rezist.la schimbare

8/4/2019 Rezist.la Schimbare

http://slidepdf.com/reader/full/rezistla-schimbare 1/21

Tranziţie organizaţională

La toate nivelurile activităţii economice -macro, mezo şi micro- sunt inevitabile procesele de

tranziţie organizaţională. Practica naţională şi internaţională, ca şi literatura de specialitate,

demonstrează că procesele de tranziţie organizaţională, însoţite întotdeauna de rezistenţa la schimbări,

sunt deosebit de complexe şi dificile.

Oricărei schimbări organizaţionale îi este asociată o perioadă de tranziţie care-i condiţionează

rezultatele, eficacitatea şi eficienţa. Schimbarea organizaţională este un proces extern, vizibil, care ia

forma unor noi politici, structuri, practici manageriale etc. Tranziţia, în schimb, este un proces intern, ce

constă în reorientarea psihologică pe care trebuie să o parcurgă oamenii, componenţii organizaţiei

înainte ca schimbarea să devină funcţională şi să producă rezultatele.

Marea dificultate rezidă în faptul că tranziţia nu se produce de la sine, nu are loc pentru că pur şi

simplu se efectuează schimbări, aşa cum cred numeroşi manageri. Spre exemplu, faptul că într-o firmăse cumpără şi se instalează calculatoare pe birourile fiecărui salariat nu înseamnă că aceştia vor începe

imediat şi integral să rezolve problemele curente folosind bazele de date integrate în sistem, aşa cum

prevede proiectul schimbării prin care se introduc calculatoare. Tranziţia necesită o perioadă mai mare,

întrucât ea are o dinamică mai lentă, comparativ cu schimbarea propriu-zisă. În cadrul tranziţiei se pot

delimita – aşa cum se arată şi în figura 1 – trei faze majore ale tranziţiei organizaţionale:

Fig.1. Tranziţia organizaţională. Modelul K. Lewin1

Faza 1. Despărţirea de vechiul sistem, adică Starea actuală – În această fază trebuie să se

producă două procese majore:

-oamenii trebuie să renunţe, să părăsească, să abandoneze precedentele modalităţi de rezolvare

a problemelor, în cadrul domeniilor lor de activitate

-oamenii trebuie să renunţe ei înşişi, în mod individual, la modul cum lucrau înainte.Ambele procese sunt deosebit de dificile, ultimul fiind şi cel mai dureros. Salariatul trebuie să

părăsească modalităţile precedente de a decide şi acţiona, care i-au adus succese, care l-au făcut să

ajungă la poziţia şi situaţia actuală. I se cere să renunţe la experienţa anterioară, la modul în care

percepea şi „simţea anumite lucruri, într-un fel la propria identitate şi chiar la o anumită realitate”.

Faza 2. Intrarea în zona neutră sau Starea de tranziţie - După renunţare, după abandonarea

modalităţilor de decizie şi acţiune precedente, oamenii se află în situaţia de a nu fi capabili să înceapă să

lucreze într-o manieră nouă.

1 Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti,Editura Economică, 2003, p. 51

2.Mişcarea

1.Dezgheţarea

3. Îngheţarea



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E Ei sunt într-o aşa-numită zonă sau perioadă neutră a tranziţiei, deosebit de dificilă. În această

perioadă oamenii sunt cuprinşi de incertitudine şi de confuzie, care le solicită cea mai mare parte a

energiei şi atenţiei de care dispun. Perioada neutră este amplă şi deosebit de dificilă în schimbările

majore – cum ar fi fuziunea a două organizaţii sau preluarea unei firme de către o alta – „în care noile

reguli” necesită o perioadă mai îndelungată până sunt precizate, iar conţinutul lor este sensibil diferit de

cel precedent, înţelegerea, asimilarea şi operaţionalizarea lor fiind mai complexe.Zona neutră este neconfortabilă, neplăcută şi, ca urmare, oamenii caută să iasă din ea. Unii

încearcă să accelereze trecerea la noua stare – din păcate aceştia reprezintă, de regulă, o minoritate, în

timp ce ceilalţi, majoritatea, au tendinţa de a reveni la ceea ce au făcut înainte, la situaţia din perioada

precedentă. Cu tot inconfortul său, perioada neutră nu constituie o pierdere de timp. Ea reprezintă

perioada în care se dezvoltă creativitatea, se conturează noile modalităţi de acţiune, în care oamenii

găsesc energia necesară pentru schimbare şi în care se produce de fapt transformarea internă a fiecărei

persoane. Pe parcursul perioadei neutre, liderii, managerii este necesar să acţioneze pentru a ajuta

salariaţii să se transforme, să gândească şi să simtă altfel, să găsească creativitatea şi energia

necesare pentru a trece la noi moduri de lucru, pentru a se schimba efectiv. Altminteri apare riscul, deja

menţionat, ca o mare parte dintre salariaţi să iasă din zona neutră prin revenirea la ceea ce a fost.

Faza 3. Mişcarea înainte sau Starea dorită - În cadrul său se produce trecerea la practicarea

efectivă a noilor moduri de acţiune, reprezentând faza finală a tranziţiei oamenilor în procesele

schimbării. În această fază devin operaţionale şi eficace schimbările preconizate. Realizarea „mişcării

înainte” a salariaţilor continuă să fie un proces dificil, care este condiţionat atât de străduinţa fiecărei

persoane, valorificând recomandările din perioada neutră, cât şi de intervenţia permanentă şi calificată a

managerilor, a liderilor schimbării. De reţinut că nu toţi salariaţii reuşesc să facă această mişcare înainte.

Unii se sperie, alţii îşi văd interesele periclitate, câţiva nu au forţa internă necesară practicării noilor

schimbări etc. Atunci când managerii şi consultanţii au condus bine precedentele faze, se diminuează

substanţial numărul şi procentul persoanelor ce nu fac mişcarea înainte şi care nu operaţionalizează

efectiv schimbările preconizate. Problema majoră care trebuie depăşită pe parcursul celor trei faze ale

tranziţiei este rezistenţa la schimbare, căreia specialiştii îi acordă o atenţie deosebită, generată de

necesităţile practicii sociale.

Conceptul de schimbare organizaţională

„Managementul schimbării este procesul prin care firmele suferă o schimbare majoră a culturii şi

performanţelor lor. Schimbarea fundamentală de acest tip este întotdeauna dificilă şi riscantă:

aproximativ trei sferturi din toate încercările serioase de schimbare a firmelor în Marea Britanie şi

America, între 1970 si 1992, au eşuat.”2

2 Koch Richard – Dicţionar de management şi finanţe. Bucureşti, Editura Teora, 2001

2



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E

Organizaţia trebuie să dispună de metode şi tehnici eficace pentru a se adapta evoluţiilor

mediului său. În virtutea acestui fapt, asigurarea unei veritabile adaptabilităţi nu poate fi lăsată doar

seama unui personal specializat, toate elementele componente ale organizaţiei fiind implicate în

schimbare.

O organizaţie se poate dovedi incapabilă să-şi modifice parametrii funcţionării, în special,strategia, pentru a se adapta contextului extern, dacă angajaţii acesteia nu reuşesc să adopte

comportamentele necesare în relaţiile interpersonale, în abordarea sarcinilor de muncă şi a problemelor,

contactele cu diverse variabile exogene. Orice program de schimbare, fie că este vorba de o

reorganizare structurală, fie că se doreşte asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie să urmărească

modificarea comportamentelor individuale şi de grup din cadrul organizaţiei.

Atât în interiorul organizaţiei, dar mai ales în afara acesteia, există forţe care exercită presiuni

favoarea schimbării:

Fig. 2. Presiuni în favoarea schimbării 3

Preocupările în vederea schimbării organizaţionale sunt permanente. De aceea, este firesc şi

necesar ca actorii organizaţiei sau chiar întreaga organizaţie să se opună, într-o măsură mai mare sau

mai mică, schimbării. Cauzele acestei rezistenţe pot fi foarte diferite:

3 Botez Adelina – Dezvoltarea integrată a firmei ca schimbare organizaţională, în Univers Economic nr. 2(5)/2010,Iaşi, Editura Sedcom Libris, 2010, p.23

Procesul tehnologic

Fluctuaţiile

pieţei ideilor

Mutaţiile sociale Învechireaculturale produselor

PRESIUNI

PENTRU

SCHIMBAR

E

3




Fig. 3. Cauze ale rezistenţei individuale la schimbare

(după Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării organizaţionale.Bucureşti, Editura Economică, 2003, p. 20)

Stă în „firea“ organizaţiilor ca, până la un punct, acestea să se împotrivească schimbării.

Aceasta se întâmplă deoarece, uneori, organizaţiile sunt mai eficiente dacă execută sarcini de

rutină, promovând comportamente de muncă mediocre, cel puţin la început, când este vorba să se

realizeze ceva pentru prima dată. Astfel, în încercarea de a-şi proteja funcţionalitatea, organizaţiile ridică

bariere solide în faţa schimbării şi aceasta, cu atât mai mult cu cât schimbarea, adesea, contestă o

situaţie stabilită şi acceptată:

Fig. 4. Cauze ale rezistenţei interorganizaţionale la schimbare(după Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării organizaţionale.Bucureşti, Editura Economică, 2003, p. 21)

Rezistenţeindividuale la

schimbare

Atenţie şi memorieselectivă

Obişnuinţe

Interese

Teama de nou

Securitate şiregresie în trecut

Precedente

Rezistenţe inter-organizaţionale la

schimbare

Ameninţareapoziţiilor avute

Resurse limitate

Structuri rigide

Acorduri(contracte) inter-organizaţionale

Imobilizări decapitaluri

4




O schimbare reuşită rareori este spontană, are nevoie de pregătire:

Fig. 5. Analiza câmpului de forţe, metoda Kurt Lewin

(Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti,Editura Economică, 2003, p. 23)

Această metodă recomandă abordarea schimbării, nu ca pe un element, ci ca pe un echilibru

dinamic al unor forţe ce acţionează în direcţii opuse. Astfel, unele forţe – diverse forme ale rezistenţei la

schimbare – acţionează în sensul menţinerii status-quo-ului prezent. În acelaşi timp, multiple presiuni în

favoarea schimbării acţionează în sens contrar, semnalizând nevoia de schimbare. Introducerea cu

succes a unei schimbări presupune acţiuni în direcţia modificării echilibrului existent. Situaţia

organizaţională poate fi schimbată prin:

-stimularea forţelor de presiune pro-schimbare;

-reducerea sau suprimarea forţelor ce se opun schimbării;

-„deturnarea“ sensului unor forţe prin transformarea elementelor de rezistenţă în presiuni

favorabile schimbării.

Fiecare fază a procesului de schimbare solicită de la agenţii schimbării adoptarea unor măsuri

specifice.

Decizii şi acţiuni în diverse faze ale schimbării

I. Pregătirea

1. Urmărirea semnelor care indică existenţa unor posibile nevoi de schimbare.

2. Identificaerea problemei reale, oportunitatea şi nivelul schimbării.

3. Planificarea schimbării pentru a obţine îmbunătăţiri concrete şi nu în virtutea unui capriciu sau

pentru că „aşa este la modă“.

-Evoluţii tehnologice

-Explozia cunoştinţelor

-Învechirea produselor

-Modificarea naturii resurselor umane

-Strategiile concurenţilor

-Fluctuaţiile pieţei şi aleconjuncturii economice

REZISTENŢE INDIVIDUALE-preocupări şi memorie selectivă-obişnuinţe şi rutine-dependenţe-frica de necunoscut-raţiuni economice-securitate şi regresie în trecut

REZISTENŢEORGANIZAŢIONALE

-riscul pierderii puterii şi influenţei-structuri organizaţionale rigide-resurse limitate-imobilizări de capitaluri-contracte cu terţii

PRESIUNI REZISTENŢEECHILIBRU

5



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E 4. Analizarea „câmpului de forţe“ al schimbării.

5. Identificarea persoanelor afectate de schimbare şi motivele eventualei opoziţii.

6. Identificarea persoanelor care trebuie implicate în planificarea schimbării.

7. Alegerea strategia schimbării şi tactica înlăturării opoziţiei la schimbare.

8. Anticiparea problemelor care pot fi provocate de schimbare.

9. Stabilirea unui calendar realist şi criterii pertinente de măsurare a progreselor, în vedereamonitorizării şi evaluării situaţiei.

10. Determinarea necesarului de resurse, inclusiv nevoia de consultanţi externi.

II. „Dezgheţarea“

11. Obişnuirea angajaţilor organizaţiei cu ideea de schimbare.

12. Selectarea metodelor adecvate de formare profesională şi comunicare, care să corespundă

strategiei de schimbare.

13. Monitorizarea atentă a progreselor înregistrate.

III. Schimbarea

14. Schimbarea minimului necesar pentru a obţine îmbunătăţirile dorite.

15. Păstrarea unei rezerve strategice de resurse şi timp pentru a face faţă situaţiilor neprevăzute.

16. „Modificarea“ schimbării şi/sau strategiei acolo unde au fost deja obţinute îmbunătăţiri.

17. Difuzarea în întreaga organizaţie a noilor competenţe şi elemente ale cunoaşterii, precum şi

informaţii despre succesele realizate în promovarea schimbării.

IV. „Reîngheţarea“

18. Alocarea resurselor necesare acţiunilor de „menţinere“a schimbării.

19. Studierea posibilităţilor continuării programelor de formare.

20. Punerea în acţiune a planurilor pentru opţiunile alternative ale schimbării.

V. Evaluarea

21. Realizarea rapoartelor privind activitatea organizaţiei în timpul şi după schimbare.

22. Asigurarea conexiunii inverse şi a dialogului interactiv cu cei afectaţi/implicaţi în schimbare.

23. Comunicarea rezultatelor.

Planificarea schimbării presupune stabilirea unei serii de acţiuni destinate să modifice

comportamentele indivizilor şi grupurilor, configuraţia structurală, precum şi metodele de organizare şi

management. De aceea, în organizaţia flexibilă, schimbarea apare ca un demers intenţionat, orientat

spre un anumit scop.

De cele mai multe ori, organizaţia nu-şi poate modela mediul de funcţionare, iar dacă reuşeşte

acest lucru, transformările sunt, de obicei, neimportante. Aceste limite determină introducerea continuă a

unor schimbări organizaţionale interne, cu ajutorul cărora organizaţia încearcă să facă faţă, într-un mod

eficient, noilor probleme. În majoritatea cazurilor, schimbările organizaţionale au un caracter reactiv şi

numai unele sunt anticipative.

Scopurile managementului schimbării organizaţionale, inspirate din nevoile de îmbunătăţirecontinuă a activităţilor, asigurarea calităţii totale a sistemului şi creşterea performanţelor, sunt:

6



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E -sporirea capacităţii de adaptare a organizaţiei la modificările intervenite în caracteristicile

mediului;

-schimbarea modelelor de comportament al managerilor şi angajaţilor.

Din această perspectivă, schimbarea organizaţională nu are un caracter punctual, ci unul

continuu, fiind subordonată şi integrată în procesele de dezvoltare integrată a organizaţiei. Prin însăşi

natura sa, strategia organizaţiei reprezintă o înlănţuire de schimbări mai mari sau mai mici, paralele sausuccesive, vizând atât ajustarea parametrilor interni, cât şi a relaţiilor organizaţiei cu mediul său.

Strategia globală a organizaţiei, văzută ca un ansamblu de schimbări organizaţionale corelate, poate fi

analizată ca un sistem alcătuit din două subsisteme puternic integrate – strategia externă şi strategia

internă.

De exemplu, pentru o firmă, strategia externă prevede măsuri cum ar fi studiul pieţei, analiza

mediului concurenţial, acţiuni de comunicare externă, dezvoltarea sistemului de distribuţie şi service etc.

Pe de altă parte, strategia internă cuprinde studii de fezabilitate financiar-economică şi tehnică, analiza

socio-organizaţională, acţiuni de formare şi mobilizare a resurselor umane, conceperea unui sistem

stimulativ de motivare a angajaţilor etc. Există, însă, şi importante zone de interferenţă între programele

strategice externe şi interne. Într-o viziune strategică şi sistemică, schimbarea organizaţională reprezintă

rezultatul interacţiunii unor factori, care pot fi consideraţi „pilonii“ organizaţiei:

-strategia privită ca o modalitate de angajare a organizaţiei în lupta concurenţială, în special, şi ca

un ansamblu de principii şi criterii de constituire a relaţiilor sale cu mediul, în general;

-structura ca mod de repartizare a puterii formale şi a resurselor în interiorul organizaţiei şi

instrumentele de integrare şi control al comportamentelor organizaţionale;

-cultura ca ansamblu de credinţe, valori, reprezentări şi norme acceptate de „corpul social“ al

organizaţiei, care inspiră deciziile şi acţiunile întreprinse în cadrul acesteia;

-comportamentele ca manifestări, reacţii şi orientări individuale sau de grup vizând abordarea

sarcinilor de muncă şi problemelor, comunicarea, cooperarea, relaţiile interpersonale etc.

Aceste elemente formează „piramida“ strategică a schimbării:

Fig. 6. Piramida strategică a schimbării

(Botez Adelina – Dezvoltarea integrată a firmei ca schimbare organizaţională, în Univers Economic nr. 2(5)/2010,Iaşi, Editura Sedcom Libris, 2010, p.27)

Structură

Strategie

Comportamente Cultură

7



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E Schimbarea organizaţională nu este în exclusivitate supusă hazardului şi întâmplării, în

numeroase situaţii, pentru a menţine competitivitatea organizaţiei, schimbarea trebuie pregătită şi

implementată pe baza unui demers sistematic.

Strategii ale schimbării organizaţionale

Prin strategia schimbării, se înţelege o abordare globală, bine fundamentată a schimbării,

selectată în funcţie de circumstanţele organizaţionale şi care ia în calcul următorii factori:-ritmul schimbării;

-gradul de reglementare a schimbării de către managementul organizaţiei;

-folosirea agenţilor externi ai schimbării;

-focalizarea pe probleme centrale sau locale.

În funcţie de modul de combinare a factorilor menţionaţi, se disting mai multe tipuri de strategii

ale schimbării:

Tipul strategiei Abordarea preferenţială Exemple

DirectivăSchimbarea este impusă direct demanagement, ocolind orice negocieretradiţională.

-stabilirea condiţiilor de salarizare-schimbarea stilului de lucru

NegociativăManagementul recunoaşte legitimitateaintereselor altor grupuri de negociere.Se pot face concesii în privinţa moduluide implementare a schimbării.

-măsuri vizând creşterea productivităţii-acorduri cu furnizorii în privinţa calităţii

NormativăCaută atitudini şi principii generalvalabile în favoarea schimbării.Foloseşte adesea agenţi externispecializaţi.

-angajament pentru calitate totală-asimilarea unor valori şi competenţe noi-munca în echipă-participarea salariaţilor

Analitică Definirea clară a problemelor.Culegerea şi analiza informaţiilor.Folosirea experţilor.

-lansarea unor proiecte-noi sisteme de recompensare şi evaluare-asimilarea unei noi tehnologii-dezvoltarea sistemelor informatice

Orientată spreacţiune

Are la bază un concept general privindproblema de rezolvat. Încearcă diferitesoluţii, introducând modificări în funcţiede efecte. Implică pe cei afectaţi.

-diverse demersuri privind calitatea-reducerea absenteismului

CONTINUUMUL SCHIMBĂRII

Schimbare lentă Schimbare rapidă La început, planificată nu foarte riguros, Implicarea permanentă a tuturor actorilor vizaţiPolitică de minimizare concesuală a opoziţiei

Planificată clar în toate detaliile Implicarea redusă a celorlalţi Înlăturarea fermă a opoziţiei

VARIABILE SITUAŢIONALE1. rezistenţa la schimbare2. poziţia iniţiatorilor schimbării în raport cu opozanţii3. localizarea informaţiilor relevante pentru proiectarea schimbării. Efortul necesar

implementării acestuia şi riscurile implicate4. mizele schimbării

Cu cât 1 este mai mare, cu atât schimbarea trebuie să fie mai lentăCu cât 2 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidăCu cât 3 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă

8




Cu cât 4 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă

Factorii care influenţează alegerea strategiei de schimbare sunt:

-drumul şi viteza schimbării;

-tipul şi intensitatea opoziţiilor care pot fi declanşate de schimbare;

-baza puterii iniţiatorului schimbării;-volumul şi structura informaţiilor necesare;

-mizele implicate.

Kotter şi Schlesinger au reunit aceşti factori într-un model de selectare a strategiei de schimbare,

model denumit „continuumul schimbării“.

Alegerea unui punct situat cât mai la stânga posibil pe „continuumul strategic al schimbării“ este,

probabil, soluţia cea mai bună. Impunerea prin constrângere a unor schimbări poate produce prea multe

efecte negative pe termen scurt şi lung.

Planificarea schimbării organizaţionale se inspiră dintr-o viziune sistemică asupra organizaţiei.

Astfel, aceasta este abordată ca un ansamblu dinamic de variabile organizaţionale ce

interacţionează, fiecare din aceste variabile putând servi ca „punct focal“ al schimbării. Orice modificare

dintr-o variabilă antrenează modificări în celelalte.

Fig.7. Modelul abordării sistemice4

Planificarea soluţiilor de schimbare este precedată de studii ce au ca obiective:

1) colectarea, cu ajutorul membrilor organizaţiei, a informaţiilor referitoare la problemele,

priorităţile şi nevoile de schimbare;

2) organizarea informaţiei într-o manieră corespunzătoare şi difuzarea ei printre angajaţii afectaţi

de schimbare;

3) conceperea unor acţiuni specifice destinate rezolvării problemelor identificate.

4 Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti,Editura Economică, 2003, p. 55

Strategie Structură

Sarcini Tehnologie

Personal

9



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E Schimbările din organizaţia flexibilă au un caracter auto-generativ şi democratic. Această viziune

despre schimbare este conceptualizată cu ajutorul modelului „dezvoltării organizaţionale“ (DO).

Dezvoltarea organizaţională reprezintă un proces planificat articulat de schimbare, având

următoarele trăsături de bază:

1) vizează crearea unei schimbări „auto-dirijate“, în care sunt implicaţi toţi cei interesaţi,

problemele şi soluţiile aplicate sunt cele identificate chiar de membrii organizaţiei direct vizaţi deschimbare;

2) este o tentativă de transformare a întregului sistem organizaţional; astfel, pentru a întreprinde

schimbări durabile susceptibile să sporească performanţele organizaţiei, aceasta trebuie înţeleasă în

totalitatea sa; într-un anumit sens, schimbarea unei părţi este imposibilă fără a afecta tot ansamblul;

3) acordă aceeaşi atenţie atât rezolvării unor probleme imediate, cât şi evoluţiei durabile; un

program de schimbare eficace nu este acela care doar rezolvă problemele prezente, ci acela care,

totodată, pregăteşte angajaţii să abordeze problemele viitoare;

4) pune accent, mai mult ca oricare alt program de schimbare, pe un efort colectiv de căutare a

informaţiilor necesare, diagnostic al problemelor şi imaginarea soluţiilor;

5) adesea urmăreşte elaborarea unor structuri de organizare noi, „amenajări“ originale ale

resurselor umane şi ale relaţiilor intra-organizaţionale care contestă modelele birocratice tradiţionale.

Curentul DO cuprinde o diversitate largă de metode de schimbare organizaţională, alegerea

mixului de metode cu ajutorul cărora se va realiza strategia de schimbare depinde de natura problemelor

care stau la baza nevoilor de schimbare. Identificarea acestor probleme presupune efectuarea unui

diagnostic organizaţional care trebuie să lămurească următoarele aspecte:

-constatarea şi interpretarea problemelor, estimarea nevoilor de schimbare;

-evaluarea voinţei şi capacităţii de schimbare în interiorul organizaţiei;

-inventarierea resurselor disponibile, manageriale şi umane, precum şi „recensământul“

motivaţiilor în favoarea schimbării;

-stabilirea obiectivelor şi strategiei de schimbare, inclusiv a metodelor de realizare a strategiei.

Metodele de schimbare centrate pe oameni se bazează pe adeziunea şi participarea activă a

celor mai mulţi oameni din organizaţie şi urmăresc:

-ameliorarea proceselor decizionale, individuale şi colective;

-identificarea şi soluţionarea problemelor curente operaţionale;

-îmbunătăţirea comunicării;

-ameliorarea relaţiilor de muncă.

Cele mai răspândite metode din această categorie sunt:

1. Retroacţiune în urma anchetelor şi sugestiilor prin:

-colectarea sugestiilor angajaţilor;

-prezentarea datelor într-o formă utilă, structurată şi comprehensibilă;

-acţiuni manageriale în vederea soluţionării problemelor umane identificate; este o schimbare „de jos în sus“.

10



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E 2. Formarea spiritului de echipă urmăreşte ameliorarea eficacităţii grupurilor de muncă, prin

concentrarea atenţiei membrilor acestor grupuri pe:

-determinarea priorităţilor şi obiectivelor grupului;

-analiza modului în care sunt alocate şi efectuate sarcinile de muncă în cadrul grupului;

-examinarea modului în care are loc cooperarea în interiorul grupului;

-studiul relaţiilor interpersonale din grup.3. Consultarea unui expert în procese. Aplicarea acestei metode presupune o delimitare clară a

conţinutului şi structurii proceselor de muncă, precum şi cunoaşterea relaţiilor interpersonale implicate în

procesele de muncă

4. Programele privind îmbunătăţirea „calităţii vieţii“ în procesele de muncă (ICVPM) cuprind toate

activităţile orientate spre ameliorarea condiţiilor vieţii cotidiene în interiorul firmei: securitatea muncii şi

sănătatea; echitatea şi justiţia; obiectivele de realizare personală; participarea la decizii; posibilităţile de

valorificare şi dezvoltare a capacităţilor individuale; modul de estimare a rezultatelor şi recompensare a

muncii; orarul şi locul de muncă; protecţia împotriva tratamentelor umilitoare; posibilităţile de satisfacere

a nevoilor de relaţii sociale.

Metodele centrate pe sarcini şi tehnologii pun accentul pe schimbările modului de realizare a

muncii indivizilor şi grupurilor. Aceste metode se aplică atât proceselor tehnologice (în sens larg), cât şi

mijloacelor şi procedeelor de efectuare a muncii:

1. Definirea posturilor de muncă implică restructurarea planificată a modalităţilor de realizare a

muncii individuale. Scopul acestei schimbări este creşterea motivaţiei, stimularea implicării şi loialităţii,

dezvoltarea capacităţilor angajaţilor. Mijloacele concrete utilizate sunt: raţionalizarea muncii, rotaţia

posturilor, lărgirea atribuţiilor revenite postului, „îmbogăţirea“ muncii, redefinirea caracteristicilor esenţiale

ale sarcinilor.

2. Modelarea sistemelor socio-tehnice prin schimbarea simultană a caracteristicilor tehnice şi

sociale ale organizaţiei, în scopul armonizării relaţiilor dintre dimensiunile sale tehnică şi socioumană.

Instrumentul principal al acestei metode îl constituie grupurile autonome de muncă ce funcţionează în

regim de autogestiune.

3. Cercurile de calitate reprezintă grupuri semi-autonome de muncă formate din 5 – 10 membri

voluntari, proveniţi din acelaşi sector de activitate al organizaţiei şi care se reunesc regulat, în vederea

studierii şi rezolvării problemelor privind calitatea şi productivitatea muncii lor.

4. Sistemele de muncă de înaltă performanţă şi implicare asigură flexibilizarea structurilor

organizaţionale şi favorizarea unei culturi orientate spre excelenţă prin:

- delegare;

- muncă în echipe „fără frontiere“;

- integrarea oamenilor şi a tehnologiilor;

- cultivarea spiritului de coeziune.

Metodele centrate pe structură şi strategie implică redefinirea rolului angajaţilor, a relaţiilor dintre posturi şi a comportamentelor aşteptate de la persoanele care ocupă aceste posturi,

11



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E reexaminarea misiunii sau a scopurilor fundamentale ale organizaţiei şi a proiectelor specifice care

permit atingerea acestor scopuri.

Principalele elemente organizaţionale vizate de acest grup de metode sunt: regulile şi procedurile

de muncă, subordonarea şi sfera autorităţii manageriale, sistemele de recompensare, proiectele de

dezvoltare, criteriile de departamentare (de constituire a subdiviziunilor organizatorice), orarele de lucru,

numărul nivelurilor ierarhice, descrierea posturilor, criteriile de evaluare a performanţelor, metodele deplanificare, sistemele de comunicare organizaţională, criteriile de selectare şi promovare, competenţele

şi traseele decizionale, sistemul de bugete, liniile ierarhice, modalităţile de formare a personalului etc.

1. Adoptarea unei organizări de tip matriceal presupune dezvoltarea reţelelor interne şi externe

ale firmei şi urmăreşte crearea unor structuri paralele, care coexistă cu organizarea de bază,

completând-o. Această formă organizaţională utilizează grupuri de persoane selectate (în pofida

ierarhiilor şi circuitelor formale de comunicare), în vederea identificării şi rezolvării unor probleme

urgente, pe care organizarea de bază nu vrea sau nu poate să le soluţioneze. Metoda prezintă

următoarele particularităţi:

- deschiderea şi interconectarea tuturor circuitelor de comunicare. Astfel, managerii şi angajaţii

comunică liber, fără a fi constrânşi de restricţiile impuse pe linia ierarhică oficială;

- schimbul rapid şi fără restricţii al informaţiilor privind sarcinile şi problemele de rezolvat;

- instituirea unor norme curente care favorizează analiza şi revizuirea periodică a scopurilor şi

ipotezelor, metodelor, opţiunilor şi criteriilor decizionale;

- managerii au dreptul să recurgă oricând la ajutorul altor angajaţi decât subordonaţii lor direcţi,

atrăgându-i în rezolvarea unor probleme complexe.

2. Dezvoltarea relaţiilor orizontale (demers complementar metodei 1).

3. Schimbarea strategică prin conceperea unor sisteme deschise ajută organizaţia să evalueze

regulat situaţia mediului său şi să elaboreze un răspuns strategic adecvat în funcţie de variabilele

contigentale. Etapele acestei schimbări sunt:

- evaluarea mediului extern prin prisma oportunităţilor şi constrângerilor ce vizează

comportamentul organizaţional de ansamblu şi comportamentele particulare din interiorul organizaţiei;

- evaluarea actualelor reacţii ale organizaţiei în raport cu stimulii proveniţi din mediu;

- redefinirea misiunii organizaţiei;

- elaborarea unui scenariu realist privind evoluţia constrângerilor de mediu şi răspunsurile

probabile date de organizaţie;

- elaborarea unui scenariu ideal al evoluţiei constrângerilor de mediu şi a răspunsurilor

organizaţiei la aceste constrângeri;

- compararea modului actual de funcţionare cu viitorul ideal şi pregătirea unui plan de acţiuni în

vederea reducerii decalajelor.

Pericolele ce însoţesc programele de schimbare au, de cele mai multe ori, la origine, ignoranţa

managementului privind eventualele probleme morale. Domeniile sensibile la apariţia problemelor sunt:- selectarea strategiei şi metodelor de schimbare;

- alegerea obiectivelor schimbării;

12



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E - definirea responsabilităţilor managementului;

- manipularea persoanelor.

Rezistenţa la schimbare

Din cele prezentate rezultă că rezistenţa la schimbare din partea personalului organizaţiei şi a

altor stakeholderi este tot atât de inevitabilă ca şi tranziţia însăşi . Pentru a putea depăşi rezistenţa la

schimbare este necesar să dăm răspuns la cel puţin două întrebări: care sunt cauzele rezistenţei la

schimbări şi cum putem să acţionăm asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanţial?

La baza rezistenţei se află două seturi de elemente ce reprezintă două niveluri distincte:

-nivelul 1, de natură informaţional-logică, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai uşor de

perceput şi contracarat;

-nivelul 2, de natură personală şi afectivă, pe care adesea oamenii nu-l etalează, care trebuiedescoperit, evaluat şi abordat cu mijloace specifice.

În figura care urmează prezentăm principalele surse ale rezistenţei la schimbare:

Fig. Principalele surse al rezistenţei la schimbare

(Nicolescu O., Nicolescu C. – Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări, în Economie teoretică şi aplicatănr. 7/2006, p.11)

1. Comoditatea personală este un factor ce se întâlneşte într-o anumită proporţie la fiecarepersoană. La nivelul fiecăruia dintre noi se manifestă cu o anumită intensitate tendinţa de a economisi

forţele de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru a face ceva nou, mulţumindu-ne cu ceea

4.Propriile interese

economice

14.

Cultura organizaţieiimplicate

1.Comoditatepersonală

2.Obiceiuri

individuale

3.Teama de

necunoscut

13.Absenţa unui lider, a

unui catalizator alschimbării

5.Absenţa încrederii înschimbare şi/sau cei

ce o promovează

6.Riscurile implicate

de schimbare

12.Insuficienţa

forţelor schimbării

7.Pierderea puteriişi/sau reducerea

prestigiului personale

11.Personalitate

obstrucţionistă,conservatoare

10.Percepţii diferiteale schimbării

9.Perturbarea

sistemului relaţionaldin care face parte

8.Incapacitatea de arealiza noi sarcini

SURSE

13



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E ce avem, cu situaţiile actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia

consacrată a acestei situaţii este „merge şi aşa”.

2. Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoană şi-a format anumite obiceiuri,

rezultate din specificul personalităţii sale şi din condiţiile contextului implicat. Există tendinţa de a nu

renunţa la obiceiurile noastre, iar schimbările organizaţionale în care suntem implicaţi afectează

întotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.3. Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană, câtă încredere

are în sine şi în cei din jurul său, în schimbare şi în promotorii săi, întotdeauna apare şi un sentiment de

nelinişte, de teamă. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistenţa la schimbare este mai intensă.

4. Propriile interese economice. Uneori schimbările preconizate pot determina o diminuare a

satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizaţiei – salariu, prime, bonusuri, accesul la

maşini, spaţii de protocol etc. Asemenea situaţii reprezintă puternice motivaţii pentru ca persoanele în

cauză să se opună, să „reziste” schimbărilor.

5. Absenţa încrederii în schimbare şi/sau în cei care o promovează. Întotdeauna când o persoană

implicată în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce o promovează sau nu crede în reuşita sa,

aceasta va manifesta, conştient sau inconştient, o anumită rezistenţă. O bună pregătire a schimbării şi

promovarea sa de persoane cu prestigiu şi care posedă capacitatea de a schimba contribuie la

eliminarea acestui inhibator al schimbării.

6. Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoană asociază schimbării preconizate şi

anumite riscuri personale, de grup sau organizaţionale, chiar dacă are încredere în promotorii săi şi în

rezultatul final, persoana va manifesta o anumită reţinere sau chiar opoziţie în a se implica în schimbare.

7. Pierderea puterii şi/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivaţie pentru a rezista

schimbării se manifestă îndeosebi la manageri şi specialişti, persoane la care puterea formală sau

informală şi prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când văd că schimbarea

avută în vedere le va diminua puterea şi prestigiul lor, aceştia vor fi tentaţi să blocheze schimbarea

respectivă.

8. Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbările organizaţionale determină întotdeauna

schimbări, în diferite proporţii, în sarcinile salariaţilor şi modul de realizare. În situaţiile în care salariaţii

nu posedă cunoştinţele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca să caute să evite

respectivele schimbări sau să le reducă cât mai mult.

9. Perturbarea sistemului relaţional al persoanei în cadrul organizaţiei. Fiecare salariat este

integrat într-un microsistem social în cadrul organizaţiei, fiind în anumite raporturi de muncă şi personale

cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfăcut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest

context relaţional şi poziţia sa în cadrul său, el va tinde să nu se implice şi să nu favorizeze schimbarea

respectivă.

10. Percepţii diferite asupra schimbării. Prezentarea de către manageri a schimbării ce urmează

a se realiza nu este percepută întotdeauna în maniera preconizată de către ei. La salariaţii la care apar percepţii diferite asupra obiectivelor, conţinutului, implicaţiilor şi efectelor schimbării, este probabil să nu

14



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E se genereze aceeaşi motivaţie în favoarea schimbării, uneori să apară chiar motivaţii antischimbare,

generatoare de pasivitate sau chiar rezistenţă la implementarea lor.

11. Personalitate conservatoare, obstrucţionistă. O proporţie a populaţiei, în orice ţară, se

caracterizează nativ prin tendinţe de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut şi

prezent. Capacitatea de a-şi asuma riscuri, toleranţa la ambiguitatea inerentă inovării, rezistenţa la stres

sunt reduse. Salariaţii care fac parte din această categorie – şi aceştia nu sunt puţini – vor tinde întotdeauna să blocheze schimbările sau cel puţin să nu se implice în operaţionalizarea lor. Acestora

trebuie să li se aplice un tratament special, mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare anvergură.

12. Insuficienţa forţelor schimbării. Aşa cum am arătat, în orice organizaţie există forţe care se

opun schimbării, generate de factorii precedenţi. Contracararea lor la nivel organizaţional se face prin

generarea şi încurajarea de forţe ce promovează schimbarea, superioare primelor. Dacă nu se

realizează această superioritate, percepută de salariaţi şi de ceilalţi stakeholderi, rezistenţa acestora la

schimbare va fi mai intensă.

13. Absenţa unui lider, a unui catalizator eficace al schimbării. Multiplele surse interne, intrinseci,

ale rezistenţei la schimbare, pe care le-am enumerat, pot fi eliminate şi/sau substanţial diminuate când

asupra persoanelor respective îşi manifestă impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al

înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu există, salariaţii vor manifesta insuficientă receptivitate,

pasivitate şi chiar rezistenţa la schimbările preconizate. Liderul reprezintă o forţă determinantă pentru

succesul schimbării.

14. Cultura organizaţiei implicate. Deşi este un factor extern în raport cu persoanele implicate în

schimbare, cultura organizaţională le influenţează puternic atitudinea faţă de schimbare. Firmele care

posedă culturi organizaţionale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipă, obţinere de performanţe vor

induce la salariaţi o atitudine favorabilă schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenţei

explicite şi implicite la schimbări.

Fireşte, factorii prezentaţi nu sunt exhaustivi, ci doar o selecţie a celor mai intenşi şi mai frecvenţi,

întâlniţi în firme, în general, inclusiv în cele din România.

Tactici de depăşire ale rezistenţei la schimbare

Adesea, chiar cel mai riguros pregătite programe de schimbare eşuează, deoarece acei care le-

au conceput, prevăzând absolut totul, au omis un simplu detaliu – măsura în care oamenii afectaţi îşi

doresc schimbarea şi sunt în stare să se schimbe.

Lucrurile se complică şi mai mult atunci când opoziţia este serioasă, determinând comportamente

organizaţionale ce obstrucţionează schimbarea. Astfel, interesele personale înguste ale unor actori

organizaţionali care, în urma schimbării, se aşteaptă să piardă privilegii sau poziţii, pot declanşa

comportamente politice împotriva noii ordini. Pe de altă parte, înţelegerea şi interpretarea eronată a

scopurilor schimbării, lipsa încrederii, dau naştere unor zvonuri care împiedică difuzarea informaţiilor

reale.

De asemenea, un alt mod de a vedea şi evalua situaţia duce la perceperea schimbării ca pe cevadefavorabil, creând dezacorduri deschise în sânul organizaţiei. În sfârşit, toleranţa scăzută faţă de

15



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E schimbare, teama de a nu avea competenţele şi aptitudinile necesare adaptării lasă loc unor scuze şi

încercări de salvare a aparenţelor.

Rezistenţa la schimbare reprezintă o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Aceasta apare ca

urmare a faptului că oamenii simt că îşi pierd capacotatea de a controla lucrurile. Intensitatea rezistenţei

la schimbare variază de la individ la individ, de la organizaţie la organizaţie, deoarece fiecare om are un

sistem de referinţă care îi influenţează percepţia asupra schimbării.Nesiguranţa şi pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc la unele fenomene de apărare

puternică a vechilor credinţe ereditare.

Managerii şi angajaţii care se opun persistent schimbării determină în timp un impact măsurabil

asupra companiei generând descreşterea productivităţii, insatisfacţia clienţilor şi pierderea unor angajaţi

preţioşi; în astfel de cazuri se înregistrează eşecul schimbării.

În vederea reducerii riscului asociat eşecului schimbării este necesară modelarea şi analiza

procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acţiunea principalilor factori

perturbatori. Un astfel de model, bazat pe comportamentul salariaţilor care se confruntă cu schimbări,

este propus de Prosci:

Fig.8. Modelul rezistenţei la schimbare5

În prima zonă, caracterizată prin confort şi securitate, angajaţii se simt siguri în starea şi mediul

lor de muncă: aceasta este regiunea de productivitate optimă şi corespunde unui comportament de

muncă normal.

În a doua zonă –cea a îngrijorării şi incertitudinii- angajaţii se tem de schimbările ce au loc la locul

de muncă: concentrarea lor asupra activităţilor pe care le au de îndeplinit scade, ceea ce influenţează

negativ şi persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajaţilor s-ar putea să scadă, iar rezistenţa

5 Tanţău Adrian Dumitru – Fundamente ale schimbării organizaţionale. Bucureşti, Editura ASE, 2004, p.70

Creştereafricii şi a

rezistenţei

Timp

16



M a n a g e m e n t s t r a t e g i c – R E Z I S T E N Ţ A L A S C H I M B A R E pasivă a acestora faţă de schimbare devine vizibilă, chiar măsurabilă, prin intermediul scăderii

productivităţii.

În regiunea a treia, a riscului, rezistenţa la schimbare este vizibilă în cazul unor angajaţi, unii

dintre aceştia chiar părăsesc compania.

În acest context şi impactul asupra clienţilor este semnificativ şi măsurabil şi schimbarea în sine

devine un risc.Factorii care influenţează semnificativ rezistenţa la schimbare şi provoacă modificarea

comportamentului angajaţilor, determinând saltul din a doua în cea de-a treia zonă sunt următorii:

-istoricul organizaţiei şi schimbările din trecut,

-valorile şi cultura organizaţiei,

-nivelul schimbărilor care au loc în întreprindere.

Aceşti factori sunt inerenţi în orice companie, dar nu se poate generaliza faptul că trecerea prin

cele trei zone ale modelului este predeterminată. O importanţă deosebită este atribuită variabilelor pe

care managerii le pot controla şi care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o fază în alta.

Aceste variabile includ:

-tipul comunicării (de pildă cine, când, cum şi ce comunică). Astfel, zvonurile accelerează

incertitudinea în raport cu comunicarea managerială atent planificată,

-motivarea schimbării la toate nivelele manageriale,

-felul în care este percepută starea viitoare de către angajaţi,

-nivelul şi felul training-urilor şi a suportului acordat angajaţilor,

-felul în care rezistenţa la schimbare este acceptată de manageri.

Deşi trăsăturile unei organizaţii (istoria, cultura, capacitatea curentă de schimbare) nu sunt

controlabile, aplicarea acestui model este controlabilă prin aplicarea corectă a tehnicilor managementului

schimbării.

Principala greşeală care poate conduce la eşecul schimbării apare în situaţia în care managerii

consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forţă misterioasă care afectează într-un mod

negativ fiecare persoană, generând o rezistenţă superioară la schimbare.

Într-o viziune strategică şi integrată asupra schimbărilor organizaţionale, principalele frâne ce

îngreunează desfăşurarea acestora pot fi de natură strategică, structurală, culturală sau personală

(comportamentală)6:

6 Botez Adelina – Dezvoltarea integrată a firmei ca schimbare organizaţională, în Univers Economic nr. 2(5)/2010,Iaşi, Editura Sedcom Libris, 2010, p.35

17




Frâne strategice

Ţin de analizaşi formareastrategiei

Ţin deimplementarea

strategiei

Slaba înţelegere asituaţiei strategice

Lipsa mijloacelor strategice adecvate Decizii incorecte Rigiditatea metodelor

şi procedeelor

„vid” strategic Incoerenţa deconcepere a strategiei

Strategia nu estebine explicată

Erori de „dozaj” Lipsa unui limbajcomun

O slabă integrare aproceselor şi funcţiilor

Frâne structurale

InterneExterne

Structuri informalede tip clică

Sisteme de control-evaluare şi

recompensareneadecvate

Structuri fizice şitehnologice

greoaie

Structurăorganizatorică

rigidă

Mediu turbulent

18




Opoziţia faţă de schimbare poate fi abordată în mai multe feluri, fiecare prezentând avantaje şi

dezavantaje:

Ţin de culturacelorlalţi „actori”

Culturaorganizaţională

Ţin de culturamanagerială

Concepţii greşiteprivind strategia

Stil managerial fieprea lasciv fie prea

autoritar

Reprezentări privindmodul corect de

organizare

Reprezentări privindscopurile firmei şirolul lor în firmă

Obişnuinţe, cutume,fapte şi întâmplări

din trecut

Frâne culturale

ManageriIniţiatorii şi agenţii

schimbăriiActori nemanageri

Implicare redusă

Comportamenteleactorilor opozanţi

Angajareinsuficientă

Lipsa competenţelor necesare

Obişnuinţe, cutume,fapte şi întâmplări

din trecut

Frâne personale

19




Concluzii

Rezistenţa la schimbare este o problemă destul de importantă, deoarece, pe de o parte, întârzie

introducerea reformelor indispensabile bunului mers al firmelor, iar pe de altă parte, poate genera o

scădere generală a moralului salariaţilor şi chiar a performanţei activităţilor.

În această situaţie, prima acţiune ce ar trebui întreprinsă constă în identificarea, analizarea şi

selecţionarea motivelor reale ale rezistenţei la schimbare, studierea şi înţelegerea tuturor jocurilor de

putere şi a mizelor acestora. Ceea ce contează realmente în orice rezistenţă la schimbare este percepţia

pe care şi-o formează fiecare individ asupra efectelor posibile ale schimbării preconizate şi, chiar dacă o

propunere nu comportă vreo ameninţare reală la adresa intereselor unei anumite persoane, este posibil

ca aceasta să perceapă existenţa unei ameninţări şi, în consecinţă, să se opună schimbării.

Cu aceste considerente, putem stabilii căile şi mijloacele ce permit încercarea de a depăşi şi a

introduce sub control rezistenţa la schimbare, acestea fiind educaţia şi comunicarea, participarea şi

implicarea.

Bibliografie

Armstrong Michael – Managementul resurselor umane: manual de practică. Bucureşti, Editura

Codecs, 2003

Botez Adelina – Dezvoltarea integrată a firmei ca schimbare organizaţională, în Univers

Economic nr. 2(5)/2010, Iaşi, Editura Sedcom Libris, 2010

Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării

organizaţionale. Bucureşti, Editura Economică, 2003

Dygert Charles B., Jacobs Richard A. – Managementul culturii organizaţionale: paşi spre succes.

Iaşi, Editura Polirom, 2006

Koch Richard – Dicţionar de management şi finanţe. Bucureşti, Editura Teora, 2001

Makin Peter, Cox Charles – Schimbarea în organizaţii: optimizarea comportamentului angajaţilor .

Iaşi, Editura Polirom, 2006

Nicolescu O., Nicolescu C. – Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări , în Economie

teoretică şi aplicată nr. 7/2006

Tanţău Adrian Dumitru – Fundamente ale schimbării organizaţionale. Bucureşti, Editura ASE,

2004

rezist.la schimbare

Documents