MOTOR

1

Antetul firmei

Adresa: Luna de Sus, Cluj, Romania

Telefon: 0732980883

Fax: 0364116608

Persoana: Svetlana Mosneguta

Email: svetlana.mosneguta@pda-motors.ro

Web: http://www.pda-motors.ro

Analiza diagnostic a

managementului resurselor umane

la SC PDA MOTORS SRL

DOMENIUL DE ACTIVITATE:SERVICE AUTO, DEALARI AUTO MOTO

2

Cuprins

I. Sursele folosite pentru culegerea informaţiilor/datelor pg. 5

II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse

umane

pg. 6

2.1. Resursele umane ale organizaţiei pg. 6

2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane pg. 12

2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei pg. 12

2.3.1

.

Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte

funcţiuni ale organizaţiei

pg. 14

2.3.2

.

Rolul departamentului de resurse umane pg. 15

III. Asigurarea cu resurse umane pg. 17

3.1. Planificarea resurselor umane pg. 17

3.2. Recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane pg. 17

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor pg. 18

V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane pg. 18

VI. Evaluarea performanţelor resurselor umane pg. 19

VII. Motivare şi recompensare pg. 20

7.1. Motivarea resurselor umane pg. 20

7.2. Recompensarea resurselor umane pg. 20

VIII

.

Analiza rezultatelor MRU pg. 21

8.1. Absenteismul pg. 21

8.2. Fluctuaţia resurselor umane pg. 22

8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă pg. 23

8.3.1. Indicatori sintetici pg. 24

8.3.2. Corelaţii de eficienţă pg. 24

IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului pg. 27

X. Concluzii şi recomandări pg. 28

XI. Dificultăţi întâmpinate pg. 28

3

Bibliografie pg. 29

Anexe pg. 29

4

I. Sursele folosite pentru culegerea informatiilor

Lucrarea de fata reprezinta studiul asupra managementului resurselor umane din

cadrul organizatiei SC. PDA MOTORS S.R.L care are ca si obiect principal de activitate

comercializarea de autoturisme noi, piese si accesorii. Studiul a fost realizat la sediul

firmei pe perioada martie-mai 2009. Metodele calitative folosite pentru analiza de

diagnostic a managementului resurselor umane au fost tratate ca acte de urmărire şi

descriere sistematică a modalitatilor de functionare si de asigurare a resurselor umane din

cadrul organizatiei. Demersul întreprins oferă într-o manieră structurată, modalitatea de

formulare a întrebărilor din interviul semistructurat, studierea si analiza documentelor de

evidenta, analiza fiselor de post a angajatiilor, analiza registrelor de statistica, studierea

pietei locale de forta de munca. Pentru realizarea acestui studiu, vom folosi informaţiile

culese prin intermediul ghidului de interviu, informatii ce tin de rolul departamentului de

resurse umane, de asigurarea si functionarea resurselor umane, de proiectarea si analiza

posturilor, de instruirea si recompensarea angajarea dar si de motivarea acestora (Anexa

1).

Ghidul de interviu a fost aplicat consilierului juridic si directorului executiv-

persoanele responsabile cu organizarea si cunoasterea activitatilor specifice ale resurselor

umane si cu stimulearea cooperarii optime intre compartimentele firmei. Discutiile

realizate cu consilierul juridic si directorul executiv s-au axat, in principal pe asigurarea

si functionarea resurselor umane din cadrul organizatiei SC. PDA MOTORS SRL. Aceste

discutii au durat 50 de minute cu fiecare persoana in parte responsabila cu asigurarea si

functionarea resurselor umane din cadrul organizatiei.

O alta metoda folosita pentru analiza de diagnostic a managementului resurselor

umane este observatia directa folosita cu scopul de a surprinde din interior relatiile de

comunicare, cooperarea dintre angajatii dar si competitia existenta la nivelul

departamentului de sales. Participand la reuniuni, seminarii de instruire a angajatilor, am

constat ca angajarea si utilizarea de persoane in cadrul firmei care apreciaza rezultatele pe

care acestea le furnizeaza a devenit punctul central in managementul resurselor umane.

5

II. Resursele umane ale organizatiei si functiunea de resurse umane

Resursele umane ale organizaţiei

Structura personalului pe categorii socio-profesionale

INDICATORI AN 2007 % din

total

AN 2008 % din total

Total angajaţi,

din care:

22 21

1. Muncitori

- direct

productivi

5 22.5 % 5 23,8%

-indirect

productivi

6 27,2% 6 28,5%

2.Personal

tehnic,

economic,

administrativ,

juridic, etc.

- ingineri 1 4,5% 1 4,7%

- subingineri - -

- maiştri - -

- tehnicieni - -

-personal

economic

3 13,6 % 3 14,2%

-personal

administrativ

2 13,5 % 3 9,5%

- alţii

(specificaţi

care)

6

3.Personal de

conducere(direc

tor executiv,

director

general)

3 13,6 % 3 14,2%

4.Şefi de

echipă, birou,

project

manageri, etc.1

1 4,54 % 1 4,7%

Structura angajaţilor după vechimea în muncă şi în cadrul organizaţiei

INDICATO

RI

AN 2007 AN 2008

Vechimea în muncă

Personal de conducere

- mai puţin de 5 ani -

- între 5 şi 10 ani Director general

Director executiv

Director general

Director executiv

- între 10 şi 30 ani Director vanzari Director vanzari

- peste 30 ani - -

Şefi de echipă, birou,

project manageri, etc.

- mai puţin de 5 ani Manager zonal Manager zonal

- între 5 şi 10 ani - -

- între 10 şi 30 ani - -

- peste 30 de ani - -

Personaltehnic,economic,

administrativ, juridic, etc.

- mai puţin de 5 ani Consilier juridic Consilier juridic

1

7

Referent economist in

economie generala

Referent economist in

economie generala

Agent marketing

Asistent manager

Estimator licitatii

Inginer

Referent economist in

economie generala

Referent economist in

economie generala

Agent marketing

Estimator licitatii

Inginer

- între 5 şi 10 ani -

- între 10 şi 30 ani -

- peste 30 ani -

Muncitori

- mai puţin de 5 ani Paznic

Electrician auto

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Paznic

Electrician auto

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

- între 5 şi 10 ani Sofer Sofer

- între 10 şi 30 ani Mecanic auto

Paznic

Femeie de serviciu

Agent vanzari

Mecanic auto

Paznic

Femeie de serviciu

Agent vanzari

- peste 30 ani -

Vechimea în organizaţie

Personal de conducere

- mai puţin de 5 ani Director general

Director executiv

Director general

Director executiv

8

Director vanzari Director vanzari

- între 5 şi 10 ani -

- între 10 şi 30 ani -

- peste 30 ani -

Şefi de echipă, birou,

project manageri, etc.

- mai puţin de 5 ani Manager zonal Manager zonal

- între 5 şi 10 ani -

- între 10 şi 30 ani -

- peste 30 ani -

Personaltehnic, economic,

administrativ, juridic, etc.

- mai puţin de 5 ani Consilier juridic

Referent economist in

economie generala

Referent economist in

economie generala

Agent marketing

Asistent manager

Estimator licitatii

Inginer

Consilier juridic

Referent economist in

economie generala

Referent economist in

economie generala

Agent marketing

Estimator licitatii

Inginer

- între 5 şi 10 ani - -

- între 10 şi 30 ani - -

- peste 30 ani - -

Muncitori

- mai puţin de 5 ani Paznic

Electrician auto

Paznic

Electrician auto

9

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Sofer

Mecanic auto

Paznic

Femeie de serviciu

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Sofer

Mecanic auto

Paznic

Femeie de serviciu

Agent vanzari

- între 5 şi 10 ani - -

- între 10 şi 30 ani - -

- peste 30 ani - -

Vechimea medie totală

(ani)

7 ani 6 ani

Vechimea medie în

organizaţie (ani)

Mai putin de 5 ani Mai putin de 5 ani

Indice de stabilitate (%) 1 0

Structura angajaţilor pe vârste şi sexe

INDICATORI AN 2007 AN 2008

Personal de conducere

- femei 1 1

- bărbaţi 2 2

Şefi de echipă, birou, project manageri

- femei - -

- bărbaţi 1 1

Personal tehnic, economic, administrativ,

juridic, etc.

- femei 6 5

- bărbaţi 1 1

10

Muncitori - -

- femei 1 1

- bărbaţi 10 10

TOTAL 22 21

Personal de conducere

- sub 25 ani - -

- între 25 şi 35 ani 2 2

- între 35 şi 45 ani 1 1

- între 45 şi 55 ani - -

- peste 55 ani - -

Şefi de echipă, birou, project manageri

- sub 25 ani - -

- între 25 şi 35 ani 1 1

- între 35 şi 45 ani - -

- între 45 şi 55 ani - -

- peste 55 ani - -

Personal tehnic, economic, administrativ,

juridic, etc.

- sub 25 ani 3 2

- între 25 şi 35 ani 4 4

- între 35 şi 45 ani - -

- între 45 şi 55 ani - -

- peste 55 ani - -

Muncitori

- sub 25 ani 2 2

- între 25 şi 35 ani 6 6

- între 35 şi 45 ani 1 1

- între 45 şi 55 ani 2 2

- peste 55 ani - -

11

TOTAL 22 21

Structura personalului în funcţie de nivelul studiilor

Structura personalului Nivelul de studii

studii

medii

Studii

superioare

master Studii

doctorale

Personal de conducere 1 1 1 -

Şefi de echipă, birou, project manageri - - 1 -

Personal tehnic, economic, administrativ,

juridic, etc.

- 4 3 -

Muncitori 11 - - -

2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane

SC. PDA MOTORS.SRL cuprinde urmatoarele departamente:

1. departamentul sales2. departamentul tehnic3. departamentul economic4. departamentul juridic5. departamentul administrativ6. departamentul de intretinere

7. departament financiar8. departamentul de IT.

Aceasta organizatiei nu detine un departament separat de resurse umane.

12

Aceasta organizatiei nu detine un departament separat de resurse umane. In anexa vor fii

evidentiate organizarea si modul de subordonare in cadrul organizatiei. In cadrul fiecarui

departament exista mai multe sectii, in fuctie de ponderea departamentului in cadrul

organizatiei. Putem observa din cadrul organigramei ca nu exista o structurare ata de

riguroasa si de complexa a departamentelor.

Resursele umane din cadrul organizatiei

Ocupaţie/funcţie Profesie

CONSILIER JURIDIC Jurist

DIRECTOR EXECUTIV Jurist

Organizatia are un număr de 2 persoane responsabile cu functionarea si asigurarea

resurselor umane si anume: consilierul juridic si directorul executiv.

Activităţi aferente departamentului de resurse umane

Activităţi de resurse umane

Nr. de persoane

responsabile din

cadrul

departamentului

Intocmire contract individual de munca, intocmire acte aditionale,

realizarea unor planuri de a angajare, realizarea si analizarea

situatiilor de personal, intocmirea fiselor de post.

1

Planificarea resurselor umane: recrutare, selectare, instruire,

evaluarea performantelor. 1

Referentul economist in economie generala are cuprins in fisa postului cateva atributii

specifice managementului resurselor umane si anume: intocmirea fiselor de salarii si

intocmirea fiselor de lichidare.

2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei

13

2.3.1. Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte funcţiuni ale

organizaţiei

Stim cu totii ca nici organizatiile nici oamenii nu sunt masini perfecte si fara greseala.

Cred ca fiecare organizatiei in parte are problemele ei tipice mai mari sau mai mici.

Putem spune ca in urma discutiilor purtate cu persoanele responsabile in asigurarea si

functonarea resurselor umane din cadrul organizatiei am identificat, cateva probleme

esentiale existente in relatiile de munca:

a) reticenta personalului asupra initiativelor departamentului de resurse umane

b) lipsa unei bune comunicari intre angajati

c) comunicarea care are loc la intervale mari de timp intre angajati firmei si cei

responsabili cu asigurarea si functionarea resurselor umane

d) neluarea in considerare a ideilor angajatilor

e) responsabilitati imprecise, neclare

f) lipsa unei colaborarii intre angajati in rezolvarea unor sarcini

g) neanuntarea din timp a abandonarii unor activitatii.

Toate aceste probleme existente in cadrul organizatiei pot fii rezolvate printr-o serie de

activitati care tin de mangementul traditional: planificare, organizare, luare de decizii si

controlare a activitatilor desfasurate. De asemenea persoanle responsabile in asigurarea

resurselor umane trebuie sa administreze si sa conduca resursa umana: sa motiveze, sa

îndrume,sa sfatuiasca,sa solutioneze eventulale conflicte dintre angajati,sa perfectioneze,

sa formeze si sa intretina relatii de colaboarare cu personele din interiorul organizatiei.

La baza activitatii managerialei sta arta comunicarii intre angajati si arta obtinerii de

informatii atunci cand se impart sarcini sau responsabilitat. Singura cale de a rezolva

problemele organizatiei sta la îndemâna consilierului juridic si a directorului executiv de

a interactiona cu personalul si de a imbunatatii relatiile de cooperare si de comunicare.

2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane

14

Lucrarea de faţă îşi propune prezentarea unei păreri personale cu privire rolul

managementului de resurse umane în cadrul organizaţiei. Functiunile principale si de

baza ale managementului resurselor umane sunt reprezentate de recrutarea personalului,

selectia si respectiv instruirea si motivarea acestuia. Deciziile sunt luate tinand cont de

punctul de vedere al persoanei responsabile in asigurarea si functioanrea resurselor

umane.

Echilibrul dinamic al organizatiei conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa

profitabila care implica de fapt abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu

celelalte resurse si anume: materiale si informationale. Desi nu exista un departament de

resurse umane in cadrul organizatiei, exista doua persoane care isi asuma sarcinile

operationale si strategice si anume consilierul juridic si directorul executiv. Atributiile de

managementul resurselor umane revine in mare parte unor persoane, ce cumuleaza si alte

atributii legate de evidenta primara contabila sau de realizarea unor sarcini ce tin de

domeniul juridic. Aspectul operational si strategic au ca si rol imbunatatirea continua a

activitatii angajatiilor in scopul realizarii obiectivelor organizationale dar si functionarea

optima a organizatiei. In acest sens, consilierul juridic si directorul executiv preiau

responsabilitatile procesului de resurse umane, implicandu-se in fiecare actiune,

discutand cu angajatii progresele obtinute de acestia si recompensand rezultatele obtinute.

Aplicarea cu succes al managementului resurselor umane are ca si pilon central existenta

unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare si de recompensare a

angajatiilor din cadrul firmei. Rolul principal a consilierului juridic si al directorului

executiv este acela de a furniza pricepere si experienta, in acest domeniu astfel incat sa

fie obtinute performante optime si sigure. Cooperarea dintre angajati este hotaratoare

pentru succesul organizational. Astfel putem spune ca, responsabilitatea consilierului

juridic si a directorului executiv tine de recrutarea si angajarea personalului pe baza de

competenta, elaborarea programelor de perfectionare si de calificare a decvate,evaluarea

performantelor, elaborarea planurilor de stimulare a angajatilor, integrarea rapida a noilor

angajatii si realizarea unor programe de training, elaborarea programelor de cariera. Ele

definesc precis relatiile de lucru astfel incat sa existe relatii de cooperare dar sa existe si

competitie mai ales in departamentul de sales. Acorda asistenta fiecarui nivel de

15

conducere, orientand si dezvoltand planuri de activitate care permit folosirea eficienta a

resurselor umane. In acest scop, consilierul juridic devine in cadrul firmei, un consultant

intern, un promotor in resurse umane, un mijlocitor al informarii si al pregatirii

profesionale, un controlor al activitatiilor desfasurate la nivelul tuturor departamentelor

din cadrul firmei SC. PDA MOTORS SRL. Pe langa cunostiitele manageriale pe care le

are persoana responsabila cu resursele umane intruneste anumite calitatii: perseverenta,

capacitate de sensibilizare a cerlorlatii, spirit de echipa si de lucru, operativ in luarea

deciziilor, bun negociator, etc. Performanţa şi competitivitatea acestei organizaţii depinde

în mare măsură de conţinutul şi calitatea managementului resurselor umane, îndeosebi de

calitatea managerilor, de cei care coordonează şi gestioneză activitatile în organizaţie.

Prin continutul sau, persoana responsabila cu asigurarea resurselor umane in cadrul

acestei firme urmatoarele urmatoarele abordeaza urmatoarele elemente:

1. analiza situatiei existente în cadrul organizatiei, privind posturile de lucru si resursele

de personal

2. previziunile legate de necesarul de personal al organizatiei

3. adaptarea, pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de personal

4. instruirea si motivarea lui.

In urma aplicarii ghidului de interviu, am constat ca se practica un management de

personal punand accent pe instruirea si motivarea angajatilor, astfel incat sa obtina

rezultate care sa fie conforme cu obiectivele organizatiei.

Oamenii nou angajaţi sunt învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru

aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Ei sunt ajutaţi să îşi

actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul

considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Sunt

stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi

responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor

prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub

forma salariului. O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii

personalului o reprezinta promovarea sa. In urma discutiilor purtate cu consilierul

juridic, am constat ca modalitatea principala a managementului de personal este cea

legata de valorificarea rezultatelor evaluarii personalului pentru promovarea sa.

16

Cu alte cuvinte, in cadrul firmei se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinand

cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de

pregatirea de baza, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potential

actual sau latent, de natura sa corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi

superioare. Se pune accent in principal pe instruirea, pe motivarea si recompensarea

angajatilor astfel incat sa isi aduca o importanta contributie la indeplinirea obiectivelor

sistemului de management.

III. Asigurarea cu resurse umane

3.1. Planificarea resurselor umane

Având în vedere evoluţia pieţelor în ceea ce privesc vânzările, conducerea

firmei a observat necesitatea angajarii de personal in plus, pentru a putea răspunde

cererii.După ce se identifică noi angajaţi, persoana din cadrul firmei care se ocupă cu/şi

de resurse umane organizează o şedinţă cu persoanele din conducerea firmei pentru a fi

discutate câteva puncte foarte importante cum ar fi responsabiliăţile şi obligaţiile pe care

le cere noul personal. Toate aceste lucruri sunt stabilite de comun acord, volumul de

muncă ce trebuie realizat, iar o parte din acest volum va merge spre noul angajat, i se

stabileşte programul de lucru, condiţii de muncă, protecţia sănătăţii, securitatea în muncă.

3.2. Recrutarea selecţia şi integrarea resurselor umane

După cum am putut observa , find o firmă mică nu beneficiază de departament de

resurse umane, astfel în recrutarea angajaţilor se va ocupa conducerea, în principal

directorul. Principalele metode folosite de către firmă în ceea ce priveşte angajările sunt

cele uitlizate de către marea majoritate: se dă anunţ în ziarele locale-cu prioritate Piaţa,

deasemenea sunt utilizate sit-uri de profil. După care sunt selectate cele care corespund

cerinţelor impuse de către firmă, de obicei un număr destul de mare pentru a vedea cât

mai multe profiluri şi practic pentru a avea de unde alege. Umătorul pas este selecţia în

cadrul interviului a persoanei potrivite. Următorul pas il reprezintăă angajarea persoanei

şi înştiinţarea ei în ceea ce priveşte obligaţiile şi sarcinile pe care le are şi alte proceduri

17

ce ţin de regulamentul intern, de responsabilitatea consilierului juridic şi directorul

juridic.

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor

Analizele postului se realizează anual cu scopul lărgirii postului, acordarea de noi

responsabilităţii, când i se acordă un alt post conform performanţelor sale sau când

angajatul devine ineficient şi se recurge la rotaţia posturilor..  Metoda clasificarii pe

puncte - constă în aprecierea dificultăţilor postului printr-un număr de puncte care rezultă

din însumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activităţii

(îndemânarea, responsabilitatea, efortul, condiţiile postului; resposabilitatea revine

consilierului juridic

Am ataşat la Anexa fişele posturilor existente în firmă, precum şi cerinţele

aferente.

V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane

Activitatea de instruire se realizeaza atat la locul de munca, cat si in afara acestuia.

1.Instruirea la locul de munca:

-constand in explicatii verbale sau demonstratii practice pe care noii angajati le primesc

de la directorul executiv;

- realizata prin instruirea in cadrul postului. Noul angajat petrece o perioada de 2

saptamani cu unul dintre viitorii colegi pentru a-si insusi modul de operare la locul de

munca.

-realizata prin delegarea sarcinilor de catre superiorul direct al noului angajat.

2.Instruire in afara locului de munca- Training-uri organizate de firme specializate din

afara organizatiei.

Număr de training-uri Nr. angajaţi care au

participat la training

18

Domenii (teme de training-

uri care au fost ţinute pentru

angajaţi)

AN 2007 AN 2008 AN 2007 AN 2008

Vanzari 0 1 0 5

Obiectivele evaluarii sunt:

-De a corecta o serie de probleme la nivelul organizaţiei şi/ sau în performanţa

angajaţilor;

-De a identifica nevoile de instruire;

-Descoperirea unor competenţe, aptitudini şi abilităţi necunoscute până în momentul

evaluării.

Evaluarea este atat formala cat si informala. Evaluarea informala consta in discutii libere

intre angajati si manager pentru identificarea eventualele probleme cu care se confrunta

angajatii si incercarea de a le solutiona. Evaluarea formala se realizeaza o data pe an cu

ajutorul chestionarelor si a testelor de personalitate. Chestionarul de evaluare ofera

premisele reducerii subiectivismului evaluarii, nivelul performantelor angajatilor

rezultand din compararea rezultatelor obtinute de acestia cu standardele de performanta

stabilite anterior.

Evaluarea este realizata de catre managerul ierarhic direct al celui evaluat si de catre

comisiile de evaluare (managerul direct si alti manageri din organizatie). Avantajul major

al evaluarii de catre managerul ierarhic direct consta in faptul ca acesta se afla in cea

mai buna pozitie pentru a aprecia performanta subordonatilor directi.

Activitatea de evaluare a performantelor este esentiala in deciziile de promovare si

salarizare. Angajatii cu rezultate bune in urma evaluarii sunt recompensati printr-un

bonus la salar. Cei cu rezultate medii sau slabe nu sunt penalizati insa pierd aceste

bonusuri.

Responsabil cu realizarea activitatii de evaluare a performantelor este directorul general.

VI. Evaluarea performanţelor profesionale

19

VII. Motivare si recompensare

7.1. Motivarea resurselor umane

In cazul firmei SC. PDA MOTORS SRL., managerul cunoaste direct de la angajati

nevoile acestora, incercand pe cat posibil sa le satisfaca.

El a organizat o masa festiva la Hanul Haiducilor dedicata strict angajatilor. In plus,

fiecare angajat a avut parte de o zi speciala la Spa, unde s-au putut relaxa. Acestea sunt

doar cateva exemple de motivare a angajatilor; conducerea societatii fiind foarte

preocupata de angajatii sai, incercand sa le ofere acestora si clipe de relaxare pentru ca

munca din cadrul firmei sa fie mai usoara si angajatii sa munceasca din placere si nu

numai din obligatie.

7.2. Recompensarea resurselor umane

Sistemul de recompensare al angajatilor din cadrul organizatiei este unul foarte atractiv.

Recompensarea directa presupune un salariul de baza si suplimente la salariul de baza.

Suplimentele la salariul de baza se refera la sporuri pentru orele suplimentare, pentru

munca in ture sau in functie de vechime. Comisioanele sunt deasemenea suplimente

acordate agentilor de vanzari.

Se mai acorda suplimente la salariul de baza si celor care reusesc sa-si atinga obiectivele,

prin acest lucru dand dovada de perseverenta.

Ca recompensare indirecta salariatii primesc masina de serviciu, telefon mobil,

beneficiaza de asigurare pe viata, de un plan de pensii si li se mai ofera si bilete de

vacanta.

20

VIII Analiza rezultatelor MRU

8.1. Absenteismul Rata absenteismului (%)

Categorii Formula de calcul AN 2007

AN 2008

Rata generală Zile absenţă2angajaţi/total zile muncă disponibile3

angajaţi

0.10 0.05

Rata pentru muncitori Zile absenţă muncitori/ total zile muncă disponibile muncitori

0.066 0.03

Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

Zile absenţă personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc./ total zile muncă disponibile personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

0.038 0.02

Rata pentru personal de conducere

Zile absenţă personal de conducere/ total zile muncă disponibile personal de conducere

0 0

Rata pentru şefi de echipă, birou, project manageri

Zile absenţă şefi de echipă, birou, project manageri, etc./ total zile muncă disponibile şefi de echipă, birou, project manageri, etc.

0 0

Absenteism în valoare absolută şi pe cauze

Număr zile pe cauze AN 2007

% din total

AN 2008

% din total

Boală 21 8.13 15 5.91Accidente de muncă 0 0 0 0Maternitate 0 0 0 0Concediu de studii plătit 0 0 0 0

2 Zilele de absenţă cuprind zilele corespunzătoare concediilor medicale în caz de boală, accidente de muncă şi boli profesionale, concediu de maternitate, concediu de studii plătit, concediu fără plată, zile libere pentru evenimente familiale deosebite (căsătoria salariatului, naşterea sau căsătoria unui copil, decesul soţului, soţiei sau al unei rude de până la gradul II al salariatului), absenţe motivate şi absenţe nemotivate, întreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lipsă de materii prime, comenzi, etc.), greve.? Total zile de muncă disponibile= total zile calendaristice din care se scad zilele de repaus săptămânal (sâmbăta şi duminica), zilele de sărbători legale, concediile de odihnă (calculată ca medie).3

21

Concediu fără plată 0 0 0 0Evenimente familiale deosebite ( deces în familie, căsătorie, naştere)

0 0 0 0

Învoiri (Absenţe motivate) 6 2.33 2 0.79Absenţe nemotivate 0 0 0 0Întreruperi ale lucrului neimputabiZAle salariatului (lipsă comenzi, materii prime, etc.)

0 0 0 0

Zile de grevă 0 0 0 0TOTAL 27 10.46 17 6.7

8.2. Fluctuaţia resurselor umane

Rata fluctuaţiei (%)Categorii Formula de calcul AN 2007 AN 2008Rata generală Plecări voluntare4 ale angajaţilor/

Efectiv mediu de personal5 0 0

Rata pentru muncitori

Plecări voluntare muncitori/Efectiv mediu de muncitori

0 0

Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

Plecări voluntare personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. / Efectiv mediu de personal tehnic, economic, administrativ, juridic,etc.

0.14 0

Rata pentru personal de conducere

Plecări voluntare personal de conducere /Efectiv mediu personal de conducere

0 0

Rata pentru şefi de echipă, birou, project manageri

Plecări voluntare şefi de echipă, birou, project manageri, etc. /Efectiv mediu şefi de echipă, birou, project manageri, etc.

0 0

Fluctuaţia în valoare absolută şi pe cauze6

4 Plecări voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu acordul părţilor5 Efectiv mediu de personal= media aritmetică simplă a efectivului salariaţilor din fiecare lună (persoanele cu contract individual de muncă/raport de serviciu pe durată determinată sau nedeterminată, inclusiv lucrătorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu doar cei prezenţi la muncă în perioada respectivă.

22

Număr persoane, pe cauze AN 2007 % din total AN 2008 % din total

Salariu nesatisfăcătorConţinutul munciiNeînţelegeri cu superiorii ierarhiciMutarea domiciliuluiAltele (specificaţi)

* Angajatii nu au fost chestionati la plecare.

8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă 8.3.1. Indicatori sintetici

Indicatori sintetici INDICATORI AN 2007 AN 2008 DiferenţeCifra de afaceri (CA), lei 5342741 4157321 - 1185420Număr mediu de angajaţi7 22 21 - 1Productivitatea medie anuală 242851.8 197967.6 -44884.2Cheltuieli de natură salarială 1000 1500 500Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri

0.18 0.36 0.18

Productivitatea valorică: (lei/angajat)

unde : CA = cifra de afaceri  Nma = număr mediu de angajaţi

Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri6 In cazul în care organizaţia nu are informaţiile aferente acestui tabel (deoarece nu intervievează/chestionează angajaţii la plecarea din organizaţie), se va specifica acest lucru şi nu se va completa tabelul.7 Numărul mediu de angajaţi reprezintă media aritmetică simplă rezultată din suma efectivelor lunare de salariaţi prezenţi la muncă – inclusiv zilele de sărbători legale şi de repaus săptămânal – împărţită la cele 12 luni din an. În efectivul lunar al salariaţilor luat în calculul numărului mediu se cuprind şi salariaţii aflaţi în incapacitate temporară de lucru (concediu medical) pe perioada când aceştia sunt plătiţi din fondul de salarii, şi cei aflaţi în concediu de odihnă. Nu se cuprind: salariaţii aflaţi în concedii fără plată, în grevă, detaşaţi de lucru în străinătate, în maternitate,etc. În zilele de repaus săptămânal, sărbători legale şi alte zile nelucrătoare se ia în calcul ca efectiv zilnic numărul salariaţilor din ziua precedentă, mai puţin cei al căror contract a încetat în această zi.Salariaţii care nu sunt angajaţi cu normă întreagă se includ în numărul mediu, proporţional cu timpul de lucru prevăzut în contractul de muncă (de ex. cel care lucrează jumătate de normă se ia în calculul efectivului zilnic cu 0,5 în loc de valoarea 1).

23

unde: = cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri CHS = cheltuieli de natură salarială, adică veniturile lunare brute ale angajaţilor  CA = cifra de afaceri

8.3.2. Corelaţii de eficienţă

Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi şi productivităţii muncii Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a numărului de angajaţi

Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi şi productivităţii munciI

– indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri)

Unde: ICA = indicele modificării cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent CAn = cifra de afaceri în anul curent CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

- din lipsa de informatii pe anul 2006

% - in anul 2008, cifra de afaceri a scazut cu 22.2%.

– indicatorul de efort: IN (indicele numărului de angajaţi)

24

Unde: =indicele modificării numărului mediu de angajaţi de la anul anterior la anul curent Nn= număr mediu de angajaţi în anul curent

Nn-1=număr mediu de angajaţi în anul anterior*in anul 2006 au fost 2 angajati;

-in anul 2007 numarul angajatilor a crescut de 11 ori fata de 2006; -in anul 2008 numarul angajatilor a scazut cu 4.55% fata de 2007;

IW – indicatorul de eficienţă: IW (indicele productivităţii muncii)

Unde: =indicele modificării productivităţii muncii de la anul anterior la anul curent =productivitatea muncii în anul curent =productivitatea muncii în anul anterior

- nu cunoastem informatiile din 2006 necesare calculului;

%

- in anul 2008 productivitatea muncii a scazut cu 18.48 % fata de anul precedent.<100<100<100

Corelatia care se stabileste intre cei trei indicatori: de efort, de efect si de eficienta este corelatia de rang 11, cu influente negative atat pentru productie cat si pentru productivitate.corelatia ideala pentru intreprindere ar fi <100, >100 si

>100.

Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu

25

Indicele productivităţii muncii

Unde: Wn =productivitatea muncii în anul curent Wn-1=productivitatea muncii în anul anterior

- nu cunoastem informatiile din 2006 necesare calculului

%

Indicele salariului mediu

Unde: Smn8 =salariul mediu în anul curent ;

Smn-1 =salariul mediu în anul anterior.

- nu cunoastem informatiile din 2006 necesare calculului

%

→ corelatie cu influenta negativa, ea conducand la majorarea ponderii cheltuielilor salariale in costurile de productie.

Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a numărului de angajaţiIndicele cifrei de afaceri (ICA)

Unde: CAn = cifra de afaceri în anul curent CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

-din lipsa de informatii pe anul 2006

%

Indicele fondului de salarii (IFs)

8 Salariul mediu brut = veniturile brute ale angajaţilor raportate la numărul mediu de angajaţi din anul respectiv.

26

Unde: Fsn = fondul de salarii în anul curent; Fsn-1 = fondul de salarii în anul anterior.

- din lipsa de informatii pe anul 2006

%

Indicele numărului de angajaţi (IN)

Unde: Nn= număr de angajaţi în anul curent Nn-1=număr de angajaţi în anul anterior

< > →corelatie nefavorabila. Cheltuielile salariale cresc in timp ce

cifra de afaceri scade. Un alt aspect nefavorabil este ca , cheltuielile salariale cresc chiar

daca numarul de angajati scade.

IX. Analiza pietei fortei de munca din perspectiva angajatorului

In ceea ce priveste procurarea de resurse umane angajatorul nu intampina probleme; in

firma fiind nevoie in numar aproximativ egal de persoane cu studii superioare cat si de

persoane cu calificare medie sau sub medie.

27

Din punct de vedere al salariilor plătite pe plan local comparativ cu cel de la nivelul

întreprinderilor concurente este aproximativ egal, un salariu mediu fiind de 1000 ron in

anul 2007 si ajungand la 1500 ron in anul 2008.

In mare parte managerul cunoaste numeric forţa de muncă (persoanele angajate şi cele

care sunt în căutarea unui loc de muncă ) si rata somajului din zona. El este deasemenea

la curent cu principalele profesii solicitate pe plan local

X. Concluzii şi recomandări

In urma studiului efectuat la firma SC PDA MOTORS SRL am ajuns la concluzia ca anul

2008 a fost un an nefavorabil pentru firma.

Conform discutiilor avute cu conducerea firmei, in anul 2009 vor avea loc disponibilizari

datorita numarului mic de comenzi, firma fiind in situatie critica.

XI. Dificultati intampinate

Din cauza dificultăţilor întâmpinate în analiza de diagnostic al managementului resurselor

umane, studiul s-a concentrat in principal pe metodele calitative utilizate si anume:

interviul semistructurat si observatia participativa. În colectarea datelor utilizate în

lucrarea de faţă, am aplicat principiile de bază şi parţial, acolo unde a fost posibil.

Reticentele venite din partea conducerii nu ne-au permis sa avem acces la datele legate de

absenteism, de fluctuatia de personal, date considerate confidentiale. Regulamentele

interne ale organizatiei, contractul de confidentialitate semnat de catre personal ne-a

impiedicat de asemenea sa culegem informatiile necesare analizei. Un alt impediment al

28

studiului nostru a constat in lipsa acordarii timpului necesar raspunderii la intrebarile din

cadrul ghidului de interviu.

Lipsa anumitor registre, documente de evidenta si de statistica ne-a ingreuna munca in a

ne forma o imagine de ansamblu in ceea ce priveste asigurarea si functiunea resurselor

umane in cadrul firmei. Pentru culegerea informatiilor legate de personal, am fost nevoite

sa cerem acordul fiecarui sef de departament in parte. Alte bariere pe care le-am

intampinat in munca noastra pe teren au fost legate de comunicarea si cooperarea cu sefii

fiecarui departament in parte.

Provocariile si barierele intampinate in realizarea analizei de diagnostic au fost dificil de

gestionat, remediat , deoarece accesul la datele necesare a fost conditionat in mare parte

de principiile si regulile de ordine interioara carora nu ne putem opune.

Bibliografie:

1. Curs de Managementul resurselor umane, Conf. dr. Codruţa Osoian

2. Datele statistice ne-au fost puse la dispozitie de catre Directorul Executiv, Cristina Albu.

Anexe1 – Interviu SC PDA MOTORS SRL2 – Organigrama firmei3 – Fişele de post: - Manager general

- Director general - Agent vanzari

- Director - Paznic

29

- Femeie de esrviciu

ANEXA 1

Ghid de interviu

II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse umane

2.3.1.Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei

1.Vă sunt aduse la cunoştinţă informaţiile privind planificarea producţiei şi programele de activitate? Da

2. Cunoaşteţi din timp schimbările tehnologiei sau ale procedurilor de fabricaţie? Da

3. Va sunt aduse la cunoştinţă previziunile evoluţiei volumului de activitate? Da

4. Cunoaşteţi din timp intenţia de lansare de noi produse/servicii, etc.? Da

5. Cunoaşteţi din timp abandonarea unor tipuri de activităţi? Da

30

6. Sunteţi la curent cu informaţiile financiare(resurse, cheltuieli) din cadrul organizaţiei? Da

2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane

1. În calitate de manager de resurse umane aveţi senzaţia că sunteţi membru al echipei de conducere doar

de formă? Nu

2. În organizaţia dvs. deciziile manageriale importante se adoptă fără să se ceară punctul de vedere al

departamentului de resurse umane sau fără să se ţină seama de acesta? Nu

3. În decursul activităţii dvs. aţi intrat de multe ori în conflicte cu alţi manageri din organizaţie pe subiecte

referitoare la managementul resurselor umane din cadrul organizaţiei? În ce sens? Puteţi să ne daţi un

exemplu? Nu

4. Top managementul alocă prea puţine resurse şi interes activităţii departamentului de resurse umane?

Nu.

5. Bugetul de care dispune departamentul de resurse umane este echitabil comparativ cu bugetele

celorlalte departamente din cadrul organizaţiei? Nu prea.

6. Rolul departamentului de resurse umane este de:

Partener de afaceri Consultant intern privind activităţile de resurse umane x Expert operaţional Avocatul angajaţilor Avocatul angajatorilor

7. În calitatea dvs. de manager al departamentului de resurse umane participaţi activ la elaborarea strategiei

organizaţionale? Nu.

8. Vă confruntaţi cu un comportament neîncrezător al top managementului în ceea ce priveşte investiţia în

oameni? Dar în activitatea departamentului? Nu.

9. Există o strategie de resurse umane integrată în strategia generală a organizaţiei? Care sunt acestea? Nu

prea.

III. Asigurarea cu resurse umane

3.1. Planificarea resurselor umane

1. În funcţie de previziunile privind evoluţia activităţii se calculează necesarul de resurse umane

(cantitativ şi calitativ)? Nu.

2. Aceste previziuni ţin seama de fluctuaţie şi absenteism? Da.

3. Aceste previziuni sunt reajustate în funcţie de noile contracte încheiate? Da.

4. Există scenarii alternative pentru următoarele situaţii:

- creşterea volumului de activitate? Da.

- scăderea volumului de activitate? Da.

5. Există un sistem informaţional computerizat care să cuprindă o bază de date despre angajaţi cu

informaţii despre pregătirea, performanţele, aptitudinile, calităţile şi abilităţile acestora? Da.

31

6. Ce date sunt incluse în bazele de date existente în organizaţie? Nume. Prenume, nr. Contract, acte dosar,

vechime, etc.

3.2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

1. În materie de recrutare şi selecţie, organizaţia are o politică mai curând:

Restrictivă (înlocuiri limitate la plecările din organizaţie) Deschisă/reactivă (recrutări în funcţie de nevoile legate de activităţile curente şi de perspectivă) x Prospectivă/proactivă (recrutări şi angajări pentru creşterea potenţialului organizaţiei pe termen

mediu şi lung) 2. Ce tip de populaţie este preferată atunci când se recrutează candidaţii?

Tineri absolvenţi x Profesionişti experimentaţi x

3. Care sunt metodele de recrutare adoptate de către organizaţie?

Publicitatea (Anunţ în presă) x Agenţii specializate de recrutare şi selecţie Reţeaua de cunoştinţe Oficiul forţelor de muncă Folosirea consilierilor pentru recrutare Instituţii de învăţământ Candidaturi directe x Foştii angajaţi Târguri de forţă de muncă Agenţii de „Head Hunters” Internetul x

4. În cazul apariţiei unui post vacant de conducere, se preferă sursele interne de recrutare (din interiorul

organizaţiei) sau surse externe (de pe piaţa forţei de muncă)? Ambele.

5. Se procedează sistematic la analiza posturilor vacante şi pe baza rezultatelor analizei se realizează

profilul candidatului corespunzător? Da.

6. Care sunt etapele selecţiei resurselor umane? Selectare cv, programare interviu 1, selectare dupa interviul

2, programamre interviul 2, angajare candiddat optim.

7. Ce se întâmplă cu candidaţii respinşi?

Primesc o scrisoare formală de respingere Sunt informaţi în legătură cu motivele respingerii lor x Nimic, pur şi simplu nu mai sunt contactaţi

8. Cum se procedează pentru integrarea noilor angajaţi?

Prezentarea organizaţiei, în general (turul organizaţiei) x Trimiterea directă în compartimentul sau echipa din care va face parte Furnizarea unui manual al organizaţiei x

9. Se remite în mod sistematic fiecărui angajat un exemplar al Regulamentului de organizare şi

funcţionare? da

10. Se remite în mod sistematic fiecărui angajat fişa postului pe care a fost angajat? Da.

32

11. Şeful direct al noului angajat:

Se ocupă personal să-i precizeze acestuia ce se aşteaptă de la el x Lasă colegilor de muncă ai acestuia grija de a-l informa x

12. Pentru noii angajaţi, indiferent de nivelul ierarhic, se procedează la o perioadă de angajare de probă:

În mod sistematic x După caz

13. Care este perioada obişnuită de probă? 30 zile conform codului muncii.

14. În cazul unei perioade de angajare de probă:

Sunt bine definite şi comunicate angajatului durata acestei perioade şi criteriile de evaluare x Noul angajat este lăsat „să se descurce” pentru a vedea de ce este în stare

15. În cazul în care perioada de angajare de probă a condus la concluzia că noul angajat nu va fi reţinut în

cadrul companiei sau în cazul în care au fost disponibilizaţi angajaţi:

I se explică în mod detaliat angajatului motivele? x Angajatul este ajutat să se reorienteze profesional sau să-şi găsească o altă slujbă?

16. Cine are responsabilitatea recrutării, selecţiei şi integrării noilor angajaţi?

Departamentul de resurse umane x Şeful ierarhic direct al noului angajat x Top managementul Alţii (specificaţi)

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor

1. Există fişe de post pentru toate posturile din cadrul organizaţiei? Da.

2. Cum se realizează fişele de post în cadrul organizaţiei?

Se realizează analiza posturilor Se folosesc modele tipizate de fişe de post x Se completează fişele de post existente cu noi sarcini şi responsabilităţi x

3. Când s-a realizat ultima dată o analiză a posturilor din cadrul organizaţiei şi în ce scop? Nu stiu.

4. Care sunt metodele de analiză a posturilor folosite:

Interviul Chestionarul Observarea

5. Când se realizează reproiectări ale posturilor şi în ce scop? Nu prea au loc.

6. Care sunt tehnicile de proiectare/reproiectare a posturilor utilizate:

A. Tehnici de proiectare/reproiectare individuală

Specializarea posturilor Rotaţia posturilor Lărgirea posturilor x Îmbogăţirea posturilor

B. Tehnici de proiectare/reproiectare de grup

Echipele de lucru x Grupurile de lucru autonome Cercul calităţii

7. Responsabilitatea pentru activităţile de proiectare/reproiectare şi analiză a posturilor în cadrul

organizaţiei revine:

33

Departamentului de resurse umane x Şefilor de departamente/echipe Top managementului x

8. Fişele de post sunt întocmite de:

Departamentul de resurse umane x Şefii departamentelor/echipelor Top management Angajaţii îşi întocmesc fişa postului care apoi este supervizată de şeful ierarhic direct Alţii (angajaţi, consultanţi, etc.) Specificaţi cine.

V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane

1. Organizaţia consideră dezvoltarea competenţelor angajaţilor săi un obiectiv prioritar? Da.

2. Instruirea şi perfecţionarea resurselor umane este privită ca:

O investiţie strategică x Un cost O obligaţie cerută de legislaţie

3. Se procedează anual la o evaluare a nevoilor de instruire plecând de la:

Analiza organizaţiei Analiza posturilor şi a performanţelor angajaţilor x Discuţii cu angajaţii

4. Se stabilesc concret obiectivele instruirii? Da.

5. Se elaborează un plan de formare şi perfecţionare a resurselor umane? Da.

6. Se procedează anual la o evaluare a acţiunilor de instruire şi a rezultatelor obţinute în ceea ce priveşte

îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor?

7. Cine are responsabilitatea de a realiza planul de instruire, de a stabili obiectivele, nevoile şi cine

evaluează rezultatele instruirii? Top management.

VI. Evaluarea performanţelor angajaţilor

1. Se stabilesc obiectivele evaluării performanţelor? Da.

2. Obiectivele evaluării performanţelor sunt:

De a corecta o serie de probleme la nivelul organizaţiei şi/ sau în performanţa angajaţilor x De a stabili recompensele materiale ale angajaţilor De a identifica nevoile de instruire x Planificarea carierei profesionale a angajaţilor Facilitarea planificării, recrutării şi selecţiei resurselor umane Descoperirea unor competenţe, aptitudini şi abilităţi necunoscute până în momentul evaluării x Altele

3. Există chestionare de evaluare diferenţiate în funcţie de aceste obiective? Nu.

4. Evaluările sunt structurate şi au loc la un anumit moment în timp? Da.

5. Pe lângă evaluările formale există şi evaluări informale în sensul că managerul discută diferite

probleme cu care se confruntă angajaţii din subordine şi modul în care acestea pot fi rezolvate sau corectate

? da.

6. Care este frecvenţa evaluărilor? Odata pe an

34

7. Se evaluează formal toţi angajaţii organizaţiei sau doar o parte dintre aceştia? Da, toti.

8. Care sunt categoriile de evaluatori care efectuează evaluarea performanţelor?

Managerul/şeful ierarhic direct x Subordonaţii celui evaluat Colegii celui evaluat Comisiile de evaluare (şeful direct şi alţi manageri din organizaţie) x Autoevaluarea Evaluatori externi organizaţiei Clienţii organizaţiei Sistem informaţional de evaluare Feed-back-ul de 3600

9. Criteriile şi standardele de performanţă sunt stabilite diferenţiat pentru fiecare categorie de posturi? Da.

10. Care este metoda de evaluare?

11. Există indicatori de măsurare a cantităţii şi calităţii rezultatelor obţinute de angajaţi? Nu.

12. Activitatea de evaluare a performanţelor este formală şi nesemnificativă în deciziile de promovare şi

salarizare sau este esenţială în aceste decizii? Este esentiala.

13. Cum se reflectă rezultatele evaluărilor în deciziile de recompensare/sancţionare a angajaţilor?

14. Care este în general opinia angajaţilor cu privire la corectitudinea şi eficienţa evaluărilor?

VII. Motivare şi recompensare

7.1. Motivarea resurselor umane

1. Managerii cunosc gradul de satisfacţie şi motivaţie pentru muncă a angajaţilor? Da.

2. Managerii cunosc nevoile angajaţilor? Da.

3. Informaţiile de mai sus se obţin formal prin intermediul unui chestionar care se aplică în cadrul

organizaţiei, sau informal prin discuţii cu aceştia? Informal.

4. Care sunt tehnicile de motivare folosite în cadrul organizaţiei?

Climatul organizaţional - ca motivator x Salariul - ca motivator x Proiectarea (reproiectarea) postului - ca motivator Stabilirea obiectivelor - ca motivator Alte tehnici motivaţionale (dezvoltarea resurselor umane. programul de lucru flexibil, săptămâna

de lucru comprimată, cotă parte din profitul firmei, salarizarea diferenţiată în funcţie de calificare,etc.)

7.2. Recompensarea resurselor umane

1. Nivelul mediu al salariului din organizaţie faţă de salariul la nivel de ramură (organizaţii similare) este:

Superior identic inferior x

2. Principiul fundamental în salarizare este în funcţie de:

munca depusă x rezultatele obţinute

35

3. În afara recompenselor directe (salariu, sporuri şi adaosuri la salariu, salariu de merit) şi a beneficiilor

obligatorii (beneficii de asigurări sociale - beneficii privind plata timpului nelucrat, etc.), angajaţii

beneficiază şi de beneficii opţionale (prime de vacanţă şi prime speciale, discount-uri sau gratuităţi,

participare la profit, cumpărare de acţiuni,asigurări de sănătate sau viaţă, alte beneficii)? Da.

4. Se fac diferenţieri în recompensele acordate între categorii de angajaţi? Detaliaţi. Nu prea.

IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului

1. Organizaţia îşi poate procura uşor resursele umane necesare activităţii sale: în cantitatea necesară? da cu calificarea adecvată? da

2. Nivelul salariilor plătite pe plan local comparativ cu cel de la nivelul ramurii profesionale sau al întreprinderilor concurente este:

identic cu al acestora? mai mare? mai mic? X

3. Care este numărul (aproximativ) al forţei de muncă9 din zona/judeţul unde îşi desfăşoară activitatea? 4. Care este rata şomajului în zona/judeţul unde îşi desfăşoară activitatea? 5,6 % 5. Care este evoluţia numărului de şomeri? In crestere. 6. Care sunt principalele meserii şi profesii solicitate pe plan local? Ingineri, jurisiti, economisti, mai ales cei cu studii superioare inclusiv proaspeti absolventi.

ANEXA 2

9 Forţa de muncă= persoane care sunt angajate şi lucrează cel puţin o oră pe săptămână + persoanele care

nu lucrează şi îşi caută un loc de muncă

36

ANEXA 3

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL

RELAŢII IERARHICE:

Dep. SalesDep.

Administrativ

Dep. Tehnic

Dep. Economic Dep. Financiar

Dep. Logistica

Dep. IT Dep.

Intretinere

Director general

37

este subordonat: Consiliului de Administraţie (CA)

RELAŢII FUNCŢIONALE: Aprobă procedurile de importanţă generală pentru

organizarea şi derularea proceselor principale la nivel de firmă.

În acest sens, are relaţii cu: Directorii

RELAŢII DE REPREZENTARE: reprezintă firma faţă de organele de control de

specialitate, în relaţia cu furnizorii, clienţii, persoanele/organizaţiile din ţară şi din străinătate

cu care intră în contact în interes de serviciu.

ATRIBUŢII PRINCIPALE (şi sarcini aferente):

1. Stabileşte obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanţă cu strategia elaborată de

Consiliul de Administraţie

Stabileşte anual, împreună cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele

generale de dezvoltare pe 12, 24 şi 36 de luni

Comunică obiectivele şi urmăreşte ca acestea să fie comunicate întregului personal

Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor

Stabileşte obiective personale şi pentru top-management în strictă concordanţă cu

obiectivele firmei

2. Aprobă bugetul şi rectificările acestuia

Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează corecţiile

necesare şi aprobă bugetul final

Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării bugetului

3. Identifică oportunităţi de afaceri

Monitorizează piaţa şi identifică tendinţele de dezvoltare

Identifică modalităţi de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanţă cu

tendinţele pieţei

Identifică şi atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri

38

SCOPUL POSTULUI:

Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea şi funcţionarea

firmei cu eficienţă maximă prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea

oportunităţilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice şi umane necesare.

Coordonează activitatea directorilor şi managerilor pe funcţiuni: cercetare,

4.Reprezintă firma în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte

organisme/organizaţii cu impact real/potenţial asupra rezultatelor firmei

Asigură o bună imagine a firmei pe piaţă

Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienţi, organisme financiare şi instituţii

guvernamentale din ţară şi din străinătate

Dezvoltă relaţii pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziţiei firmei

5. Asigură managementul firmei

Comunică managementului valorile şi obiectivele strategice ale firmei

Stabileşte obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită şi modalităţile de

măsurare a gradului de realizare a obiectivelor

Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare, distribuţie,

financiare, service, resurse umane)

Participă la elaborarea şi implementarea sistemelor de raportare şi a sistemului de

calitate

Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine

Identifică nevoile de recrutare şi participă la selecţia, integrarea şi dezvoltarea

managementului firmei

Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale managerilor din

subordine

Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine

Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale

Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine

Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din subordine

Stabileşte măsuri de eficientizare a activităţii personalului din subordine

6. Asigură reţeaua de relaţii necesară dezvoltării activităţii firmei

Evaluează potenţialul furnizorilor şi al clienţilor

Stabileşte posibile căi de colaborare şi decide asupra parteneriatelor strategice

Elaborează planuri de afaceri şi le implementează

Dezvoltă relaţii pozitive cu personalul firmei în vederea motivării şi a creşterii gradului

de implicare în activitatea firmei

39

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:

Legat de activităţile specifice, răspunde de:

Calitatea relaţiei cu furnizorii şi clienţii

Folosirea eficientă a resurselor firmei

Respectarea obligaţiilor firmei faţă de furnizori, clienţi, organele financiare şi

organismele guvernamentale

Asigurarea drepturilor băneşti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor

contractuale şi legislaţiei muncii

Îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţă de

bănci, furnizori şi clienţi

Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:

Coordonarea eficientă a personalului din subordine

Utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamentele şi consumabilele necesare

Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine

Legat de disciplina muncii, răspunde de:

Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de specialitate

Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru

Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma

AUTORITATEA POSTULUI:

Decide asupra noilor direcţii de dezvoltare

Stabileşte planurile de vânzări şi profit

Aprobă bugetele şi corecţiile necesare

Semnează documentele de angajare, colaborare şi încetare a relaţiilor de muncă

Semnează deciziile de modificare a funcţiei/salariului pentru angajaţii firmei

Semnează organigrama şi nomenclatorul de funcţii al firmei

Semnează contracte cu furnizorii, clienţii şi partenerii strategici

Aprobă procedurile de interes general ale firmei

Semnează referate de investiţii, statele de plată şi rapoartele financiare ale firmei

Solicită rapoarte de activitate şi ia măsurile necesare în vederea creşterii eficienţei

activităţii firmei

40

Utilizează echipamente/consumabile/materiale, maşina şi calculatorul puse la

dispoziţie de firmă

Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine

Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activităţii după perioada de probă

a angajaţilor

Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine

SPECIFICAŢIILE POSTULUI

NIVEL DE STUDII: studii superioare

CURSURI DE PREGĂTIRE: management, finanţe, vânzări, legislaţie

EXPERIENŢĂ:

ÎN SPECIALITATE: minim 5 ani

PE POST: minim 3 ani

CUNOŞTINŢE NECESARE:

Cunoştinţe privind procesul de vânzare

Cunoştinţe privind tehnici de negociere

Cunoştinţe de management

Microsoft Office

Cunoaşterea în profunzime a pieţei locale

Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc

Cunoştinţe minime de contabilitate primară

Cunoaşterea legislaţiei în domeniu

APTITUDINI ŞI DEPRINDERI NECESARE:

Aptitudine generală de învăţare

Aptitudini de comunicare

Aptitudinea de a lucra cu documente

Planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor

Abilităţi de negociere

Acordare şi transmitere de informaţii

CERINŢE PENTRU EXERCITARE:

41

Inteligenţă de nivel superior

Spirit organizatoric

Echilibru emoţional

Capacitate de a evalua şi a lua decizii

Capacitate de a lucra cu oamenii

Rezistenţă mare la stres

Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare

Punctualitate

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gândire strategică, spontaneitate, spirit

practic, informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea

şi controlul oamenilor, ambiţie, încredere în sine, activism, energie, fluenţă verbală.

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR VÂNZĂRI ŞI MARKETING

RELAŢII IERARHICE:

Este subordonat: Directorului General

42

Are în subordine: - Manager vânzări

- Manager marketing

RELAŢII FUNCŢIONALE: stabileşte prin proceduri şi indicaţii metodologice:

a)cum trebuie executate vânzările şi operaţiunile speciale pentru produsele firmei. În acest

sens, are relaţii cu:

- Manager Import-Export

- Manager Administrativ

- Manager IT

- Manager Distribuţie

documentele şi însemnele care reprezintă imaginea firmei. În acest sens, are relaţii cu: toate

compartimentele firmei

RELAŢII DE COLABORARE: cu Directorii Departamentelor firmei

RELAŢII DE REPREZENTARE: reprezintă firma faţă de organele de control de

specialitate (Oficiul pentru Protecţia Consumatorului, Oficiul Concurenţei), faţă de furnizori,

clienţi, media, precum şi în relaţia cu persoanele şi organizaţiile cu care intră în contact în

interes de serviciu.

ATRIBUŢII PRINCIPALE:

1. Elaborează şi urmăreşte realizarea planului de vânzări şi profit

Analizează tendinţele pieţei şi propune Directorului General obiective de vânzări şi

profit

Stabileşte obiectivele managerilor din subordine în concordanţă cu obiectivele

departamentului

Propune Directorului General politica de preţuri şi asigură aplicarea acesteia

Identifică factori care împiedică realizarea planului şi propune căi de

optimizare/ajustează forecast-uri

43

SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a elabora şi implementa politicile

comerciale în vederea creşterii profitului firmei rezultat din vânzarea de produse şi

servicii specifice firmei; organizează, coordonează şi verifică funcţionarea sistemelor

de vânzări, respectiv de promovare a produselor şi serviciilor comercializate.

Aprobă politica de abordare a licitaţiilor

Iniţiază colaborări (strategice) cu firme puternice din domeniu implicate în proiecte

Urmăreşte acoperirea naţională cu o reţea de distribuţie eficientă

Propune şi implementează măsuri de reducere a costurilor

2. Elaborează şi urmăreşte realizarea planului de marketing

Participă activ la stabilirea condiţiilor generale ale colaborării cu furnizorii

Urmăreşte implementarea planurilor şi a regulilor de lucru specifice

Asigură concordanţa între obiectivele de marketing cu cele de vânzări şi profit

Urmăreşte realizarea obiectivelor de marketing şi ia măsurile corective necesare

3. Identifică direcţii de dezvoltare şi propune promovarea de produse/soluţii noi

Identifică apariţia de produse/soluţii noi în domeniu

Consultă managementul cu privire la posibilitatea integrării soluţiilor noi

Propune Directorului General integrarea de noi produse/servicii în oferta firmei

Contactează furnizorii potenţiali şi urmăreşte implementarea soluţiilor

4. Asigură calitatea serviciilor pre-vânzare

Monitorizează şi contribuie la calitatea serviciilor oferite de grupa de vânzări

Elaborează/implementează programe de măsurare a satisfacţiei clienţilor, propune

măsuri de îmbunătăţire

Urmăreşte respectarea obligaţiilor contractuale către clienţi

Asigură rezolvarea cerinţelor clienţilor, concomitent cu susţinerea intereselor firmei

5. Optimizează stocurile de marfă

Stabileşte metode/reguli pentru a asigura necesarul de marfă în conformitate cu planul

de vânzări

Avizează comenzile externe

Monitorizează şi contribuie la reducerea stocurilor cu mişcare lentă şi eliminarea celor

fără mişcare

Stabileşte metode/reguli pentru minimizarea pierderilor datorate stocurilor fără mişcare

6. Conduce şi organizează activitatea departamentului

Stabileşte sarcinile salariaţilor din subordine şi priorităţile în executarea acestor sarcini

Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale salariaţilor din

subordine

44

Evaluează periodic activitatea salariaţilor din subordine

Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale

Propune recompensarea/sancţionarea personalului din subordine conform normativelor

interne

Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine

Asigură respectarea normelor interne de funcţionare ale firmei de către personalul din

subordine

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:

Legat de activităţile specifice, răspunde de:

Realizarea obiectivelor de vânzări şi profit pentru produsele departamentului

Aplicarea şi respectarea structurii de preţuri aprobate de Directorul General

Respectarea modelelor de contract avizate de juristul firmei şi Directorul General

Calitatea raportărilor către Directorul General

Calitatea serviciilor pre-vânzare

Calitatea stocului şi minimizarea stocului fără mişcare

Respectarea bugetului aprobat pentru acţiunile de vânzare şi marketing şi a altor

bugete alocate

Luarea măsurilor pentru încasarea eficientă a contravalorii mărfii livrate

Respectarea standardelor cu privire la imaginea firmei şi a brandurilor comercializate

Respectarea legislaţiei specifice domeniului său de activitate

Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:

Coordonarea eficientă a personalului din subordine şi respectarea de către acesta a

reglementărilor interne

Utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu resursele necesare conform normelor

interne

Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine

Legat de disciplina muncii, răspunde de:

Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de specialitate

Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor şi a documentelor legate de firmă

Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei

45

Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru privitoare la

postul său

Adoptă permanent un comportament în măsură să promoveze imaginea şi interesele

firmei

Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma

AUTORITATEA POSTULUI:

Semnează stornări/anulări de facturi, referate de acordare comisioane către terţi în

urma vânzărilor speciale, documente justificative pentru efectuarea cheltuielilor (în limitele

stabilite de Directorul General), alte documente specifice departamentului

Solicită consultanţă externă în problemele deosebite legate de vânzări şi marketing

Solicită actualizări ale site-ului web al firmei

Solicită departamentului informatic rapoarte/situaţii specifice departamentului pe care

îl conduce

Utilizează echipamente/consumabile/materiale, maşina, note-book-ul şi telefonul puse

la dispoziţie de firmă

Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru subordonaţi, adoptă măsuri de

eficientizare a activităţii acestora

Stabileşte alocarea maşinilor aflate în dotarea departamentului

Propune recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activităţii după perioada de

probă a subordonaţilor

Aprobă/respinge cererile de concediu pentru subordonaţi

SPECIFICAŢIILE POSTULUI

NIVEL DE STUDII: studii superioare economice

CURSURI DE PREGĂTIRE: vânzări, marketing, management

EXPERIENŢĂ:

ÎN SPECIALITATE: experienţă în vânzări minim 5 ani

PE POST: minim 2 ani experienţă pe post asemănător

46

CUNOŞTINŢE NECESARE:

Tehnici de vânzare directă şi indirectă

Tehnici de negociere

Canale de informare media

Management

Operare PC – MS Office

Limba engleză (citit, scris, vorbit)

Cunoaşterea în profunzime a pieţei locale

Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc

Tehnici şi instrumente financiar-contabile

Cunoaşterea legislaţiei în domeniu

APTITUDINI ŞI DEPRINDERI NECESARE:

Aptitudine generală de învăţare

Abilităţi de comunicare

Abilităţi de negociere

CERINŢE PENTRU EXERCITARE:

Inteligenţă de nivel superior

Spirit organizatoric

Echilibru emoţional

Capacitate de a evalua şi a lua decizii prompte

Capacitate de a lucra cu oamenii

Rezistenţă mare la stres

Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare

Punctualitate

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: orientare spre profit, spirit practic,

încredere în sine, perseverenţă, activism, energie, fluenţă verbală, creativitate, interes pentru

informarea/ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, înclinaţie pentru

conducerea şi controlul oamenilor.

47

1.Denumirea compartimentului:ADMINISTRATIV

2. Denumirea postului:

ASISTENT MANAGER

3. Numele si prenumele salariatului:

NUME SI PRENUME SALARIAT

48

4. Se subordoneaza:

Managerului;

5. Numele sefului ierarhic:

NUME SI PRENUME SEF IERARHIC

6. Subordoneaza:

Numai daca este cazul

8. Relatii functionale:

- cu toate entitatile din unitate, cel putin la nivelul reprezentantilor acestora

9. Pregatirea si experienta:

Studii:

-absolvent al unei forme de invatamand superioare;

Aptitudini:

-inteligenta (gandire logica, memorie);

-corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii;

Atitudini:

- sincer, dispus la colaborare

10. Autoritate si libertate organizatorica:

Daca este cazul

11. Responsabilitati si sarcini:

cunostinte bune operare PC MSOffice – WORD, EXCEL, navigare internet

- limba engleza scris/vorbit

- capacitate de organizare a timpului, sarcinilor si locului de munca

- capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini in acelasi timp

- capacitate de a respecta termene limita

- atentie catre detalii

- placere si abilitate de a invata lucruri noi

- responsabilitate, ordine, corectitudine si seriozitate

- indeplinirea activitatilor zilnice de secretariat

- preluarea si directionarea apelurilor telefonice

- primirea vizitatorilor si anuntarea persoanelor de contact din societate

- asigurarea protocolului in cadrul intalnirilor, in conformitate cu cerintele zilnice

49

- preluarea, inregistrarea, distribuirea la compartimentele implicate, indosariere si arhivarea

corespondentei si a mesajelor primite din partea partenerilor, clientilor si a celorlalti angajati

- redactarea corespondentei de afaceri necesara desfasurarii activitatii zilnice

- asigurarea transmiterii documentelor prin posta, fax, e-mail

- actualizarea bazei de date documente

- rezervari hotel parteneri externi, etc.

- elaborarea si redactarea documentelor si situatiilor cerute de management

- asigurarea suportului administrativ pentru toate departamentele firmei

POSTUL: Sofer

CERINŢE:

-scoala de conducatori auto categoria B+C+E;

-experienta de cel putin 3 (trei) ani in conducerea de autovehicule in trafic international de

marfa;

50

-cunostinte minime de mecanica auto.

RELATII IERARHICE: postul se afla in subordinea directa a sefului de birou.

 

OBLIGATII:

1.este obligat sa se prezinte la serviciu la ora fixata in program, odihnit, in tinuta

corespunzatoare si sa respecte programul stabilit

2.participa la pregatirea programului si la instructajele NTS si PSI;

3.va cunoaste si va respecta prevederile legale cu privire la circulatia pe drumurile publice,

in trafic intern si international de marfuri;

4.nu paraseste locul de munca decat in cazuri deosebite si numai cu aprobarea sefului de

birou;

5.nu va conduce autovehiculul in stare de ebrietate sau obosit;

6.soferului ii este interzis sa transport alte marfuri inafara celor trecute in documentele de

transport;

7.soferul va respecta cu strictete itinerariul si instructiunile primite de la seful de birou;

8.soferului ii este interzis sa vorbeasca in numele firmei cu orice client al acesteia fara

avizul prealabil al sefului coordonator;

9.atat la plecare cat si la sosirea din cursa, verifica starea tehnica a autovehicului, inclusive

anvelopele. Dupa verificare intocmeste impreuna cu seful coordonator un proces verbal de

constatare, pe care il semneaza si il prezinta Biroului Auto;

10.la sosirea din cursa preda sefului direct Foaia de Parcurs completata corespunzator,

insotita de decontul justificativ de cheltuieli si diagrama tahograf;

11.la incheierea unei curse verfica:

-confirmarea primirii transportului de catre beneficiarul trecut in documentele de transport

prin aplicarea stampilei si semnaturii acestuia in rubrica special destinata acestui scop;

-inchiderea fara rezerve a carnetului TIR de catre vama de destinatie.

12.in timpul operatiunii de incarcare a compartimentelor pentru marfa, soferul are

urmatoarele obligatii:

-sa supravegheze dispunerea corecta a marfii pe platforma autovehiculului astfel incat sa

nu fie depasita sarcina maxima admisibila pe axe;

51

-sa fixeze si sa asigure incarcatura (cu chituci, sipci de lemn, centuri de ancorare sau alte

materiale) astfel incat transportul acesteia sa se efectueze in conditii de maxima siguranta.

I    IDENTIFICAREA POSTULUI : „FEMEIE DE SERVICIU”  

 DESCRIEREA POSTULUI :

- executa lucrări de curăţenie in imobilul - executa lucrări suplimentare necesare mentinerii

curateniei si evacuarii gunoiului menajer din imobilul (inclusiv subsolul imobilului)

III   COMPETENTE PERSONALE:

52

• sa aibă însuşiri de personalitate :seriozitate/responsabilitate, loialitate ,hotărâre,

adaptabilitate, autocontrol, atitudine pozitiva,

sa aibă calităţi psihice necesare (spirit de observaţie, răbdare, viteza de reacţie, capacitate de

orientare in spaţiu, capacitate de comunicare, dârzenie etc.);

• nu sunt restrictii cu privire la sex, dar să poată mânui tomberoanele pentru gunoiul menajer

• sa nu aibă antecedente penale;

• sa semneze si sa accepte contractul de confidenţialitate si de munca.

IV  POZIŢIA IN ORGANIGRAMA SI RELAŢII ORGANIZAŢIONALE :

a. ierarhice (pe verticală) - se subordonează administratorului

V   SFERA DE RASPUNDERE SI COMPETENTA:

• este direct răspunzător de îndeplinirea întocmai a atribuţiilor si prevederilor sarcinilor de

serviciu stabilite in prezenta fisa

• este direct răspunzător de păstrarea bunurilor materiale sau de alta natura pe care le are in

gestiune;

• răspunde nemijlocit pecuniar, administrativ sau penal, după caz, daca prin nerespectarea

sarcinilor de serviciu stabilite prin prezenta fisa, aduce direct sau indirect prejudiciile

materiale sau de alta natura asociaţiei sau membrilor acesteia.

VI   ATRIBUTII:

• sa mature zilnic holul si scara imobilului,

• sa spele cel puţin o data pe săptămână holul si scara sediului

• sa mature sau/si sa spele holul, scara imobilului ori de cate ori este nevoie (cel puţin o data

pe zi) pentru a îndepărta urmele de noroiul depus ca urmare a intemperiilor

• sa şteargă praful si pânzele de păianjen din holul si scara sediului ori de cate ori este nevoie

in vederea menţinerii aspectului de curăţenie a imobilului;

• sa spele geamurile imobilului ori de cate ori este nevoie in vederea menţinerii aspectului de

curăţenie a sediului;

-sa participe împreună cu reprezentanţii firmei de prestări servicii de salubritate la descărcarea

gunoiului menajer;

• sa desfunde ori de cate ori este nevoie tubulatura de evacuare a gunoiului;

53

• sa asigure curăţenia din zona spaţiului verde aferenta imobilului (sa tundă iarba, să ude

spaţiul verde, sa strângă ori de cate este nevoie hârtiile, crengile, frunzele, etc. de pe spaţiul

verde)

• dacă primeşte bani are dreptul de a-şi achiziţiona singur materialele necesare desfăşurării

activităţii cu obligaţia de a se încadra în plafonul stabilit şi de a justifica cheltuielile făcute cu

documente legale (conform legislaţiei în vigoare, ex. : factură fiscală şi chitanţă);

• să manifeste disponibilitate către dialog, receptivitate, calm, tact in relaţiile de serviciu ce se

stabilesc cu persoane din asociaţie sau vizitatori;

• sa răspundă la toate solicitările venite din partea administratorului sau preşedintele asociaţiei

pentru îndeplinirea unor sarcini conforme fisei postului;

• sa manifeste grijă deosebită in mânuirea si utilizarea materialelor si echipamentelor pe care

le are in primire pentru a evita avarierea, distrugerea sau pierderea lor;

• sa fie cinstit , loial si disciplinat dând dovada in toate împrejurările de o atitudine civilizata si

corecta fata de toate persoanele cu care vine in contact;

• sa respecte instrucţiunile de folosire a ascensorului si sa anunţe de îndată orice defecţiune la

societatea care asigura întreţinerea ascensorului cat şi administratorul iar in lipsa acestuia

preşedintele asociaţiei

VII    RESTRICTII :

• nu executa nici o sarcina suplimentara legata de activitatea sa decât daca ea vine de la

persoanele autorizate si daca vine pe cale ierarhica si se încadrează in prevederile legale;

• sa asigure păstrarea secretului profesional privind, activităţile ce se desfăşoară in cadrul

asociaţiei de proprietari;

• este strict interzisa consumarea de băuturi alcoolice înainte de intrarea in serviciu sau pe

timpul serviciului ;

• la plecarea din imobil, indiferent de motiv, trebuie sa lase echipamentul curat iar celelalte

mijloace pe care le-a folosit in buna stare.

VIII    CONDITII DE DESFASURARE A ACTIVITATII :

a.  program – nenormat până la asigurarea curăţeniei stabilite de fisa postului (nu mai mult de

8 ore pe zi);

b. Salarizarea –conform hotărârii adunării generale

54

Functia: Paznic de noapte

Vârsta:

Vechimea :

Atributii :

1. Asigura paza unitatii pe timpul noptii

2. Executa rondul de paza în întreg perimetrul

3. Interzice accesul persoanelor straine în incinta scolii cu exceptia celor autorizate

4. Ia primele masuri în caz de incendiu sau calamitati, prin contactarea serviciului de pompieri

si sefilor ierarhici ;

5. Anunta conducerea scolii despre evenimentele deosebite si masurile luate;

6. Executa întocmai dispozitiile conducerii pentru buna desfasurare a serviciului de paza ;

7. Depisteaza orice persoana care aduce daune localului , în vederea recuperarii pagubelor ;

8. Pe timp friguros supravegheaza instalatia de încalzire, verifica periodic functionarea

centralei termice pentru a preveni eventualele avarii, scurgeri de apa din sistem etc.

9. Raspunde material de deteriorarea unor bunuri pe timpul serviciului sau ;

10. Respecta normele de protectie a muncii si de prevenire a incendiilor ;

11. Raspunde de asigurarea securitatii tuturor încaperilor ,

12. Are obligatia de a face rondul tuturor spatiilor pentru a verifica instalatia de încalzire si

eventualele defectiuni.

13. Indeplineste si alte sarcini stabilite de conducerea

55