1

CAPITOLUL 8 – SCHIMBAREA PERSONALĂ Orice schimbare petrecută în organizaţie pune în mişcare resorturi şi declaşează procese care au loc la nivel personal. Ca să modifice cultura organizaţională, oamenii trebuie să gândească, să simtă şi să se comporte altfel. Managerul responsabil cu un astfel de proiect este el însuşi obligat să-şi impună propria transformare. Din motivele arătate, schimbarea personală este una dintre temele cheie în domeniul de care ne ocupăm. Schimbarea personală se referă la procese de natură diferită (ex.: cognitive, psihologice, sociale) prin care individul trece de la o stare curentă la o stare viitoare, dorită iar în cele mai multe cazuri aceasta presupune modificarea atitudinii, comportamentului, modului de lucru etc. Aceste transformări pot fi cauzate de situaţii, evenimente, cerinţe noi la care trebuie să se adapteze (ex.: terminarea studiilor şi intrarea în câmpul muncii, o schimbare iniţiată la nivelul organizaţiei vizând creşterea calităţii serviciilor furnizate); acestea sunt schimbări reactive sau constrânse. Alteori schimbarea este proactivă şi survine în urma deciziei pe care o ia individul neconstrâns de presiuni externe iminente, din diverse motivaţii personale (ex.: schimbarea slujbei, renuţarea la fumat). Vă puteţi gândi la evenimente intervenite în viaţa personală pe care le puteţi considera schimbări personale şi alegeţi trei dintre acestea care sunt mai uşor de a fi descriese. Încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:

• Ce a provocat schimbările? • Ce impact au avut asupra dumneavoastră (din diverse puncte de vedere: profesional,

emoţional, social etc.)? • Cât de greu a fost să trăiţi schimbările? • Ce v-a ajutat cel mai mult să le parcurgeţi cu bine?

S-ar putea să aveţi dificultăţi chiar în a identifica o schimbare anume în valul de evenimente şi transformări intervenite în viaţa şi în organizaţia dumneavoastră. Totuşi, încercând să răspundeţi cât mai precis, pregătiţi terenul pentru a reflecta la impactul schimbării, la felul cum se schimbă oamenii, ce strategii pot fi utile pentru ca aceste procese să fie facilitate. În abordarea problematicii schimbării personale vom face apel la modele din domenii foarte variate, cum ar fi cele care privesc procesele de învăţare, teorii ale comportamentului, teoria cognitivă, psihodinamica etc. Acest capitol nu epuizează modul în care individul se raportează la schimbarea organizaţională; alte subiecte au fost tratate anterior (ex.: toleranţa la schimbare, rezistenţa la schimbare). 1. Cum se schimbă indivizii Întrebarea cheie pe care ne-o punem pentru început şi căreia îi vom da două răspunsuri (în mod inerent parţiale) în această secţiune este: „Ce se întâmplă când individul experimentează o schimbare?”. Un prim răspuns priveşte spre exterior, arătând ce poate sesiza un observator extern la o persoană aflată în situaţia menţionată; acesta se bazează pe teoriile învăţării adulţilor. Cel de-al doilea îşi mută direcţia de focalizare asupra trăirilor interioare. Vom arăta, bazat pe modele provenite din teroriile dinamismului psihologic, că individul care suferă o transformare parcurge mai multe etape ce îl conduc de la starea curentă - a vieţii pe care o duce în mod obişnuit -, prin tumultul unor transformări şi trăiri mai mult sau mai puţin intense, la stadiul de înţelegere şi integrare a unor noi tipuri de comportament.

2

Schimbarea personală ca proces de învăţare În multe situaţii de schimbare în care suntem implicaţi la locul de muncă apare obligaţia de a învăţa ceva nou, de a ne acomoda cu un nou mod de lucru sau chiar de a uita ce am învăţat anterior. Învăţarea este un proces prin care oamenii dobândesc noi cunoştinţe, pe care le aplică, rezultând comportamente nai faţă de cele dinainte de învăţare. Modificarea comportamentului ne duce la definiţia schimbării personale, rezultând o similitudine între cele două procese. Prin urmare, putem înţelege schimbare personală urmărind ce se întâmplă atunci când cineva învaţă ceva nou. Să ne imaginăm ce se întâmplă atunci când un individ (tipic) conduce pentru prima oară o nouă maşină. În cazul maşinii vechi toate acţiunile sale erau automate; la cea nouă trebuie să se gândească unde sunt comenzile şi cum să procedeze. Pe măsură ce se obişnuieşte, însă, starea de concentrare se atenuează şi, din ce în ce mai mult, mişcările sale devin automate şi sunt executate cu mai multă eficienţă. Cum va apărea evoluţia performanţei pentru un observator extern care înregistrează eficacitatea şoferului maşinii noi comparativ cu condusul maşinii vechi,? Răspunsul este că performanţa se va reduce la început, după care va reveni pe o curbă ascendentă (fig.1). Figura 1 – Corelaţia dintre timp şi performanţă în procesul de învăţare Etapele schimbării personale Dacă anterior am reliefat manifestările externe, fără a cerceta stările prin care trece individul care experimentează situaţii de schimbare, acum vom încerca să examinâm, în măsura posibilului, interiorul „cutiei negre”. Uneori schimbările sunt resimţite în mod favorabil, ca oportunităţi provocatoare; alteori pot însemna trăirea unor evenimente dramatice, impregnate de tensiune şi nelinişte. Modelul Kubler-Ross (1969) a avut o influenţă puternică asupra studiilor ulterioare, fiind preluat şi completat de mai mulţi autori. Acesta radiografiază experienţa psihologică a bolnavilor în stadiul terminal şi arată trecerea lor de la disperare şi furie la acceptarea inevitabilului. Bazându-se pe evenimente mai puţin dramatice, anume pe reacţiile oamenilor la schimbări intervenite în viaţa familială, Virginia Satir (1991) a elaborat un model, de asemenea foarte influent, preluat şi în studiul fenomenelor şi proceselor din organizaţie. Modelul Satir (1991) descrie cinci faze ale schimbării personale (fig. 2).

1) Status-quo-ul (SQ). Individul îşi duce – acasă sau la serviciu - viaţa obişnuită. 2) Elementul străin (ES). Intervenţia unui element străin declanşează schimbarea (ex.:

boală, plecarea la şcoală, infidelitate). Transpus în viaţa organizaţiei, elementul străin poate fi, de pildă, un lider nou cu idei de restructurare a activităţii.

3) Haos (H). Urmează o perioadă de haos. Haosul vizează lumea internă, deoarece organizaţia, piaţa, lumea externă continuă să funcţioneze. Individul resimte dezorganizarea unor elemente ale realităţii cu care era obişnuit: percepe bulversări ale

Perf

orm

anţa

Timp

3

mecanismelor şi relaţiilor pe care le considerase stabile anterior; vechile practici, atitudini şi modele de comportament nu mai sunt nici sigure, nici valide în totalitatea lor. De aici, apare nesiguranţa: individul nu ştie precis ce să gândească, ce să simtă, cum să se comporte. Sentimente negative (mânie, frustrare) pot, de asemenea, să capete câmp liber de manifestare.

4) Ideea transformatoare (IT). La un moment dat, din frământările anterioare se conturează o idee clarificatoare, care îl va ajuta în procesul de transformare. Individul simte că începe să înţeleagă noua realitate şi devine mai clar cum trebuie să se comporte.

5) Integrarea (I). Noua realitate este asimilată de individ şi schimbarea este transpusă în practică; se trece la un nou status-quo.

Figura 2 – Etapele schimbării personale în modelul Satir (1991)

Concluzia care se desprinde din cele relatate privind modul cum se schimbă indivizii este că aceştia pot înregistra scăderi de performanţă. Acestea se explică prin faptul că trebuie să înveţe cum să muncească şi să se comporte în noile condiţii, dar şi pentru că psihologic, trece printr-o zonă de confuzie, dezorganizare a unor practici, nesiguranţă şi trăiri negative, care îi consumă din potenţialul de muncă. Un alt aspect de natură pragmatică este că managerii se pot orienta în alegerea mijloacelor de intervenţie adecvate în funcţie de etapa diagnosticată a schimbării personale a angajaţilor. De exemplu, momentul „elementului străin” trebuie tratat astfel încât să fie minimizat şocul, prin comunicarea din timp şi cât mai completă a intenţiilor, posibilităţilor şi direcţiei schimbării, discutarea implicaţiilor asupra individului, acordând atenţie nevoilor şi preocupărilor acestora. În faza de haos este sunt necesare: ascultarea, sprijinul, empatia, înţelegerea modului în care schimbarea bulversează experienţa trecută a angajatului. 2. Intervenţii manageriale în gestionarea schimbării personale Aşa cum am anticipat anterior, o altă întrebare cheie este: „Cum să acţioneze managerii pentru a modifica în sensul dorit comportamentul angajatului?” Schimbarea personală trebuie sprijinită şi prin alte mijloace manageriale. Behaviorismul1 (comportamentalismul) ne oferă anumite repere, în apeţă cele referitoare la

1 Behaviorismul sau comportamentalismul este un curent în psihologie care are îşi revendică aproape în exclusivitate ca obiect comportamentul exterior, şi nu mecanismele constiinţei sau procesele mentale interne. Printre precursorii şi savanţii care au dezvoltat această disciplină se numără psihologii Edward Lee Thorndike (1874-1949), Ivan Petrovici Pavlov (1849-1936), Barrhus Frederick Skinner (1904-1990).

Perf

orm

anţa

Timp

SQ

ES

H

IT

I

Nou SQ

4

condiţionarea comportamentelor prin utilizarea recompenselor sau pedepselor. În acest scop managerii pot face apel la mijloace de întărire pozitivă sau întărire negativă a conduitei dorite.

• Întărirea pozitivă este mecanismul de condiţionare realizat prin utilizarea unor mijloace ce încurajează adoptarea şi menţinerea comportamentului dorit (ex.: recompense).

• Întărirea negativă este mecanismul de condiţionare realizat prin utilizarea unor mijloace ce descurajează comportamente nedezirabile (ex.: pedepse).

Strategiile de intervenţie presupun utilizarea unor mijloace adecvate de întărire a comportamentelor dorite. În general, aceste mijloace sunt de natură financiară sau non-financiară. Primele sunt foarte des folosite, primele de succes, plăţile de bonus-uri sunt instrumente uzuale în anumite zone de activitate – cum ar fi vânzările -, unde poate fi îndeplinită condiţia esenţială de a stabili o legătură clară şi directă între comportamente şi performanţa cerută. Instrumentele de natură non-financiară cele mai comune sunt feedbackul performanţei şi întărirea socială.

Feedbackul performanţei este reprezentat de comunicarae dintre superior şi subordonat referitor la modul în care îşi îndeplineşte acesta din urmă sarcinile de muncă. El poate fi pozitiv sau negativ, funcţie şi de cultura dominantă din organizaţie. Practic, ia forma unei conversaţii de tipul coachingului, în cursul căreia sunt analizate şi încurajate comportamentele ce conduc la performanţă. De asemenea sunt examinate celelate comportamente, ineficiente, sunt descurajate şi se caută alternative de acţiune.

Întărirea socială implică comunicare pozitivă sub forma de laudă, complimente, recunoaştere a meritelor sau negativă, de blamare a lipsei de performanţă.

Abordarea de condiţionare a comportamentului angajaţilor poate fi prinsă într-un proiect de schimbare prevăzând parcurgerea următorilor paşi:

Pas 1 : Identificarea comportamentelor care au impus asupra performanţei dorite (ex.: ascultarea activă);

Pas 2: Măsurarea comportamentelor identificate, inclusiv determinarea gradului în care acestea se manifestă în practica curentă de muncă (ex.: modul de măsurare a abilităţii de ascultare eficace şi gradul de extensie a practicilor de ascultare eficace);

Pas 3: Analiza funcţională a comportamentelor, cu scopul identificării părţilor componente ale comportamentului (ex.: atitudinea dominată de dorinţa de a asculta pe celălalt, neîntreruperea interlocutorului, încurajarea să vorbească, urmărirea semnificaţiei cuvintelor, a limbajului corpului etc.);

Pas 4: Generarea unor strategii de intervenţie, prin care recompensele şi pedepsele sunt legate de comportamentele ce conduc la performanţă;

Pas 5: Evaluarea eficacităţii strategiei de intervenţie. Abordarea schimbării comportamentului prin recompense şi pedepse este utilă şi poate da rezultate bune în realizarea unor schimbări. Totuşi, nu putem să nu observăm că este oarecum simplistă şi destul de îngustă. Oamenii sunt motivaţi de mulţi mai mulţi factori decât de pedepse sau recompensele primite. Baza teoretică oferită de ştiinţa comportamentului alimentează multitudinea abordărilor vizând motivarea personalului, abordări relevante şi în gestionarea schimbării organizaţionale. În acest sens menţionăm în special modelul factorilor extrinseci (de igienă) şi intrinseci (motivaţionali) aparţinând lui Herzberg (1968). Reamintim, de asemenea, că în acest domeniu al întăririi pozitive sau negative contează foarte mult premisele managerului privitoare la natura umană, aşa cum a arătat McGregor (1960) prin cunoscutele teorii X şi Y.

5

3. Cum se poate ajuta singur individul să se schimbe Atunci când individul încearcă să se schimbe, trebuie să-şi modifice modul de a gândi. Aceste aspecte sunt examinate din perspectiva teoriei cognitive, dar, înainte de a intra în detalii, să ne oprim puţin asupra conceptului de atitudine. Atitudinea este un concept util pentru a înţelege legătura dintre planul intim al percepţiilor, convingerilor sau valorilor individului şi planul exterior al comportamentelor. Acesta include trei componente: • Componenta cognitivă: Fiecare persoană îşi construieşte imagini despre lume, îşi

formează convingeri proprii, pe baza cunoaşterii realităţii, valorificând experienţele proprii de viaţă. Forţa acestor convingeri este diferită, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Acesta este modul în care gândeşte aceea persoană, influenţat în mare măsură de valorile pe care şi le-a însuşit în timp.

• Componenta afectivă: Imaginile despre lume au întotdeauna o încărcătură emoţională; situaţiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge să le cunoască nu rămân fără ecou în plan afectiv.

• Componenta comportamentală: Convingerile şi sentimentele asociate acestora determină o anumită tendinţă de exteriorizare a persoanei faţă de o situaţie, eveniment sau persoană. Această componentă nu înseamnă neapărat comportamentul efectiv, deoarece omul are capacitatea să-şi controleze tendinţele din interior. În concluzie însă se poate afirma că atitudinea influenţează în mare măsură comportamentul efectiv.

Se presupune că cele trei componente coexistă armonios, respectând o logică interioară; modificarea la nivelul unei componente este însoţită de mişcări compensatorii la nivelul celorlalte. De aici rezultă că schimbându-ne modul în care gândim, valorile care stă la baza acestuia, vom reuşi să dobândim o altă atitudine şi un alt comportament. Schimbarea atitudinii Abordarea cognitivă nu se referă la răspunsul individului la stimuli externi (ca în teoriile comportamentului), ci la planul strict personal: cum intenţionează să acţione pentru a parcurge cu succes schimbarea. Consultanţii au dezvoltat numeroase tehnici ce pot fi utilizate pentru schimbarea modului de a gândi şi în consecinţă pentru a ne spori performanţa. Acestea sunt de natură diferită, de la stabilirea unor obiective profesionale şi personale clare, la însuşirea gândirii pozitive, analiză raţională a modului de gândire existent şi până la manevrarea imaginilor mentale:

Clarificarea obiectivelor. Premisa de bază este relaţia directă şi puternică între a şti ce doreşti să realizezi şi şansa de a avea succes în ceea ce întreprinzi. Multe cercetări au confirmat că persoanele performante se regăsesc printre cele care au capacitatea de a-şi stabili obiective clare şi ambiţioase atât în plan profesional, cât şi personal.2 Consultanţii (în special în domeniul coaching-ului) insistă în şedinţele avute cu liderii sau alţi clienţi ca aceştia să-şi clarifice scopurile şi să le formuleze în scris.

2 Există o relatare despre un sondaj efectuat printre absolvenţii de la universitatea Yale de pe un interval de 20 de ani. S-a constata că 3% dintre aceştia au avut cel mai remarcabil succes în carieră şi viaţă. Ceea ce i-a deosebit de restul de 97% n-au fost rezultatele şcolare, averea părinţilor, sexul, grupul etnic; singurul elemnt a fost că cei 3% aveau scopuri profesionale şi personale mai clare, chiar formulate în scris. (Se pare totuşi că povestirea este apocrifă).

6

Conversaţia pozitivă cu sine. Indivizii pot să aprecieze diferit succesele şi eşecurile proprii faţă de sine însuşi, în ceea ce putem numi conversaţia lor interioară. Ideea este că trebuie să identificăm tipul acesteia şi să încercăm să schimbăm textul.

Analiza raţională. Ideea este să căutăm argumente care să arate că anumite aprecieri

despre sine sunt sau nu sunt corecte (ex.: „Aşa procedez întotdeauna” – întodeauna?); să încercăm să utilizăm criterii obiective şi măsurabile. Demonstrându-ne că unele credinţe sunt iraţionale, putem să le abandonăm.

Vizualizarea. Această tehnică presupune să ne imaginăm că realizăm un anumit obiectiv; să intrăm într-o stare de relaxare şi să vizualizăm că, alături de ceilalţi, acţionăm, vedem, auzim, simţim. Desigur că pentru a avea succes este necesară foarte multă practică.

Alte tehnici sunt sintetizate mai jos:

Tehnici Explicaţii Lista caracteristicilor pozitive

O listă a calităţilor personale (ex.: experienţă, rezultate bune, abilităţi, cunoştinţe). Acceptând că fac parte din noi înşine, pot servi pentru întărirea gândurilor pozitive

Afirmaţiile Formularea unor afirmaţii (personale, pozitive şi puternice) despre ceea ce dorim să fim. Să le notăm pe cartonaşe pe care să le avem la îndemână permanent şi să le citim de zece ori pe zi.

Reîncadrarea situaţiei

Suntem timoraţi când trebuie să mergem la sala de consiliu în faţa echipei de conducere a firmei? De regulă această teamă ne face să-i vedem (mental) ca nişte personaje uriaşe, puternice, ameninţătoare. Să prelucrăm imaginile – să le reducem dimensiunile, să reduce volumul vocii lor imaginate etc. Exersând vom constata dacă are efectul dorit de redicere a neliniştii resimţite.

Asemenea tehnici pot fi utilizate fără efort chiar de persoana care experimentează un proces de schimbare. Pe de altă parte, persoanele pot fi sprijinite prin intermediul unor specialişti – în special în coaching. Învăţarea din experienţă Oamenii care sunt angajaţi în procesul de muncă nu numai că întreprind acţiuni, dar desfăşoară şi un proces de gândire asupra a ceea ce fac şi extrag învăţăminte care le influenţează conduita şi acţiunea viitoare. Este un proces de învăţare, diferit de cel desfăşurat pe băncile şcolii, dar cu efecte similare asupra dezvoltării personale. David Kolb (1984)3 a conceput un model al învăţării prin experienţă (experienţială).

3 David Kolb (născut 1939) este specialist american în psihologie socială, profesor universitar şi consultant. Este cunoscut mai ales pentru modelul învăţării experienţiale dezvoltat împreună cu R. Fry, dar şi pentru lucrări în domeniile schimbarea personală şi socială, dezvoltarea carierei şi pedagogie.

7

Învăţarea experienţială este un proces al dezvoltării personale care integrează acţiunea şi gândirea, prin care cunoştinţele, dobândite din experienţe personale prin procese de reflecţie şi conceptualizare, conduc la schimbări de comportament şi acţiune. Mai precis, Kolb descrie patru etape ale învăţării prin experienţă (fig.3):

1. Experienţa concretă (individul face ceva, acţionează); 2. Observaţia reflexivă (individul reflectează asupra experienţei specifice); 3. Conceptualizarea abstractă (individul creează generalizări sau principii care

integrează observaţiile în teorii, ce vor fi folosite ca ghid în acţiunile viitoare); 4. Experimentarea activă (individul planifică să facă pe viitor lucrurile în mod diferit,

testând ceea ce a învăţat în situaţii noi). Rezultatul acestei testări este o altă experienţă concretă.

Figura 3 – Etapele învăţării experienţiale (Kolb, 1984) Aşa cum arată Kolb, învăţarea reală nu se poate realiza decât prin parcurgerea acestor patru etape. La rândul său, schimbarea poate fi dusă la rezultatul dorit doar atunci când sunt create condiţiile ca aceste sarcini să fie îndeplinite în mod corespunzător. Oamenii ce parcurg noua experienţă concretă trebuie încurajaţi şi ajutaţi să reflecteze asupra a ceea ce fac nou şi să extragă principii şi teorii pe care să le experimeteze mai departe în practică. Un alt aspect evidenţiat de Kolb este foarte important din perspectiva acţiunii manageriale: oamenii au preferinţe diferite privitor la stilul de învăţare. Mai mult de atât, individul este adesea foarte ataşat de stilul lui preferat de învăţare. Pot fi descrise patru tipuri de oameni, în funcţie de etapele ciclului de învăţare de care se simt mai apropiaţi:

Activistul - predomină abilităţile experienţei concrete Reflexivul - predomină abilităţile observaţiei reflexive Teoreticianul - predomină abilităţile conceptualizării abstracte Pragmaticul - predomină abilităţile experimentării active.

Implicaţiile pentru manageri sunt duble. Pe de o parte, ei trebuie să-şi adapteze cerinţele de la angajaţi şi să adapteze intervenţiile de schimbare ţinând cont de stilurile lor preferate, pentru a nu da naştere la rezistenţe suplimentare. Pe de altă parte, trebuie să încerce să influenţeze lucrurile în aşa fel încât să fie depăşite anumite deficienţe care se nasc chiar din preferinţele de învăţare, uneori prea accentuate, ale indivizilor. În procesul de schimbare, apare riscul de a nu se obţine o învăţare completă, din cauza abordării unilaterale a procesul de învăţare. Astfel activiştii pot trece de la o experienţă la alta fără a reflecta asupra a ceea ce s-a întâmplat în ultima dintre ele sau a planifica cum să procedeze în viitor. Reflexivul poate conduce proiecte şi inventa modalităţi

Experienţa concretă (acţiune)

Observaţia reflexivă (reflecţie asupra experienţei)

Experimentarea activă (testare teorii)

Conceptualizarea abstractă (generalizări, teorii)

8

sofisticate de monitorizare a performanţei, fără ca să înglobeze lucrurile învăţate în noile proiecte. Teoreticienii pot consuma timp pentru a clarifica şi înţelege contextul larg al problemelor şi situaţiilor cu care se confruntă, omiţând să acţioneze. În sfârşit, pragmaticii pot fi atât de obsedaţi de utilitatea activităţii respective pentru sarcinile postului, încât pot ignora ceva care, aparent, nu pare util, deşi este.