total final

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN

ŞI INTERNAŢIONAL

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL HOTELULUI

“BEST WESTERN BUCOVINA” Coordonator ştiinţific: Prof.univ.dr. Firoiu Daniela

Absolvent:

Irimescu Adrian

BUCUREŞTI 2010

CUPRINS

Introducere……………………….………………………………………………………...3

Capitolul 1.

PREZENTAREA LANŢULUI HOTELIER BEST WESTERN.....................................4

1.1 Introducere în industria turismului..................................................................4

1.2 Lanţurile hoteliere..............................................................................................5

1.2.1 Scurtă prezentare a conceptului de lanţ hotelie...................................5

1.2.2 Contractul de franciză hotelieră..........................................................7

1.3. Lanţul hotelier Best Western. Prezentare de ansamblu..............................10

1.4 Scurt istoric al lanţului hotelier Best Western..............................................11

1.5 Produse şi servicii oferite de Best Western...................................................14

1.6 Sistemul de rezervare Best Western..............................................................15

1.7 Indicatori economico – financiari...................................................................16

Capitolul 2

PREZENTAREA HOTELULUI BEST WESTERN BUCOVINA...............................17

2.1. Scurtă prezentare a hotelurilor Best Western din România.......................20

2.2. Scurtă prezentarea a hotelului Best Western Bucovina..............................20

2.3. Istoricul hotelului Best Western Bucovina...................................................20

2.4. Organizarea şi funcţionarea hotelului Best Western Bucovina..................21

2.4.1. Acţionariatul hotelului Best Western Bucovina.................................21

2.4.2. Organizarea hotelului Best Western Bucovina..................................22

2.5. Sistemul organizatoric în cadrul hotelului Best Western Bucovina...........25

2.6. Piaţa de acţiune a hotelului Best Western Bucovina....................................25

2.6.1. Clienţii şi oferta hotelului Best Western Bucovina............................25

2.6.2. Concurenţa hotelului Best Western Bucovina....................................27

2.7 Analiza circulaţiei turistice din cadrul hotelului Best Western Bucovina..28

Capitolul 3

GESTIUNEA PERSONALULUI ÎN CADRUL HOTELULUI

BEST WESTERN BUCOVINA........................................................................................39

1

3.1 Analiza evoluţiei personalului pe structură...................................................39

3.2 Analiza evoluției personalului în perioada 2006 –

2009...............................40

3.3 Descrierea şi analiza posturilor.......................................................................43

3.4 Surse de recrutare şi criterii de selecţie a personalului...............................46

3.5 Analiza personalului. Indicatorii de eficienţă a prestaţiilor turistice din

cadrul Best Western Bucovina..............................................................................47

3.6 Analiza structurii personalului pe categorii de vârsta, sex, vechime, nivel

de calificare.............................................................................................................49

Capitolul 4


BEST WESTERN BUCOVINA........................................................................................54

4.1 Standarde şi proceduri la nivelul managementului resurselor umane în

cadrul hotelului Best Western Bucovina..............................................................54

4.2 Politica de personal din punct de vedere al selectării şi recrutării în cadrul

hotelului Best Western Bucovina..........................................................................55

4.3 Programe de formare şi orientare profesională în cadrul hotelului Best

Western Bucovina...................................................................................................57

4.4 Politica de stimulare și salarizare în cadrul hotelului Best Western

Bucovina..................................................................................................................60

4.5 Propuneri privind perfecţionarea activităţii departamentului de resurse

umane din cadrul hotelului Best Western Bucovina...........................................63

CONCLUZII GENERALE...............................................................................................69

Bibliografie..........................................................................................................................70

Anexe...................................................................................................................................73

2

Introducere

În cadrul sectorului terţiar putem localiza turismul şi industria ospitalităţii prin

însăşi conţinutul activităţilor pe care le desfăşoară, respectiv prin complexul de prestaţii pe

care le furnizează în piaţă. Într-o economie naţională, importanţa turismului şi a

ospitalităţii creşte de la an la an.

Mutaţiile social-economice din prezent au creat şi dezvoltat turismul ca ramură

distinctă a economiei naţionale. Prima definiţie a turismului, acceptată pe plan mondial,

este a lui W.Hunziker, şi datează din anul 1940: “Turismul este ansamblul de relaţii şi

fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atâta

timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă şi o activitate

lucrativă oarecare”. Aşadar, prin turism se înţelege, în primul rând, ansamblul de activităţi

prin care omul îşi petrece timpul liber, călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita

oameni şi locuri, monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale, pentru a

se distra şi a face sport, pentru odihnă sau tratament etc., iar în al doilea rând industria

creată pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un

înalt nivel calitativ, şi în condiţiile protecţiei şi conservării resurselor turistice, în special, şi

a mediului înconjurător, în general.

Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care înglobează o serie de

componente tangibile şi intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte:

- Serviciile de transport;

- Serviciile de ospitalitate: cazare şi alimentaţie;

- Serviciile conexe (complementare): bancare, asigurare şi securitate.

Elementele intangibile sunt: odihnă şi relaxare, cultură, aventură, experienţe noi.

Chiar dacă turismul se bazează, aşa cum am văzut, pe prestarea unor servicii de

ospitalitate, totuşi, industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică. Potrivit unei

definiţii date de Organizaţia Mondială a Turismului (World Tourism Organization), prin

termenul de industrie a ospitalităţii se înţelege totalitatea organizaţiilor, firmelor şi

instituţiilor care oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi pentru

populaţia din zona respectivă, şi anume cea locală.

3

Capitolul 1

PREZENTAREA LANŢULUI HOTELIER BEST WESTERN

1.1 Introducere în industria turismului

Turismul poate fi definit într-un mod simplu şi concis ca fiind ”totalitatea

activităţilor desfăşurate de persoane pe durata călătoriilor şi sejururilor, în locuri situate în

afara reşedinţei obişnuite pentru o perioadă consecutivă ce nu depăşeşte un an, în scop de

loisir, afaceri sau alte motive” 1.

În prezent, sub aspect economic turismul joacă un rol din ce în ce mai important în

toate ţările lumii şi implicit în politica economică internaţională.

Importanţa deosebită a dezvoltării serviciilor turistice în economia oricărei ţări

decurge din faptul că acestea asigură creşterea nivelului de trai şi ridicarea continuă a

calităţii vieţii, utilizarea mai eficientă a resurselor societăţii în satisfacerea variatelor nevoi

de consum, stimularea creşterii şi diversificării producţiei bunurilor materiale, creşterea

eficienţei economice şi sociale a muncii, stimulând capacitatea creativă, folosirea mai bună

a timpului de muncă şi a timpului liber, îmbunătăţirea stării de sănătate, condiţii mai bune

pentru formarea şi perfecţionarea profesională, culturală şi ştiinţifică a membrilor

societăţii, pentru promovarea tot mai susţinută a ştiinţei şi a tehnicii.

În ultima perioadă, dezvoltarea sectorului hotelier ca parte a industriei turistice a

luat o amploare fără precedent, cu precădere în ţările dezvoltate din punct de vedere

economic şi mai puţin substanţial în ţările în curs de dezvoltare; această dezvoltare a fost

posibilă datorită multitudinii factorilor de influenţă: economici, sociali, tehnici,

demografici, politici, psihologici, educativi şi de civilizaţie.

Dezvoltarea sectorului hotelier a trebuit să ţină seama în primul rând de nevoia

crescândă de servicii turistice a populaţiei care a început să dispună de mijloace de

transport din ce în ce mai rapide care permiteau ajungerea la destinaţiile de vacanţă într-un

timp foarte scurt, de concedii de odihnă plătite, de venituri salariale în creştere.

Legătura dintre turism şi industria hotelieră este evidentă, pe de o parte, industria

hotelieră se dezvoltă, se amplifică cantitativ şi structural ca urmare a circulaţiei turistice,

1 OMT Recommandations sur les statistiques du tourisme, N.Y. 1993.

4

iar pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiţionată de existenţa spaţiilor de

cazare, a gradului lor de echipare, de calitatea şi varietatea prestaţiei oferite.

Industria hotelieră joacă un rol important şi prin valorificarea superioară a

patrimoniului turistic, prin atragerea în circuitul economic a diferitelor zone, şi aceasta

deoarece zone bogate în obiective turistice pot rămâne în afara interesului turistic datorită

echipării necorespunzătoare şi invers.

Industria hotelieră cuprinde totalitatea serviciilor care asigură cazarea şi/sau hrana

şi băuturile persoanelor care se află în zona de reşedinţă, precum şi o categorie largă de

afaceri, cum sunt micile case de oaspeţi, snack-barurile şi fast-food-urile etc.

O mare importanţă pentru crearea premiselor de dezvoltare ale sectorului hotelier o

are politica statului care prin pârghiile sale juridice, fiscale, monetare, poate înfrâna aceasta

sau dimpotrivă să o susţină. Totul depinde de aspiraţiile factorilor de decizie, de interesul

manifestat de fenomenul turistic, care poate reprezenta adevărate baloane de oxigen pentru

numeroase economii naţionale aflate în ascensiune şi care nu dispun de resurse importante,

altele decât atracţiile turistice.

Globalizarea turismului a condus la crearea de grupuri de societăţi cu activităţi de

prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care îşi desfăşoară

activitatea pe toate continentele şi în aproape toate ţările lumii, acestea beneficiind de

asemenea de capital internaţional. Profiturile realizate de aceste grupuri sunt şi ele destul

de ridicate, permiţând dezvoltarea în continuare a lanţurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a

lanţurilor de restaurante şi a altor reţele de alimentaţie.

La momentul actual, lanţuri hoteliere de talie internaţională precum

Intercontinental, Marriott, Hilton, Best Western, Accor sau lanţurile de restaurante precum

McDonald’s, KFC, Pizza Hut au devenit adevărate ”imperii expansioniste”, prezenţa lor

fiind de notorietate în toate ţările dezvoltate sau în curs de dezvoltare. Deşi criza

economică actuală i-a constrâns pe aceşti mari operatori să-şi mai reducă din activitate,

tendinţele de penetrare a unor noi pieţe cu o economie stabilă rămân însă de actualitate.

1.2 Lanţurile hoteliere

1.2.1 Scurtă prezentare a conceptului de lanţ hotelier

Hotelăria este forma tradiţională de cazare. Ea a devenit o activitate economică

integrată, mare creatoare de locuri de muncă directe şi indirecte, importantă sursă de venituri

valutare.

5

Hotelăria oferă principalele capacităţi de cazare în ţările industrializate. Totuşi, locul

său relativ în ansamblul mijloacelor de cazare este în scădere şi structura sa cunoaşte profunde

transformări.

Hotelurile mici, independente, cu gestiunea familială sunt în scădere, în timp ce

lanţurile hoteliere cunosc o expansiune rapidă.

Valoarea conceptului de lanţ include: achiziţiile imobiliare, facilităţi de construcţie şi

design, franciza, managementul operaţional, managementul resurselor umane, marketing şi

vânzări, rezervări şi informaţii, controlul administraţiei, serviciile pentru clienţi.

Se disting două categorii principale de lanţuri hoteliere: pe de o parte lanţuri voluntare, care

grupează hoteluri independente şi lanţuri integrate.

Lanţurile hoteliere voluntare – au ca scop gruparea hotelierilor independenţi pentru a

face faţă concurenţei lanţurilor integrate (şi francizate), şi pentru a promova crearea clientelei

naţionale străine, fidelizând-o. Pentru aceasta, lanţurile voluntare sunt constituite în cadrul

unei imagini de marcă, de calitate, vizând furnizarea unei prestaţii omogene atât din punct de

vedere al arhitecturii, cât şi al amenajării.

Principalele avantaje oferite de un lanţ voluntar unităţilor aderente se concretizează în

următoarele “efecte de lanţ”:

- editarea de ghiduri şi broşuri pentru promovarea fiecărui hotel, cu difuzare în toate

hotelurile lanţului, prin touroperatori, agenţii de turism etc.;

- lansarea de campanii de promovare şi de publicitate în ţară şi străinătate;

- participarea la un sistem de rezervare cel mai adesea centralizat şi informatizat;.

- posibilitatea asocierii lanţului hotelier cu societăţi furnizoare de echipamente

hoteliere sau produse alimentare, obţinerea în general de preţuri preferenţiale în

relaţiile cu furnizorii agreaţi;

- acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii aleşi şi

salariaţii permanenţi la nivelul lanţului;

- posibilităţi de finanţare preferenţială.

Aceste avantaje permit unui mic hotel independent să fie prezent pe piaţa turistică

internaţională, păstrându-şi toată libertatea de administrare.

Ca reacţie la apariţia lanţurilor hoteliere integrate, în deceniul al 8-lea al secolului

trecut a apărut fenomenul expansiunii lanţurilor hoteliere voluntare care a luat o amploare

deosebit de mare în următorii ani.

Lanţul hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi, care oferă

un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului,

6

diferenţiat din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării care promovează şi dezvoltă o

marcă unică.

Un lanţ hotelier se înfiinţează de regulă de un grup de hotelieri independenţi, pe care îi

leagă apartenenţa la o anume regiune şi care propunându-şi să ofere un produs relativ tipizat,

definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puţin restrictive. Multe din aceste

lanţuri reuşesc să definească un produs-tip, suficient de diferenţiat prin tematică, ceea ce le

conferă o poziţionare comercială distinctă.

Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi administrativă. Acţiunile

întreprinse în comun vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi comerciale.

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier se creează o societate

comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori.

Calitatea de membru nu este ceva imuabil: anual se înregistrează noi hoteluri ce aderă,

tot aşa cum se înregistrează şi retrageri sau sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu

se conformează exigenţelor.

Lanţurile hoteliere integrate – au ca scop să dezvolte şi să comercializeze produsele

hoteliere coerente şi omogene. Ele exercită un control direct sau indirect asupra hotelurilor

care poartă firmele lanţurilor, fie prin proprietatea totală a hotelului, fie prin contracte de

franciză.

Lanţurile hoteliere integrate oferă un produs coerent şi omogen, sub direcţia unui stat

major unic, care planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi hoteluri, structura

organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului şi asigură un sistem comun de

gestiune.

Lanţurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune,

impusă cu stricteţe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.

Există o concepţie unică de arhitectură şi amenajare interioară la nivelul fiecărui grup,

dar se individualizează pentru fiecare hotel în parte, care trebuiesc să se încadreze arhitectural

în mediul ambiant.

1.2.2 Contractul de franciză hotelieră

În multe cazuri, hotelurile sunt conduse chiar de proprietar, dar în unele hoteluri,

conducerea se află în sarcina unui grup de persoane, deoarece unii proprietari nu au

experienţa necesară sau dorinţa de a se implica în conducerea hotelului. În aceste cazuri ei

încheie un contract de management cu o companie specializată în conducerea unităţilor

hoteliere.

7

În alte cazuri hotelurile sunt francizate. Aceasta înseamnă că, deşi ele aparţin unei

companii, funcţionează sub titulatura unei alte companii hoteliere de reputaţie

internaţională (cum ar fi de exemplu Holiday Inn).

În aceste cazuri, proprietarul va plăti francizorului o sumă de bani pentru a-i putea

folosi numele şi tehnologia de conducere. De asemenea, va trebui să plătească

francizorului un procent stabilit de comun acord, fie din profituri fie din cifra de

afaceri(redevenţă).

În schimbul acestor cheltuieli pe care le face, proprietarul hotelului va primi:

• dreptul de a folosi numele binecunoscut al grupului hotelier;

• beneficiile rezultate în urma creşterii vânzărilor;

• beneficiile realizate ca urmare a implementării politicii de marketing a grupului;

• asistenţa iniţială, şi eventual pe parcursul derulării afacerii, în lansarea şi

conducerea operaţională a sistemului.

Franciza hotelieră a permis reînnoirea capacităţilor hoteliere, în special în sectorul

hotelurilor încadrate la categoriile 1şi 2 stele. Acest sistem prezintă un dublu avantaj pentru

francizor şi pentru francizat.

Francizorul aduce normele sale, firma, experienţa şi reputaţia sa. Societatea de

franciză este o societate comercială (în general o societate anonimă) pentru care hotelierul

este un client, dar şi un asociat. Societatea de franciză aduce francizatului ajutorul său

tehnic şi financiar pentru a “monta” investiţia, ea ajută la administrare, prin serviciul său

comercial şi de rezervare centralizat şi informatizat, prin publicitate şi prin consiliere în

materie de echipament şi gestiune.

Francizatul aduce capitalul său personal de ordinul a 30% din investiţie şi îşi asumă

riscul financiar pe ansamblul investiţiei hoteliere. Hotelul său beneficiază de criteriile de

standardizare şi rentabilizare ale lanţului. De exemplu, în Franţa redevenţele sunt de

ordinul a 2-4% din cifra de afaceri, în funcţie de lanţurile implantate. Dreptul de intrare, de

ordinul a 10% din investiţii, este cerut de contrapartida serviciilor făcute de către lanţ

pentru efectuarea studiilor de fezabilitate, de piaţă, şi de aranjamentele financiare.

Contractul de franciză se referă la administrarea unităţii. El cuprinde concesiunea

mărcii, promovarea şi comercializarea, rezervarea centrală, coerenţa exploatării şi,

gestiunea completă pentru investitorii care o doresc. În contrapartida acestor servicii,

francizatul trebuie să adopte criteriile lanţului în materie de confort şi servicii şi să achite

redevenţele prevăzute. Această formulă a permis noilor lanţuri franceze cu 2 stele:

8

Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, şi cu o stea: Formule 1, Balladin, să

construiască în 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.

Contractul de franciză este o formă relativ recentă a contractului de concesiune,

prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii- denumită cedent sau

francizor-concesionează altei întreprinderi-denumită cesionar, francizat sau beneficiar-în

schimbul unei remuneraţii, marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţă

tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea

în cele mai bune condiţii de rentabilitate.

Contractul de franciză seamănă cu un contract de afiliere sau de adeziune, iar

elementele sale esenţiale constau în:2

-beneficiarul care este hotelier independent şi francizorul sunt independenţi

din punct de vedere financiar-juridic;

-beneficiarul utilizează în interesul său marca francizorului;

-beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza know-how-ului;

-franciza este însoţită, de regulă, de o garanţie de neconcurenţă;

-remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de redevenţe de exploatare

a hotelului.

Hotelierul independent este cel ce exploatează fondul de comerţ, pe riscul său;

societatea de gestiune a grupului îşi rezervă dreptul să supravegheze calitatea serviciilor şi

hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanţ este mai mare, cu atât încadrarea în

prevederile normelor ridică mai multe probleme şi implică proceduri riguroase de control.

conformitatea cu imaginea sa de marcă.

În condiţiile în care independenţa financiar-juridică este asigurată deopotrivă,

integrarea totală este cea care diferenţiază un hotel francizat făcând parte dintr-un lanţ

hotelier integrat, de un hotel aderent la un lanţ hotelier voluntar.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor sunt:

servicii de bază, serviciile ocazionale şi serviciile opţionale.

Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a know-how-ului, asistenţa tehnică,

consultanţă, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile promoţionale.

Remuneraţia serviciilor de bază se face anual sau pe fracţiuni dintr-un an, calculându-se fie

ca procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare, fie ca procent din cifra de afaceri

totală, fie ca suma forfetară/cameră/an.

2 Nicolae Lupu- „Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti. p. 194.

9

Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe care hotelul francizat o poate solicita în

mod expres (consultanţa pentru publicitatea locală, experţi în gestiune, inginerie, relaţii

publice).

Serviciile opţionale cuprind prestaţii a căror organizare la nivelul lanţului este

facultativă:

-serviciul rezervări ;

-publicitatea la nivelul lanţului;

-avantaje procurate de societatea de aprovizionare;

-formarea personalului;

Contractul de franciză se încheie pentru o perioada limitată.

1.3. Lanţul hotelier Best Western. Prezentare de ansamblu

Best Western International Inc. este cel mai mare lanţ hotelier din lume cu

aproximativ 4.000 de hoteluri operate, iar funcţia de preşedinte şi de director general al

companiei este deţinută de către David Kong. Având sediul central în Phoenix, Arizona,

Best Western are circa 1.150 de angajaţi şi deţine 308.428 camere de cazare localizate în

peste 80 de ţări şi teritorii. Spre deosebire de lanţurile francizate, Best Western este o

organizaţie non-profit, creată de membrii pentru membrii săi, dar operând pe baza

contractelor de franciză.

În detrimentul contractelor pe termen lung, Best Western a optat pentru reînnoirea

contractelor membrilor lanţului la perioade mai scurte de timp, în general de la an la an. De

asemenea, hotelurilor li se permite păstrarea identităţii independente. Deşi trebuie să aibă sigla

şi inscripţiile Best Western şi să se identifice ca atare, hotelurile au opţiunea de a utiliza şi

numele propriu, independent, ca făcând parte din identitatea sa. Majoritatea hotelurilor

procedează aşa, spre exemplu Best Western dobe Inn sau Best Western Balvanyos

(Covasna).

Cu o puternică prezenţă globală şi o marcă recunoscută de public, Best Western poate

creşte notorietatea oricărui hotel. În plus, hotelurile membre păstrează o strânsă legătură între

ele pentru a-şi genera vânzări unul altuia.

Best Western a fost fondat de către M.K. Guertin în 1946. Acest hotelier stabilit în

California avea 23 de ani de experienţă în industria ospitalieră. În 1963 Best Western

devenea cel mai mare lanţ hotelier, cu 699 de hoteluri deţinute şi operând aproximativ

35.201 de camere. În 1964, când hotelierii canadieni au aderat la sistemul de franciză în

care operau hotelurile Best Western, compania a făcut primul pas spre expansiunea

10

globală. Ulterior, în anul 1976, lanţul hotelier a pătruns şi pe piaţa din Mexic, Australia şi

Noua Zeelandă, consolidându-şi astfel prezenţa pe plan internaţional. La sfârşitul anului

fiscal 2008, Best Western avea 2.251 de hoteluri în America de Nord.

În ceea ce priveşte numărul de camere, repartizarea este în momentul de faţă după

cum urmează:

• 308.248 camere în total

• 86.375 camere în Europa

• 8.426 camere în Asia şi Orientul Mijlociu

• 8.924 camere în Australia, Noua Zeelandă şi Sudul Pacificului

• 6.592 camere în America Centrala şi de Sud

• 610 camere în Africa

• 187.479 camere în America de Nord

1.4 Scurt istoric al lanţului hotelier Best Western

Best Western a fost creat în 1946 pentru a face faţă dezvoltării turismului după cel

de-al doilea Război Mondial. Fondatorul său, Meril K. Guertin era un deţinător de moteluri

din California care a pus bazele unei asociaţii de proprietari privaţi şi moteluri care vor

trimite oaspeţii către şi spre fiecare dintre ei. Acest concept a luat fiinţă când Guertin a

vizitat câteva hoteluri de pe coasta de Vest şi i-a convins pe deţinătorii lor să adere la acest

consorţiu. Astfel, 66 de proprietăţi au contribuit cu câte 10.000 de dolari fiecare şi au

început să-şi îndrume oaspeţii unul către altul. Doar hotelurile pe care Guertin le-a găsit a

fi acceptabile ca standard de calitate şi servicii puteau intra în consorţiu deoarece, “turiştii

vor camere curate, servicii bune şi calitate pentru dolarii lor”.

În 1951 într-un editorial dedicat revistei American Motel Magazine, Guertin a

vorbit despre importanţa promovării imaginii hotelurilor în percepţia publicului ce practica

turismul. A fost considerată la vremea respectivă o abordare extrem de revoluţionară în

industria ospitalităţii.

În anul 1962 lanţul hotelier Best Western avea singurul serviciu de rezervări ce

avea acoperire pe tot teritoriul Statelor Unite ale Americii şi de asemenea pe cel al

Canadei.

Tot în anul 1962, Best Western a dat o lovitură de imagine schimbând sigla

companiei şi introducând o coroană în alcătuirea noului logo în scopul de a identifica mai

uşor membrii lanţului hotelier.

11

În anul 1963 Best Western era cel mai mare lanţ de moteluri cu 699 de proprietăţi şi

aproximativ 35.201 camere operate.

În 1966 organizaţia şi-a mutat sediul central din Long Beach, California. Noua

locaţie a fost cea din Phoenix, Arizona. Consiliul de administraţie a luat această decizie

pentru a micşora costurile ce surveneau odată cu centralizarea operaţiunilor şi pentru a

putea asigura noi servicii membrilor lanţului care se afla în plină expansiune.

În anul 1972 li s-au impus tuturor hotelurilor aparţinând lanţului să accepte cărţi de

credit emise de şase mari companii de profil. Camerele de hotel rezervate prin intermediul

acestor cărţi de credit erau garantate şi trebuiau să fie reţinute pentru întreaga noapte.

Hotelurile aveau dreptul de a taxa cu preţ întreg clienţii ”no show”.

În 1976 s-a pus accentul pe expansiunea internaţională, semnându-se contracte de

afiliere cu 411 hoteluri din Australia şi Noua Zeelandă.

Pentru a se ridica la nivelul cererii creşterii şi expansiunii rapide a organizaţiei, a fost

construit un nou sediu modern în anul 1977 în nord-estul Phoenix-ului. Construcţia a costat

mai multe milioane de dolari şi a devenit sediul central al companiei Best Western

International.

În anul 1979 a obţinut rezultate record în ceea ce priveşte numărul de turişti cazaţi

şi profitul brut:

• 15 milioane de turişti cazaţi

• Profit brut de 1 miliard de dolari

În anul 1980 s-au semnat contracte de afiliere cu:

• 19 hoteluri în Danemarca

• 120 de hoteluri în Franţa

• 19 hoteluri în Finlanda

• 23 de hoteluri în Spania

• 19 hoteluri în Suedia

• 93 de hoteluri în Elveţia

La această dată, numărul total de membri ai lanţului se ridica la 2.654 de hoteluri.

În Septembrie 1988 s-a lansat programul de fidelizare a turiştilor care se cazau la

hotelurile Best Western, numit The Gold Crown Club. În doar un an de la lansare,

programul avea sa genereze venituri de peste 40 de milioane de dolari şi să însumeze un

număr de aproximativ 200.000 de membri.

12

În anul 1993, după finalizarea studiului de identitate a brandului care recomanda

adoptarea unei noi sigle Best Western, s-a luat decizia de a retrage logo-ul ce avea în

componenţă coroana de aur. Pe 30 Noiembrie membrii Consiliului de Administraţie au

aprobat adoptarea noii sigle Best Western.

Mai jos sunt prezentate în ordine cronologică logo-urile Best Western de la

înfiinţarea lanţului hotelier până în prezent:

Sursa: http://www.bestwestern.com/newsroom/history.asp

Figura 1.1. Evoluţia cronologică a siglei Best Western

În anul 1995 Best Western a introdus pentru prima dată o listare pe Internet la

adresa www.bestwestern.com cu 150 de hoteluri din lanţ care cuprindea fotografii şi

informaţii complete despre aceste spaţii de cazare.

În anul 2001 şi-a inaugurat sediul din Asia la Bangkok.

Un an mai târziu se introduce brandul Best Western Premier destinat hotelurilor

upscale care fusese lansat oficial în Europa. Acest brand avea să se extindă şi în Asia, în

2003 fiind implementat la hotelul Best Western Premier Xiamen Central din China.

În anul 2002 membrii lanţului adoptă Best Request, un pachet de facilităţi şi

servicii ce vor fi garantate oriunde în lume la toate hotelurile Best Western.

În anul 2004 Best Western decide sa-şi asocieze imaginea cu cea a unui eveniment

de renume mondial şi astfel devine primul hotel oficial al NASCAR-ului, vestita

competiţie de curse de maşini din Statele Unite ale Americii. A fost creat astfel The

NASCAR travel discount Race Fan Rate, destinat fanilor care doreau sa fie prezenţi la

toate cursele desfăşurate pe întreg teritoriul american.

În anul 2005 Best Western a început să înregistreze venituri medii de 1 milion de

dolari pe zi doar din rezervările făcute online prin intermediul www.bestwestern.com.

În 2006 lanţul hotelier şi-a celebrat aniversarea cu numărul 60 cu o strategie de

marketing inovatoare: The 1946 Room Rate Promotion. Acest sistem permitea unor clienţi

norocoşi să închirieze o cameră de hotel la preţul de 5.40 dolari, suma reprezentând

valoarea unei înnoptări la hotelurile Best Western de acum şase decenii, când compania se

înfiinţase.

13

În anul 2007 încheie un parteneriat cu Harley-Davidson pe mai mulţi ani.

În acelaşi an a început sa folosească observaţiile sau studiile amănunţite online a

satisfacţiei clienţilor, ceea ce a reprezentat un prim pas spre deţinerea unei poziţii fruntaşe

în această industrie în ceea ce priveşte grija şi bunăstarea purtată clienţilor, dar la un nivel

superior.

În anul 2008 programul de fidelizare The Gold Crown Club şi-a celebrat cea de-a

20 aniversare şi a cunoscut şi ea un proces de rebranding, schimbându-şi numele în Best

Western Rewards, dat fiind faptul că pe sigla companiei nu mai apărea coroana de aur,

fiind schimbată în 1993.

În anul 2008 este lansat noul prototip Atrea, ce însuma viziunea şi experienţa

acumulată în poziţia de cel mai mare lanţ hotelier din lume şi presupunea caracteristici ce

scoteau în evidenţă detaliile arhitecturale de fineţe şi un aspect atât de flexibil încât poate

transforma zonele publice în spaţii dramatice sau teatrale, totul într-o structură unică.

Practic acest prototip este o altfel de amenajare a spaţiului hotelului care include o

piscină, o zonă de servire a micului dejun, bar, centru de afaceri, sală de fitness, centru

media şi sală de conferinţă.

În anul 2009 este inaugurat primul Best Western Atrea în San Antonio. Compania

are în plan să deschidă alte 29 de astfel de hoteluri.

Tot în acest an Best Western a celebrat titlul de cel mai bun mid-range hotel brand

în regiunea Asia- Pacific, titlu obţinut trei ani la rând.

1.5 Produse şi servicii oferite de Best Western

Best Western a conceput pentru turişti o serie de facilităţi ce constă în produse şi

servicii menite să îmbunătăţească relaţia cu clienţii săi şi pentru a atrage noi consumatori ai

acestui produs turistic.

• Best Western’s Traveler’s Guides and Road Atlases - catalog ce conţine imagini

color, hărţi şi informaţii despre toate hotelurile Best Western.

• Bestwestern.com cuprinde toate cele 4000 de hoteluri cu propriile lor pagini

cuprinzând informaţii despre marketingul propriu, caracteristicile şi atracţiile locale,

împreună cu imagini color, hărţi şi posibilitatea de rezervări on-line. Pagina web a

fost accesată de peste 182 milioane de ori, generând 97 milioane de dolari din

vânzări zile-cameră.

14

• Sistemul global de rezervări Best Western deserveşte mai mult de 500 milioane

oaspeţi anual prin birourile din SUA, Italia si Australia. În anul 2000 centrele de

vânzări au produs 563 milioane de dolari din vânzări şi 6,6 milioane zile-cameră;

• Prezenţa şi listarea în toate sistemele globale de distribuţie, inclusiv Amadeus, Sabre,

Galileo şi Worldspan, rezultând 461 milioane de dolari vânzări în anul 2000;

• Programul Best Request asigură oaspeţilor garanţia unor servicii şi facilităţi de

bază similare la orice hotel Best Western din lume.

• Best Western Rewards International este un program pentru clienţi fideli foarte

cunoscut, numărând peste 3 milioane membri, cifră ce se află în continuă creştere.

• Best Western în România recunoaşte încrederea şi onorează loialitatea prin trei

programe dedicate, special concepute pentru fidelitatea oaspeţilor şi partenerilor săi.

• Best Western Premium este un brand relativ nou înfiinţat ce presupune servicii

îmbunătăţite pentru hotelurile upscale ale lanţului certificate pe plan internaţional.

1.6 Sistemul de rezervare Best Western

Best Western a fost întotdeauna în fruntea tehnologiei ospitalităţii. La început

sistemul bazat pe colectarea apelurilor telefonice făcea faţă, dar în timp, pe măsură ce

reţeaua s-a dezvoltat tot mai mult, a devenit atât ineficient, cât şi scump pentru a opera la

standardele cerute.

La fel ca mulţi alţii, compania a recurs la sistemele computerizate pentru a

dezvolta comunicarea şi a onora eficient rezervările. Iniţial a adoptat sistemele proprii

touroperatorului American Express, dar în timp şi-a dezvoltat propriul sistem, cunoscut ca

STAR, care a fost lansat în anul 1974.

Sistemul STAR a fost bazat pe mainframe-uri folosind airline control protocol

(ACP), fiind printre cele mai avansate în acea perioadă. Sistemul era conectat la GDS-ul

principal şi acţiona de asemenea ca motor din spatele seriilor de CRO (în Phoenix-Arizona,

Dublin-Irlanda, Milano-Italia) care furniza rezervări 24 de ore din 24 pentru membrii

afiliaţi. Proprietăţile mai mari erau conectate la sistemul principal prin terminale STAR,

care le permiteau să verifice disponibilitatea şi să facă rezervări la alte proprietăţi ale Best

Western. Astfel, asemenea proprietăţi puteau să facă dinainte propriile rezervări pentru

clienţi la alte proprietăţi fără să trebuiască să folosească telefonul. Deşi destul de simplu şi

nu foarte interactiv, sistemul STAR a fost eficient şi de încredere, trecând prin mai multe

perioade de evoluţie, fiecare adăugându-i alte trăsături. Hardware-ul mainframe şi

15

arhitectura arhaică a bazei de date s-au dovedit curând neperformante pentru dezvoltarea

sa. Pentru a-şi menţine avantajele competitive, Best Western a decis că sistemul trebuie

redezvoltat pentru a profita de avantajele tehnologiei CRS şi pentru a permite extinderea în

viitor.

Rob Wilson, vice-preşedinte al North American Development, afirma:” creşterea

companiei tinde să devină internaţională şi strategică”.

Abrevieri:

CRO - Central Rezervation Office

CRS - Central Rezervation System

GDS - Global Distribution System

HIRO - Hollyday Inn Revenue Optimizer

PMS - Property Management System

SABRE - Semi-automated Business Enviroment Research

THISCo - The Hotel Industry Switching Company

1.7 Indicatori economico – financiari

La sfârşitul anului 2008, Best Western a înregistrat venituri totale în valoare de

231.638.356 dolari, în creştere faţă de anul 2007 când a înregistrat un venit de 220.911.366

dolari. Profitul companiei a cunoscut un trend descendent în anul 2008 faţă de 2007,

datorat în primul rând crizei economice globale. Dacă în anul 2007, profitul companiei a

fost de aproximativ 3 milioane de dolari, în anul 2008 acesta practic a scăzut la jumătate,

fiind de circa 1,7 milioane de dolari.

Interesant este faptul că veniturile din anul 2006 au fost comparabile cu cele din

următorii ani, şi anume 206 milioane de dolari, dar profitul a fost considerabil mai mare,

situându-se undeva la cifra de 5 milioane de dolari. Datele financiare aferente anului 2009

nu au fost încă postate pe internet, iar altă sursă de informare nu există momentan pentru

aflarea veniturilor companiei din perioada anului menţionat anterior.

Mălin Mălineanu , development coordinator al Best Western România: “Este clar

că industria hotelieră a avut o perioadă propice cu marje de profit mari. Cu cât au trecut

anii, aceste marje de profit se diminuau sub presiunea costurilor, iar în patru ani industria

hotelieră va ajunge la marje minimale, iar investiţiile se vor recupera in 12-18 ani”.

16

Capitolul 2

PREZENTAREA HOTELULUI BEST WESTERN BUCOVINA

2.1. Scurtă prezentare a hotelurilor Best Western din România

În România, Best Western este o prezenţă reală, puternică şi dinamică, cu un prestigiu

confirmat de succesul celor 14 hoteluri afiliate, operate independent şi aflate în proprietate

privată. Cu eleganţă şi personalitate memorabilă, hotelurile subscriu aceloraşi valori şi se

remarcă prin atitudinea impecabilă a unei echipe performante, dedicate serviciului, ce îşi

asumă calitatea. Implementarea şi dezvoltarea lanţului Best Western în România este

coordonată exclusiv de societatea CONCEPT Consult & Prospect SRL.

Tabelul următor ilustrează locaţia, numele şi categoria de confort a tuturor hotelurilor

Best Western din România:

Tabel 2.1. Hotelurile Best Western România

Sursa: www.bestwesternhotels.ro/rom-findahotel

Oraş Hotel Categorie

Arad BW Central

Baia Mare BW Eurohotel Balvanyos BW Balvanyos Botoşani BW Rapsodia

Bucureşti BW Stil Cluj BW Topaz Gura Humorului BW Bucovina

Hunedoara BW Rusca Iaşi BW Astoria

Mamaia / Constanţa BW Savoy

Reşiţa BW Rogge Sibiu BW Fântâniţa Haiducului Timişoara BW Ambassador Zalău BW Meses

17

O scurtă caracterizare a hotelurilor Best Western din România va fi prezentată în cele

ce urmează. Vor fi punctate atât elementele esenţiale şi câteva din facilităţile oferite, cât şi

elementele caracteristice pentru fiecare hotel în parte.

Best Western Central

Numele hotelului "Central" oferă imaginea localizării lui pe harta Aradului: în inima

oraşului. Oportunităţile se dezvăluie: acces facil la mijloacele de transport, la instituţiile de

cultură şi artă, bănci, organizaţii importante, magazine de lux. Recent modernizat, hotelul

oferă oaspeţilor 42 de camere confortabile şi facilităţi la nivelul standardelor internaţionale.

Best Western Eurohotel

Best Western EUROHOTEL este amplasat în Baia Mare , oraşul de reşedinţă al

judeţului Maramureş. Oferta hotelului este armonios diversificată, cu elemente de bucătărie

tradiţională şi internaţională, îmbinând în mod plăcut elementele tradiţionale cu cele

moderne. Centrul oraşului se află la circa 5 minute de mers pe jos, în apropiere aflându-se

de asemenea şi un centru comercial şi Muzeul de Mineralogie.

Best Western Balvanyos

Departe de agitaţia citadină, pierdut în pădurile ce înconjoară Lacul Sf. Ana, Best

Western Balvanyos Conference Hotel & Spa se bucură de un cadru natural care îmbină

liniştea şi aerul proaspăt ale peisajului montan cu valoarea de excepţie a resurselor

terapeutice.

Best Western Rapsodia

Situat în oraşul Botoşani, în frumoasa regiune a Moldovei, Best Western Hotel

Rapsodia oferă o atmosferă plăcută îmbinând eleganţa modernă cu servicii de calitate şi

ospitalitate desăvârşită. Hotelul este localizat la doar 27 km de Aeroportul Salcea şi la

câteva minute distanţă de obiective de interes precum Teatrul Mihai Eminescu, Muzeul

Judeţean, Filarmonica, centru de shopping, cazino, magazine de suveniruri şi alte locuri de

divertisment. Best Western Hotel Rapsodia dispune de 3 săli de conferinţă

multifuncţionale, oferind spaţiu de întâlnire pentru 600 persoane.

Best Western Stil Hotel

Best Western Stil Hotel, este un modern şi confortabil hotel, uşor accesibil şi localizat

convenabil în Bucureşti, aproape de Aeroportul Internaţional Henri Coandă şi la câteva

minute distanţă de centrul oraşului.

Best Western Topaz

18

Aflat în imediata apropiere a centrului istoric şi comercial al Clujului, într-o liniştită

zonă rezidenţială, hotelul surprinde prin rafinament şi stil.

Best Western Rusca

Best Western Rusca Hotel este amplasat în Centrul Civic al oraşului Hunedoara.

Cu stilul său elegant, cu utilităţi la standard european, spaţiu larg de parcare, Best

Western Rusca Hotel oferă o atmosferă intimă şi numeroase facilităţi: salon restaurant (180

locuri); salon protocol + gradină de vară (50 locuri); terasă; acces Internet gratuit în:

recepţie, sală conferinţe, terasă, restaurant, bar, salon protocol şi în camere; bar de zi.

Best Western Astoria

Într-un oraş cultural, precum Iaşi, finisajele şi decoraţiunile exterioare fac din Best

Western Astoria un hotel modern care respectă arhitectura oraşului istoric.

Best Western Savoy

Best Western Savoy este sinonim cu plaja şi marea. Cele 131 de camere şi apartamente

oferă o panoramă spectaculoasă: de la înălţimea terasei, privilegiul de a surprinde primele

raze rimează cu savoarea unei nopţi calde de vară. Pentru momentele de odihnă activă

clienţii pot opta între piscina în aer liber, plaja privată sau centrele de fitness şi sănătate.

Best Western Rogge Hotel

Best Western Hotel Rogge este situat în centrul cultural, administrativ şi financiar al

oraşului. Hotelul dispune de 38 de camere orientate panoramic, restaurant şi bar, precum şi

de facilităţi pentru organizarea de evenimente.

Best Western Fântâniţa Haiducului

Situat în centrul României, la 15 minute de municipiul Sibiu "Best Western Fântâniţa

Haiducului" oferă posibilitatea clienţilor să redescopere spaţiul rustic românesc. Oaspeţilor

le sunt puse la dispoziţie: 37 de camere confortabile şi moderne; 2 restaurante cu specific

diferit: Salonul Roşu şi Restaurantul Rustic; Cramă de piatră; Incognito Club; Harley Bar.

Best Western Ambassador

Situat în unul din cele mai importante oraşe ale României, şi anume Timişoara, Best

Western Ambassador este o combinaţie elegantă între artă şi ospitalitate. De la camerele

impecabile şi terasa sălii multifuncţionale, până la piscina exterioară şi centrul de relaxare,

hotelul Ambassador îşi dezvăluie personalitatea inconfundabilă.

Best Western Meses

Hotelul Best Western Meses este amplasat în vecinătatea centrului istoric al oraşului

Zalău. Construit în anul 1969 şi renovat în 2005, hotelul Best Western Meses este o

combinaţie de stil tradiţional, îmbinat cu cel modern. Best Western Meses oferă condiţii de

19

înaltă clasă pentru toţi cei care îi trec pragul, ospitalitatea şi bunul gust fiind valori

definitorii ale hotelului.

2.2. Scurtă prezentarea a hotelului Best Western Bucovina

Aflat în oraşul Gura Humorului din nordul Bucovinei, la 5 km distanţă de mănăstirile

Voroneţ şi Humor, înconjurat de domoalele obcini bucovinene, hotelul Best Western

Bucovina vă oferă posibilitatea de relaxare şi de îmbogăţire a orizontului spiritual.

Best Western Bucovina oferă prilejul de relaxare într-un cadru natural de excepţie, se

pot cunoaşte vechi obiceiuri păstrate doar în această zonă şi în acelaşi timp se pot vizita

faimoasele mănăstiri pictate (Voroneţ, Humor, Suceviţa, Moldoviţa, Putna, Arbore,

Dragomirna).

Hotelul Best Western Bucovina, nou construit, singurul din zonă care se ridică la

standardele internaţionale, pune la dispoziţia oaspeţilor camere cu dotări moderne, cu o

privelişte superbă, săli de conferinţă, un restaurant elegant ce oferă preparate tradiţionale, o

sală de fitness, saună, sala de masaj şi jacuzzi.

In ceea ce priveşte situaţia dotărilor şi a facilităţilor hotelului, aceasta se prezintă după

cum urmează:

• 130 de camere (84 de duble dintre care 60 twin si 24 matrimoniale, 38 single, 4

junior suite, 2 apartamente, 2 camere VIP)

• 2 restaurante cu o capacitate totală de 250 de locuri

• Lobby bar de 60 de locuri

• 7 săli de conferinţă modern echipate cu o capacitate totală de 500 de locuri

• Facilităţi şi servicii: Camere de nefumători, cablu TV , linie telefonica directa,

Internet wireless, mini bar, uscător de par, fier si masa de călcat la cerere, restaurant cu

specific tradiţional si internaţional, bar & terasa, biliard, sala de fitness, sauna, jacuzzi,

hammam si masaj, centru de conferinţe, parcare, concierge, serviciu de trezire, păstrare

valori, personal poliglot, servicii secretariat, spălătorie, închirieri jocuri de societate,

programe turistice

2.3. Istoricul hotelului Best Western Bucovina

Best Western Bucovina – Club de Munte a fost înfiinţat in anul 1998, pornind de la

două premise:

20

• S.I.F. Muntenia (F.P.P. IV Muntenia) a achiziţionat in octombrie 1996, in oraşul

Gura Humorului, un activ reprezentând un hotel in construcţie (hotel Humor), la care au

fost realizate in perioada iulie 1997 – martie 1998, o serie de lucrări; S.I.F Muntenia era

interesată de atragerea unor parteneri pentru finalizarea investiţiei, de preferinţa investitori

strategici cu experienţă in turism;

• S.C. World Trade Center Management S.R.L. avea in vedere începerea unui proiect

care viza construirea şi operarea in Gura Humorului a unui mini-hotel, a mai multor vile şi

a unui parc care sa ofere multiple posibilităţi de agrement.

Astfel, a fost înfiinţată în martie 1998 societatea comercială Casa de Bucovina – Club

de Munte S.A. ca societate pe acţiuni, de tip închis, cu capital integral privat, având 6

acţionari fondatori, persoane juridice române. La înfiinţarea societăţii, acţionarii vizau

următoarele obiective:

I. identificarea unor noi parteneri interesaţi in dezvoltarea unui asemenea proiect;

II. promovarea si administrarea ulterioara a complexului turistic.

În perioada martie – august 1998, s-a început organizarea activităţii societăţii, definirea

proiectului complexului, în general, si al hotelului in special, evaluarea activelor care au

constituit baza investiţiei, precum si întocmirea graficelor de execuţie.

Deşi a început cu un număr modest de angajaţi, datorită managementului performant,

marketingului inovator si serviciilor de calitate oferite, Best Western Bucovina – Club de

Munte a devenit cel mai apreciat hotel din zona.

Acest hotel de 4 stele este influenţat de numeroşi factori relevanţi pentru afacere:

sistemul de informaţii al managementului, zona unde este amplasat, calitatea serviciilor

oferite, competenta salariaţilor, etc.

2.4. Organizarea şi funcţionarea hotelului Best Western Bucovina

2.4.1. Acţionariatul hotelului Best Western Bucovina

Situaţia acţionariatului se prezintă în modul următor:

Tabel 2.2 Acţionariatul hotelului Best Western Bucovina

Actionariat Nr. Acţiuni Procent SIF Muntenia 104.164.800 85,4934

Consiliul Local Gura Humorului 13.477.200 11,0614

World Trade Center Management România 786.000 0,6451

21

Cominco SA 2.343.600 1,9235

MadiaGlobe Invest SRL 30.000 0,0246

ANTREC România 4.800 0,0039

Grup Financiar Muntenia SA 3.600 0,0030

Fundaţia „Ion Ghica” 3.600 0,0030

Mobilextra Câmpulung Moldovenesc 1.026.000 0,8421

Total 121.839.600 100,00

Sursa: www.bestwesternbucovina.ro

2.4.2. Organizarea hotelului Best Western Bucovina

Chiar de la înfiinţarea lui, acest hotel a fost întotdeauna condus de adevăraţi

profesionişti, lucru datorat si faptului că trebuiau sa reprezinte un adevărat brand (Best

Western).

Deşi a început cu un număr modest de angajaţi, datorită managementului performant,

marketingului inovator şi serviciilor de calitate oferite, Best Western Bucovina – Club de

Munte a devenit cel mai apreciat hotel din zonă.

După cum s-a precizat anterior, hotelul este influenţat de numeroşi factori relevanţi

pentru afacere: sistemul de informaţii al managementului, zona unde este amplasat,

calitatea serviciilor oferite, competenţa salariaţilor etc.

Organele de decizie şi control ale S.C. Casa de Bucovina – Club de Munte S.A. sunt:

I. Adunarea Generală a Acţionarilor, organul suprem de decizie;

II. Consiliul de Administraţie, însărcinat cu administrarea si gestionarea societăţii

precum şi aducerea la îndeplinire a tuturor hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor;

III. Directorul general aduce la îndeplinire hotărârile adoptate de Adunarea Generala

a Acţionarilor si de Consiliul de Administraţie.

În subordinea Directorului General se află: Directorul de Dezvoltare, Room Division

Manager si Directorul Economic. Celelalte funcţii de conducere (şefii de departamente) se

afla in relaţii de subordine fata de aceste trei direcţii, potrivit organigramei.

Societatea este administrată de un Consiliu de Administraţie ales pe o perioadă de patru

ani, format din cinci membri, temporari si revocabili, ale cărui atribuţii sunt cele stabilite

prin lege sau înscrise in actul constitutiv.

Consiliul de Administraţie are obligaţia de a lua toate măsurile şi a iniţia toate acţiunile

care se impun, conform prevederilor legale şi ale actului constitutiv, pentru realizarea

obiectului de activitate al societăţii.

22

Administratorii sunt solidari răspunzători faţă de societate pentru:

a) realitatea vărsămintelor efectuate de acţionari;

b) existenţa reală a dividendelor plătite;

c) existenţa registrelor şi evidenţelor cerute de lege şi corecta lor ţinere;

d) exacta îndeplinire a hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor;

e) stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea si Actul constitutiv le impun.

Conducerea executivă este asigurată de Directorul General şi de directorii şi şefii

departamentelor de specialitate.

Directorul general, persoană fizică, numit de Consiliul de Administraţie conform

Actului constitutiv, are drepturile şi atribuţiile stabilite de Consiliul de Administraţie prin

contractul individual de muncă si fişa postului.

Directorul general reprezintă deplin societatea în relaţiile cu terţii, având dreptul de a

lua toate măsurile ce se impun, conform prevederilor legale, pentru realizarea obiectului de

activitate in limitele prevăzute de lege, de Actul constitutiv al societăţii şi de contractul de

management. El poate participa, fără drept de vot şi indemnizaţie, la şedinţele Consiliului

de Administraţie al societăţii.

Societatea este administrată de un Consiliu de Administraţie ales pe o perioadă de patru

ani, format din cinci membri, temporari si revocabili, ale cărui atribuţii sunt cele stabilite

prin lege sau înscrise în actul constitutiv.

Consiliul de Administraţie are obligaţia de a lua toate măsurile şi a iniţia toate acţiunile

care se impun, conform prevederilor legale şi ale Actului constitutiv, pentru realizarea

obiectului de activitate al societăţii.

Consiliul de administraţie a convocat Adunarea generală a acţionarilor pentru numirea

acestuia. Consiliul de Administraţie, aprobat prin Hotărârea AGOA din 29.04.2009, este

format din 5 cu mandate valabile până în 2012.

Consiliul de Administraţie este alcătuit din:

1. Trandafir Florica Administrator

2. Munteanu Viorel Administrator

3. Constantin Mircea Administrator

4. Chealda Nicoleta Administrator

5. Olar Iosefina Administrator

23

1.Trandafir Florica

Pregătire si experienţă: este absolventă a Academiei de Studii Economice, Facultatea

de Planificare si Cibernetică Economică, promoţia 1989 şi, de peste 10 ani, activează in

cadrul S.A.I. Muntenia Invest S.A. ocupând funcţii de: Referent de Specialitate, Consultant

in Management, Director Direcţie, Consilier al Preşedintelui, Administrator.

2.Munteanu Viorel

Pregătire si experienţă: este absolvent al Academiei de Studii Economice, Facultatea de

Planificare si Cibernetică Economică, promoţia 1978 şi momentan doctorand în cadrul

Academiei de Studii Economice. Ca şi experienţă profesională putem aminti faptul că a

fost deputat în Parlamentul României între anii 1990 şi 1996, iar până în 2008 a fost

consilier financiar în cadrul Grupul Financiar Muntenia.

3.Constantin Mircea

Pregătire şi experienţă: este absolvent al Facultăţii de Automatică, IPB – promoţia

1987, iar până în 2005 a fost director adjunct şi director de strategie în cadrul SAI

Muntenia Invest.

4.Chialda Nicoleta

Pregătire si experienţă: este absolventă a Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale

din cadrul Academiei de Studii Economice; de peste 20 de ani a activat ca şi economist la

mai multe societăţi, în anul 2000 a ocupat funcţia de Sales Manager în cadrul hotelului, iar

din 2008 este director general al hotelului Best Western Bucovina.

5.Olar Iosefina

Pregătire si experienţă: este absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice Iaşi, promoţia

1987 şi de peste 15 ani activează în cadrul Primăriei Gura Humorului, ocupând funcţia de

Consilier Superior pe resurse umane.

24

2.5. Sistemul organizatoric în cadrul hotelului Best Western Bucovina

Sistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce

asigură cadrul, divizarea, combinarea si funcţionalitatea proceselor de muncă în cadrul

organizaţiei în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale

si organizării structurale.

În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa următoarelor funcţiuni

de bază ale întreprinderii - cercetare-dezvoltare, comercială, personal, financiar-contabilă,

funcţia de producţie lipsind întrucât firma este furnizoare de servicii.

Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele

de post.

Organigrama este una piramidală si corespunde exigenţelor metodologice si de

conţinut impuse de managementul ştiinţific. Aceasta cuprinde următoarele componente:

posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice si relaţii organizatorice.

Organigrama hotelului Best Western Bucovina este prezentata in Figura 2.1.

2.6. Piaţa de acţiune a hotelului Best Western Bucovina

2.6.1. Clienţii şi oferta hotelului Best Western Bucovina

Hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte se adresează unui public foarte larg:

grupuri itinerante, aflate în „Circuitul mănăstirilor”, turişti individuali – români sau străini

– aflaţi in vacanţă, precum si clienţilor corporativi.

Totuşi, ponderea cea mai mare de clienţi vizează turismul cultural – religios, punctele

de atracţie fiind renumitele mănăstiri din Bucovina, precum şi bogăţia şi autenticitatea

tradiţiilor.

Perioada de vârf în ceea ce priveşte afluenţa turistică în zonă o reprezintă vara. Iarna,

turiştii vin in zonă doar pentru o scurta perioadă de timp, pentru petrecerea de Crăciun şi a

Anului Nou. Se observă o sezonalitate cu caracter pronunţat.

Datorită facilitaţilor pentru conferinţe oferite de către hotel, a apărut si cererea pentru

turismul de afaceri. Segmentul de clienţi corporativi atingând o cotă semnificativă datorită

unei noi săli de conferinţă cu o capacitate de 280 de persoane, având multiple facilităţi

specifice segmentului vizat.

25

Figura 2.1. Organigrama hotelului Best Western Bucovina

Sursa: Best Western Bucovina, Departamentul de marketing

26

Astfel, Best Western Bucovina – Club de Munte a fost gazda a numeroase conferinţe,

seminarii şi traininguri. Printre clienţii săi de renume se numără MB Distribution, Allianz

Ţiriac, Petrom, Microsoft, Carpatcement – Heidelberg grup, Winmentor, Pfizer, Electrica,

Avon, Janssen – Cilag, Zepter, Brau Union, Cora Hypermarche, Orange, Bursa Română de

Mărfuri, Porsche România. În egală măsură, Best Western Bucovina – Club de Munte a

fost în multe rânduri gazda unor evenimente organizate de instituţii guvernamentale din

România sau internaţionale, precum si a unor prestigioase congrese medicale.

În figura 2.2 este ilustrată ponderea turiştilor după naţionalitatea acestora.

.

RomaniaItaliaAustriaS.U.A.GermaniaMarea BritanieFrantaGreciaSpaniaJaponiaAltii

2% 1% 7% 3% 4%

4% 5% 47% 5% 10% 12%


Figura 2.2. Structura clientelei în funcţie de naţionalitate şi numărul de turişti

2.6.2. Concurenţa hotelului Best Western Bucovina

Prin prisma facilităţilor de care dispune in prezent hotelul Best Western Bucovina –

Club de Munte, este de remarcat faptul că niciun competitor din regiune nu se poate adresa

unei structuri atât de largi de clienţi si nici nu poate egala complexitatea ofertei sale de

servicii.

Concurenţa la nivel regional este formată din două categorii de unităţi de cazare:

hoteluri si respectiv pensiuni de 3-4 stele poziţionate cu precădere in Municipiul Suceava,

dar şi în Gura Humorului, Câmpulung Moldovenesc, Vatra Dornei, precum şi pe traseul

turistic al mănăstirilor (Voroneţ – Putna, Suceviţa – Moldoviţa).

27

În continuare sunt prezentate succint unităţile de cazare concurente:

- Hotel Sofia, 4 stele, situat în Moldoviţa

- Hotel Plai de Dor, 4 stele, situat în Suceviţa

- Pensiunea Hilde`s Residence, 4 stele, situat în Gura Humorului

- Pensiunea Casa Elena, 4 stele, situat în Voroneţ

- Pensiunea Muşatinii, 4 stele, situat în Putna

- Hotel Arcaşul – Continental, 3 stele, situat în Suceava

- Hotel Clasic, 3 stele, situat în Suceava

2.7 . Analiza circulaţiei turistice din cadrul hotelului Best Western Bucovina

Numărul turiştilor este un indicator fizic, cantitativ ce poate lua forma: sosiri/plecări de

turişti pentru turismul internaţional, persoane cazate pentru turismul intern şi internaţional,

participanţi la acţiuni turistice – pentru turismul intern, rezultat din înregistrările agenţiilor

de turism. Se poate determina pentru total activitate turistică cât şi pe zone turistice, motive

de călătorie, mijloace de transport, perioade de timp.

Tabel 2.3. Numărul turiştilor din cadrul hotelului, în perioada 2006 - 2009

Anii 2006 2007 2008 2009

Număr turişti 14378 18439 13366 12880


14378

18439

13366 12880

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

20000

2006 2007 2008 2009

Numărul de turişti in perioada 2006-2009

Numărul de turişti

Figura 2.3 Numărul turiştilor in perioada 2006-2009

28

Observăm o creştere a numărului de turişti sosiţi la hotelul Best Western Bucovina în

anul 2007, principala cauză fiind dezvoltarea turismului de business şi apoi creşterea

bunăstării materiale a turiştilor. Hotelul beneficia la momentul respectiv de cele mai

performante echipamente si cele mai moderne săli de conferinţă, iar acest lucru s-a

materializat cu o creştere de 28% faţă de anul precedent.

Tabel 2.4 Dinamica numărului de turişti în perioada 2006 – 2009 Indica-

tori

absoluţi

Indicatori relativi

Indica-

tori de

nivel

Modificări absolute Indicele dinamicii I Ritmul (%)

( ) 1001 ⋅−= IR Anii

Nr.

turişti

ty

1/ yytt −=∆Cu bază fixă

11/ −− −=∆ tttt yy

Cu bază in lanţ

1/tI

Cu bază fixă

1/ −ttI

Cu bază în

lanţ

1/tR

Cu bază

fixă

1/ −ttR

Cu bază

în lanţ

2006 14378 - - 100 - - -

2007 18439 4061 4061 1.28 1.28 28 28

2008 13366 -1012 -5073 0.92 0.72 -8 -28

2009 12880 -1498 -486 0.89 0.96 -11 -4

- 59063 - ∑ −=∆ − 14981/ tt

- ∏ =− 89.01/ ttI

- -

∑ ty Relaţia ∑ −=∆=∆ − 14981/1/ tttRelaţia ∏ == − 89.01/1/ ttt II

Anul 2008 a prezentat o scădere în ceea ce priveşte numărul de turişti sosiţi, cauza fiind

inaugurarea altor spaţii de cazare de aceeaşi categorie de stele în zonă, dar şi instalarea

crizei economice în al patrulea trimestru al anului.

Putem constata în anul 2009 o diminuare accentuată a numărului de turiști în

comparaţie cu anul 2007, dar nu atât de pronunţată faţă de anul 2008. Datele înregistrate se

află într-un context previzibil dat fiind circumstanţele economico-sociale de la acea

perioadă (înăsprirea crizei economice pe plan naţional si internaţional corelată cu o criză

socială când populaţia era afectată de disponibilizări), iar dacă ţinem cont de faptul că în

acelaşi an pe teritoriul municipiului Suceava s-au inaugurat alte unitaţi de cazare

concurente putem conclude că aceste date s-au încadrat în buna măsură în targetul politicii

de management al hotelului.

29

Tabel 2.5. Numărul de înnoptari, în perioada 2006 - 2009

Anii 2006 2007 2008 2009

Număr înnoptări 24213 29301 26701 25760 Sursa: Best Western Bucovina, Departamentul de marketing

24213

29301

26701 25760

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

2006 2007 2008 2009

Numărul de înnoptări in perioada 2006-2009

Număr înnoptări

Figura 2.4. Numărul de înnoptări în perioada 2006 – 2009

În anul 2007 s-a înregistrat o creştere de 21% în ceea ce priveşte numărul

înnoptărilor, fapt datorat în principiu condiţiilor meteorologice propice din acea perioadă,

managementului eficient al hotelului şi creşterii bunăstării materiale a turiştilor.

Observăm în anul 2008 o scădere cu 9% a numărului de înnoptări, principala cauză

fiind gradul de ocupare sub aşteptări înregistrat în al patrulea trimestru din anul respectiv,

clienţii vizaţi fiind majoritatea din ţările occidentale, ţări ce resimţeau deja efectele crizei

economice, iar aceştia s-au reorientat către alte destinaţii de iarnă în state cu o

infrastructură mult mai dezvoltată.

În anul 2009 a avut loc o scădere uşoară a numărului de înnoptări, şi anume cu 4%

faţă de anul 2008, ceea ce reprezintă chiar un succes pe fondul restrângerii activităţii

economice din ţară şi din străinătate. Principala cauză ar fi elaborarea de către

departamentul de marketing al hotelului Best Western Bucovina de oferte promoţionale şi

de preţuri cu un anumit discount în unele perioade.

30

Tabel 2.6 Dinamica numărului de înnoptări în perioada 2006 – 2009

Indicatori

absoluţi Indicatori relativi

Indicatori

de nivel Modificări absolute Indicele dinamicii I

Ritmul (%)

( ) 1001 ⋅−= IR Anii

Nr.

înnoptări

ty

11/ yytt −=∆

Cu bază

fixă

1/ − −=∆ ttt y

Cu bază în

lanţ

1/tI

Cu bază

fixă

1/ −ttI

Cu bază în

lanţ

1/tR

Cu bază

fixă

1/ −ttR

Cu

bază

în lanţ

2006 24213 - - 100 - - -

2007 29301 5088 5088 1.21 1.21 21 21

2008 26701 2488 -2600 1.10 0.91 10 -9

2009 25760 1547 -941 1.06 0.96 6 -4

- 105975 - ∑ =∆ − 151/ tt ∏ =− 06.11/ ttI

- - -

∑ ty Relaţia:

∑ =∆=∆ − 15471/1/ ttt

Relaţia

∏ == − 06.11/1/ ttt II

Politica de preţuri fiind flexibilă, turiștii au optat pentru mai multe nopţi de cazare,

în schimb neutilizând atât de mult alte servicii ale hotelului.

Tabel 2.7 Durata medie a sejurului, în perioada 2006 - 2009

Anii 2006 2007 2008 2009

Număr turişti 14378 18439 13366 12880

Număr înnoptări 24213 29301 26701 25760

Durata medie a

sejurului 1.68 1.59 1.99 2

Observăm o scădere a duratei medii a sejurului în anul 2007 faţă de anul 2006.

Principala cauză ar fi datorată faptului că hotelul a avut căutare în rândul clienţilor

corporate, iar aceştia au de obicei o şedere de foarte scurtă durată.

31

1.681.58

1.99 2

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

2

2006 2007 2008 2009

Durata medie a sejurului in perioada 2006-2009

Durata medie a sejurului

Figura 2.5 Durata medie a sejurului în perioada 2006-2009

Creşterea din anul următor se poate explica prin faptul că impactul turismului

cultural s-a resimţit din plin în cadrul hotelului, mulţi turişti venind în acest an să facă turul

mănăstirilor, iar condiţiile meteorologice au fost iarăşi favorabile. Unii turişti de afaceri

chiar şi-au prelungit sejurul în acel an pentru a profita de factorii menţionaţi anterior.

Durata medie a sejurului in anul 2009 s-a situat pe aceeaşi pantă ascendentă ca şi în

ultimii doi ani dar fără o creştere substanţială. Motivul pentru care, în ciuda crizei

economice , hotelul a înregistrat o durată a mediei a sejurului peste aşteptări s-a datorat

politicilor de preţuri. Hotelul s-a adaptat rapid cerinţelor pieţii, au regândit politica de

preţuri şi au conceput oferte promoţionale (oferte de weekend, sejururi de iarna, preturi

promotionale de St. Valetines, circuite turistice ale manastirilor etc.) şi au exploatat la

maxim facilităţile deja existente (SPA, terenuri de sport, sală de fitness, colaborări cu

ghizi turistici), unele dintre ele fiind incluse în preţul de cazare pentru a atrage cât mai

mulţi turişti.

Tabel 2.8 Dinamica cifrei de afaceri în perioada 2006 – 2009

Anii 2006 2007 2008 2009

Cifra de afaceri 4.94 5.35 4.68 4.56

Sursa: www.mfinante.ro Milioane lei

32

4.94

5.35

4.684.56

4

4.2

4.4

4.6

4.8

5

5.2

5.4

2006 2007 2008 2009

Cifra de afaceri inregistrata de Best Western Bucovina in perioada 2006-2009

Cifra de afaceri

Figura 2.6 Cifra de afaceri înregistrată in perioada 2006-2009

Cifra de afaceri înregistrează fluctuaţii în această perioadă, şi anume o creştere de

8% în anul 2007 datorată dezvoltării turismului de afaceri, managementului eficient al

hotelului şi condiţiilor meteorologice propice; iar în anul 2008 scăderea de 13% se

datorează în principal vânzărilor sub aşteptări din al patrulea trimestru, fiind perioada în

care se resimţeau pentru prima oară efectele crizei economice declanşate în S.U.A.

Observăm cu uşurinţă că în anul 2009 s-a înregistrat cea mai mică cifră de afaceri

din toţi anii de analiză. O cauză ar fi micşorarea consumului în general, în consecinţă şi

turiştii nu au mai dispus de o situaţie financiară care să le permită să utilizeze atât de multe

servicii pe cât şi-ar fi dorit din cadrul hotelului. O altă cauză este micşorarea preţurilor la

cazare, care a atras în mod logic şi încasări mai mici.

Tabel 2.9 Dinamica veniturilor totale în perioada 2006-2009

Anii 2006 2007 2008 2009

Venituri totale 5.39 5.50 5.89 6.17


33

5.39

5.5

5.89

6.17

5

5.2

5.4

5.6

5.8

6

6.2

2006 2007 2008 2009

Veniturile totale inregistrate in perioada 2006-2009

Veniturile totale

Figura 2.7 Veniturile totale în perioada 2006-2009

Veniturile hotelului Best Western Bucovina au înregistrat creşteri pe parcursul

celor 3 ani. Acest trend ascendent poate fi explicat prin faptul că au fost gestionate eficient

toate resursele umane şi financiare ale hotelului de către conducerea administrativă.

Tabel 2.10 Dinamica veniturilor totale în perioada 2006 – 2009

Indicatori

absoluţi Indicatori relativi

Indicatori

de nivel Modificări absolute Indicele dinamicii I

Ritmul (%)

( ) 1001 ⋅−= IR Anii

Venituri

totale

ty

11/ yytt −=∆

Cu bază

fixă

11/ −− −=∆ tttt yy

Cu bază în lanţ

1/tI

Cu bază

fixă

1/ −ttI

bază în

lanţ

1/tR

bază

fixă

1/ −ttR

bază în

lanţ

2006 5.39 - - 100 - - -

2007 5.50 0.11 0.11 1.02 1.02 2 2

2008 5.89 0.50 0.39 1.09 1.07 9 7

2009 6.17 0.78 0.28 1.14 1.04 14 4

- 22.95 - ∑ =∆ − 78.01/ tt - ∏ =− 14.11/ ttI - -

∑ ty Relaţia: ∑ =∆=∆ − 78.01/1/ ttt ∏ == − 14.11/1/ ttt II

34

Principalul motiv pentru care nu s-a înregistrat o scădere a veniturilor în anul 2008,

aşa cum se poate întâlni până acum în cazul indicatorilor precedenţi, este faptul că au fost

semnate anumite contracte în avans care au trebuit să fie reziliate ulterior cu acordul

ambelor părţi, dar cu anumite despăgubiri din partea clienţilor. Alt motiv ar fi faptul că s-

au înregistrat venituri substanţiale din activitatea de catering a hotelului. Veniturile totale

au crescut în anul 2009 în principal din cauza organizării unor evenimente (ex. nunţi,

botezuri, banchete, diferite festivităţi) şi conferinţe şi apoi prin diversificarea activităţii şi

utilizarea accentuată a serviciului de catering.

Tabel 2.11 Chetuieli totale înregistrate in perioada 2006-2009

Anii 2006 2007 2008 2009

Cheltuieli totale 4.94 4.93 5.23 4.46


4.94 4.93

5.23

4.46

4

4.2

4.4

4.6

4.8

5

5.2

5.4

2006 2007 2008 2009

Cheltuielile totale inregistrate in perioada 2006-2009

Cheltuielile totale

Figura 2.8 Cheltuielile totale în perioada 2006-2009

35

Tabel 2.12 Dinamica cheltuielilor totale în perioada 2006-2009

Indica-

tori

absoluţi

Indicatori relativi

Indica-

tori de

nivel

Modificări absolute Indicele dinamicii I Ritmul (%)

( ) 1001 ⋅−= IR Anii

Cheltu-

ieli total

ty

11/ yytt −=∆

Cu bază fixă

11/ −− −=∆ tttt yy

Cu bază în lanţ

1/tI

Cu

bază

fixă

1/ −ttI

Cu bază în

lanţ

1/tR

Cu

bază

fixă

1/ −ttR

Cu

bază

în lanţ

2006 4.94 - - 100 - - -

2007 4.93 -0.01 -0.01 0.99 0.99 -1 -1

2008 5.23 0.29 0.3 1.05 1.06 5 6

2009 4.46 -0.48 -0.77 0.90 0.85 -10 -15

- 19.56 - ∑ −=∆ − 48.01/ tt - ∏ =− 9.01/ ttI - -

∑ ty Relaţia: ∑ −=∆=∆ − 48.01/1/ ttt Relaţia

∏ == − 90.01/1/ ttt II

Cheltuielile au rămas la un nivel constant în primii ani, înregistrându-se doar o

scădere de 1% în anul 2007. Creşterea de 6% din anul 2008 este firească dacă ne gândim în

general la creşterea preţurilor, a inflaţiei, fapt ce a determinat şi o creştere a cheltuielilor.

Utilităţile au înregistrat în principal majorări succesive în această perioadă. Reducerea

cheltuielilor în 2009 este produsul unei politici salariale scăzute, micşorarea preţului

anumitor materii prime şi eficienta organizare în ceea ce priveşte serviciile de catering.

Tabel 2.13 Profitul net înregistrare in perioada 2006-2009

Anii 2006 2007 2008 2009

Profitul net 0.45 0.57 0.65 1.46


36

0.450.57

0.65

1.46

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

2006 2007 2008 2009

Profitul net inregistrat in perioada 2006-2009

Profitul net

Figura 2.9 Profitul net în perioada 2006-2009

Tabel 2.14 Dinamica profitului net în perioada 2006-2009

Indica-

tori

absoluţi

Indicatori relativi

Indica-

tori de

nivel

Modificări absolute Indicele dinamicii

I

Ritmul (%)

( ) 1001 ⋅−= IR Anii

Profitul

net

ty

11/ yytt −=∆

Cu bază fixă

1/ −− −=∆ tttt yy

Cu bază în

lanţ

1/tI

Cu bază

fixă

1/ −ttI

bază în

lanţ

1/tR

Cu bază

fixă

1/ −ttR

Cu bază

în lanţ

2006 0.45 - - 100 - - -

2007 0.57 0.12 0.12 1.26 1.26 26 26

2008 0.65 0.20 0.08 1.44 1.14 44 14

2009 1.46 1.01 0.81 3.24 2.24 224 114

- 3.13 - ∑ =∆ − 01.11/ tt

- ∏ =− 31/ ttI

- -

∑ ty Relaţia:

∑ =∆=∆ − 01.11/1/ ttt

Relaţia

∏ == − 24.31/1/ ttt II

37

Profitul net, cel mai important indicator economic pentru un manager sau director

de hotel, s-a înscris într-un trend ascendent pe toată perioada anilor 2006, 2007 şi 2008.

Creşterile succesive de 26% şi de 14% sunt efecte ale strategiei manageriale implementate

cu succes de catre conducerea hotelului Best Western şi în principiu rezultatele unor

politici si programe economice, de resurse umane şi de reorganizare a hotelului ce s-au

dovedit a fi câştigătoare.

Un factor important în această situaţie l-a avut şi faptul că hotelul a fost desemnat

să organizeze o multitudine de evenimente majore de catering. Acest lucru a presupus

folosirea personalului şi a spaţiului tehnologic în scopul obţinerii unor profituri importante

in locul utilizării în principal a structurii de cazare.

Creşterea uimitoare de 114% înregistrată în anul 2009 se datorează în principal

reducerii cheltuielilor şi optimizării veniturilor. Diversificarea activităţii hotelului care a

pătruns şi pe piaţa organizării de evenimente a permis înregistrarea unui profit surprinzător

de mare dacă privim sumele înregistrate în ultimii 4 ani. Fiind singurul hotel de renume din

zonă şi având una din cele mai bogate oferte de locuri de cazare, mai toate evenimentele,

conferinţele şi festivităţile importante (locale, naţionale sau chiar cu participarea unor

oaspeţi internaţionali) au avut loc la hotelul Best Western Bucovina- Gura Humorului. O

altă cauză a acestui venit peste aşteptări a fost atragerea unui număr mare de turişti în

perioada sezonului de iarnă graţie inaugurării noii pârtii de ski din staţiune.

38

Capitolul 3

GESTIUNEA PERSONALULUI ÎN CADRUL HOTELULUI

BEST WESTERN BUCOVINA

3.1 Analiza evoluţiei personalului pe structură

Deosebit de importantă pentru analiza forţei de muncă existente la un moment dat

este cunoaşterea structurii acesteia, care se determină cu ajutorul grupării. Grupările

folosite pentru structurarea forţei de muncă existentă la un moment dat sunt numeroase,

unele având caracter comun pentru toate ramurile, sectoarele şi activităţile existente în

societate, altele având caracter specific.3

Gruparea personalului muncitor după diferite criterii necesită deci folosirea unor

nomenclatoare care se elaborează pe baza experienţei din statistica naţională şi din cea

internaţională în acest sens, apărând grupări oficiale privind forţa de muncă şi rezultatele

ei, care sunt folosite în comparaţiile din ţară şi/sau comunicate diferitelor organizaţii la

care ţara noastră este afiliată.4

Analiza evoluţiei personalului pe structură presupune cunoaşterea principalelor

categorii de grupare a acestuia „urmărindu-se tendinţa structurii care avantajează situaţia

economică şi financiară a firmei.5

Astfel, forţa de muncă se poate structura după mai multe criterii şi anume:

- pe categorii socio-profesionale

- după vechimea în întreprindere

- după vechimea în activitate

- pe clase de vârstă

- după sex etc.

Pe categorii socio-profesionale, resursele umane pot fi structurate în trei mari

categorii:

- personal de conducere-administrativ

- personal tehnic pentru producţie şi cercetare

- muncitori (direct productivi, indirect productivi şi de deservire generală).

3 Biji, E.M., Lilea, E., Vătui, M., Statistica aplicată în economie, Editura Universal Dalsi, 2000, p. 489 4 Idem. 5 Căinap, I., Op. cit. pg. 181

39

Vechimea în muncă, respectiv experienţa dobândită, fie în cadrul aceleiaşi

întreprinderi, fie prin practicarea unei activităţi cu acelaşi profil însă, în locuri de muncă

diferite, constituie de asemenea un criteriu de structurare a personalului. Corelată cu gradul

de calificare al fiecărui salariat, vechimea în muncă stă la baza sistemului de recompense

acordate salariaţilor.

Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante în vederea asigurării de

personal şi anume:

- să recruteze numai tineri deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor;

- să recruteze persoane cu o anumită experienţă, deci cu vechime în muncă.

Este necesar ca organizaţiile, în special cele cu personal numeros, să ducă o politică

de recrutare în aşa fel încât, să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilităţi

normale de promovare. Acest lucru permite să încredinţeze noilor angajaţi posturile care li

se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual şi să contribuie la

dezvoltarea organizaţiei în care lucrează.6

Pe clase de vârstă, analiza efectivului de salariaţi permite nu numai cunoaşterea

fluxului normal al mobilităţii ci şi dimensiunea experienţei ca element al potenţialului

economic al resurselor umane.7

Interes pentru diagnostic prezintă şi efectivul pe sexe care, în contextul general al

unei economii, reflectă gradul de dezvoltare a acesteia, în sensul că, un membru al familiei,

salariat, poate asigura un trai decent al acesteia.

Totodată, într-o întreprindere industrială, o pondere mai mică sau mai mare a

femeilor, evidenţiază profilul acesteia, gradul mai mare de accesibilitate a muncii şi pentru

femei (industria textilă, alimentară etc.). În activitatea comercială pură, predominanţa

feminină este evidentă.

3.2 Analiza evoluției personalului în perioada 2006 - 2009

La o primă vedere fluctuația personalului pare una anormală, dar privită în detaliu

se găsesc premisele unei astfel de evoluții. În anul 2007 numărul angajaților a crescut cu

aproape 6% pe fondul bunăstării materiale a turiștilor și evoluției favorabile a economiei.

6Condurache, Ghe., Huţu, C., Iftimescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pg. 93 7Mărgulescu, D., Cîşmaşu, I.D., Vâlceanu, Ghe., Şerban, C., Op. cit. pg. 293

40

Nu exista pe atunci o lipsă de lichidități și s-au putut face angajări și din cauza cererii care

era la un nivel acceptabil.

Tabel 3.1. Numărul angajaților din cadrul hotelului, în perioada 2006 - 2009

Anii 2006 2007 2008 2009

Numărul de

angajați 84 89 83 92


În anul 2008 însă s-a înregistrat o scădere de aproximativ 7% din cauza instalării

definitive a crizei economice și pe teritoriul țării. S-a decis la vremea respectivă o

restructurare a angajaților și s-a luat decizia de a se renunța la unii dintre ei din motive de

optimizare a costurilor.

Se poate spune că în anul 2009 s-a produs ceva neașteptat și numărul angajaților a

crescut în mod suprinzător cu 11%. Explicația vine pe fondul inaugurării noii pârtii de ski

din staţiunea turistică Gura Humorului, proiect finanțat prin fonduri europene

nerambursabile. În mod logic această locație de interes turistic au avut nevoie de un minim

de personal, iar ulterior s-au facut angajările de rigoare. O altă cauză a angajărilor a fost

intensificarea activităţii de catering a hotelului, care de asemenea a avut nevoie de lucrători

pentru a face faţă evenimentelor.

Tabel 3.2. Structura angajaților în funcție de vârstă

Angajați cu vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani 33 %

Angajați cu vârsta cuprinsă între 25 și 30 de ani 10%



Angajați mai în vârstă de 45 de ani 30%


41

Observăm că cel mai mare procent îl dețin cei mai tineri dintre angajați, anume

33%, ceea ce este un lucru benefic pentru hotel pe termen lung deoarece aceștia vor

acumula experiență în timp și vor putea reprezenta o bază pentru viitoarea politica de

administrare a personalului.

Un procent iarăși extrem de mare îl dețin angajații cu vârste mai mari de 45 de ani,

ceea ce reprezintă clar faptul că hotelul are nevoie și se bazează pe angajații cu experiență

în domeniu, dar și faptul că este nevoie de personal la nivelul managementului hotelului

dar și când vine vorba de posturi cheie.

Restul angajaților se împart în felul următor:

- cei cu vârsta cuprinsă între 25 și 30 de ani reprezintă un procent de 10%



Putem afirma aici că este vorba de o repartizare logică, dacă am însuma cele trei

categorii de vârstă am obține un rezultat de 37%, ceea ce înseamnă că persoanele tinere

si cele foarte tinere ocupă cel mai mare procent în organigrama hotelului, lucru extrem

de benefic în industria ospitalității, unde mereu este nevoie de spirit tânăr si entuziast.

Tabel 3.3. Structura angajaților în funcție de tipul de contract

Angajați full time 98 %

Angajați part time 2%


Angajații part time reprezintă un procent nesemnificativ din totalul numărului de

angajați, ceea ce denotă clar faptul că hotelul se bazează foarte puțin pe aceștia și

preferă să aibă o oareceare stabilitate în ceea ce privește staff-ul.

Acest lucru nu este totalmente benefic deoarece angajații part time pot aduce în

multe cazuri un mare plus în ceea ce privește calitatea serviciilor și pe termen lung

aceasta s-ar putea dovedi o politică nu foarte inspirată. Un alt aspect legat de angajații

part time este faptul că aceștia creează concurență pentru angajații full time și poate

duce la o muncă mai eficientă din partea tuturor.

42

3.3 Descrierea şi analiza posturilor

În vederea angajării unui lucrător cu o calificare cât mai adecvată , managerul

trebuie să coordoneze recrutarea şi selecţia, împreună cu specialiştii în angajări. Dacă

managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui să facă

(descrierea postului) şi asupra pregătirii pe care trebuie să o aibă acesta, specialistul în

probleme de personal nu va putea face recrutarea în mod corect, conform necesităţilor.

Descrierea postului conţine informaţii privind sarcinile, îndatoririle şi

responsabilităţile fiecărui ocupant. Întrucât organizarea unui hotel presupune o mare

varietate de activităţi ceea ce implică un număr vast de personal, numărul posturilor este de

asemenea variat, fapt pentru care vom încerca o scurtă descriere generală a posturilor

cheie:

1. MANAGERUL GENERAL

Acesta trebuie să dispună de vaste cunoştinţe de specialitate, contabilitate, alimentaţie

publică, tehnica serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care

reuşesc să ia decizii în termen scurt în condiţiile în care organizaţia se confruntă cu o criză.

Atitudinea managerului general determină climatul întregului hotel. El este responsabil de

profitabilitatea hotelului şi de oferirea celor mai bune servicii clienţilor.

Calităţile deosebite cerute pentru un bun manager pot fi punctate astfel: discernământ şi

fler în adoptarea deciziilor pe fondul unei pregătiri profesionale solide, a unei acumulări de

experienţă şi spirit de iniţiativă, de asimilare şi promovare a noilor performanţe,

concomitent cu perseverenţă, tenacitate, capacitate de adaptare, dar şi de cultivare a

demnităţii şi verticalităţii socio-morale.

2. FRONT OFFICE MANAGER

Acesta coordonează şi organizează activitatea departamentului de cazare privind

vânzarea, recepţia şi gospodărirea spaţiilor de cazare. Urmăreşte respectarea condiţiilor şi

calitatea prestaţiilor turistice avute în vedere la obţinerea certificatelor de clasificare şi

autorizare a unităţii.

3. RECEPŢIONER

43

Compartimentul de recepţie este foarte important, constituind nervul central şi

punctul de contact dintre turist şi hotel, fapt pentru care, recepţionerul trebuie să aibă în

vedere:

- vinderea camerelor care include procesele de rezervare şi toate comunicările cu

persoanele care doresc cazarea în hotel, înregistrarea turiştilor şi desemnarea camerelor.

Cunoaşterea a cel puţin două limbi de circulaţie internaţională este o condiţie obligatorie

pentru ocupantul acestui post;

- asigurarea unor servicii cum ar fi cele de poştă, mesaje pentru oaspeţi şi furnizarea

de informaţii, despre hotel, comunitate şi orice atracţie turistică din zonă;

- realizarea operaţiilor legate de plecarea clientului şi plata serviciilor.

Alte servicii ce cad în sarcina recepţionerului:

- distribuirea cheilor;

- servicii de poştă şi telecomunicaţii;

- servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox);

- păstrarea temporară în seifurile recepţiei a unor obiecte de valoare ce aparţin

clientului.

4. ŞEF UNITATE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ

Atribuţii:

- coordonează şi organizează activitatea de aprovizionare, depozitare, de producţie

culinară, precum şi servirea acestora turiştilor în reţeaua de unităţi autorizate pentru

funcţionare (restaurant, bar etc.);

- aplică politicile de strategie de dezvoltare şi de marketing ale societăţii în

domeniul alimentaţiei şi stabileşte strategia proprie de dezvoltare a unităţilor în vederea

oferirii unor servicii de calitate şi asigurarea protecţiei consumatorului;

- urmăreşte aplicarea şi respectarea programului informatic stabilit pentru

activitatea de alimentaţie publică;

- organizează gestionarea bunurilor şi valorilor din cadrul unităţilor de alimentaţie

publică precum şi asigurarea calităţii preparatelor şi serviciilor.

5. ŞEF SALĂ

Atribuţii:

- organizează activitatea procesului servirii clienţilor în restaurant sau alte unităţi

unde servirea se face prin ospătari;

44

- controlează mise-en-place-ul, modul de aranjare a meselor şi curăţenia din

saloane;

- face oficiile de gazdă ale unităţii în relaţiile cu clienţii prezintă meniurile şi

băuturile din listă, sfătuieşte clienţii în alegerea preparatelor şi ia comenzile în vederea

transmiterii lor la secţii;

- controlează calitatea servirii turiştilor şi respectarea de către ospătari a tuturor

regulilor prevăzute în tehnica servirii.

6. BUCĂTAR ŞEF

Atribuţii:

- organizează activitatea de producere şi prezentare a preparatelor culinare şi

produselor ce se adresează turiştilor la micul dejun, dejun, cină, serviciu pe etaj şi mese

organizate, formând echipe de bucătari pe grupe de preparate;

- realizarea preparatelor şi a produselor în vederea servirii se face pe baza executării

reţetelor de fabricaţie, a respectării procesului tehnologic;

- urmăreşte aplicarea şi respectarea principiilor nutriţionale şi gastronomice precum

şi a normelor igienico-sanitare.

7. OSPĂTAR

Atribuţii:

- pregăteşte salonul şi raionul de mese pentru primirea turiştilor şi aranjează mesele

cu inventarul necesar, lista meniu, diferite aranjamente;

- asigură întâmpinarea turiştilor, aşezarea lor la masă, preluarea comenzilor şi

onorarea lor către clienţi;

- prezentarea notei de plată, încasarea sumelor respective şi depunerea banilor la

casieria restaurantului;

- debarasarea şi refacerea mise-en-place-ului după ce clienţii au servit masa şi o

părăsesc.

8. BARMAN RESTAURANT

Atribuţii:

- deserveşte activitatea barului ca secţie a restaurantului sau a barului de zi sau de

noapte;

45

- asigură necesarul de băuturi şi alte mărfuri specifice prevăzute în lista de băuturi,

le depozitează şi păstrează în condiţiile cerute şi le livrează prin ospătari sau direct

clienţilor;

- culege informaţii direct sau prin ospătari asupra cererii de băuturi pe sortimente a

clienţilor şi face propuneri la stabilirea sortimentelor cuprinse în listele de băuturi şi alte

mărfuri specifice şi propune nivelul cantităţilor de aprovizionat;

- răspunde pentru păstrarea în bune condiţii a instalaţiilor şi unităţilor gradate

pentru servirea băuturilor.

3.4 Surse de recrutare şi criterii de selecţie a personalului

Când se discută de calitatea serviciilor se are în vedere, de fapt calitatea servirii,

respectiv toate elementele ce concură direct sau indirect la realizarea acesteia: confortul

unităţii de cazare sau alimentaţie, calitatea şi varietatea sortimentală a produselor şi

serviciilor oferite consumatorilor, timpul de servire şi nu în ultimul rând, trăsăturile şi

comportamentul personalului, care îşi pun amprenta cel mai vizibil asupra calităţii

procesului de servire.

Datorită specificului şi complexităţii activităţii hoteliere, calitatea de bun lucrător

nu se poate improviza, ci reprezintă, rezultatul unei pregătiri complexe însuşită prin

perseverenţă şi pasiune, deoarece, munca în sectorul hotelier este „o problemă a

contactului uman”, ale cărui calităţi incubă mai multe cerinţe ce reprezintă de fapt criterii

de selecţie a personalului şi anume:

● sociabilitate, comunicativitate, operativitate, dinamism, optimism, spirit de

adaptare, calm şi răbdare în relaţiile cu clientela;

● aptitudinile intelectuale, concretizate în capacitatea lucrătorului de a percepe şi de

a transmite ceea ce este esenţial, respectiv în:

- spirit de observaţie;

- capacitatea de a gândi raţional, concret şi rapid;

- capacitatea de înţelegere şi receptivitate promptă;

- limbaj bogat, coerent convingător.

Pe lângă aceste aptitudini care pot fi doar parţial testate în cadrul interviului, ca

tehnică de selecţie, organizat de compartimentul de resurse umane din cadrul Best Western

Bucovina, participarea la interviu este condiţionată de îndeplinirea unor cerinţe referitoare

46

la nivelul de calificare, vârstă, experienţă, aspect fizic. Astfel, fişa postului întocmită de cei

competenţi va specifica pentru fiecare post în parte condiţiile de ocupare.

De reţinut este faptul că, pentru posturile: barman, bucătar principal, bucătar

specialist, ospătar, şef sală, deţinerea de certificate de absolvire a cursurilor de specializare

în domeniu sunt obligatorii.

De asemenea, pentru recepţioneri, chelneri, barmani, ospătari şi alte funcţii ce

presupun contactul direct cu turiştii se impune cunoaşterea a cel puţin două limbi de

circulaţie internaţională.

Deţinerea de cunoştinţe de operare pe calculator, constituie atuuri pentru

participanţi.

Pentru posturile de director de hotel deţinerea brevetului de turism este obligatorie

precum şi o vastă experienţă în domeniul turismului, dinamism, spirit de iniţiativă, pasiune,

ce constituie premisele implementării unui management performant.

De remarcat este faptul că în proporţie de 95% din personalul hotelului, are

domiciliul stabil în Suceava. Absolvenţii liceelor de profil (turism servicii, comerţ,

alimentaţie publică) şi licenţiaţii în turism constituie sursa principală de recrutare.

Aşadar, angajarea de personal calificat precum şi perfecţionarea continuă a celui

existent, în vederea atingerii standardelor ce vizează calitatea şi confortul constituie esenţa

procesului de asigurare cu resurse umane competente, fără de care hotelul „Best Western

Bucovina” s-ar afla în imposibilitatea de a face faţă concurenţei.

3.5 Analiza personalului. Indicatorii de eficienţă a prestaţiilor turistice din

cadrul Best Western Bucovina

Tabel 3.4. Structura personalului pe categorii socio-profesionale:

Valori ale

perioadei

Structura

personalului

Nr.

crt

Categoria 2008 2009

Modificare

absoluta

Indice

% 2008 2009

1.

2.

3.

4.

Personal de conducere.

Personal tehnic

Personal economic

Personal operativ

din care:

3

8

7

48

3

9

7

53

-

+1

-

+ 5

100,00

112,50

100,00

110,41

3,62

9,63

8,44

57,83

3,27

9,79

7,60

57,60

47

5.

● cazare

● alimentaţie

De deservire generală

20

28

17

24

29

20

+4

+1

+3

120,00

103,57

117,64

41,66

58,34

20,48

45,28

54,72

21,74

6. Total personal 83 92 +9 110,84 100,00 100,00

Se constată o creștere a personalului cu 9 persoane (+ 10,84%) ca urmare a unei

extinderii afacerii hotelului și a inaugurării noii pârtii de ski. Această creștere reprezintă o

necesitate venită din partea hotelului, care odată cu dezvoltarea acestei noi oportunități

colaterale a fost nevoită să facă angajări suplimentare.

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o deţine personalul

operativ în scădere nesemnificativă în 2009 (57,60 %) faţă de 2008 (57,83 %), iar în cadrul

acestuia personalul aferent unităţii de alimentaţie publică şi cazare cu ponderi de 54,72 %,

respectiv 45,28 % în 2009 şi 58,34 % respectiv 41,66 % în 2008. A crescut numărul

personalului de alimentaţie (+1 lucrător) ceea ce reprezintă un ritm de creştere de 3,57%

sugerând o dezvoltare sau o îmbunătăţire a activităţii în acest sector .

Aşadar se confirmă faptul că existenţa personalului operativ este esenţială pentru

unităţile turistice întrucât de prestaţiile acestuia depinde într-o mare măsură viabilitatea

unităţii.

Competenţă, amabilitate, credibilitate, siguranţă, operativitate, comunicativitate

sunt cele şase calităţi ce caracterizează personalul operativ.

Circulaţia şi fluctuaţia personalului este un alt obiectiv al analizei asigurării cu

personal al firmei. Intrările şi ieşirile, indiferent de cauzele generatoare, contribuie la

modificarea numărului mediu scriptic de personal dintr-o anumită perioadă de timp.

Analiza mobilităţii personalului din cadrul unităţii hoteliere „BEST WESTERN

BUCOVINA” se fundamentează pe baza calculului următorilor indicatori ai efectivelor:

a) efectivul mediu de salariaţi.

salariati 5,872

92832

=+

=+

=EsaEîaN p

b) indicele de stabilitate al personalului.

%84,1101008392

totalEfectivpermanent Efectiv

=×==SG

48

c) coeficientul mişcării totale (Cm) stabilit ca raport între suma intrărilor şi ieşirilor

şi numărul mediu de personal, astfel:

%28,101005,87

9=×=

+=

pNEICm

Din calculele efectuate rezultă că în cursul anului 2009 fluctuaţia personalului a

fost destul de redusă, gradul de stabilitate a forţei de muncă atingând un procent de

110,84%. Numărul personalului care a părăsit unitatea hotelieră a fost de 0 persoane,

hotelul făcând în plus angajări în urma extinderii activității.

Întreg efectivul de angajaţi îşi desfăşoară activitatea în baza unui contract

individual de muncă încheiat pe perioadă nedeterminată.

Printr-o motivare corespunzătoare, comunicare permanentă cu personalul,

implicare în rezolvarea problemelor cotidiene ale acestuia, prin crearea unui climat

corespunzător desfăşurării activităţilor, unitatea hotelieră „BEST WESTERN

BUCOVINA” a câştigat fidelitatea angajaţilor săi determinându-i prin diverse metode,

forme şi mijloace de cointeresare de ordin material, educaţional, să înţeleagă că, de bunul

mers al societăţii în care lucrează depinde situaţia materială a fiecărui angajat, liniştea şi

prosperitatea familie lui.

3.6 Analiza structurii personalului pe categorii de vârsta, sex, vechime, nivel de

calificare

Structura personalului pe categorii de vârsta şi sex

Angajarea unui personal tânăr, dinamic, cu spirit de iniţiativă, imaginaţie,

creativitate ar trebui să constituie unul din obiectivele esenţiale ale unei organizaţii în

încercarea de a-i reda acesteia, un suflu proaspăt şi o armonie perfectă. Însă, din dorinţa

majorităţii de a angaja personal experimentat, se pierde din vedere potenţialul creativ pe

care-l posedă tinerii şi care, fructificat, poate constitui un atuu important pentru firmă.

Hotelul Best Western Bucovina dispune de un personal dinamic cu o medie de

vârstă de 30 de ani. Ponderea femeilor este mai mare aceasta afirmând existenţa unor

posturi şi activităţi ce necesită prezenţa feminină.

Examinarea cu atenţie a informaţiilor oferite de acest tabel relevă faptul că cea mai

mare pondere o dețin cei cu vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani, și anume 33%, urmați

fiind de cei cu vârsta mai mare de 45 de ani.

49

Tabelul 3.5. Structura personalului pe vârstă şi sex

Ani vârsta

sex 18 - 25

25-30 30-35 35 - 45 peste 45

Total

Pondere%

M 19 3 7 7 13 49 53,3

F 11 6 7 4 15 43 46,7

Total 30 9 14 11 28 92 100,00

Bărbații deţin ponderea cea mai mare în totalul de personal cu o majoritate de

53,3%, femeile deţinând și ele un procent apropiat, și anume 46,7%, situaţie considerată

normală conform statisticilor în domeniu.

Structura personalului în funcţie de vechime şi nivel de calificare.

Cultivarea fidelităţii personalului pentru organizaţie de către managerii de vârf

reprezintă de asemeni un obiectiv important. Însă, forţa de muncă recrutată nu va rămâne

într-o organizaţie decât dacă i se oferă responsabilităţile la care consideră că are dreptul,

ţinând seama de rezultatele pe care le-a obţinut.

Sistemul de recompense, posibilitatea de premiere şi dezvoltare a carierei,

satisfacţia unei munci „bine făcute” constituie elemente cheie în crearea fidelităţii

personalului.

Pe tranşe de vechime potenţialul uman al hotelului „BEST WESTERN

BUCOVINA” se structurează astfel:

- cu vechime până la 5 ani -> 29 angajaţi;

- cu vechime între 5 şi 10 ani -> 32 angajaţi;

- cu vechime peste 15 ani -> 31 angajaţi.

Se observă că cea mai mare parte a personalului ce deserveşte complexul hotelier a

acumulat o vechime între 5 și 10 ani (34,8%).

În ceea ce priveşte nivelul de pregătire profesională, situaţia înregistrată la hotelul

„BEST WESTERN BUCOVINA” se prezintă astfel:

50

Tabel 3.6. Structura angajaților pe nivelul de calificare

Angajați care au absolvit doar liceul 32 35 %

Angajați care au absolvit facultatea 46 50%

Angajați care au o diploma de master 14 15%

Angajați care au terminat doctoratul 0 0%


Din tabelul de mai sus putem observa că procentul cel mai mare îl ocupă angajații

care au terminat o faculatate și dețin o diplomă de absolvire. Pe locul al doilea se situează

cei care au terminat doar liceul, cu un procent de 35%. Aceștia nu ocupă bineînțeles funcții

de conducere, dar au unele cursuri de formare profesională, iar unii dintre ei au terminat

chiar un liceu vocațional putând practica meseria studiata chiar dupa terminarea școlii

(spre exemplu barman, ospătar, instalator etc.). Un procent mic dar deloc de neglijat îl

reprezintă angajații care au obținut și o diplomă de master și care lucrează cu precădere în

lower și middle managementul hotelului.

Din datele prezentate reiese că 65% din personalul angajat deţine o calificare

superioară (57 salariaţi) şi 35% o calificare medie (liceul). Aceasta explică faptul că,

personalul operativ, deşi deţine ponderea cea mai ridicată în totalul forţei de muncă,

activităţile prestate de acesta presupune un grad mediu de dificultate și necesită

îndemânare, experienţă şi un comportament adecvat pentru a întruni condițiile unei calități

superioare a serviciilor.

Tabel 3.7. Productivitatea muncii în perioada 2006-2009

Anii 2006 2007 2008 2009

Cifra de afaceri 4.94 5.35 4.68 4.56

Numărul de angajaţi 84 89 83 92

Productivitatea

muncii 0.058 0.060 0.056 0.049

51

0.0580.06

0.056

0.049

0

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

2006 2007 2008 2009

Productivitatea muncii in perioada 2006-2009

Productivitatea muncii

Fig. 3.1 Productivitatea muncii în perioada 2006-2009

Analiza pe factori de influenţă (folosind ca metodologie de lucru metoda

substituirilor în lanţ) evidenţiază următoarele aspecte:

Calculul abaterii absolute a numărului de personal:

lucratori 9839201 =−=−=∆ ppp NNN

Productivitatea muncii este considerată unul din indicatorii calitativi ai activităţii şi

exprimă eficienţa cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă în activităţile

economice (productive, comerciale, prestări servicii).

Productivitatea muncii se determină astfel prin raportarea efectelor obţinute:

valoarea producţiei exerciţiului (Qe), valoarea adăugată (Va), producţia obţinută destinată

livrării (Qf), cifra de afaceri (Ca) la efortul făcut: numărul de lucrători folosit (Np) sau

timpul de lucru utilizat(T-zile sau ore) şi exprimă valoarea realizată de un lucrător în

unitatea de timp:

)(),,(

TNpCaVaQfQeW =

Studiul productivităţii muncii este important pentru că modificarea acestui

indicator, în sensul creşterii, are următoarele consecinţe:

- influenţează volumul producţiei şi al vânzărilor care contribuie la rândul său la

reducerea nivelului relativ al costurilor constante;

52

- acţionează direct asupra reducerii cheltuielilor cu salariile;

- contribuie la accelerarea vitezei de circulaţie a stocurilor şi ca urmare se

realizează economii la cheltuielile pentru manipularea, păstrarea, sortarea, ambalarea

produselor, la dobânzi şi speze(comisioane) bancare;

- duce la creşterea rentabilităţii.

1. Influenţa modificării personalului pe seama cifrei de afaceri (Ca):

( ) lucratori 2056,0

12,0056,068,4

056,056,4

0

0

0

1 −=−

=−=−=∆WCa

WCa

CaN p

2 . Influenţa modificării personalului pe seama productivităţii muncii (W):

( ) lucratori 118193056.056,4

049,056,4

0

1

1

1 =−=−=−=∆WCa

WCaWN p

Modificarea totală (ca sumă a celor două influenţe):

( ) ( ) lucratori 911)2( =+−=∆+∆=∆ WNCaNN ppp

Se observă că, o scădere a cifrei de afaceri de la o perioadă la alta în condiţiile

menţinerii constante a productivităţii la nivelul anului precedent, ar fi impus scăderea

efectivului cu un număr de 2 salariaţi.

Însă scăderea cu 14% a productivităţii muncii de la o perioadă la alta, rezultatul

unor investiţii substanţiale în domeniul automatizării, ca urmare a creşterii atât a cererii cât

şi tarifelor, ar determina creşterea numărului de angajaţi cu 12 lucrători, modificarea totală

fiind astfel de + 9 persoane.

53

Capitolul 4


BEST WESTERN BUCOVINA

Managementul resurselor umane se defineşte în mod convenţional ca un ansamblu

de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea, şi păstrarea resurselor umane de

care are nevoie o organizație, pentru a-şi atinge obiectivele.

4.1 Standarde şi proceduri la nivelul managementului resurselor umane în

cadrul hotelului Best Western Bucovina

Industria ospitalităţii este considerată de către Organizaţia Mondială a Turismului

(OMT) ca fiind pe primul loc în ceea ce priveşte contribuţia la ocuparea forţei de muncă,

asigurând cca. 383 de milioane de locuri de muncă în anul 2007. Astfel, personalul angajat

în industria ospitalității reprezintă cca. 13% din totalul forței de muncă ocupate la nivelul

economiei mondiale. Dezvoltarea turismului a jucat și joacă un rol important în lupta

împotriva șomajului, acesta utilizând mult personal și necesitând un evantai larg de

competențe.

Importanța tratării strategice a turismului și prin urmare și a implicațiilor acestuia în

soluționarea globală a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovarea

unor politici menite să asigure integrarea tursimului în strategiile de combatere a șomajului

și alocarea unor sume importante de bani în vederea creșterii nevelului de educare și

formare a aptitudinilor profesionale și a calității resurselor umane.

Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezultă din

următoarele aspecte:

- abundență de efecte directe și derivate pentru întreaga economie;

- potențial de creștere a utilizării resurselor umane mai ridicat decât al industriei în

general;

- numărul mare de locuri de muncă, pentru neinițiați și pentru tineri, la începutul

carierei precum și pentru personalul de sex feminin;

- evantai larg de meserii, atât cu caracter general, cât și specifice activității turistice;

- locuri de muncă sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc să își

continue studiile sau care sunt condiționate de anumite probleme familiale;

- generator de locuri de muncă în zone cu niveluri mari ale ratei șomajului;

54

- capacitatea de stimulare a creării unor noi locuri de muncă în diferite regiuni prin

investiții în infrastructură;

- predominanța locurilor de muncă în unitățile mici și mijlocii.

Pe de altă parte, datorită caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, managerii

întreprinderilor turistice sunt interesați să dispună de personal adecvat ca număr și

pregătire. În consecință, rolul managementului resurselor umane în cadrul industriei

turistice s-a reevaluat și a crescut ca importanță.

4.2 Politica de personal din punct de vedere al selectării și recrutării în cadrul

hotelului Best Western Bucovina

Rolul managerului resurselor umane în activitatea unității turistice este, în prezent, de a

identifica nevoile de perfecționare și, pe această bază, de a stabili acțiuni clare de stimulare

a productivității angajaților, prin satisfacerea aspirațiilor personale. Calitatea serviciilor

furnizate î cadrul industriei hoteliere este influențată, în primul rând, de comportamentul și

atitudinea persoanei care prestează acest serviciu. Astfel, managementul resurselor umane

trebuie să își asume și responsabilitatea unei preocupări constante pentru calitatea și

performanța angajaților, folosind o serie de politici de recrutare, selecție, evaluare și

pregătire profesională.

Valorificarea potențialului resurselor umane în vederea asigurării ospitalității și a unui

grad înalt al calității serviciilor prestate necesită o strategie clară la nivelul hotelului având

la bază anumite standarde de exigență în ceea ce privește:

a) Analiza postului/locului de muncă – identificarea tuturor responsabilităților și a

obiectivelor necesare pentru activitate, a atributelor personale, a abilităților și a

experienței profesionale necesare pentru a realiza eficient atribuțiile impuse.

Managerii trebuie să se gândească la acele capacități și abilități care sunt absolut

necesare în procesul de furnizare a serviciului. În general, trebuie să se concentreze pe:

dorința de a vinde, pe sociabilitate, pe răbdare și pe acceptarea unei critici constructive.

b) Recrutarea – asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidați care să răspundă

cât mai bine calităților necesare postului pentru care participă la selecție.

Orice recrutare în vederile departamentului de resurse umane din cadrul hotelului Best

Western Bucovina va ține seamă de:

55

- să atragă un număr suficient de mare de candidați pentru a avea posibilitatea

identificării acelora care corespund cel mai bine specificației posturilor vacante;

- să aleagă candidați capabili și interesați de posturile respective sau de organizație;

- să se desfășoare după un plan bine gândit, utilizând o metodologie corectă și cu

costuri cât mai mici.

Managerii utilizează acele forme și metode de recrutare care să asigure informarea și

accesul grupelor de persoane direct interesate în ocuparea posturilor.

c) Selecția – alegerea celei mai potrivite persoane cu cerințele postului.

Principalele criterii care stau la baza selecției resurselor umane sunt: pregătirea,

aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Procesul de selecție a resurselor umane trebuie

să aibă în vedere numeroși factori externi și interni cu care se confruntă unitatea și să fie

astfel conceput încât să corespundă nevoilor acesteia, evitând, pe cât posibil, intuiția și

preferințele subiective ale celor care angajează.

Selecția influențează hotărâtor calitatea resurselor umane, de aceea activitatea este

considerată ca fiind o investiție de valoare și în cadrul hotelului Best Western Bucovina se

concentrează pe cele 4 caracteristici și calități personale legate de industria ospitalității:

- O personalitate deschisă, sociabilă – este important ca persoana să interacționeze cu

oamenii pe parcursul prestării serviciului. O întrebare de genul: ”Povestește-ne

despre ultima vizită făcută unor cunoștințe. Ce anume ți-a plăcut la gazde?”. Un

răspuns care face referire la primirea călduroasă făcută de gazde indică faptul că

respectivul candidat este conștient de conceptul de ospitalitate.

- Răbdare – pentru a putea oferi servicii personalizate clienților, care să răspundă cât

mai bine nevoilor acestora, persoanele antrenate în această activitate trebuie să

manifeste răbdare. Se poate adresa candidatului o întrebare de tipul: ”Povestește-ne

despre ultima participare a ta la un eveniment competițional la care ai primit mai

putin decât te așteptai.” Un răspuns care presupune că micile detalii au fost uitate,

dar experiența întreagă a fost recompensată poate indica o persoană dornică să joace

în echipă.

- Abilitatea de a accepta critica constructivă – reprezintă o cale spre progres și

îmbunătățire continuă. În acest caz se poate adresa o întrebare de genul: ”La locul

de muncă anterior cum a reacționat managerul atunci când nu ți-ai atins obiectivele

56

fixate?”. Răspunsul candidatului va reflecta gradul în care înțelege modalitatea de

aplicare a corecțiilor și mustrărilor, respectiv cum acceptă critica constructivă.

- Interesul pentru vânzare – pe tot parcursul activității angajații din domeniul hotelier

trebuie să se manifeste asemeni unor vânzători. Aici se pot adresa întrebări legate de

dorința lor de a fi solicitați în ajutarea unor colegi sau clienți, dar trebuie alese cu

mare grijă pentru a nu fi eronate.

d) Pregătirea – presupune procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane, care

să permită îmbunătățirea productivității muncii și atingerea obiectivelor unității.

Întrucât departamentul de front-office este cel care va avea un contact direct cu

clienții, acesta este și cel care poate observa cel mai bine gradul de satisfacție al

clienților, așteptările acestora și modificările în nevoile și dorințele lor. Astfel, în

furnizarea unor programe de pregătire a personalului este absolut necesar ca

departamentul de front-office să aibă rolul principal și să orienteze comportamentul

angajaților spre furnizarea de ospitalitate. Etapele necesare pentru organizarea unor

astfel de acțiuni sunt: identificarea sarcinilor ce trebuiesc îmbunătățite, stabilirea

angajaților care trebuie pregătiți, pregătirea unei proceduri de pregătire pentru

fiecare sarcină și administrarea programului sub evaluarea unui supraveghetor.

e) Evaluarea – presupune procesul de verificare a activităților productive din trecut

pentru a identifica contribuția fiecăruia la îndeplinirea obiectivelor.

Evaluarea va fi efectuată de către cel ce efectuează activitatea, dar și de către șeful

direct, de către un coleg sau de către un evaluator extern. Evaluarea se face pe baza

unor caracteristici de performanță: aptitudini, comportament, personalitate,

competență etc.

Evaluarea va reprezenta un punct de plecare în identificarea nevoilor de

îmbunătățire a performanțelor și de motivare a angajaților.

4.3 Programe de formare și orientare profesională în cadrul hotelului Best

Western Bucovina

Formarea profesională reprezintă un ansamblu logic și sistematic de cunoștințe

teoretice și deprinderi practice acumulate, prin pregătirea profesională, supuse procesului

de extindere și înnoire permanentă prin perfecționarea pregătirii profesionale. Rezultă deci

57

faptul că acest concept, de formare profesională, îmbracă două forme și anume: pregătirea

profesională și perfecționarea profesională.

a) Pregătirea profesională reprezintă un ansamblu coerent și sistematic de cunoștințe

științifice, generale și de specialitate, teoretice și practice care asigură dezvoltarea

în lărgime și profunzime a capacității intelectuale a omului. Ea se referă la

cunoștințe teoretice care trebuiesc însușite și la deprinderi practice, ce trebuie

dobândite. Pregătirea profesională ne apare, în primul rând, ca un ansamblu de

procese de învățare umană și de activități individuale, iar în al doilea rând, ca un

ansamblu de activități desfășurate în mod individual sau colectiv, în mod spontan

sau organizat.

În esență, pregătirea profesională urmărește modelarea personalității în scopul creării

caracteristicilor de personalitate și a modului de conduită solicitate de activitatea

respectivă. Ea contribuie la evoluția comportamentului și competenței angajaților, la o

mai bună motivație pentru sarcinile și atribuțiile pe care le îndeplinesc.

Pregătirea profesională poate avea obiective și conținut specific și anume:

- pregătirea generală, care are în vedere asigurarea cunoștințelor de bază necesare

pentru integrarea în muncă sau pentru aplicarea unei metode de muncă;

- pregătirea specifică și necesară postului.

Pregătirea profesională se realizează în principal prin sistemul de învățământ sau prin

cursuri de calificare sau recalificare. Cursurile de calificare și recalificare sunt organizate

de fiecare unitate după o analiză atentă a necesarului propriu de resurse umane, în baza

unui program de pregătire profesională. Ele mai pot fi organizate și de unele instituții

autorizate în acest sens, conform legii.

b) Perfecționarea profesională este un proces de însușire, îmbogățire, extindere și

consolidare sistematică a cunoștințelor și deprinderilor dobândite prin profesiunea

realizată. Scopul perfecționării profesionale este de a aduce angajații, în cel mai

scurt timp și cu cele mai mici costuri posibile, la anumite niveluri de performață

cerute în activitatea lor. Astfel spus, perfecționarea resurselor umane reprezintă

dezvoltarea abilităților acestora cu scopul de a le îmbunătăți performanțele și de a

le pregăti pentru a face față unor responsabilități mai mari în viitor.

58

Perfecționarea profesională este o acțiune planificată, organizată și care trebuie

fundamentată științific, deoarece modelarea factorului uman este o problemă pretențioasă

pentru care conlucrează un personal cu specializări variate.

Activitatea de perfecționare trebuie sa fie sistematică, acest caracter fiind impus de

politicile unității, precum și de continua dezvoltare și transformare a acestora, ca urmare a

angrenării în competiția pieței, de continua perfecționare și diversificare a tehnicilor si

tehnologiilor, atât în cazul sistemului condus, cât mai ales din însăși sistemul de

management al organizației.

Legătura strânsă dintre strategia organizației și managementul resurselor umane, creșterea

accentului pus pe pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților la locurile de

muncă aduc în atenție responsabilitatea managerilor de la nivelul inferior la organizațiilor

în domeniul resurseor umane. Pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților nu

poate fi privită ca o activitate externă, separată de restul activităților unității. Ea trebuie

înțeleasă ca o investiție strategică pentru profesionalizarea organizației. Reducerea atenției

acordate pregătirii și perfecționării profesionale ar putea face dificilă satisfacerea nevoii de

perfecționare continuă a competențelor angajaților, determinată de dezvoltarea rapidă a

serviciilor și de diversificarea cerințelor clienților.

Formarea profesională se desfășoară în mai multe etape, după cum urmează:

1. Stabilirea necesității imediate și de perspectivă de formare profesională;

2. Elaborerea planului și programelor de formare profesională;

3. Desfășurerea programelor;

4. Controlul și evaluarea programelor;

5. Evaluarea eficienței activității de formare profesională.

Pe piața românească o problemă, la nivelul acestei activități, este lipsa unor școli hoteliere

la standarde internaționale. Reprezentanții industriei sunt de părere că o educație solidă în

domeniu va conduce la diminuarea cheltuielilor pe care angajatorii le au cu instruirea

proaspeților angajați.

Cea mai utilizată metodă de perfecționare sau calificare profesională în cadrul hotelului

Best Western Bucovina este cea realizată la locul de muncă prin formarea unui cuplu între

noul angajat și unul cu experiență, din cadrul unității. În cadrul acestei metode se parcurg,

în principiu, următoarele etape:

1. SPUNE-MI: când se explică noului angajat sarcina ș ceea ce trebuie să facă.

59

În cadrul acestei etape instructorul trebuie să planifice în detaliu sesiunea de pregătire

și să stabilească câteva obiective legate de comportament. Pe baza acestor obiective se

va putea identifica faza finală a pregătirii și se va putea evalua schimbarea de

comportament a angajaților.

2. ARATĂ-MI: când este demostrată activitatea, explicând-o de-a lungul derulării ei.

Când este necesară instruirea pentru dobândirea de aptitudini, prezentarea trebuie

făcută din punctul de vedere al instructorului. Pe parcursul demosntrației, instructorul

trebuie să vorbească clar și să folosească un ton normal. Prezentarea trebuie sa fie

divizată în etape logice și secvențiale. Se pot adăuga materiale scrise cu etapele

procedurii astefel încât să ajute angajații în procesul de însușire a noilor cunoștințe și

abilități practice.

3. LASĂ-MĂ SĂ O FAC: se dă posibilitatea angajatului să realizeze activitatea într-

un ritm mai lent, asistându-l pe tot parcursul acesteia.

Instructorul trebuie să asigure toate elementele necesare derulării procedurii și să

evalueze modalitatea de însușire a capacităților de către angajat. Pe tot parcursul

acestei etape instructorul va încuraja angajatul și îl va corecta astlfe încât acesta să

poată să își însușească de la început standardele de realizare corectă a activității. Este

important ca angajatul să știe în acest moment perioada de timp necesară pentru a

deprinde în totalitate și cu maxim de performanță capacitățile respective.

4. TE URMEZ: atunci când angajatul repetă activitatea astfel încât să ajungă la

profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor.

Este important ca după încheierea programului de pregătire sau perfecționare,

instructorul să mențină monitorizarea angajatului pentru a evalua progresul realzat de

acesta la locul de muncă și pentru a-i demonstra îmbunătățirea eficienței sau a

standardelor de calitate la nivelul muncii sale.

O altă metodă utilizată în cadrul hotelului Best Western sunt cursurile de pregătire

profesională pentru fiecare departament sezonal.

Plecând de la ideea că, în prezent, în industria hotelieră românească se impune

îmbunătățirea calității serviciilor este clar că problema resurselor umane devine prioritară.

Competența educația și pasiunea personalului care activează în acest domeniu vor asigura

în primul rând calitatea produsului furnizat, iar instruirea și perfecționarea personalului

60

constituie principala tehnică prin care unitățile hoteliere vor reuși să se afirme și să aibă

succes în cadrul pieței.

4.4 Politica de stimulare și salarizare în cadrul hotelului Best Western Bucovina

În situația de față, în cadrul hotelului Best Western Bucovina, cei responsabili cu

motivarea angajaților au luat cu precădere seama de ”Modelul motivațional McClelland

sau teoria nevoilor dobândite”. David McClelland descrie comportamentul oamenilor prin

prisma a trei nevoi: putere, realizare și afiliere.

La sfârșitul anilor 1940, David McClelland și colegii săi au început experimentarea

testului ”Thematic Apperception Test” ca pe un mijloc de examinare a nevoilor umane.

Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt esențiale pentru abordarea sa privind

motivarea.

1) NEVOIA DE PUTERE este dorința de a controla alți oameni, de a le influența

comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei.

În contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade (se situează) undeva între nevoile de

stimă și autodepășire. Oamenii care manifestă nevoia de putere, în general, tind să

prezinte comportări precum franchețe, sinceritate, putere, vigoare, bunăvoință sau

disponibilitate, bucuria de a se angaja, implica în confruntări și o atitudine de a rămâne

ferm pe poziția sa originală. Ei sunt adesea oratori persuasivi, convingători și care cer

sau reclamă o mare atenție, audiență de la ceilalți semeni ai lor. Managementul caută

adesea să atragă asemenea indivizi, care manifestă această nevoie de putere oferindu-le

oportunități deopotrivă și pentru exercitarea puterii și pentru creșterea ei.

2) NEVOIA DE REALIZARE reprezintă dorința de a face ceva mai bine și mult mai

eficient, de a rezolva probleme sau de a controla și mânui sarcini complexe.

Nevoia de realizare, de asemenea, se situează între nevoia de stimă și autodepășire.

Este absolut necesar să precizăm că această nevoie este satisfăcută nu prin apariția și

manifestarea succesului, care conferă anumite statute simbol, ci prin procesul sau

metoda de execuție a muncii pentru a o realiza sau pentru a o îndeplini cu succes.

Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare în general își vor asuma riscuri moderate,

respectiv asemenea situații în care ei pot să își asume responsabilitatea personală

pentru descoperirea soluțiilor problemelor de rezolvat și doresc un feedback concret

pentru performanțele lor.

61

3) NEVOIA DE AFILIERE este dorința de a stabili și menține relații de prietenie și

”calde” cu alți oameni.

Motivul afilierii în concepția lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow.

Individul este interesat de a forma, realiza relații de prietenie cu alții, dorește compania

și, de asemenea, dorește să îi ajute pe alții. Oamenii dominați de nevoia de afiliere vor

fi atrași de slujbe care le permit, le dau voie să aibă o interacțiune socială

considerabilă. Managerii unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune, ci

care, dimpotrivă, facilitează relațiile interpersonale. Un manager în această situație

trebuie să consume mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora și ca atare

trebuie periodic să se adune în diverse întruniri.

Potrivit lui McClelland, oamenii dobândesc sau dezvoltă aceste nevoi în timp ca un

rezultat al experiențelor de viață individuale. În plus, el asociază fiecare nevoie cu o

mulțime distinctă de preferință ale muncii. Managerii sunt încurajați să recunoască

forța nevoii pentru ei înșiși și pentru ceilalți oameni. Încercări pot fi făcute pentru a

crea medii care să îi sensibilizeze. Oamenilor cu o puternică nevoie de realizare, de

exemplu, le place să își afirme și afișeze competențele de lucru, ei își asumă riscuri

moderate în situațiile competitive și, de asemenea, sunt dispuși să lucreze singuri.

Drept consecință, preferințele de muncă ale celor care doresc realizarea includ:

(1) responsabilitate individuală pentru rezultate

(2) obiective provocatoare dar realizabile

(3) feedback privind performanța

Prin cercetarea sa, McClelland concluzionează că succesul managementului de vârf

nu se bazează pe concentrarea numai asupra realizării personale, ci, de asemenea se

leagă cu nevoile de putere și afiliere. Oamenii care manifestă o nevoie ridicată pentru

putere sunt motivați să se comporte în modalități care au un impact clar asupra altor

oameni și evenimente. Ei se bucură când controlează o situație și când sunt recunoscuți

pentru o asemenea responsabilitate. O asemenea persoană, care are o puternică nevoie

de putere, preferă munca ce implică controlul asupra altor persoane, are un impact

asupra oamenilor și evenimentelor și atrage recunoașterea și atenția publică.

În cadrul hotelului Best Western Bucovina, stimularea angajaților este pusă în

practică cu ajutorul următoarelor metode:

62

1) Bonusuri acordate angajaților cu anumite realizări care constau în bani, premii sau

diplome de recunoaștere a meritelor.

2) Concursuri pe departamente în realizarea sarcinilor de muncă.

3) Oferirea unor procente din vânzările realizate.

Politica de salarizare a hotelului Best Western Bucovina, se prezintă în felul următor:

Tabel 4.1. Structura angajaților în funcție de câştigurile salariale

Angajați ce câștigă salariul minim 80% 74 angajați

Angajați ce câștigă între salariul minim și 300 de Euro 15% 14 angajați

Angajați ce câștigă între 300 și 500 de Euro 4% 4 angajați

Angajați ce câștigă peste 500 de Euro 1% 1 angajat

Se poate observa că marea majoritate a angajaților este remunerată cu salariul

minim. O explicație a acestei situații este faptul că zona în care este situat acest hotel este o

zonă destul de defavorizată în care angajații nu au de ales în a-și găsi un loc muncă.

Existând o ofertă mare pe piața de muncă, angajatorul își permite să ofere salarii reduse. În

sectoarele care necesită o muncă relativ calificată, lucrătorii au un salariu cuprins între

salariul minim și 300 de Euro. Cei care au funcții de răspundere, adică șefii de

departamente, au un venit cuprins în treb 300 și 500 de Euro. Pe treapta cea mai înaltă se

află directorul general care are un salariu lunar de peste 500 de Euro.

4.5 Propuneri privind perfecţionarea activităţii departamentului de resurse

umane din cadrul hotelului Best Western Bucovina

În realizarea unei îmbunătăţiri a activităţii unui department în general pot fi avute

în vedere diferite maniere de abordare, dintre care merită menţionate două, total opuse, atât

din punct de vedere al practicilor folosite, cât şi al raţionamentelor care stau la baza

orientării procesului de ansamblu. Prima manieră este cea mecanicistă, orientată pe

procese, sisteme şi structuri, iar cea de a doua este una organică, orientată pe

comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile, deprinderile pe care aceştia trebuie să şi

le însuşească pentru a reuşi. Prima este o schimbare impusă angajaţilor, cea de a doua, o

63

schimbare însuşită de către aceştia. În practică, în funcţie de condiţiile concrete, pot fi

folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare.

Îmbunătăţirea activităţii departamentului de resurse umane din cadrul hotelului

Best Western Bucovina vizează modificarea de proceduri şi sisteme, de responsabilităţi,

dar în egală măsură şi schimbarea de competenţe. În noua expunere “îmbunătăţită” a

departamentului, oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţiona. În

plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze

schimbarea. La fiecare nivel al organizaţiei, managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare

pentru a realiza în mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a

traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi. Acestora li se

cere un alt mod de gândire, un alt sistem de valori. Tot ce a fost normal pană acum, devine

impropriu, inadecvat sau chiar inadmisibil.

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a

problemelor. Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi, de a

înţelege sensul schimbării, chiar în timp ce ea se produce, dar şi după ce a avut loc.

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice

(comunicare, antrenare, tutelare şi pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se

obţină rezultatele scontate. Într-un birou pot fi introduse câteva PC-uri sau poate fi

implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi,

ceea ce este şi mai important, să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei

schimbări, atât pentru ei cât şi pentru organizaţie, pe planul instrumentelor şi al tehnicilor

folosite, dar şi al efortului pe care urmează să-l depună.

Schimbarea competenţelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a

aplica cu succes noile practici şi proceduri. Dacă schimbarea poate fi realizată prin

explicare de către iniţiatori şi învăţare, de către cei care urmează să o pună în practică,

schimbarea competenţelor necesită o legătură strânsă cu valorile şi cultura organizaţiei.

Pentru realizarea schimbării competenţelor, iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi

cu zi asupra personalului de execuţie. În managementul schimbării, aceştia trebuie să fie

grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire, de înţelegere a sensului şi a

beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării.

În continuare se vor prezenta câteva propuneri concrete de îmbunătăţire a activităţii

departamentului de resurse umane din cadrul hotelului Best Western Bucovina.

În primul rând, se propune implementarea unei culturi organizaţionale solide la

nivelul tuturor departamentelor pentru o mai bună colaborare şi pentru o calitate superioară

64

a serviciilor. Cultura organizaţională este un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme

de comportament împărtăşite de membrii unei organizaţii, care asigură coeziunea grupului.

Sfera noii culturi organizaţionale ar trebui să aibă în vedere următoarele aspecte:

- etica personalului

- atitudinea faţă de risc

- atitudinea faţă de competiţie

- atitudinea faţă de client

- atitudinea faţă de salariat

- atitudinea faţă de forţele externe

- identitatea

O trăsătură interesantă a culturii organizaţionale este că valorile, prezumţiile, credinţele şi

normele care constituie o cultură anume, în general, nu sunt observabile direct. Adesea se

poate deduce natura unei culturi organizaţionale anume prin folosirea manifestărilor

concrete ale organizaţiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile şi ceremoniile

sau eroii.

SIMBOLURILE pot fi un obiect, un act, un eveniment sau o calitate care serveşte

drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lanţ

hotelier sau a unui hotel reprezintă adesea un simbol major pentru angajaţi şi clienţi. Chiar

denumirea unui hotel poate constitui un simbol: Ritz, Ibis, Novotel etc. Uniformele fac

parte din simbolistica de suprafaţă şi în acest sens propun implementarea uniformelor

diferenţiate pe sectoare de activitate.

ISTORIILE (MITURILE) pot fi reprezentate de o poveste sau naraţiune bazată pe

evenimente adevărate care uneori (dar nu întotdeauna) pot fi influenţate pentru a evidenţia

valoarea intenţionată. De exemplu, povestea unui angajat care a reuşit prin muncă

susţinută, perseverenţă şi datorită soluţiilor inovative pe care le-a identificat, să fi propulsat

pe cele mai înalte niveluri ale organizaţiei.

RITUALURILE ŞI CEREMONIILE pot fi un set de activităţi planificate,

dramatizate şi elaborate intenţionat pentru a evidenţia valorile culturale la participanţi şi,

de obicei, la un auditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate în legătură

cu o singură ocazie sau eveniment. Un exemplu în acest sens ar putea fi organizarea unei

eveniment culinar “la vedere” nu doar pentru turiştii străini, dar şi pentru turiştii din alte

zone sau regiuni ale României. În practică, turiştii au ocazia să privească metodele şi

tehnicile de gătire a unuia dintre bucătarii hotelului. Asemeni modelului japonez sau

thailandez, unde există localuri unde bucătarul găteşte la vedere şi prepară pe loc

65

sortimentele comandate, tot aşa la o scară mai mică poate fi organizat un eveniment unde

bucătarul să aibă oportunitatea să-şi etaleze calităţile şi măiestria cu ajutorul unui spaţiu

aranjat special în aceeaşi încăpere und ear avea loc şi servirea delicateselor culinare. În

niciun caz nu este o sugestie ca bucătarul să aibă rol de entertainer aşa cum are în unele

cazuri în ţările asiatice, dar această propunere este orientată către dorinţele şi curiozităţile

turistului venit din alte zone geografice, străin de meleagurile şi reţetele culinare

bucovinene.

EROII sunt oameni care şi-au atras o atenţie sau o aură specială şi ale căror

realizări appreciate şi admirate de către membrii organizaţiei. În cadrul lor se identifică

fondatorii organizaţiei şi sunt indivizi cu modele de comportament şi atitudine din cadrul

organizaţiei sau având legătură cu anumite evenimente din viaţa organizaţiei.

Prin manifestările culturii organizaţionale se formează şi promovează la nivelul

angajaţilor un sistem de valori care poate să sprijine conceptual de ospitalitate şi

coordonarea lui în cadrul hotelului.

Propunerea pentru un anumit tip de cultură organizaţională vine din perspectiva

culturii de tip PARIAZĂ PE COMPANIE. Această cultură organizaţională presupune o

atenţie sporită acordată detaliilor din cadrul activităţilor organizaţiei, datorită riscului

ridicat, adus de o investiţie mare în cadrul unui proiect, şi un feed-back lent. În acest tip de

cultură nu reuşesc decât oamenii de character, destul de încrezători în reuşita îndepărtată a

proiectului, siguri pe ei şi duri. Au însă capacitatea de a rezista mult în timp în condiţii

ambigue şi cu un feedback redus. Este o cultură în care oamenii devin dependenţi de

ceilalţi în mare măsură, astfel încât se dezvoltă un sistem de cooperare puternic. Eroii din

aceste culturi respectă competenţa tehnică şi au răbdarea de a aştepta rezultatele acţiunilor

lor. Ritualurile se bazează pe activitatea colectivă şi inovativitate în cadrul grupului.

Caracteristicile acestei culturi organizaţionale:

• promovează realizări de înaltă calitate şi tehnicitate

• se modifică lent, dar pot fi vulnerabile în condiţiile fluctuaţiilor economice

• organizaţiile manifestă dificultăţi în asigurarea cash-flow-ului

O altă propunere vine de această dată din perspectiva comunicării cu departamentul

de front-office. Departamentul de resurse umane se poate baza în activitatea de recrutare a

personalului pe ajutorul şi informaţiile furnizate de departamentul de front-office.

Persoanele interesate de un loc de muncă în cadrul hotelului se vor adresa în primul rând

recepţiei, unde vor fi direcţionate spre echipa de recrutare. De aceea, departamentul de

front-office trebuie să fie capabil să ofere informaţii legate de această activitate şi să

66

efectueze, uneori, sub direcţionarea departamentului de resurse umane, activităţi de

recrutare şi selecţie a personalului.

În ceea ce priveşte îmbunătăţirea serviciilor, propunerea pentru o mai bună

desfăşurare a şederii turiştilor este angajarea unui concierge sezonier în funcţie de cererea

turistică. Acesta ar fi extrem de folositor în condiţiile dezvoltării rapide a staţiunii Gura

Humorului ca şi staţiune turistică de importanţă naţională şi chiar internaţională. Ocupantul

acestui post ar trebui sa fie o persoană dinamică, capabilă să rezolve anumite dorinţe în

timp util, să menţină o relaţie strânsă cu cei mai importanţi furnizori de servicii turistice

din zonă, să fie bine informat, să fie un bun organizator, să cunoască cel puţin două limbi

de circulaţie internaţională şi să fie atent la detaliu.

O altă propunere ar fi atragerea şi menţinerea în cadrul hotelului a unui manager de

restaurant nu doar competent, dar care se implică, cu o dorinţă mare de muncă şi o pasiune

pentru ceea ce face. Din informaţiile deţinute, Best Western Bucovina a schimbat pe

parcursul ultimilor doi ani cel puţin doi manageri de restaurant. Pe de o parte pare

surprinzător, dar la o examinare mai atentă a situaţiei ne dăm seama că este foarte greu de

găsit în zona Sucevei o persoană care să intrunească condiţiile de angajare (să aibă

experienţă, chiar şi internaţională, să fie capabilă, să fie un bun organizator, să creadă într-

un proiect pe termen lung chiar şi în situaţia economică actuală şi să aibă o mulţime de alte

calităţi) care e dispusă să accepte condiţiile de muncă momentane. De aceea s-a apelat la

oameni din afara judeţului care, din câte se pare, nu au rezistat condiţiilor sau poate nu au

făcut faţă situaţiei (orice motiv poate fi invocat aici: depărtarea de casă, naveta,

comunicarea ineficientă cu alte departamente, rezultate neaşteptate, feedback-uri nu chiar

atât de pozitive etc.). Se poate afirma că un manager de restaurant stabil şi cu o viziune

bazată pe realitatea turistică actuală ar aduce un aport semnificativ la această organizaţie.

Următoarea propunere are ca scop îmbunătăţirea sistemului de premiere a

angajaţilor cu merite deosebite. Orice fel de stimulent, de la cel financiar la cel care constă

în premii sub formă de obiecte este binevenit şi apreciat de orice angajat. În acest sens,

departamentul cu feed-back-ul cel mai apreciat poate beneficia de unele bonusuri sau poate

să i se permită o zi, două în plus la concediu; iar angajaţii cu rezultatele cele mai bune să

primească stimulente mai consistente, ca de exemplu un premiu venit din partea unei firme

colaboratoare (excursii, beneficii în anumite locaţii etc.) sau pur şi simplu premii în bani

pentru a-i face conştienţi de faptul că munca lor este corect apreciată şi răsplătită pe

măsură.

67

Ultima propunere este bazată pe elaborarea unei fişe de evaluare a angajaţilor şi

vine în urma constatării faptului că, în cadrul hotelului Best Western Bucovina,

departamentul de resurse umane este deficitar la acest capitol. În acest sens poate fi

concepută o fişă sau un model de evaluare standard pentru angajaţi pentru a determina

eficacitatea şi volumul de muncă depus de fiecare în anumite perioade de timp. Această

procedură poate fi extrem de folositoare în viitoarea organizare a activităţilor

departamentelor, pe baza rezultatelor obţinute fiind stabilită şi eficacitatea fiecărui angajat

şi/sau departament în parte. O propunere de model de fişă de evaluare a performanţelor

lucrătorilor este ataşată la final în anexe. În acest mod pot fi aduse cu uşurinţă îmbunătăţiri

sau pot fi supervizate rezultatele muncii angajaţilor.

68

CONCLUZII GENERALE

În urma acestui studiu de caz ce vizează activitatea, dar mai ales rezultatele

hotelului Best Western Bucovina, se pot trage o serie de concluzii generale ce ne vor ajuta

să construim o imagine de ansamblu a eficacităţii organizaţiei.

Se poate afirma că din punct de vedere al profitabilităţii, Best Western Bucovina a

înregistrate rezultate demne de laudă în orice context economic, dar mai ales în cel actual.

Profitul înregistrat în anul 2009, în creştere cu 224% faţă de anul 2006 ne duce cu gândul

la o politică de management extrem de eficientă care, cu ajutorul personalului operativ, va

asigura organizaţiei un viitor sigur şi promiţător şi pe timp de recesiune economică. Acest

succes vine ca un rezultat al diminuării costurilor şi a optimizării veniturilor în perioada de

analiză. Din punctul de vedere al profitabilităţii companiei, rezultatele au fost peste

aşteptări, dar din punctul de vedere al furnizării principalului serviciu turistic, şi anume

cazarea, lucrurile stau puţin diferit.

Best Western Bucovina s-a încadrat într-o pantă ascendentă în ceea ce priveşte

numărul de turişti cazaţi în anul 2007, dar de atunci a înregistrat scăderi considerabile de

clienţi pe segmentul de cazare. Lucrul acesta nu a afectat însă bunul mers al organizaţiei

care s-a adaptat rapid şi s-a axat mai mult pe alte activităţi ce puteau fi exploatate, cum ar

fi activitatea de catering şi organizarea de evenimente.

În ceea ce priveşte situaţia resurselor umane, fluctuaţia de personal nu a atins cote

mari, dar au existat câteva schimbări în ceea ce priveşte plecările şi sosirile lucrătorilor în

cadrul companiei de la an la an. Un fapt îmbucurător este cel că majoritatea angajaţilor au

o medie de vârstă tânără şi vor putea constitui, prin prisma experienţei acumulate, o bază

solidă pentru viitoarea organizare a hotelului.

Un aspect care merită menţionat este faptul că majoritatea angajaţilor hotelului

posedă diplome de studii superioare, fapt ce explică calitatea ridicată a serviciilor în cadrul

Best Western Bucovina. Cu toate acestea, un procent destul de ridicat, şi anume 35%, nu

au terminat cursurile unui institut de învăţământ superior şi acest lucru poate constitui un

dezavantaj în anumite situaţii.

În concluzie, se poate afirma că hotelul întruneşte toate condiţiile nu doar pentru a

reuşi pe o piaţă cu o concurenţă acerbă, ci şi pentru a fi un adevărat lider al pieţei locale şi

poate chiar un formator de tendinţe turistice în zonă, ajutat fiind şi de bunul renume al

mărcii Best Western şi de importanţa crescândă a staţiunii turistice Gura Humorului.

69

BIBLIOGRAFIE

1. Biji, E.M., Lilea, E. Statistica aplicată în economie, Editura Universal Dalsi,

Vătui, M.. 2000

2. Botezatu C., Sisteme informatice cu baze de date în turism, Editura

Mihălcescu C., Iacob I. Universitară, Bucureşti, 2007 3. Bulborea I. Microeconomie şi macroeconomie, EdituraPROUniversitaria,

Bucureşti, 2007

4. Busuioc M. Strategii de dezvoltare şi promovare a turismului cultural

în România, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

5. Condurache, Ghe., Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Huţu, C., Iftimescu, A. Bucureşti, 1997

6. Cosmescu I. Turismul, fenomen complex contemporan, Editura

Economică, Bucureşti, 1998

7. Dodu P. Tehnici operaţionale în agenţiile de turism, Editura

Prouniversitaria, Bucureşti, 2007

8. Firoiu D., Resursele umane în turism, Ediţia a IV-a, Editura

Prouniversitaria, Bucureşti, 2007 9. Firoiu D., Dodu P., Industria turismului şi a călătoriilor, Editura

Gheorghe C. PROUniversitaria, Bucureşti, 2008 10. Firoiu D., Dodu P., Studii de caz în industria turismului şi a călătoriilor,

Gheorghe C. Editura PROUniversitaria, Bucureşti, 2006 11. Firoiu D., Peţan I., Turismul în perspectiva globalizării, Ediţia a II-a, Editura

Gheorghe C. PROUniversitaria, Bucureşti, 2007

70

12. Hagne K. Human Resource Management in te Hotel Industry, Strategy,

Innovation and Performance, Routledge, London-New York,

2000

13. Ionescu I. Turismul fenomen social-economic şi cultural, Editura Oscar

Print, Bucureşti, 2000

14. Lupu N. Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL

BECK Bucureşti, 2002 15. Minciu R. Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2004

16. Neagu V., Management, Editura PROUniversitaria, Bucureşti, 2006

17. Neagu V., Managementul calităţii serviciilor turistice, Editura

Busuioc M. PROUniversitaria, Bucureşti, 2007

18. Popescu L. Resurse umane- comportament şi management, Editura

Cimeres, Bucureşti, 2000

19. Rutherford D. G. Hotel – management and Operations, Editura Von Nostrand

Reinhold, 1995

20. Smedescu I., Bazele marketingului, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

21. Raţiu M. Managementul Operaţiunilor de Turism, Ediţia a II-a,

Stănciulescu G. Editura All Beck, 2003 22. Stănescu D., Particularităţi tehnologice în serviciile de alimentaţie,

Sztruten G. Editura Universitară, Bucureşti, 2008 23. Zaharia M. (coord.) Economia serviciilor, Ediţia a II-a, Editura Universitară,

Bucureşti, 2006

24. Zaharia M. (coord.) Economia serviciilor - probleme şi studii de caz, Editura

Universitară, Bucureşti, 2007 25. OMT Recommandations sur les statistiques du tourisme, N.Y.,

1993

26. www.avocatnet.ro

27. www.bestwestern.com

71

28. www.bestwesternhotels.ro 29. www.bestwesternbucovina.ro

30. www.mfinante.ro

31. www.wikipedia.org

72

ANEXA 1

Fişă de evaluare performanţe Nume __________________________ Categorie Aspect Performanţa

1-5 Îndeplinirea Promptitudine 1 2 3 4 5 sarcinilor Corectitudine 1 2 3 4 5 Implicare 1 2 3 4 5 Perfecţionism 1 2 3 4 5 Organizarea sarcinilor 1 2 3 4 5 Prioritizare 1 2 3 4 5 Încadrare in timp 1 2 3 4 5 Îndeplinirea sarcinilor primite 1 2 3 4 5 Volum de sarcini /zi 1 2 3 4 5 Competenţe Word 1 2 3 4 5 XLS 1 2 3 4 5 Internet 1 2 3 4 5 Power Point 1 2 3 4 5 Matematice (contabilitate) 1 2 3 4 5 Capacitatea de a se exprima în scris 1 2 3 4 5 Capacitatea de a se exprima oral 1 2 3 4 5 Relaţionare Respectul faţă de ceilalţi 1 2 3 4 5 Abilităţi de lucru cu oamenii 1 2 3 4 5 Capacitatea de a primi feedback 1 2 3 4 5 Capacitatea de a oferi feedback 1 2 3 4 5 Abilităţi de negociere 1 2 3 4 5 Abilităţi de consultanţă şi consiliere 1 2 3 4 5 Dorinţa de a oferi ajutor altor persoane 1 2 3 4 5 Personale Încredere în sine 1 2 3 4 5 Spirit practic 1 2 3 4 5 Capacitate de automotivare 1 2 3 4 5 Încrederea in ceilalţi 1 2 3 4 5 Echilibru emoţional 1 2 3 4 5 Capacitate de automonitorizare 1 2 3 4 5 Capacitate de autoevaluare 1 2 3 4 5 Aptitudine generală de învăţare 1 2 3 4 5 Amabilitate 1 2 3 4 5 Dorinţa de a se informa 1 2 3 4 5 Situaţionale Capacitate de a evalua 1 2 3 4 5 Capacitate de a lua decizii 1 2 3 4 5 Rezistenţă mare la stres 1 2 3 4 5 Exigenţă 1 2 3 4 5 Obiectivitate 1 2 3 4 5 Spirit critic 1 2 3 4 5 Organizare personală 1 2 3 4 5 Capacitatea de adaptare 1 2 3 4 5 Spirit inovativ 1 2 3 4 5 Comportament adecvat - limbaj 1 2 3 4 5 Comportament adecvat - vestimentaţie 1 2 3 4 5

73

Comportament adecvat - politeţe 1 2 3 4 5 Capacitate de abstractizare 1 2 3 4 5 Capacitate de sintetizare 1 2 3 4 5 Manageriale Folosirea eficienta a resurselor 1 2 3 4 5 Capacitate de conducere 1 2 3 4 5 Capacitate de control 1 2 3 4 5 Capacitate de monitorizare 1 2 3 4 5 Capacitate de evaluare 1 2 3 4 5 Capacitate de previziune 1 2 3 4 5 Luarea iniţiativei 1 2 3 4 5 Specifice ....................................... 1 2 3 4 5 postului ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5

74

ANEXA 2 Numele şi prenumele

A. POPESCU FIŞA POSTULUI

cod: F 622 FP

Best Western Bucovina Decizie nr. ……… / ………

Codul postului: Compartiment RESURSE UMANE

Denumire post DIRECTOR RESURSE

UMANE Pagina 75/88 Exemplar nr.

ÎNCADRAREA IERARHICĂ A

FUNCŢIEI: de conducere/ de execuţie

ROLUL POSTULUI (obiectivul general, de ce există postul în structura organizatorică, pe scurt) • proiectează strategia de personal a societăţii

DOCUMENTE DE REFERINŢĂ: ROF, ROI, Contract de: muncă/colaborare/asociere

CONDIŢII ŞI CERINŢE NECESARE LA ÎNCADRARE:

STUDII: studii superioare

SPECIALITATEA: inginer

VECHIME: minimum 3 ani

ALTE CERINŢE DE SPECIALITATE: - abilităţi de coordonare şi comunicare - experienţă în tehnici de evaluare - operare pe calculator - permis conducere categoria B - vârsta minimă 21 ani - disponibilitate la program prelungit

RELAŢII IERARHICE:

ESTE SUBORDONAT: Directorului General

ARE ÎN SUBORDINE: -

RELAŢII FUNCŢIONALE ŞI DE COLABORARE CERUTE DE REALIZAREA OBIECTIVELOR:

Ce / pentru ce Cu cine (funcţie, post, compartiment) Execută Informează Decide

· în organizaţie de colaborare: cu toate compartimentele funcţionale ale societăţii

x x x

· în afara organizaţiei - x -

LIMITE DE COMPETENŢĂ - competenţa postului se referă strict la atribuţiile stabilite - limitele de competenţă pot fi extinse prin delegaţie, în cazuri speciale

RESPONSABILITĂŢI:

- răspunde, conform legii, pentru secretul şi integritatea documentelor întocmite, utilizate şi arhivate - răspunde de corectitudinea şi completitudinea actelor şi documentelor de personal emise - respectă prevederile legale şi cele impuse de procedurile companiei privitoare la documentele şi actele de personal - răspunde disciplinar, material sau penal, după caz, pentru utilizarea necorespunzătoare a resurselor de care dispune - răspunde disciplinar, material sau penal, după caz, pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuţiilor şi sarcinilor ce-i revin

75

Atribuţii / Sarcini / Lucrări

în cadrul societăţii Frecvenţa Documente întocmite

- împreună cu Directorul General şi responsabilii de compartimente proiectează strategia de personal a societăţii

- planifică, organizează şi supervizează activităţile de resurse umane

- organizează şi coordonează întreg procesul de recrutare şi selecţionare de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea societăţii

- participă la trierea cv-urilor, intervievarea şi testarea candidaţilor şi se asigură de corecta desfăşurare a concursurilor scrise (comunică rezultatele candidaţilor făcând parte din comisia de încadrare şi promovare a personalului)

- planifică şi coordonează orientarea şi acomodarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea acestora, urmărind la anumite perioade evoluţia lor din punct de vedere al performanţelor profesionale şi adaptabilitatea la cerinţele societăţii

- împreună cu Directorul General şi responsabilii de compartimente stabileşte Regulamentul de Ordine Internă, Organigrama, Fişa Postului

- coordonează activitatea de reactualizare a organigramei şi fişelor posturilor

- împreună cu Directorul General, responsabilii de compartimente, Reprezentanţii salariaţilor şi oficiul juridic având în vedere Contractul Colectiv de Muncă la nivel de naţional şi cel de Ramură, stabileşte Contractul Colectiv de Muncă la nivel de societate

- înregistrează Contractul Colectiv de Muncă la DJMPS

- împreună cu Directorul General şi responsabilii de compartimente negociază salariile

- elaborează Programul de instruire, conform solicitărilor sefilor de compartimente şi răspunde de organizarea cursurilor de perfecţionare interne şi externe conform acestuia

76

Atribuţii / Sarcini / Lucrări în cadrul societăţii

Frecvenţa Documente întocmite

- întocmeşte şi ţine evidenţa documentaţiei necesare privind încheierea şi desfacerea contractelor individuale de muncă, promovări şi sancţiuni, fluctuaţie de personal

- obţine actele şi documentele necesare dosarelor de personal

- acordă consultanţă – conducerii societăţii şi salariaţilor- în probleme de gestiune a personalului

- controlează activitatea de evidenţă a carnetelor de muncă, îregistrarea tuturor actelor la ITM, întocmirea şi completarea dosarelor personale ale angajaţilor

- coordonează realizarea şi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor

- stabileşte criteriile de promovare în funcţie.

Atribuţii / Sarcini / Lucrări

în afara societăţii Frecvenţa Documente întocmite

- creează şi dezvoltă o relaţie bună cu DJMPS, ITM si alte organe de control;

- urmăreşte comunicarea în termen a realizării măsurilor impuse ca urmare a neconformităţilor constatate în urma controalelor

Atribuţii / Sarcini / Lucrări Frecvenţa Documente întocmite

- răspunde de eficienţa şi calitatea lucrărilor executate în cadrul serviciului la termenele stabilite prin actele normative şi reglementările interne;

- răspunde de pregătirea profesională permanentă a sa personal şi a personalului din subordine;

- răspunde de respectarea programului de lucru şi a disciplinei muncii, normelor de protecţia muncii, protecţia mediului şi PSI în cadrul serviciului în care îşi desfăşoară activitatea;

- se asigură de aplicarea şi implementarea procedurilor operaţionale ale sistemului de management integrat conform SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2008.

77

Această fişă de post intră în vigoare la data acceptării ei sub semnătura de către deţinătorul postului

Difuzare: Câte un exemplar la beneficiar, şeful ierarhic şi şeful compartimentului resurse umane

Întocmit (Şef ierarhic)

Avizat (Şef Resurse Umane)

Aprobat (Director)

Acceptat (deţinător

post) Numele şi prenumele Data Semnătura

78

ANEXA 3. Best Western Bucovina - Fluctuaţiile turiştilor

Anul Luna Nr. Turişti Nr. Înnoptări 2006 Ianuarie 465 1842 2006 Februarie 563 914 2006 Martie 537 1176 2006 Aprilie 1003 1650 2006 Mai 1408 1978 2006 Iunie 1424 2237 2006 Iulie 2301 3733 2006 August 2201 3733 2006 Septembrie 1675 2698 2006 Octombrie 1520 2127 2006 Noiembrie 604 931 2006 Decembrie 677 1194 Total 14378 Total 24213 2007 Ianuarie 428 690 2007 Februarie 1873 1961 2007 Martie 261 383 2007 Aprilie 1469 2568 2007 Mai 1760 2775 2007 Iunie 1877 3501 2007 Iulie 2615 4323 2007 August 2391 3998 2007 Septembrie 2518 3886 2007 Octombrie 1847 2753 2007 Noiembrie 333 463 2007 Decembrie 1067 Aprox. 2000 Total 18439 Total 29301 2008 Ianuarie 238 401 2008 Februarie 231 312 2008 Martie 466 754 2008 Aprilie 1532 3891 2008 Mai 1873 3764 2008 Iunie 1344 2877 2008 Iulie 2256 4488 2008 August 1715 3129 2008 Septembrie 1815 3158 2008 Octombrie 1021 2270 2008 Noiembrie 255 355 2008 Decembrie 620 1302 Total 13366 Total 26701

79

ANEXA 4

80

ANEXA 5

82

ANEXA 6

86

total final

Documents