1

Managementul internaţional al resurselor umane

Lect. dr. Ruxandra CIULU

Training şi dezvoltare

Problema companiilor multinaţionale = cum îşi pot menţine şi

stima resursele umane, astfel încât angajaţi instruiţi adecvat,

orientaţi în plan internaţional să fie disponibili pentru a susţine

răspunsurile sale strategice şi să contribuie la competenţele-cheie

ale companiei?

Un indicator al importanţei trainingului şi dezvoltării angajaţilor îl

reprezintă numărul tot mai mare de multinaţionale care îşi

creează “universităţi” sau “şcoli”.

EXEMPLE:

universităţile Motorola, McDonald’s Hamburger, Disney

A. Trainingul expatriaţilor

Majoritatea expatriaţilor (ATM sau AAT) sunt selectaţi din cadrul

personalului existent al companiei (intern), însă unii expatriaţi pot fi

recrutaţi extern

+ principalul criteriu în procesul de selecţie îl reprezintă abilităţile

tehnice

majoritatea literaturii tratează trainingul anterior plecării expatriaţilor,

care se axează pe programe de adaptare culturală

După RECRUTARE, TRAINING-UL ANTERIOR PLECARII este

considerat următorul pas esenţial în încercarea de a asigura eficienţa şi

succesul internaţional al angajatului, mai ales când urmează să-şi

desfăşoare activitatea într-o ţară dificilă din punct de vedere cultural.

STUDII:

• multinaţionalele americane tind sǎ utilizeze programele de training

pentru expatriaţi mai puţin frecvent (32%) decât firmele europene

(69%) şi japoneze (57%);

• studiu (1984) pe un numǎr de 1000 multinaţionale americane -

doar 13% dintre acestea ofereau expatriaţilor training specific. De

ce? Deoarece nu considerau trainingul necesar sau eficient;

• 1997 - studiu realizat pe firme europene (inclusiv filiale ale

multinaţionalelor non-europene) a demonstrat cǎ numai 13% dintre

firmele respondente ofereau expatriaţilor training anterior plecǎrii,

deşi 47% informau angajaţii despre posibile probleme culturale

(comparativ cu 21% într-un studiu din 1995).

Cu ani în urmǎ, firmele naţionale puneau mai puţin accent pe

trainingul anterior plecǎrii oferit soţului/soţiei sau familiei.

Având în vedere creşterea interacţiunii dintre performanţa

expatriatului şi adaptarea familiei, training-urile anterioare plecǎrii

includ soţul/soţia sau copiii.

Disponibilitatea training-ului intercultural în cadrul multinaţionalelor

GMAC 2002 GMAC 2004 2011

Training intercultural 64% 62% 74%

Prezenţa la training-ul intercultural opţionalǎ 76% 74% 75%

Training oferit:

- numai angajatului 2% 5% 3%

- angajatului şi soţului/soţiei 29% 27% 34%

- întregii familii 33% 28% 37%

- nici unuia 36% 40% 26%

Componentele programelor eficiente de training anterioare plecării

Elementele esenţiale ale trainingului anterior misiunii şi care

contribuie la o tranziţie facilă către un post în străinătate:

1. programele de adaptare culturală

2. vizitele preliminare

3. trainingul în materie de limbă

4. asistenţa practică

5. factorii legaţi de post

2

1. programele de adaptare culturală

Un bun program de adaptare culturală poate fi extrem de benefic (îşi propune să dezvolte aprecierea expatriatului faţă de cultura ţării-gazdă pentru a se comporta în consecinţă sau, cel puţin, pentru a găsi modalităţile potrivite de a se descurca).

EXEMPLU: în Orientul Apropiat, accentul se pune pe relaţiile interpersonale, pe încredere şi respectarea înţelegerilor de afaceri + este foarte importantă religia, care guvernează fiecare aspect al vieţii.

Componentele programului de adaptare culturalǎ variazǎ în funcţie de:

• ţara în care expatriatul îşi va desfǎşura misiunea;

• durata programului;

• scopul transferului;

• ofertantul unor asemenea programe.

Tung - cinci categorii de training anterior plecǎrii, care se bazeazǎ pe procesele de învǎţare diferite, tipul de post, ţara în care urmeazǎ sǎ fie expatriat şi timpul disponibil:

• programe de studii care includ informǎri referitoare la mediu şi orientare culturalǎ;

• asimilatori culturali;

• training lingvistic;

• training de sensibilizare;

• experienţe pe teren.

Nivelul de rigoare în training este legatǎ de doi factori determinanţi:

- gradul de interacţiune necesar în cultura-gazdǎ;

- similaritǎţile dintre cultura nativǎ a individului şi noua culturǎ.

EXEMPLE:

• dacǎ interacţiunea aşteptatǎ dintre individ şi membrii culturii-gazdǎ este scǎzutǎ + gradul de similitudine dintre cultura nativǎ a individului şi cultura ţǎrii-gazdǎ este scǎzut:

- training-ul ar trebui sǎ se concentreze pe probleme legate de post şi de sarcinǎ, mai degrabǎ decât pe probleme legate de culturǎ;

- nivelul de rigoare necesar pentru un training eficient ar trebui sǎ fie destul de scǎzut;

• dacǎ nivelul de interacţiune cu angajaţii din ţara-gazdǎ este puternic + diferenţele dintre culturi sunt semnificative:

- training-ul ar trebui sǎ se focalizeze pe dezvoltarea abilitǎţilor interculturale, precum şi asupra noii sarcini;

- gradul de rigoare al unui asemenea training ar trebui sǎ fie moderat spre înalt.

Timpul necesar sǎ fie alocat training-ului diferǎ în funcţie de

specificul misiunii:

- dacǎ nivelul aşteptat de interacţiune este redus, iar gradul de

similitudine dintre cultura proprie şi cultura ţǎrii-gazdǎ este mare,

durata training-ului ar trebui sǎ fie de maximum o sǎptǎmânǎ;

- dacǎ angajatul primeşte o misiune de la douǎ la douǎsprezece luni

şi se doreşte sǎ aibǎ o anumitǎ interacţiune cu membrii ţǎrii-gazdǎ,

nivelul de rigoare în training ar trebui sǎ fie crescut, iar durata sa

mai mare (între una şi patru sǎptǎmâni);

- dacǎ angajatul pleacǎ într-o ţarǎ relativ nouǎ, cu o culturǎ diferitǎ,

iar gradul aşteptat de interacţiune este mare, nivelul rigorii din

training-ul intercultural ar trebui sǎ fie mare, iar durata ar trebui sǎ

fie de douǎ luni.

Studiu european (1997) - a demonstrat cǎ:

• 53% dintre firme oferǎ întotdeauna posibilitatea realizǎrii unor vizite

preliminare;

• 38% dintre firme susţineau cǎ utilizeazǎ aceastǎ metodǎ în unele

circumstanţe.

Durata medie a vizitei este de o sǎptǎmânǎ.

Ţara-gazdǎ este un factor determinant.

Oportunitatea de a realiza vizite nu este oferitǎ în cazul persoanelor

familiarizate cu ţara respectivǎ sau dacǎ este perceputǎ ca fiind

apropiatǎ din punct de vedere cultural (ex: Zurich – Frankfurt, New York

– Toronto).

+ varianta refuzǎrii misiunii de cǎtre expatriat, ulterior realizǎrii vizitei

(“nu oferim vizite preliminare în zonele în care condiţiile sunt atât de

reduse încât nimeni nu ar vrea sǎ meargǎ”)

Tung – modificǎri in ultimul deceniu:

• training-ul ar trebui sǎ fie mai orientat asupra învǎţǎrii continue, mai degrabǎ decât asupra unor programe punctuale, cu focalizare asupra unei arii specifice;

• este necesarǎ acordarea unei atenţii sporite training-ului de limbi strǎine;

• ar trebui accentuate competenţele de comunicare, nu doar comunicarea verbalǎ, astfel încât persoana sǎ devinǎ biculturalǎ şi bilingvǎ, ceea ce permite o tranziţie mai facilǎ între o culturǎ şi alta;

• training-ul intercultural susţine managementul diversitǎţii;

• descrierea postului expatriatului trebuie sǎ fie realistǎ deoarece faciliteazǎ performanţa efectivǎ.

3

2. vizitele preliminare

- tehnicǎ utilǎ pentru orientarea angajaţilor internaţionali = trimiterea

lor în vizite preliminare în ţara-gazdǎ;

- o deplasare peste hotare bine organizatǎ pentru soţ şi soţie = o

perspectivǎ, ce le permite evaluarea oportunitǎţii oferite şi a

interesului pentru misiune;

- o astfel de deplasare serveşte şi scopului introducerii expatriaţilor în

contextul locaţiei din ţara-gazdǎ şi ajutǎ la încurajarea pregǎtirii

plecǎrii în cunoştinţǎ de cauzǎ.

VIZITE PRELIMINARE

Avantaj:

• prin aceastǎ metodǎ, se poate reduce riscul de repatriere

prematurǎ şi de lipsǎ a performanţei

Potenţialǎ problemǎ:

• vizitele preliminare pot avea douǎ scopuri: parte a procesului

de selecţie şi parte a training-ului anterior plecǎrii.

Companiile multinaţionale pot transmite mesaje amestecate dacǎ

utilizeazǎ vizitele drept parte a procesului de selecţie, însǎ

persoana vizatǎ aflǎ la ajungerea în ţara-gazdǎ cǎ trebuie sǎ ia

decizii referitoare la cel mai potrivit apartament sau cea mai

potrivitǎ şcoalǎ.

3. trainingul în materie de limbă

- componentǎ importantǎ a programul de pregǎtire anterioarǎ plecǎrii;

- este plasat ca importanţǎ dupǎ training-ul de adaptare culturalǎ.

a. rolul limbii engleze ca limbǎ a lumii afacerilor

• engleza este limba lumii afacerilor (“engleza internaţionalǎ”);

• ţǎrile cu altǎ limbǎ oficialǎ decât engleza = pentru succesul internaţional este absolut necesarǎ o bunǎ cunoaştere a limbii engleze (de exemplu, statele europene, sud-americane şi asiatice);

• multinaţionalele de origine anglo-saxonǎ sau care provin din ţǎri vorbitoare de limbǎ englezǎ (Marea Britanie, SUA, Canada, Australia, Noua Zeelandǎ) utilizeazǎ rolul dominant al limbii engleze, ignorând abilitǎţile de limbǎ în procesul de selecţie şi eliminǎ training-ul de limbǎ anterior plecǎrii.

Utilizarea exclusivǎ a limbii engleze = BENEFICA???

NU! - reduce capacitatea lingvisticǎ a companiei

Lipsa abilitǎţilor de limbǎ = implicaţii strategice şi operaţionale(limiteazǎ abilitatea multinaţionalei de a monitoriza competitorii şi a procesa informaţii importante).

EXEMPLE:

- Serviciile de traduceri, mai ales cele externe firmei, nu pot detecta implicaţii strategice sau, mai ales, interpretǎri specifice ale datelor firmei;

- În cadrul acordurilor de tip joint-venture, se considerǎ cǎ “cu cât cineva înţelege mai puţin din limba partenerului, cu atât i se reduce mai mult capacitatea de a detecta furtul de tehnologie”.

+ ignorarea importanţei abilitǎţilor de limbǎ poate demonstra un anumit grad de etnocentrism

b. abilitǎţile de limbǎ şi adaptarea la ţara-gazdǎ

- abilitǎţile de limbǎ pot îmbunǎtǎţi eficienţa expatriatului şi

abilitǎţile de negociere (are o mai bunǎ înţelegere a economiei,

guvernǎrii şi pieţei din ţara respectivǎ);

- nivelul de fluenţǎ necesar poate depinde de:

• nivelul şi natura poziţiei deţinute de expatriat în operaţiunile

internaţionale;

• gradul de interacţiune cu stakeholderii (oficiali guvernamentali,

clienţi, oameni de afaceri);

• gradul de interacţiune cu persoane din ţara respectivǎ.

Studiu realizat de Tung pe 400 de expatriaţi: abilitǎţile de limbǎ sunt

considerate esenţiale în realizarea performanţei.

CONCLUZII:

• abilitatea de a vorbi limba localǎ, indiferent cât de mari sunt

diferenţele culturale faţǎ de ţara de origine, a fost de un sprijin real în

vederea adaptǎrii şi eficienţei pe post;

• cunoaşterea limbii din ţara-gazdǎ poate ajuta expatriaţii şi membrii

familiei acestora sǎ primeascǎ sprijin din partea structurilor sociale

de susţinere din afara companiei şi a comunitǎţii de expatriaţi.

4

c. cunoaşterea limbii companiei

Multinaţionalele - limbǎ comunǎ de companie, care sǎ faciliteze

raportǎrile şi alte mecanisme de control.

Expatriaţii pot deveni noduri de comunicare, asigurând comunicarea

dintre filiale şi sediul central datoritǎ faptului cǎ vorbesc limba

companiei.

Cunoaşterea limbii companiei poate oferi putere suplimentarǎ

poziţiei din filialǎ deoarece expatriaţii (mai ales ATM) au, de cele

mai multe ori, acces la informaţii indisponibile pentru cei ce nu

vorbesc fluent limba companiei.

Un expatriat care vorbeşte fluent atât limba companiei, cât şi limba

ţǎrii-gazdǎ poate juca un rol de legǎturǎ, indiferent de poziţia

formalǎ ocupatǎ în cadrul companiei.

Majoritatea companiilor multinaţionale: transferurile = parte a

programului de training la nivel de companie, pe parcursul cǎrora

recruţi din ţara de origine petrec o perioadǎ de timp la sediul central

al companiei.

• acest tip de programe sunt realizate în limba companiei; prin

urmare, fluenţa în limba companiei este, în mod normal, o condiţie

pentru participarea la training-urile internaţionale şi poate

restricţiona accesul angajaţilor din filiale la aceste activitǎţi;

• excepţie: tipul de training utilizat pentru managerii-cheie de linie

din importante pieţe emergente, care pot fi instruiţi la sediul central,

însǎ în limba maternǎ (aceastǎ practicǎ este întâlnitǎ în cazul

McDonald’s Corporation la centrul de training de la Chicago).

d. asistenţa practică

Altǎ componentǎ a training-ului anterior plecǎrii = oferirea de

informaţii care sǎ susţinǎ relocarea.

Multe companii multinaţionale utilizeazǎ în prezent specialişti în

relocare (de exemplu pentru gǎsirea locuinţei şi a şcolii pentru

copii).

Totodatǎ, se pot oferi cursuri de limbǎ pentru expatriat şi pentru

familie, în special în cazul în care un astfel de training nu a fost

posibil înainte de plecare.

De obicei, pe parcursul misiunii, personalul de resurse umane din

ţara-gazdǎ oferǎ programe de orientare şi cursuri de limbǎ.

5. training pentru rolul de trainer

Expatriaţii - rol de traineri din cauza lipsei de personal adecvat instruit

în locaţia respectivǎ expatriaţii sunt puşi în situaţia de a

instrui pe înlocuitorii lor.

Întrebarea de bazǎ este: cum sunt expatriaţii pregǎtiţi pentru rolul de

traineri?

Existǎ diferenţe referitoare la modul în care oamenii abordeazǎ

sarcinile şi problemele, iar acest lucru poate avea impact asupra

procesului de învǎţare.

Capacitatea de a transfera cunoştinţe şi abilitǎţi într-o manierǎ ce ţine

cont de diferenţele culturale ar trebui dezvoltatǎ în cadrul

programelor de training anterioare plecǎrii, mai ales dacǎ training-

ul este parte integralǎ a rolului expatriatului în ţara-gazdǎ.

5.2. Dezvoltarea personalului internaţional şi a echipelor

multinaţionale

Misiunile internaţionale = drept un mecanism important de

dezvoltare a experienţei internaţionale.

Rezultatele aşteptate:

• dezvoltarea abilitǎţilor manageriale (indivizii cǎştigǎ experienţǎ

internaţionalǎ; multinaţionala câştigǎ o plajǎ de operatori

internaţionali experimentaţi);

• dezvoltarea organizaţionalǎ (misiunile internaţionale = mod de

acumulare a unui set de cunoştinţe şi abilitǎţi, pe care se poate baza

creşterea viitoare; gândirea globalǎ = beneficiu conex important

deoarece personalul-cheie are o viziune de ansamblu).

a. dezvoltarea individualǎ

O misiune internaţionalǎ poate fi comparatǎ cu o rotaţie a posturilor

real potenţial de dezvoltare

Pe lângǎ câştigurile financiare, posibilitatea de a avansa în carierǎeste principalul motiv pentru care angajaţii acceptǎ misiuni internaţionale.

EXEMPLU:

cazul ţǎrilor dezvoltate, cu numǎr redus de populaţie (Olanda, Australia, Noua Zeelandǎ), în care economia localǎ relativ micǎ nu mai poate genera creştere, iar activitǎţile internaţionale oferǎ oportunitǎţi de creştere. În astfel de situaţii, angajaţii înţeleg cǎ experienţa internaţionalǎ este, de cele mai multe ori, o cerinţǎ pentru avansarea în carierǎ.

5

b. dezvoltarea echipelor internaţionale

Misiunea internaţionalǎ = “câmpul de instrucţie” pentru unmanager internaţional.

Echipele internaţionale pot fi formate din angajaţi cu experienţǎinternaţionalǎ, deşi misiunea internaţionalǎ în sine poate presupuneintegrarea într-o echipǎ internaţionalǎ sau formarea unei echipeinternaţionale.

Moduri de utilizare a echipelor internaţionale:

• un mod de a genera inovare, învǎţare organizaţionalǎ şi transfer de cunoştinţe;

• o modalitate de a depǎşi graniţe funcţionale şi naţionale, sporire a comunicǎrii în plan orizontal şi a fluxurilor informaţionale;

• o modalitate de a încuraja diverse input-uri pentru decizii, rezolvare a problemelor şi evaluǎri strategice;

• o modalitate de dezvoltare a unei perspective globale;

• o modalitate de a spori împǎrtǎşirea valorilor, prin urmare sprijin în utilizarea controlului informal, normativ prin socializare.

Dezvoltare individualǎ

Misiune internaţionalǎ

Angajat internaţional Echipe internaţionale

Echipe virtuale

Dezvoltare organizaţionalǎ

Dezvoltarea echipelor internaţionale prin intermediul misiunilor internaţionale

Multinaţionalele intenţioneazǎ sǎ creeze echipe care, dupǎ finalizarea sarcinii / proiectului pentru care au fost create, sǎ poatǎ menţine colaborarea şi sǎ poatǎ, eventual, sǎ reia colaborarea sub o altǎ formǎ (de ex., noi proiecte).

REZULTATUL?

crearea unei plaje de potenţiali expatriaţi, de care compania multinaţionalǎ poate avea nevoie

Anumite caracteristici de personalitate care au fost identificate drept predictori ai succesului expatriatului nu pot fi dezvoltate prin misiuni internaţionale (ex: caracteristicile individuale precum tendinţele dogmatice sau autoritare).

Totuşi, indivizii pot învǎţa sǎ fie mai sensibili la provocǎrile lucrului într-o altǎ ţarǎ, prin urmare sǎ devinǎ conştienţi de rolul culturii.

�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������