si regulile de ordine interioara carora nu ne putem opune.

Bibliografie: 1. Curs de Managementul resurselor umane, Conf. dr. Codrua Osoian 2. Datele statistice ne-au fost puse la dispozitie de catre Directorul Executiv, Cristina Albu. Anexe 1 Interviu SC PDA MOTORS SRL 2 Organigrama firmei 3 Fiele de post: - Manager general - Director general - Agent vanzari - Director - Paznic - Femeie de esrviciu

28

ANEXA 1 Ghid de interviu II. Resursele umane ale organizaiei i funciunea de resurse umane 2.3.1.Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte funciuni ale organizaiei 1.V sunt aduse la cunotin informaiile privind planificarea produciei i programele de activitate? Da 2. Cunoatei din timp schimbrile tehnologiei sau ale procedurilor de fabricaie? Da 3. Va sunt aduse la cunotin previziunile evoluiei volumului de activitate? Da 4. Cunoatei din timp intenia de lansare de noi produse/servicii, etc.? Da 5. Cunoatei din timp abandonarea unor tipuri de activiti? Da 6. Suntei la curent cu informaiile financiare(resurse, cheltuieli) din cadrul organizaiei? Da

29

2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane 1. n calitate de manager de resurse umane avei senzaia c suntei membru al echipei de conducere doar de form? Nu 2. n organizaia dvs. deciziile manageriale importante se adopt fr s se cear punctul de vedere al departamentului de resurse umane sau fr s se in seama de acesta? Nu 3. n decursul activitii dvs. ai intrat de multe ori n conflicte cu ali manageri din organizaie pe subiecte referitoare la managementul resurselor umane din cadrul organizaiei? n ce sens? Putei s ne dai un exemplu? Nu 4. Top managementul aloc prea puine resurse i interes activitii departamentului de resurse umane? Nu. 5. Bugetul de care dispune departamentul de resurse umane este echitabil comparativ cu bugetele celorlalte departamente din cadrul organizaiei? Nu prea. 6. Rolul departamentului de resurse umane este de: Partener de afaceri Consultant intern privind activitile de resurse umane x Expert operaional Avocatul angajailor Avocatul angajatorilor 7. n calitatea dvs. de manager al departamentului de resurse umane participai activ la elaborarea strategiei organizaionale? Nu. 8. V confruntai cu un comportament nencreztor al top managementului n ceea ce privete investiia n oameni? Dar n activitatea departamentului? Nu. 9. Exist o strategie de resurse umane integrat n strategia general a organizaiei? Care sunt acestea? Nu prea. III. Asigurarea cu resurse umane 3.1. Planificarea resurselor umane 1. n funcie de previziunile privind evoluia activitii se calculeaz necesarul de resurse umane (cantitativ i calitativ)? Nu. 2. Aceste previziuni in seama de fluctuaie i absenteism? Da. 3. Aceste previziuni sunt reajustate n funcie de noile contracte ncheiate? Da. 4. Exist scenarii alternative pentru urmtoarele situaii: - creterea volumului de activitate? Da. - scderea volumului de activitate? Da. 5. Exist un sistem informaional computerizat care s cuprind o baz de date despre angajai cu informaii despre pregtirea, performanele, aptitudinile, calitile i abilitile acestora? Da. 6. Ce date sunt incluse n bazele de date existente n organizaie? Nume. Prenume, nr. Contract, acte dosar, vechime, etc.

30

3.2. Recrutarea i selecia resurselor umane 1. n materie de recrutare i selecie, organizaia are o politic mai curnd: Restrictiv (nlocuiri limitate la plecrile din organizaie) Deschis/reactiv (recrutri n funcie de nevoile legate de activitile curente i de perspectiv) x Prospectiv/proactiv (recrutri i angajri pentru creterea potenialului organizaiei pe termen mediu i lung) 2. Ce tip de populaie este preferat atunci cnd se recruteaz candidaii? Tineri absolveni x Profesioniti experimentai x

3. Care sunt metodele de recrutare adoptate de ctre organizaie? Publicitatea (Anun n pres) x Agenii specializate de recrutare i selecie Reeaua de cunotine Oficiul forelor de munc Folosirea consilierilor pentru recrutare Instituii de nvmnt Candidaturi directe x Fotii angajai Trguri de for de munc Agenii de Head Hunters Internetul x

4. n cazul apariiei unui post vacant de conducere, se prefer sursele interne de recrutare (din interiorul organizaiei) sau surse externe (de pe piaa forei de munc)? Ambele. 5. Se procedeaz sistematic la analiza posturilor vacante i pe baza rezultatelor analizei se realizeaz profilul candidatului corespunztor? Da. 6. Care sunt etapele seleciei resurselor umane? Selectare cv, programare interviu 1, selectare dupa interviul 2, programamre interviul 2, angajare candiddat optim. 7. Ce se ntmpl cu candidaii respini? Primesc o scrisoare formal de respingere Sunt informai n legtur cu motivele respingerii lor x Nimic, pur i simplu nu mai sunt contactai 8. Cum se procedeaz pentru integrarea noilor angajai? Prezentarea organizaiei, n general (turul organizaiei) x Trimiterea direct n compartimentul sau echipa din care va face parte Furnizarea unui manual al organizaiei x 9. Se remite n mod sistematic fiecrui angajat un exemplar al Regulamentului de organizare i funcionare? da 10. Se remite n mod sistematic fiecrui angajat fia postului pe care a fost angajat? Da. 11. eful direct al noului angajat: Se ocup personal s-i precizeze acestuia ce se ateapt de la el x

31

Las colegilor de munc ai acestuia grija de a-l informa x 12. Pentru noii angajai, indiferent de nivelul ierarhic, se procedeaz la o perioad de angajare de prob: n mod sistematic x Dup caz 13. Care este perioada obinuit de prob? 30 zile conform codului muncii. 14. n cazul unei perioade de angajare de prob: Sunt bine definite i comunicate angajatului durata acestei perioade i criteriile de evaluare x Noul angajat este lsat s se descurce pentru a vedea de ce este n stare

15. n cazul n care perioada de angajare de prob a condus la concluzia c noul angajat nu va fi reinut n cadrul companiei sau n cazul n care au fost disponibilizai angajai: I se explic n mod detaliat angajatului motivele? x Angajatul este ajutat s se reorienteze profesional sau s-i gseasc o alt slujb?

16. Cine are responsabilitatea recrutrii, seleciei i integrrii noilor angajai? Departamentul de resurse umane x eful ierarhic direct al noului angajat x Top managementul Alii (specificai)

IV. Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor 1. Exist fie de post pentru toate posturile din cadrul organizaiei? Da. 2. Cum se realizeaz fiele de post n cadrul organizaiei? Se realizeaz analiza posturilor Se folosesc modele tipizate de fie de post x Se completeaz fiele de post existente cu noi sarcini i responsabiliti x 3. Cnd s-a realizat ultima dat o analiz a posturilor din cadrul organizaiei i n ce scop? Nu stiu. 4. Care sunt metodele de analiz a posturilor folosite: Interviul Chestionarul Observarea 5. Cnd se realizeaz reproiectri ale posturilor i n ce scop? Nu prea au loc. 6. Care sunt tehnicile de proiectare/reproiectare a posturilor utilizate: A. Tehnici de proiectare/reproiectare individual Specializarea posturilor Rotaia posturilor Lrgirea posturilor x mbogirea posturilor B. Tehnici de proiectare/reproiectare de grup Echipele de lucru x Grupurile de lucru autonome Cercul calitii 7. Responsabilitatea pentru activitile de proiectare/reproiectare i analiz a posturilor n cadrul organizaiei revine:

32

Departamentului de resurse umane x efilor de departamente/echipe Top managementului x 8. Fiele de post sunt ntocmite de: Departamentul de resurse umane x efii departamentelor/echipelor Top management Angajaii i ntocmesc fia postului care apoi este supervizat de eful ierarhic direct Alii (angajai, consultani, etc.) Specificai cine.

V. Instruirea i dezvoltarea resurselor umane 1. Organizaia consider dezvoltarea competenelor angajailor si un obiectiv prioritar? Da. 2. Instruirea i perfecionarea resurselor umane este privit ca: O investiie strategic x Un cost O obligaie cerut de legislaie 3. Se procedeaz anual la o evaluare a nevoilor de instruire plecnd de la: Analiza organizaiei Analiza posturilor i a performanelor angajailor x Discuii cu angajaii 4. Se stabilesc concret obiectivele instruirii? Da. 5. Se elaboreaz un plan de formare i perfecionare a resurselor umane? Da. 6. Se procedeaz anual la o evaluare a aciunilor de instruire i a rezultatelor obinute n ceea ce privete mbuntirea performanelor angajailor? 7. Cine are responsabilitatea de a realiza planul de instruire, de a stabili obiectivele, nevoile i cine evalueaz rezultatele instruirii? Top management.

VI. Evaluarea performanelor angajailor 1. Se stabilesc obiectivele evalurii performanelor? Da. 2. Obiectivele evalurii performanelor sunt: De a corecta o serie de probleme la nivelul organizaiei i/ sau n performana angajailor x De a stabili recompensele materiale ale angajailor De a identifica nevoile de instruire x Planificarea carierei profesionale a angajailor Facilitarea planificrii, recrutrii i seleciei resurselor umane Descoperirea unor competene, aptitudini i abiliti necunoscute pn n momentul evalurii x Altele 3. Exist chestionare de evaluare difereniate n funcie de aceste obiective? Nu. 4. Evalurile sunt structurate i au loc la un anumit moment n timp? Da. 5. Pe lng evalurile formale exist i evaluri informale n sensul ? da. c managerul discut diferite probleme cu care se confrunt angajaii din subordine i modul n care acestea pot fi rezolvate sau corectate

33

6. Care este frecvena evalurilor? Odata pe an 7. Se evalueaz formal toi angajaii organizaiei sau doar o parte dintre acetia? Da, toti. 8. Care sunt categoriile de evaluatori care efectueaz evaluarea performanelor? Managerul/eful ierarhic direct x Subordonaii celui evaluat Colegii celui evaluat Comisiile de evaluare (eful direct i ali manageri din organizaie) x Autoevaluarea Evaluatori externi organizaiei Clienii organizaiei Sistem informaional de evaluare Feed-back-ul de 3600

9. Criteriile i standardele de performan sunt stabilite difereniat pentru fiecare categorie de posturi? Da. 10. Care este metoda de evaluare? 11. Exist indicatori de msurare a cantitii i calitii rezultatelor obinute de angajai? Nu. 12. Activitatea de evaluare a performanelor este formal i nesemnificativ n deciziile de promovare i salarizare sau este esenial n aceste decizii? Este esentiala. 13. Cum se reflect rezultatele evalurilor n deciziile de recompensare/sancionare a angajailor? 14. Care este n general opinia angajailor cu privire la corectitudinea i eficiena evalurilor? VII. Motivare i recompensare 7.1. Motivarea resurselor umane 1. Managerii cunosc gradul de satisfacie i motivaie pentru munc a angajailor? Da. 2. Managerii cunosc nevoile angajailor? Da. 3. Informaiile de mai sus se obin formal prin intermediul unui chestionar care se aplic n cadrul organizaiei, sau informal prin discuii cu acetia? Informal. 4. Care sunt tehnicile de motivare folosite n cadrul organizaiei? Climatul organizaional - ca motivator x Salariul - ca motivator x Proiectarea (reproiectarea) postului - ca motivator Stabilirea obiectivelor - ca motivator Alte tehnici motivaionale (dezvoltarea resurselor umane. programul de lucru flexibil, sptmna de lucru comprimat, cot parte din profitul firmei, salarizarea difereniat n funcie de calificare,etc.)

7.2. Recompensarea resurselor umane 1. Nivelul mediu al salariului din organizaie fa de salariul la nivel de ramur (organizaii similare) este: Superior identic inferior x 2. Principiul fundamental n salarizare este n funcie de:

34

munca depus x rezultatele obinute 3. n afara recompenselor directe (salariu, sporuri i adaosuri la salariu, salariu de merit) i a beneficiilor obligatorii (beneficii de asigurri sociale - beneficii privind plata timpului nelucrat, etc.), angajaii beneficiaz i de beneficii opionale (prime de vacan i prime speciale, discount-uri sau gratuiti, participare la profit, cumprare de aciuni,asigurri de sntate sau via, alte beneficii)? Da. 4. Se fac diferenieri n recompensele acordate ntre categorii de angajai? Detaliai. Nu prea. IX. Analiza pieei forei de munc din perspectiva angajatorului 1. Organizaia i poate procura uor resursele umane necesare activitii sale: n cantitatea necesar? da cu calificarea adecvat? da 2. Nivelul salariilor pltite pe plan local comparativ cu cel de la nivelul ramurii profesionale sau al ntreprinderilor concurente este: identic cu al acestora? mai mare? mai mic? X 3. Care este numrul (aproximativ) al forei de munc9 din zona/judeul unde i desfoar activitatea? 4. Care este rata omajului n zona/judeul unde i desfoar activitatea? 5,6 % 5. Care este evoluia numrului de omeri? In crestere. 6. Care sunt principalele meserii i profesii solicitate pe plan local? Ingineri, jurisiti, economisti, mai ales cei cu studii superioare inclusiv proaspeti absolventi.

ANEXA 2

9

Fora de munc= persoane care sunt angajate i lucreaz cel puin o or pe sptmn + persoanele care

nu lucreaz i i caut un loc de munc

35

Director general

Dep. Logistica

Dep. Administrativ

Dep. Tehnic

Dep. Sales

Dep. Economic

Dep. Financiar

Dep. IT

Dep. Intretinere

ANEXA 3 DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL RELAII IERARHICE: 36

este subordonat: Consiliului de Administraie (CA) RELAII FUNCIONALE: Aprob procedurile de importan general pentru organizarea i derularea proceselor principale la nivel de firm. n acest sens, are relaii cu: Directorii RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de organele de control de specialitate, n relaia cu furnizorii, clienii, persoanele/organizaiile din ar i din strintate cu care intr n contact n interes de serviciu.SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea i funcionarea firmei cu eficien maxim prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea oportunitilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice i umane necesare. Coordoneaz activitatea directorilor i managerilor pe funciuni: cercetare,

ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente): 1. Stabilete obiectivele de dezvoltare ale firmei, n concordan cu strategia elaborat de Consiliul de Administraie Stabilete anual, mpreun cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 i 36 de luni Comunic obiectivele i urmrete ca acestea s fie comunicate ntregului personal Monitorizeaz trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor Stabilete obiective personale i pentru top-management n strict concordan cu obiectivele firmei 2. Aprob bugetul i rectificrile acestuia Particip la elaborarea bugetului, analizeaz propunerile naintate, opereaz coreciile necesare i aprob bugetul final Aprob sistemul de raportare folosit pentru urmrirea realizrii bugetului 3. Identific oportuniti de afaceri Monitorizeaz piaa i identific tendinele de dezvoltare Identific modaliti de dezvoltare a serviciilor oferite de firm n concordan cu tendinele pieei

37

Identific i atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri 4. Reprezint firma n relaiile protocolare cu furnizorii, clienii i alte organisme/organizaii cu impact real/potenial asupra rezultatelor firmei Asigur o bun imagine a firmei pe pia Particip la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i instituii guvernamentale din ar i din strintate Dezvolt relaii pozitive cu persoane-cheie n vederea ntririi poziiei firmei 5. Asigur managementul firmei Comunic managementului valorile i obiectivele strategice ale firmei Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i modalitile de msurare a gradului de realizare a obiectivelor Aprob procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vnzare, distribuie, financiare, service, resurse umane) Particip la elaborarea i implementarea sistemelor de raportare i a sistemului de calitate Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine Identific nevoile de recrutare i particip la selecia, integrarea i dezvoltarea managementului firmei Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale managerilor din subordine Evalueaz periodic activitatea managerilor din subordine Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din subordine Stabilete msuri de eficientizare a activitii personalului din subordine 6. Asigur reeaua de relaii necesar dezvoltrii activitii firmei Evalueaz potenialul furnizorilor i al clienilor Stabilete posibile ci de colaborare i decide asupra parteneriatelor strategice Elaboreaz planuri de afaceri i le implementeaz

38

Dezvolt relaii pozitive cu personalul firmei n vederea motivrii i a creterii gradului de implicare n activitatea firmei RESPONSABILITILE POSTULUI: Legat de activitile specifice, rspunde de: Calitatea relaiei cu furnizorii i clienii Folosirea eficient a resurselor firmei Respectarea obligaiilor firmei fa de furnizori, clieni, organele financiare i organismele guvernamentale Asigurarea drepturilor bneti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale i legislaiei muncii ndeplinirea la termen i n conformitate cu dispoziiile legale a obligaiilor fa de bnci, furnizori i clieni Legat de funciile manageriale, rspunde de: Coordonarea eficient a personalului din subordine Utilarea corespunztoare a subordonailor cu echipamentele i consumabilele necesare Calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine Legat de disciplina muncii, rspunde de: mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru Se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma AUTORITATEA POSTULUI: Decide asupra noilor direcii de dezvoltare Stabilete planurile de vnzri i profit Aprob bugetele i coreciile necesare Semneaz documentele de angajare, colaborare i ncetare a relaiilor de munc Semneaz deciziile de modificare a funciei/salariului pentru angajaii firmei Semneaz organigrama i nomenclatorul de funcii al firmei Semneaz contracte cu furnizorii, clienii i partenerii strategici 39

Aprob procedurile de interes general ale firmei Semneaz referate de investiii, statele de plat i rapoartele financiare ale firmei Solicit rapoarte de activitate i ia msurile necesare n vederea creterii eficienei activitii firmei Utilizeaz echipamente/consumabile/materiale, maina i calculatorul puse la dispoziie de firm Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru personalul din subordine Aprob recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activitii dup perioada de prob a angajailor Aprob/respinge cereri ale personalului din subordine

SPECIFICAIILE POSTULUINIVEL DE STUDII: studii superioare CURSURI DE PREGTIRE: management, finane, vnzri, legislaie EXPERIEN: N SPECIALITATE: minim 5 ani PE POST: minim 3 ani CUNOTINE NECESARE: Cunotine privind procesul de vnzare Cunotine privind tehnici de negociere Cunotine de management Microsoft Office Cunoaterea n profunzime a pieei locale Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc Cunotine minime de contabilitate primar Cunoaterea legislaiei n domeniu APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE: Aptitudine general de nvare Aptitudini de comunicare

40

Aptitudinea de a lucra cu documente Planificare i organizare a operaiilor i activitilor Abiliti de negociere Acordare i transmitere de informaii CERINE PENTRU EXERCITARE: Inteligen de nivel superior Spirit organizatoric Echilibru emoional Capacitate de a evalua i a lua decizii Capacitate de a lucra cu oamenii Rezisten mare la stres Uurin, claritate i coeren n exprimare Punctualitate CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gndire strategic, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea i controlul oamenilor, ambiie, ncredere n sine, activism, energie, fluen verbal.

41

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR VNZRI I MARKETING RELAII IERARHICE: Este subordonat: Directorului General Are n subordine: - Manager vnzri - Manager marketing RELAII FUNCIONALE: stabilete prin proceduri i indicaii metodologice: a)cum trebuie executate vnzrile i operaiunile speciale pentru produsele firmei. n acest sens, are relaii cu: - Manager Import-Export - Manager Administrativ - Manager IT - Manager Distribuie documentele i nsemnele care reprezint imaginea firmei. n acest sens, are relaii cu: toate compartimentele firmei RELAII DE COLABORARE: cu Directorii Departamentelor firmei RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de organele de control de specialitate (Oficiul pentru Protecia Consumatorului, Oficiul Concurenei), fa de furnizori, clieni, media, precum i n relaia cu persoanele i organizaiile cu care intr n contact n interes de serviciu.SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a elabora i implementa politicile comerciale n vederea creterii profitului firmei rezultat din vnzarea de produse i servicii specifice firmei; organizeaz, coordoneaz i verific funcionarea sistemelor de vnzri, respectiv de promovare a produselor i serviciilor comercializate.

ATRIBUII PRINCIPALE: 1. Elaboreaz i urmrete realizarea planului de vnzri i profit

42

Analizeaz tendinele pieei i propune Directorului General obiective de vnzri i profit Stabilete obiectivele managerilor din subordine n concordan cu obiectivele departamentului Propune Directorului General politica de preuri i asigur aplicarea acesteia Identific factori care mpiedic realizarea planului i propune ci de optimizare/ajusteaz forecast-uri Aprob politica de abordare a licitaiilor Iniiaz colaborri (strategice) cu firme puternice din domeniu implicate n proiecte Urmrete acoperirea naional cu o reea de distribuie eficient Propune i implementeaz msuri de reducere a costurilor 2. Elaboreaz i urmrete realizarea planului de marketing Particip activ la stabilirea condiiilor generale ale colaborrii cu furnizorii Urmrete implementarea planurilor i a regulilor de lucru specifice Asigur concordana ntre obiectivele de marketing cu cele de vnzri i profit Urmrete realizarea obiectivelor de marketing i ia msurile corective necesare 3. Identific direcii de dezvoltare i propune promovarea de produse/soluii noi Identific apariia de produse/soluii noi n domeniu Consult managementul cu privire la posibilitatea integrrii soluiilor noi Propune Directorului General integrarea de noi produse/servicii n oferta firmei Contacteaz furnizorii poteniali i urmrete implementarea soluiilor 4. Asigur calitatea serviciilor pre-vnzare Monitorizeaz i contribuie la calitatea serviciilor oferite de grupa de vnzri Elaboreaz/implementeaz programe de msurare a satisfaciei clienilor, propune msuri de mbuntire Urmrete respectarea obligaiilor contractuale ctre clieni Asigur rezolvarea cerinelor clienilor, concomitent cu susinerea intereselor firmei 5. Optimizeaz stocurile de marf Stabilete metode/reguli pentru a asigura necesarul de marf n conformitate cu planul de vnzri 43

Avizeaz comenzile externe Monitorizeaz i contribuie la reducerea stocurilor cu micare lent i eliminarea celor fr micare Stabilete metode/reguli pentru minimizarea pierderilor datorate stocurilor fr micare 6. Conduce i organizeaz activitatea departamentului Stabilete sarcinile salariailor din subordine i prioritile n executarea acestor sarcini Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale salariailor din subordine Evalueaz periodic activitatea salariailor din subordine Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale Propune recompensarea/sancionarea personalului din subordine conform normativelor interne Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine Asigur respectarea normelor interne de funcionare ale firmei de ctre personalul din subordine RESPONSABILITILE POSTULUI: Legat de activitile specifice, rspunde de: Realizarea obiectivelor de vnzri i profit pentru produsele departamentului Aplicarea i respectarea structurii de preuri aprobate de Directorul General Respectarea modelelor de contract avizate de juristul firmei i Directorul General Calitatea raportrilor ctre Directorul General Calitatea serviciilor pre-vnzare Calitatea stocului i minimizarea stocului fr micare Respectarea bugetului aprobat pentru aciunile de vnzare i marketing i a altor bugete alocate Luarea msurilor pentru ncasarea eficient a contravalorii mrfii livrate Respectarea standardelor cu privire la imaginea firmei i a brandurilor comercializate Respectarea legislaiei specifice domeniului su de activitate Legat de funciile manageriale, rspunde de: 44

Coordonarea eficient a personalului din subordine i respectarea de ctre acesta a reglementrilor interne Utilarea corespunztoare a subordonailor cu resursele necesare conform normelor interne Calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine Legat de disciplina muncii, rspunde de: mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate Pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm Utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la postul su Adopt permanent un comportament n msur s promoveze imaginea i interesele firmei Se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma AUTORITATEA POSTULUI: Semneaz stornri/anulri de facturi, referate de acordare comisioane ctre teri n urma vnzrilor speciale, documente justificative pentru efectuarea cheltuielilor (n limitele stabilite de Directorul General), alte documente specifice departamentului Solicit consultan extern n problemele deosebite legate de vnzri i marketing Solicit actualizri ale site-ului web al firmei Solicit departamentului informatic rapoarte/situaii specifice departamentului pe care l conduce Utilizeaz echipamente/consumabile/materiale, maina, note-book-ul i telefonul puse la dispoziie de firm Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru subordonai, adopt msuri de eficientizare a activitii acestora Stabilete alocarea mainilor aflate n dotarea departamentului Propune recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activitii dup perioada de prob a subordonailor

45

Aprob/respinge cererile de concediu pentru subordonai

SPECIFICAIILE POSTULUINIVEL DE STUDII: studii superioare economice CURSURI DE PREGTIRE: vnzri, marketing, management EXPERIEN: N SPECIALITATE: experien n vnzri minim 5 ani PE POST: minim 2 ani experien pe post asemntor CUNOTINE NECESARE: Tehnici de vnzare direct i indirect Tehnici de negociere Canale de informare media Management Operare PC MS Office Limba englez (citit, scris, vorbit) Cunoaterea n profunzime a pieei locale Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc Tehnici i instrumente financiar-contabile Cunoaterea legislaiei n domeniu APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE: Aptitudine general de nvare Abiliti de comunicare Abiliti de negociere CERINE PENTRU EXERCITARE: Inteligen de nivel superior Spirit organizatoric

46

Echilibru emoional Capacitate de a evalua i a lua decizii prompte Capacitate de a lucra cu oamenii Rezisten mare la stres Uurin, claritate i coeren n exprimare Punctualitate CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: orientare spre profit, spirit practic,

ncredere n sine, perseveren, activism, energie, fluen verbal, creativitate, interes pentru informarea/ajutorarea i dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, nclinaie pentru conducerea i controlul oamenilor.

47

1.Denumirea compartimentului:ADMINISTRATIV 2. Denumirea postului: ASISTENT MANAGER 3. Numele si prenumele salariatului: NUME SI PRENUME SALARIAT 4. Se subordoneaza: Managerului; 5. Numele sefului ierarhic: NUME SI PRENUME SEF IERARHIC 6. Subordoneaza: Numai daca este cazul 8. Relatii functionale: - cu toate entitatile din unitate, cel putin la nivelul reprezentantilor acestora 9. Pregatirea si experienta: Studii: -absolvent al unei forme de invatamand superioare; Aptitudini: -inteligenta (gandire logica, memorie); -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii; Atitudini: - sincer, dispus la colaborare 10. Autoritate si libertate organizatorica: Daca este cazul 11. Responsabilitati si sarcini: 48

cunostinte bune operare PC MSOffice WORD, EXCEL, navigare internet - limba engleza scris/vorbit - capacitate de organizare a timpului, sarcinilor si locului de munca - capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini in acelasi timp - capacitate de a respecta termene limita - atentie catre detalii - placere si abilitate de a invata lucruri noi - responsabilitate, ordine, corectitudine si seriozitate - indeplinirea activitatilor zilnice de secretariat - preluarea si directionarea apelurilor telefonice - primirea vizitatorilor si anuntarea persoanelor de contact din societate - asigurarea protocolului in cadrul intalnirilor, in conformitate cu cerintele zilnice - preluarea, inregistrarea, distribuirea la compartimentele implicate, indosariere si arhivarea corespondentei si a mesajelor primite din partea partenerilor, clientilor si a celorlalti angajati - redactarea corespondentei de afaceri necesara desfasurarii activitatii zilnice - asigurarea transmiterii documentelor prin posta, fax, e-mail - actualizarea bazei de date documente - rezervari hotel parteneri externi, etc. - elaborarea si redactarea documentelor si situatiilor cerute de management - asigurarea suportului administrativ pentru toate departamentele firmei

49

POSTUL: Sofer CERINE: -scoala de conducatori auto categoria B+C+E; -experienta de cel putin 3 (trei) ani in conducerea de autovehicule in trafic international de marfa; -cunostinte minime de mecanica auto. RELATII IERARHICE: postul se afla in subordinea directa a sefului de birou.

OBLIGATII: 1.este obligat sa se prezinte la serviciu la ora fixata in program, odihnit, in tinuta corespunzatoare si sa respecte programul stabilit 2.participa la pregatirea programului si la instructajele NTS si PSI; 3.va cunoaste si va respecta prevederile legale cu privire la circulatia pe drumurile publice, in trafic intern si international de marfuri; 4.nu paraseste locul de munca decat in cazuri deosebite si numai cu aprobarea sefului de birou; 5.nu va conduce autovehiculul in stare de ebrietate sau obosit; 6.soferului ii este interzis sa transport alte marfuri inafara celor trecute in documentele de transport; 7.soferul va respecta cu strictete itinerariul si instructiunile primite de la seful de birou; 8.soferului ii este interzis sa vorbeasca in numele firmei cu orice client al acesteia fara avizul prealabil al sefului coordonator;

50

9.atat la plecare cat si la sosirea din cursa, verifica starea tehnica a autovehicului, inclusive anvelopele. Dupa verificare intocmeste impreuna cu seful coordonator un proces verbal de constatare, pe care il semneaza si il prezinta Biroului Auto; 10.la sosirea din cursa preda sefului direct Foaia de Parcurs completata corespunzator, insotita de decontul justificativ de cheltuieli si diagrama tahograf; 11.la incheierea unei curse verfica: -confirmarea primirii transportului de catre beneficiarul trecut in documentele de transport prin aplicarea stampilei si semnaturii acestuia in rubrica special destinata acestui scop; -inchiderea fara rezerve a carnetului TIR de catre vama de destinatie. 12.in timpul operatiunii de incarcare a compartimentelor pentru marfa, soferul are urmatoarele obligatii: -sa supravegheze dispunerea corecta a marfii pe platforma autovehiculului astfel incat sa nu fie depasita sarcina maxima admisibila pe axe; -sa fixeze si sa asigure incarcatura (cu chituci, sipci de lemn, centuri de ancorare sau alte materiale) astfel incat transportul acesteia sa se efectueze in conditii de maxima siguranta.

51

I

IDENTIFICAREA POSTULUI : FEMEIE DE SERVICIU

DESCRIEREA POSTULUI : - executa lucrri de curenie in imobilul - executa lucrri suplimentare necesare mentinerii curateniei si evacuarii gunoiului menajer din imobilul (inclusiv subsolul imobilului) III COMPETENTE PERSONALE: sa aib nsuiri de personalitate :seriozitate/responsabilitate, loialitate ,hotrre, adaptabilitate, autocontrol, atitudine pozitiva, sa aib caliti psihice necesare (spirit de observaie, rbdare, viteza de reacie, capacitate de orientare in spaiu, capacitate de comunicare, drzenie etc.); nu sunt restrictii cu privire la sex, dar s poat mnui tomberoanele pentru gunoiul menajer sa nu aib antecedente penale; sa semneze si sa accepte contractul de confidenialitate si de munca. IV POZIIA IN ORGANIGRAMA SI RELAII ORGANIZAIONALE : a. ierarhice (pe vertical) - se subordoneaz administratorului V SFERA DE RASPUNDERE SI COMPETENTA: este direct rspunztor de ndeplinirea ntocmai a atribuiilor si prevederilor sarcinilor de serviciu stabilite in prezenta fisa este direct rspunztor de pstrarea bunurilor materiale sau de alta natura pe care le are in gestiune; rspunde nemijlocit pecuniar, administrativ sau penal, dup caz, daca prin nerespectarea sarcinilor de serviciu stabilite prin prezenta fisa, aduce direct sau indirect prejudiciile materiale sau de alta natura asociaiei sau membrilor acesteia.

52

VI ATRIBUTII: sa mature zilnic holul si scara imobilului, sa spele cel puin o data pe sptmn holul si scara sediului sa mature sau/si sa spele holul, scara imobilului ori de cate ori este nevoie (cel puin o data pe zi) pentru a ndeprta urmele de noroiul depus ca urmare a intemperiilor sa tearg praful si pnzele de pianjen din holul si scara sediului ori de cate ori este nevoie in vederea meninerii aspectului de curenie a imobilului; sa spele geamurile imobilului ori de cate ori este nevoie in vederea meninerii aspectului de curenie a sediului; -sa participe mpreun cu reprezentanii firmei de prestri servicii de salubritate la descrcarea gunoiului menajer; sa desfunde ori de cate ori este nevoie tubulatura de evacuare a gunoiului; sa asigure curenia din zona spaiului verde aferenta imobilului (sa tund iarba, s ude spaiul verde, sa strng ori de cate este nevoie hrtiile, crengile, frunzele, etc. de pe spaiul verde) dac primete bani are dreptul de a-i achiziiona singur materialele necesare desfurrii activitii cu obligaia de a se ncadra n plafonul stabilit i de a justifica cheltuielile fcute cu documente legale (conform legislaiei n vigoare, ex. : factur fiscal i chitan); s manifeste disponibilitate ctre dialog, receptivitate, calm, tact in relaiile de serviciu ce se stabilesc cu persoane din asociaie sau vizitatori; sa rspund la toate solicitrile venite din partea administratorului sau preedintele asociaiei pentru ndeplinirea unor sarcini conforme fisei postului; sa manifeste grij deosebit in mnuirea si utilizarea materialelor si echipamentelor pe care le are in primire pentru a evita avarierea, distrugerea sau pierderea lor; sa fie cinstit , loial si disciplinat dnd dovada in toate mprejurrile de o atitudine civilizata si corecta fata de toate persoanele cu care vine in contact; sa respecte instruciunile de folosire a ascensorului si sa anune de ndat orice defeciune la societatea care asigura ntreinerea ascensorului cat i administratorul iar in lipsa acestuia preedintele asociaiei VII RESTRICTII :

53

nu executa nici o sarcina suplimentara legata de activitatea sa dect daca ea vine de la persoanele autorizate si daca vine pe cale ierarhica si se ncadreaz in prevederile legale; sa asigure pstrarea secretului profesional privind, activitile ce se desfoar in cadrul asociaiei de proprietari; este strict interzisa consumarea de buturi alcoolice nainte de intrarea in serviciu sau pe timpul serviciului ; la plecarea din imobil, indiferent de motiv, trebuie sa lase echipamentul curat iar celelalte mijloace pe care le-a folosit in buna stare. VIII CONDITII DE DESFASURARE A ACTIVITATII :

a. program nenormat pn la asigurarea cureniei stabilite de fisa postului (nu mai mult de 8 ore pe zi); b. Salarizarea conform hotrrii adunrii generale

Functia: Paznic de noapte Vrsta: Vechimea : Atributii : 1. Asigura paza unitatii pe timpul noptii 2. Executa rondul de paza n ntreg perimetrul 3. Interzice accesul persoanelor straine n incinta scolii cu exceptia celor autorizate 4. Ia primele masuri n caz de incendiu sau calamitati, prin contactarea serviciului de pompieri si sefilor ierarhici ; 5. Anunta conducerea scolii despre evenimentele deosebite si masurile luate; 6. Executa ntocmai dispozitiile conducerii pentru buna desfasurare a serviciului de paza ; 7. Depisteaza orice persoana care aduce daune localului , n vederea recuperarii pagubelor ; 8. Pe timp friguros supravegheaza instalatia de ncalzire, verifica periodic functionarea centralei termice pentru a preveni eventualele avarii, scurgeri de apa din sistem etc. 9. Raspunde material de deteriorarea unor bunuri pe timpul serviciului sau ; 10. Respecta normele de protectie a muncii si de prevenire a incendiilor ;

54

11. Raspunde de asigurarea securitatii tuturor ncaperilor , 12. Are obligatia de a face rondul tuturor spatiilor pentru a verifica instalatia de ncalzire si eventualele defectiuni. 13. Indeplineste si alte sarcini stabilite de conducerea

55