Analiza climatului organizaţional – conexiuni cu “potrivirea” dintre organizaţie şi angajaţi3 iulie 2013 — dinuvalentin

Analiza climatului organizaţional – conexiuni cu “potrivirea” dintre organizaţie şi angajaţi

(fragment)

PhD. Valentin DINU

1. Introducere

Activitatea profesională este o dimensiune importantă a existenţei cotidiene, cu rol atât în

supravieţuirea fizică a individului uman, cât şi în dezvoltarea plenară a personalităţii. Aceasta se

desfăşoară, de cele mai multe ori, într-un cadru organizat şi stă, bineînţeles, sub semnul eficienţei.

Aşadar, trebuie să avem în vedere “împăcărea”/ “potrivirea” cerinţelor individuale cu cele

organizaţionale. Reducând la un minim “acceptabil” numărul variabilelor implicate în contextul

socioprofesional, am putea considera că angajaţii îşi doresc şi se aşteaptă (din partea organizaţiei

angajatoare) să fie motivaţi şi satisfăcuţi din punct de vedere profesional pe mai multe paliere

(financiar, al relaţiilor interpersonale din colectiv, al comunicării interne, al modului de organizare şi

desfăşurare al activităţii, al stilului de management, al posibilităţilor de promovare şi dezvoltare

profesională, al modului în care sunt evaluaţi şi valorizaţi, etc.), iar organizaţiile îşi doresc şi se

aşteaptă să găsească: indivizi implicaţi, bine pregătiţi profesional, fideli instituţiei, eficienţi, pe care să

nu-i ”piardă” în favoarea altor organizaţii care i-ar putea atrage tocmai prin satisfacerea acelor aspect

care îi nemulţumesc.

Altfel spus, în calitate de manageri, psihologi organizaţionali sau consultanţi externi trebuie să

descoperim/ să diagnosticăm “dorinţele” şi “nemulţumirile” angajaţilor, pe de o parte, şi “dorinţele” şi

“nemulţumirile” organizaţiilor/instituţiilor, pe de altă parte, şi să intervenim pentru a le

“compatibiliza”, a le “împăca”, a le pune de accord!

2. Aspecte conceptuale

2.1. Definirea climatului organizational

Descrierea climatului organizaţional se face de multe ori prin analogie cu descrierea patternurilor

zilnice ale vremii, a felului în care climatul unei regiuni geografice rezultă din combinaţia forţelor de

mediu (e.g. [1]; [2]; [3]). Astfel de comparaţii servesc la conturarea unui punct de plecare în

înţelegerea climatului organizaţional, sugerându-se că este vorba despre atmosfera sau personalitatea

organizaţiei, după cum se exprimă Mullins [1], atmosferă în care factori individuali se asociază şi

interrelaţionează cu factori organizaţionali.

Intr-una dintre definiţii, climatul organizaţional este considerat ca fiind un ansamblu relativ persistent

de percepţii ale membrilor unei organizaţii asupra mediului intern al acesteia şi care le influenţează

comportamentul [4].

Tagiuri şi Litwin (1968), au atras atenţia asupra necesităţii de a defini climatul în termenii percepţiei

individuale, deci asupra dimensiunii subiective, interpretative a climatului. Ei defineau climatul astfel:

„Climatul organizaţional este o calitate relativ persistentă a mediului intern al unei organizaţii, care (a)

este trăită de membrii ei, (b) le influenţează acestora comportamentul, şi (c) poate fi descrisă în

termeni de valori ale unui set particular de caracteristici (sau atribute) ale organizaţiei” [5].

G. Pritchard şi A.J. Karasick, 1973 [6] consideră climatul organizaţional drept calitatea relativ stabilă în

timp a mediului intern al unei organizaţii, ce rezultă din comportamentul şi din politicile membrilor

organizaţiei (în special ale cadrelor superioare), este percepută de toţi membrii organizaţiei, serveşte

drept bază pentru interpretarea contextului organizaţional şi orientează activităţile şi deciziile

organizaţionale.

Dincolo de definiţiile teoretice sau distincţiile conceptuale de nuanţă, climatul organizaţional poate fi

descris prin componente afective(trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale

angajaţilor), cognitive (opiniile, credinţele, anticipările, zvonurile etc.) şicomportamentale (implicare,

lentoare, absenteism, proteste etc.) ale unui colectiv de muncă [7].

2.2. Dimensiuni ale climatului organizational

Koys şi DeCotiis (1991) considerau că în general există un consens în literatura psihoorganizaţională în

ceea ce priveşte conceptul multidimensional de climat, fie el psihologic, fie organizaţional. Cei doi

autori atrăgeau însă atenţia asupra inconsistenţei opiniilor în legătură cu măsurarea climatului şi

implicit, cu identificarea şi definirea dimensiunilor sale componente. În urma analizei studiilor –

publicate până în acel moment – care au avut ca subiect de cercetare climatul, autorii menţionaţi au

reuşit să alcătuiască o listă cuprinzând 80 de dimensiuni, diferit denumite de autorii care au studiat

conceptul avut în vedere. Se vorbeşte astfel despre un „univers al climatului”, ca un domeniu de

studiu foarte vast şi de o complexitate de asemenea ridicată [8], fiind subliniată necesitatea de

identificare a acelor dimensiuni care sunt cele mai importante pentru contextul organizaţional de

interes. Totodată identificarea unui set de dimensiuni este absolut necesară în orice demers de

cercetare a climatului organizaţional.

Lippitt şi White (1939) [9] definesc ca variabile semnificative ale climatului organizaţional:

cordialitatea/căldura (warmth), asumarea riscului (risk taking), structura rolurilor (role structure),

susţinerea (support), standardele (standards), conflictul (conflict) şi responsabilitatea (responsibility).

Schneider (1975) [9] insistă pe variabilele: claritatea şi nivelul obiectivelor (goal level and clarity),

afilierea la grup (affiliation with a group), atmosfera de lucru (friendly work atmosphere), autonomie

(autonomy) şi regulile birocratice (bureaucratic rules), în timp ce Patterson şi colaboratorii săi [10] se

referă la: eficienţa administrativă (administrative efficiency), orientările regulilor (rules orientations),

egalitarism (egalitarianism), autoritate (authority), implicare (involvment), orientarea spre sarcină

(task orientation), dispoziţia spre inovare (readiness to innovative) şi sociabilitate (sociability). În mod

similar, Jones and James [6] văd ca dimensiuni semnificative ale climatului organizaţional: conflictul şi

ambiguitatea (conflict and ambiguity), provocarea la locul de muncă (job challenge), importanţa şi

varietatea sarcinilor (importance and variety of tasks), facilitarea şi susţinerea din partea liderului

(leader facilitation and support), cooperarea în echipa de lucru (work group co-operations),

cordialitatea şi prietenia (friendliness and warmth), spiritul profesional şi organizaţional (profesional

and organisational spirit), standardele de muncă (job standards).

Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto [9] defineşte, la rândul lui, ca factori semnificativi ai

climatului organizaţional: comunicarea internă, structura organizaţională, climatul politic,

oportunităţile de dezvoltare profesională, evaluarea, promovarea, sprijinul în cazul unor problemele

personale, satisfacţia în muncă (definită, la rândul ei, prin subfactorii: participarea la luarea deciziilor,

autonomia, puterea şi controlul, relaţiile cu colegii, relaţiile cu subordonaţii, relaţiile cu superiorii,

salarizarea şi beneficiile).

În urma analizei factoriale s-a ajuns la un număr de 8 dimensiuni, care rămân astfel dimensiuni de

referinţă pentru autorii care studiază climatul (e.g. [11]; [4]; [12]; [13]). Aceste dimensiuni sunt:

autonomia; coeziunea; încrederea; presiunea; sprijinul; recunoaşterile; corectitudinea; inovarea.

Încercările de identificare a dimensiunilor climatului organizaţional sunt numeroase în literatură,

majoritatea autorilor stabilind liste de 7 sau 8 dimensiuni. Burton, Lauridsen şi Obel ([11]; [4];)¸ în

urma altor analize factoriale, ajung la concluzia că în fond climatul organizaţional poate fi rezumat la 2

dimensiuni cuprinzătoare: tensiunea şi rezistenţa la schimbare.

2.3. Importanţa analizei climatului pentru organizaţii

Analiza climatului organizaţional reprezintă o descriere şi/sau o evaluare a procedurilor, strategiilor şi

relaţiilor organizaţionale aşa cum sunt ele percepute de angajaţii din departamente diferite, din posturi

ierarhice diferite. Analiza climatului organizaţional ne permite o sondare a stării de spirit şi percepţiilor

a angajaţilor dintr-o organizaţie, percepţii determinate de modul în care funcţionează organizaţia

respectivă. Valoarea, importanţa procedurilor de analiză a climatului organizaţional rezultă din

capacitatea lor de a surprinde manifestările contextuale ale „personalităţii” unei organizaţii,

percepţiile, reacţiile, opiniile sau evaluările angajaţilor cu referire la un anumit moment organizaţional

sau la o anumită problemă (criză) organizaţională [7].

Relevanţa climatului organizaţional în planul eficienţei organizaţionale globale este evidentă. Mulţi

autori insistă asupra importanţei unui „climat sănătos”, arătând că acesta influenţează inevitabil

satisfacţia şi atitudinile angajaţilor, iar acestea se răsfrâng la rândul lor asupra performanţei în muncă.

Mullins [1] arăta astfel cum nivelul scăzut de satisfacţie al angajaţilor unei organizaţii poate fi un

indicator al trăirilor frustrante ale acestora. De aceea e important ca acestea să fie observate şi să se

acţioneze pozitiv pentru a remedia cauzele, prin construirea unui „climat sănătos”. Acest „climat

sănătos” nu garantează prin el însuşi eficienţa organizaţională, însă este mai probabil să se obţină o

performanţă operaţională optimă atunci când climatul evocă un spirit de cooperare şi conduce la

motivarea membrilor.

2.4. Operationalizarea potrivirii dintre persoană/angajat şi mediu/organizaţie

Potrivirea Persoană-Mediu a fost operationalizată în mai multe moduri. Vom limita discuţia noastră la

potrivire într-un sens de congruenţă suplimentară (de exemplu, asemănarea individului cu grupul) mai

degrabă decât congruenţă complementară (adică, potrivirea dintre abilităţile individuale şi cerinţele

locului de muncă) [14]. Potrivirea a fost examinată în termenii congruenţei dintre percepţia individuală

şi organizaţională a obiectivelor/scopurilor (e.g. [15]; [16]) şi congruenţa dintre valorile individuale şi

organizaţionale (e.g. [17]; [18], [19]; [20]). Toate operaţionalizările implică măsurări ale percepţiilor,

mai degrabă decât potrivirea obiectivelor. Caplan [21] remarca faptul că cercetarea potrivirii

persoană-mediu în diverse discipline, în general, se ocupă cu potrivirea subiectivă şi cita dovezi care

sugerează că măsuri subiective reflectă medii obiective destul de bine.

Cu toate acestea trebuie prudenţă că ne putem aştepta ca relaţia de potrivire dintre obiectiv şi

subiectiv poate fi imperfectă; astfel, modificări obiective aduse unui mediu organizaţional nu pot avea

întotdeauna efectele scontate. De exemplu, crearea unui sistem de remunerare echitabilă ar putea să

nu risipească percepţia de părtinire şi abuziv.