0

CUPRINS

INTRODUCERE ...................................................................................................................................... 2

I. ORGANIZAIA I MEDIUL ORGANIZAIONAL ......................................................................... 3

1. ANALIZA MEDIULUI .................................................................................................................... 3

2. ANALIZA SWOT ............................................................................................................................ 6

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ................................................................................................. 7

II. SCHIMBAREA .................................................................................................................................... 9

1. NECESITATEA SCHIMBRII ....................................................................................................... 9

2. DEFINIREA SCHIMBRII ........................................................................................................... 11

3. CAUZELE CARE GENEREAZ SCHIMBAREA ....................................................................... 12

4. PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ SCHIMBAREA ......................... 14

5. DIAGRAMA CMPULUI DE FORE ......................................................................................... 16

6. MODELUL NADLER-TUCHAMN DIAGNOSTICAREA NEVOII DE SCHIMBARE .......... 17

7. MANAGEMENTUL SCHIMBRII .............................................................................................. 18

8. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII ............................................... 20

9. SCHIMBAREA CA PROCES DE PLANIFICARE....................................................................... 21

10. MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE MODELUL LEWIN ....................................... 22

III. PERFORMANA IMPERATIV ORGANIZAIONAL ............................................................. 24

1. PERFORMANA LA NIVEL ORGANIZAIONAL ................................................................... 24

2. INDICATORI DE PERFORMAN ...................................................................................................... 25

IV. STUDIU DE CAZ ........................................................................................................................... 26

1

1. ANALIZA MEDIULUI .................................................................................................................. 26

1.1. MEDIUL INTERN ................................................................................................................. 26

1.2. MEDIUL EXTERN ................................................................................................................ 34

2. ANALIZA S.W.O.T. ...................................................................................................................... 44

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ............................................................................................... 46

4. NECESITATEA SCHIMBARII ..................................................................................................... 48

5. DEFINIREA SCHIMBRII ........................................................................................................... 49

6. CAUZELE CARE GENEREAZA SCHIMBAREA ....................................................................... 49

7. PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ SCHIMBAREA ......................... 50

8. DIAGRAMA CMPULUI DE FORE ......................................................................................... 50

9. MODELUL NADLER-TUSHMAN ............................................................................................... 51

10. MANAGEMENTUL SCHIMBRII ......................................................................................... 52

11. MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE ............................................................................ 53

V. CONCLUZII I RECOMANDRI .................................................................................................... 54

ORGANIGRAM anexa 1 .................................................................................................................. 56

2

INTRODUCERE

Sub ndrumarea domnului Paul Marinescu am ales s descriu nevoia i procesul de schimbare n

cadrul unei organizaii. Ideea de la care am pornit a fost de a stabilii o modalitate urgent de a redresa o

companie aflat ntr-o situaie critic. Modul ales de a cldii noi temeiuri i a produce schimbarea la nivel

de organizaie este prin mobilizarea unei mici pri pentru a produce rezultate consistente i care, mai

departe s antreneze schimbarea i performana la niveluri mai nalte.

Situaia financiar dificl cu care se confrunt Compania Tarom i experiena pe care am

acumulat-o pe parcursul a peste cinci ani de cnd lucrez n interiorul ei au reprezentat premizele de la care

am pornit n alegerea instituie ce urma s o analizez. Compania Tarom este o companie pe aciuni,

acionarul majoritar fiind statul Romn prin intermediul Ministerului Transporturilor (mai mult de 95%).

Drumul cel mai scurt spre redresarea, spre salvarea unei companii dintr-o situaie de urgen vine

prin schimbare. Cum este tiut c pentru a muta muni mai nti este nevoie s ridicm bolovani, lucrarea

de fa este doar o mic piatr ce prezint materialul din care este alctuit bolovanul necesar pentru

producerea schimbrii.

n capitolele de nceput voi prezenta, din punct de vedere teoretic, ce anume are n componen o

companie i cum influeneaz sau este influenat de fenomenele exterioare. De asemenea voi amintii de

metode de organizare a informaiilor culese pentru a putea nelege mai uor contextul n care se afl

organizaia i ulterior n care se va propune schimbarea. Analiza mediului, analiza SWOT i analiza

stakeholderilor sunt elementele componente ale acestui capitol.

n capitolul al doilea sunt prezentate informaii despre procesul de schimbare, metode de

planificare a acesteia, factori care favorizeaz i care mpiedic producerea ei. Modelele Nadler-Tushman

i Lewin (al schimbrii n trei etape) sunt detaliate pentru a nelege cu uurin i pentru a depista

punctele i direciile n care se poate produce schimbarea. Aceste dou modele reprezint pasul ajuttor n

punerea n practic a procesului de schimbare. Acest capitol prezint cele mai multe informaii teoretice,

lucrarea fiind elaborat cu precdere pe procesul de schimbare.

Deoarece orice schimbare urmrete o mbuntire este impetuos s vorbim despre performan;

ca ideologie i ca metode de msurare. Detalierea acestor aspecte teoretice este fcut n capitolul trei.

Performana imperativ organizaional.

Aspectele teoretice sunt reluate n partea a patra a lucrrii, Studiu de caz, i aplicate asupra

Companiei Tarom. Tehnicile folosite n realizarea ptii aplicative au fost interviurile deschise,

chestionare, documentare din diverse publicaii de specialitate, manuale interne ale companiei i

legislaiile naionale i internaionale. Prezentarea mediului organizaional a reprezentat procesul cel mai

amplu i a avut ca rezultat delimitarea granielor n care Compania Tarom i desfoar activitatea.

Schimbarea propus este de a mbina cele patru birouri destinate pregtirii zborului (cte unul

pentru fiecare detaament) i a nfina unul singur, de dimensiuni mai mari. Sunt prezentate persoanele

(birourile, detaamentele) implicate i obiectivele propuse. Principalele obiective urmrite sunt

3

optimizarea condiiilor de lucru pentru angajai i creterea relaiilor dintre acetia. Schimbarea aceasta

reprezint doar primul pas din redresarea Companiei Tarom.

Ultima parte a lucrrii prezint conluziile i recomandrile autorului. n aceasta parte se pot

observa direciile propuse pentru schimbare i rezultatele scontate.

Lucrarea de fa prezint cunotinele acumulate pe parcursul a trei ani de studenie i are rolul de

a deschide noi oportunitti n studierea managementului. Lucrarea se ntinde pe parcursul a aproximativ

60 de pagini de text i prezentri grafice.

I. ORGANIZAIA I MEDIUL ORGANIZAIONAL

1. ANALIZA MEDIULUI

4

Pentru a putea analiza i a trage concluzii asupra mediului este important, n primul rnd, s

cunoatem ce nseamn mediul. Chiar definiiile din dicionare fac primele trimiteri ctre elucidarea

nelesului acestui termen: natura nconjurtoare alctuit din totalitatea factorilor externi n care se afl

fiinele i lucrurile. Mediu intern = totalitatea umorilor care scald celulele organismului. Mediu de

cultur = soluie nutritiv sterilizat, utilizat pentru nmulirea microbilor n laborator, n diverse

scopuri. 2. Societatea, lumea n mijlocul creia triete cineva: ambian. 3. Substan solid, lichid sau

gazoas, cmp electromagnetic sau gravitaional etc. n care se desfoar fenomenele fizice. 4. Care se

afl la mijloc; situat ntre dou pri extreme sau ntre dou lucruri de acelai fel; de mijloc; mijlociu1.

,,.Dac ne gndim la om, nu este greu de observat c pentru el, principalul mediu ambiant este

societatea. Mediul social cuprinde dou mari componente : un mediu tehnologic i un mediu interuman.

Prin mediu nconjurtor pentru om ntelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru

societate ntelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social2

Dac din perspectiva dezvoltrii durabile, mediul nconjurtor este caracterizat ca fiind

ecosistemul n care omul i restul vieuitoarelor (plante, animale i resurse naturale) i desfoara

activitatea cotidian, rmne s descoperim care este piesa din acest ecosistem care completeaz peisajul,

persoana, omul, entitatea. Fie c este vorba despre o persoan fizic sau una juridic lucrul primordial n

elucidarea coordonatelor n care se afl (analiza mediului) este descoperirea originii, adic a propriei

persoane. Dimensiunile, caracteristicile sau obiceiurile sunt doar cteva direcii dup care o entitate se

poate ghida n descoperirea sistemului de coordonate3.

Exist o multitudine de cri de specialitate, beletristic, reportaje, blog-uri, mesaje din reclame

care ne sugereaz cum s ne definim personalitatea, s ne descoperim vocaia i s ne stabilim misiunea.

De exemplu, Stephen Covey, n lucrarea sa, The seven habbits of highly effective people, ne sugereaz

s acordm timp suficient pentru a ne scrie o declaraie de misiune, s nu ne grbim i s nu tragem

concluzii pripite despre propria persoan. Pentru aceast declaraie ne este sugerat s avem n vedere

lucrurile care conteaz ntr-adevr pentru noi i principiile dup care ne ghidm n via. Fiecare persoan

ndeplinete mai multe funcii sau roluri pe parcursul vieii, al sptmnii, al zilei i poate chiar n fiecare

clip i n fiecare dintre aceste roluri are anumite dorine, anumite obiective de ndeplinit. Autorul ne

explic cum aceast etap n dezvoltarea individual este necesar pentru a putea pe viitor s ne aliniem

aciunile cu credinele i dorinele noastre.

n cadrul unui proiect, pentru a-l demara este nevoie de a identifica n primul rnd dorinele

solicitantului, clientului. Acest aspect este explicat de Richard Newton n cartea sa, Management de

proiect pas cu pas, ca fiind necesar nainte de orice alt activitate (nevoia se nate ca urmare a

convergenei mai multor experiene trecute)4. Din dorinele solicitantului se pot determina scopul,

indicatorii de performan ce trebuiesc satisfcui, misiunea i mai departe putem stabilii obiectivele ce

urmeaz a fi indeplinite. Trioul format, dorine-misiune-obiective, reprezint n mare parte analiza

1 www.dexonline.ro

2 M. Drguescu, O posibil definire a mediului nconjurtor, Revisa economic, nr 33/1985.

4 Richard Newton: Management de proiect pas cu pas, Meteor Press 2008

5

mediului intern al proiectului. Pentru a-l concretiza mai bine putem aplica tehnica msurtorilor i stabilii

dimensiunile proiectului (fondurile disponibile, personalul implicat, ncadrarea n spaiu i timp,

tehnologia necesar etc.).

Delimitarea fondurilor alocate desfurrii unui proiect sau a realizrii unei afaceri este o

activitate important deoarece ne ajut s nelegem dimensiuniile aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse

pentru obinerea rezultatelor dorite. n strns legtur cu actiunea apare determinarea fondurilor necesare

i compararea celor dou sume obinute pentru a putea elabora politica ce urmeaz s guverneze

activitile de achiziie i vnzare. Este variabila cea mai des adus n discuie i ca urmare, prin prisma

ei, putem descoperii cu uurin nivelul calitii ce va fi obinut, necesarul de timp pentru obinerea

rezultatelor sau dimensiunea altor variabile. Am spus c acest lucru se realizeaz cu uurin deoarece

este metoda cea mai des utilizat n societate i ca urmare, lumea i cunoate dimensiunile destul de bine.

Conform regulii triunghiurilor asemenea, se propag analiza mediului intern i pentru organizaii.

De data aceasta nlocuim persoana fizic cu cea juridic i proiectul cu domeniul de activitate. Cultura

organizaional, standardizarea proceselor de execuie i politica interioar de conduit i etic sunt create

n urma experienelor proprii sau ale altor companii ce desfor activiti similare si reprezint

caracteristici proprii ale personalitii juridice. Aranjatul birourilor i amplasamentul personalului n

acestea, gradul de ierarhizare, existena protocalelor specifice poate facilita sau ngreuna comunicarea.

Numrul, proprietile tehncie i gradul de uzur al utilajelor i aparaturilor din dotare reprezint o

caracteristic tehnico-cantitativ i exprim n mod direct puterea de execuie a instituiei.

ntr-un studiu comparativ ntre angajaii corporatiti din Germania si Hong Kong s-a depistat c

transferul de cunotine prin comunicare este influenat de cultura zonei i anume: n zonele n care exist

un grad ridicat de ierarhizare, transferul de cunotine are o singur direcie, de la superiori ctre inferiori

(lucru care poate fi observat prin reticena angajailor de a nu-i jigni conductorul, de a nu-i contrazice o

decizie sau o propunere nou); n cazul societilor orientate spre performan vor exista simptome de

accelerare a fluxului de informaii (indivizii acestor comuniti fiind interesai n permanen de creterea

performanelor); de asemenea, n cazul societilor colectiviste comunicarea este uurat, mai ales n

interiorul grupurilor (membrii ocup poziii aproximativ egale); evitarea incertitudinii prin conceperea de

formaliti conduce la o ncetinire a fluxului de informaii dar, n acelai timp, la o cretere sustenabil a

calitii informaiilor transmise.5

Analiza mediului n care i desfoar activitatea o companie cuprinde cel puin dou dimensiuni

distincte: cea intern si cea extern; ele sunt prezentate n cadrul aceleai definiii. Din multitudinea

textelor prezentate mai sus pot spune c mediul ce urmeaz s-l analizeze un manager, nainte de a ncepe

s lucreze ntr-o organizaie, pornete de la cunoaterea proprie, i continu cu analiza interaciunilor

acestuia cu angajaii companiei, interaciunilor dintre acetia din urm, modului n care este aranjat spaiul

de lucru i mai ales cum influeneaz acesta randamentul personalului, descoperirea dimensiunilor

companiei (tehnic, economic, resurse umane), determinarea modului n care acestea sunt folosite n

prezent, cum au fost n trecut i eventuale politici sau planificri viitoare, gradul de uzur/vrsta medie a

angajailor pe fiecare sector n parte, delimitarea clientelei i evoluia acesteia de-a lungul timpului,

nevoile clientelei i msura n care acestea sunt satisfcute, inventarierea firmelor de aceleai dimensiuni.

5 Uwe Wilkesmann, Heike Frischer i Maximiliane Wilkesmann: Journal of Knowledge Manament, Cultural

characteristics of knowledge trasnfer 2009

6

Deasemenea managerul va trebui s in cont de: graficele ce vor evidenia gradul de acoperire al pieei

(local, regional, naional, global), gradul de difereniere ntre produsele/serviciile organizaiei i ale

concurenei, legislaia aferent domeniului de activitate al organizaiei, ritmul schimbrii tehnologice i,

nu n ultimul rnd, persoanle implicate n luarea deciziilor.

Philip Kotler, lider de marketing, susine c primele ntrebri pe care le ardeseaz cnd intr ntr-

o firm sunt: Care sunt clienii dumneavoastr int i pe care din nevoile lor dorii s le satisfacei?,

Ai pus la btaie o ofert cu adevrat superioar celei a competitorilor dumneavoastr? Dac nu, ce vei

face n legtur cu acest lucru?. Mintea de afaceri care a definit marketingul pentru epoca modern6

scoate n eviden importana rolului pe care clienii l joac n ecuaia succesului unei afaceri i a ridicat

problema concurenei acerbe ce exist la aceast or pe pia. n condiiile n care exista o multitudine de

oferte, cetenii sunt pui s aleag ntre ce nevoi vor s-i satisfac n momentul n care achiziioneaz un

produs sau un serviciu. Sondajul de opinie sau condica de reclamaii i sesizri sunt tehnici ce pot fi

folosite pentru obinerea de informaii de la i despre clieni cu privire la nevoile i gradul de satisfacere al

acestora.

Delimitarea juridc, legal, ofer o nou idee asupra aspectelor n care se desfoar organizaia.

Art.3 alin. 3 din Codul Civil ne spune c constituie exploatarea unei ntreprinderi executarea sistematic

de ctre una sau mai multe persoane, a unei activiti organizate ce const n producerea, administrarea ori

nstrinarea de bunuri sau n prestarea de servicii, indiferent dac are sau nu un scop lucrativ. Normele

juridice emise de autoritatea public sunt regulile de urmat pentru meninerea activitilor n cadrul legal

de desfurare al aciunilor.

Dat fiind caracterul lor obligatoriu, legile interne ale unei ri reprezint un factor ce

reglementeaz desfurarea activitii n fiecare firm sau companie. De la nfinare i pn n momentul

n care prsete piaa, o frim este obligat s respecte legislaia chiar dac acest lucru i poate ngreuna

sau ncetinii procesul de produie sau o pot favoriza n eventuale conflicte cu terii. Taxe, impozite,

birocraie, subvenii i amenzi sunt aruncate n joc de toi competitorii. O bun cunoatere a cadrului

legilativ poate poziiona compania n avantaj fa de competitorii ce nu-i cunosc drepturile i obligaiile.

Deoarece legile difer de la o ar la alta i de la un obiect de activitate la altul, devine necesar

examinarea lor. n practic se apeleaz la servicii juridice practicate de firme specializate in acest

domeniu sau se nfineaz departamente juridice n cadrul companiilor.

2. ANALIZA SWOT

Cu o imagine de ansablu creionat n urma analizei de mediu, un manager poate trece la

urmtoarea etap, cea a analizei S.W.O.T. La aceast etap este nevoie s facem diferena ntre bine i

ru, ntre folositor i nefolositor sau intre propice i defavorabil. S.W.O.T. Patru cuvinte englezeti

alturate au condus la formarea acronimului:

6 Tom Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : Business minds, Editura Publica, 2002

7

S-ul vine de la Strenghts i n traducere liber reprezint putere, trie, for, vigoare iar n cadrul

conceptului de management este reprezentat de punctele tari ale unei ntreprinderi. Acele aspecte cu care

o companie iese n fa i pe baza crora duce la bun sfrit o activitate. Caracteristici pe care dac i le

folosete nvinge n lupta cu competiia. Poate fi reprezentat de un plus de calitate, cantitate sau ambele n

raport cu restul participanilor pe pia.

W-ul reprezint Weacknesses, n traducere liber, (stare de) slbiciune, debilitate, neputin,

infirmitate, moliciune, slbiciune, punct slab acesta din urm reprezentnd i ntelesul dat de aceast

disciplin. Aici sunt incluse laturile care necesit mbuntiri pentru alinierea cu anumite standarde.

O vine de la Opportunities, adic prilej favorabil, ocazie favorabil, moment potrivit i este

cunoscut n lumea managementului ca oportunitate. Este un eveniment definit n timp ce favorizeaz o a

companie.

Partea cea mai neplcut rmane la sfrit i este denumit Threats (T), ameninare in romn.

Evenimentele de care orice companie sau om se ferete i pe care le percepe ca neplcute. Acestea pot fi

provocate de natur sau de ali oameni. Exist asigurri pentru diminuarea pierderilor provocate n urma

producerii riscului.

Prin aceast analiz se determin strategiile pe care o companie le adopt i prin repetarea acestei

analize se determin nevoia de schimbare att la nivelul procedurilor sau procedeelor, ct i la nivelul

strategiilor. Construirea matricii S.W.O.T. la anumite intervale de timp ne permite s observm uor

direciile spre care se ndreapt compania i care sunt strategiile ce se potrivesc n fiecare moment.

Patru strategii dominante se pot contura pe baza analizei S.W.O.T. i a interseciilor dintre

elementele analizate: acord: folosirea punctelor tari pentru a profita de oportunitile oferite de pia,

constrngere: nfrngerea punctelor slabe prin profitarea de ocaziile favorabile (de obiecei organizaia are

nevoie de resurse suplimentare), vulnerabilitate: nfrngerea ameninarilor cu ajutorul forei existente n

organizaie, probleme: reducerea la minim a punctelor slabe i evitarea ameninrilor. Prima dintre

acestea este considerat o strategie ofensiv iar cea din urm, una defensiv.

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR

Stakeholder = depozitar, mandatar/mputernicit temporar, participant direct interesat, o persoan

interesat de sau n legtur cu ceva, n special afaceri.

Stakeholderii reprezint persoane i grupuri de persoane care pot influena i la rndul lor sunt

influenai de rezultatele activitii unei organizaii, emind pretenii legate de materializarea proiectului.

Toate persoanele implicate ntr-o organizaie i toate acelea cu care organizaia intr n contact

pot fi numite stakeholderi. Fiecare, n funcie de raportul pe care l are cu organizaia, are anumite

ateptri sau pretenii. n fond, toi urmresc ctigul. De aceea, managerul unei firme/companii,

reprezent interesul suprem al persoanei juridice; caut varianta cea mai avantajoas care la rndul ei,

atrage ctigul, este nevoit s determine care dintre persoanele juridice (firme) sau persoanele fizice sunt

8

mai importante i din ce punct de vedere. De la premisa aceasta, probabil, s-a plecat i n momentul n

care s-a conceput sistemul de analizare a stakeholderilor.

Stakeholderii se mpart n trei mari categorii, in funcie de domeniul de aciune (interesul

acestora) i anume: cei de pe piaa de capital (acele persoane care i aduc aportul bnesc n desfsurarea

activitilor: finanatorii, acionarii, creditorii etc.); de pe piaa produselor (consumatorii sau furnizorii);

de la nivelul firmei inteni (angajaii din toate sectoarele de activitate).

Analiza este compus din dou dimensiuni. n prima (logical framework approach), este

determinat relaia pe care stakeholderii o au cu organizaia sau conexiunile dintre acetia, felul n care o

decizie intern i afecteaz, i ateptrile acestora n raport cu organizaia. Aceste aspecte sunt elaborate n

tabele, matrici pentru a putea observa mai uor corelaiile i consecinele. A doua dimensiune, specific

activitilor complexe i de lung durat, contopete cele trei matrici din prima dimensiune i le prezint

ntr-o manier simplificat.

Pentru exemplificare am s folosesc matricile prezentate de Paul Marinesc n suportul de curs

aferent disciplinei Management de proiect.7

Tabel 1: Matricea de analiz a stakeholderilor

STAKEHOLDER Cum se

manifest problema

pentru

fiecare n

parte (ur-

mrile ei )

Care este

interesul

lor?

Evaluarea

interesului

*

Care este

influena pe care o au n

mediile

organizaiei?

Evaluarea

influenei * Relaia cu alt

stakeholder

Prioritizarea

stakeholder-

ilor

1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6

*se folosesc notri de la 1 la 5, unde 1 reprezint interes minim iar 5 interes maxim

Tabel 2: Matricea de evaluare a impactului soluiei asupra stakeholderilor

Cum vor fi outcome-urile i impactul soluiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?

STAKEHOLDER Obiective stakeholderi Beneficiile soluiei Costurile soluiei Impactul propriu-zis

Tabel 3: matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor

7 Marinescu Paul: Management de proiect: suport de curs, Bucureti 2007

9

Ct de afectai sunt stakeholderii de problema x ?

STAKEHOLDER Cum se manifest problema pentru fiecare n parte

(urmrile ei)?

Capacitatea/Motivaia stakeholderului de a participa

la redresarea situaiei*

Relaia cu alt stakeholder

* se folosesc notri de la 1 la 5, unde 1 reprezint capacitate/motivaie minim iar 5 capacitate/motivaie maxim

Autorii lucrrii precizeaz ca adesea exist o tendin de confuzie ntre termeni precum output, outcome i

impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete i imediate

(output), la rezultate generale (outcome) i schimbri n profunzime (impact).

Tabel 4: Schema logic a proiectului

Descrierea

impac-tului

outcome-urilor,

output-urilor /

Listarea

activitilor

Indicatori ai

nde-plinirii

imactului,

outcome-urilor,

output-urilor / ai

finalizrii

adecvate a

fiecrei activiti

Surse din care

sunt culese date

despre indicatorii

anteriori definii / modaliti de dise-minare a

informaiei

Condiii care tre-buie ndeplinite

pentru a fi atinse

imapctul, out-

comeurile,

output-urile /

pentru a fi finali-

zate adecvat

activitile

Riscuri care pot

mpiedica atinge-

rea impactului,

outcome-urilor,

output-urilo,

output-urilor /

finalizarea adec-

vat a activitilor

IMPACT

OUTCOME

OUTPUTURI

ACTIVITI

II. SCHIMBAREA

1. NECESITATEA SCHIMBRII

n acest prim subcapitol al Schimbrii voi prezenta evenimentele din viaa de zi cu zi care

produc i care susin schimbarea. Voi explica diferena dintre micare i schimbare.

10

Principalele elemente ce solicit schimbarea sunt: evoluia n domeniul tehnologiei, explozia

cunotinelor (o dat la 15 ani se dubleaz numrul publicaiilor i articolelor tiinifice), nvechirea

rapid a produselor, condiiile de munc (pentru eficientizare dar i pentru a reduce riscul apariiilor de

accidente), schimbri n natura forei de munc (femeile i intelectualitatea), cadrul legislativ etc.

Pentru a explica de ce avem nevoie de schimbare am s detaliez cteva dintre elemente mai sus

menionate.

Evoluia ramurei industriale a produs tehnologii din ce n ce mai sofisticate i capabile s produc

mai eficient i mai rapid ca fiina uman, ele nefiind programate s cunoasc sentimente apstoare. Ca

urmare, din ce n ce mai multe companii au apelat la astfel de aparaturi pentru a-i sporii capacitile de

munc. Acest lucru a provocat la rndul su o migrare a ateniei umane asupra cunoaterii i a modului de

utilizare al aparaturii, lucrul vital ntr-o organizaie ce utilizeaz resurse tehnice i tehnologice.

n urma libertii de comunicare, implicit a accesului la informare, s-a produs o explozie a

publicailor, indiferent de consistena acestora (pe suport de hrtie sau electronic), fapt ce a condus la

schimbri de mentalitate. Obiceiurile i tradiiile combinndu-se din ce n ce mai mult, vechile cunotine

se uit. Se pune accentul pe moment i pe timpul prezent. Dup cum ar spune Ford, sa privim cu

admiraie fa de trecut i sa avem viziune viitoare. Managerii actuali au misiunea de a colecta

informaiile folositoare din ambele sectoare, cele reprezentate de generaiile trecute n a doua jumtate a

maturitii (nelepciunea) i cele reprezentate de tineri care sunt dornici s culeaga informaii din ct mai

multe domenii i s le pun n aplicare cu prima ocazie. Acesta consider c este motivul principal pentru

care, majoritatea managerilor de succes, au vrste cuprinse ntre 35 i 45 de ani. Aceast colectare nu este

eficienta( nu nseamn nimic) dac nu este prezentata colectivului i nu da natere unor noi idei pe care

mai apoi s le transforme n produse sau servicii i la rndul lor s fie protagonitii schimbrii.

Dac exist informaii, aparatur performant i comunicare eficient, se obine creterea

productivitii i a rulajului de mrfuri (cantitativ, nu raportat la unitatea de timp). Apar din ce n ce mai

multe produse noi cu caracteristici specifice pentru fiecare utilizator dar i care ndeplinesc nevoile

generale ale consumatorului. Ca i cunotinele vechi, aparaturile sau produsele ce depesc doar civa

ani sunt date uitrii. Spre exemplu n domenii ca IT-ul, o component a calculatorului cumprat la

nceputul anului comparativ cu o alta de la mijlocul anului poate ndeplinii doar 50% din potenialul celei

din urm. Pe de alt parte, Philip Kotler are o vedere darwian cu privire la acest aspect, considernd c

ideile bune vor supravieui pentru c au valoare funcional, iar cele rele se vor pierde (ntr-un interviu

acordat realizatorilor publicaiei Business minds).

Este important ca un salariat s-i desfoare activitatea ntr-un mediu agreabil, care s-i

favorizeze productivitatea i s-i diminueze probabilitate apariiei de accidente. Pe msur ce managerii

sunt tot mai contieni de importana condiiilor de munc oferite angajailor n realizarea obiectivelor

propuse, acetia vor aloca mai mult timp i resurse pentru a asigura un mediu de munc agreat de tot

personalul firmei. Spaii de odihn, pauze de mas sau simpa decorare a biroului sunt tehnici uzitate de tot

mai muli administratori. Aceste servicii suplimentare sunt apreciate de angajai astfel c i fac loc cu

uurin n normalitatea lucrurilor i ca urmare ajung s se propage de la o companie la alta. Mai nti prin

intermediul comunicrii dintre angajaii din diferite organizaii (plan orizontal) i mai apoi de la acetia

ctre efii lor ierarhici sub form de nevoi (plan vertical). Pentru pstrarea personalului specializat,

instituiile sunt nevoite s in pasul cu cerinele angajailor.

11

Apariia ONG-urilor sau campaniilor de motivare a populaiei spre egalitatea n anse dintre sexe,

spre promovarea performanei, prin intermediul reglementrilor i recomandrilor locale, naionale,

europene i chiar globale, impun modificri de structur la nivel de organizaie. Schimbrile produse de

noua legislaie atrage dup sine noi schimbri n managementul recrutrii, pregtirii sau motivrii

resurselor umane.

2. DEFINIREA SCHIMBRII

Termenul schimbare este cel mai des folosit n domeniul sportiv. n fotbal de exemplu, un juctor intr

n teren n locul altuia (atacantul este schimbat de un funda sau un mijloca ia locul portarului

accidentat). Antrenorii echipelor fac aceste schimbri pentru a modifica aezarea echipei n teren i a

centrului de greutate. Centru de greutate este punctul n care acioneaz toate forele. Acesta se poate afla

n interiorul echipei sau se poate muta n dimensiunea psihologic. De exemplu cnd o echip conduce cu

un avantaj considerabil i nlocuiete un funda cu un atacant d dovad c nu e stul de joc i c i

transmite echipei adverse c nu i va permite s micoreze diferena, ba mai mult, va continua s atace i

s creasc diferena. De asemenea, membrii echipei vor nelege c antrenorul lor este decis s doboare un

record.

Am amintit mai sus de centrul de greutate. Acest punct din care pleac toate forele antrenate n

meninerea n starea de echilibru (relativ) a unui obiect. Forele sunt definite cu ajutorul masei i

acceleraiei. Masa n contextul schimbrii este variabil i ca atare fora generat este schimbtoare. Fora

care m face s ma gndesc la rezistena la schimbare ce i gasete utilitate n tiina fenomenelor

naturale este fora de frecare (Ff). Ea acioneaz n sens invers fa de direcia de deplasare. Pe lang

aceasta mai aduc n discuie greutatea, masa corporal nmulit cu acceleraia gravitaional. Aceasta este

o for ce acioneaz n mod automant asupra organsimelor, indiferent de momentul sau locul n care se

afl obiectul. O a treia for pe care vreau s o amintesc este fora de traciune, ea are rolul de a pune n

micare masa corporal i condiia primar pentru ca aceasta sa-i faca simit prezena este de a fi mai

mare dect fora de frecare i greutatea.

Dicionarul explicativ al limbrii romne, precizeaz c verbul a schimba reprezint aciunea de

a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeai natur) [...] a ceda un lucru, un bun,

pentru a lua n locul lui altul (echivalent ca valoare), a ceda un obiect pentru altul, a face schimb.

Referindu-ne la valoarea unui bun sau a unui lucru, putem spune ca, aceasta este un concept

relativ, care ine cont de variabile cum ar fi, sentimentele prezente sau timpul disponibil efecturii

tranzaciei. Fiecare individ confer o valoare specific unui obiect n funcie de propriile percepii. Spre

exemplu, un inel de logodn din aur care cntrete 3gr. ar putea fi interpretat de ctre un negustor ca,

greutate ori preul zilei aferent gramului de aur iar pentru persoana ce l deine ar putea valora i de zece

ori mai mult, innd cont de semnificaia afectiv. Utilitatea unui produs ine seam de moment. n deert

un pahar plin cu ap este mult mai preios dect un pahar din aur dar fr ap. Din cele dou exemple se

poate obseva rolul pe care l joac schimbarea de sitaie n aprecierea valorii unui bun.

12

Schimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau transformarea n form i/sau coninut a unui obiect, proces sau fenomen. (Managementul schimbrii organizaionale Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Armenia Androniceanu Bucureti: Editura Economic, 2008)

3. CAUZELE CARE GENEREAZ SCHIMBAREA

Conform lui Paul Marinescu8, forele care solicit schimbarea pot fi clasificate dup criterii

politice, economice, socio-culturale sau tehnologice. innd cont de evoluia tehnicilor industriale de

exploatare i efectele nocive asupra mediului am introdus un nou criteriu de analizare a cauzelor care

genereaz schimbare.

Factorii politici generatori de schimare:

legislaia naional si internaional

ideologia politic prezent

evenimentele semnificative (exemplu: rzboaie)

sistemul de impozitare i taxare

sindicatele

cerinele patronatului

Factorii economici:

competiia

furnizorii si colaboratorii

reelele de schimb valutar

rata omajului

grilele de salarizare

politica economic naional i internaional

politicile de acordare a mprumuturilor i posibilitile de asigurare

epuizarea resurselor

8 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm

13

Factori tehnologici:

tehnologiile informaionale (TV, radio, internet)

apariia proceselor noi de producie

computerizarea proceselor

schimbri n tehnologia de transport

Factori socio-culturali:

tendinele demografice (migrarea de la rural ctre urban a tinerilor i invers a oamenilor

avansi n vrst, schimbul de fore de munc dintre state)

schimbri ale stilului de via

atitudinea fa de munc

atitudinea fa de grupurile minoritare

probleme legate de sex

etica n afaceri

normele sociale

cerinele clienilor

cerinele angajailor

observarea unui nivel de trai mai bun la alii

dorina de evoluie

Factori de mediu:

preocuparea fa de mediu

schimbrile climatice

apariia calamitilor

propagarea schimbrii

n percepia lui Kurt Lewin schimbarea apare ca un echilibru dinamic al forelor de rezisten la

schimbare i a forelor ce fac presiune asupra schimbrii9. Psihlogul germano-american consider c

9 https://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin

14

elemente generatoare de schimbare, apariia tehnologiilor moderne (schimbarea care produce schimbare),

explozia cunoaterii, nvechirea produselor i mbuntirea condiiilor de munc. De asemenea, Lewin, a

creat un model al schimbrii format din trei etape:

prima dat consider c este nevoie ca ineria s fie ntrerupt i s se produc ieirea dintr-o

ipostaz de prejudecat (fixaii, eng.: mind set), etap numit sugestiv dezghe (eng.:

unfreezing; termen pe care eu l-a traduce n romn ca luminare sau deschiderea minii). La

nivel de organizie este necesar reducerea forelor ce menin un anumit comportament i

crearea unei stri de disconfort. Astfel se evideniaz diferena dintre comportamentul prezent

i cel dorit; membrii organizaiei sunt motivai s produc schimbarea.

a doua etap este reprezentat de schimbarea n sine. Este numit micarea ,deoarece se

produce trecerea spre noi valori i atitudini specifice.

ultima etap reprezint restabilirea echilibrului n organizaie prin conservarea noilor

obiceiuri. Acestea se sedimenteaz prin repetarea anumitor activiti. Este denumit

nghearea.

Dorina unei pri participante este principala cauz care genereaz schimbarea. Cnd am analizat

mediul organizaional, am descoperit c exist cel puin dou perspective din care poate fi privit

problema, nspre interior i ctre exterior. Aa se manifest i schimbarea, ea provine att din mediul

intern organizaiei, ca nevoie ct i din mediul exterior, ca cerin, necesitate. n timp ce prima mbrac o

form agreat i se desfuar natural i lin, cea de a doua are un impact imediat i solicit un rspuns

rapid i exact, incapacitatea de reacie fiind sancionat de mediu concurenial prin respingere. Aceste

medii genereaz fore care actioneaza asupra strii de echilibru a organizaiei i ca urmare, se produce

schimbarea.

n momentul n care volumul muncii se modific i gradul de ncarcare cu sarcini al fiecrui

angajat se modific. n cazul expansiunii, se impun angajri sau perfecionri de procese i echipamente.

Toate aceste lucruri, raportate la perioada de dinaintea efecturii lor, reprezint schimbri ale desfurrii

activitilor, adic ale organizaiei, reprezinta fora generat din interiorul companiei ca rspuns la

oboseala acumulat din creterea aciunilor efectuare.

n cazul proiectelor, solicitanii acestora sau clienii, i pot manifesta pe parcursul desfurrii

activitii dorina de modificare a rezultatelor i a obiectivelor, fie din cauz c, acestea nu au fost bine

definite de la nceput, fie c i doresc s modifice mrimea sau orice alt indicator. n asemenea cazuri

trebuie s avem un grad de atenie sporit fiindc modificarea de coninut a proiectului implic fluctuai ale

termenelor limit de ncheiere, ale resurselor alocate, a volummului de personalului implicat; lucruri care

modific planul conceput iniial i care, dac nu este actualizat i ulterior rediscutat, att cu echipa ct i

cu solicitantul sau clientul pot produce neplceri i situaii de disconfort.

4. PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ

SCHIMBAREA

15

Presiuni interne: tehnici: nvechirea i casarea aparaturii, neconcordana dintre aparatur i

personalul ce o utilizeaz (ajustri de aparatur sau nlocuirea acesteia); operaionali: productivitatea

sczut (induce nesiguran n cadrul intern al firmei); socio-culturali (resurse umane): oboseala

(utilizarea excesiv a unor persoane conduce la scderea calitii muncii i a randamentului de nedorit),

mbtrnirea personalului (impune atragerea de for de munc din timp, pentru a-i acorda timp de

instruire i acomodare n cadrul organizaiei, de preferat alturi de membrii experimentai), nenelegerile

dintre angajai (reorganizri sau chiar demiteri), nevoile (solicitrile) angajailor; protecia i sigurana

muncii: apariia incidentelor i accidentelor (implic msuri corective i programe de instruire),

nerespectarea procedurilor i protocoalelor (acest aspect trebuie privit din ambele direcii, cea a persoanei

ce nu respect procedura i cea a persoanei care a creat procedura ce nu a fost respectat, aciunea

corectiv avnd nevoie de ambele preri), nvechirea echipamentelor; administrativi: lipsa de activitate

(poate fi suplinit de grija asupra detaliilor sau chiar de deschiderea ctre alte piee), nemulumirile

personalului (fa de modul de administrare), neatingerea obiectivelor (revizuirea lor ntr-un mod mai

realist), lipsa transparenei i a comunicrii (implementarea unor politici de stimulare a personalului,

daca-i prezinta propria opinie i transmiterea informatiilor n timp util); economici: discrepane salariale

ntre angajai (prestatori de munci similare), contracte nvechite (ce nu mai deservesc compania),

incapacitatea de plat a obligaiilor etc.

Presiuni externe: politice: apariia de moiuni sau legi, modificarea legislaiei, birocraia,

influene politice, obligaii contractuale si protocolare, evenimente politice unice (ex: summitul NATO)

sau repetitive (ex: o dat la patru ani sunt alegeri); natural: calamiti, schimbri climatice (mai ales n

agricultur); socio-cultural: gradul de siguran al populaiei, accesul la transportul n comun (n special

pentru ajustri de orar), rata omajului, reelele de socializare (provoac creterea fluxului de informaii),

TV, radio, opinia public (tendine), nepotismul, evenimente culturale (ex: finala Champions League

impune o cretere a stocului de bere din zona stationului i o diminuare a programului de munc a altor

instituii din zon); tehnici i tehnologici: industrializarea, internetul, automatizarea, numrul ridicat de

produse nou aprute (pentru a putea rmane competitiv); economice: corupia, inflaia, fluctuaiile de

schimb valutar, impozitarea etc.

16

5. DIAGRAMA CMPULUI DE FORE

Fora ce se opune schimbrii poate fi diminuat prin abordarea sistematic i progresiv a

factorilor ce i favorizeaz existena. n funcie de poziia pe care o abordm fa de aceti factori

perturbatori vom putea msura proporiile succesului. Pentru nceput este nevoie de analiz pentru a

nelege ce anume ne mpiedic sa ne schimbm atitudinea sau obieciurile fa de o cauz, situaie sau

organizaie. Dupa ce am depistat factorii ne documentam : cum i-au fcut apariia, cum poti fi combtui,

ce probleme pot aprea pe parcurs i ce variante alternative avem n cazul n care ne mpotmolim. La

nivel de organizaie, pentru a favoriza schimbarea, aceste informaii trebuie s fie cunoscute de toate

persoanele implicate. Cunoaterea presupune i nelegere. Urmeaz procesul de planificare i de punere

Schimbarea n tehnologie

Explozia cunotinelor

nvechirea produselor

Condiiile de munc

Modificarea naturii forei de munc

Mass media

Atenie i memorie selectiv interesul personal

Obiceiuri

Dependena de anumite persoane sau organizaii

nelegerea eronat i lipsa de ncredere

Frica de necunoscut

Securitate

Raiuni economice, resurse limitate, imobilizri de capital

Experiene negative legate de tentative de schimbri anterioare

mpotrivirea persoanelor care au de ctigat prin pstrarea formei prezente

Frica de a pierde puterea

Acordurile organizaiei cu terii

mbuntirile temporare din mediul de afaceri

17

n practic. Pentru a se produce o schimbare este nevoie sa avem toate lucrurile necesare obinerii

rezultatelor (ex: nu putem face pine fr a avea fin sau cuptor; ca urmare, dac vrem s schimbm

domeniul de activitate este necesar s dotm n prealabil cu aparatur, s facem stocuri de mrfuri etc.)

pentru a nu ne descuraja i pierde interesul pe parcurs. S-a mpmntenit ideea c nu ne-am nscut

nvai i ca urmare va fi nevoie s negociem cu puterea noastr pentru a realiza o anumit sarcin i s

acceptm un standard de calitate plauzibil.

Nu este motivant s ne propunem nite obiective prea ridicate nc de la nceput. De asemenea

pentru a ne uura munca i a scurta perioada de tranzit ntre cele dou etape putem apela la alte persoane,

organizaii care fac deja lucrul pe care noi vrem s-l realizm. Cooptnd alte persoane sau organizaii n

procesul de nvare i adaptare la noile condiii sporim ansele de reuit i grbim procesul de adaptare.

Dac schimbarea dorit nu se produce, n ultim instan, se poate apela la aciuni de corectare a

comportamentului (constrngeri). Acest tip de stimulare trebuie folosit cu atenie deoarece poate produce

efecte nedorite; angajaii pot lucra doar ct s fac impresie bun i dup ce nu se vor mai simii

supravegheai vor uita de rolul lor important i vor abate de la bunele practici.

Pera Novacovici n lucrarea Personalitatea Alfa Descoper-i vocaia ne explic cum se

formeaz un obicei i ct de greu ne este s scpm de obiceiurile pe care nu ni le dorim. El aseamn

obiceiul cu o sfoar groas format din nfurarea mai multor ae. Fiecare aa reprezentnd repetiia unui

eveniment, unei lucrri. Cu ct repetm mai mult un tip de comportament cu att sfoara va devenii mai

groas i mai greu de rupt.10

6. MODELUL NADLER-TUCHAMN DIAGNOSTICAREA NEVOII DE

SCHIMBARE

n elaborarea modelului lor, Nadler i Tuchman, pornesc de la mai multe variabile ce trebuiesc

analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrri, procese de transformare i ieiri.

Mult mai complex, prin prisma numrului de variabile luate n considerare, modelul Nadler-

Tushman are la baz aceai concepeie despre organizaie ca sistem deschis, avnd legturi strnse cu

mediul prin intrrile din mediu, care, prin procese de transformare, devin ieiri ctre mediu.

Variabilele de intrare, care trebuie s fac obiectul diagnosticului, n opinia celor doi autori, sunt

reprezentate de caracteristicile mediului (piaa, competiia, legturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de

resursele disponibile (capital, tehnologii, fabrici, oameni etc.), un anumit istoric reprezentat de norme i

valori specifice, dar i de o strategie, ca o opiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru

obinere avantajului concurenial.

Transformrile evideniate de autorii modelului se concretizeaz la nivelul organizrii formale i

informale, a sarcinilor i calitilor personale ale individului.

10

Pera Novacovici : Personalitatea Alfa Descoper-i vocaia 2010

18

Ieirea se etaleaz la trei niveluri: al organizaiei, sub forma realizrii obiectivelor, utilizrii

resurselor i capacitii de adaptare, al grupurilor, sub forma colaborrii i comunicrii, i la nivelul

individului, prin performanele nregistrate, comportamentul afiat i prin capacitatea de afiliere la

interesele grupului i organizaiei.

7. MANAGEMENTUL SCHIMBRII

intrri

mediul - toi factorii incluznd isntituii, grupuri, persoane, evenimente etc. care se regsesc n afara organizaiei analizate dar care au un impact potenial asupra organizaiei respective

resurse - active diferite de care organizaia dispune: resurse umane, capital, informaie etc. precum i resurse intangibile (reputaie, cotaie etc.)

istorie - cronologia comportamentului, activitii i eficienei

strategie - misiune, obiective, opiuni

transformare

sarcina - munca pe care organizaia o are de ndeplinit

individual - caracteristicile personalului implicat n organizaie

organizarea formal - structuri, procese, metode, organigram, competene necesare, relaii dintre sectoare etc.

organizare informal - aranjamente, convenii, relaii formate etc.

ieiri

la nivel individual - absenteism, ntrzieri, performane, activiti extra-culiculare

la nivel de grup - colabori sau conflicte din interiorul grupului, calitatea comunicrii interne, productivitate etc.

organizatorice - realizarea obiectivelor, rezultatele investiiilor, utilizarea resurselor disponibile

19

Voi ncepe prin a definii termenul de management ca activitate de organizare i coordonare a unui

proces, indiferent de natura lui. A menegeria reprezint a ine n fru, a menine controlul i a stabilii i

restabilii direcia necesar. Managementul, ca tiin i mai ales ca practic, este acea soluie ce mbin

toate elementele componente (resurse umane, juridice, economice, tehnice etc.) dintr-o organizaie i care

are menirea de a le pstra unite n forma cea mai bun, eficient, productiv, economic etc.

Deoarece este o activitate complex, managementul este mprit n mai multe subramuri, n

funcie de direcia n care acioneaz. Dat fiind contextul actual n care tehnologia a intrat pe pia i a

impus reguli i norme noi de funcionare, schimbarea este aproape o obligaie n cadrul organizaiilor.

Pentru ca aceast proces s nu prouc dezordine i pentru a putea fi implementat ntr-o manier organizat

i agreat este nevoie de o planificare prealabil a acesteia. Cum am adus n context planificarea i

organizarea schimbrii este clar c ne referim la managementul schimbrii. Management care presupune

depistarea punctelor ce necesit transformri, conceperea cilor prin care acestea s produc favorizarea

schimbrii, planificarea i organizarea procesului de schimbare, dirijarea activitilor n direciile dorite,

msurarea rezultatelor atinse i instaurarea noilor activiti.

Dei am precizat caracterul de actualitate al domeniului, acesta nu este un mister ci a mai fost

analizat i pus n practic de reprezentani ai managementului, cum ar fi John Kotter, L. Schlesinger, E.

Burdu, McCalman, Paton, Gouldner sau chiar Lucius Cornelius Sulla.

Michael Hammer, un revoluionar i un susintor al reconstrcuiei, consider c managementul

schimbrii, dac nu a fost ntreprins pn acum, trebuie s nceap n cel mai scurt timp (Trebuie s ne

luptm cu inamicul. Azi!). Hammer mai face precizri referitore la timpul de implementare al

schimbrii, care poate fi ntre ase luni i cinci ani, n funcie de dimensiunile corporaiei i numrul

elementelor ce reprezint obiectul schimbrii11.

J. Kotter i L. Schlesinger despre managementul schimbarii: se concentreaz pe identificarea

surselor de rezisten la schimbare i furnizarea unor ci de depire a acestora12.

Primul dintre acetia defalcheaz schimbarea n sistem de urgen n apte etape:

formarea unei coaliii ndrumtoare puternic

dezvoltarea unei viziuni i a unei strategii

comunicarea viziunii schimbrii

extinderea aciunilor la scar larg

celebrarea victoriilor pe termen scurt

revigorarea continu a iniiativei cu proiecte i practici noi

11

Tom Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : Business minds, Editura Publica, 2002 12 Eugen Burud, Gheorghe Cprrescu, Armenia Androniceanu: Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, 2008, ediia a treia

20

ancorarea schimbarii n cultura corporaiei

E. Burdu definete managementul schimbrii organizaionale ca ansamblul proceselor de prevedere,

organizare, coordonare, antrenare i control a unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau

prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia.

8. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII

Orice drum ncepe cu un prim pas. n zilele noastre mi amintesc din ce n ce mai des dou idei

contradictorii i care merg totui mpreun, ca o necesitate a omenirii. Dup prerea mea ele instig ctre

performan. Eterna nemulumire a omului. Cnd are ceva isi doreste altceva. Bnuiesc c din dorina de a

avea un trai ct mai bun, ceteanul zilelor noastre i planific activitile i acord, pe ct posibil atenie

prezentului (ex: reclam Pepsi: Leave for now). Dorina individual se transmite automat i la niveluri

superioare, mai complexe, n care sunt implicate mai multe persoane.

Viziunea de viitor ne prezint rezultatele dorite. Pe baza acestei viziunii se construiesc

obiectivele strategice, de obicei pentru o ct mai bun integrare pe piaa n care i desfoar activitatea

organizaia.

Politicile manageriale reprezint rezolvrile proprii conducerii unei organizaii. in cont de

obiective, resurse materiale i umane, de modul de recuperare a investiiilor i de ncadrarea acestora n

timp.

Leadershipul privit din perspectiva schimbrii reprezint activitatea de ndrumare a angajailor

spre direciile dorite. Un leader bun va tii s comunice personalului nevoia de schimbare i-i va motiva

ndeajuns de mult nct acetia s depeasc rezistena indus de obiceiuri, comoditi, temeri(frici) sau

dependene.

Pentru a putea aborda sistematic i organizat o cauz, este nevoie de o planificare riguroas a

aciunilor. Pentru a putea realiza un obiectiv mre este nevoie de o iniiere i de un proces de nvare,

cunoatere, iar dac acestea nu sunt efectuate n ordinea fireasc rezultatelor vor ntrzia s apar sau nu

vor aprea de loc.

Formarea obiceiurilor prin repetarea n mod sistematic i organizat a activitilor ce sunt

propuse pentru schimbare constituie etapa de aplicare a schimbrii. Prin demararea unei aciuni nu

nseamn neaprat i obinerea rezultatului dorit, ns, pentru a produce schimbarea propus se poate

repeta aciunea de cte ori este necesar.

21

9. SCHIMBAREA CA PROCES DE PLANIFICARE

Planificarea este definit n Dicionarul Enciclopedic ca activitate de programare, organizare,

coordonare a unei activiti pe baz de plan13.

Enunarea obiectivelor necesare n vederea producerii schimbrii propuse. Se va urmrii

enunarea conform criteriilor SMART. Schimbarea propus trebuie s fie specific (exact, la obiect),

msurabil (s fie cunatificabil; exemplu: trei calculatoare), abordabil (de atins), relevant (s fie n

concordan cu rezultatele ateptate) i s fie ncadrat n timp (s aibe un nceput i un sfrit).

Pasul urmtor enunrii obiectivelor este defalcarea acestora n sarcini i activiti mai mici ce vor

fi transpuse ntr-un program de lucru. Una din tehnicile de lucru ntr-o asemenea faz este notarea tuturor

activitilor necesare pe cte un bileel numerotat. Clasificarea bileelelor (sarcinilor de ndeplinit) n

funcie de gradul de dependen dintre acestea i ealonarea n timp. Cu aceste dou activiti ncheiate se

poate prezenta desfurarea proiectului, n cazul nostru, schimbrii propuse, pe uniti de timp. Ca

element suplimentar, numele persoanelor responsabile de o activitate vor fi trecute n dreptul acesteia.

Prezentarea sistematic cu ajutorul graficelor se numete diagram GANT iar analiza drumului

critic cu ajutorul diagramei matricilor cu preceden permite o vizualizare de ansamblu a tuturor

activittilor i a relaiilor posibile create ntre participanii la desfurarea proiectului.

13

Marcel D. Popa (Coordonare General): Dicionar Enciclopedic O-Q Vol. V, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2004

schimbare

viziune de viitor

obiceiuri noi

leadership

22

10. MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE MODELUL LEWIN

Kurt Lewin a fost un psiholog germano-american ce s-a nscut n 1890 i a devenit un pionier

modern al socialismului organizaional i al psihologiei aplicate. n anul 1947 Lewin a elaborat un model

de management ce i poarta numele n prezent14

. Acest model cuprinde trei etape distincte:

Prima etapa consider c este nevoie ca ineria s fie ntrerupt i s se produc ieirea dintr-o

ipostaz de prejudecat (fixaii, englez: mind set), este numit sugestiv dezghe sau destructurare

(englez: unfreezing; termen pe care eu l-a traduce n romn ca luminare sau deschiderea minii). La

nivel de organizie este necesar reducerea forelor ce menin un anumit comportament i crearea unei

stri de disconfort. Astfel se evideniaz diferena dintre comportamentul prezent i cel dorit. Membrii

organizaiei sunt motivai s produc schimbarea, leaderul joac un rol important.

Pentru a putea demara procesul schimbrii este necesar s se fac referire la credine , valori,

atitudini sau comportamente proprii i a le cuprinde ntr-un singur text (mesaj) ce va avea rolul motivrii

personalului.

Partea practic a aceastei etape este abordat prin prisma determinrii domeniului n care este

nevoie de schimbare (cercetarea companiei pentru a ntelege situaia prezent i a nevoii de schimbare),

obinerii suportului din partea superiorilor (o analiz a stakeholderilor facuta inainte de cererea

ajutorului ne va propulsa in pozitia in care vom stii ce anume ii motiveaza pe fiecare si vom putea

prezenta schimbarea ca un proces important pentru ei si pentru organizatie), dezvoltarii sentimentului de

necesitate a schimbarii la nivel individual (aceasta reprezinta comunicarea unui mesaj ce ii va lumina pe

toti participantii de ce anume este nevoie de schimbare) si gestionarii nemultumirilor, ingrijorarilor sau

indoielilor exprimate de cei implicati sau afectati de procesul de schimbare.

A doua etap este reprezentat de schimbarea n sine. Este numit micarea deoarece se produce

trecerea spre noi valori i atitudini specifice. Dup incertitudinea creat n prima etap oamenii ncep s

reacioneze, s caute rezolvri noi. Noile soluii sunt influenate n mod direct de modul n care leaderul a

expus obiectivele schimbrii propuse i mai ales de utilitatea pe care o percep angajaii.

n realitate exist situaii n care oamenii se opun schimbrii propuse, mai ales aceea care

beneficiaz de avantaje n configuraia de la care se pornete sau situaii n care personalul (sau o parte

din acesta) nu nelege nevoia de schimbare sau pai pe care trebuie s-i urmeze n noua form. Leaderii

nu trebuie s uite c n cazul relaiilor interumane ce pare puin reprezint mult i ce pare mult reprezint

puin. Cu alte cuvinte nu trebuie s grbeasc procesul artificial ci trebuie s acorde timpul necesar

fiecarui n a putea implementa schimbarea.

Ultima etap reprezint restabilirea echilibrului n organizaie prin conservarea noilor obiceiuri.

Acestea se sedimenteaz prin repetarea anumitor activiti; este denumit ngheare sau restructurare.

ntr-o lume aflat n permanen micare o sedimentare a unei aciuni pare o idee eronat ns atunci cnd

14

https://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin

23

schimbarea s-a produs la dimensiuni mari i mai ales cnd, noile obiceiuri s-au dovedit s confere un

beneficiu sporit este de dorit ca acestea s fie pstrate n detrimentul celor mai puin folositoare.

Perseverena ne confer un grad ridicat de speran c schimbarea propus, ce s-a dovedit a fi

benefic, va devenii un obicei.

Acestui model i mai este ascoiat imaginea unui cub de ghea ce trebuie inntrodus ntr-un suport

triunghiular. Pentru a realiza schimbarea este nevoie de a-l dezghea.

24

III. PERFORMANA IMPERATIV ORGANIZAIONAL

1. PERFORMANA LA NIVEL ORGANIZAIONAL

Performana, conform Dicionarului Enciclopedic15, reprezint rezultat prestigios obinut de un

sportiv sau de o echip; realizare deosebit dintr-un domeniu de activitate practic. Rezultatul cel mai bun

dat de un sistem tehnic, de o main, de un aparat etc.

Scopul principal al managementului performanei este acela de a asigura existea performanei

individuale, colective sau organizaionale, ca prim proces, urmat mai apoi de conceperea unor strategii de

performan menite s creasc gradul anual de cretere al acesteia. La nivel organizaional se vorbete de

managementul performanei n colaborare cu domenii manageriale precum HR, cunoaterii (knowledge

management), enterprise arhitecture, gndire sistematic.

Nivelul traditional la care managementul performantei este folosit in organizatii este cel individual,

performanta individuala fiind privita in contextul organizational. Este probabil, nivelul cu cea mai lunga

evolutie in istorie, reflectand maturitatea nivelului organizational16 (Brudan, 2009). Pentru asigurarea

unui management de performan individual se urmrete atingerea unor obiective specifice prin

intermediul standardelor precise, raportate la toate nivelurile organizaiei.

n literatura de specialitate este prezentat performana ca un raport ntre obiectivele propuse i

gradul de ndeplinire al acestora sau ca posibilitate a organizaie de a-i ndeplinii obiectivele viitoare

(creterea obiectivelor ndeplinite).

Cheia spre atingerea perfomanelor manageriale ale unei organizaii este reprezentat de

msurtorile multiple i analiza acetsora. Rezultatele acestor aciuni se finalizeaz n evaluri, statistici

comparative, control, auto-evaluare i mbuntirea continu.

Managementul performanei cuprinde mai multe arii de aciune:

nivel strategic, cadrul general al unei companii. Trei etape ce definesc abordarea

performanei din prisma strategic: proiectarea unui sistem de management strategic,

dezvoltarea unui sistem de raportare strategic i elaborarea unui model de performan

bazate pe comportament (de Waal 2007);

15

Marcel D. Popa (Coordonare General): Dicionar Enciclopedic O-Q Vol. V, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2004 16

www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/introducere/niveluri-in-managementul-performantei4.html

25

nivel operaional, urmrete atingerea obiectivelor i se afl n strns legtur cu ramura

contabil (prin ajutorul creia primete informaii concrete, acestea poart denumirea de

indici de performan);

nivel individual, dei face referire la individ este cel mai reuconscut model de management al

performanei. Activitile managementului se bazeaz pe facilitarea accesului la o pregtire

propice

2. INDICATORI DE PERFORMAN

Un indicator de performan poate fi definit ca un eveniment observat, prelevat, msurat, determinat prin calcul, care permite identificarea calitativ sau cantitativ a unei schimbri pozitive sau negative a comportamentului unui procedeu.

Indicatorii reprezinta entitatea care arata starea dorita (caracteristici/parametrii), calea de

urmat pentru a-i imprima calitatile, parametrii unui produs. Pentru explicarea indicatorilor se

recurge la text scris, tabele, scheme logice, desene, unitati cunatificabile (numere) sau chiar

culoare, miros, gust etc.

Indicatorul de performanta contureaza limitele asteptate.

Exemple de indicatori de performanta (manageriala):

- Numarul de pagini ce vor explica o naumita procedura - Numarul procedurilor enuntate pentru desfasurarea unei activitati - Numarul de persoane imiplicate in realizarea proiectului x - Timp total alocat sedintelor cu stakeholderii - Ponderea resurselor alocate cercetarii din totalul veniturilor lunare - Timpul zilnic locat aprovizionarii (ore/zi) - Productivitatea: numarul calculatoarelor reparate intr-o zi - Gradul de ocupare al locurilor dintr-un cinematograf n intervalul orar 16-22 - Numrul mainilor ce au depit cu mai mult de 30km/h viteza legal, n dreptul

radarului din localitatea Cciulata

Indicatorii de performanta sunt elemente specificate in standardul de calitate ISO 9001 si

sunt instrumente folosite in cadrul Managementului Calitatii Totale pentru a determina situatia

actuala in raport cu precedenta sau cu standardul propus si, ulterior, a emite directii de urmat

pentru atingerea obiectivelor.

26

IV. STUDIU DE CAZ

1. ANALIZA MEDIULUI

1.1. MEDIUL INTERN

Acestea sunt o parte din elementele componente ale Companiei Tarom. Ele sunt prezentate

separarat dar n realitate se ntreptrund i formeaz acest tot unitar. Prin prezentarea elementelor voi

contura profilul companiei din punctul ei de vedere.

27

Istoric17

:

1920 a fost creat Compania Franco-Romn pentru Navigaie Aeriana (CFRNA).

1925 prima destinaie intern romneasc: Galai.

1926 i schimb numele n Compania Internaional de Navigaie Aerian (CIDNA) .

1930 o nou schimbare de nume LARES (Liniile Aeriene Romne Exploatate de Stat).

1937 fuziune LARES cu principalul su adversar, SARTA (Societatea Romn de Transporturi Aeriene).

8 august 1945, dup cel de al doilea rzboi mondial a luat natere compania aerian TARS

Transporturile Aeriene Romno-Sovietice (n acea perioad compania s-a aflat n subordinea ambelor

guverne).

La 1 februarie 1946 TARS a deschis rute interne de pe Aeroportul Bucureti-Bneasa.

18 septembrie 1954, este data la care guvernul Romniei a achiziionat aciunile sovietice i din acel

moment s-a nfinat Compania TAROM (Transporturile Aeriene Romne, denumire pe care o pstreaz i

n zilele noastre).

n perioada 1950-1960 Romnia se afla sub dominaie sovietic, fapt ce a condus la obligaia de

achiziionare de aeronave de tip sovietic. Dup anii 1970 acest lucru s-a modificat iar TAROM, la

momentul respectiv, a fost prima companie estic ce a achiziionat avioane de provenienta occidental (B

707 i BAC 1-11). n anii 1980 a urmat achiziia de aeronave ROMBAC, avioane produse sub licen

britanic n Romnia.

Anii 90, post-comunism, TAROM a putut s achiziioneze mai multe avioane produse n occident i s-i

mbogeasc flota, pe lng aeronavele de tip B707au mai fost introduse n flot trei avioane de tip

Airbus A 310, fapt ce a favorizat dezvoltarea Companiei prin deschiderea unor noi curse long-courrier

(tipurile de zbor efectuate de companiile aeriene sunt mprite n trei categorii, n funcie de durata i

distana pe care un avion o petrece n aer: sub trei, ntre trei i ase, peste ase ore)18.

n anul 2006 TAROM a ocupat prima poziie n topul punctualitii realizat de Asociaia Companiilor

Europene de Aviaie ACEA

25 iunie 2010 reprezint data la care TAROM a aderat la aliana SkyTeam i a devenit membru cu

drepturi depline.

17

www.taron.ro/despre-noi/compania-tarom/istoric/; https://en.wkipedia.org/wiki/TAROM/ 18

https://en.wikipedia.org/wiki/flight-lenght

28

Misiunea Tarom

Misunea principal a companiei TAROM, dup cum ne spune si numele, este de a transporta

pasagerii din i nspre Romnia. Compania a luat natere ca necesitate a oamenilor de a ajunge rapid ntr-

o alt localitate i pentru a deservii pota n distribuirea corespondenei.

Compania TAROM i cldete existena i imaginea pe baza profesionalismului i respectului

fa de clieni. Aceste valori sunt consolidate de atenia sporit acordat siguranei i securitii la

bordul aeronavelor i de eforturile colective de asigurare a confortului i respectrii programului de

operare.

Performana asigurat de marea familie este orchestrat de un management competitiv al flotei

moderne i personalului special calificat n centrele TAROM i cele de prestigiu din ntreaga lume.

Expresia o mare familie este un termen uzitat n rndul personalului navigant al companiei, probabil

datorit timpului petrecut mpreun care, n unele cazuri, depea timpul petrecut cu familiile.

Viziunea TAROM este redat de o lume construit pe baza experienelor dobndite n urma

cltoriilor i de tendinele globale care permit accesul la informaii.

Obiectivele TAROM fac trimiteri la aportul adus de companie n dezvoltarea domeniului aviatic

i la gradul de implicaare n procesul de protejare a mediului nconjurtor.

Flota TAROM

2 Airbus A 310 (unul dintre acestea este special arnjat pentru a deservii transportul efilor de

stat): 209 pasageri (20 busines, 189 economy); achiziionate n 1992

4 Airbus A 318: 113 pasageri (14 busines, 99 economy)/107 pasageri (26b, 81e);

achiziionate n 2006

4 Boeing 737 saeria 300: 124 pasageri (10b, 114e)/118 pasageri (16b, 102e); 2 dintre acestea

au fost achiziionate n 1993 i alte 3 n 1994

4 Boeing 737 seria 700: 116 pasageri (14b, 102e); achiziionate n 2001

1 Boeing 737 seria 800: 186pasageri (186e), achiziionat n 2008

7 ATR 42-500: 68 pasageri (68e); achiziionate n 1998

2 ATR 72-500: 48 pasageri (48e); achiziionate n 2009

Din datele prezentate se observ o vrst medie de 11 ani pentru aeronavele aflate n exploatare.

Airbus-urile A 310 au o uzur sczut datorit modului de utilizare a aeronavei, o perioad destul de

lung acestea nu au fost folosite din cauza costurilor ridicate pe rutele operate de TAROM.

29

Activitate n teritoriu

Sediul companiei se afla pe Calea Bucurestilor nr. 224F, Otopeni, Judetul Ilfov, Romania.

Spaiile de care compania se folosete pentru desfurarea activitii de la adresa mai sus menionat sunt:

Hangar i platform hangar

Cldire de birouri cu dou parcri

Birouri nchiriate de la Aeroportul Internaional Henry Coand

Compania are puncte de lucru (agentii, biroui, filiale, subunitati, sucursale, reprezentante) atat in

tara (Arad, Bacau, Bistrita, Baia Mare, Botosani, Bucuresti, Caranseves, Cluj-Napoca, Constanta,

Craiova, Iasi, Oradea, Piatra Neamt, Ploiesti, Resita, Satu Mare, Sibiu, Suceava, Timisoara, Targu Mures,

Tulcea) cat si in strainatate (Atena, Barcelona, Bruxelles, Budapesta, Chisinau, Frankfurt, Istambul,

Larnaca, Londra, Lyon, Madrid, Milano, Munchen, Paris, Roma, Tel-Aviv, Viena, Zurich). Statutul

companiei Tarom, Articolul 4.

Structur organizatoric

TAROM este compania naional a Romniei iar acionarul majoritar este Ministerul

Transporturilor i Locuinelor, acesta deine 96,97% din aciunile companiei.

Compania Tarom este condus de Christian Edouard Heinzman, director general executiv

(Chief Executiv Officer), Michael Moriaty (Chief Financial Officer) i Consiliul deAdministraie

format din ase persoane ( preedintele, vicepreedintele i membrii activi).

Activitatea din interiorul companiei este structurat, conform organigramei (Anexa 1), n 19 secii i

birouri:

Direcia Operaiuni Zbor (DOZ) are ca obiect de activitate asigurarea suportului necesar

ndeplinirii unei misiuni de zbor prin alocarea personalului aeronavigant, alocarea

aeronavelor, ndeplinirea formalitilor scriptice etc. pentru fiecare curs derulat.

Direcia Operaiuni Sol asigur asisten aeronavelor i echipajelor n timpul n care acestea

se afl la sol. Asigur ncrcare bagaje, centrajul aeronavei, alimentare cu combustibil,

mbarcarea pasagerilor, asisten pasagerilor etc; personalul de sol face legtura ntre diverii

furnizori implicai i aeronav sau echipaj i se afl n relaii de comunicare cu Centrul de

Coordonare i Control din cadrul Direcia Operaiuni Zbor. Este reprezentantul companiei in

relatiile cu tertii.

30

Personalul Direciei Tehnice asigur asisten de specialitate n remedierea defectelor sau

reviziile necesare exploatrii (verificri zilnice, sptmnale, dup un anumit numr de ore

zburate, revizii generale etc.)

Directia Comerciala politici comerciale

Directia Financiara politici si strategii financiar-contabile, bugetul annual, plata salariilor,

plata impozitelor si taxelor, analiza financiar-contabila si alte operatiuni financiar-contabile

Serviciul Tehnologii Informatice sisteme de date si comunicatii interne

Departamentul Siguranta Zborului si Calitate alinierea procedurilor si politicilor interne cu

reglementarile internationale

Departamentul Cargo

Departamentul Juridic si Resurse Umane departament obtinut prin contopire; structura

organizationala, recrutare si selectie, promovari, arhivarea si distrugerea documentelor

Serviciul Secretariat General coordoneaza activitatea Registraturii, organizeaza sedintele

Consiliului de Administratie, AGA, Cosniliul Director Executiv

Serviciul de Contracte si Proceduri Achizitii negociere, semnare si arhivare contracte

Compartimentul Control Financiar de Gestiune

Compartimentul Audit Intern evaluarea managementului, administrarii fondurilor si

patrimoniului

Compartimentul Actiuni Speciale aparare si securitate civila sau nationala, gestionarea

situatiilor de urgenta

Serviciul Intern de Securitate si Sanatatea in Munca prevenirea riscurilor profesionale,

informare si instruire

Centrul de Pregatire a Personalului propriu sau a altor companii/persoane interesate

Biroul Administrare Patrimoniu

Directia Relatii Internationale si Alianta Sky Team coreleaza politica comerciala a

companiei cu normele internationale si favorizeaza mentinerea relatiilor de colaborare cu

aliatii Sky Team

Compartiment Comunicare relatiile cu mass-media si cu publicul; promoveaza imaginea

Companiei Tarom.

31

Condiii de munc i Resurse umane

Buna funcionare este asigurat prin intermediul mai multor tipuri de programe de munc, printre

acestea se pot distinge urmtoarele:

Program variabil (specific personalului navigant i reprezentanilor de escal)

Ture ce asigur prezena n permanen a unei persoane n departamentul respectiv (12h lucru

24h liber + 12h lucru 48h liber)

Luni Vineri: 8 ore/zi, Smbt, Duminic: Liber (specific personalului administrativ i

executant, altul dect cel prezentat anterior)

Ture care asigur o prezen sczut a personalului n afarara orelor prezentate anterior (7AM-

7PM, o zi da, una nu)

Transportul persoanelor este asigurat de companie prin autobuze sau microbuze care pleac din

diverse zone ale Bucuretiului la anumite ore sau prin acordarea de Bonuri Valorice. Accesul la

mijloacele de transport este garantat n temeiul codului muncii; obligativitatea angajatorului de a

asigura transportul personalului din afara localitii.

n cadrul DOZ, personalul executiv beneficiaz de spaii de relaxare i de aparatur de pstrare a

mncrii la rece

Tabelul urmtor prezint evoluia pe o perioad de apte ani a numrului total de persoane ce i

desfoar activitatea n cadrul companiei Tarom.

AN NUMR ANGAJAI TAROM

2005 2289

2006 2333

2007 2338

2008 2471

2009 2517

2010 2353

2011 2200

32

Comunicarea din interiorul companiei este facilitat prin intermediul unei reele fixe de telefonie

i a INTRANET-ului. Comunicarea cu echipajele aflate n misiune este realizat prin intermediul

telefoniei mobile, pentru acest lucru este oferit un telefon de serviciu pentru fiecare echipaj care are de

ndeplinit misiuni de zbor n afara teritoriului Romniei. Tot n cadrul comunicri, de data aceasta dintre

diferitele nivele ale companiei, exist proceduri i manuale de operare publicate, att n englez ct i n

romn.

Prin publicarea manualelor companiei se asigur calitatea n munc i creterea continu a

nivelului de cunotine.

La nivel de companie se urmrete implementarea unui sistem de cooperare ntre angajai.

Acesta poart denumirea de Company Resource Management i este varianta avansat a conceptului de

Cockpit Resource Management. Aceast sistem propune folosirea tuturor resurselor existente ntr-un

moment cu ajutorul comunicrii i a colaborrii dintre diferitele sectoare i comunicarea reprezint

factorul cheie n determinarea resurselor existente i, mai apoi, n distribuirea sarcinilor. Desfurarea

cursurilor de prezentare s-a desfurat pe o perioad de trei ani, anul curent fiind ultimul.

Repere tehnice i tehnologice

Datorit exploziei de cuntine i a evoluiei tehnologiei Compania Tarom i-a dotat spaiile cu

aparatur i aplicaii menite s mbuntaeasc procesele. Aproape toate birourile beneficiaz de

calculatoare performante i programe de operare liceniate. Soft-urile cumprate nu sunt utilizate la

potenialul maxim deoarece acestea nu ndeplinesc n totalitate necesitile companiei sau cerinele

angajailor.

Aeronavele din flota companiei ntrunesc condiiile de funcionare n spaiul aerian al Uniunii

Europene. Aparatura de la bordul aeeronavelor permite operarea acestora n condiii de siguran i

confort sporit al pasagerilor i membrilor de echipaj.

La bordul avioanelor exist o list ce inventariaz toare sistemele disponibile i necesare pentru

buna funcionare. n cazul apariiei de defecte echipajele consult aceast list i mpreun cu echipa

tehnic decid dac defectul permite operarea n condiiile prezente. De cele mai multe ori, n cazurile n

care este permis operarea, n list sunt indicate anumite manevre (proceduri, aciuni) ce trebuiesc fcute

nainte ca aeronava s prseasc suprafaa solului. Acestea au rolul de a crete gradul de contientizare al

echipajelor despre lipsa unui sistem funcional. De asemenea, exist situaii n care indicaiile prevzute

limiteaz operaional aeronava (distana maxim pe care o poate parcurge, nivelul maxim la care poate

urca sau numrul maxim de curse pe care le poate efectua pn la remedierea defectului etc.).

33

Servicii i destinaii oferite de companie:

1. Zboruri interne:

Baia Mare

Cluj Napoca

Iai

Oradea

Satu Mare

Sibiu

Suceava

Trgu Mure

Timioara

2. Zboruri Europa:

Amsterdam

Atena

Barcelona

Belgrad

Bruxel

Budapesta

Chiiunu

Dublin

Dubrovnic

Frankfurt

Istambul

Larnaca

Londra

Madrid

Miunhen

Nisa

Paris

Roma

Salonic

Sofia

Viena

3. Zboruri internaionale:

Aman

Beirut

Cairo

Dubai

Tel Aviv

4. Zboruri charter i cargo n toat lumea

5. Asisten tehnic proprie i pentru alte companii

6. Programe de colarizare

Cluj Viena

Sibiu Miunhen

Iai Londra

Iai Roma

Iai Bolonia

Iai Torino

Iai Dublin

34

Situaie financiar

Compania Tarom a nregistrat pierderi n ultimii 10 ani; n primul trimestru al anului curent, n

urma negocierilor purtate de conducere cu frunizorii i a politicilor de scdere a costurilor si majorare a

veniturilor s-a nregistrat o diminuare a pierderilor, comparativ cu aceai perioad a anului anterior (2012)

de aproximativ 25%. Obiectivele financiare ale Companiei sunt reducerea pierderilor i obinerea de

profit pana la finele anului 2015.

Reglementrile interne, naionale i internaionale oblig operatrul aerian s i desfoare

activitatea dup anumite directive, pe care s le consemneze n diferite manuale. Ca urmare Compania

TAROM a emis un numr de manuale de proceduri i politici de funcionare. Manualele de operaiuni se

mpart n patru volume: Generaliti (General Basic), Aeronave (Aircraft Operating Matters), Manual de

Rut i Performane (Route and Performance Manual), Pregtire (Training Manual). Alte manuale din

cadrul companiei: Degivrare (De-Icing Manual), Manualul nsoitorului de Bord (Cabin Crew Manual),

Lista minim de echipamente funcionale (Minimum Equipment List) etc.

1.2. MEDIUL EXTERN

Imaginea prezint modul n care Compania Tarom este conectat cu mediul extern.

Clienii:

persoane fizice

Pasagerii companiei TAROM sunt alctuii n mare parte de ceteni romni ce aleg un mod de a

cltorii n condiii de siguran i confort peste medie, ba chiar superioare. Aceste condiii nu reprezint

totui singurele principii n alegerea biletului, preul fiind un factor adesea adus n discuie de potenialii

clieni.

MEDIU EXTERN TAROM

FURNIZORI

JURIDIC

POLITIC

CONCURENA

SINDICATE

EUROCONTROL CLIENTI

SKY TEAM

NATURA

AEROPORTURI

MODERNIZAREA

35

Profilul pasagerului care agreaza seviciile oferite de TAROM este acea persoan care cltorete

de cel puin dou ori pe an prin intermediul avionului i care i rezerv biletul cu 15-20 zile nainte de

curs. Persoan cu vrsta de 18 ani sau mai mult. Motivele cele mai ntlnite pentru care pasagerii

companiei aleg s cltoreasc sunt, nu neaprat n ordinea preferinelor: participarea la

conferine/trguri/expoziii, interes de serviciu/afaceri, vacan, vizit la rude/prieteni, la munc n

strintate sau studii.

n urma sondajelor de opinie efectuate la bordul aeronavelor a reieit c majoritatea pasagerilor

i achiziioneaz bilete prin intermediul ageniilor de turism iar perioada de timp dintre momentul

achiziiei i data zborului difer n funcie de tipul de cltorie efectuat.

Pasagerii sunt n general mulumii de serviciile companiei iar ca dorine de mbuntire fac

referire la confortul oferit (scaune confortabile sau elemente de divertisment).

Persoane juridice:

Corporatii, echipe de sportive, operatori turism (exemple: Paralela 45, Prestige Tours, TezTour),

companii de aviatie (exemple: asistenta tehnica avioane, instruire de personal).

Guvernul si presdentia Romaniei zboruri oficiale

Furnizori

Handling: diverse agentii existente pe fiecare aeroport (exemplu: Landmark Aviation)

Servicii catering (la Otopeni Alpha Rocas)

Survol: Eurocontrol

Cazare: Grup Continental, Hotel Traian Iasi

Servicii de navigatie: Jeppesen

Asigurari: Omniasig, Astra

Servicii bancare: BRD Groupe Societe Generale

Combustibil de aviatie: Petrom, AirBP, Shell Aviation, OMV

Inchiriere si achizfitii piese: ATR, Airbus, Boeing

Comunicatii: Orange Romania, Romtelecom, RDS

Publicatii: Adevarul, Forbes

Apa: Cumpana

36

Papetarie si consumabile: Xerox

Curatenie: Romprest

Uniforme: Ctlin Botezatu etc.

n primul trimestru al acestui an, conform unui comunicat de pres prezentat pe paginal oficial a

Companiei, operatorul aerian a renegociat un numr de 12 contracte, negociere n urma crora pierderile

s-au diminuat.

Petrolul de aviatie este unul din principalele elemente consumatoare de resurse n cadrul

companiei. n anul 2012 n topul celor mai profitabile 10 companii din lume se aflau 5 companii cu

doemniul de activitate n exploatarea zcmintelor peroliere. Printre acestea se numr i Gazprom,

ocupanta primei poziii. Din acest top este lesne de nteles gradul de importan pe care l joac petrolul

pe toate pieele lumii; din punct de vedere economic. Acesta este un exemplu clasic al cererii si ofertei:

companiile aeriene prin lupta de reducere a consumului de carburani ofer un surplus cantitativ, fapt care

conduce la diminuarea preului, prin scderea utilitii acestuia.

Confederaiile sindicale

Numrul mare de angajai a condus la asocierea acestora n grupuri sindicale pentru aprarea

drepturilor diferitelor categorii de salariai.

Sindicatul Pilotilor de Linie din Romania

Sindicatul Personalului Navigant TAROM

Sindicatul National Tehnic TAROM

Sindicatul de Exploatare Tehnica Aeronave

Sindicatul Insotitorilor de Bord din Romania

Sindicatul Independent Operational TAROM

Sindicatul ETOS

Sindicatul Democratic Siguranta Zborului

Sindicatul National al Agentiilor TAROM

Sindicatul Liber Independent al Personalului Economic si Functional

Tratatul care guverneaz juridic nelegerile dintre confederaiile sindicale i conducerea

companiei este numit Contract Colectiv de Munc i prezint detaliat obligaii i ndatoriri ale ambelor

pri semnatare. Se conduc operaiuni de negociere i adaptare a contractului la noile nevoi ale prilor n

fiecare an.

37

Factorul Politic

Legislaie national si internaional

n prezent, activitile aeronautice civile pe teritoriul i n spaiul aerian naional sunt

reglementate prin Codul Aerian al Romaniei, consolidat cu Legea nr.399/2005 i prin alte acte normative

n materie, prin Convenia privind aviaia civil internaional, semnat la Chicago la 7 decembrie 1944,

precum i prin tratatele bi-i multilaterale, la care Romania este parte.

Conform art.2(2) din Codul Aerian, prin activitile exercitate de Compania TAROM nu se

aduce atingere suveranitii depline i exclusive asupra spaiului aerian naional (coloana de aer situat

deasupra teritoriului de suveranitate al Romaniei, pna la limita inferioar a spaiului extraatmosferic) i

se respect reglementrile referitoare la aparare, ordine si sigurant national.

n spaiul aerian ntional se desfaoar att trafic aerian general, ct i trafic aerian operaional.

Clasificarea spaiului aerian naional din punct de vedere al asigurrii serviciilor de trafic aerian se

stabileste n conformitate cu standardele elaborate de organizaiile internaionale de aviaie civil la care

Romania este parte contractant.

n timp de pace, Ministerul Transporturilor mpreun cu Ministerul Aprarii Naionale,

organizeaz spaiul aerian naional i stabilete principiile i regulile de folosire a acestuia pentru

activitile aeronautice civile sau militare, dup caz.19 Acestea pot restrictiona sau interzice temporar

desfsurarea traficului aerian ntr-o poiune ori n ntreg spaiul aerian naional din motive privind

aprarea, ordinea public i sigurana national, conform atribuiilor ce le revin.

Conform art.80 din Codul Aerian, Ministerul Transporturilor este autoritatea de stat responsabil

pentru protecia aviaei civile mpotriva actelor de intervenie ilicit conform Programului Naional de

Securitate Aeronautic, aprobat prin hotarare de Guvern.

n 1991, Romnia s-a alturat statelor membre ale Conferinei Europene de Aviaie Civil

(ECAC), organizaie interguvernamental care are ca obiectiv promovarea dezvoltrii continue a

siguranei zborului, precum i a unui sistem de transport aerian european eficient, ntreaga activitate a

Autoritii Aeronautice Civile Romne avnd ca scop armonizarea politicii i practicilor sale cu cele ale

statelor membre.