Impactul climatului şi culturii asupra eficienţei

activităţii organizaţiei

Realizat de: Coltuneac Alexandra-Noemi

Dogaru Georgiana-Crenguta

Potop Raluca

.............. Andreea

Impactul climatului şi culturii asupra eficienţei activităţii organizaţiei

În instituţii cultura şi climatul organizaţional reprezintă fenomenul cheie în

înţelegerea modalităţii prin care mediul intern al unui colectiv influenţează opiniile,

atitudinile şi comportamentele membrilor unei organizatii. În acelaşi timp, prin

intermediul acestui fenomen, putem întelege dinamica unei organizaţii prin prisma

trăirilor subiective ale membrilor grupului. Climatul organizaţional, prin efectele sale pe

care le produce în plan individual sau colectiv, are un rol important în obţinerea

performanţei la nivelul unei organizaţii.

Conceptul „cultură organizaţională” poate fi analizat din perspectiva funcţională,

conform căreia o organizaţie are o cultură văzută ca o variabilă sau din perspectiva de

integrare unde întreprinderea în totalitate defineşte o cultură (Dill şi Heinen, 1986).

Perspectiva funcţională se bazează pe premisa că organizaţia are o cultură care permite

integrarea, coordonarea şimotivarea persoanelor din cadrul organizaţiei. Conform

perspectivei de integrare cultura se află într-un proces de schimbare continuă, dar nu

poate fi decât greu influenţată de factorii externi.

Fiecare organizaţie are parţial conştient sau subconştient o cultură proprie.Cultura

poate fi definită drept un model de valori, de reprezentări, demodalităţi de comportament

care guvernează viaţa în organizaţie (Smircich,1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor

nescrise din întreprindere.

Cultura organizaţională reprezintă un stil de viaţă, fiind rezultatul unorpractici interne, a

unor norme de conduită, valori, aspiraţii şi credinţespecifice respectivei organizaţii. Ea

este cea care conferă personalitate şiidentitate unei organizaţii. Totuşi, cultura

organizaţională nu controlează totalpercepţiile, gândurile şi sentimentele personalului

organizaţiei. Cu cât personalul este de mai mult timp în organizaţie, cu atât

culturaorganizaţională va influenţa mai profund percepţiile, gândurile, trăirilemembrilor

organizaţiei, modul în care aceştia vor reacţiona în anumite situaţii.Cu cât o organizaţie

are o cultură proprie mai puternică, cu atât ea este maimatură şi mai bine definită, având

un impact mai mare asupra angajaţilor,  

inclusiv un impact direct şi nemijlocit asupra inovaţiei şi performanţeloreconomice.

Propriul model al culturii organizaţionale corespunde unui modelde valori şi moduri de

comportament care orientează viaţa în organizaţie.Companiile puternice nu se bazează

exclusiv pe instrumentele raţionale alemanagementului ştiinţific pentru a realiza o

anumită productivitate, un anumitnivel de eficienţă. Acestea folosesc cultura

organizaţională – convingerileprofunde, valorile comune şi eroii care le întruchipează,

ritualurile şi ceremoniile – pentru a-ş formula şi susţine majoritatea strategiilor şi

politicilor.

Abordarea problematicii climatului organizaţional din perspectiva dezvoltării

organizaţionale nu reprezintă o modă – cum aparent s-ar crede -, ci o necesitate menită a

clarifica dubla determinare dintre cele două paliere. Discuţiile legate de rolul climatului

organizaţional în buna desfăşurare a activităţi la nivelul unei organizaţii se regăsesc în

diferite forme în majoritatea tratatelor de psihologie organizaţională şi au apărut pe

fondul reaşezării organizaţiilor – indiferent de natura lor, atât la nivel structural, cât şi

funcţional – pe principii occidental – pragmatice. Întrebarea esenţială ce decurge de aici

este următoarea: care este rolul factorului uman în funcţionarea unei organizaţii? Devine

organizaţia un instrument constrângător, rigid, clasificator sau dimpotrivă, unul flexibil,

deschis şi care conferă identitate?

1. Determinanţi ai climatului organizaţional şi ai culturii organizaţionale

Cultura unei întreprinderi tinere se deosebeşte de cea a unei societăţii cu

experienţă îndelungată în domeniul de activitate. Prima nu dispune de aceleaşi acumulări,

în sens investiţional, ca cea de-a doua, de aceea lucrătorii vor fi tentaţi, într-un caz, să-şi

satisfacă prioritar nevoile inferioare(râvnind la mult amintita marcă a automobilului

procurat), iar în celălalt caz, se vor ocupa de atingerea celor superioare. În sens pozitiv,

vor fi opuse relaţiile personale între puţinii membrii care alcătuiesc organizaţia tânără în

comparaţie cu cele sufocate de tradiţii, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de gradul de

formare sau de personalizare din organizaţiile mature. Aici intervine şi mărimea

întreprinderii. Cu cât o organizaţie este mai mare şi mai înaintată în vârstă, cu atât

oamenii vor fi copleşiţi de comportamentele moştenite pe baza normelor culturii, la care

se adaugă relaţiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. Structura informală

se armonizează relativ mai uşor cu cultura acelor întreprinderi în care valorile tradiţionale

reuşesc să se îmbogăţească continuu pe măsură ce trec anii şi societatea dobândeşte o

experienţă sporită.

Aceste câteva aspecte sunt argumente suficient de convingătoare pentru afirmaţia

că nu pot fi stabilite tipare precise de acţiune a climatului spre cultură. O întreprindere

mică, tânără, prea puţin formală, este la începutul culturii sale, când abia îşi stabileşte

valorile, principiile fundamentale şi normale de bază. Neavând bagajul de povestiri,

mituri, legende, nici limbajul specific, sloganurile proprii şi accepţiunea simbolisticii

individuale, această organizaţie cu flexibilitate sporită în creaţie îşi formează

comportamentul în situaţii care peste anii vor deveni ceremonii şi ritualuri. Ceea ce în

clipa observaţiei apare ca fiind liber şi permisiv constituie pilonii viitoarei culturi. Dacă,

în timp, această întreprindere se va dezvolta, climatul va interacţiona întotdeauna cu

elementele nevăzute ale culturii, fie datorită neconcordanţei realităţii(reprezintă de

climatul organizaţional) cu experienţa (din cultură), fie din cauza dificultăţilor societăţii

de a se adapta exigenţelor momentului.

Profilul activităţii şi natura muncii

În fapt, acestea sunt cele care determină normele de comportament în timpul lucrului,

contribuie la dezvoltarea experienţei profesionale şi stabilesc valorile. Tot acestea

rezonează cu ceea ce aşteaptă oamenii, bazaţi fiind pe convingerile insuflate de cultura

organizaţiei. Satisfacţia obţinută din muncă poate exista sau nu, starea de insatisfacţie

întorcându-se şi recuperându-se asupra atitudinii indivizilor faţă de muncă propriu-zisă,

condiţiile de lucru şi atmosfera interumană din jurul acestora. Aşa se nasc povestirile,

anecdotele sau sloganurile. Tot în funcţie de performanţele obţinute de anumiţi, lucrători

în muncă, aceştia sunt trecuţi în rândul eroilor, îmbogăţind cultura organizaţiei. Dacă,

însă, se manifestă perioade dificile din punct de vedre economic, în care întreprinderea

este obligată să se reorienteze spre un alt domeniu, cultura nu mai corespunde tuturor

situaţiilor de lucru pentru că este pusă în faţa unor cerinţe situaţionale cu totul noi. De

aceea, în condiţiile schimbării profilul activităţii alături de cultura existentă se manifestă

una tânără, favorizându-i pe aceia care au o viteză de adaptare mai mare. Evident, între

cele două culturi paralele pot apărea desincronizări percepute mai întâi de lucrători.

Nemulţumirile acestora vor fi transferate asupra efectelor muncii lor, obţinându-se, cu

certitudine, şi suficiente produse sub nivelul recentelor norme de lucru. Şi cum nu poate

fi vorba nici despre vechile norme, înseamnă că se înregistrează un prim pas spre conflict.

Intervine măiestria liderilor de a păstra elementele culturale ce pot fi promovate în noile

condiţii de muncă alături de cele care se vor forma şi dezvolta inevitabil. Numai după ce

procesul de instaurare a valorilor, principiilor, conduitelor…se desăvârşeşte deci odată cu

extinderea experienţei organizaţiei şi în acest ultim domeniu pe care l-a abordat, se

realizează completarea culturii şi, în acelaşi timp, înstrăinarea puterii sale de stimulare a

potenţialul uman în spirit competitiv.

În tabelul de mai jos supunem atenţiei modul cum pot fi interpretaţi determinanţii

culturii organizaţionale şi ai climatului organizaţional ca instrumente manageriale în

favoarea unui proces de conducere îmbunătăţit:

Determinanţi comuni ai culturii organizaţionale şi climatului organizaţional şi

instrumente manageriale corespunzătoare acestora

Nr.

crt.

Instrumentul Avantajele utilizării Dezavantajele utilizării

1. Implicarea personalului

în viaţa organizaţiei:

a) tinere, preponderent

informale şi mici

formarea şi dezvoltarea

simţului responsabilităţii faţă

de sarcini, norme şi oameni

pe baza oferirii unor

oportunităţi reale de afirmare

profesională

concentrarea asupra

îndeplinirii obiectivelor în

condiţiile încurajării valorilor

culturale ale organizaţiei şi a

relaţiilor informale

delimitarea imprecisă a

sarcinilor şi a raporturilor de

subordonare, în corelaţie cu

componentele culturii şi ai

climatului, aflate într-un

proces de germinare

posibila neglijare conştientă

sau inconştientă a

obiectivelor, din cauza

formalizării restrânse şi a

istoriei limitate a organizaţiei

recunoaşterea şi

recompensarea contribuţiilor

deosebite şi, implicit,

antrenarea şi indivizilor în

competiţie

b) mature, bine

structurate oficial şi de

mari dimensiuni

repartizarea riguroasă a

atribuţiilor pe compartimente,

funcţii posturi, ignorându-se

relaţiile interumane

îndeplinirea obiectivelor

economice în spiritul

obiceiurilor imprimate de

cultura organizaţională

respectarea îndatoririlor

personale şi de grup în baza

constrângerilor formale şi

informale impuse de legile

nescrise ale organizaţiei

slăbirea relaţiilor formale în

cazul în care nu corespund cu

cele informale, ajungându-se

până la înstrăinarea

indivizilor, unii de alţi sau

chiar de organizaţie

impunerea unor reguli clare,

precise dar greu de verificat

(prin intermediul

componentelor culturii) pe

toate nivelurile organizatorice

2. Îmbogăţirea continuă a

conţinutului muncii

motivarea neîntreruptă a

executanţilor ambiţioşi

dezvoltarea permanentă a

normelor şi valorilor culturii

organizaţionale

imprimarea unei evoluţii

pozitive raporturilor între

salariaţi

nemulţumirea posibilă a

anumitor lucrători

conservatori sau, pur şi

simplu, leneşi

discordanţa eventuală dintre

obiceiurile acceptate şi cele

noi, potrivit transformării

conţinutului muncii

apariţia unor conflicte între

cei cu adaptabilitate

superioară şi restul angajaţilor

3. Antrenarea factorului

uman în funcţie de

ocuparea posturilor din

structura organizatorică cu

deplasarea posibilă a atenţiei

spre climatul organizaţional

particularităţile

personalităţii fiecărui

salariat

oameni selectaţi nu doar după

criterii profesionale, ci şi

caracteriale sau

temperamentale

orientarea carierelor în raport

cu necesităţile individuale şi

ale organizaţiei

stimularea comportamentelor

puternic concentrate asupra

producţiei şi valorilor

încurajarea raporturilor între

grupuri şi persoane prin mai

buna repartizare a sarcinilor

în detrimentul sarcinilor de

muncă

schimbarea unor cutume de

multe ori obiectivă, care

provoacă dezorientarea sau

revolta unor salariaţi

4. Adoptarea stilului de

management în corelaţie

cu obiectivele

organizaţiei, climatul şi

cultura existente

recunoaştere eroilor şi a

modelelor sau situaţiilor

considerate exemple de urmat

generalizarea valorilor în

cadrul organizaţiei

actualizarea miturilor şi

adaptarea acestora la

specificul conjunctural

promovarea rolurilor

manageriale adaptate la

situaţiile contextuale

5. Mediatizarea intensă în

cadrul organizaţiei a

situaţiei sale economice

şi financiare

consolidarea culturii în

condiţiile eficienţei crescânde

a firmei

asigurarea confortului

psihologic al tuturor

lucrătorilor stimulaţi de

siguranţa conferită de

demoralizarea salariaţilor ca

urmare a lipsei de

concordanţă dintre valorile şi

normele culturii

organizaţionale şi situaţiile

prin care trece organizaţia

diminuarea încrederii în sine

rezultatele bune în activitate

întărirea spiritului de echipă

şi dirijarea procesului de

socializare în sensul creşterii

economice

şi în colectiv, pe măsura

restrângerii până la

eliminarea a suportului

material şi moral, în corelaţie

cu eficienţa scăzută în muncă

încurajarea individualizării,

datorită negării normelor,

valorilor, eroilor, miturilor …

care nu şi-au dovedit

valabilitatea în realitatea

actuală a organizaţiei

6. Colaborarea

managerilor cu

sindicatele

armonizarea intereselor

organizaţiei cu cele apărate de

sindicate

restrângerea şi/sau dispariţia

conflictelor de muncă

întărirea valorilor culturale şi

consolidarea climatului

organizaţional.

observarea tendinţei unor

salariaţi de a transforma

autoritatea managerilor

asupra liderilor sindicali.

2.Definitii a celor doua concepte.

 Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne

privitoare la managementul resurselor umane.În fapt, ascendenţa preocupărilor teoretice

şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune

asupra resurselor umane în firma modernă şi a noului tip de management implicat.

Concomitent însă, cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale,

depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele din

organizaţie, indiferent de natura lor managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt

influenţate sensibil sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura

organizaţi.

Unul din izvoarele literaturii culturii organizationale consta in lipsa unei definitii

universal acceptate. Care este natura conceptului de “cultura” si cum poate sa fie oferita o

definitie operationala? In cele mai multe studii, reviste de specialitate, nenumarati autori

(Hofstede, Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990; Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Reichers&

Schneider, 1990; Schein, 1990; Siehl & Martin, 1990), au identificat patru mari izvoare

care au dus la o serie de definitii ale culturii organizationale:

a) cultura organizationala este stabila si rezistenta la schimbare;

 b) cultura organizationala este considerata de la sine inteleasa si mai putin pastrata

constient;

 

c) cultura organizationala exista pentru a obtine intelegerea membrilor ei;

 

d) cultura organizationala contine unele seturi de actiuni de la sine intelese.

Puterea culturii organizationale este, pe de alta parte, data de intensitatea

saupersuasiunea acesteia. Este de cele mai multe ori privita sub forma gradului in care

membriiorganizatiei agreeaza cultura organizatiilor sau intregul sistem de valori (Sathe,

1985;Wiener, 1988). Poate fi o dovada faptul ca o cultura organizationala puternica

controleaza rezultatele unei organizatii dezirabile reflectate prin identificarea membrilor,

cooperarea lor,intelegerea si asumarea responsabilitatii in luarea deciziilor si atingerea

performantelor (Pettigrew, 1979). Scheineider & Rentsch (1988) si Sathe (1983)

considerau faptul ca,cultura organizationala poate fi de asemenea, un bun dar si o piedica.

O cultura puternica poate fi o piedica cand nu este in legatura cu nevoile membrilor sai

sau ale organizatiei, in contextul in care acestea opereaza in acelasi mediu organizational.

Pe de alta parte, aceste argumente asteapta o investigatie sistematica empirica (Kopelman

si al., 1990). Martin &Siehl (1983) avertizand cercetatorii sa fie atenti in caracterizarea

culturii organizationale puternice si persuasive. O varianta a acesteia a fost evidentiata

prin lipsa  

unei culturi organizationale coerente intr-un departament sau unitate. Pe de alta parte, mai

multe subculturi pot exista intr-o organizatie dar, aceasta nu implica neaparat existenta

unei culturi stabile. Saffold (1988) a sugerat faptul ca, punand intrebari despre modul

constituirii culturii in organizatie, putem sa afectam performanta.

Cultura … este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp,

suntexprimate individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o

configuratie unicaa normelor, valorilor, convingerilor, cailor de comportament precum si

altele cecaracterizeaza maniera in care grupurile si indivizii le combina pentru a obtine un

anumitlucru, comportament. Nespecificitatea unei organizatii particulare este in stransa

legatura cuistoria si caracteristicile sale, constituindu-se ca rezultat al deciziilor si

managementuluitrecut. Aceasta se manifesta in comportamentele populare, in ideologii

diferite ale membrilor ca si in alegerile strategice realizate de organizatie ca intreg.

Individualitatea sau diferentierea culturala a unei organizatii se obtine in urma unui

exercitiu, mai mult sau maiputin constant de alegeri, in toate sectiunile si la toate

nivelurile … Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din cele mai importante

manifestari ale culturii organizationale.

Cateva definitii scurte oferite de-a lungul timpului au fost urmatoarele:

-Cultura este cea mai buna cale pentru a incerca sa intelegem ceea ce se intampla in

organizatie. (Bowers & Seashore 1966 )

-Cultura este un sistem de reguli informale care ii fac pe oameni sa actioneze in cea

maimare parte a timpului. (Deal & Kennedy 1982)

-Cultura poate fi definita acum ca: (a) pattern al insusirilor de baza, (b)

inventate,descoperite sau dezvoltate de un grup dat, (c) invatate pentru a face fata

problemelor deadaptare externa si integrare interna, (d) care au fost pregatite destul de

bine pentru a ficonsiderate valide si, in cele din urma (e) pentru a fi invatate si de noii

membrii (f) in modcorect pentru a intelege, gandi si simti in functie de problemele

tuturor. (Schein 1990: 110).

Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să

prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a

evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale.

Definirea climatului organizaţional se realizează ca urmare a accentuării unor

variabile constitutive fără de care înţelegerea noţiunii ar fi cu siguranţă dificilă. Astfel, M.

Vlăsceanu1 (2003) vorbeşte de mediu organizaţional, definindu-l într-o accepţiune mai

largă ca un ansamblu de „lucruri, persoane, condiţii (resurse, constrângeri) sau influenţe

(culturale, politice, legislative) care interferează cu funcţionarea sa”, remarcând totodată

atât complexitatea definirii mediului organizaţional, cât şi existenţa unei game variate de

mediu. Autoarea distinge între:

mediul economic (bunuri, servicii, piaţa forţei de muncă şi financiară etc.);

mediul social (clase, poziţii sociale, roluri, practici religioase, profesii etc.);

mediul politic (sisteme politice şi modalităţi de concentrare/distribuţie a puterii);

mediul juridic (reglementări legale, practici juridice);

mediul cultural (valori, tradiţii, istorie);

mediul natural (factori climaterici, resurse naturale etc.).

La rândul său, E. Păun2 (1999) defineşte climatul organizaţional prin „ambianţa

intelectuală şi morală care domneşte într-un grup, ansamblul percepţiilor colective şi al

stărilor emoţionale existente în cadrul organizaţiei…. . Climatul exprimă stările generate

de confruntarea dintre aşteptările angajaţilor şi condiţiile de muncă şi de viaţă oferite de

organizaţie, …este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, o stare de

contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numi ambianţa umană

internă a organizaţiei”. Deducem de aici că în conturarea unui climat organizaţional

optim importante sunt nu doar reprezentările noastre referitoare la ceea ce ar trebui să fie

climatul unei organizaţii, ci şi condiţiile pe care aceasta le pune la dispoziţia noastră. În

realitate, factorul uman este direct responsabil de crearea şi optimizarea climatului

organizaţional şi nu organizaţia în sine. Distincţia este realizată numai din raţiuni strict

teoretice ce servesc înţelegerii raportului dintre om şi organizaţie. Organizaţiile sunt

creatoare de climat organizaţional numai în măsura în care schimbările apărute la nivel

social, economic, politic determină revizuirea traseului acelei organizaţii, a scopului

fundamental al acesteia, integrarea în posibile reţele organizaţionale.

2 .Interdependente practice

1 Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, pag. 1392 Şcoala – abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, pag. 115

Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu puternice

elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deşi fără

îndoială încorporează şi unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi

ulterior, pentru cultura organizaţională definitorii sunt elementele umane intangibile în

mod direct, dar cu o forţă de influenţare substanţială asupra tuturor activităţilor

organizaţiei datorită determinării lor umane. Cultura organizaţională este o combinaţie de

elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale

între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra

funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale

în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor

umane performant la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunea lor.

Cultura organizaţională a devenit un important obiect de studiu al ştiinţelor

managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Petersşi Richard

Waterman (1982), Terrence Dealşi Allan Kennedy (1982) sunt autori ale căror lucrări au

generat explozia cercetărilor asupra conceptului de cultură organizaţională. Aceasta nu

înseamnă că preocupările pentru cultura organizaţiilor nu au fost manifesteşi până atunci,

dar specialiştii s-au centrat pe observarea, analizaşi investigarea unor elemente

componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pildă, valorile,

credinţele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoreticşi înainte.

Culturaşi-a câştigat însă primatul, devenind un actor importantşi chiar o materie

primă în proiectarea dezvoltării economiceşi afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta

şi modul de individualizare a unui grup organizaţional, fiind dominată de caracteristici

ale culturii naţionale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri

culturale specifice. Influenţată de mediul extern, cultura areşi dimensiuni proprii date de

caracteristicile intrinseci ale organizaţiei.

În teoria tradiţională a organizaţiei, salariaţii erau priviţi din perspectiva modului

în care executau anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşinişi dispozitive sau

îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărutşi conceptele, folosite încă ş i astăzi din păcate,

de forţă de muncă sau mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonaţilor de a

pune în operă deciziile conducătorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a apărutşi

împărţirea muncii înmu ncă productivă (creatori de bunuri materiale), respectivmu ncă

neproductivă (personal neproductiv care se referea la cei ce desfăşurau activităţi de

natură intelectuală). Conceptul de forţă de muncă desemna întregul fond de resurse

umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportamentşi viziune specifice nu intra în

obiectivele conducătorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop

valorizarea sistemului în ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dacă s-a

încercat identificareaşi activarea motivaţiilor de natură psihologică, ca alernativă la

sistemele de stimulare financiară.

Majoritatea anagajaţilor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai

sunt ascultate îndemnurile conducătorilor la perseverenţă şi la abnegaţie, de acum cuvinte

goale de conţinut. Această nouă atitudine îşi are originea în proliferarea mijloacelor de

comunicareşi, mai ales, a industriei de consum, ce le oferă oamenilor prilejul de a-şi

petrece timpul liber după voie. Aparent, indivizilor nu le mai place să muncească, ei

aşteaptă cu nerăbdare să încheie programul de lucru pentru a se dedica vieţii personale,

distracţiilorşi căutării locului lor în societatea de consum.

Ne aflăm într-o epocă în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc,

devreme ce aspiraţiile de realizareşi fericire personală sunt pe primul plan. Evitarea

asumării responsabilităţii, creşterea dezinteresului faţă de activitatea productivă sau

absenteismul sunt efectele noii orientări a angajaţilor. Pe de altă parte, nevoia de afirmare

nu poate fi satisfăcută decât în mică măsură în afara organizaţiei. Tendinţele de

centrifugare sunt compensate de forţele centripete, care-l determină pe individ să revină

la locul de muncă unde o parte dintre aspiraţiile lui pot fi împlinite. Managerilor li se cere

acum să gestioneze cu inteligenţă cele două câmpuri de forţe, punând individualismul în

slujba organizaţiei tot aşa cum, altădată, spiritul de echipă ş i sentimentul datoriei erau

instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. În întâmpinarea acestor nevoi,

managerii au încercat să găsească noi forme de cointeresare cum sunt programele

flexibile de lucru sau munca la domiciliu.

5.Influente reciproce

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional sunt două concepte cu

conţinuturi distincte care, după opinia noastră, gravitează în jurul celui de comportament.

O organizaţie are o anumită cultură marcată de comportamentul oamenilor de-a lungul

anilor, în diverse situaţii, călăuzit de norme, principii şi valori pe care acesta le-a

recunoscut, acceptat şi instaurat.

Climatul aceleiaşi organizaţii este expresia dinamicii comportamentului

membrilor săi în virtutea scopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom limita în

studiul comportamentului, doar la a prezenta patru modele, cu principalele lor influenţe

asupra unor elemente de climat3.

Patru modele de comportament organizaţional

Modelul

Implicaţii

Autocratic Custodial Susţinător Colegial

Model bazat pe… putere resurse

economice

leadership parteneriat

Orientarea managerială spre

…

autoritate bani sprijin lucru în echipă

Orientarea angajaţilor spre… obedienţă securitate de

beneficii

performanţă comportament

responsabil

Rezultatul psihologic al

angajantului este…

dependenţă faţă

de şef

dependenţă de

organizaţie

participare autodisciplină

Nevoile salariaţilor la nivel

de …

subzistenţă securitate status şi

recunoaştere

autoactualizare

Rezultatul performanţelor

este …

minim cooperare pasivă conducere

conştientă

entuziasm moderat

3 K. Davis, „Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p.480.

Acest comportament organizaţional se percepe ca o rezultantă a vectorilor

individuali, întrucât aparenta omogenitate vine din alăturarea componentelor eterogene.

Generic sunt identificate trei tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea

nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joacă propriul rol aşa cum crede el

că trebuie, exagerând chiar uneori; sigur este că motivul interpretării unui anumit rol

izvorăşte din manifestarea unei trebuinţe) şi comportamentul dobândit (în măsura în care

se conformează unor tipare deja învăţate).

Însă nu trebuie observate cultura organizaţională şi climatul organizaţional doar

prin prisma comportamentului, întrucât nu este singurul element de legătură. Între cele

două categorii teoretice şi, în acelaşi timp, fenomene organizaţionale, există relaţii

multiple de dependenţă uni şi bidirecţionale.

5.1 Influenţele culturii organizaţionale asupra

climatului organizaţional

Dintre condiţionările culturii organizaţionale asupra climatului organizaţional le

vom prezenta pe cele mai importante.

Elemente fizice

Elementele cele mi sesizabile ale culturii organizaţionale, numite şi „fizice”

tocmai datorită caracterului lor palpabil dimensiunile arhitecturale şi designul clădirilor

(în interior şi în exterior), facilităţile pentru crearea confortului salariaţilor în pauzele din

timpul duratei de muncă sau în extraprogramul de lucru, numele firmei, standingul

individual – marca autoturismului ţinuta etc.

Amplasarea teritorială a clădirilor nu este tot atât de importantă – ca impactul

asupra climatului – precum amenajarea în cadrul birourilor sau secţiilor. În primul caz,

factorul generator de tensiuni între superiori/subordonaţi l-ar putea constitui distanţele

mari dintre zonele administrative şi cele productive. În cazul al doilea, trebuie acceptată

destinaţia încăperii respective. Astfel, nu se justifică în halele de lucru prezenţa unor

persoane cochete, nu neapărat din punt de vedere al eleganţei individuale, ci şi din cel al

decorului pe care-l acceptă în jurul spaţiului de muncă. Adaosurile elementelor de natură

să evidenţieze bancul de lucru, masa, planşeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra

persoanei care ocupă locul respectiv, dar, în acelaşi timp, reprezintă potenţialul distructiv

pentru spiritul celor din jur, abate atenţia de la scop (sarcina de muncă) la formă

(pardoseli, zugrăveli, iluminat, mobilier ori coafură şi vestimentaţie sau accesorii).

Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânci asupra psihicului

oricărui salariat este numele firmei. Sigla, în afara imaginii pozitive sau negative din

ochii celor situaţi în afara întreprinderii, creează în cadrul climatului organizaţional forţe

de atracţie, respectiv de respingere, pe multiple planuri:

Între salariaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic. În sensul dorit, se manifestă o stare

de conlucrare şi componenţă care să aducă mai departe renumele dobândit. În sens

negativ, fricţiunile contribuite la scurtcircuitarea climatului, într-o primă fază, care se

continuă gradual, până la apariţia şi perpetuarea conflictelor;

Între şefi şi subordonaţi. Pe de o parte se observă o convergenţă între renume şi

atmosfera de lucru, iar pe de altă parte, o a doua posibilitate, divergenţa apare din dorinţa

fiecăruia de a se ridica la nivelul aşteptărilor celorlalţi şi neputinţa realizării acestui

obiectiv din cauză că individul este pur şi simplu copleşit de numele organizaţiei;

Între organizaţie şi beneficiari. Climatul organizaţional funcţional este favorabil

păstrării aprecierii clienţilor, deoarece produsele întreprinderii – performante şi de

calitate – le satisfac exigenţele. Climatul disfuncţional se transpune rezultatele muncii,

care nu vor mai răspunde imaginii mărci, implicit renumelui.

6. Modalităţi de armonizare

Cultura organizaţională nu trebuie privită fiind intangibilă, stabilită la anumite

limite normative, valorice ori principale care pot suporta extinderi bidimensionale:

creştere sau diminuare. Procesul este mult mai complex, întrucât nu se limitează la lărgiri

sau restrângeri, ci impune pătrunderea în profunzime a fenomenelor, cu atât mai mult cu

cât situaţiile apărute în climatul întreprinderii sunt, uneori, absolut inedite. A nu regăsi

corespondente în cadrul culturii nu trebuie să-i demoralizeze pe salariaţii, ci, dimpotrivă,

să-i stimuleze să analizeze procesul în planul practic pentru a-i putea stabili cauza şi

echivalentul cultural sau măcar acele elemente care să rezoneze la realităţile momentului.

Observarea şi analizarea individuală aduc contribuţii mai puţin însemnate. Important este

fenomenul de globalizare, adică de antrenare a întregii colectivităţii. Însă acest lucru se

traduce prin implicarea oamenilor, deci favorizarea competiţiei, indiferent de domeniul

de manifestare: munca propriu – zisă; orientarea spre finalitatea activităţii; atitudinea faţă

de datoria îndeplinită; comportamentul în echipă în timpul programului de lucru;

antrenarea în luarea deciziilor; exprimarea părerilor despre receptarea anumitor

informaţii; stabilirea nivelului de satisfacţie cu cel al performanţelor etc.

Chiar dacă organizaţia are o vârstă înaintată, cultura trebuie păstrată tânără, iar

climatul nealterat şi neviciat de trecerea anilor. Adică, liderii trebuie să practice un stil de

conducere care să valorifice potenţialul oricărui individ. Contribuţiile fiecăruia au într-

adevăr valori pozitive dacă sunt recunoscute, apreciate, evidenţiate şi, când este cazul,

aduse ca model în organizaţie. Aşa pot fi stimulaţi oamenii să încerce să se depăşească

unii pe alţii să fie determinaţi să se autoperfecţioneze continuu. Deci, se creează situaţii

favorabile competiţiei.

Cultura şi climatul constituie cadrul în care se poate şi trebuie dezvoltată starea

concurenţială dinamizatoare. Sloganurile fac legătura între cele două elemente

organizaţionale, situând lucrătorii în cadrul atenţiei din punct de vedere al motivării şi

satisfacerii lor:

Performanţa economică înseamnă performanţa socială (în industria farmaceutică);

A dezvolta oamenii pentru a dezvolta întreprinderea (în domeniul informatic);

Competenţa şi motivaţia salariaţilor = satisfacerea clientului; rezultatele

întreprinderi = mulţimea salariaţilor (în sectorul distribuţiei);

A investi în competenţă pentru a dezvolta competitivitatea (în industria uşoară);

Satisfacerea clientului şi performanţa economică se bazează pe mulţimea

personalului (în mecanică)4;

O punte între climat şi cultură o constituie autonomia indivizilor, care

condiţionează, de multe ori, încurajarea competiţiei. Libertatea de acţiune a oamenilor nu

trebuie îngrădită de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup

impune propriile restricţii în conformitate cu normele autoalese. Autonomia lucrărilor le

4 J.M. Peretti, op.cit., p.45

permite să se implice în concurenţa interpersonală, acesta reprezentând, de fapt, singura

modalitatea de activare benefică a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrărilor în

competiţie se face cu acceptarea lor sau prin constrângere. În prima situaţie este vorba

despre adevărată autonomie: salariaţii conştientizează şi consimt. În cea de-a doua

situaţie apare o autonomie voalată, deoarece lipseşte adeziunea, prin faptul că oamenii

concurează sub presiune.

7.Concluzii

   

O cultură organizaţională care creează valoare de tip antreprenoria lpresupune

acordarea respectului cuvenit tuturor persoanelor, interne şi externeorganizaţiei, şi

promovarea serviciilor, care nu numai că satisfac necesităţileconsumatorilor, ci le şi

depăşesc. Aceasta permite obţinerea unui avantaj competitiv, oferind încredere şi curaj

pentru asumarea responsabilităţii şi pentru promovarea propriilor idei de către fiecare

salariat. Principalele particularităţi ale unei culturi organizaţionale orientate spre viitor

sunt reprezentate de dorinţa de promovare a soluţiilor inovative, de capacitatea de a

identifica şi de a accepta greşelile şi punctele slabe şi de a le analiza în vederea conceperii

unor măsuri cu caracter inovator. Noul concept al culturii organizaţionale facilitează

inovaţiile şi procesul de învăţare, atât prin valorificarea propriei experienţe, cât şi a celei

existente în alte organizaţii performante la nivel local sau internaţional.

 

BIBLIOGRAFIE

1-Adrian Neculau(coord)- “Psihologie sociala”, Editura Polirom, Iasi, 1996;

2-Allport Gordon,” Structura şi dezvoltarea personalităţii”, Editura Didactică ş i

Pedagogică, Bucureşti, 1991;

3- Apostel Leo, „Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare“, în

Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane, trad. de Vasile Tonoiuşi Ilie Bădescu, Editura

Politehnica, Bucuresti, 1986;

4- Boboc Ion, Comportament organizaţionalşi managerial.F unda ment e psi hol ogi ce

şi politologice, vol. 1, Comportament organiţional, Editura Economică, Bucureşti,

2003;

5- Boboc Ion, Comportament organizaţionalşi managerial. Fundamente psihologice

şi politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economică, Bucureşti,

2003;

6-K. Davis, „Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967;

7- Mihaela Vlasceanu- “Organizatiile si cultura organizarii”,Editura Trei, 1999;

8-Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie socială, Editura Polirom,

Iaşi, 2003;

9- Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor

profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 1994;

10-Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“,

Iaşi,1994;

11- Vlăsceanu Mihaela, Organizaţiişi comportament organizaţional, Editura

Polirom, Iaşi, 2003

** Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2000**Şcoala – abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 2002