MANAGEMENT INTERNATIONAL

STUDIU DE CAZ STARBUCKS

STARBUCKS

1. Analiştii şi specialiştii in domeniu consideră că marile companiile multinaţionale

(MNC) pot diminua o parte din riscurile cu care se confruntă pe pieţele

internaţionale prin alegerea unei modalităţi optime de pătrundere pe aceste pieţe.

Analizaţi strategiile de pătrundere adoptate de Starbucks pentru expansiunea sa

internaţională. (Dimidov Ioana Catalina, Florea Rubin, Manica Casandra, Meirosu

Andreea)

Dupa ce piata americana a devenit saturata, iar cresterea si dezvoltarea nu mai erau posibile pe

acea piata, Starbucks a decis sa se internationalizeze, intai in zona Asia-Pacific, apoi si in Europ

si a luat nastere Starbucks Coffee International. In acest sens, dintre modalitatile de intrare pe

pietele externe s-au ales: filiala detinuta integral, societatea mixta si licentierea.

Strategia de internationalizare trebuie sa aiba in vedere o serie de informatii cu privire atat la

mediul international dar si la capacitatea firmei de a se internationaliza cu succes. In functie de

aceste date o firma poate lua decizia de a se internationaliza si ulterior sa alegea pe care piata sa

se extinda.

Filiala detinuta integral: Canada, in 1996.

Strategia de intrare pe piata prin investitia pe loc gol a fost implementata doar in Canada, sub

forma unei filiale detinute integral. Aceasta strategie a vizat accesul direct pe piata de implantare

si captarea cererii locale.

Desi a implicat costuri si riscuri mai mari, a facut posibila introducerea celor mai moderne

tehnologii si echipamente. Riscurile implicate de aceasta modalitate de internationalizare au

impins Starbucks ca doar in Canada, o tara cultural si geografic apropiata Statelor Unite, ambele

1

fiind culturi anglo-saxone, sa isi deschida o astfel de filiala. Aceasta alegere a fost una optima

pentru compania Starbucks, inregistrand in aceasta tara un real succes, avand un mediu politic

stabil si conditii economice prielnice pentru companie.

Societati mixte: Japonia, Taiwan, Australia, Israel, Germania, Grecia, Mexic, Hawai, Hong

Kong, Indonezia, Puerto Rico, Spania

In peste jumatate din tarile alese pentru internationalizare, Starbucks a a decis sa incheie acorduri

de cooperare cu alte firme prezente pe pietele locale, infiintand astfel societati mixte, prima de

acest fel fiind joint-venture-ul cu Sazaby Inc. din Japonia.

Astfel, a inregistrat o reducere a costurilor din combinarea cheltuielilor administrative, de

transport si de maketing, a internalizat secretele tehnologice sau administrative in cadrul unei

firme, ceea ce a redus la minim disiparea avantajului concurential. De asemenea, compania a

reusit sa reduca riscul de piata si dar si riscul politic prin creearea unei asocieri cu un partener

local, de pe urma caruia a beneficia de experienta acestuia. Acesta a fost si cazul Japoniei, in care

Starbucks s-a adaptat culturii locale introducand bauturi noi, specifice obiceiurilor de consume

ale japonezilor. In acelasi timp insa, au pastrat o parte din cultura intreprinderii, ceea ce a avut

succes in randul tinerilor care doreau sa imite modul de viata american.

O parte din aceleasi principii au fost aplicate si in tarile europene in care Starbucks a patruns prin

societati mixte. Tinerii au primit cu succes politica « No smoking » a cafenelelor Starbucks dar si

faptul ca este o cafenea de tip auto-servire.

Printre avantajele strategice ale crearii unei societati mixte se numara: o schema de marketing

deja existenta, legaturi cu cumparatorii, cunoasterea pietei si a culturii locale. In

Pe langa toate aceste avantaje exista si unele dezavantaje legate de societatile mixte, cum ar fi:

greutati in determinarea corecta a aportului fiecarei parti in special in cazul transferului de

brevete, know-how, marci, copyrights etc; pierderea controlului ce poate rezulta din mai multe

motive: conflicte legate de preturile de transfer, de eforturile si costurile cercetarii-dezvoltarii,

conflicte privind dividendele,etc; riscul pierderii pietelor; limitari ale profiturilor etc.

Licentiere: Malaezia, Noua Zeelanda, Kuweit, Filipine, Austria, Elvetia, Liban

2

Prin acordarea de licente se evita riscurile inerente dezvoltarii de produse sau piata,

exploatandu-se experienta firmelor care au dezvoltat deja produsul si l-au desfacut pe piata.

Acordarea unei licente internationale poate deveni o strategie preferata in unele situatii. Poate fi

atractiva acolo unde tara gazda aplica restrictii asupra importurilor sau a inventiilor straine; acolo

unde piata straina este mica; acolo unde exista perspective serioase de feedback tehnologic;

acolo unde schimbarea tehnologica este atat de rapida incat cel ce acorda licenta ramane superior

din acest punct de vedere; si acolo unde exista posibilitati de acordarea a licentei pentru procese

auxiliare, fara a fi nevoie de o licenta asupra tehnologiilor de produs fundamentale.

Acordarea unei licente poate imbunatati situatia fluxului de numerar pentru firma care o acorda.

Deoarece licenta asupra tehnologiei permite firmelor sa scoata mai repede produse pe piata,

firma beneficiaza mai devreme de avantajul unui sold pozitiv al fluxului de numerar. In plus,

obtinerea unei licente inseamna costuri de dezvoltare mai scazute. Activitatea sub licenta poate

insemna mai putine profituri pe termen lung. Beneficiile imediate ale accesului rapid la

tehnologie noua, ale costurilor mai scazute de dezvoltare si ale unui flux de numerar timpuriu

sunt avantaje atractive ale contractarii unei licente. Insa aceasta modalitate este rentabila in

primul rand pe termen scurt pentru o companie si mai putin pe termen lung, dupa cum avea si

Starbucks sa descopere ulterior.

Desi licentierea a permis firmei Starbucks sa aiba acces mai facil la piete dificile cu un risc

scazut al investitiei de capital, a fost dezavantajata de faptul ca a avut o interactiune pasiva cu

piata respectiva si a divulgat cunostinte competitive, creandu-si noi rivali pe piata.

2. Managementul riscurilor şi analiza judicioasă a acestora nu numai că reduc

pierderile potenţiale, dar asigură şi caştiguri superioare. Ţinand cont de această

precizare, consideraţi că Starbucks nu a analizat şi nu a gestionat optim riscurile

aferente diverselor pieţe pe care a intrat? . (Dimidov Ioana Catalina, Florea Rubin,

Manica Casandra, Meirosu Andreea)

3

Pe anumite piete, indeosebi in Israel si in alte tari arabe managementul riscurilor nu a fost

realizat adecvat si nu s-a tinut cont de eventualele repercusiuni ale orientarilor politice ale

tarilor gazda sau a preferintelor consumatorilor locali in masura in care ar fi trebuit. In vreme

ce au tinut cont de obiceiurile de consum din anumite tari, precum a fost cazul Japoniei,

Germaniei, Austriei, anumite riscuri precum instabilitatea politica, concurenta, factori de

mediu, competitivitatea, riscul de mediu nu au fost corespunzator tratate in decizia de

internationalizare a Starbucks. In acest sens putem da exemplu situatia companiei in Israrel,

tara din care Starbucks a trebuit sa se retraga ca urmare a situatiei politice tensionate din acea

regiune si a modului in care S.U.A. erau privite de localnici, ca urmare a izbucnirii razboiului

din Irak. In plus, au existat situatii de sabotaj si in alte tari din Orientul Mijlociu asupra

tuturor companiilor americane prezente.

Un alt risc de care Starbucks nu a tinut cont cand s-a extins si in Europa a fost concurenta

acerba care s-a dovedit a fi extrem de competitiva in principal prin preturi mai mici, ceea ce a

impiedicat Starbucks sa devina un lider pe piata europeana. De altfel, in Europa Starbucks nu

a tinut cont de toate categoriile de varsta dintre consumatori, axandu-se doar pe tinerii

moderni si mai putin pe segmentul larg de consumatori conservatori, care preferau cafenele

traditionale.

De asemenea, nici riscul operational nu a fost tratat corespunzator desi compania a incercat

sa gaseasca o solutie. Solutia propusa in sine a fost o problema pentru cresterea

profitabilitatii, prin faptul ca Starbucks a oferit training angajatilor din tarile in care s-a

extins, desi in schimb nu primea decat royalty fee-uri foarte mici sau procentaje mici din

incasari, ceea ce a condus la pierderi esentiale.

3. Companiile se confruntă cu diverse tipuri de riscuri pe pieţele internaţionale. Care

au fost riscurile cu care s-a confruntat Starbucks în cadrul operaţiunilor sale

internaţionale? Explicaţi cum anume ar putea compania Starbucks să reducă

riscurile pe pieţele internaţionale. (Bolog Ion Valentin, Dimidov Ioana Catalina,

Florea Rubin, Manica Casandra, Meirosu Andreea, Sontu Andrei Silviu)

4

Orice companie, in procesul de internationalizare se poate confrunta cu o serie de riscuri,

care netratate corespunzator si la timp pot deveni factori fatali activitatii unei intreprinderi pe

piete externe.

Starbucks s-a confruntat in primul rand cu riscul politic, acesta avand si cea mai mare

influenta asupra operatiunilor externe ale companiei, determinand inchiderea a 6 magazine

detinute in Israel. In cazul activitatii companiei americane in Orientul Mijlociu, putem

mentiona existenta unui risc macro-politic, reprezentat de razboiul din Irak, disentiunile

religioase care au implicat palestinienii, etc. In acelasi timp Starbucks s-a confruntat si cu un

risc micro-politic, izbucnit de catre ONG-urile care au acuzat compania americana de

utilizarea unor boabe de cafea necertificate, conflict in urma caruia Starbucks a trebuit sa

demonstreze ca provenienta boabelor tine cont de conditiile adecvate comercializarii in

anumite tari.

Riscul strategic a fost unul dintre cel mai putin luat in considerare pentru extinderea

activitatii. Concurenta intensa in special din Europa (din tari precm Franta, Italia, Anglia si

Austria) nu a fost analizata suficient, ceea ce a diminuat sansele de reusita ale Starbucks. In

Japonia, consumatorii s-au indreptat la sfarsitul anilor `90 spre alte magazine, iar in Austria

Starbucks a fost primit cu succes numai de catre tineri. In aceste cazuri nu s-a luat in

considerare intregul segment de consumatori. In plus, politica „No Smoking” a companiei a

atras o serie de clienti, dar in acelasi timp in Europa, unde cafenelele ofera spatii special

destinate fumatorilor, a insemnat pierderea unor consumatori potentiali.

Riscul de tara care a avut si el un impact in vanzarile lantului de cafenele reprezinta un

ansamblu de elemente de ordin economic, politic, social, cultural. Printre factorii care au dus

la intensificarea acestui tip de risc putem mentiona criza economica si financiara de pe plan

mondial, dar si situatia tensionata si relatiile internationale dintre S.U.A. si alte tari din Asia.

Riscul operational s-a facut resimtit in cazul Japoniei, cand vanzarile au scazut cu 17

procente, cauza fiind dupa spusele consumatorilor, gustul artificial al cafelei. Desi compania

a incercat initial sa sustina activitatea pe piata japoneza introducand noi produse specifice

consumului japonez, Starbucks nu a mai reusit sa retatraga publicul in aceeasi masura.

5

Tot la categoria de riscuri operationale putem mentiona lipsa de control asupra costurilor

operationale, din cauza aranjamentelor contractuale incheiate de cater Starbucks cu parteneri

locali. In plus, si pretul cafelei s-a dovedit a fi un factor de risc considerabil pe anumite piete,

precum cea din Anglia.

Faptul ca internationalizarea companiei a fost atat de rapida si atat de ampla nu a avut un

succes pe termen lung ci din contra, nu a obtinut profiturile dorite pe pietele externe.

REDUCEREA RISCURILOR

Imaginea Starbucks in prezent coincide cu ideea de globalizare, si cu imaginea Statelor

Unite, ceea ce in anumite zone afecteaza activitatea companiei. Pentru a reduce riscul politic

si riscul de tara Starbucks ar trebui sa isi construiasca o imagine independenta de tara-mama.

In tarile in care companiile americane sunt evident neagreate Starbucks ar trebui sa-si retraga

participare, pentru a nu crea prejudicii ulterioare imaginii sale. Riscul de tara poate fi evitat

printr-o mai buna adaptare a companiei la valorile nationale respective.

Riscul strategic nu poate fi evitat prin aceleasi modalitatile in toate tarile, acesta fiind diferit

de la o tara la alta in functie de concurenta, consumatori si alte elemente locale. Drept

urmare, Starbucks trebuie sa studieze constant fiecare regiune in care deruleaza operatiuni, si

trebuie sa se implice mai mult in activitati pentru a evita situatiile neplacute cauzate de

furnizori sau de clienti. In permanenta compania trebuie sa se orienteze spre preferintele

consumatorilor pentru a satisface cerintele acestora. De asemenea, o politica de pret

competitiva ar putea diminua riscul strategic implicat de concurenta cafenelelor traditionale.

Tot pentru a diminua riscul strategic compania trebuie sa se orienteze spre alegerea unor

furnizori cu o buna reputatie care sa nu dauneze imaginii Starbucks. Aceasta strategie va

contribui in egala masura si la diminuarea riscului operational, printr-o retea de aprovizionare

eficienta.

Riscul operational poate fi evitat prin selectarea unei forte de munca adecvate si calificate.

Asta este posibil prin implicarea activa a managementului resurselor umane al companiei

Starbucks pe toate pietele sale externe. In acest sens Starbucks ar trebui sa deschisa mai

multe filiale detinute integral si mai putine societati mixte sau licentieri, intrucat o minima

participare poate afecta atat imaginea, cat si portofoliul firmei.

6

Faptul ca Starbucks detine la ora actuala aproximativ 10 milioane de clienti saptamanal ar trebui

sa ii ofere companiei sansa de a crea filiale asemanatoare celor din Canada si in alte tari, ceea ce

i-ar acorda un profit mai mare si un control mai bun asupra activitatii fiecarei cafenele.

Bibliografie:

Conf.univ.dr. Radu FILIP, Suport de Curs

Conf.univ.dr. Radu FILIP, Strategia Internationalizarii (Slide-uri Curs)

7