Studiu şi analiza asupra stadiului actual al

managementului public în administraţia din România

analiza diagnostic, analiza SWOT Analiza diagnostic a managementului organizaţiei publice Punctele forte ale identificate la nivelul organizaţiei publice: 1) La nivelul celor cinci funcţii ale managementului: a) Planificare: - necesitatea parcurgerii etapei de planificare în cadrul organizaţiei publice este importantă, chiar dacă motivele recunoaşterii variază; - elaborarea direcţiilor previzibile de evoluţie a organizaţiei publice; - exista o planificare săptămânală a activităţilor la nivelul fiecărui departament; - în general sunt cunoscute formele sub care trebuie să apară planificarea activităţii – viziune, obiective, acţiuni, responsabilităţi, responsabili; b) Organizare - delimitarea clară a proceselor de muncă pe componente, gruparea acestora pe posturi şi departamente, stabilirea anumitor criterii manageriale, economice şi tehnice; - rezultatele planificării sunt în concordanţa cu rezultatele acţiunilor desfăşurate; - la nivelul instituţiei, strucutura organizatorică este clar definită prin diferite acte normative specifice activităţilor desfăşurate de instituţie; - în general, relaţiile interne sunt bine definite; - instrucţiunile si procedurile sunt bine definite şi respectate; c) Coordonare - în general rezultatele planificării sunt corelate cu rezultatele activităţilor desfăşurate; - atribuirea sarcinilor respecta linia ierarhică; d) Antrenare - cultura organizaţională proprie permite considerarea statului drept factor intrinsec de motivare; - sistemul de motivare negativă este bine definit de lege şi cunoscut de persoanele competente care îl aplică; e) Control - exista obligativitatea raportării (periodice în funcţie de evenimente sau după caz); 2) La nivel de subsistem: a) Subsistemul metodologic: - există cunoştinţe despre şi se aplică conştient sau nu diverse tehnici şi metode specifice: o forma simplificată a managementului prin obiective şi a tabloului de bord, managementul prin bugete, forme simplificate ale tehnicilor de stimulare a creativităţii, forme ale delegării, şedinţa, etc. - necesitatea instruirii pe domenii specifice este recunoscută; b) Subsistemul organizatoric: - structura organizatorică este fixă, fiind stabilită conform legii, prin Hotărâre de guvern; - numărul de posturi din piramida ierarhică este destul de ridicat cea ce conduce la alungirea acesteia efectul pozitiv fiind posibilitatea aprofundării problemelor şi fundamentarea riguroasă a deciziilor; - raporturile şi atribuţiile fiecărui nivel ierarhic sunt stabilite prin lege ; - există fişe de post pentru personalul instituţiei, structura acestora corespund standardelor în vigoare; - structura organizării informale se mulează pe cea a organizării formale, permiţând o ameliorare a comunicării pe verticală cât şi pe orizontală; c) Sistemul decizional - procedurile decizionale sunt bine stabilite şi cunoscute; - tipurile de decizii sunt specifice unui astfel de sistem public; - criteriile utilizate în procesul decizional sunt cele stabilite prin reglementările în vigoare; d) Subsistemul informaţional - instituţia este dotata cu tehnică de calcul conectată la reţeaua internet;

- personalul instituţiei are abilităţile necesare utilizării eficiente a acestor resurse; - comunicarea internă respectă structura ierarhică; - relaţiile dintre instituţie cu mediul extern sunt stabilite prin măsurile legislative; - sistemul de comunicare funcţionează atât prin canalele formale cât şi prin cele informale, rezultatele obţinute fiind satisfăcătoare. Punctele slabe identificate la nivelul organizaţiei: 1)La nivelul celor cinci funcţii ale managementului: a)Planificare - timpul elaborării strategiilor pe termen mediu şi lung este extrem de redus, ponderea activităţilor curente fiind net superioară; - termenele de realizare sunt în general foarte restrânse, desfăşurarea activităţilor fiind concentrată cu precădere pe rezultate decât pe proces; - lipsa unor strategii viabile pe termen mediu şi lung pentru deconcentrarea serviciilor publice, a unor programe de colaborare la nivel interinstituţional şi a acordurilor de cooperare cu alte autorităţi publice locale; - lipsa de programe şi strategii fiabile pentru îmbunătăţirea reală a calităţii vieţii comunităţii locale; - incapacitatea de a elabora programe şi proiecte pentru a atrage resursele financiare disponibile la nivelul agenţiilor guvernamentale, utile îmbunătăţirii condiţiilor de trai. - slaba comunicare cu organizaţiile neguvernamentale concretizată într-un număr redus de parteneriate încheiate cu acestea pe termen lung şi mediu; - resursele financiare limitate şi dependenţa exclusivă de alocările din bugetul naţional; b) Organizare - ponderea activităţilor curente neprogramate este net superioară celor planificate efectul fiind observat prin dificultatea cu care sunt realizate diferite proiecte de interes local; - relaţiile dintre departamente au loc strict în limita necesităţilor înregistrând deficienţe majore la nivelul comunicării; - resursele alocate sunt insuficiente raportate la necesităţile curente; - procedurile şi standardele sunt preponderent de tip birocratic, caracterizate de un circuit informaţional extins, ceea ce afectează timpii necesari luării deciziilor; - alungirea excesivă a piramidei ierarhice are efecte negative asupra sistemului informaţional din cadrul instituţiei analizate; c) Coordonare - în multe cazuri procesul de recrutare şi selecţie este doar formal, multe posturi fiind ocupate înainte de lansarea formalităţilor necesare; - din punct de vedere al pregătirii personalului nu există un plan de instruire concret la nivelul instituţiei, bazat pe nevoile reale de formare; - fragmentarea excesivă a activităţilor şi atribuirea rezolvării lor unui număr ridicat de persoane conduce de foarte multe ori la incapacitatea stabilirii unui rezultat final unic şi unanim acceptat; - feed-backul pentru îndeplinirea sarcinilor se limitează la aducerea la cunoştinţă luarea la cunoştinţă (sub forma unor rapoarte) şi, eventual, cerinţe de modificare ulterioară a acestora; d) Antrenare - importanţa scăzută acordată acestei funcţii a managementului; - lipsa unui sistem de monitorizare a gradului de motivare care să permită identificarea nemulţumirilor şi ameliorarea situaţiei existente prin integrarea efectelor pozitive şi diminuarea celor negative; e) Control-evaluare - ponderea activităţilor de control este net superioară celor de evaluare; - lipsa activităţii de monitorizare în cadrul procesului de evaluare; - nu există criterii de evaluare a performanţelor; 1) La nivel de subsistem: a) Subsistemul metodologic:

- aplicarea metodelor şi tehnicilor într-o formă simplificată sau adaptată la stilul managerial al conducătorului instituţiei generează deficienţe la nivel de rezultate cu efect negativ asupra componentelor sistemul instituţional; - necesitatea instruirii pe domenii specifice este constrânsă de lipsa resurselor ce nu permit decât într-o mică măsură acoperirea necesarului de formare; - cadrul legislativ stufos, insuficient armonizat crează probleme în aplicarea unitară şi interpretare; b) Sistemul organizatoric - definirea unor obiecte neclare afectează întregul sistem decizional; - utilizarea excesivă a canalelor de comunicare informale generează disfuncţionalităţi evidente; - spaţii inadecvate şi lipsa dotărilor pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii serviciilor publice comunitare cu consecinţa imposibilităţii înfiinţării ghişeului unic; - capacitate administrativă diferită a unităţilor administrativ-teritoriale cu consecinţe negative evidenţiate în calitatea serviciilor oferite cetăţenilor; - deficienţe în promovarea imaginii şi competenţelor instituţiei şi a serviciilor oferite cetăţenilor; - ritmul lent de implementare a instrumentelor managementului calităţii; c) Sistemul decizional - incapacitatea de a stabili responsabilităţi şi criterii de evaluare a gradului de îndeplinire a acestora conduce la aglomerarea sistemului decizional cu efect negativ asupra eficienţei procesului decizional; - procedurile birocratice măresc timpul şi costurile cu managementul public; - omiterea unor etape ale procesului decizional conduce în general la creşterea deciziilor lipsite de o fundamentare temeinică şi obiectivă ; - procesul de transmitere a informaţiilor este afectat de lipsa unui sistem informaţional coerent (crearea unui flux informaţional intern şi extern precum şi accesul extins la resursele din mediu extern ar elimina distorsionarea informaţiilor vehiculate precum şi fenomenele de scurt-circutare); - crearea unui sistem decizional etic prin care să fie eliminate inechităţile dintre diferitele tipuri de decizii; d) Sistemul informaţional - dotările cu tehnică de calcul şi acces la internet sunt insuficiente în raport cu necesităţile nici calitativ, nici cantitativ; - lipsa unor strategii în achiziţia tehnicii de calcul (se preferă componente de ultimă generaţie şi reduse ca număr când pentru necesităţile unei astfel de instituţii publice ar putea fi achiziţionat un număr ridicat dar de generaţie anterioară) - fluxurile şi circuitele informaţionale sunt afectate de manifestarea deficienţelor proprii celorlate sisteme; - comunicarea internă se caracterizează prin manifestarea formelor de deficienţe proprii sistemului: filtrajul şi distorsiunea, ca elemente neînlăturabile complet, redundanţa şi supraîncărcarea circuitelor informaţionale; - sistem de gestiune a banului public centralizat şi rigid; Analiza PEST a managementului public din România

Reprezintă un instrument de analiză a factorilor conjuncturali externi în care operează instituţia: politic, economic, social şi tehnologic. Aceştia arată impactul şi tendinţele generale ale celor patru factori, stimulatori majori ai schimbării.

Factorul politic: este materializat: - prin cadrul legislativ în care funcţionează instituţia, politicile, strategiile guvernemantale

şi programele de guvernare; - prin stabilitatea politică încă slabă la nivelul instituţiilor publice şi lipsa unei apartemenţe

clare la o anumită doctrină politică a managerilor sistemului public; (permanenta migraţie a politicienilor de la un partid la altul);

Factorul economic:

- reprezintă componenta variabilă care include mediul de afaceri şi investiţional, programele de finanţare, adoptarea unor strategii fiscale la nivel local, politicile micro şi macro-economice. Crearea de programe capabile să atragă fondurile structurale corelată cu utilizarea eficientă a celor deja atrase pot creşte performanţă economică a administraţiei publice.

Factorul social - ansamblul de valori, atitudini, tipologii şi caracteristici demografice care conferă o notă

de specificitate mediului extern. Gradul de ocupare a forţei de muncă, şomajul, protecţia socială pot influenţa la rândul lor activitatea instituţiei care este interfaţa Guvernului în teritoriu în ceea ce priveşte politicile publice sectoriale. Calitatea serviciilor prestate populaţiei determină atitudini, poziţii şi reacţii creionând, funcţie de acestea un mediu „ostil sau prietenos” desfăşurării activităţii. Deloc de neglijat este contribuţia societăţii civile în procesele decizionale, fondată pe criterii participative şi transparente care pot orienta actul administrativ spre satisfacerea concretă a nevoilor sociale.

Factori tehnologici - forţele tehnologice care influenţează activitatea instituţiilor publice sunt dezvoltarea

tehnologiilor IT ce pot reduce costurile instituţiei prin aplicarea celor mai bune tehnologii şi soluţiile software cu utilizarea în administraţie care cresc cererea şi oferta de servicii.

Elaborarea unei analize diagnostic globale şi SWOT pentru un serviciu de interes public

Analiza SWOT a scos în evidenţă punctele tari şi punctele slabe din organizarea şi funcţionarea instituţiei, oportunităţile momentului precum şi ameninţările la adresa instituţiei astfel încât să adaptăm punctele tari la oportunităţi, să reducem la minimum ameninţările şi să eliminăm punctele slabe.

Puncte tari: - calitatea resurselor umane evidenţiată prin procentul ridicat al personalului cu studii

superioare din instituţiile publice; - adoptarea celor mai eficiente metode de fidelizare a angajaţilor; - deschiderea permanentă spre înnoire şi perfecţionare; - capacitate de adaptare ridicată a resurselor umane la structurile funcţionale specifice

reformelor care au avut loc în România; - receptivitate şi adaptabilitate la modificările cadrului legislativ şi la diversitatea sarcinilor

de serviciu; - încredere, respect loialitate pentru managerii şi instituţie publică ; - autoritatea instituţiei; - expansiunea sectorului IT&C; Punctele slabe: - dificultăţi întâmpinate în aplicarea funcţiilor managementului; - lipsa indicatorilor şi criteriilor de evaluare; - insuficienta promovare a instituţiilor publice şi lipsa persoanelor specializate în acest

domeniu; - lipsa unei culturi organizaţionale; - neaplicarea managementului calităţii totale; - personal insuficient în raport cu volumul sarcinilor atribuite; - fonduri insuficiente pentru formare profesională; - concentrarea pe rezolvarea unor activităţi nerelevante mari consumatoare de timp; - în desfăşurarea activităţilor persoanele implicate se concentrează mai mult pe obţinerea

rezultatelor decât pe procesul în sine; - insuficienţă resurselor alocate pentru rezolvarea problemelor edilitare şi incapacitatea

instituţiei de a crea sisteme capabile să atragă capitaluri din surse alternative (programe comunitare, bănci, fonduri de investiţii etc);

- restricţia impusă promovării în grade profesionale de Legea nr. 161/2003 care se referă la vechime şi procente de personal pe grade profesionale minimalizând competenţa profesională şi defavorizând promovarea tinerilor

- în managementul instituţiilor publice primează în foarte multe cazuri interesele personale nu cele ale comunităţii;

- lipsa unor strategii de dezvoltare locală sau regională şi a instituţiilor capabile să le elaboreze;

- infrastructură inadecvată; - dezvoltarea redusă a sistemelor informatice (un număr insuficient de calculatoare, multe

dintre ele depăşite moral); - dificultăţi de comunicare interne ce generează o rezistenţă crescută la schimbare; - existenţa sistemelor de comunicare informală;

- lipsa unui sistem de management al documentelor capabil să furnizeze informaţii complexe în timp real sau cu decalaje mai mici de 7 zile;

- eficienţa scăzută a utilizării resurselor alocate; - lipsa unor strategii de marketing; - utlizarea pe o scară relativ redusă a tehnologiilor avansate; - imposibilitatea îndeplinirii criteriilor de eligibilitate pentru a deveni solicitanţi în cadrul

programelor de finanţare comunitară; - nivel de trai scăzut în comparaţie cu alte state membre ale Uniunii Europene;

Oportunităţi

- aderarea României la Uniunea Europeană cu beneficii în crearea unei administraţii eficiente şi moderne;

- implementarea acquis-ului comunitar; - accelerarea reformei instituţionale generată de procesul de aderare; - introducerea standardelor de management al calităţii în administraţia publică; - beneficii rezultate din experienţa statelor membre UE; - dezvoltarea parteneriatului public-privat; - flexibilizarea cadrului legislativ; - libera circulaţie a serviciilor şi persoanelor;

- existenţa fondurilor europene destinate dezvoltării instituţionale; - existenţa programelor şi proiectelor privind reforma administraţiei; - cooperarea cu alte ţări pentru formarea personalului din administratia publică prin

stabilirea de parteneriate; - accesul funcţionarilor/managerilor publici la obţinerea unor burse guvernementale în

străinătate; - posibilitatea realizării benchmarketingului relativ la organismele similare din statele

membre ale Uniunii Europene prin parteneriate, vizite de lucru, proiecte comune; Ameninţări

- gradul ridicat al migraţie funcţionarilor publici în alte sectoare; - birocraţie excesivă; - rezistenţa la schimbare; - capacitate limitată de implementare a politicilor publice; - schimbarea partidelor de la guvernare; - instabilitate legislativă; - implicarea ridicată a forţelor politice în managementul public; - nivelul diferenţiat de de dezvoltare pe regiuni economice urban/rural. Pentru realizarea unui diagnostic al managementului instituţiilor publice pot fi utilizate

anchete, sondaje pe structura prezentată în continuare (www.ipp.ro). Întrebările sondajului • Calitatea serviciilor publice oferite de administraţia locală din localitatea dvs.

comparativ cu cele oferite de administraţia centrală? • Cum consideraţi că ar funcţiona poliţia dacă ar trece de sub conducerea Ministerului

de Interne sub conducerea Primăriei? • Cum credeţi că ar trebui acţionat pentru ca localitatea dvs. să beneficieze de mai

multe resurse financiare la bugetul local? • Credeţi că un număr redus de judeţe (rezultat prin comasarea a 2-3 judeţe) ar face ca

situaţia pe plan local….? (să se înrăutăţească, să se îmbunătăţească, nu ar avea nici un efect)

• Credeţi că anumite judeţe primesc bani de la bugetul central într-un mod preferenţial? Care sunt aceste judeţe?

• Oportunitatea existenţei unui post de “City Manager” – În unele ţări primarul ales este şeful consiliului local şi se ocupă doar de strategia de dezvoltare a localităţii, în timp ce treburile curente ale localităţii sunt conduse de un manager fără apartenenţă politică şi care nu se schimbă la alegeri. Credeţi că introducerea unui astfel de sistem în localitatea dvs. ar face ca lucrurile să funcţioneze……? (Ar face lucrurile să funcţioneze mai bine, mai prost, la fel)

• Calitatea serviciilor publice oferite de administraţia locală din localitatea dvs. comparativ cu cele oferite de administraţia centrală?

Calitatea serviciilor oferite de administraţia locala?

Serviciile oferite de administraţia locală sunt?

26

26

19

21

27

28

28

17

25

24

24

27

20

23

22

28

33

35

27

29

35

35

32

31

16

15

30

23

17

15

19

23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

18-34

35-54

55+

max. şcoală profesională

studii medii

studii superioare

urban

rura l

Mai bune Mai proaste De aceeaşi calitate NŞ/NR

Vârstă

Educaţie

Mediu

26

26

19

21

27

28

28

17

25

24

24

27

20

23

22

28

33

35

27

29

35

35

32

31

16

15

30

23

17

15

19

23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

18-34

35-54

55+

max. şcoală profesională

studii medii

studii superioare

urban

rura l

Mai bune Mai proaste De aceeaşi calitate NŞ/NR

Vârstă

Educaţie

Mediu

Serviciile oferite

de administraţia

loca lă sunt ma i

bune

7%

NŞ/NR

17%Serviciile oferite

de administraţia

loca lă sunt ma i

proaste

18%

Sunt de aceeaşi

ca lita te

58%

Cum credeţi că ar trebui acţionat pentru ca localitatea dvs. să beneficieze de mai multe

resurse financiare la bugetul local?

Cum credeţi că ar trebui acţionat pentru ca localitatea dvs. să beneficieze de mai multe

resurse financiare la bugetul local?

printr-o mai bună

colectare a taxelor

şi impozitelor

locale

11%localitatea să

primească mai

mulţi bani de la

centru

27%

liderii

administraţiei

locale ar trebui să

facă parte din

partidul de

guvernământ

4%

printr-o cheltuire

mai eficientă a

veniturilor locale

39%

NŞ/NR

17%altfel

2%

22

17

20

47

20

28

26

24

25

38

17

16

31

14

17

21

32

20

33

27

34

35

43

35

21

24

30

10

14

23

13

20

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bucureşti

M untenia

O ltenia

D obrogea

M oldova

Transilvania

Banat

C rişana -M aramureş

Mai bune Mai proaste De aceeaşi calitate NŞ/NR

19

8

6

8

11

13

15

12

50

28

39

45

53

36

19

34

6

3

10

3

4

4

1

19

31

30

37

16

28

43

38

3

1

1

2

2

1

8

1

4

30

15

8

16

19

11

14

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bucureşti

M untenia

O ltenia

D obrogea

M oldova

Transilvania

Banat

C rişana -M aramureş

printr-o mai bună colectare a taxelor şi impozitelor locale

printr-o cheltuire mai eficientă a veniturilor locale

liderii administraţiei locale ar trebui să facă parte din parte din partidul de guvernământ

localitatea să primească mai mulţi bani de la centru

altfel

NŞ/NR

11

13

9

10

10

21

15

6

44

41

35

31

51

50

47

28

6

4

3

4

5

4

4

3

27

29

26

30

24

19

22

34

2

2

2

1

3

4

2

1

12

12

26

24

8

3

10

27

0% 20% 40% 60% 80% 100%

18-34

35-54

55+

max. şcoală profesională

studii medii

studii superioare

urban

rural

printr-o mai bună colectare a taxelor şi impozitelor locale

printr-o cheltuire mai eficientă a veniturilor locale

liderii administraţiei locale ar trebui să facă parte din parte din partidul de guvernământ

localitatea să primească mai mulţi bani de la centru

altfel

NŞ/NR

Credeţi că un număr redus de judeţe (rezultat prin comasarea a 2-3 judeţe) ar face ca

situaţia pe plan local…?

Să se

îmbunătă ţească

18%

NŞ/NR

25%

Să se

înrăută ţească

21%

N-ar avea nici un

efect

36%

8

9

17

22

30

40

47

50

4

3

5

5

30

31

20

16

1

1

4

3

28

17

7

4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Venit foarte scăzut (sub 1,5

mil lei per capita)

Venit scăzut (1,5 - 2,9 mil lei

per capita)

Venit mediu (3 - 4,9 mil lei per

capita)

Venit ridicat (5 mil lei per

capita sau peste)

printr-o mai bună colectare a taxelor şi impozitelor locale

printr-o cheltuire mai eficientă a veniturilor locale

liderii administraţiei locale ar trebui să facă parte din parte din partidul de guvernământ

localitatea să primească mai mulţi bani de la centru

altfel

NŞ/NR

Credeţi că anumite judeţe primesc bani de la bugetul central într-un mod preferenţial?

15

13

13

31

19

18

34

16

16

15

12

22

27

22

36

28

51

36

44

41

29

37

23

30

17

36

30

6

26

24

8

26

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bucureşti

M untenia

O ltenia

D obrogea

M oldova

Transilvania

Banat

C rişana -M aramureş

să se îmbunătăţească să se înrăutăţească n-ar avea nici un efect NŞ/NR

19

18

17

17

20

18

21

12

23

24

17

19

25

25

22

19

40

39

32

35

37

41

39

33

19

20

35

30

18

16

18

36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

18-34

35-54

55+

max. şcoală profesională

studii medii

studii superioare

urban

rura l

Să se îmbunătăţească Să se înrăutăţească N-ar avea nici un efect NŞ/NR

Vârstă

Educaţie

Mediu

19

18

17

17

20

18

21

12

23

24

17

19

25

25

22

19

40

39

32

35

37

41

39

33

19

20

35

30

18

16

18

36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

18-34

35-54

55+

max. şcoală profesională

studii medii

studii superioare

urban

rura l

Să se îmbunătăţească Să se înrăutăţească N-ar avea nici un efect NŞ/NR

Vârstă

Educaţie

Mediu

Care sunt aceste judeţe?

8%

6%

4%

4%

3%

3%

3%

2%

2%

2%

2%

2%

1%

1%

9%

6%

10%Bacău

Bucureşti

Ilfov

Constanţa

Suceava

Braşov

Iaşi

Vrancea

Timiş

Botoşani

Prahova

Cluj

Gorj

Dolj

Neamţ

A menţionat alt judeţ

Alt răspuns

DA

33%

NŞ/NR

46%

Nu

21%

În unele ţări primarul ales este şeful consiliului local şi se ocupă doar de strategia de

dezvoltare a localităţii, în timp ce treburile curente ale localităţii sunt conduse de un manager fără apartenenţă politică şi care nu se schimbă la alegeri. Credeţi că introducerea unui astfel de sistem în localitatea dvs. ar face ca administraţia locală să funcţioneze...?

Ar face lucrurile

să funcţioneze mai

bine

46%

NŞ/NR

28%

Ar face lucrurile

să funcţioneze mai

prost

9%

Ar fi la fel

17%

24

32

26

45

29

40

55

35

33

18

20

20

21

18

21

21

43

50

54

35

50

42

25

44

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bucureşti

M untenia

O ltenia

D obrogea

M oldova

Transilvania

Banat

C rişana -M aramureş

DA Nu NŞ/NR

51

41

40

55

53

39

60

42

10

4

13

8

8

10

19

4

22

16

10

16

14

15

11

37

16

38

37

20

25

36

9

17

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bucureşti

M untenia

O ltenia

D obrogea

M oldova

Transilvania

Banat

C rişana -M aramureş

Mai bine Mai prost La fel NŞ/NR

Bibliografie 1. Alexandru Ioan, Matei Lucica, Servicii publice, Editura Economică, Bucuresti, 2000. 2. Berchi Boiana Augusta – “Cartea funcţionarului public”, Editura Teora, Bucureşti, 2000 3. Brücher, Heide- Trendbarometer: les suisses sont prêts à utiliser la Cyperadministration, Le réseau de connaissances sur la transformation du secteur public, http://www.sgvw.ch/sektor/news/archiv/f/060517_trendbarometer_buecher.php 4. Burloi, P., - “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997 5. Chirleşan, D., Prodan, A., Brăilean, T., Manolescu I., Grigoruţă. M., V., “ Management în administraţie”, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2001. 6. Costea Margareta – “Introducere în administraţia publicǎ”, Editura Economicǎ, Bucureşti,

2000 7. Cowper, Jeremy; Samuels, Martin- Performance benchmarking in the public sector: the United Kingdom experience, http://www.oecd.org/dataoecd/12/8/1902895.pdf 8. Dahlberg, Lars; Isaksson, Christian- The implementation of benchmarking from a Swedish perspective, http://www.oecd.org/dataoecd/12/8/1902895.pdf 9. DiMaggio, P.J & Powell, W.W, The New Institutionalism in Organizational Analysis, Illinois, University of Chicago Press, 1991 10. Dodu, Marius, Ciprian Tripon -„Managementul resurselor umane în administraţia publicǎ”,

Ed. Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000 11. D’Orta, Carlo - Quel avenir pour l’espace administrative Européen?, Institut européen d’administration publique, Working Paper No. 2003/W/6, http://www.eipa.nl 12. Ferreira, Maria Petrocína; Diniz, Francisco- Total Quality Management and Public Administration- The case of Vila Real town hall, http://www.ersa.org/ersaconfs/ersa04/PDF/347.pdf 13. Filip Ghe., Onofrei M. – “Administraţia publicǎ”, Editura Fundaţia, Gheorghe Zane, Iaşi,

1999 14. Ghete, Georgeta, Radu Dobrescu, Anton P. Parlagi – « Managementul administraţiei publice locale », Editura Economică, Bucureşti,1999 15. Grabbe, H., Europeanization Goes East: Power and Uncertainty in the EU Accession Process, in The Politics of Europeanization, edited by Featherstone, K. & Radaelli, C.M., Oxford University Press Inc., New York, 2003, pag. 313 16. Harmsen, R., The Europeanization of National Administrations: A Comparative Study of France and the Netherlands, Governance, 12(1), 1999 17. Hood, , A Public Management for All Seasons?, Public Administration, 69 (Spring), 1991 18. Iorgovan A. – “Tratat de drept administrativ”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001 19. Iordan Nicola – “Managementul serviciilor publice locale”, Editura All Beck, Bucureşti, 2003 20. Keith Davis, John W. Newstrom - „Human behavior at work: Organizational behavior”, Mc Graw – Hill, Book Company 21. Koller, Christophe- Le palmarès des villes romandes et le besoin de renforcer la statistique urbaine sur le plan Suisse (méthodologie, sources et résultats), http://www.badac.ch/FR/prestations/publications/articles/RES_1_06_101-116_VersionFinale.pdf 22. Löffler, Elke, Defining and measuring quality in public administration, http://www.uwe.ac.uk/bbs/trr/Issue5/Is5-1_2.pdf 23. Löffler, Elke, Defining quality in public administration, http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/nispacee/unpan005013.pdf 24. Marinescu P., “Managementul instituţiilor publice”, Editura Universitǎţii, Bucureşti, 2003

25. Matei, Lucica, „Management public”, Editura Economică, Bucureşti, 2001. 26. Mathis, Robert L. Nica, Panaite C., Rusu C. – „Managementul resurselor umane”, Editura Economicǎ, Bucureşti, 1997.

27. Mungiu-Pipidi, Alina, Sorin Ioniţă, – “Politici Publice”, Editura Polirom, Iaşi, 2002 28. Munteanu, V., A.,”Management Public Local”, Editura TIPOMoldova, Iasi, 2003. 29. Nica, P., C., Prodan, A., Iftimescu, A. - „Management”, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996 30. Nica, P., C., Iftimescu, A. - „Management”, Editura SedcomLibris, Iaşi, 2004 31. Profiroiu M., “Managementul organizaţiilor publice”, Editura Economicǎ, Bucureşti, 2001

32. Renold, Olivier, Quels sont les éléments du succès de l’E-Government?, 2006, www.egov-praesenz.ch 33. Stoica Constantin, Ana, Constantin, T., - “Managementul resurselor umane”, Editura Institutului European, 2002 34. Stanciu S., Mihǎilescu I., Cornescu V. „Managementul organizaţiei”, Editura All Beck,

Bucureşti, 2003 35. Theytaz, Stéphane- Généralisation de la gestion par mandats de prestasions à l’Etat du Valais, Le réseau de connaissances sur la transformation du secteur public, http://www.sgvw.ch/sektor/news/archiv/f/060719_gestionparmandats_theytaz.php 36. Vedinaş Verginia - „Statutul funcţionarului public”, Editura Nemira, Bucureşti,1998 37. Wright G., Nemec J. Public Management in the Central and Eastern European Transition: Concepts and Cases, NISPAcee, 2002 Documente strategice: ***, Strategia de Dezvoltare Regională Nord-Est 2004-2006 ***, Strategia de dezvoltare economico-socială durabilă a Municipiului Iaşi – orizont 2020 ***, Planul de Dezvoltare Regională 2004-2006 de către Comitetul Regional pentru Planificare şi propunerile înaintate catre Consiliul pentru Dezvoltare Regională ***, OECD, Serving the Economy Better, 1991 ***, EFQM. Les concepts fondamentaux de l’excellence, http://www.efqm.org ***, Mémento statistique des administration et des autorités cantonales, http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/themen/18/22/publ.Document.89773.pdf ***, IDHEAP- Lauréats du Concours "Excellence publique", http://www.idheap.ch/idheap.nsf/vwBaseDocuments/U4ActLauréats%202006?OpenDocument&lng=fr ***, Excellence publique et concours qualité- http://www.excellence-public.ch/page.php?id=1 ***, Common Assessment Framework (CAF)- http://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm ***, European Institute of Public Administration (EIPA)- http://www.eipa.eu/en/tbl_menu/show/&tid=98 *** Descentralizarea şi administraţia locală - din experienţa administraţiei germane, simpozion InWent, 4-5 februarie 2003, Predeal (broşura lucrărilor), Print Production Aachen - Germania

Site-uri: www.mai.gov.ro/strategie-ANFP-RO.doc www.cdep.ro www.senat.ro www.legislatie.resurse-pentru-democratie.org www.legi-internet.ro www.mcti.ro www.ecdl.com/countries www.gov.ro www.e-guvernare.ro www.ecomunitate.ro www.eLicitatie.ro www.eFrauda.ro www.ghiseul.ro www.gallup.ro/ Legislaţie: Constituţia României, 2003 Legea nr. 215/23 aprilie 2001 – “Legea administraţiei publice locale”, publicată în Monitorul oficial nr. 204/23 aprilie 2001 Legea nr.161/2003, Legea privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea corupţiei

Legea nr. 52/2003 privind transparenta decizionalã în administratia publicã Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduitǎ a funcţionarilor publici Site-uri organizaii publice locale: Agenţia pentru Dezvoltare Regională Nord- Est- http://www.adrnordest.ro/ Prefectura Bacău- http://www.prefecturabacau.ro/ Prefectura Iaşi- http://www.prefecturaiasi.ro/ Prefectura Suceava- http://www.prefecturasuceava.ro/ Prefectura Botoşani- http://www.prefecturabotosani.ro/ Prefectura Vaslui- http://www.prefecturavaslui.ro/ Prefectura Neamţ- http://www.prefecturaneamt.ro/ro/index.php Guvernul României- Ghid de proceduri de lucru pentru funcţionarea reţelei naţionale de modernizare (2005), http://modernizare.mai.gov.ro/documente/GHID%20DE%20PROCEDURI%20DE%20LUCRU_aprilie%202005_vfinal.pdf Institutul National de Administraţie- http://www.ina.gov.ro/ Portalul Naţional de Administraţie Publică- http://www.administratie.ro/articolenou.php?articol_id=16423 Primăria Bacău- http://www.primariabacau.ro/ Primăria Botoşani- http://www.primariabt.ro/ Primăria Bârlad- http://www.primariabarlad.ro/ Primăria Câmpulung Moldovenesc- http://www.campulungmoldovenesc.ro/ Primăria Huşi- http://www.primariahusi.ro/ Primăria Fălticeni- http://www.falticeni.ro/main.php Primăria Dorohoi- http://www.primaria.dorohoi.com/ Primăria Iaşi- http://www.primaria-iasi.ro/ Primăria Târgu Frumoş- http://www.primariatg-frumos.ro/ Primăria Vaslui- http://www.primariavaslui.ro/ Primăria Vatra Dornei- http://www.vatra-dornei.ro/ Primăria Suceava- http://www.primariasv.ro/ Primăria Siret- http://www.primariasiret.ro/ Primăria Roman- http://www.primariaroman.ro/ Primăria Rădăuţi- http://www.primariaradauti.ro/ Primăria Piatra- Neamţ- http://www.primariapn.ro/ Primăria Paşcani- http://www.pascani.ro/ Primăria Oneşti- http://serv.onesti.ro:7778/portal/page?_pageid=33,1,33_31416&_dad=portal&_schema=PORTAL Primăria Moineşti- http://www.moinesti.ro/