unde sunt banii? in firma fiecaruia dintre noi trebuie ... · pdf filemanagementul stocurilor...

Viorel Cernea: 0744.600.055

[email protected]

Sorin Buga: 0755.044.134

[email protected]

Transformarea companiilor pe timp de criza

Bucuresti, 23 Octombrie 2009

Unde sunt banii?

In firma fiecaruia dintre noiTrebuie doar sa stim sa ii cautam si sa ii folosim

© 2000 - 2009 by Ensight Management Consulting. All rights reserved.

© 2000 - 2009 by Ensight Management ConsultingAll rights reserved

2

Agenda

Ce inseamna optimizarea managementului achizitiilor si stocurilor ?

Managementul achizitiilor, sursa de venituri si reduceri de costuri

Cum eliberam resurse si crestem veniturile in acelasi timp?

Intrebari si raspunsuri / discutii


Ce inseamna optimizarea managementului achizitiilor si stocurilor ?

3

Situatia initiala

Structura de stocare complexa, multinivel

Procese, roluri si responsabilitatineclare

Numar mare de furnizori

Costuri ascunse

Stocuri mari pe produse cu rulajmic

Rupturi de stoc pe produse de rulaj

Cash flow nesatisfacator

Situatia finala

Structura simpla si clara

Procese, roluri si responsabilitaticlare

Numar optimizat de furnizori, cu abordare parteneriala

Costuri transparente

Stocuri adaptate cererii

Capital de lucru redus


4

Agenda

Ce inseamna managementul achizitiilor si stocurilor ?





Optimizarea achizitiilor poate elibera resurse

Managementul stocurilor

AprovizionareLogistica

livrare

5

Consolidareaachizitiilor

Reducerea numaruluide furnizori siconsolidareaachizitiilor catreacestia, pentruimbunatatirea TCO

Standardizareaspecificatiilortehnice

In companiile de productie si serviciipermite reducereapreturilor de achizitiesi a TCO

TCO

(Total Cost of Ownership)

Aplicarea acestuicriteriu in evaluareaofertelor permiterelevarea sieliminarea costurilorascunse sauamanate.

Renegociereacontractelor

Abordarea impreunacu furnizorul a costurilor siobiectivelor ambelorparti in vedereaidentificarii ariilornevalorificate de optimizare.


6 TCO – Total Cost of Ownership – criteriu de evaluare a ofertelor de achizitii

Cost direct cumulat 125%

Cost ciclu de viata 140%

Cost de gestiune 165%

Cost Total 205%

Tra

nsp

ort

Va

ma

As

igu

rare

Do

ba

nd

a

Dep

ozit

Ma

nip

ula

re

Ho

ldin

g

Ga

ran

tie

Inc

ide

nte

in

fu

ncti

on

are

Co

ns

um

ab

ile

Ins

pec

tie

Ad

min

istr

are

Su

po

rt p

rod

uc

tie

Ge

sti

un

ea

fu

rniz

oru

lui

R&

D

Ac

ce

s t

eh

no

log

ie

Se

rvic

ii c

u

va

loa

re a

dau

ga

ta

Se

rvic

e s

i M

en

ten

an

ta

Pie

se

de s

ch

imb

Ge

sti

un

ea

des

eu

rilo

r

Pret de

achizitie

Pierderi

de cifra de

afaceri

Utilizarea TCO intr-o maniera sistematica si structurata permite

concentrarea pe elementele de cost cu cel mai mare impact


7 Renegocierea contractelor trebuie sa vizeze identificarea potentialului (comun) neexploatat de beneficii

Optimizarea punctelor de livrare si reducerea costului de livrare

Scop: Reducere preturi

Optimizarea cantitatilor minime de comandat

Scop: Reducere TCO

Reevaluarea termenelor de plataScop: Imbunatatire cash flow

Acordarea contributiilor de marketing si a bonusurilor la intervale mai mici

(trimestrial in loc de anual);

Scop: Imbunatatire cash flow

Optimizarea termenelor de livrare;

Scop: Reducere stoc si TCO

Revizuirea frecventei de livrare

Scop: Reducere stoc si TCO

Implementarea de modele avansate de aprovizionare(VMI, JIT,...)

Scop: Reducere capital de lucru si crestere disponibilitate

Nivelul urmator: integrare extensiva a lantului de aprovizionare

Scop: Reducere TCO


Economii de scala de ambele parti

Preturi mai mici

Bonusuri de volum, contributii de marketing mai mari

Conditii contractuale generale mai avantajoase

Integrare mai mare cu furnizorul

8

Segmentarea achizitiilor

Segmentarea furnizorilor

Analiza contractelor existente

Identificarea constrangerilor

Evaluarea potentialului de consolidare

Consolidarea achizitiilor – parghie de reducere a preturilor de achizitie

Cum ?

De ce ?

Volume mai mari de achizitie per furnizor


9

Agenda






Optimizarea managementului stocurilor poate elibera resurse, simultan cu cresterea nivelului de serviciu oferit


AprovizionareLogistica

livrare

10

Managementul depozitelor

Analiza si optimizarea structurii de depozitare

Analiza si optimizarea fluxurilor

Analiza si optimizarea proceselor

Optimizarea costurilor

Implementarea de indicatori cheie de performanta (KPI) specifici


Analiza si optimizarea structurii de articole

Analiza si optimizarea managementuluidatelor

Definirea politicii de stocare si a nivelului de serviciu

Analiza si optimizarea nivelului de stoc

Implementarea de instrumente operationale

Implementarea de KPI specifici


11

BALANCE SHEET

MIJ

LO

AC

E F

IXE

ST

OC

UR

I

CLIE

NT

I

CA

SH

CA

PIT

AL

FU

RN

IZO

RI

CR

ED

ITE

PR

OFIT

PROFIT & LOSS

MARJA

COST

O serie de ani, inainte de criza, am fost martorii unei cresteri agresive a multor companii, rate de 20 – 40% a/a fiind obisnuite.

Ani de zile nu a fost nevoie sa fim atenti la managementul capitalului de lucru


12

BALANCE SHEET

MIJ

LO

AC

E F

IXE

ST

OC

UR

I

CLIE

NT

I

CA

SH

CA

PIT

AL

FU

RN

IZO

RI

CR

ED

ITE

PR

OFIT

PROFIT & LOSS

MARJA

COST


Aceasta situatie a incurajat multi antreprenori sa investeasca in dezvoltare, in multe cazuri prin expuneri bancare semnificative si angajamente costisitoare.

Frenezia cresterii a determinat actiuni riscante


13

BALANCE SHEET

MIJ

LO

AC

E F

IXE

ST

OC

UR

I

CLIE

NT

I

CA

SH

CA

PIT

AL

FU

RN

IZO

RI

CR

ED

ITE

PR

OFIT

PROFIT & LOSS

MARJA

COST


Aceasta situatie a incurajat multi antreprenori sa investeasca in dezvoltare, in multe cazuri prin expuneri bancare semnificative si angajamente costisitoare.

Odata cu declansarea crizei s-au putut reduce doar o parte din active, stocurile cele mai lichide si o parte din creante, insa datoriile catre furnizori si catre banci nu au putut fi in multe cazuri diminuate rapid.

Criza financiara si apoi cea economica nu au fost prevazute de manageri

!

“The boom years made businesses careless with working capital”

Harvard Business School


Chiar daca s-a balansat cash flow-ul datoriile inca nu sunt platite

14

CASH FLOW

BALANCE SHEET

MIJ

LO

AC

E F

IXE

ST

OC

UR

I

CLIE

NT

I

CA

SH

CA

PIT

AL

FU

RN

IZO

RI

CR

ED

ITE

PR

OFIT

PROFIT & LOSS

MARJA

COST

Presupunand ca firma este reechilibrata, cash pozitiva, cum reusim sa platim totusi datoriile la nivelul de profitabilitate actual?

Cum vom putea rezista daca criza se va adanci?

!


Actiunea de optimizare asupra stocurilor si clientilor aduce cresterea profitabilitatii, concomitent cu scaderea indatorarii

Active Pasive

Mijloace fixe Capital

Stocuri Furnizori

Clienti Credite

Disponibilitati Profit

15

Reducerea stocurilor cu miscarelenta

Eliminarea stocurilor fara miscare

Eliminarea rupturilor de stoc peproduse de rulaj

Reducerea costurilor de operare siadministrare a stocurilor

Reducerea creantelorneperformante

Maximizarea vanzarilor pe clientiiprofitabili

Reducerea costurilor de management al vanzarilor

Reducerea cheltuielilor logistice

Cresterea profitabilitatii prinmaximizarea veniturilor sireducerea costurilor se realizeazasimultan cu reducerea capitaluluide lucru necesar operarii

Disponibilitatile astfel generate se vor folosi pentru reducerea indatorarii, in acest fel asigurandu-se:

o operare mai facila – princresterea increderii furnizorilorsi fluiditatii aprovizionarii

conditii comerciale favorabilede la furnizori

cheltuieli financiare mai mici –prin reducerea expuneriibancare si cresterea increderiiacestor parteneri

Mentinerea si motivarea oamenilorcheie, impreuna cu crearea unuiclimat organizational pozitiv siangajat sunt conditii esentiale de reusita


Cat ne costa o zi de stoc ?Cat ne costa o zi de creante ?

16

Zile stoc Zile cash managementZile creante

Zile furnizor

Zile stoc Zile creante

Zile furnizor

Rotatia stocurilor si cea a creantelor nu se mai incadreaza in creditul furnizor, fiind necesaraextinderea creditului furnizor sau utilizarea altor surse de finantare a diferentei.

Pe termen mediu acest model nu este sustenabil, furnizorii intrerupand livrarile de marfa,bancilesuprimand sustinerea, iar costurile si riscurile devenind mult prea mari.

Procese ce trebuie implementate si optimizate:

Controlul rotatiei stocurilor (pe structura) => reducerea zilelor de stoc

Controlul zilelor furnizor => cresterea zilelor furnizor

Controlul rotatiei creantelor => reducerea zilelor de creante

Modelul ideal de finantare a ciclului financiar


17

Pasii spre actiunile concrete

Masurare si corectie

Analiza

situatiei existente

Definirea masurilor corective

Implementare

Definirea strategiei

operationale

Remodelarea

operationala

Segmente de produse

Portofolii de clienti

Arii geografice

Analiza structurii logistice

Analiza principalelorprocese si indicatori de performanta

Analiza structurilorproduse / clienti

Analiza costurilor

Identificare key people

Plan de restructurare

Sisteme si metode de monitorizare

Implementare plan de restructurare, inclusiv managementul schimbarii

Monitorizarepermanenta

Identificare deviatii

Definire operationaleactiuni corective

Redefinirea strategieiatunci cand estecazul


18

KPI

Operationale

Ad Hoc

Rapoarte periodice de masurare sintetica a performantei, transmise catre managementul superior si vanzari

Rapoarte utilizate curent care ofera asistenta personalului operational prin informatii necesare deciziei optime

Rapoarte incidentale pentru analize punctuale

Implementarea managementului performantei asigura transparenta si controlabilitatea

Un structura multidimensionala de raportare asigura atat informarea corecta, sintetica a managementului, precum si ansamblul de instrumente necesare managementului operational


Monitorizarea performanteiExemple de KPI pe puncte cheie ale fluxului de depozitare

Loss

Nivel serviciu (ITIF*)

% erori

Nivel serviciu (ITIF*)

% erori

*ITIF = in time / in full

Rotatie Vechime

% Pierderi

%

din cantitatea aprovizionata

Intrari

de la furnizoriDepozitare

Iesiri

catre clienti

Returcatre furnizori

Loss%

din cantitatea livrata

Returde la clienti

19


20 Implementarea de instrumente si metode de raportare si analiza asigura continuitatea si eficienta optimizarilor

0.01%

7.78%

17.85%

59.41%

3.51% 4.49%

0.04%

6.89%

0.16%

17.81%

5.88%

33.96%

0.13%

16.03%

0.38%

25.66%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

Grupa 1 Grupa 2 Grupa 3 Grupa 4 Grupa 5 Grupa 6 Grupa 7 Grupa 8

Pondere stoc vs. pondere rulaj pe grupe

Pondere rulaj

Pondere stoc

Utilizarea in faza de analiza sidesign a sistemelor evoluate de raportare si sinteza permiteidentificarea cu mare acuratetea zonelor ce necesitainterventie.

In cadrul fazei de implementarea acestea, impreuna cu instrumenteoperationale de raportare, vor fiutilizate pentru realizareaoptimizarii si transferateclientului pentru asigurareacontinuitatii.

Faza de implementare va aveaasigurate transparenta sicontrolabilitatea, integrand actiunile pur operationale cu cele de comunicare simanagement al schimbarii.

Cod articol Denumire articol Rang Depozit 1 Depozit 2 Depozit 3 Depozit 4 Depozit 5 Total Pondere Pondere cumulata

23000895 ZAHAR PERLA 1 KG A 6.080.766,00 6.625.077,00 4.489,00 6.946,00 5.173,00 12.722.451,00 9,105% 9,105%

23001327 ULEI PREMIUM 1L A 1.504.885,00 1.883.020,00 - - - 3.387.905,00 2,425% 11,530%

23000894 ULEI AUR PIC A 107.725,00 104.247,00 1.022.528,00 823.526,00 495.593,00 2.553.619,00 1,828% 13,358%

23000892 ULEI FLORIS 1L PIC A 897.682,00 1.045.514,00 54.422,00 34.933,00 21.909,00 2.054.460,00 1,470% 14,828%

23001326 MASLINE NEGRE LIGHT QUEEN 500G NET A - - 1.210.330,00 436.780,00 38.220,00 1.685.330,00 1,206% 16,034%

23000891 FAINA AMBALATA TIP 650 PIC 1KG A 165.276,00 210.936,00 722.944,00 208.651,00 245.341,00 1.553.148,00 1,112% 17,146%

60000110 Franzela alba 200gr A 660.818,00 739.315,00 878,00 486,00 78,00 1.401.575,00 1,003% 18,149%

202551 CONSERVANT 7G DR. OETKER A 239.201,00 834.589,00 - - - 1.073.790,00 0,768% 18,917%

23000901 SARE GEMA IODATA PIC A 522.241,00 298.309,00 7.218,00 6.325,00 2.653,00 836.746,00 0,599% 19,516%

23000888 MALAI AMBALAT PIC 1 KG A 278.808,00 321.525,00 62.934,00 126.800,00 34.107,00 824.174,00 0,590% 20,106%

210872 COCA-COLA 2L PET A 556.414,00 189.190,00 2.053,00 1.928,00 519,00 750.104,00 0,537% 20,643%

202792 EUGENIA PIC A 703.412,00 43.936,00 - - - 747.348,00 0,535% 21,178%

210902 FANTA ORANGE 2L PET A 455.192,00 270.606,00 - - - 725.798,00 0,519% 21,697%

202605 ZAHAR VANILAT 8G OE A 383.203,00 316.547,00 - - - 699.750,00 0,501% 22,198%

78,0%

80,0%

82,0%

84,0%

86,0%

88,0%

90,0%

92,0%

94,0%

Dep 1 Dep 2 Dep 3 Dep 4 Dep 5 Dep 6

Dep 7 Dep 8 Dep 9 Dep 10 Dep 11 Dep 12


21

Valoare masurata

ArticolIncadrarea in intervale de varsta

<=1 luna 1-3 luni 3-6 luni 6-12 luni peste 12 fara stoc

A 10 45 73 54 100 14

B 42 69 113 86 168 60

C 365 469 724 395 945 1.265

Total 417 583 905 535 1.213 1.344

24%5%

35%11%

10%

18%18%

13%

20%12%

27%

14%8%

45%4%27%

0% 9%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Articole StocmilRON

VanzarimilRON

peste 12 luni

6-12 luni

3-6 luni

1-3 luni

<=1 luna

fara stoc

Lipsa din stoc a articolelor cu rotatie mare genereaza pierderi de vanzari, nemultumiri semnificative in randul clientilor si demotivarea fortei de vanzari

Articolele cu rotatie mica trebuie analizate individual, pentru a identifica si implementa masurile potrivite (ex.promovarea, realocarea pe canale, reducerea stocului, redefinirea modului de achizitie (VMI, JIT), etc)

Desi rotatia medie este buna (1.6 luni), in analitic alocarea este defectuoasa, un volum

semnificativ de resurse fiind alocate incorect

Ageing – Permite identificarea zonelor de alocare incorecta a resurselor si declanseaza actiunile corective

Analiza distributiei valorii stocurilor pe intervale de varsta releva alocarile incorecte. Stocurile vechi

reprezinta resurse financiare blocate care, pe langacosturile aferente, impiedica compania sa realizezeobiective prioritare si sa isi serveasca corect clientii. Actiunile de corectie vor da rezultate spectaculoase.


Timp

Stoc

Punct de

reaprovizionare

PA PA

Integrarea sistemelor – solutie pentru accelerarea proceselor si scaderea costurilor

22

Fluxul marfii

Fluxul datelor

In cazul companiilor integrate pe verticala comenzile de aprovizionare pentru lantul de retail pot fi generate automat, utilizandu-se module informatice de planificare.

Nivelul de integrare trebuie adaptat nevoilor specifice si resurselor companiei pentru a se obtine optimul cost / performanta.


Rezultatele posibile prin aplicarea tehnicilor prezentate23

Optimizarea achizitiilor

Optimizarea stocurilor

Rezultatele concrete sunt dependente de domeniul de activitate si gradul de optimizare posibil, la prima optimizare

Reducerea preturilor de achizitie cu 2-20%

Cresterea numarului de zile furnizor cu 2-10 zile

Reducerea termenelor de livrare cu 2-15 zile

Reducerea costurilor aferente procesariicomenzilor cu 5-20%

Reducerea stocurilor cu miscare lenta cu 50–80%

Reducerea generala a stocurilor cu 10-30%


24

Agenda





Multumim! Pentru informatii suplimentare, va rugam sa ne contactati la:

Niro Business Center 184-186 Traian St., 024045 Bucharest, RomaniaPhone: +4 031 4055468Fax: +4 031 [email protected]

© 2000 - 2008 by Ensight Management Consulting. All rights reserved.

unde sunt banii? in firma fiecaruia dintre noi trebuie ... · pdf filemanagementul stocurilor...

Documents