analiza diagnostic a institutiilor publice

Analiza Diagnostic a Institutiilor Publice

29.10.2009

CURS-1-

O viziune asupra analizei diagnostic

- diagnostikos= vine din limba greac o viziune sintetic asupra analizei diagnostic.- diagnostic: - descoperire recunoatere decizia

- descoperire: ce problem avem?

cine a generato?

trebuie s lum parte la rezolvarea ei.

- recunoaterea schimbrii al unor lucruri altfel persist problema.

- decizia: - calea pe care trebuie s mergem pentru a schimba situaia existent.

Necisitile analizei diagnostic- cunoaterea fenomenelor economice care se maanifest n activitate ntreprinderii.

- ntelegerea i aprofundarea acestor fenomene.

- sesizarea legturilor cauzate dintre ele.- determinarea factorilor care le influeneaz.

- gsirea unor soluii de elaborare a unor decizii viabile pentru bunul mers al ntreprinderii.

Analiza diagnosticului = o tiin, o metod de cunoatere, de investigare, de aciune care are obiective precise a cror finalitate este cunoaterea fenomenelor economice, sociale, indentificarea problematicii, n vederea creterii performanelor ntreprinderii.Obiectivele analizei diagnostic:

- care sunt rezultatele firmei?

- sunt ele sadisfcatoare?

- cum au fost atinse rezultatele?- care sunt performanele care s-au dorit a fii atinse?

- ce trebuie fcut pentru a fii atinse anumite obiective?

- ce msuri trebuie luate pe termen: mediu, scurt si lung?

Pornind de la aceste ntrebri obiectivele diagnosticului sunt:

- stabilirea deficienelor n activitatea ntreprinderii.

- stabilirea impactului pe care modificrile l au n cadrul firmei.

- indentificarea avantajelor conpetitive ale firmei evaluate.

- stabilirea unei direcii de actiune strategice.

Etape:

- pregtirea diagnosticului (stabilirea problemelor).- analiza documentelor i informaiilor.

- ntocmirea unui raport care s prezinte rezultatele, aprecierile, recomandrile.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere diagnosticul prezint cei 5M:

1M resura uman = potenialul uman, dimensiunea, calitatea, conpetena profesional i mangerial.

2M manej =diagnosticul financiar contabil al ntreprinderii.

3M merchaindayze (marf) = calitatea, cantitatea, modalitile de evaluare a stocurilor.

4M materialele = evaluarea cantitativ, calitativ a activelor fixe n special din punct de vedere al fiabilitii, performanei.

5M - piaa = analizeaza apariia pe pia a produselor firmei, distribuia serviciile.

Spaiul formrii i realizrii efectelor economice financiare care constitute obiectivul diagnosticului se reprezint schematic astfel:

- schema global de cuprindere a diagnosticului.Exist 2 categorii de diagnostic:

1. General: se refer la urmtoarele subfunciuni:

- diagnosticul comercial.

- de producie.

- de cercetare dezvoltare.

- de management (resurse umane).

2. Special:

- diagnosticul financiar contabil.

- diagnosticul situaiilor juridice a firmei.

Finalitatea const n: aprecierea strii de sntate a firmei inclusiv a riscului de faliment.

Diagnosticul se evalueazpe un orizont de timp bine determinat.Orice analiz diagnostic se finalizeaz printr-un tabel (swot)

S puncte tari

W puncte slabe

O oportuniti

T - riscuri, ameninri.Analiza punctelor tari si slabe redau situaia actual a firmei i ele pornesc din analiza mediului intern i extern al firmei si relevarea oportunitilor i riscurilor se face prin analiza mediului extern al firmei.

Slbiciunile i atuurile firmei sunt o problem de potenial de aceea analiza mediului intern este o analiz de potenial.Structura general privit din punct de vedere metodologic ale activitilor conponente a diagnosticului pe subfunciuniPentru a aprecia potenialul celor 6 subfunciuni profitograma ntreprinderii pe 3 problematici distincte reyult 9 criterii de apreciere:I. Compararea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor cu resursele disponibile ale firmei.

Criteriile de apreciere sunt:

1. Resursele umane.

2. Resursele materiale

3. Resursele financiare

4. Resursele informaionale.

Finalitatea = determin corelaia dintre resursele existente i cele necesare i estimarea necesarului minim investitional pentru funcionarea n condiii normale a firmei.

II. Calitatea organizaional si managerial a firmei:

- investigaiile vizeaz: structura organizaiei.

corelaia cu fia i cerinele costurilor.

sistemul informaional.

Criteriile de apreciere:

5. Structura organizatoric, sistemul informaional, atribuiile compartimentelor.

6. Politicile funcionale i adatarea lor la mediul extern sau functional.

7. Calitatea managementului.

III. Eficiena activitii, dinamica rezultatelor obinute, potenialul firmei.

Criterii de apreciere:

8. Rezultatele istorice.

9. Rezultatele previzionate pentru oriyontul de timp previzionat. 12.11.2009

Curs-2-

Metoda profilogramei: pentru o mai bun diagnosticare a activitii firmei se utilizeaz i aceast metod.

Ex. Aceast metod m cazul diagnosticului de cercetare dezvoltare.

Diagnosticul de cercetare dezvoltare

Criterii de aprecierePonderi

%Note

12345

I. Compararea resurse necesare resurse existente.1. umane2. materiale

3. financiare

4. informaionale155

10

52

23

5

II. Calitatea organizrii i managementului.5. structura organizatoric 6. gradul de adaptare la mediul extern

7. calitatea managementului510

2022

3

III. Eficiena activitilor8. rezultatul istoric9. rezultate previzionate 2252

3

Nota global10024/9=2,65

Peofilograma are urmtoarele avantaje:

1. Cunoaterea i cuantificarea potenialului unei firme cu ajutorul notelor obinute din aprecierea fiecruia din cele 9 criterii.

- ponderea fiecrui criteriu n total exorim gradul de importan dat de evaluator pentru criteriul respectiv.

Suma ponderilor = 100%

Scara notelor diagnosticului pe subfunciuni se prezint astfel:

1 2 3 4 5

min max

1-2 faliment2-3 satisfctor

3-4 bun

4-5 foarte bun

2. Vizualizarea potenialului direciilor de analiz prin unirea notelor date pe criterii.

Dac linia este frnt din profilogram rezult slabiciunile firmei.

3. Estimarea probabilitii de evaluare a scenariilor de evaluare optimiste sau pesimiste notarea propiuzis poz fii influenate de subiectivism deoarece ele depind de:

- experiena profesional a evaluatorului.

- nivelul de pregtire a lui.

- personalitatea lui.

- gradul de cunoatere a domeniului.

- posibilitatea comparrii rezultatelor cu cele ale concurenilor.

Diagnosticul global

Criterii de aprecierePonderi

%Diagn.

juridicDiagn. comercialDiagn. Cercet-dezv.Diagn. Prod.Diagn. Resurse umaneDiagn. Financ.

ctb.

I. Compararea resurse necesare resurse existente.1. umane

2. materiale

3. financiare

4. informaionale15

5

10

51

1

3

1

5

5

2

5

2

3

2

5

3

2

2

4

3

3

3

2

5

2

3

4

II. Calitatea organizrii i managementului.5. structura organizatoric

6. gradul de adaptare la mediul extern

7. calitatea managementului5

10

201

1

12

4

5

2

2

3

2

3

42

2

3

2

3

4

III. Eficiena activitilor8. rezultatul istoric

9. rezultate previzionate 2

251

25

52

33

4

4

43

4

Nota global1001,454,452,653,33,13,7

Nota pe vertical: 1*15%+1*5%+..........=1,45

5*15%+5*5%+..................= 4,45

Scara notelor ntreprinderii care este de la 6-30.

612 18 24 32

min max

6-12 faliment12-18 sadisfctor18- 24 bun24-32 foarte bun Finalitile analizei diagnostic:1. Identific principalii determinani ai ntreprinderii:

- puncte tari, slabe.

- riscurile

- oportunitile.

2. Cuantificarea coeficienilor i ratelor necesare n evaluare:

- diagnosticul financiar contabil:

- rata profitului

- rata activelor

- rata creterii veniturilor.

Dac se diagnosticheaz producia:

- rata produciei.

- gradul de uzur a capitalului fix.

3. Necesarul investiional.

4. Fundamentarea i elaborarea unor scenarii de previziune pentru un interval de timp ales de evaluator.

Analiza SWOTDiagnosticulDiagnosticul juridicDiagnostic comercialDiagnostic de cercetare dezvoltareDiagnostic de producieDiagnosti-cul de resurse umaneDiagnosti-cul financiar contabil

Puncte tariResurse financiare suficiente pentru a angaja avocai externiAgenti de vnzri eficieni

Baz informaional deosebitExist echipamente performantePersonal calificat experien manageria-lProfitabilitatea ridicat prin buna pregtire a specialiti-lor n domeniu.

- slabeManagementul firmei nu cunoate aspecte juridiceNumr mic de ageniLips department cercetare dezvoltarePerturbri n activitatea de aproviziona-reStilul de manage-ment autoritar, conflicte de munc Datorii mari, rotaia lent a stocurilor.

- riscuriOperaionali-zarea prevederilor legii falimentului care permit declanarea procedurilor de ctre creditoriPolitic ineficient de promovare a produselorDiminuarea cercetrii tiinifice n domeniuPosibilitatea concureni-lor de a adopta noi tehnologiiDeschiderea n zon a unor afaceri similare care au nevoie de manageri n domeniuGradul ridicat de interpretabi-litatea legislaiei contabile

- oportunitiNu are jurai propii, existena unei faculti de drept n facultate-Apariia de produse substituibile de la clieni

- dac se reduce taxele vamale la exporturiApariia de noi informaii n domeniul tehnologii-lor folositeDeschiderea unei sucursale a principale-lor furnizori n orasul reedinei umaneSpecializa-rea continu prin posturi de perfeciona-re a manageme-ntuluiApariia de noi standarde contabile

13.11.2009

Curs -3-Diagnosticul comercial sau de marketing

- este cel mai important pentru ca pe baza lui se stabilesc scenariile financiare, contabile ale firmei.

- vizeaz analiza pieei relevante a ntreprinderii, analiza pieei produselor ntreprinderii, furnizorilor, segmentarea pieei.

Schema derulrii complete a diagnosticului comercial

- prezentarea firmei.

I. Compararea resurselor necesare cu resurselor disponibile ale firmei.

1.1. Resursele umane:

- ponderea personalului commercial n personalul total al firmei.

- structura personalului n funcie de pregtirea personalului (de baz, pe specialiti).

- modul de acoperire a cerinelor posturilor i calitatea personal n fia postului.

- posibilitile de comunicare, gradul de iniiativ i calitatea personalului.

- calitatea colaboratorilor externi: suntem sau nu pltii pentru creativitate.

1.2. Resursele materiale i tehnice: cldiri, echipamente de producie, tehnic de calcul etc.

1.3. Resurse financiare:

- bugetul alocat departamentului de marketing.

- cheltuielile cu activitatea de marketing.

- cheltuielile cu activitatea de promovare a resurselor.

- cheltuieli cu salariile.

Sunt salariile suficient de ridicate pentru a asigura loialitatea angajailor?

1.4. Ressursele informaionale:

- gradul de cunoatere al pieei relevante pentru ntreprindere.

- cota de pia al fiecrui produs oferit.

- nivelul preului.

- raportul calitate pre.

- care produse se cer mai mult i n ce perioad?

- clienii firmei: personae fizice sau juridice cu preponderen.

- care este profilul consumatorului?

- furnizorii.

- distribuitorii intermediari.

- concurena.

Informaii interne: rapoarte financiar contabile, din vnzare de marketing.

1.5. Alte resurse de marketing:

- ce strategie de marketing folosete firma i care este calitatea ei?

- managementul firmei i capacitatea de a prospecta piaa cu ajutorul angajailor propii sau cu cei externi.

- relaiile cu clienii.

- managementul produselor.

- politica de promovare.

- reeaua de distribuie.

- posibilitatea lansrii de produse noi.

II. Calitatea organizrii i managementului:

2.1. Structura organizatoric a departamentului comercial:

- organigrama sistemul ierarhic i atribuiile fiecrui nivel.

- cum este organizat conducerea firmei?

- relaiile de interdependen ntre departamente.

- modul de organizare al firmei permite implementarea strategiei propuse.

- toate compartimentele sunt implicate n implementarea mixului de marketing?

- are firma capacitatea propie de analiz a pieei?

- este departamentul de marketing suficient de mare pentru a acoperi toate activitile firmei?

- este bugetul de marketing suficient de mare pentru a acoperi volumul de activitile propuse?

- cum este realizat activitatea de distribuie? Ce tip de canale se folosesc?

- este capabil managementul ntreprinderii s asigure personalul inplicat n procesul de distribuie din angajaii interni sau se apeleaz la intermediari?

- departamentul comercial organizeaz activitatea de promovare? Sau este angajat o agenie de publicitate m acest scop?

- disfuncionalitile organizatorice din activitatea de marketing i de vnzri.

2.2. Gradul de adaptare a politicilor din domeniul comercial la schimbrile din mediul extern:

- calitatea organizrii i planificrii activitii comerciale.

- efectele prestaiei compartimentului de marketing asupra eficienei ntreprinderii.

- exist un controlridicat al activitii comerciale pe baza unor subiecte bine stabilite.

- corelarea obiectivelor de marketing i a politicilor din domeniu cu informaii provenite de la agenii de vnzri sau din cercetarea pieei.

- dac exist asocieri sau parteneriate care este calitatea i eficiena acestor colaborri?

2.3. Calitatea managementului de marketing:

- stilul de management la nivel de compartiment.

- gradul de delegare.

- calitatea managementului.

III. Eficiena calitii comerciale:

3.1. Rezultatele istorice ciclice (contul de profit i pierdere):

- structura cheltuielilor i veniturilor n preuri curente i comparabile.

- ponderea diferitelor categorii de produse n rezultatele totale ale firmei.

- volumul de vnzri nregistrat n firm n comparaie cu cel al concurenilor. Se va analiza cota de pia n comparaie cu cota de pia a concurenilor.

- cota de pia absolut=

- cota de pia=

- evoluia n timp a CA i indicele de cretere a vnzrilor.

- ponderea clienilor noi atrai n total clieni.

- prognoz vmzrilor (tendina).

- gradul (%) a pierderilor clienilor.

- detalii despre principalele produse vndute i ce mbuntiri mai pot fii aduse.

- imaginea firmei.

- responsibilitatea social fa de publicitatea firmei.

3.2. Rezultatele previzionate:

- cum va fii tendina de evoluie viitoare a firmei?

- care se estimeaz c va fi volumul total al vnzrilor?

- care este potenialul de atragere a noi clieni?

- exist posibilitatea de cretere a profitului?Not: La baza tuturor valorilor care pot fii deduse din diagnsticul financiar st diagrnosticul comercial.Diagnosticul de cercetare-dezvoltareI. Compararea resurselor necesare cu resursele disponibile ale firmei:


- ponderea personalului de cercetare- dezvoltare n totalul personalului firmei.

- ponderea personalului n funcie de pregtirea personalului.- modul de acoperire a cerinelor posturilor i calitatea uman a personalului.

- potenialul inovativ i creativitatea angajailor.

1.2. Resursele materiale i tehnice: echipamente, cldiri, tehnic de calcul, laboratoare i standuri de prob.

1.3. Resursele financiare:

- bugetul total alocat cercetrii dezvoltrii.

- cheltuielile efective efectuate de cercetare.

1.4. Resursele informaionale:

- tehnice i tehnologice.

- nivelul de know-haw.

- baza de date.

- accesul la noutile din domeniu.

- abonamente la publicaiile de specialitate.

- accesul la laboratorul de cercetare, colaborare cu institutele de cercetare.


2.1. Structura organzatoric a departamentului:

- organigram.

- sistemul ierarhic sau atribuiile sale.

- relaiile cu alte departamente.

- relaia cu producia i departamentul de marketing.

- relaiile cu terii: subcontractarea de produse.

- consultana .

2.2. Gradul de adaptare a politicilor de cercetare dezvoltare la mediul extern:

- tema de cercetare este corelat cu schimbrile din mediul extern sau nu.

- este domeniul de cercetare n corelaie cu schimbrile de pia.

- care sunt efectele cercetrii asupra produciei i vnzrilor.

- gradul de implicare al celorlalte departamente n activitatea de cercetare-dezvoltare.

-calitatea planificrii i organizrii activitii de cercetare dezvoltare.

- existena unui control permanent a cheltuielilor i eficienei a activitii de cercetare- dezvoltare.

2.3. Calitatea managementului:

- stilul managerial.



III. Eficiena activitii de cercetare dezvoltare:

3.1. Rezultatele istorice:

- ponderea produselor noi n totalul produselor de firm.

- numrul de brevete, licene obinute de angajai.

- ponderea produselor modernizate n totalul produselor.

- introducerea de tehnologii noi.

- durata medie de lansare a unui produs nou.

- durata ciclului de via.

3.2. Rezultate previzionate:

- exist capaciti umane, materiale, financiare pentru a dezvolta noi produse?

- cum poate s contribuie cercetarea la ameliorarea procesului de producie?

- vor putea fii valorificate n viitor activele corporale: licene, brevete?

- care este scopul lansrii produselor noi: nlocuirea celor vechi sau cucerirea de noi piee.

- are activitatea de cercetare-dezvoltare: capacitatea de a ine firma competitiv.n urma efecturii diagnosticului firma n cauz se va ncadra n una din urmtoarele categorii:

- capacitate ridicat de inovare dar risc:

- redus.

- ridicat.

- capacitate sczut de inovare i risc:

- redus.

- ridicat.26.11.2009

Curs -4-Diagnosticul funciunii de resurse umane

Obiectivul diagnosticului este analiza structurii resurselor umane i capacitii lor de a contribui la realizarea obiectivelor firmei. Acest diagnostic presupune parcurgerea a 2 etape mari:

1. Determinarea potenialului propiuzis al funciunii.

2. Identificarea rezultatului activitii funciunii la nivel organizaional.

A. Stabilirea potenialului firmei:

I. Compararea resurselor necesare cu resursele existente:


- ponderea personalului funciunii n total personal.

- structura personalului dup pregtirea de baz i pe specialiti.

- cerinele de acoperire pe posturi.

- posibiliti de comunicare a personalului.

- calitatea colaboratorilor externi prin diferite egenii de recrutare a personalului cu care firma are relaii.

1.2. Resurse materiale i tehnice:

- cldiri

- tehnic de calcul.


- salarizarea este suficient pentru a asigura loialitatea personalului?


- baza de date privind oferta de for de munc.

- baza de date privind specializarea n domeniul de interes al firmei.


2.1. Structura organizatoric a compartimentului de resurse umane:

- organigram.

- sistemul informaional i atribuiile.

- relaiile cu alte compartimente.

- relaia cu terii n domeniul recrutrii forelor de munc.

- procesul de angajare.

- modul de angajare a concursului pentru angajare.

- calitatea metodelor de selecie.

- relaia cu terii n domeniul aplicrii legislaiei muncii: protecie social, omaj.

2.2. Gradul de adaptare a politicilor din domeniul resurselor umane la schimbrile din mediul extern:

- calitatea planificrii i a organizrii activitii de resurse umane.

- efectele activitii compartimentului asupra activitii firmei.

- existena unei monitorizri permanente asupra strii de disciplin i problemelor personalului.

2.3. Managementul compartimentului de resurse umane:

- stilul managementului



III. Eficiena activitii de resurse umane:

3.1. Rezultatele trecute:

- calitatea politicilor de resurse umane alei firmei reflectate n relaia salariai conducere.

- imaginea personalului n relaiile cu terii.

3.2. Rezultatele prezente i previzionate:

- personalul angajat n activitatea resurselor umane are capacitatea real de a servi interesele firmei?

- exist capaciti umane, materiale pentru a asigura succesul resurselor umane?

- au activitile de resurse umane capacitatea de a menine ntreprinderea competitiv?

B. Rezultatele activitilor funciunii:

Finalitatea diagnosticului de resurse umane este furnizarea de resurse umane: de calitate, care doresc s se perfecioneze continuu. De aceea evaluatorul readiografiaz starea resurselor umane.

I. Starea resurselor umane la nivelul firmei:

1. Se abordeaz urmtoarele nivele:

- topul managementului.

- managerii de mijloc.

- primul nivel managerial.

- nivelul operaional.

1.1. Asigurarea cu personal:

Concordana ntre numrul personalului existent i cel necesar pentru a determina excedentul sau deficitul de personal:

- pe nivele ierarhice.

- pe total ntreprindere.

- dependena activitii firmei pe specialiti externi.

1.2. Calificarea personalului:

- concordana dintre calitate i cerinele postului.

- pregtirea specific profesional (curs cu seminarii de specializare).

1.3. Comparaie ntre: cerinele posturilor i calitatea salariailor aflai n posturi cheie sau pe diferite nivele ierarhice.

1.4. Structura personalului:

- pe categorii de vrst i sisteme.

- vechime

- pregtire de salariai.

1.5. Flexibilitatea personalului:

- pregtirea n 2 sau mai multe profesii.

- profesii interdisciplinare.

- polificarea.

2. Organizarea, atribuii, sistemul de ralaii n cadrul firmei:

2.1. Structura organizaional ( organigrama):

- tipul de structu organizatoric.

- definirea compartimentului, nivelul ierarhic, numr de personal necesar.

- fia compartimentului.

- cerinele posturilor.

2.2. Calitatea sistemului informaional:

- viteza de transmitere a informaiilor.

- distorsionarea lor.

- feedback.

2.3. Conducerea ntreprinderii:

- profilul.

- stilul de conducere.

- caracteristica dominant.

- felul n care sunt pltii managerii.

- relaiile cu alte firme, instituii.

- probleme legate de conducerea ntreprinderii.

3. Rezultatele obinute la nivel organizaional:

- calitatea strategiilor firmei.

- modul de cunoatere a obiectivelor firmei.

- gradul de motivaie al personalului.

- relaa dintre firm i sindicate.

- gradul n care personalul a acceptat politica firmei, n domeniul promovrii, recompensrii personalului.

- existena spiritului de echip.

- traningul i alte preocupri pe specializare a personalului.

- gradul de utilizare a timpului de lucru.

- de ndeplinire a normelor.

Diagnosticul juridic

I. Compararea resurselor necesare cu resursele disponibile:

1.1. Resursele necesare:

- numrul de juriti interni a firmei este suficient pentru a acoperi cauzele in care este implicat firma n mod curent.

- numrul de juriti existeni au calitatea i experiena necesar pentru a susine cauzele.

- care este rata de succes a avocailor, juritilor.

1.2. Resursele materiale disponibile:

- birouri.

- birotic.


- baza de date cu legislaia n vigoare.

- are firma o bibliotec legal dar abonamente la ziare, reviste etc.

1.4. Resursele financiare:

- Resursele financiare sunt suficiente pentru ai plti pe avocaii de succes?

- resurse necesare: cheltuieli de judecat sunt?

- salarizarea este suficient pentru a pstra juriti competeni n firm.

II. Calitatea organizrii managementului:

2.1. Organizarea compartimentului juridic:

- organigrama.

- atribuiile.

- sistemul informaional.

- relaia cu alte compartimente.

- relaia cu terii: avocai, judectori.

2.2. Gradul de adaptare a politicilor juridice la mediului extern:

- calitatea planificrii.

- gradul de colaborare cu cellalte compartimente n vederea susinerii cauzelor.

- performanele compartimentului juridic cu impact favorabil asupra activitii ntreprinderii.

- exist un control regulat i permanent al costurilor i eficienei activitii juridice pe baza unor obiective msurabile.

2.3. Calitatea managementului juridic:




III. Eficiena activitilor juridice:


- numrul de procese.

- rata de succes a proceselor.

- estimarea sumelor ctigate i pierdute.

3.2. Potenialul n activitatea viitoare:

- personalul i colaboratorii au capacitatea real de a proteja interesele firmei?

Concluzie: toate rezultatele acestui diagnostic se oglindesc i n forma monetar pe baza unui proces de cuantificare, utiliznd metodele de evaluare bazate pe venituri asupra proieciilor bazate pe venituri i cheltuieli n cazuri unor drepturi de ncasat, respectiv cheltuieli n cazul unor obligaii de plat. Dac se utilizeaz metode de evaluare patrimonial sau bazate pe active cuantificarea are loc prin prevederea de provizioane n activ sau pasiv.

03.12.2009Curs 5-Diagnosticul de producieSe divide n dou diagnostice:

1. Diagnosticul de aprovizionare.

2. Diagnosticul de fabricaie.

1. Diagnosticul de aprovizionare:


1.1. piaa de aprovizuionare cuprinde: resursele materiale.

a) Materii prime, materiale, piese de schimb, subansamble.

Aspectele vizate sunt:

- mrimea pieei de aprovizionare (pia intern ct i piaa extern, se specific i restriciile care blocheaz piaa.

- furnizorii: structura lor, gradul de dispersie, numrul lor. Se specific problemele care apar n relaiile cu furnizorii.

- puterea de negociere a furnizorilor.

- existena unor materii prime i materiale care sunt nesubstituibile.

- existena furnizorilor de tip monopolist.

- posibilitatea de a schimba furnizorii.

- perspectivele meninerii contactelor cu furnizorii.

b) Piaa tehnologiilo, know- how, a consultanei n domeniu:

- dimensiunea pieei: intern i extern cu restricii.

- structura i gradul de dispersie al furnizorilor.

- posibilitatea de a importa echipamentele.

- capacitatea de negociere a furnizorilor.

- perspectivele de colaborare cu furnizorii cheie.

- posibilitatea de a schimba furnizorii de tehnologii.

- existena unor monopoluri de furnizare a tehnologiilor.

- existena i calitatea consultanei n domeniu de activitate.

c) Piaa utilitilor:

- accesibilitatea i costul principalelor categorii de utiliti.

- puterea de negociere a furnizorilor.

- existena monopolurilor n domeniul utilitilor.

- perspectivele colaborrii sau meninerii relaiilor cu furnizorii cheie n orizontul de timp previzionat.

d) Piaa forei de munc:

- situaia i accesibilitatea forei de munc n sectorul n care lucreaz ntreprinderea.

- gradul de atractivitate a zonei i gradul de dezvoltare economic.

- productivitate, migraia, gradul de flexibilitate a forei de munc.

- salariul mediu n cadrul sectorului de activitate i nivelul su fa de cel al concurenilor.

- fora sindicatelor, i fregvena conflictelor de munc.

e) Piaa financiar:

- sa analizat la diagnosticul financiar (analiz financiar).


- structura personalului care lucreaz n aprovizionare,

- calitatea

- modul de acoperire al cerenelor.

1.3. Resursele materiale disponibile:

- spaiu de depozitare: structura i ponderea spaiului de depozitare n totalul activelor, sigurana spaiilor.

- capacitatea lor de a depozita materii prime sau produse cu deteriorare rapid.

- existena posibilitilor de asigurare a transportului.

- accesibilitatea la rutele de transport: osele, autostrzi.


- baze de date despre: furnizori, preuri, cotaii, taxe, materii prime, materiale consumabile.

- relaia cu bursele de mrfuri.


- disponibilitatea politicilor financiare.

- plata.

- utilizarea creditelor de la furnizori.

II. Calitatea organizrii managementului:

Organizarea compartimentului:

organigrama structura organizaional, definiia atribuiilor.

Relaiile cu cellalte compartimente n special cu cel de producie.

Relaia cu terii.

Existena unui control permanent al costurilor i a eficienei activitii de aprovizionare.

Relaia cu coordonarea procesului de transport.

Adaptarea politicilor de aprovizionare la mediul extern:

posibilitile de schimbare a condiiilor de aprovizionare.

Organizarea stocrii i a gestiunii stocurilor prin folosirea strategiei de tip stocuri 0.

Calitatea managementului compartimentului: stilul managerial.

Gradul de delegare. Calitatea managementului.

III. Eficiena managementului:


- ritmicitatea aprovizionrii.

- existena de rupturi n stoc.

- existena de stocuri depreciate datorit necorelrii cu necesitile produciei.

- calitatea materiilor prime, materialelor, subansamblelor furnizate.

- pstrarea unor contracte de aprovizionare avantajoase.

- existena aprovizionrii fregvente cu produse perisabile.


- contractile n derulare i care sunt n perspectiv.

- relaii privelegiate i avantajoase la aprovizionare

2. Diagnosticul de fabricaie:


1.1. Resurse informaionale:

- procedee de fabricaie utilizate de ntreprindere n comparaie cu concurena.

- gradul de eficien a tehnologiilor de fabricaie.

- clasificarea tehnologiilor de fabricaie: vechime, competitivitate, eficien.

- necesitatea de perfecionare a tehnologiilor de fabricaie.

- corespondena dintre tehnologii i produse: ciclul de via, productivitatea.

- gradul de competitivitate a tehnologiilor propii.

- impactul globalizrii asupra tehnologiilor propii.

- capacitatea de a implementa noi tehnologii cu personalul actual.

- potenialul de automatizare i perfecionare a: tehnologiiilor existente pentru orizontul de timp previzionat.

1.2. Resursele umane:- ponderea personalului de fabricaie n total personal.

- structura personalului: studii superioare, femei, brbai.

- calitatea personalului.


- existena resurselor financiare care s asigure fabricaia n limita previziunilor de timp.

- continuitatea, discontinuitatea n finanarea activitilor fabricaiei.

1.4. Resursele materiale:

- analiza strii mijloacelor fixe.

- analiza activelor ntreprinderii este fcut de evaluatori specialiti n acest domeniu, acetia vor solicita lista mijloacelor fixe, unde acestea sunt inventariate. Conine cel puin urmtoarele date: numrul de inventar, denumirea mijloacelor fixe, valoarea de intrare, data punerii n funciune, amortizarea, valoarea rmas neamortizat, reevalurile succesive ale mijloacelor fixe.- starea mijloacelor fixe: se evalueaz din punct de vedere al uzurii: fizice, morale, funcionale. La evaluarea strii mijloacelor fixe particip i persoanele de specialitate a firmei alturi de experii evaluatori. Se va descrie i: infrastructura firmei, suprafeele i spaiile de producie, de depozitare sau comerciale, cldirile i construciile cu destinaie special. Pentru aceasta evaluatorul va solicita planul de situaii al ntreprinderii.


2.1. Structura organizatoric, sistemul informaional:- structura organizatoric a compartimentului i definiia atribuiilor.

- relaia cu alte compartimente.

- relaia cu terii.

- existena unui control regulat al costurilor i a eficienei activitilor de fabricaie.

- gradul de cunoatere a capacitii existente.

- gradul de stabilire a standardelor i specificaiilor de produs.

- existena serviciului de pragtire, lansare i pregtire a produciei.

- preluarea de comenzi pentru care fabricaia nu a demarat.

- controlul produciei.

- controlul calitii.

- existena unui sistem de urmrire a corecturilor i de prevenire a producerii de rebuturi.

- folosirea unor programe de optimizare a fabricaiei i livrrilor.

2.2. Adaptarea politicilor de fabricaie la nivel extern:

- caracteristicile fabricaiei: produs de serie, unicat.- produsele pe stoc, sau la comand, sezonier sau permanent.

- ciclul de producie.

- existena posibilitilor de optimizare a fabricaiei.

- gradul n care organizarea permite extinderea produciei fr noi investiii.

- gradul de flexibilitate al fabricaiei.

- capacitatea ntreprinderii de a sadisface cereri speciale de fabricaie.

- politica fa de stocurile de produse finite: condiii de stocare i riscul deprecierii stocurilor.

- riscul apariiei unor evenimente care pot mpiedica livrarea.

- capacitatea de a onora noi comenzi.

2.3. Capacitatea managementului compartimentului:



- calitatea.

III. Eficiena activitilor:


- gradul de recunoatere intern i internaionala produselor i serviciilor firmei.- existena unor caracteristici speciale ale produselor.

- indicatorii de productivitate s fie comparai cu cei ai concurenilor.

- calitatea produselor s fie stabilit pe baza urmtorilor indicatori: rebuturilor, reclamaiilor, volumul i costul interveniilor, gradul de rezolvare a reclamaiilor clienilor.


- poziionarea pe pia a produselor i serviciilor din punct de vedere al calitii i fiabilitii.

- existena unor comenzo n avans, unor stocuri de produse finite cu rotaie lent sau prevandabile.

- riscul polurii mediului peste limita admis i luarea de msuri drastice chiar i cu restricionare activitii.

Revista Tribuna economic.

www.tribunaeconomic.ro

Pentru cei ce fac referat la instituiile publice exist un articol n aceast revist din 2008 a doamnei profesoare denumit Analiza de marketing component a diagnosticului de management n instituiile publice.

Se caut n arhiva din 2008 la art. 41.

La finalul referatului trebuie s fie ataat i tabelul SWOT, concluzii, propuneri.

Ieiri

(outputuri)

Proce de producie

Intrri (inputuri)

Piaa n amonte

Piaa n aval distribuie

PAGE - 6 -

_1320579007.unknown

_1320579136.unknown

analiza diagnostic a institutiilor publice

Documents