Cuprins

Introducere

I. Sistemul metodologico-managerial al organizației

II. Conturarea unei dimensiuni participatve a sisemului metodologico-managerial al organizației

III. Studiu de caz la Allianz Tiriac S.A

Bibliografie

Introducere

Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi performant de elemente manageriale, ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. De aici, necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.

Cele circa 20 de metode de conducere şi peste 80 de tehnici cunoscute în prezent suferă un proces continuu de perfecţionare pentru a putea răspunde evoluţiei tehnicii şi nevoilor tot mai exigent ale beneficiarilor activităţii pe care o desfăşoară organizaţia. Metoda de conducere folosită are atât un conţinut economic- vizează creşterea profitului-cât şi unul social. Astfel, dacă în întreprindere are loc procesul de interacţiune a oamenilor cu mijloacele de producţie, atunci metodele de conducere vor trebui să resolve relaţiile între oameni, relaţiile de colectivitate, afirmarea personalităţii, formele de stimulare morală a activităţii lor.

I. Sistememul metodologico-managerial al organizației

Definitie:Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale

poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.

Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, după opinia noastră, exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real; sistemul de metode şi tehnici manageriale, mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflectă decât parţial conţinutul său.

Întrucât, în lucrările de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedăm şi noi în mod similar, cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai suscă prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerăm ca fiindmai riguroasă.

Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de metodă complexă demanagement pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei, în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în ansamblul său. Termenul riguros, aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se recomandă să fie utilizat este, fireşte, cel de sistem demanagement.

Managementul este un factor decisiv în amplificarea eficienţei şi eficacităţii firmei; pentru a-şi îndeplini acest rol, acesta trebuie să fie, la rândul său, eficient şi eficace. În ceea ce priveşte eficienţa subsistemului metodologic managerial se poate aprecia sub aspectul eficienţei cuantificabile, respectiv a eficienţei necuantificabile.

Eficienţa cuantificabilă se regăseşte în două ipostaze:

a) Eficienţa directă – la nivelul acesteia sunt evidenţiate sintetic rezultatele directe ale perfecţionărilor metodologice ori ale îmbogăţirii şi modernizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management;

b) Eficienţa indirectă – este dată de rezultatele indirecte, „provocate” de asemenea perfecţionări ale sistemului metodologic al managementului. Cumulate, cele două tipuri dau consistenţă eficienţei totale. De regulă, eforturile implicate în calculul eficienţei se concretizează în: cheltuieli cu manopera, cheltuieli cu plata consultanţilor manageriali, cheltuieli cu materiale consumabile, cheltuieli motivaţionale. La rândul lor, efectele apar sub forma sporurilor de profit, de cifră de afaceri, economiei absolută de posturi de management şi execuţie, reducerilor absolute ale bugetului de timp, economiilor la costurilor totale. În legătură cu evidenţierea eficienţei necuantificabile, aspectele relevante sunt următoarele: imprimarea unor caracteristici de ordine; disciplină şi rigurozitate domeniului condus, crearea unor premise favorabile pentru manifestarea spiritului antreprenorial; manifestarea managementului participativ; valorificarea potenţialului creativ-inovativ al personalului organizaţiei;

generarea unui climat de muncă propice performanţelor; amplificarea dimensiunii prospective, previzionale; asigurarea unei pronunţate dimensiuni ştiinţifice managementului de ansamblu; facilitarea reproiectării de ansamblu a managementului.

Eficacitatea, abordată prin prisma realizării obiectivelor şi a sarcinilor asumate, în condiţii de timp şi calitate prestabilite are, la nivelul sistemului metodologic al managementului, unele particularităţi. În primul rând, în zona instrumentarului managerial, sunt foarte importante promovarea şi utilizarea metodelor şi tehnicilor manageriale care trebuie, respectiv a metodelor şi tehnicilor care contribuie decisiv la realizarea obiectivelor domeniilor conduse decât folosirea de instrumente manageriale oarecare în condiţii de eficienţă. Orientarea spre metode şi tehnici de management „la modă” pentru a căror aplicare se investeşte mult este, în multe privinţe, dezavantajoasă pe termen lung. De exemplu, promovarea managementului prin excepţii la o firmă cu producţie de unicat, deşi se realizează eficace din punct de vedere al respectării metodologiei, nu este şi o acţiune eficientă, deoarece un asemenea sistem de management este inoportun, nu se recomandă acestui tip de organizaţie. În al doilea rând, pot exista şi situaţii inverse, în sensul că se introduc şi utilizează metode şi tehnici manageriale recomandate unei anumite organizaţii, în anumite împrejurări, deci acţiunea este eficace – fără însă ca efectele obţinute, fie ele şi indirecte, să depăşească eforturile depuse pentru implementare. Se poate afirma că un asemenea demers nu este eficient. Concluzia este aceea că eficacitatea şi eficienţa sistemului metodologic managerial trebuie abordate corelativ, îmbinate de aşa manieră încât să potenţeze contribuţia acestuia la amplificarea eficienţei şi eficacităţii de ansamblu ale managementului şi, implicit, ale organizaţiei.

II. Conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Conducerea participativă este tot mai prezentă în întreprinderi, constituind un proces în extensie atât calitativă, cât și cantitativă.. Deja se poate vorbi de existența în cadrul întreprinderilor a unui comportament participativ, care se referă la faptul că fiecare salariat, indiferent de poziția ocupată în ierarhie, se transformă în participant la rezolvarea problemelor organizației, de la cele de decizie, până la cele de execuție.

Se pot desprinde câteva trăsături principale ale managementului participativ:- caracterul multidimensional – participarea la conducere nu vizează numai anumite

părțiale procesului de conducere. Se au în vedere toate atribuțiile acesteia, de la previziune, la control.

Managementul participativ urmărește obținerea de către organizație a unor performanțe superioare la toate nivelurile, în plan economic, tehnic, organizațional, comercial etc.

- caracterul secvențial – acesta este generat de specializarea existentă în cadrul organizației, cai de concepția managerilor privind atragerea salariaților la conducere - concepție reflectată de stilul de conducere promovat. Diviziunea structurală úi profesională atrage după ea și o divizare sau segmentare a atribuțiilor și responsabilităților manageriale.

- caracterul integrativ - managementul participativ se bazează pe integrare și asigură, în același timp, extensia acestui proces. Se are în vedere atât integrarea individului în colectivul de muncă și în organizație, cât și integrarea managementului participativ în sistemele moderne de management.- caracterul instituțional – participarea la conducere, punerea în valoare a calităților, competențelor, inteligenței și creativității personalului angajat, necesită existenșa unui cadru organizat adecvat, care să permită informarea corectă a membrilor organizației, întâlnirea și consultarea reciprocă a acestora etc. Cu alte cuvinte, practicarea unui management participativ se poate realiza numai dacă în cadrul organizațiilor se creează un cadru instituțional adecvat, respectiv organisme ale conducerii participative, reguli de participare etc.

Metodele și tehnicile de stimulare a creativității nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea procesului managerial. Ele se folosesc pe larg de către manageri și pentru activarea aptitudinilor de inovare ale indivizilor și grupului și, mai ales, pentru înlăturarea barierelor psiho-sociale care împiedică, prin inhibiie, manifestarea acestor aptitudini.

Metodele de stimulare a creativității țin seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane în mod integral, acceptarea relativității afirmațiilor, învingerea rutinei și prejudecăților, nesancționarea opiniilor prea îndrăznețe etc. În literatura de specialitate au fost inventariate peste 50 de metode capabile să stimuleze creativitatea. Aceste metode au fost grupate în metode intuitive și metode analitice.

Metodele intuitive folosesc intuiția, imaginația și fantezia în stimularea creativității unor specialiști. Ca metode particulare pot fi folosite concasarea, jocul de cuvinte și analogia.Concasarea constă în spargerea (mentală) a unui întreg în părțile sale componente și recompunerea întregului într-o manieră nouă. Jocul de cuvinte este folosit mai ales în organizarea activității comerciale, în stabilirea denumirii noilor produse. Analogia constă în transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puțin cunoscut, pe baza asemănărilor dintre ele.

Metoda “brainstorming” (“asaltul creierelor”) se aplică în stimularea creativității de grup, prin încurajarea asociației libere a ideilor și înlăturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmăreúte formularea unor puncte de vedere noi, cu ajutorul cărora să se găsească soluția sau soluțiile la o problemă dată. Această metodă se aplică într-un mod relativ simplu: se reunește un grup de persoane (experțți); se stabilește un lider, animator, coordonator al discuției; se formulează problema pentru care se caută soluții; se emit păreri și se înregistrează toate opiniile exprimate (indiferent dacă sunt importante sau nu); nici un punct de vedere nu este criticat în timpul reuniunii grupului, se evită discutarea consecințelor ideilor emise. Este preferabil ca grupul de experți să fie de 4-7 persoane, iar durata unei discuții de 10-60 minute.

Metoda Phillips 6/6 se aplică în stimularea creativității unor grupuri mari. Metoda constă în divizarea grupului mare în unități mai mici, compuse fiecare din 6 persoane, care urmează a discuta timp de 6 minute o problemă căreia i se caută soluții. Fiecare grup alege un coordonator care animă discuția și notează propunerile. Discuțiile în grup pot fi libere sau progresive (opinia emisă de un membru al grupului este analizată de către ceilalți, care o acceptă sau o resping; doar părerile acceptate sunt notate). După ce toți membrii grupului și-au exprimat părerea, conducătorul citește propunerile reținute și invită grupul să le ierarhizeze, să le stabilească pe cele mai importante.

Metoda Delphi este larg folosită în prezent. Ea permite valorificarea unui volum mare de informații științifice și tehnice deținute de un grup de experți. Combină avantajele discuției în grup cu cele ale independenței participanților față de presiunea grupului sau față de propriile lor păreri exprimate public. În vederea realizării unui exercițiu de tip Delphi se fixează un număr de întrebări referitoare la un domeniu precis delimitat (întrebările se trec într-un chestionar); se alege un număr de experți în problema examinată și se desemnează unul sau mai mulți coordonatori. Sinectica este o metodă de potențare a mecanismelor implicate în creație și de reproducere a lor în mod voluntar. Această metodă se bazează pe două mecanisme opuse: al transformării necunoscutului în familiar și al familiarului în necunoscut. Primul mecanism face apel la analogii, la găsirea unor asemănări între o problemă nouă (necunoscută) și alta veche (cunoscută). Cel de-al doilea mecanism presupune înlăturarea prejudecăților și stereotipurilor perceptive și raționale, punând accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja soluționate.

Metodele analitice stimulează creativitatea pe baza prezentării și tratării diverselor date, informații, idei și soluții într-o formă prestabilită, logică. Metodele analitice de stimulare a creativității mai frecvent folosite sunt: ancheta pe bază de chestionar a unor specialiști, analiza funcției (listă de funcțiuni, arbori de funcțiuni), analiza morfologică, analiza euristică (lista de control, abstractizarea progresivă).

Este la latitudinea managerilor de a utiliza una sau alta din aceste metode și tehnici. Cert este că managerii care utilizează aceste metode nu numai că contribuie la asigurarea și întreținerea unui climat de creativitate în organizație sau în diferitele compartimente ale acesteia, dar obțin și rezultate deosebite, atât în plan managerial cât și în plan inovațional.

III. Studiu de caz - Allianz Tiriac S.A

Allianz este prezentă în România prin compania Allianz-Țiriac Asigurări, liderul pieței de asigurări din România și prin societatea de administrare a fondurilor de pensii Allianz-Țiriac Pensii Private - al doilea jucător pe piața pensiilor obligatorii.

Allianz-Țiriac Asigurări

Societatea de asigurări „Ion Țiriac” a fost înființată în anul 1994, fiind deținută de

omul de afaceri Ion Țiriac ] . Denumirea a fost schimbată în Allianz-Țiriac Asigurări după

preluarea unei participații de 51% de către grupul german Allianz în anul 2000

Allianz-Țiriac Asigurări este controlat de grupul Allianz - 52,16% și Vesanio Trading

Limited (Cipru) - 44,48%, companie deținută de Ion Țiriac La finele anului 2008, compania

era cel mai mare asigurător local, cu o cotă de 15,49% din piața asigurărilor generale și de

viață[

Allianz-Țiriac Pensii Private

Allianz-Țiriac Pensii Private este al doilea jucător de pe piața pensiilor private

obligatorii (pilonul II), deținând fondul AZT Viitorul Tău, cu 1,1 milioane participanți și

active nete de 470,5 milioane lei în septembrie 2009. În martie 2010, compania deținea o cotă

de piață de 23% atât pe segmentul de pensii private obligatorii (pilonul II), cât și pe segmentul

de pensii private facultative (pilonul III).

Pe piața pensiilor facultative (pilonul III), Allianz-Țiriac Pensii Private este prezent cu

două fonduri, AZT Moderato și AZT Vivace, care aveau împreună, în septembrie 2009, active

nete de circa 41 milioane lei. În septembrie 2008, Allianz-Țiriac ocupa locul al doilea pe piața

pensiilor facultative, cu peste 36.000 de participanți la cele două fonduri de pensii, o cotă de

piață de 30% după numărul de participanți și de 27,4% după activele nete administrate].

Fondurile AZT Moderato și AZT Vivace au fost lansate ambele în iunie 2007 .

Allianz-Tiriac promoveaza si investeste in diferite programe destinate dezvoltarii profesionale si personale a angajatilor proprii dar si a colaboratorilor si partenerilor de afaceri, oferind acestora oportunitati pentru dezvoltarea carierei.

Compania organizeaza periodic programe speciale destinate angajatilor si partenerilor care interactioneaza direct cu clientii, stagii de practica pentru studenti, sesiuni de training, prezentari si schimburi de experienta pentru reprezentantii uniunilor si asociatiilor profesionale.

Programe pentru angajati

Angajatii Allianz-Tiriac beneficiaza de programe de specializare si perfectionare profesionala interne si externe, inclusiv la nivel international.

VALORILE NOASTRE

Allianz-Tiriac este un adevarat lider de piata – un partener de incredere, dedicat, competent si competitiv.Valorile Allianz –Tiriac ne obliga sa avem un comportament onest si integru in toate activitătile pe care le desfasuram.

INCREDERE: Suntem un partener de incredere pe care toti clientii si partenerii nostri se pot baza.Integritatea ne obliga sa facem doar promisiunile pe care le putem respecta. Clientii nostri au incredere ca alaturi de noi pot face fata mai usor provocarilor vietii si pot merge mai departe, dezvoltandu-se in plan personal si profesional. Suntem transparenti in ceea ce priveste activitatea noastra si facem ceea ce spunem. Ne respectam clientii si partenerii si construim relatii oneste, de durata, cu toti clientii, angajatii, partenerii si actionarii nostri.

DEDICARE: Allianz-Tiriac este un partener dedicat clientilor sai, pietei si industriei de asigurari, o companie responsabila, cu produse inovatoare si solutii potrivite fiecarui client.Suntem un partener adevarat, de incredere, intotdeauna alaturi de clientii nostri, ascultandu-i cu atentie, respectandu-ne promisiunile, oferindu-le incredere pentru a-si construi viitorul.

COMPETENTA:Suntem un partener profesionist, care combina expertiza financiara globala si cunostintele locale pentru a dezvolta cele mai bune solutii potrivite stilului de viata si ambitiilor clientilor nostri.

COMPETITIVITATE: Suntem un partener puternic, oferind clientilor nostri, prin intermediul Grupului Allianz, acces la cea mai puternica comunitate financiara din lume,

ajutandu-i sa aiba mai multa grija de viitorul lor si facand eforturi constante pentru o dezvoltare reciproca, astfel incat sa ducem cu totii o viata mai buna.

În compania Allianz Tiriac Oradea găsim un sistem metodologico-managerial complex, care cuprinde sisteme şi metode generale de management, metode şi tehnici specifice de management cât şi metode de stimulare a creativităţii personalului.

Aşa cum spune şi teoria, găsim o dimensiune participativă a sistemului metodologico-

managerial atunci când cultura organizaţională este una de tip colectivist. În compania Allianz

Tiriac Oradea găsim o astfel de cultură deoarece:

- angajaţii companiei Allianz Tiriac Oradea, sunt bine pregătiţi datorita experieței, şi

au posibilitatea să facă ceea ce ştiu ei să facă cel mai bine deoarece, dispun de suficientă

autoritate la locul de muncă.

- angajaţii companiei Allianz Tiriac Oradea lucrează în echipă şi colaborează între ei,

pentru ca munca lor desfăşurată să fie una calitativă si cantitativa

- toţi angajaţii sunt implicaţi în obţinerea celor mai bune rezultate pentru atingerea

tragetelor, comunică între ei, astfel prin comunicare sunt înlăturate barierele şi angajaţii pot

lucra împreună la bunul mers al companiei din care fac parte.

- pentru angajaţii companiei Allianz Tiriac Oradea, încrederea este foarte importantă.

Dat fiind faptul că angajaţii companiei comunică deschis şi sincer pentru a gasii nevoile

clientilor, această încredere există atât între angajaţi și clienti , cât şi între angajaţi şi manager.

Bibliografie

- Ovidiu Nicolescu. Ion Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2007

- Ovidiu.Nicolescu, Ion. Verboncu , Sisteme, metode si tehnici de management, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

- http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap

- http://www.ssmar.ase.ro/reviste/2008/vol2/8.pdf

- https://www.allianztiriac.ro/cariera-asigurari/lucreaza-la-Allianz-Tiriac