CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………….4

CAPITOLUL 1. Managementul resurselor umane – prezent şi perspective…….5

1.1. Grupurile şi organizaţia economică ………………………………………………………51.2. Formarea personalităţii în interiorul grupului …………………………………………….61.3. Tipuri de grupuri ………………………………………………………………………….71.4. Caracteristicile funcţionării grupurilor restrânse………………………………………….8

CAPITOLUL 2. RELAŢIA MANAGERI – SUBORDONAŢI…………………………..10

2.1.Îmbunătăţirea relaţiei manageri – angajaţi………………………………………………..102.2.Rolul managerilor în pregătirea profesională a angajaţilor………………………………14 2.2.1. Pregătirea managerilor……………………………………………………………..162.3. Motivarea salariaţilor……………………………………………………………………..182.4.Efectele motivării asupra comportamentului organizaţional în firmă…………………….31 2.4.1.Efecte pozitive: performanţă, satisfacţie şi loialitate………………………………..31 2.4.2.Efectele demotivării: absenteism şi fluctuaţie………………………………………33

CAPITOLUL 3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE……35

3.1.Conţinutul procesului de evaluare a performanţei………………………………………...353.2. Obiectivele evaluării performanţelor……………………………………………………..363.3. Clasificarea tehnicilor de evaluare………………………………………………………..37

CAPITOLUL IV. ANALIZA RESURSELOR UMANE LA S.C. FRIESLAND S.A………………………………………………………………46

Concluzii………………………………………………………………………………………62Bibliografie……………………………………………………………………………………63

3

Introducere

Performanţele oricărei întreprinderi depind, într-o măsură aproape decisivă, de performanţele angajaţilor săi.

O bună politică comercială şi financiară nu este de durată dacă angajaţii desfăşoară o muncă de slabă calitate, dacă îşi petrec timpul într-un mediu conflictual.

Întreprinderile de astăzi care înţeleg că valoarea cea mai importantă a capitalului pe care îl au de gestionat îl reprezintă resursa umană, vor fi câştigătoarele competiţiei economice de pe piaţă. Acestea vor adopta strategii de succes, dar mai ales vor fi preocupate de creşterea satisfacţiei angajaţilor şi de dezvoltarea lor profesională şi personală.

Într-un mediu economic tot mai imprevizibil şi dificil cum este cel de astăzi, vitalitatea tehnică a devenit o prioritate pentru toate organizaţiile. În competiţia tot mai strânsă, atât la nivel local, dar mai ales în mediul internaţional, succese evidente au înregistrat nu atât întreprinderile care au reuşit să ţină pasul cu tehnologia, cât cele preocupate şi de valorizarea capitalului uman.

Managerii care au descoperit, prin reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum să ridice nivelul de competenţă al salariaţilor, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, în ce fel să mobilizeze oamenii sau cum să utilizeze dinamismul echipelor, au reuşit să facă faţă mai uşor provocărilor sau crizelor economice.

Resursa umană este greu de condus dacă nu-i sunt cunoscute dimensiunile care îi afectează performanţa, mai ales că ea nu poate fi supusă unei rigori model aşa cum poate şi-ar dori unii manageri.

Încercarea de a înţelege comportamentele, de a explica de ce o anumită situaţie de muncă implică o anumită reacţie, de a întreţine un climat de muncă plăcut, de a şti să prefigureze şansele de succes sau de eşec ale unei schimbări îl determină pe managerul doritor de performanţă să descopere câteva dintre tainele acestor dimensiuni.

În ţara noastră, conducerii unei unităţi economice i se creează în prezent un cadru liber, democratic, lipsit de îngrădiri, privitor la descifrarea şi evaluarea performanţelor profesionale.

Fundamentată ştiinţific, aprecierea personalului va reuşi să transforme o acţiune adesea improvizată şi realizată cu dificultăţi într-una de mare eficacitate practică.

Aprecierile sunt o sursă preţioasă de informaţii pentru conducerea unei întreprinderi, ele stau la baza multor decizii de personal: promovări, recompense, penalizări, etc. De asemenea studiul asupra performanţelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesităţii organizării unor cursuri de reactualizare sau de perfecţionare a cunoştinţelor profesionale.

Pentru a obţine o resursă integrată structural, întreprinderile trebuie să organizeze toate celelalte resurse în jurul potenţialului uman.

Scopul acestei lucrări este orientat, în general, pe problematica deosebit de complexă a gestiunii resurselor umane. Aceasta va fi tratată atât din punct de vedere teoretic cât şi printr-un studiu practic efectuat la societatea comercială „FRIESLAND” S.A.

.

4

CAPITOLUL 1. GRUPUL ŞI DINAMICA SA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

1.1.Grupurile şi organizaţia economică

Noţiunea de grup este percepută în literatura de specialitate ca o reuniune strânsă de indivizi prin care activitatea sau activităţile pe care le desfăşoară urmăresc un scop comun.

Termenul de „grup”, apărut pentru prima dată în Franţa, în secolul al XVII-lea, este folosit astăzi pentru a desemna un grup de prieteni, un grup profesional sau un grup social.

Indivizii componenţi ai grupului au caractere total diferite. Personalitatea acestora s-a format şi a fost cizelată de diverse grupuri din care au făcut parte de-a lungul vieţii: familie, şcoală, grupuri sociale.

Într-o organizaţie economică, un individ poate face parte dintr-un serviciu, compartiment, atelier sau secţie, dintr-un grup social – arhitecţi, ingineri, secretare, dintr-o asociaţie socio-profesională sau sindicate, toate acestea fiind grupuri caracterizate printr-o experienţă relativ lungă.

Trebuie avută în vedere şi activitatea cadrelor de conducere ale unei organizaţii economice, care prin specificul atribuţiilor sunt integrate în multiple grupuri existente în acestea. În cadrul acestor grupuri, factorii de conducere urmăresc realizarea scopurilor finale ale organizaţiei, dar şi realizarea propriilor obiective psiho-socio-profesionale.

Această necesitate, fundamentată atât de obiectiv cât şi uneori de subiectiv, nu poate fi satisfăcută fără participarea şi motivarea colaboranţilor direcţi. Ca urmare, ei îşi vor impune mai mult sau mai puţin împotriva voinţei lor, promovarea unor acţiuni specifice gradului de motivare şi de participare a subordonaţilor prin intermediul unor întâlniri individuale cu

aceştia sau prin organizarea unor reuniuni periodice menite, însă, să atragă şi alte categorii de personal în realizarea scopului urmărit.

Deci, existenţa şi finanţarea grupului privit ca un grup de muncă, pe de o parte, dar şi ca mijloc de atingere a obiectivelor sale, pe de altă parte, trebuie să constituie o permanenţă pentru organizaţia economică.

Tendinţele moderne ale managementului participativ impun colaborarea acestuia cu creşterea nivelului de multiplicare a activităţilor de grup (cursuri de calificare, cursuri de specialitate, reuniuni şi întâlniri de informare) punându-se accentul asupra dezvoltării aptitudinilor personalului privind comunicarea individuală şi între grupuri, conlucrarea cu

acesta şi omogenizarea activităţilor desfăşurate în cadrul aceluiaşi grup.Necesitatea de a lucra cu alţi indivizi în scopul atingerii propriilor obiective, care de

multe ori este posibil să se suprapună scopurilor acestora, se situează în contextul în care recurgerea la forţă sau la puterea coercitivă nu mai sunt astăzi acceptabile ţi nici eficace.

Activitatea de grup este considerată, de cele mai multe ori, ca o limitare a libertăţii individuale şi o diluare a responsabilităţii indivizilor care ar conduce la o pierdere a timpului de lucru şi a eficacităţii muncii.

5

Dar realitatea economică a demonstrat că promovarea şi susţinerea activităţilor grupului în cadrul unei organizaţii economice conduce nemijlocit la sporirea creativităţii şi a angajamentului personal al oricărui membru al grupului, sporind astfel responsabilitatea profesională a fiecăruia şi contribuind implicit la creşterea adaptabilităţii şi performanţelor concurenţiale ale întreprinderii.

1.2.Formarea personalităţii în interiorul grupului

Participarea la activitatea grupului poate fi privită de fiecare în moduri diferite: de la sentimentul de satisfacţie socio-profesională până la senzaţia unei munci impuse de care trebuie să se elibereze. Membrii componenţi ai grupului trebuie să dobândească acele aptitudini menite să-i ajute la integrarea lor în grup, de o manieră similară comportamentului lor în familie şi societate.

În acest scop, de-a lungul întregii sale evoluţii fizice şi profesionale, un individ trebuie să înveţe cum să-şi aleagă prietenii, grupurile de distracţie sau grupurile politice, pe baza criteriilor de simpatie şi înţelegere reciprocă. Mai curând sau mai târziu, el va avea posibilitatea să se integreze exact în acel grup în care doreşte sau şi-a dorit de mult să facă parte. Există însă situaţii şi persoane care vor fi a priori evitate pur şi simplu deoarece ele se identifică cu situaţii şi persoane care în subconştientul individului au determinat eşecurile sale anterioare nedorite. De multe ori apar cazuri în care datorită sentimentului de teamă faţă de o situaţie nouă sau faţă de o experienţă necunoscută intervine autoblocarea şi respingerea nemotivată a persoanelor sau relaţiilor propuse, deşi acestea ar putea fi bine intenţionate. Deci, cu ajutorul experienţei acumulate, un individ poate selecţiona persoanele şi relaţiile care prezintă interes major pentru acesta.

Problema capătă o altă dimensiune în cadrul organizaţiei economice, unde nu există posibilitatea de a alege patronul, şeful direct sau colaboratorii, organizarea firmei obligând la desfăşurarea procesului de comunicare cu persoane a căror gândire şi personalitate pot fi diferite de la individ la individ.

Astfel, cele două imperative, imposibilitatea de a alege sau selecţiona interlocutorii şi cu atât mai mult impactul situaţiilor concrete cotidiene conduc în mod obligatoriu la necesitatea dobândirii acelor calităţi socio-profesionale menite să permită membrului unui grup în general sau a unui grup de muncă în particular să realizeze obiectivele impuse la un nivel optim, nivel dorit de organizaţia economică din care face parte.

În acest sens va apare întotdeauna dorinţa de păstrare a personalităţii proprii, învingând teama subiectivă de involuţie profesională, de pierdere a spontaneităţii native şi a modului natural de comportare.

Formarea personalităţii în interiorul unui grup se realizează pe două nivele: un nivel raţional, datorat cunoştinţelor anterior acumulate de către un individ, care

îi permite o înţelegere mai bună asupra evenimentelor care au loc în interiorul grupului, dar şi asupra rolului şi semnificaţiei poziţiei sale pe care a reuşit să o impună în faţa membrilor acestuia;

6

un nivel personal care permite exercitarea capacităţilor de analiză şi sintetizare a proceselor şi fenomenelor ce se desfăşoară în cadrul unui grup, dar şi supleţea şi

eleganţa unui dialog amiabil cu membrii acestuia privind o situaţie creată spontan.

1.3.Tipuri de grupuri

Un criteriu fundamental de diferenţiere între grupuri este constituit de natura şi volumul relaţiilor care se stabilesc între membrii componenţi.

A)Sunt grupuri unde nu există sau există foarte puţine relaţii între participanţi sau uneori termenul de grup este utilizat pentru a desemna clase sociale sau categorii socio-profesionale. Prin grup se poate desemna şi o asociere de indivizi, izolaţi în mod arbitrar, dar uniţi în această asociere de o serie de criterii obiective comune care presupun, implicit sau explicit, influenţarea determinantă a comportamentului fiecăruia (concepte politice, idei religioase, opinii etnice, etc.) unele din aceste grupuri se bucură câteodată de un anumit prestigiu în societate, prestigiu care va conduce la apariţia unor comportamente imitative ale persoanelor situate în afara acestor „grupuri de referinţă” dublată de dorinţa expresă de a face parte din ele.

Mulţimea este totalitatea unui număr mare de indivizi în acelaşi loc şi cu aceeaşi motivaţie individuală. În literatura de specialitate mai este întâlnită şi sub denumirea de „singurătate în comun”. Mulţimea dezvoltă fenomene psihologice specifice, cum ar fi: pasivitate, emoţii, agitaţie, panică, micşorarea capacităţii individuale de gândire, care se pot finaliza prin reacţii colective violente pe care fiecare dintre indivizii participanţi spontan le poate provoca, dar le şi poate suporta. Mulţimea permite şi dezvoltarea unor sentimente pozitive de putere colectivă, de satisfacţie şi mândrie că individul face parte din ea, forţa şi

plăcerea de a fi împreună.B)Grupuri cu relaţii organizate. Acestea sunt în general durabile în timp. Acest grup

este definit în contextul unor caracteristici externe obiective, în anumite momente ale evoluţiei sale fiind perceput ca un ansamblu distinct fundamentat de o anumită caracteristică comună – sindicate, asociaţii de apărare, asociaţii umanitare, culturale, etc. membrii unui astfel de grup se adresează în vederea realizării intereselor personale conducătorului grupării sau reprezentanţilor acesteia, între participanţi nestabilindu-se relaţii reale. Liantul unei asemenea grupări este o problemă de conştiinţă comună care reuneşte membrii unui astfel de grup în jurul unui ţel sau scop comun.

Organizaţia este un sistem social care funcţionează sub forma instituţiilor, întreprinderilor, şcolilor, partidelor politice, etc. Ea este constituită dintr-o adunare de persoane care urmăresc finalizări sociale determinate, cu structuri funcţionale specifice, care reglează raporturile părţilor (departamente, servicii, compartimente) între ele şi care impun roluri precise pentru fiecare dintre indivizi.

Raporturile care se stabilesc între acestea sunt majoritatea interpersonale, deoarece, de cele mai multe ori, sentimentul apartenenţei la organizaţie este mai mult de ordinul cunoaşterii decât al unei experienţe imediate. Fiecare dintre membrii organizaţiei îşi doreşte să aparţină grupului pentru a-şi spori calităţile proprii şi în acelaşi timp obiectivele şi relaţiile cu ceilalţi participanţi.

7

O organizaţie poate fi formată dintr-un număr mai mare sau mai mic de indivizi (sute de mii pentru grupuri multinaţionale, până la câteva persoane pentru ateliere şi servicii).

Un număr redus de participanţi, prin natura relaţiilor care se stabilesc între ei şi care permit existenţa unor interacţiuni numeroase, directe şi sistematice, poate fi asimilat, prin prisma fenomenelor şi proceselor ce se desfăşoară, aşa-numitelor „grupuri restrânse”.

C)Grupuri cu relaţii restrânse. Grupul restrâns reuneşte un număr mic de indivizi (patru până la cincisprezece) aşa încât fiecare dintre ei să poată întreţine o relaţie interpersonală directă cu fiecare dintre ceilalţi membri.

Întrunirile, adunările, reuniunile tematice sunt asimilate grupurilor restrânse, făcându-se abstracţie de numărul participanţilor.

Echipa poate fi considerată un grup restrâns cu obiectiv comun, după cum şi o organizaţie poate fi încadrată în acest tipar dat ţinând seama de existenţa unei dimensiuni statuare puternice.

Toate grupurile sunt caracterizate de următorii factori: existenţa sau lipsa unei dimensiuni instituţionale, care poate fi admisă sau nu de

membrii grupului; existenţa sau lipsa unui obiectiv clar, a unei sarcini de îndeplinit în comun, precum şi a

mijloacelor de îndeplinire a acesteia; existenţa sau lipsa unui consens într-o comunicare de opinii, a unei ideologii

împărtăşite care reuneşte membrii participanţi şi îi determină să accepte aceleaşi valori şi să dezvolte relaţii amicale.Aceşti factori constituie tot atâtea moduri de creare a unui grup, deoarece orice grup se

confruntă cu tripla problemă a organizării interne, a finalităţii grupului şi a ansamblului de relaţii care uneşte membrii acestuia.

1.4. Caracteristicile funcţionării grupurilor restrânse

Pentru descrierea modalităţilor de funcţionare a grupurilor restrânse (mici), a dificultăţilor relaţionale întâlnite, dar mai ales a celor din structura de organizare şi a rezultatelor morale şi materiale obţinute de către acestea, psihosociologia a intensificat studiul acestor grupuri.

Scopul acestor cercetări a constat în evidenţierea mijloacelor de înţelegere a fenomenelor ce au loc în interiorul unui astfel de grup, care să permită asumarea unei atitudini corespunzătoare a managerului grupului, precum şi structurarea unei organizări optime menite să asigure reuşita finalizării obiectivelor acestuia.

O altă preocupare a constat în determinarea căilor şi mijloacelor de a face dintr-un grup un cadru adecvat de formare şi maturizare a indivizilor, care să le permită acestora evoluţia socială preconizată.

Acest studiu al grupurilor mici a permis sesizarea următoarelor caracteristici: grupul este un tot unitar format din ansamblul participanţilor care-l compun; interacţiunile sunt manifestate prin schimburi directe verbale sau nonverbale ce se

desfăşoară între membrii grupului; aceste interacţiuni permit fundamentarea normelor de comportament grupal;

8

existenţa în grup a unuia sau mai multor scopuri comune care unesc participanţii; existenţa unei structuri informale afective relativ stabilă specifice unui individ

(motivaţii, aspiraţii, personalitate)Funcţionarea normală a unui sistem este asigurată de mecanisme de reglare proprii ale

acestuia, care intervin ori de câte ori acesta este confruntat cu o perturbaţie.De exemplu, un serviciu component al unei organizaţii economice poate accepta o

sarcină neprevăzută sau lipsa accidentală a unuia dintre membrii săi, prin eforturi sporite ale grupului, ceea ce constituie un proces de reglare internă sau prin apelarea, pentru o perioadă oarecare de timp, la ajutorul unor persoane din afara grupului, deci o reglare externă.

Această adaptarea a sistemului la o situaţie nou creată, indiferent de tipul de reglare, nu afectează structura sa.

Dacă această încărcare are însă un caracter permanent, atunci devin imperios necesare modificări în structura sa de organizare, reconsiderarea obiectivelor şi metodelor de lucru, a calificării personalului competent, toate conducând implicit la schimbarea configuraţiei sistemului.

9

CAPITOLUL 2. RELAŢIA MANAGERI – SUBORDONAŢI

2.1.Îmbunătăţirea relaţiei manageri – angajaţi

În dezvoltarea organizaţiilor, un rol major revine relaţiilor dintre manager şi subordonaţi. Raporturile dintre cele două părţi se manifestă în permanenţă şi se amplifică când întreprinderile trec prin perioade dificile, de criză. Un astfel de moment îl reprezintă conflictele de munca. Acestea sunt conflicte dintre salariaţi si unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă.

Pentru preîntâmpinarea lor, managerul trebuie sa depună eforturi de îmbunătăţire a raporturilor cu subordonaţii, eforturi care sunt de durată şi obositoare şi care se regăsesc sub forma negocierilor în procesul muncii. Rezultatul negocierilor este concretizat în contractul colectiv şi individual de muncă, documente ale căror clauze precizează drepturile şi obligaţiile reciproce ale managerilor şi angajaţilor în scopul promovării unor relaţii de muncă echitabile. În unele organizaţii există şi comportamente neetice din partea managerilor, care nu întotdeauna respectă drepturile profesionale prevăzute în actele legislative şi garantate de Constituţie. Managerul unei organizaţii este chemat să înţeleagă că obiectivele sale în relaţia conducere-subordonaţi trebuie să fie clar stabilite, ceea ce presupune mai mult decât evitarea conflictelor de muncă. Raporturile între cele două părţi vor fi construite pe principiile obţinerii unor performanţe cât mai ridicate, îmbunătăţirea sau cel puţin menţinerea condiţiilor de muncă, securitatea şi siguranţa muncii, implementarea şi controlul schimbărilor strategice. În aceste domenii de acţiune se poate întâmpla ca managerii şi subordonaţii să nu fie de acord în unele privinţe deoarece percep diferit aspectele problematice. Diferenţele de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în comunicare, ceea ce reduce satisfacţia în muncă a ambelor părţi, situaţie ce necesită îmbunătăţirea, în primul rând, a sistemului informaţional din cadrul organizaţiei. Aceasta înseamnă că este necesar ca managerul să asigure existenţa unui sistem corespunzător de comunicare, care să-i permită să înţeleagă subordonaţii, dar şi să se facă înţeles de către aceştia. În fond, responsabilitatea conducerii asupra factorilor interni ai organizaţiilor se împarte între angajaţi şi manageri, în special asupra climatului de muncă, asupra relaţiilor de muncă favorabile creşterii productivităţii, creativităţii şi motivării.

Deosebit de bogată în semnificaţii este problema participării subordonaţilor şi a relaţiilor inter-personale care se stabilesc în acest scop. Exercitarea unui management de tip participativ este influenţată direct de calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi stilul managerial practicat, de modul de constituire a echipelor de lucru şi gradul de maturitate al subordonaţilor, de sistemul motivaţional practicat şi controlul exercitat asupra subordonaţilor. Unui manager nu îi poate fi indiferent ceea ce cred subordonaţii despre el, dacă îi acordă încredere şi recunoaştere sau dacă deciziile luate sunt puse în practică. Toate acestea ridică problema cunoaşterii şi autocunoaşterii, a armonizării unor interese care pot fi, adesea, total opuse. Autocunoaşterea este importantă pentru a fi evaluate propriile competenţe în vederea realizării obiectivelor pe termen scurt si lung, în timp ce cunoaşterea celorlalţi oferă alternative

10

de înţelegere a comportamentului şi motivaţiilor care susţin sau împiedică obţinerea de performanţe.

Contribuţiile celor două părţi la un adevărat parteneriat, în viziunea relaţiilor de muncă, se reduce la ceea ce dă fiecare şi ceea ce primeşte în schimb, adică, o relaţie de tip tranzacţional. Dacă există un dezechilibru între contribuţiile managerului şi ale subordonatului relaţia de parteneriat este dificilă, iar climatul de muncă se deteriorează. Contribuţia părţilor la parteneriat, în viziunea relaţiilor de muncă, este prezentată sintetic în următorul tabel

Tabelul 2.1.

Managerul oferă:

instruire; mijloace de

muncă, obiectul muncii;sarcini de

muncă;securitate;motivare,

recompense, apreciere

Subordonatul oferă:

cunoştinţe;timp;abilităţi şi

experienţă;dependentă;forţa sa de

muncă;

Managerul primeşte:muncă;timp;loialitate,

angajare;dependenţă,

recunoaştere;

Subordonatul primeşte:salariu;apreciere;recompensar

e;provocare;

În cele mai multe organizaţii managerul, prin funcţia pe care o deţine, are puterea necesară pentru a impune unele decizii, dar un asemenea comportament poate fi păgubos, cu efecte care apar mai târziu şi care se pot transforma în conflicte ireconciliabile. Pentru manageri, raporturile cu subalternii trebuie să constituie o preocupare de maximă importanţă deoarece reprezintă un element fundamental al artei şi ştiinţei de a conduce. În fond, managementul vizează îmbunătăţirea în mod conştient a raporturilor manageri-subordonaţi şi păstrarea sistemului organizaţional într-un echilibru economic dinamic, prin armonizarea acţiunilor rezultate în interdependenţele dintre manageri şi subordonaţi în scopul obţinerii succesului organizaţional.

11

Pentru optimizarea raporturilor manager-subordonaţi, pot fi propuse o serie de reguli de conduită:

luarea în considerare a variabilelor formale, cât mai ales a celor informale, ultimele oferind o poziţie de lider pentru subordonaţi; pentru a-şi îmbunătăţi rezultatele managerul trebuie să fie un lider, să deţină surse de putere formale şi informale

asigurarea unui flux informaţional caracterizat prin operativitate, flexibilitate, integritate; comunicarea este cea care susţine acţiunile manageriale, dar şi cele ale subordonaţilor;

asigurarea accesului subalternilor la manageri; condiţia de bază a apropierii dintre management şi salariaţi este o politică cu „uşile deschise” între cele două părţi, pentru ca subordonatul să poată contacta cu uşurinţă nivelele ierarhice superioare; mai mult, un bun manager trebuie să profite de orice prilej pentru a intra în relaţii cu subalternii, pentru a le afla opiniile, sugestiile şi orientările lor profesionale;

adoptarea deciziilor în conformitate cu obiectivele organizaţionale, ţinând seama şi de interesele particulare ale fiecărui membru al grupului; odată ce decizia a fost luată în manieră participativă, întregul grup trebuie să o respecte şi să depună eforturi pentru a o pune în practică;

acordarea echitabilă a recompenselor; motivarea salariaţilor are de suferit în situaţia în care pachetul de recompense este împărţit pe criterii străine de rezultatele obţinute în procesul muncii de către fiecare lucrător;

asumarea responsabilităţii atât pentru activitatea proprie, cât şi pentru cea a subordonaţilor; este recunoscut faptul că managerul este evaluat şi prin prisma rezultatelor subalternilor pe care îi conduce deci, înainte de a critica greşelile subordonaţilor săi, managerul trebuie să analizeze corect dacă acestea nu se datorează şi neglijenţelor sale.

Drepturile angajaţilor sunt indispensabile unei vieţi decente a salariaţilor, constituind un standard al relaţiilor de muncă din cadrul oricărei organizaţii şi un etalon pentru raporturile dintre manager si subordonaţi. Realitatea demonstrează că problema drepturilor se bucură de mare popularitate în toate organizaţiile din lume. Pentru a ne da seama de sensurile practice ale drepturilor angajaţilor, putem concepe funcţia acestora ca fiind în primul rând aceea de a asigura o bază pentru formularea unor standarde menite să garanteze că organizaţiile vor servi interesele propriilor angajaţi. Drepturile sunt interese ale angajaţilor care necesită o protecţie specială (prin acte legislative şi regulamente proprii), tocmai pentru că sunt condiţii indispensabile pentru un trai decent şi o dezvoltare continuă a potenţialului resurselor umane. În consecinţă, angajatul va avea întotdeauna anumite drepturi şi obligaţii care decurg din prevederile legale, din contractele colective şi individuale de muncă, precum şi din regulamentele de organizare şi funcţionare ale întreprinderii. Destul de târziu a apărut un nou cadru legislativ în domeniul relaţiilor de muncă (noul Cod al Muncii a intrat în vigoare la 1 martie 2005) mai bine elaborat din punct de vedere al precizării şi respectării drepturilor, obligaţiilor şi răspunderilor care revin angajatorilor şi angajaţilor. Întârzierea apariţiei acestor noi reglementări a avut efecte negative pentru ambele părţi în ultimii ani şi explică într-o bună măsură numeroasele conflicte de muncă ce au avut loc între cele două părţi (statisticile vorbesc de mai mult de 3.200 conflicte de muncă în ultimii 12 ani).

Potrivit prevederilor Codului Muncii (art. 39), persoana angajată într-o unitate are următoarele drepturi:

12

dreptul la salarizare pentru munca depusă; dreptul la repaus zilnic şi săptămânal; dreptul la concediu de odihnă anual; dreptul la egalitate de şanse şi de tratament; dreptul la demnitate în muncă; dreptul la securitate şi sănătate în

muncă; dreptul la acces la formarea profesională; dreptul la informare şi consultare; dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de

muncă şi a mediului de muncă; dreptul la protecţie în caz de concediere; dreptul la negociere colectivă şi individuală; dreptul de a participa la acţiuni colective; dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

Fiecare drept implică obligaţii din partea angajaţilor; nici un drept nu poate exista fără obligaţii corespunzătoare. Obligaţiile angajaţilor se referă la:

obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin conform fişei postului;

obligaţia de a respecta disciplina muncii;

obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul colectiv de muncă aplicabil, precum şi în contractul individual de muncă;

obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;

obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;

obligaţia de a respecta secretul de serviciu.

Nerespectarea acestor obligaţii, inclusiv a normelor de comportament statuate în organizaţie constituie abatere disciplinară şi se sancţionează, după caz, cu:

avertisment scris;

suspendarea contractului individual de muncă pe o perioadă ce nu poate depăşi 10 zile lucrătoare;

retrogradarea din funcţie, cu acordarea salariului funcţiei în care s-a dispus retrogradarea, pentru o perioadă ce nu poate depăşi 60 de zile;

reducerea salariului de bază pe o durată de 1-3 luni cu 5-10%;

reducerea salariului de bază şi/sau a indemnizaţiei de conducere pe o perioadă de 1-3 luni cu 5-10%; desfacerea disciplinară a contractului individual de muncă. Sancţiunile disciplinare vor fi luate numai după ce, în prealabil, au fost evaluate corect

faptele, persoanele implicate au fost ascultate, a fost solicitată părerea factorilor care pot constitui circumstanţe atenuante, iar departamentul de personal a fost consultat în luarea deciziei finale. Din punct de vedere legal, angajatorul stabileşte sancţiunea disciplinară în

13

raport cu gravitatea abaterii săvârşite, avându-se în vedere: împrejurările în care a fost comisă fapta, gradul de vinovăţie a salariatului, consecinţele abaterii disciplinare, comportarea generală în serviciu a salariatului, eventualele sancţiuni disciplinare suferite anterior de către acesta.

În cadrul raporturilor de muncă, pe lângă răspunderea disciplinară, angajaţii şi conducerea au şi răspunderea patrimonială, contravenţională şi penală pentru acele fapte care contravin legilor, ca urmare a modului de îndeplinire sau neîndeplinirea sarcinilor de serviciu.

La S.C. FRIESLAND S.A., datorită practicării unui stil de management participativ au existat foarte puţine conflicte de muncă. Principalul obiectiv al managerilor din această societate în sfera raporturilor de muncă, este obţinerea consensului subordonaţilor asupra realizării obiectivelor organizaţionale. Cultivarea unor relaţii bune între manageri şi subordonaţi nu constituie un scop în sine, ci un mijloc pentru a realiza o muncă performantă.

2.2.Rolul managerilor în pregătirea profesională a angajaţilor

Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acţiunilor de formare în vederea exercitării cât mai eficient a profesiei. Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu mutaţiile care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia modernă a devenit o problemă pentru multe întreprinderi. De aceea, formarea şi perfecţionarea trebuie să devină un proces continuu şi organizat. Un sistem de pregătire cuprinde:

stabilirea obiectivelor şi a cerinţelor de instruire;precizarea responsabilităţilor în domeniul pregătirii

profesionale;conceperea programelor de pregătire;programele de carieră

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex care are ca obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare.

În activitatea zilnică, persoanele care sunt bine pregătite profesional, indiferent de funcţia pe care o îndeplinesc, sunt preferate şi recompensate corespunzător.

Componentele procesului de pregătire profesională sunt: formarea şi perfecţionarea profesională.

Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi perfecţionarea vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. Formarea şi perfecţionarea profesională se întrepătrund fiind greu de apreciat dacă anumite activităţi sunt de formare sau perfecţionare. În următorul tabel am prezentat unele delimitări între cele două procese:

Tabel 2.2.

Formarea profesională Perfecţionarea profesională Calificare

iniţială Însuşirea de către lucrători deja calificaţi într-un

14

Însuşirea unei noi meserii

anumit domeniu, a unor noi cunoştinţe, priceperi şi deprinderi de muncă care fac parte din conţinutul meseriei Policalificare Recalificare

Eficienţa acestor două procese este în funcţie de preocuparea pentru aplicarea în practică a ceea ce s-a învăţat. În cazul în care nu se reuşeşte aplicarea, cele două procese nu au nici o valoare. Evaluarea aplicării celor învăţate se concretizează în cantitatea şi calitatea cunoştinţelor, modificarea comportamentului, perseverenţă în aplicarea cunoştinţelor însuşite, schimbarea mentalităţilor, creşterea eficienţei organizaţiei.

Pentru angajaţii întreprinderii, criteriile de selecţie trebuie să acorde şanse egale, ţinând seama de locul de muncă, de cheltuielile pentru pregătire, de sursele de acoperire, de vârsta participanţilor şi de motivaţia acestora.

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revin atât şefului ierarhic cât şi compartimentului de personal aşa cum reiese din tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.

Compartimentul de resurse umane Şeful ierarhic

concepe programul de pregătire

coordonează programele de pregătire

asigură mijloacele necesare realizării pregătirii

coordonează planurile de carieră

furnizează date şi efectuează expertize pentru dezvoltarea structurală

furnizează informaţii privind pregătirea angajaţilor

asigură supravegherea pregătirii

conduce pregătirea la locul de muncă

urmăreşte evoluţia potenţialului angajaţilor

participă şi susţine schimbările structurale

Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a salariaţilor impune existenţa unui număr mare de metode de pregătire profesională, dintre care cele mai utilizate sunt: Pregătirea profesională la locul de muncă; Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor; Rotaţia pe posturi; Participarea în grupuri eterogene de muncă; Participarea ca instructor la programele de pregătire; Participarea la şedinţe Participarea la „comitete – junior”

15

Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, prin ucenicie sau prin pregătirea de laborator.

Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităţilor practice specifice fiecărui post şi se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.

Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii teoretice cu cea practică, fiind utilizată în special de persoanele care desfăşoară activităţi meşteşugăreşti.

Pregătirea de laborator. Unele activităţi de pregătire pun accentul pe instrucţia emoţională şi pe formarea unui anumit comportament. Prin această metodă se studiază evoluţia comportamentului în cursul procesului de învăţare, rezultatele obţinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregătirea ulterioară.

Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei. Pentru angajaţii care lucrează în cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaţilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

Participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări, studii are drept scop confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. În felul acesta, ei au posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia optimă şi să o aplice în practică. În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a învăţa cum s-ar putea aborda, în viitor, problemele similare.

Delegarea sarcinilor. Primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un salariat îşi

poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale. Cel ce deleagă trebuie sa-i explice şi să-i demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar putea confrunta. În cazul folosirii acestei metode, şefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea ce priveşte metodele şi stilul de muncă, cât şi personalitatea.

Rotaţia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite. Această rotaţie permite stabilirea evoluţiei posibile a salariatului şi identificarea postului în care performanţele sale ar putea fi maxime.

Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea, celor care doresc

să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor lor. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe.

Participarea ca instructor la programele de pregătire. Alături de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate în procesul de perfecţionare profesională, la această activitate pot participa şi alţi specialişti, în calitate de instructori. Aceştia, oricât de bine ar fi pregătiţi, au nevoie să-şi actualizeze pregătirea şi să-şi însuşească noi cunoştinţe. În felul acesta instructorii pot să-şi autodetermine cerinţele de perfecţionare.

Participarea la şedinţe. Considerând şedinţa ca o activitate de echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informaţii, idei şi opinii asupra modului de soluţionare a problemelor, participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. Ei îşi pot forma o imagine completă despre firmă şi despre problemele pe care aceasta le întâmpină.

Participarea la „comitete-junior”. Acestea nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare şi analiză. „Comitetele – junior” îşi aleg singure subiectele de investigaţie şi, pe baza cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea firmei. Eficienţa acestor comitete depinde de seriozitatea şi competenţa membrilor, dar şi de interesul conducerii întreprinderii pentru soluţiile primite.

16

2.2.1. Pregătirea managerilor

Tot mai mulţi manageri devin conştienţi că întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleaşi metode ca acum 10-15 ani. Aceasta presupune o schimbare esenţială în motivarea şi comportamentul lor, dar şi noi cunoştinţe şi abilităţi. Pregătirea este necesară atât pentru cei care intenţionează să ocupe funcţii de conducere, cât şi pentru cei care sunt în astfel de funcţii.

Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoştinţelor teoretice şi practice. Aceasta se poate realiza sub diferite forme şi de diferite instituţii specializate. Este important să fie aleasă varianta care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite.

O problemă pentru conducătorii programelor de perfecţionare a managerilor este decizia cu privire la selecţionarea subiectelor, a dimensiunii şi succesiunii lor. Cunoştinţele pe care trebuie să le însuşească managerii au un spectru foarte larg, de la principiile

managementului, contabilitate, finanţe, studiul comportamentului, cunoştinţe tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine.

O metodă de pregătire o reprezintă cursurile organizate de instituţiile de învăţământ superior, deoarece se contează pe experienţa cadrelor didactice care ştiu să conceapă şi să adapteze prelegerile la nivelul cerut de programele de perfecţionare. În cazul în care se optează pentru studiul individual este dificil să se stabilească ce şi cât trebuie citit sau aprofundat. Acest lucru depinde de mai mulţi factori subiectivi: interesul pentru instruire, timpul afectat pentru studiu, nivelul cunoştinţelor de bază, etc.

O altă metodă de perfecţionare a managerilor este „metoda cazurilor” care constă în alegerea unei probleme concrete după care aceasta se comunică unui grup format din managerii care participă la un curs de pregătire profesională. Acest grup urmează să găsească soluţii la problema propusă, elaborând mai multe variante, cu susţinerea şi recomandarea celei optime. Modul de soluţionare a cazului indică nivelul de pregătire al participanţilor. Avantajul acestei metode constă în dezvoltarea spiritului de colaborare.

Pentru pregătirea managerilor se poate folosi şi autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul. În acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Informaţiile sunt segmentate în mai multe părţi, fiind prezentate în capitole de dificultate crescătoare. Cei care se instruiesc trebuie să răspundă la un chestionar, dacă răspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe.

Această pregătire poate fi susţinută şi prin mijloace audio-vizuale: Filme scurte; Televiziune cu circuit închis; Video-teleconferinţe

În procesul de pregătire a managerilor se parcurg următoarele faze: pregătirea prealabilă, prin care se vizează trezirea interesului participanţilor pentru acceptarea instruirii şi motivarea ei; pregătirea efectivă, care constă în prezentarea noilor cunoştinţe; post-pregătirea, prin care se asigură consultanţă în procesul aplicării celor învăţate.

Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii şi a beneficiilor

17

rezultate. Pregătirea profesională este un proces de lungă durată şi costisitor. Măsurarea corectă a beneficiilor şi a costurilor de pregătire profesională este dificilă şi presupune luarea în considerare a unor efecte de natură diferită, aşa cum reiese din următorul tabel:

Tabel 2.4.

Costuri Beneficiisalariile instructorilormateriale pentru pregătirecheltuielile instructorilor

(cazare, transport)

echipamentele folosite în timpul procesului de instruire

salariile celor care se instruiesccheltuielile efectuate de cei

care se instruiescproducţia pierdută ca urmare a

absenţei celor care participă la programele de pregătire

creşterea producţiei/vânzărilor ca urmare a îmbunătăţirii procedurilor şi metodelor folosite

reducerea erorilor în aprecierea situaţiilor (valorificarea oportunităţilor şi evitarea ameninţărilor)

reducerea rebuturilor ca urmare a îmbunătăţirii sistemului de organizare

reducerea posturilor şi activităţilor cu caracter birocratic

crearea unor noi locuri de muncă

îmbunătăţirea climatului organizaţional

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută şi ca un proces prin care se măsoară următoarele aspecte:

reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de formele şi calitatea programului de pregătire;

cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire; modificarea comportamentului celor instruiţi; rezultatele, efectele care se obţin ca urmare a pregătirii.

18

La S.C. „FRIESLAND” S.A. atribuţiile şefilor ierarhici de pe toate nivelurile includ prevederi privind responsabilităţile în perfecţionarea profesională a angajaţilor. Managerii de vârf creează un climat care stimulează pregătirea profesională continuă, în concordanţă cu obiectivele întreprinderii, alocă fonduri substanţiale în acest scop şi urmăresc rezultatele obţinute.

2.3. Motivarea salariaţilor

Fără a acorda o importanţă mai mare resurselor umane, proprietarii sau managerii sunt de multe ori orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind că acesta se poate mări, dacă motivaţia şi satisfacţia angajaţilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decât pierderile determinate de insatisfacţia angajaţilor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt câteva din formele de manifestare ale insatisfacţiei personalului. Fluctuaţia intensivă, concedierile permanente sunt şi ele soluţii costisitoare.

Acordarea de salarii mici, încercându-se astfel minimizarea cheltuielilor întreprinderii, este de fapt , un bumerang. Nu se va ajunge astfel niciodată la motivaţia şi satisfacţia dorită, dimpotrivă, efectele ar putea atrage falimentul.

Numai o motivare suficientă, pecuniară sau nonpecuniară, a resurselor umane însoţită de o politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerilor în viitor.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării şi menţinerii unor activităţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme cum ar fi :

preferinţa pentru o activitate faţă de alta ; entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane; persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor

obiective relevante.Cuvântul motivare vine din limba latinã ,,movere” care înseamnă “a mişca” şi

reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop; acesta, o dată atins, va determina satisfacerea unei necisităţi. Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă.

Nici un manager nu ,,a văzut" vreodată motivarea. La fel cum nu se pot ,,vedea » gândirea,  percepţia sau învăţarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbãrile în comportament. Pentru a explica sau justifica schimbările observate, managerii trebuie să identifice interferenţele între diverse procese psihologice, ce sunt formalizate în conceptul de motivare.

Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el este motivat :

are o prezenţă regulată la slujbă; face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor; se preocupă continuu de îmbunătăţirea performanţelor sale; îşi direcţionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esenţă, managerii trebuie să observe prezenţa, eforturile, persistenţa şi orientarea către îndeplinirea sarcinilor ale angajaţilor şi să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat. Modelul general al motivaţiei este prezentat în următoarea schemă.

19

Fig.2.1. Modelul general al motivaţiei

O nevoie, o dorinţă sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare aşa cum reiese din figura 2.2. O nevoie, o dorinţă sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizică, psihică sau sociologică) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel de comportament, în general, de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi şi, implicit, reducerea tensiunii.

Fig.2.2. Modelul procesului motivaţional

Ca urmare a complexităţii procesului motivaţional, a dificultăţilor izolării şi cercetării sale s-au dezvoltat pe parcursul timpului opinii şi teorii diferite cu privire la motivaţie.

Factori individuali:nevoiatitudiniinteresecomportamentesistemul de valori

Factori organizaţionali:sistemul de salarizareprecizarea sarcinilorgrupul de muncăsistemul de controlcomunicareafeedback-ul

Comportament individual motivat limitat, direcţionat,menţinut

Recompensă sauconsecinţă

Satisfacţieindividuală

Stare interioarăNevoiDorinţeMotive

Comportament sau acţiune în direcţia satisfacerii stării interioare

Scop(obiectiv)

Modificarea stării interioare

20

Teoriile motivaţionale se împart în trei categorii şi sunt redate în tabelul următor

Tabel 2.5.

Categoria Caracteristici Teorii ExempleTeorii de conţinut

Se ocupă de factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat

1.Teoria ierarhiei nevoilor2.Teoria factorilor duali3.Teoria achiziţiei succeselor4.Teoria ERG

Motivaţia prin bani, statut social şi realizări

Teorii de proces

Se ocupă de factori care direcţionează comportamentul

1.Teoria performanţelor aşteptate2.Teoria echităţii3.Teoria obiectivelor

Motivaţia prin pornirea interioară a individului pentru muncă, performanţă şi recunoaştere

Teorii de întărire

Se ocupă de factorii care determină repetarea unui comportament

Teoria condiţionării operante

Motivaţia prin recompensarea comportamentului

Teoria ierarhiei nevoilorTeoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală a

nevoilor, a fost propusă prima dată de psihologul Abraham Maslow. În opinia acestuia, nevoile umane pot fi împărţite în cinci categorii.

Astfel, nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt considerate nevoi inferioare dar esenţiale pentru existenţă.

21

Fig. 2.3. Piramida nevoilor

Maslow a utilizat conceptele de privare şi satisfacere pentru a demonstra dinamismul forţelor care leagă nevoile în comportamentul general. Privarea este conceptul prin care se stabileşte dominarea în cadrul ierarhiei. El arată că privarea sau insatisfacţia unei nevoi va conduce la dominarea acestei nevoi peste personalitatea individului. După satisfacerea nevoii dominante, intervine al doilea element dinamic: satisfacţia relativă dată de nevoia acoperită şi activarea nevoii imediat superioare în ierarhie. Acest proces privare-dominare-satisfacţie-activare continuă până când nevoile fiziologice, de securitate, sociale şi de stimă au fost satisfăcute şi când nevoia de autorealizare este activată.

Privarea de lungă durată a unei nevoi duce la fixaţia pentru acea nevoie. Nevoile superioare nu apar după satisfacere, ci după o lungă privare, renunţare, suprimare a nevoilor de dragoste. Comportamentul este multideterminat şi multimotivat. Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaţiei, avându-se în vedere următoarele ipoteze:

o nevoie nesatisfăcută activează persoana şi determină un anumit comportament. Aceasta este funcţia energizantă.(ex: o persoană însetată va căuta apă, o persoană singură va căuta prietenie, acceptare socială);când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul primar. De exemplu, când un angajat câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice şi de securitate, atenţia lui se va îndrepta asupra timpului liber sau a altor obiective;nevoia este prepotenţată; înseamnă că nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forţă motivantă activă până când precedenta nevoie de pe nivelul imediat inferior nu este suficient satisfăcută;

Nevoia de autorealizare(împlinire, desăvârşire)

Nevoia de autoestimare(sentimentul propriei valori, stima altora

Nevoi sociale de iubire(acceptare, prietenie, apartenenţa la grup)

Nevoi de securitate şi siguranţă(mediu relativ stabil, fără ameninţări asupra postului individului

Nevoi fiziologice(alimente, apă, aer, etc)

22

oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze continuu. Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi satisfacă mai ales nevoile de ordin superior.

Teoria factorilor dualiEste cunoscută şi sub denumirea de teoria motivaţiei – igienei, teoria lui Herzberg a

avut la bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor care afectează motivaţia.Herzberg a interogat 200 de ingineri şi economişti asupra momentelor în care s-au

simţit deosebit de bine, ori deosebit de prost în legătură cu posturile pe care le deţineau. Fiecare subiect a fost solicitat să descrie condiţiile care au stat la baza acestor sentimente. În mod semnificativ, subiecţii au identificat diferite condiţii de muncă pentru fiecare din aceste sentimente. De exemplu, dacă recunoaşterea muncii depuse de către angajat a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei recunoaşteri a fost rareori indicată ca o cauză a sentimentelor negative.

Bazându-se pe această cercetare, Herzberg a ajuns la următoarele două concluzii:Dacă angajaţii sunt nemulţumiţi de lipsa anumitor condiţii de muncă, existenţa

acestora nu conduce, în mod automat, la o motivare puternică. El a numit aceste condiţii ,,factori de mentenanţă", întrucât ei sunt necesari pentru a menţine un nivel minim de satisfacere a nevoii. El a observat, de asemenea, că aceşti factori au fost percepuţi de manageri ca factori ce îi pot motiva pe subordonaţi, dar că, în fapt, ei sunt mult mai eficienţi, atunci când nu există.

Astfel, au fost identificaţi zece factori de mentenanţă: politica şi administrarea companiei; superviziunea tehnică; relaţiile interpersonale cu supervizorul; relaţiile interpersonale cu superiorii; relaţiile interpersonale cu subordonaţii; salariul; securitatea postului; viaţa personală; condiţiile de muncă; statutul în societate.Alţi factori care au fost numiţi ,,motivanţi" conduc, atunci când sunt prezenţi, la

nivele înalte de motivare şi satisfacţie profesională. Totuşi, absenţa acestor factori nu conduce, în mod automat, la o insatisfacţie deosebită. Herzberg a identificat şase astfel de factori motivaţionali:

realizările; recunoaşterea muncii; promovările; munca în sine; posibilitatea creşterii (împlinirii) personale; responsabilitatea.

Teoria motivării a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebări s-au pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informaţii).

23

Acest lucru a fost pus în evidenţă de alţi cercetători care au folosit alte metode, neajungând la concluziile sale. Există, de asemenea, opinia că cele două seturi de factori identificaţi de Herzberg nu sunt independente. Unii indivizi sunt motivaţi de salarii, în timp ce alţi indivizi nu sunt, absolut deloc, motivaţi de factorii de promovare. De fapt, există oameni care se străduiesc să evite avansările. Există, de asemenea, deosebiri de sex. Multe angajate susţin că relaţiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici. O altă critică, care s-a adus acestei teorii a motivării, se bazează pe eşantionul folosit. Poate fi generalizată o asemenea teorie şi la nivelul angajaţilor mai puţin pregătiţi decât inginerii şi economiştii? În ciuda acestor critici, teoria motivãrii a lui Herzberg a stimulat discuţii importante şi cercetarea ulterioară a fenomenului motivării. Există, de asemenea, multe similitudini între cele modelele lui Maslow, respectiv Herzberg, aşa cum reiese din fig. 2.4.

Factori motivaţionali

Ierarhia nevoilor(Maslow) Modelul bifactorial(Herzberg)

Fig. 2.4.

Se observă corespondenţa între nivelele ierarhice identificate de Maslow şi cele două categorii de factori propuşi de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face în această privinţă şi faptul că delimitarea făcută de Herzberg este mai puţin precisă decât cea a lui Maslow.

Actualizare proprie

Stimă

realizări, recunoaştere, promovare, munca în sine, responsabilitate, potenţial de creştere

Recunoaştere socială Factori de mentenanţă- relaţii interpersonale

Siguranţa politica companieisiguranţa postuluicondiţii de muncă-salariu

-politica- viaţa personalăNevoi fiziologice

24

Teoria achiziţiei succeselor

Această teorie fost propusă de David McClelland şi face parte din categoria teoriilor privind motivaţia individuală.

În această viziune, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspiraţie. Succesul este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt căi pentru a-l obţine. Nivelul de aspiraţie defineşte nevoi de succese care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de performanţele obţinute anterior.

În cercetările lor, McClelland şi Atkinson şi-au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o şi unui proces de formalizare. Plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o funcţie a produsului dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă că actul va avea drept consecinţă obţinerea stimulentului (expectanţa) şi valoarea stimulentului au ajuns la formularea relaţiei:Motivaţia = f (puterea motivului x aşteptare x stimulent)

Puterea motivului particularizează trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.

Persoanele la care nevoia de putere este mare se caracterizează prin dorinţa de a influenţa şi controla alte persoane. Ei văd în organizaţie şansa de a rezolva problemele dificile şi de a excela în muncă.

Persoanele care au nevoie de afiliere caută oportunităţi prin care să-şi satisfacă această nevoie la locul de muncă. Respectiv ei văd în organizaţie şansa de a forma noi şi satisfăcătoare prietenii.

Persoanele cu nevoi de realizare găsesc în membrii organizaţiei din care fac parte parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre succese.McClelland a determinat la indivizii cu nevoi de realizare ridicate următoarele caracteristici:caută în special sarcini de dificultate medie,au capacitatea de a amâna momentul recompensării,persistă mai mult timp în faţa eşecului,au nevoie să cunoască rezultatele acţiunii lor şi cum au fost apreciate.

Preferinţele în muncă ale persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere şi putere pot fi sintetizate astfel:

Tabel 2.6.

Nevoia individuală Preferinţe

Nevoia de realizare responsabilitate individualăscopuri provocatoare şi

realizabilecontrolul frecvent al performanţei

Nevoia de afiliere relaţii interpersonale oportunitatea comunicării

Nevoia de putere controlul angajaţilor atenţia recunoştinţa

25

Nevoi de creştere

Nevoi de înrudire

Nevoi de existenţă

Nevoi de actualizere proprie

Nevoi externe de stimă

Nevoi interne de stimă

Nevoi de apartenenţă

Nevoi de siguranţă

Nevoi fiziologice

Teoria ERGEste o teorie foarte cunoscută asupra nevoilor care porneşte de la o altă clasificare şi mai poartă denumirea de ,,teoria existenţei, înrudirii şi creşterii" (EXISTENCE, RELATEDNESS AND ROWTH THEORY. Ea a fost dezvoltată de Clayton Alderfer.

Această teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile lui Maslow (fig. 2.5)

26

Alderfer Maslow

Fig. 2.5. Comparaţie între ierarhiile lui Alderfer şi Maslow

La fel ca şi Maslow, Alderfer şi-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:Cu cât o nevoie este mai puternică, cu atât dorinţa va fi mai mare. Dacă o persoană

nu are un adăpost corespunzător (nevoia de existenţã), cu atât va dori mai mult să aibă o casă.Dorinţa de satisfacere a nevoilor superioare (înrudiri şi creşteri) va fi cu atât mai

mare, cu cât nevoile inferioare (de existenţă) vor fi mai bine satisfãcute. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un statut intelectual şi social va fi mai slabă în perioada în care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.

Nevoile inferioare vor fi cu atât mai mult dorite, cu cât nevoile superioare sunt mai puţin satisfãcute.

Cel de-al treilea aspect scoate în evidenţă diferenţa esenţială între ierarhia nevoilor şi teoria ERG. În prima, individul trebuie să progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nevoile inferioare spre cele superioare.

Teoria ERG recunoaşte explicit că nevoile nu trebuie să fie întotdeauna satisfăcute progresiv. Iar dacă apare frustarea sau insatisfacţia, nevoile inferioare vor căpăta o importanţă din ce în ce mai mare.

Teoria performanţelor aşteptate

Denumită şi teoria lui Victor Vroom, această teorie combină factorii individuali cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei. De exemplu, factorii igienici din teoria lui Herzberg pot satisface nevoile de bază din teoria lui Maslow, în timp ce factorii motivatori pot

satisface nevoile individuale de ordin superior. Aşadar, un individ care are un anumit scop trebuie să aibă şi un anumit comportament pentru a-l putea atinge.

În modelul motivaţional al aşteptării, motivarea sau forţa de a realiza performanţă se defineşte prin relaţia:

M = E ´ I ´ V, undeM - reprezintă motivaţia (forţa de a fi performant); E - aşteptarea (expectancy); I - mijlocul (instrumentul); V - valenţa.Această teorie propune trei coordonate ale motivării:

aşteptarea ca efortul individual să se transforme în performanţă. Angajaţii sunt, în general, motivaţi să se implice serios în muncă, dacă ei ajung să creadă că eforturile pe care le depun se vor reflecta în înalta performanţă.

27

aşteptarea ca performanţa să fie finalizată cu o recompensă. Angajaţii sunt motivaţi când cred că performanţa le va aduce recompensele dorite. Orice angajat îşi poate da seama că performanţa reprezintă un instrument în obţinerea recompensei.

valenţele recompensei. Valenţa se referă la preferinţa unui angajat asupra unei recompense pe care speră să o aibă dacă obţine performanţă. Un manager ce dă recompense cu o valenţă scăzută (nu este foarte agreat) înseamnă că nu observă că recompensa poate îmbunătăţi considerabil performanţa.

Aşteptările sunt probabilităţi calculate prin procesul de gândire a unei persoane. Dacă o persoană hotărăşte că dacă va munci din greu, va obţine performanţe înalte, coeficientul ce reprezintă aşteptarea este de valoare apropiată cu 1. Pe de altă parte, dacă un angajat hotărăşte că indiferent cât lucrează nu prea sunt şanse să atingă înalta performanţă, coeficientul respectiv oscilează în jurul lui 0.

A studia dacă performanţa înaltă se asociază sau nu cu rezultatele dorite, înseamnã a studia noţiunea de mijloc (instrument) în cadrul teoriei aşteptării. Mijloacele (instrumentele) reprezintă corelări sau indicatori de asociere cuprinşi între -1 şi 1. Dacă o persoană nu asociază performanţa cu rezultatul dorit, mijlocul (instrumentul) este 0. Pe de altă parte, dacă o persoană este convinsă că performanţa este întotdeauna asociată cu o creştere a recompensei financiare, mijlocul (instrumentul) este 1. În cazul că performanţa asociată cu rezultatul conduc la ,,o catastrofă », valoarea acestui coeficient este -1.

Valenţele reprezintă valorile prin care un individ îşi ataşează (asociază) rezultatele muncii, cum ar fi: creşterea salariului, promovarea, transferul într-un nou loc de muncă, mai multă responsabilitate în muncă.

Dacă o persoană doreşte un anumit rezultat, ea are o valenţă pozitivă, dacă nu doreşte un rezultat, are o valenţă negativă, iar în cazul indiferenţei, valenţa este 0.

Teoria aşteptării susţine că motivarea în muncă este ridicată dacă:aşteptarea este mare - angajatul simte că poate obţine înaltă performanţă;mijlocul (instrumentul) este de calitate înaltă - angajatul asociază înalta performanţă cu un rezultat dorit (valenţă pozitivă), cum ar fi creşterea salariului;valenţa este înaltă - angajatul are o preferinţă deosebită pentru creşterea salariului.

Cea mai importantă contribuţie a teoriei aşteptării poate fi considerat faptul că ea explică în ce mod scopurile individuale influenţează eforturile şi că selectarea comportamentelor individuale depinde de modul în care individul este condus spre atingerea obiectivului final. Există chiar cercetări care presupun interogarea angajaţilor asupra estimării aşteptării pentru cazurile când performanţele individuale ar fi fost de un nivel mediu, bun sau înalt.

Teoria echităţii

Această teorie a fost propusă de S. Adams. Cercetătorul afirmă că individul preferă în general o condiţie de echitate, adică să aibă sentimentul că este tratat corect şi imparţial faţă de ceilalţi în relaţia lor de schimb cu organizaţia. Componentele teoriei echităţii sunt prezentate în fig. 2.6.

28

Fig. 2.6. Componentele teoriei echităţii

Există trei modalităţi de a ţine sub control echitatea: Comparaţia poate fi făcută cu mai multă exactitate de fiecare subordonat dacă

recompensele sunt vizibil alocate : plată, promovare, responsabilitate ; Comunicarea atentă a metodei de evaluare a performanţei care a stat la baza

recompensei sau promovării pentru fiecare angajat Efectuarea raportului privind echitatea să se bazeze în principal pe nivelul de plată

ca efect al performanţei la efort.

Teoria obiectivelorAceastă teorie a fost formulată de Edwin Locke el demonstrând că randamentul şi

comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixzează. Astfel,

angajaţii care îşi fixează obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decât cei care preferă să adopte obiective uşor de atins. Principiile teoriei obiectivelor sunt :

un individ care îşi fixează sau adoptă obiective are un randament mai ridicat decât cel care nu urmăreşte nici un obiectiv ;

un individ care îşi fixează sau adoptă obiective clare şi precise are un randament mai ridicat decât cel care are obiective slab definite ;

un individ care îşi fixează obiective dificile are un randament mai ridicat decât cel care îşi fixează obiective uşor de atins ;

obiectivele dificile fixate de un individ trebuie să aibă un nivel de dificultate realist, astfel încât eforturile să permită atingerea lor ;

EFORTURItipuriexperienţăaptitudiniimplicarecreativitate

EFECTEsalariupost stabilavantaje socialeformareavansareputere

Organizaţie

Individ

29

obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament ridicat, cu condiţia ca ele să fie acceptate şi adoptate de individ.

Teoria condiţionării operanteAceastă teorie este utilizată mai ales pentru a explica fenomenul de învăţare. Principiul

de bază în acestă abordare behavoristă este că comportamentul se manifestă în funcţie de consecinţele sale. B.F. Skinner, o personalitate a şcolii comportamentale susţine că individul adoptă automat comportamentele care i-au adus consecinţe pozitive în trecut şi evită din reflex comportamentele care i-au adus consecinţe nefaste. Un stimul, o consecinţă, un eveniment particular C apar, se menţin sau dispar dacă răspunsul sau comportamentul particular este emis. Aceasta este relaţia între răspuns (R) şi consecinţa (C ) care determină probabilitatea de apariţie a unui comportament particular. Modelul behavorist cuprinde un ansamblu de tehnici care serveşte la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin întărire pozitivă, fie negativă, pedeapsă sau suprimarea comportamentului. În tabelul de mai jos sunt prezentate tehnicile după modelul Skinner

Tabel 2.7

Tehnica Definiţia ExempleÎntărireapozitivă

Favorizează adoptarea unui comportament precis prin creşterea recompensei

Felicitare sau primă pentru depăşiri.Promovare, creşterea salariului angajaţilor al căror randament respectă sau depăşeşte normele firmei

Întărireanegativă

Favorizează menţinerea unui comportament dezirabil prin eliminarea consecinţelor potenţial dezagreabile

Nu se diminuează salariul unui angajat care absentează întâmplător dacă acesta şi-a anunţat superiorul sau are o justificare valabilă

Pedeapsa Retragerea consecinţelor pozitive sau aplicarea consecinţelor negative atât timp cât un comportament nedorit este adoptat

Reducerea salariului unui angajat care absentează fără un motiv valabil sau care întârzie sistematic. Concedierea unui angajat care vine la post în stare de ebrietate

Suspendarea Omiterea întăritoarelor pozitive sau negative ale comportamentelor

Omiterea de a felicita un angajat pentru obţinerea unui randament bun,

30

care dorim să dispară dacă neglijează celelalte reguli.

Criticile acestei teorii au polarizat opiniile în două categorii: unele care cred puternic în valabilitatea sa şi altele care cred că aceasta este o abordare manipulantă şi mai puţin valabilă în înţelegerea comportamentului. Teoria condiţionării operante, în ciuda criticilor, este importantă pentru proiectarea sistemului de salarii. Companiile trebuie să-şi plătească angajaţii pe baza meritelor, pentru a nu descuraja motivaţia intrinsecă. Întreprinderile din ţara noastră ar putea fi împărţite în baza acestei teorii în:

Regii şi societăţi care oferă salarii maxime indiferent de rezultate; performanţa este mediocră;Societăţi comerciale şi instituţii publice care oferă salarii minime pentru performanţe ridicate; interesul pentru muncă şi rezultate se diminuează;Societăţi care practică motivarea angajaţilor şi prin salarii corespunzătoare performanţelor

2.4.Efectele motivării asupra comportamentului organizaţional în firmă

2.4.1.Efecte pozitive: performanţă, satisfacţie şi loialitate

O organizaţie rămâne competitivă dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante şi de scumpe în orice organizaţie. În cadrul acestei resurse, performanţa individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa. Mediul motivaţional poate fi pozitiv sau negativ. În primul caz, el susţine performanţa, în al doilea caz, apar disfuncţii şi costuri ale acestora.

Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea angajaţilor de a executa ceea ce li se cere. Există patru forme de exprimare a performanţei individuale: productivitatea, inovarea, loialitatea şi satisfacţia. Organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.

Productivitatea este definită ca un raport simplu între efectele şi eforturile unei activităţi. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input-ul, iar cantitatea

de bunuri produse poate fi considerată output. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaţional şi

naţional. Multe din activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata şi sistemele de evaluare a personalului, instruirea şi

31

perfecţionarea, selecţia, stimulentele sunt direct determinate de productivitate. Fluctuaţia pe post şi absenteismul pot influenţa productivitatea.

Productivitatea individuală este echivalentă cu eficienţa sau randamentul, calculându-se prin cantitatea de produse obţinute de o persoană într-un număr de ore stabilit. Productivitatea individuală nu este determinată de efortul depus, ea poate creşte dacă educaţia şi experienţa pe post sunt consistente. Posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influenţa pozitiv productivitatea.

Productivitatea la nivel de organizaţie afectează profitabilitatea şi competitivitatea firmelor prin profit şi costuri totale. Deciziile cu privire la înfiinţarea sau lichidarea

întreprinderilor sunt rezultate ale influenţei productivităţii în muncă.O modalitate utilizată în aprecierea productivităţii este şi costul total al muncii pentru o

unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la nivelul productivităţii. Utilizând costul pe unitatea de produs se poate observa că o întreprindere care plăteşte salarii mari poate fi competitivă numai dacă realizează şi un nivel ridicat al productivităţii.

La nivel naţional, productivitatea are câteva implicaţii:productivitate ridicată duce la un nivel de trai ridicat, ca simbol al capacităţii unei ţări de a plăti pentru bunurile necesare comunităţii. creştere a salariului mediu pe economie fără o creştere a productivităţii duce la inflaţie. rată scăzută a productivităţii dată de un nivel înalt al costului muncii pe unitate de produs şi o competitivitate scăzută plasează defavorabil produsele naţionale pe piaţă.

Productivitatea este şi rezultatul calităţii produselor şi serviciilor. Productivitatea în afara calităţii duce la creşterea costurilor.

Inovarea – noi metode de a face munca, noi produse, noi servicii – este o altă formă importantă a performanţei obţinute în numeroase domenii. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea şi menţinerea inovaţiei sunt obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane, prin limitele ce pot apărea, în primul rând tendinţa de rezistenţă la schimbare. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de către angajaţi şi clienţi, însă unele idei creative se pot implementa cu succes. De altfel, unele inovaţii care s-au dovedit neproductive sau costisitoare se datorează şi faptului că rezultatele nu pot fi preconizate cu precizie.

Loialitatea determină, dar şi explică performanţa. Deşi există multe limite practice ale loialităţii, o persoană loială este un câştig pentru societate. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii de stabilitatea şi calificarea personalului.

Mulţi manageri doresc loialitate de la angajaţi. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei; cei care au sentimentul de loialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt predispuşi la efort minim, sabotaj, furt şi absenteism. Pentru îmbunătăţirea loialităţii s-ar putea lua în calcul următoarele sugestii:

încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor;introducerea comunicării tip „faţă în faţă”;acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;instruirea şi perfecţionarea personalului;

32

promovarea în organizaţie;respectarea evoluţiei carierei;reducerea diferenţelor de rang.

Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii, stabilităţii şi capacităţii de progres.

Satisfacţia în muncă este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind munca sa sunt înşelate. Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfăşurată de un angajat. Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacţia muncii prin ea însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, relaţiile cu managerii şi colegii, cultura organizaţională şi filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacţie a muncii. Comparaţiile cu aşteptările influenţează satisfacţia în postul ocupat.

Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului, cât şi din cele ale postului. Ea poate duce la încrederea în organizaţie sau la manifestări negative sub forma absenteismului şi fluctuaţiei de personal. Deşi satisfacţia muncii este importantă, o limită inferioară a acesteia poate determina absenteismul şi fluctuaţia aşa cum rezultă din figura 2.7.

Fig. 2.7. Model cauzal: satisfacţie, absenteism, fluctuaţie

2.4.2.Efectele demotivării: absenteism şi fluctuaţie

Absenteismul. Absenţele au întotdeauna un efect negativ însă acestea nu se pot reduce la zero. Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel circumstanţe care fac imposibilă prezentarea la lucru.

Costul absenteismului. Absenteismul este scump. Câteva elemente ale costului există pentru un angajat chiar dacă acesta lipseşte. De exemplu:Indemnizaţiile. Multe organizaţii continuă să plătească indemnizaţiile şi beneficiile angajaţilor care absentează pe o perioadă mică de timp.

Caracteristici ale individului(trăsături, personalitate)

Rataabsenteismului

Satisfacţia şiinsatisfacţia postului

Caracteristici ale postului(elemente ale postului)

Sistemul de apreciere(pozitiv sau negativ)

Ratafluctuaţiei

33

Compensaţiile şi premiile angajaţilor. Angajaţii care lucrează în condiţii grele primesc compensaţii şi premii chiar dacă înregistrează absenţe.Reducerea productivităţii. Prin absenteismul pe termen scurt şi pe termen lung, cu siguranţă producţia va scădea. Managerii au constatat că există tendinţa de a absenta mai mult în zilele de vineri şi luni, deoarece angajaţilor le place să-şi prelungească week-end-ul. Angajaţii cu o satisfacţie înaltă a muncii vor absenta, probabil, mai puţin decât cei care sunt nesatisfăcuţi de munca pe care o prestează.Controlul absenteismului. Controlul şi prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu înţelegerea şi efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidenţe pot ajuta managerii să constate care dintre angajaţi absentează frecvent şi care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câştiguri pentru o frecvenţă bună, acordând premii pentru zile absentate mai puţin decât cele cuvenite, se poate ajunge la o reducere a absenteismului.

Politicile organizaţionale cu privire la absenteism trebuie stabilite cu claritate în contractul colectiv de muncă şi aplicate cu severitate de manageri. Discuţiile în această problemă dintre angajaţi şi manageri ar putea evidenţia elementele ce-i determină pe oameni să nu vină la muncă. Modalităţile de control al absenteismului ar putea fi împărţite în trei categorii: disciplina; încurajarea pozitivă; combinaţia celor două.

Fluctuaţia personaluluiO expresie utilizată în aprecierea performanţei dintr-o organizaţie este rata fluctuaţiei

sau numărul de personal care a plecat într-un an/număr mediu de angajări într-un an.Rata de 25% poate fi considerată ca satisfăcătoare pentru o firmă. O întreprindere care

are o rată mai mare a fluctuaţiei pierde din cauza reducerii productivităţii, a măririi timpului de instruire a noilor angajaţi şi a timpului acordat selectării sau din cauza unor costuri indirecte.

O rată de 100% poate constitui o problemă majoră. În unele situaţii, această rată oferă informaţii preţioase. Are şi dezavantaje:nu indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare;nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.

Factorii care determină fluctuaţia personalului sunt prezentaţi în tabelul 2.8.

Tabel 2.8.Factori externi Factori interniun alt post mai avantajosinexistenţa unui sindicat puternicrata scăzută a şomajului

salariul micsatisfacţia în muncă este scăzutămunca este dezorganizată

Fluctuaţia personalului prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje. Avantajele sunt:

dovedeşte tentaţia de a angaja personal „proaspăt”; permite organizaţiei să piardă mai uşor personalul când îşi planifică înlocuirea ( de

exemplu, pensionarea) deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai întreprinderii; introduce elementul de autoselecţie a noilor angajaţi, care poate salva concedierile

de mai târziu.

Dezavantajele sunt:

34

costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi; întreruperi în producţia de bunuri sau servicii din cauza plecării; costuri de instruire şi adaptare; irosirea de resurse în oameni; poate determina dificultăţi în atragerea noului personal.Rata fluctuaţiei personalului variază de la o firmă la alta. Organizaţiile care cer

angajaţilor lucrări necalificate, cu nivel redus de talente şi îndemânări, înregistrează niveluri ridicate ale ratei.

Controlul fluctuaţiei. Fluctuaţia poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu satisfacţia, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia lor poate reduce din problemele determinate de fluctuaţie. O altă modalitate de a elimina fluctuaţia este îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere.

O mai bună orientare a angajaţilor poate reduce fluctuaţia. Lucrătorii cărora li se acordă posibilităţi de instruire şi perfecţionare, care sunt plasaţi pe posturi potrivite pregătirii lor, sunt mai puţin tentaţi să părăsească organizaţia. Planificarea carierei şi promovarea internă pot ajuta la menţinerea angajaţilor în organizaţie.

CAPITOLUL 3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

3.1.Conţinutul procesului de evaluare a performanţei

În prezent, tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creşterii productivităţii şi pentru aceasta ele dispun de resurse limitate. Una dintre cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii este îmbunătăţirea performanţei umane. Creşterea productivităţii se poate realiza prin sporirea cantităţii de produse sau prin îmbunătăţirea calităţii muncii, a informaţiei, a capitalului şi a modului de combinare a factorilor.

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu postul ocupat. Această definiţie comportă câteva caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activităţi şi să orienteze personal propriu;procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de către un compartiment specializat;pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informaţiile fiabile;sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este în strânsă concordanţă cu ierarhia managerială;un rol esenţial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor afective dintre evaluator şi evaluat;

35

este un bilanţ al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic;permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;presupune discuţii cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Sistemul de evaluare a performanţelor este redat în figura 3.1.

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic , atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţi numai dacă este efectuată corect. Ea poate fi şi o sursă de nemulţumire. Atunci când într-o întreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performanţei se efectuează în condiţii mai dificile întrucât sindicatele doresc să pună accentul pe vechime şi nu pe performanţe.

3.2. Obiectivele evaluării performanţelor

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate-evaluarea performanţelor-recompensă. Evaluarea performanţelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite şi nu în funcţie de vechime.

Obiectivele evaluării performanţelor sunt redate în tabelul 3.1.

Tabel 3.1.Obiective Facilităţi

Obiectiveorganizaţionale

concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele organizaţionale;

sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane;

descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor; ameliorarea eficacităţii organizaţionale; garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt

echilibrate; realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în

structura organizatorică

36

Obiectivepsihologice

posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor;

şansa dialogului; cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea

obiectivelor firmei; perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.

Obiective de dezvoltare

posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei

Obiectiveprocedurale

realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; gestiunea carierei ( promovare, schimbare din funcţie, retrogradare,

concediere); identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare; ameliorarea relaţiilor inter-personale; dimensionarea salariilor; sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare

Există mai mulţi factori care influenţează evaluarea performanţelor:Istoria şi cultura organizaţiei. Evaluarea este dependentă de istoria firmei şi sistemul său de valori. Un sistem de apreciere care se detaşează de ceea ce membrii organizaţiei consideră ca fiind normal riscă să genereze adversitate, neînţelegeri şi o puternică rezistenţă din partea personalului.

Mărimea firmei şi domeniul de activitate. Aceşti factori condiţionează în mod direct conţinutul procesului de evaluare a performanţelor. Marile întreprinderi din sectoarele cu o concurenţă puternică au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare a sofisticate, determinându-i pe salariaţi să înţeleagă rolul performanţei. În ultimii ani, atât firmele mici cât şi cele mari au început să-şi dezvolte propriile sisteme de evaluare.Orientările strategice determină alegerea acelor criterii de performanţă care sunt în concordanţă cu misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţionale.Practicile folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea personalului. Sistemul de salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori în alegerea procedurilor de evaluare a performanţelor. Dacă nivelul salariului este determinat de alţi factori decât performanţa, atunci evaluarea îşi pierde raţiunea, transformându-se într-o activitate pur formală. De asemenea, într-o întreprindere în care promovarea se efectuează la întâmplare, va exista tendinţa de a nu utiliza evaluarea performanţelor ca variabilă operaţională în managementul resurselor umane.

3.3. Clasificarea tehnicilor de evaluare

Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de evaluare(apreciere). Astfel, una dintre acestea are la bază repartiţia după următoarele criterii:

37

Obiective: ceea ce poate fi cuantificat Subiective: bazate în general pe aprecieri De statut: număr de provocări, vechime în muncă Accidente sau incidente (McCormick, Tiffin)

Smith împarte criteriile în hard (bazate pe elemente obiectiv măsurabile) şi soft (concentrate pe evaluări şi evaluatori).

McCormick şi Tiffin propun o clasificare a metodelor de apreciere a performanţelor în:1. Scale de evaluare2. Sisteme de comparare a persoanelor

sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit sistemul comparării pe perechi sistemul distribuirii forţate sistemul comparării între grupuri

3. Liste şi scale comportamentale liste de comportamente liste cu alegere forţată scale de evaluare a espectanţelor

4. Tehnica incidentelor critice5. Alte metode de evaluare a performanţelor

Fiecare din metodele de apreciere se bazează pe diferite proceduri de evaluare. Nici una nu poate fi considerată perfectă; fiecare îşi are propriile avantaje şi dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.

1. Scale de evaluare

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman notează că 87% din companiile din SUA folosesc acest tip de procedură de apreciere. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor specifice unei anumite profesii.

De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conţine calitatea muncii, cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă, etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale.

Scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. În acest context, fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod independent şi nu raportat la grup.

Se disting două tipuri de scale de evaluare: Scale de evaluare grafice Scale de evaluare cu paşi multipli

În cazul scalelor de evaluare grafice, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemnează nivelul de competenţă, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la polul dorit. Evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul respectiv de dreaptă poziţia unde se consideră că se încadrează mai bine persoana notată.

38

Exemplu: CalitateaScalele de evaluare cu paşi multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, fiecare

detaliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă.

Calitate rar De obicei execută Calitate medie Produsul muncii conţine Munca este excepţională la un nivel superior a muncii defecte frecvente satisfăcătoare

Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect căsuţa care corespunde cel mai mult compartimentului celui mai evoluat. Evaluatorul nu face altceva decât să compare itemii descriptivi în termenii comportamentali cu manifestările comportamentale observate la cel mai evoluat.

FIŞA DE APRECIERE ANUALĂNumele şi prenumele……………………………Marca………….Data………Evaluator………………Notă *Aveţi obligaţia să faceţi aprecierea al cărei nume este precizat *Puneţi un „X”în căsuţa care caracterizează cel mai bine persoana notată

Dimensiuniprofesionale

NIVELUL DE PERFORMANŢĂ

CALITATEALUCRĂRILORPreciziaEconomie de material şi de timpPromptitudine

Realizează lucrări de calitate superioară

Lucrări de calitate superioară

Destul de des dar nu întotdeauna lucrările executate sunt de calitate corespunzătoare

Se încadrează la minim prescripţiilor de calitate. Uneori trebuie controlat

Calitate îndoielnică. În general se încadrează la minimul prescripţiilor de calitate

RANDAMENTUL ÎN MUNCĂProductivitateRitmul de lucru

Depăşeşte deseori norma.Dinamic

Îndeplineşte întotdeauna norma

Relizează destul de des dar nu mereu norma

Uneori realizează norma

Frecvent sub normă.Lipsit de experienţă.

PREGĂTIREPROFESIONALĂExperienţăCunoştinţe profesionale

Are cunoştinţe pentru toate activităţile cerute. Le aplică consecvent

Are cunoştinţe satisfăcătoare.Aplică ceea ce ştie

Destul de des dar nu întotdeauna dovedeşte cunoştinţe satisfăcătoare în toate operaţiile cerute

Are cunoştinţe pentru majoritatea operaţiilor, lucrărilor cerute

Pentru unele operaţii se dovedeşte pregătit. Necesită o pregătire substanţială.

ADAPTAREA la condiţii noi şi la lucrări noiDurata instruirii

Se acomodează uşor şi repede la condiţiile noi de muncă

Cu mici dificultăţi se adaptează în mod satisfăcător.Instructaj normal.

Adaptare satisfăcătoare, cere o instruire mai îndelungată decât în mod obişnuit

Mai lent în adaptarea la condiţii noi.Necesită instructaje complete şi amănunţite

Se adaptează lent.Necesită instructaje repetate

DISCIPLINASupravegherea şi controlul respectării

Manifestă un nivel ridicat de disciplină

Întotdeauna satisfăcător ca disciplină

În general disciplinat.Rareori necesită

Disciplinat dar cere supraveghere şi îndrumare peste

Abateri frecvente. Necesită supraveghere şi îndrumare

39

sarcinilor trasate.Încrederea inspiratăAbsenţe şi întârzieri

îndrumări normal

INTEGRAREA ÎN COLECTIV, COLABORAREACompararea cu ceilalţi din echipăMunca în echipă

Spirit de echipă admirabil. Depune eforturi pentru organizarea muncii în echipă

Întotdeauna este un bun colaborator. Agreează munca cu alţii.

De obicei colaborează bine cu alţii

Vrea să colaboreze, dar manifestă unele împotriviri.Mai retras

Dificultăţi de colaborare. Certăreţ. Lucrează cu greu în colectiv.

PROTECŢIA MUNCII ŞI P.S.I.Respectarea normelor

Excepţional. Fără abateri la măsurile cuvenite şi îi atenţionează şi pe alţii

Întotdeauna atent la regulile PM şi PSI. Ordonat

Respectă normele PM şi PSI destul de des. Uneori trebuie să i se reamintească prescripţiile

Ţine seama de indicaţiile PM şi PSI dar necesită supraveghere sistematică

Neglijent faţă de indicaţiile PM şi PSI

COMPORTAMENTULETICRespectarea normelor eticeReceptivitatea faţă de comportarea etică

Ia atitudine. Comportarea demnă la locul de muncă, în familie şi societate

Mai există şi alte tipuri de scale de evaluare. Un tip particular este scala standardizată. Ea utilizează un set de repere standard, persoane plasate ca exemple sau ancore de comparare. Evaluatorului i se cere să compare persoana evaluată cu indivizii reper înscrişi pe scală şi pe care îi cunoaşte bine. Acestui tip de scală i se mai spune şi scala de evaluare de la om la om. A fost iniţiată de Walter Dill Scott în anul 1917. Scala sa conţine 5 aspecte sau 5 diviziuni fiecare: foarte ridicat = 15; ridicat = 12; mijlociu = 9; slab = 6; foarte slab = 3.

Exemplu de item dintr-o scală standardizată:

POPESCU GEORGESCU IONESCU POP TOMESCU

Foarte slab Slab Mediocru Bun Foarte bun

Deficienţa majoră a scalei standardizate constă în găsirea standardelor potrivite, apoi notăm că şi intervalele dintre persoanele ce servesc ca ancoră, nu sunt, în general, egale ca importanţă.

Alt tip de scală este scala de punct, ca un tip de scală uşor de manevrat şi cu eficienţă mai mare. Evaluatorului i se cere să marcheze pe o listă de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. Marcaţi cu un „X” numai adjectivele care descriu persoana evaluată: prietenos tenace egoist harnic serviabil radical retras zgârcit lacom

40

agresiv crud încăpăţânat corupt dispreţuitor săritor fericit conservator lent

O astfel de apreciere permite obţinerea unui scor global constituit din adiţionarea simplă a itemilor marcaţi ca descriptivi ai persoanei în cauză. Se poate acorda +1 pentru notarea unui item favorabil şi -1 pentru unul nefavorabil, de asemenea itemii pot fi ponderaţi într-o anumită manieră care să diferenţieze mai bine pe cei evaluaţi.

Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidenţă multe deficienţe ale acestora. Dacă mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de aprecieri, s-a observat că discordanţele în evaluare sunt destul de mari. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puţin pe aspectele de muncă asociate cu performanţa.2.Sisteme de comparare a persoanelor

Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii cu alţii. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun angajat primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienţi/ineficienţi profesional; foarte indicaţi, indicaţi, medii, neindicaţi, absolut contraindicaţi).

2A.Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit („compararea pe întregul grup”)Acest sistem constă în scrierea numelui celor mai evaluaţi pe câte un bileţel fiecare,

apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienţa profesională, capacitatea de conducere,etc) de la cel mai bun la cel mai slab.

Operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, unul câte unul potrivit diotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului discriminările sunt tot mai dificile.

Ierarhizarea realizează o scală ordinală şi nu spune nimic despre distanţele care separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură ce ne indică şi cantitativ distanţa care separă doi indivizi. Deci rangurile pot fi şi ele convertite pe o scală de intervale, utilizând abaterea standard ca unitate de măsură – aceasta prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normatizate.

2B. Sistemul de comparare pe perechiEste o tehnică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grup. Evaluarea se poate

face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei profesionale globale, în funcţie de obiectivul urmărit. Procedura practică presupune parcurgerea a 5 paşi:a)Alcătuirea de bileţele cu numele a două persoane, astfel că fiecare individ să fie confruntat separat cu toţi membrii grupului. Sarcina evaluatorului este să sublinieze pe fiecare bilet numele celui pe care îl consideră superior (faţă de celălalt) la însuşirea evaluată ( de exemplu, competenţa profesională). Numărul de perechi este dat de formula:N (N-1) / 2, unde N este numărul celor evaluaţi.b)Se construieşte o matrice de comparaţie pe care se vor marca rezultatele evaluării

41

c)Matricea de comparare sintetizatoare este convertită apoi într-o matrice a proporţiilor după formula n / N, unde n este numărul axterixurilor din fiecare casetă iar N este numărul evaluatorilor.d)Proporţiile obţinute sunt convertite în continuare în cote z. Se face totalul pe coloane şi se calculează media, apoi, pentru a se evita semnul negativ, la fiecare scor mediu se adaugă o constantă egală cu scorul z cel mai mic, luat ca semn pozitiv. Se obţine astfel poziţia fiecărui subiect în grup.e)Subiecţii sunt în final localizaţi pe scală în funcţie de cota localizată. Distanţele obţinute sunt un indicator al diferenţelor relative în ceea ce priveşte calitatea estimată. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, cu mare eficienţă practică, utilizarea ei este dificilă în condiţiile când lotul celor apreciaţi depăşeşte cifra de 50 sau 60.

2C. Sistemul distribuirii forţateCând numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde evaluarea

unei discriminări fine, o repartiţie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forţate.

Cu astfel de situaţii ne întâlnim în cazurile în care o unitate economică îşi extinde activitatea prin crearea unei secţii paralele şi se pune problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficienţă profesională. Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare subiect într-o clasă în baza unor procente de distribuire fixate a priori. Ideea de la care se pleacă este că oricare grup de indivizi, suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. Curba este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii după schema: 10% foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Indivizii care au rămas nerepartizaţi sunt consideraţi mediocrii în ceea ce priveşte calitatea evaluată.

Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conţinutul fiecărui calificativ.

2D.Sistemul comparării între grupe

În general, metodele de comparare sunt limitate la grupul în interiorul căruia are loc evaluarea. Ele nu pot spune nimic despre valoarea persoanelor evaluate comparativ cu a altor colective similare. Adesea, un cercetător bun într-un grup este apreciat ca mediocru sau slab într-un alt grup. Aceasta este problema cu care se confruntă frecvent cei care organizează întreceri sau trebuie să aprecieze eficienţa unor colective de muncă paralele.

Dezavantajul poate fi depăşit dacă se reuşeşte identificarea unor oameni cunoscuţi de toţi evaluatorii.

3. Liste şi scale comportamentale

Elaborarea lor este destul de dificilă, însă procedeul odată pus la punct, reuşeşte să dea satisfacţie. În linii mari, cel care face notarea dispune de o listă de elemente descriptive din

care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament şi mai

42

puţin în notarea bazată pe o judecată estimativă a performanţelor sau caracteristicilor personale.

3A. Liste de comportamente ponderate

Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de comportamente de muncă prezentat sub formă de propoziţii afirmative care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deţinătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul selecţionează sau ierarhizează afirmaţiile, raportându-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obţine o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficienţă profesională a celui evaluat.

Se întruneşte un grup de „experţi” a căror sarcină este să estimeze importanţa fiecărui comportament, aceasta prin metoda numită a „intervalelor egale”. Conform acestei metode, fiecare expert face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabilă până la cea favorabilă. Obţinându-se mai multe note, ponderea este calculată făcându-se media sau mediana notelor acordate. Paralel este calculată abaterea standard sau deviaţia, itemii ambigui fiind eliminaţi.

Deşi s-a verificat stabilitatea unei astfel de scale, totuşi i s-a reproşat faptul că itemii din care se compune sunt doar însuşiri de personalitate sau impresii vagi.

3B. Evaluarea prin alegere forţată

Tehnica alegerii forţate constă în solicitarea evaluatorului să selecteze dintr-un grupaj de însuşiri sau propoziţii afirmative un anumit număr precizat anterior. A fost folosită pentru prima dată în anii 1940 ca instrument de apreciere a personalului.

În organizarea unui astfel de sistem de evaluare, Guilford sugerează parcurgerea următorilor paşi:

obţinerea de descrieri ale persoanelor cunoscute ca situându-se la extrema superioară, respectiv inferioară din punct de vedere al performanţelor profesionale în grupul care va fi evaluat;descrierile sunt analizate în termeni de calităţi comportamentale formulate în fraze scurte prin denumiri de însuşiri, numite „elemente” şi care sunt utilizate la construirea itemilor;pentru fiecare element sunt determinate empiric două valori: o valoare de discriminare şi o valoare preferenţială. Valoarea de discriminare este un index al gradului în care calitatea este preţuită atât de oameni cât şi de evaluatorii care vor utiliza instrumentul;în crearea unui item, elementele sunt împerecheate. Două propoziţii sau termeni cu o valoare preferenţială aproximativ scăzută, una fiind validă, iar alta nu;cele două perechi de propoziţii, aceea care conţine valorile preferenţiale superioare şi cealaltă reprezentând valorile preferenţiale inferioare, sunt combinate într-o tetradă care formează un item. Uneori este adăugată şi o a cincea descriere neutră, pentru a forma un item pentard. Un exemplu de item tetrad: grijuliu, săritor, energic, snob;este pregătită instruirea evaluatorului. Acesta va trebui să răspundă la fiecare tetradă ca la un item indicând una din cele patru însuşiri care este cea mai potrivită pentru cel evaluat;varianta experimentală a instrumentului de evaluare este testată pe un eşantion pentru care se posedă şi un criteriu extern al eficienţei, aceasta în vederea validării

43

răspunsurilor. Sunt determinate răspunsurile discriminative şi sunt stabilite ponderi preferenţiale;este construită o cheie de cotare, bazată pe rezultatele de la punctul anterior. Obişnuit, o trăsătură favorabilă validă, consemnată ca cea mai descriptivă, va primi o pondere negativă.Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forţate, aşa cum sugerează denumirea,

„forţează evaluatorul să aleagă continuu din alternativele egale de nefavorabile/favorabile. Acest lucru vine în sprijinul creşterii obiectivităţii aprecierii şi evitarea cu subtilitate a eventualelor tendinţe de favoritism.

Metoda alegerii forţate, în ciuda numeroaselor studii pe care le-a generat, ridică încă multe probleme de ordin constructiv.

3C. Scale de evaluare a espectanţelorAcest sistem de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură

bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o descriere de „espectanţe scalate”.

Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul „aşteptat” din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale de muncă. „Espectanţa nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Smith şi Kebdall îşi construiesc sistemul de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens de apreciere onest şi meticulos. Este important ca şi el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului de notare respectiv.

Construcţia unei scale de evaluare a espectanţelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia generală de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi şi anume:

determinarea dimensiunilor activităţii pentru care se construieşte scala. În acest scop se apelează la mai multe grupuri de experţi cărora, cu ocazia unei reuniuni de lucru li se explică obiectivele notării personalului din sectorul în care lucrează şi ce informaţii/cerinţe sunt formulate de către cei cu care aceştia sunt în contact;

de la fiecare grup se colectează calităţile principale necesare profesiei analizate, atât elementele reuşitei cât şi nereuşitei profesionale. Apoi aceste date sunt asamblate şi clasate cu scopul ilustrării exemplelor de comportament legate de fiecare calitate;

pentru fiecare însuşire, grupul cu care se lucrează formulează definiţii succinte care descriu performanţa „superioară”, „inferioară”, „medie”;

grupul este invitat în continuare să formuleze pentru fiecare însuşire exemple de comportamente, acestea fiind apoi editate în formă de comportamente specifice la care ne putem aştepta;

experţii indică în continuare, separat unul de altul, ce însuşiri sunt puse în evidenţă de către fiecare exemplu al său. Acele exemple care nu întrunesc un acord semnificativ de calitate sunt eliminate, precum şi însuşirile ce se dovedesc insuficient de clar elaborate;

un grup de experţi independenţi de cei cu care s-a lucrat sunt puşi în continuare să utilizeze exemplele selectate pentru descrierea unui profesionist

44

considerat excepţional şi a unuia cu performanţele profesionale nesatisfăcătoare. Este calculată apoi diferenţa pentru fiecare pereche de evaluări în scopul determinării valorii discriminative a fiecărui exemplu;

fiecare scală, dispusă pe verticală este prezentă împreună cu o listă de itemi stabiliţi anterior ca aparţinători ai unei anumite însuşiri/calităţi. Experţii trebuie să evalueze fiecare item de la valoarea de 0,0 la 2,0 în conformitate cu dezirabilitatea comportamentului ilustrat. Itemii selectaţi sunt asamblaţi pentru fiecare scală, iar media poziţiei fixate pe scală de fiecare grup de experţi este intercorelată pentru a obţine o estimare a fidelităţii scalei.

4. Tehnica incidentelor critice

Tehnica incidentelor critice se inspiră din studiile lui Fr. Galton care se bazau pe culegerea şi analiza cazurilor anecdotice întâlnite într-o activitate oarecare. Flanagan dă tehnicii amintite o fundamentare ştiinţifică, făcând din ea un mijloc de investigare eficient. Metoda de lucru constă în colectarea de evenimente sau întâmplări semnificative care au dus la elaborarea unei strategii de dezvoltare şi la comportamente umane bine precizate, considerate a fi cazuri particulare.

Prin „incident critic” se înţelege orice acţiune umană ieşită din comun care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de interferenţe şi predicţii privitor la o anumită activitate. Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:

activitatea umană observată să fie distinctă, unică constituind în relatare un caz aparte;

situaţia descrisă să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate;

situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate; incidentele expuse trebuie să constituie cazuri extreme de comportament

(pozitiv/negativ).Avantajul acestei tehnici constă în faptul că unele repere caracteristice în aprecierea

succesului într-o anumită activitate fiind o discuţie mai realistă cu cel evaluat.

45

CAPITOLUL IV. ANALIZA RESURSELOR UMANE LA S.C. FRIESLAND S.A.

Obiectul de activitate al societăţii îl constituie colectarea, transportul, prelucrarea, depozitarea, conservarea şi comercializarea laptelui, produselor lactate şi a îngheţatei, operaţiuni de import-export în activitatea proprie.

SC FRIESLAND SA este continuatoarea unei tradiţii în domeniul produselor lactate de un secol. În 1890 apare pentru prima dată in piaţa Clujului o mică gheretă la care se vindeau unt şi brânză de vacă, constituind proprietatea lui Vlad Ioan. Atelierul unde se fabricau aceste produse era tot în Cluj. Prima fabrică de produse lactate ia fiinţă în anul 1905, fiind proprietatea aceluiaşi Vlad Ioan. De remarcat că materia primă nu provenea din zona Clujului, ci din judeţele Târnave, Suceava şi Vatra Dornei. Până în 1935 firma Vlad era singura pe piaţă, fără concurenţă, înregistrând o amplă dezvoltare ceea ce-i permitea asigurarea materiei prime cu trenul şi camioane proprii.

În 1935 ia fiinţă în Cluj cooperativa « Laptele » care achiziţiona laptele din Cluj şi din comunele judeţului Cluj. Concurenţa l-a determinat pe Vlad Ioan să-şi dezvolte şi să-şi diversifice producţia, dar mai ales să-şi mute zona de achiziţie a laptelui în jurul  Clujului. Este anul când apare pentru prima dată pe piaţa Clujului produsul IAURT, făcut din lapte proaspăt, strâns din jurul Clujului.

În 1936 ferma din Mănăştur apare cu produse lactate pe piaţă, ceea ce-l determină pe Vlad Ioan să producă noi sortimente ; astfel apare brânza Sweitzer care era fabricată la Sibiu şi Vatra Dornei, dar tot în atelierele proprii ale lui Vlad.

În 1938 cooperativa « Laptele » concurează tot mai puternic firma Vlad, ceea ce-l determină pe Vlad şi cooperativa »Laptele » să-şi mute toate activităţile în fabrica Cluj. Lupta dintre firma Vlad şi cooperativa « Laptele » a continuat cu înverşunare până la desfiinţarea acesteia din urmă în 1939. Firma lui Vlad rămâne pe piaţă, ceea ce-l determină să se dezvolte

46

vertiginos. Fabrica este dotată cu utilaje pentru brânzeturi topite, putineu malaxor. Fabrica producea unt, iaurt, lapte, brânzeturi fermentate.

Dar Vlad nu s-a limitat doar la piaţa internă.Prin reprezentanţa din Constanţa exporta brânzeturi topite şi brânzeturi fermentate în diferite ţări, printre care şi SUA. Datorită calităţii produselor sale, firma Vlad rezistă concurenţei la export pe care i-o fac două firme din Mediaş şi Bistriţa.

Între 1945 şi 1947 iau naştere în Cluj câteva firme cu activitate pur comercială în domeniul industrializării laptelui. În toată această perioada firma lui Vlad se dezvoltă continuu, astfel încât în 1948 la naţionalizare avea peste 100 de muncitori.

SC FRIESLAND SA are sediul în Cluj-Napoca şi fabrici în principalele localităţi ale judeţului Cluj :

În Cluj-Napoca – fabrica de produse lactate BaciuÎn Dej – Fabrica de produse lactate DejÎn Huedin – Fabrica de brânzeturiÎn Ţaga – Fabrica de brânzeturiFabrica de produse lactate Baciu a suferit modernizări, măriri de capacitate şi

retehnologizări de ultimă oră, an de an, începând cu anul 1991.Odată cu mărirea capacităţilor de prelucrare, a diversificării producţiei, a apărut

necesitatea modernizării laboratoarelor proprii de Control al calităţii.

În laboratoarele autorizate ale « FRIESLAND » se controlează în pemanenţă calitatea materiei prime şi a produselor finite, calitatea operaţiilor, fazelor proceselor tehnologice. Cu ani în urmă la « FRIESLAND » s-a început implementarea sistemului HACCP pentru prima dată în industria alimentară din ţara noastră.

Este foarte important de menţionat şi faptul că fabricile de la Huedin şi Dej sunt agreate pentru export în U.E. iar fabricile de la Baciu şi Ţaga sunt prinse în programme de modernizare şi restructurare pentru a corespunde criteriilor impuse de Uniunea Europeană în domeniu.

ANALIZA DE DIAGNOSTIC

Aşezată în inima Transilvaniei, o regiune cu vechi tradiţii în prelucrarea şi comercializarea laptelui, prin efortul specialiştilor săi, FRIESLAND S.A. oferă produse lactate de o înaltă calitate recunoscută atât de clienţii autohtoni cât şi de cei din alte ţări.

Produsele oferite de FRIESLAND S.A. sunt următoarele: Brânzeturi fermentate cu pastă semitare: Moeciu, Tilsit, Olanda, Transilvania,

Carpatina, Târnava, Râşnov aceste sortimente de brânzeturi au gust şi miros plăcut, uşor picant şi se folosesc în aperitive calde, reci, asociate cu legume sau la deserturi cu fructe;

Brânzeturi fermentate cu pastă moale : Montana, Alpina, Dieta, Bran acestea au aromă fină, gust slab acrişor, picant, specific şi sunt recomandate ca desert, asociate cu fructe sau vinuri dulci;

Brânzeturi fermentate semitari ci ingrediente: brânză Mănăştur (cu ţelină), brânză Aperitiv (cu piper), Brânză pentru ceai (cu chimion) se recomandă ca aperitiv asociate cu legume şi băuturi asortate;

47

Brânzeturi cu pastă opărită: caşcaval Săcele, caşcaval Bobâlna, Mozzarella acestea sunt brânzeturi cu pastă filată (caşcaval) cu pastă elastică, se consumă asociate cu legume şi în diferite preparate (pizza)

Brânzeturi fermentate cu pastă moale: brânza Năsal, Ţaga, Someşana brânzeturile Năsal (din lapte de vacă) şi Ţaga (din lapte de oaie) se fabrică numai la FRIESLAND, fiind unice în lume datorită proprietăţilor specifice conferite de fermentarea în grota naturală de la Ţaga. Aceste două sortimente se încadrează în rândul celor mai fine brânzeturi cu pastă moale, satisfăcând cele mai pretenţioase gusturi;

Brânzeturi frământate : burduf, Cremă Focşani, Dorna acestea sunt brânzeturi tradiţionale preparate din caş maturat din lapte de oaie şi vacă mărunţit fin, frământat cu sare; se consumă cu mămăliguţă şi în diverse preparate culinare: sufleuri, pateuri, plăcinte, etc;

Brânzeturi în saramură : telemea de vacă, bivoliţă, oaie se recomandă ca aperitive, asociate cu legume de sezon şi în preparate culinare, de patiserie;

Produse obţinute din prelucrarea laptelui : iaurt, sana , cremă de iaurt, iaurt cu fructe, lapte bătut, chefir;

Produse proaspete cu valoare nutritivă ridicată, datorită substanţelor proteice uşor asimilabile: smântână fermentată, frişcă, brânză cu smântână Făgăraş, unt de masă, lapte praf;

Lapte de consum : pungă şi ambalaj Tetra-Pak; Îngheţată : Panda, Pinochio, Cornet, Napoca Premium, torturi de îngheţată, sorbeturi

de îngheţată, etc.

În ceea ce priveşte cererea pentru produse lactate, S.C. FRIESLAND deţine o cotă de piaţă importantă în ceea ce priveşte volumul vânzărilor de lactate. Oferta de produse este foarte diversificată iar societate se adaptează continuu nevoilor clienţilor venind în întâmpinarea dorinţelor acestora cu produse noi, dar mai ales de calitate.

Distribuţia produselor. S.C. FRIESLAND S.A. dispune de parc auto propriu format din 150 de maşini dotate cu agregate frigorifice.

Politica de preţuri se remarcă printr-o strategie adaptivă, corespunzătoare.Concurenţa se manifestă într-o formă deosebit de agresivă, principalii concurenţi

remarcându-se printr-o politică de marketing poate mai bună decât cea promovată de S.C.FRIESLAND S.A. Principalii concurenţi sunt: La Dorna, Hochland, Danone, Covalact.

Diagnostic conducere – Resurse umane

Diagnosticul are drept obiect de analiză structura conducerii şi a personalului şi capacitatea de a contribui la realizarea obiectivelor societăţii.

Instrumentele pe care le-am utilizat pentru aceasta au fost: discuţiile cu conducerea societăţii situaţiile furnizate de reprezentanţii societăţii

Această componentă a diagnosticului a fost etapizată pe trei direcţii: conducerea societăţii organizare – structuri personal

Conducerea societăţii se realizează prin următoarea structură de decizie:

48

Director General : Gerbrant de Boer, 34 aniDirector General Adjunct : Cazan Ana, 57 ani, inginer Tehnologia LapteluiDirector Economic : Domşa Viorica, 57 ani, economist, vastă experienţă de conducereDirector Comercial: Mudura Valentin , 35 ani, economistDe asemenea, trebuie menţionaţi şi conducătorii de compartimente şi birouri:Marketing : divizia de produse proaspete: Iureş Oana

divizia de îngheţată : Dorca DanielaPersonal : Haiduc AureliaProducţie: Buzura CorneliaFinanciar: Itu MariaContabilitate: Gal NicolinaC.F.I. : Avram IoanI.T.: Lung LiviuAsigurarea Calităţii: Valasutean GabrielAprovizionare materie primă : Horoba DumitruAprovizionare materiale: Topan DumitruTransport: Raţiu RaduVânzări: Ianovici NarcisMecanico-energetic: Haiduc Ioan

Eficienţa conducerii poate fi măsurată prin indicatorii financiari redaţi în tabelul 4.1

Tabelul 4.1Principalii indicatori financiari realizaţi de S.C. FRIESLAND S.A. în anii 2005 şi 2006

Nr.Crt. Specificare 2005 (lei) 2006 (lei)

1. Active totale 64000066 858266022. Cheltuieli totale 111262247 1327318263. Capital propriu 55766259 762352944. Cifra de afaceri 107797325 1364658895. Venituri totale 131071706 1531633076. Profit brut 19809458 204314817. Profit net 15109453 15583341

A. INDICATORII RENTABILITĂŢII

1. Rata rentabilităţii financiare 27,09% 20,44%Rrf = Profit net / Capitaluri proprii * 100

2. Rata rentabilităţii generale 13,58% 11,74%Rrg = Profit net / Cheltuieli totale * 100

3. Rata rentabilităţii veniturilor 11,53% 10,17%Rrv = Profit net / Venituri totale * 100

B INDICATORII PROFITABILITĂŢII

49

1. Marja profitului brut 18,38% 14,97%Mpb = profit brut / cifra de afaceri * 100

2 Marja profitului net 14,02% 11,42%Mpn = Profit net / cifra de afaceri * 100

3. Rentabilitatea capitalului 35,52% 26,80%Rk = profit brut / capital propriu * 100

C INDICATORII EFICIENŢEI

1. Rotaţia activelor nete 193,30% 179,01%Ran = cifra de afaceri / capital propriu*100

Eficienţa întreprinderii mai reiese şi din faptul că aceasta a generat noi locuri de muncă. Astfel, în anul 2005erau 1366 de angajaţi iar în anul 2006 numărul acestora a crescut la 1423.

Structura angajaţilor pe fabrici se prezintă astfel:

Ierarhizarea obiectivelor prevalente ale politicii de conducere a societăţii poate fi definită astfel: Produsele . Elaborarea unor produse competitive atât din punct de vedere calitativ cât şi al

costului, care să satisfacă clienţii în cea mai mare măsură, precum şi să asigure poziţia de lider pe piaţă;

Personalul . Alcătuirea şi menţinerea unei echipe de oameni talentaţi şi motivaţi care lucrează într-un mediu propice dezvoltării creativităţii, al respectului reciproc şi al implicării şi care asigură fiecărui angajat ocazia de a se realiza profesional la întregul potenţial.

Marketingul performant . Fundamentarea unei organizaţii orientată către marketing, superioară concurenţei prin măsura în care identifică şi răspunde nevoilor consumatorilor

Organizaţie responsabilă . Desfăşurarea activităţilor astfel încât să fim cunoscuţi ca o organizaţie în care se poate avea încredere deplină, caracterizată de standarde înalte, integritate şi răspundere faţă de mediul în care se desfăşoară activităţile.

50

Dezvoltare şi profit . Desfăşurarea unei activităţi profitabile, care va asigura o avantajoasă rată de profit din investiţii pentru acţionari.

Organizare – structuriOrganizarea generală a societăţii este astfel stabilită încât să permită oricărui salariat să

cunoască cu precizie definirea activităţilor din societate, nivelul de responsabilitate şi decizie. Structura organizatorică, comunicarea în cadrul firmei are loc pe linie ierarhică aşa cum reiese şi din organigramă. Creşterea complexităţii structurii organizatorice a determinat şi elaborarea în cadrul firmei a unui „Regulament de Organizare şi funcţionare” în care se descrie structura organizatorică a firmei cuprinzând compartimentele şi fişele posturilor de muncă cu descrierea corespunzătoare sarcinilor şi cerinţelor necesare pentru ocuparea lor.

Organizarea poate fi caracterizată prin:specializare funcţională;nivel minim de formalizare;exercitarea puterii se face descentralizat;este simplă prin natura ei;sistemul de comunicare între verigi este eficient în cadrul domeniului de administrare directă;posturile sunt ocupate de persoane competente;numărul de nivele de decizie este minim.

La elaborarea organigramei s-au luat în considerare obiectivele firmei, obiectul său de activitate, constituirea compartimentelor, distribuţia sarcinilor pe salariaţi urmărindu-se accentuarea responsabilităţilor individuale a acestora în îndeplinirea lor.

51

Adunarea Generală a Acţionarilor

Consiliul deAdministraţie

Auditori

Director General

Director General Adjunct

DirectorEconomic

DirectorComercial

AsigurareaCalităţii

C.F.I. Mk.

Fin

anci

ar

Con

tabi

l

Bir

ou I

.T.

Cas

ieri

e

Personal - salarizareD

ir. f

abri

ci

Pro

ducţ

ie

Apr

oviz

iona

re

Adm

inis

trat

iv ş

i pr

otec

ţia

mun

cii

Bir

ou m

ecan

ic

şef-

inve

stiţ

ii

Bir

ou J

urid

ic

Bir

ou v

ânză

ri

Dep

art.l

ogis

tică

Lab

orat

oare

CT

C

52

PersonalNumărul de personal a înregistrat o evoluţie crescătoare de la 1366 în anul 2005 la

1423 de angajaţi în 2006.Structura personalului în funcţie de pregătire este prezentată în graficul de mai jos:

Politicile societăţii în domeniul personalului pot fi sintetizate astfel: integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii; obţinerea adeziunii întregului personal pentru îndeplinirea obiectivelor

societăţii; acţionarea la toate nivelurile, asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui

angajat; recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante; stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei

activităţi; antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

Departamentul de Resurse Umane este subordonat Directorului General şi este condus de d-na Haiduc Aurelia. Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt:recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii;elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;integrarea rapidă a noilor angajaţi; elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii întreprinderii.

Atribuţiile directorului de resurse umane reies din fişa postului pe care acesta o are şi care este prezentată mai jos:FIŞA POSTULUII. DEFINIREA POSTULUI

53

DENUMIREA POSTULUI : DIRECTOR DE RESURSE UMANEOBIECTIVUL SPECIFIC AL POSTULUI:

aplică politica de personal a companiei asigură necesarul de personal al departamentului asigură un cadru definitoriu pentru menţinerea unor relaţii bune între conducere

şi angajaţi întocmeşte rapoarte privitor la situaţia personalului din departament

II. INTEGRAREA ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂA. Postul imediat superior : Directorul General adjunctB. Postul imediat inferior: inspectorii de personal, contabil, inspector protecţia muncii şi

protecţie civilăC. Relaţii

Ierarhice : Director General, Director Economic, Director Comercial, Director Producţie

Funcţionale : cu toţi angajaţii societăţii, şefii de birouri şi secţii, directori, precum şi persoane care doresc să se angajeze în cadrul societăţii, inspectori ai ITM etc.

D. Relaţii de competenţă şi semnăturăUtilizează resursele financiare ale companiei în scop de recrutare de personal, în limitele de bugetPoate recruta personal propriu în limitele bugetuluiDecide asupra treptelor individuale de remunerare/salarizare, în conformitate cu grila în uzPoate penaliza personalul cu abateri grave de la normele de conduită cuvenite

III. SARCINILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI DE MUNCĂ: Planifică, organizează şi supervizează activităţile de resurse umane; Organizează şi coordonează întreg procesul de recrutare şi selecţie de personal pentru

posturile vacante, aprobate de conducerea societăţii; Asigură anunţarea la AJOFM a locurilor vacante, precum şi în presă, în incinta

întreprinderii şi stabileşte data concursului; Participă la trierea CV-urilor, intervievarea şi testarea candidaţilor şi se asigură corecta

desfăşurare a concursurilor scrise; comunică rezultatele candidaţilor, făcând parte din comisia de încadrare şi promovare a personalului;

Asigură interpretarea corectă şi aplicarea politicilor de personal ale firmei; Urmăreşte şi răspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii şi

sancţionarea persoanelor, conform normelor legale şi prevederilor CCM; Planifică şi coordonează orientarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea acestora

în organizaţie urmărind la anumite perioade evoluţia acestora, din punct de vedere a performanţelor profesionale şi adaptabilitatea acestora la cerinţele societăţii;

Elaborează programul de instruire conform solicitărilor şefilor de compartimente şi răspunde de organizarea cursurilor de perfecţionare interne şi externe, conform acestuia;

Ţine evidenţa documentaţiei necesare a activităţii biroului, privind salarizarea, asigurările sociale, fluctuaţia de personal, angajări, promovări, transferuri, plecări din societate;

54

Controlează activitatea de evidenţă a carnetelor de muncă, înregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de muncă, prestări servicii, evidenţa concediilor medicale, pontajul, verifică corecta întocmire a dosarelor de pensionare, conform legislaţiei în vigoare;

Coordonează realizarea şi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor;

Coordonează activitatea de reactualizare a fişelor de post; Coordonează activitatea de evidenţă militară, apărare civilă, precum şi de protecţie a

muncii; Realizează şi raportează o serie de situaţii cerute de conducerea societăţii, privind

structura personalului pe diverse categorii de vârstă, sex, socio-profesionale, fluctuaţia de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc;

Participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi plângerilor angajaţilor şi menţine o legătură strânsă cu reprezentanţii sindicatelor;

Rezolvă prompt cererile venite din partea angajaţilor şi le tratează nediscriminatoriu; Cooperează cu ceilalţi angajaţi ai biroului şi ai societăţii, colaborează cu onestitate cu

aceştia; Menţine la standardele unei bune funcţionări aparatele din dotare şi anunţă orice

defecţiune Oficiului de Calcul; Execută calitativ şi la termen sarcinile de lucru; Păstrează confidenţialitatea rezultatelor obţinute; Veghează la respectarea normelor de tehnica securităţii muncii; Respectă normele de securitate impuse de societate; Respectă programul de lucru conform normelor interne ale societăţii; Respectă metodologiile de lucru ale domeniului său de activitate şi procedurile de

sistem şi de lucru, existente în cadrul societăţii şi urmăreşte ca întreg personalul din subordine să le cunoască şi să le respecte;

Analizează periodic indicatorii calităţii proprii compartimentului şi urmăreşte implementarea acţiunilor corective;

Efectuează instructajul periodic, în domeniul protecţiei muncii şi PSI; Urmăreşte repartizarea elevilor practicanţi, pe locuri de muncă; Realizează studii de previziune privind dinamica departamentului de resurse umane din

cadrul întreprinderii; Consiliază managerii privitor la relaţiile cu angajaţii, problemele juridice ale

negocierilor cu liderii sindicali, etc; Consiliază managerii pentru perfecţionarea pregătirii profesionale; Supervizează întreţinerea bazei de date a angajaţilor; Participă în echipa de expertizare a accidentelor de muncă

Prezenta fişă conţine sarcini minime, alte probleme apărute în cadrul sectorului pe care îl conduce urmând a fi rezolvate operativ astfel încât rezultatele activităţii personalului pe care îl are în subordine să fie în concordanţă cu cerinţele sarcinilor de producţie.

55

IV. CONDIŢIILE MATERIALE ALE MUNCII

calculator fax telefon xerox

V. PREGĂTIREA NECESARĂ POSTULUI

De bază: Facultatea de Psihologie sau Facultatea de Ştiinţe Economice sau PolitehnicaDe specialitate: specializare în psihologia muncii şi organizaţionale, Masterat în Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii şi OrganizaţionalăCursuri speciale: de legislaţia muncii

VI. EXPERIENŢA NECESARĂ OCUPĂRII POSTULUIPostul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoană cu o pregătire corespunzătoare şi care are cel puţin 3 ani vechime în domeniu.

VII. COMPETENŢELE LOCULUI DE MUNCĂ cunoaşte şi respectă prevederile din Manualul de Asigurarea Calităţii; cunoaşte prevederile Contractului Colectiv de Muncă; cunoaşte prevederile Contractului Individual de Muncă; cunoaşte şi respectă prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare; cunoaşte şi respectă prevederile Regulamentului de Ordine Interioară; posedă experienţă şi capacitate profesională corespunzătoare postului; cunoaşte activitatea şi legislaţia în vigoare specifică compartimentului; trebuie să posede cunoştinţe de psihologie organizaţională şi diagnoză; cunoaşte un editor de text pe calculator; trebuie să ştie să opereze cu o bază de date (Excel, Fox, Access); trebuie să cunoască un program statistic de prelucrare a datelor posedă aptitudini de interlaţionare, capacitatea de a înţelege comportamentul uman, de

a conduce şi de a motiva oamenii; posedă aptitudini de planificare, organizare şi control al activităţii de luare de decizii,

iniţiativă.

VIII. CONDIŢIILE POSTULUI DE MUNCĂProgram: 8 ore, se pot face şi ore suplimentare când situaţia solicită acest lucruNatura muncii: munca este atât individuală cât şi de grup

IX. SALARIZARESalarizarea este în conformitate cu prevederile interne ale societăţii.

56

Sistemul de pregătire şi perfecţionare a angajaţilor

La S.C. „FRIESLAND” S.A. atribuţiile şefilor ierarhici de pe toate nivelurile includ prevederi privind responsabilităţile în perfecţionarea profesională a angajaţilor. Managerii de vârf creează un climat care stimulează pregătirea profesională continuă, în concordanţă cu obiectivele întreprinderii, alocă fonduri substanţiale în acest scop şi urmăresc rezultatele obţinute.

Formarea profesională a angajaţilor, conform Contractului Colectiv de Muncă, se realizează astfel:Pentru muncitori calificaţi, se efectuează prin şcoli profesionale şi licee, a căror taxă de şcolarizare se suportă de societate pentru elevii recrutaţi pe bază de contract de şcolarizare;Pentru perfecţionare, policalificare, în funcţie de nevoile societăţii stabilite de comitetul de direcţie, taxele aferente se suportă de societate.

O atenţie deosebită se acordă perfecţionării şi dezvoltării carierei managerilor. Aceasta se realizează prin participarea la diferite stagii şi cursuri de perfecţionare organizate atât în ţară cât şi în străinătate.

Sistemul de remunerare

Formele de salarizare practicate de S.C. FRIESLAND S.A.sunt:acord direct, individual sau colectiv;regie;salarizare pe bază de cote procentuale (comerţ);salarizare pe bază de tarife(achizitori lapte)

Conform Contractului Colectiv de muncă înregistrat la Direcţia pentru Dialog, Familie şi Solidaritate Socială Cluj (D.D.F.S.S.) sub numărul 20792 din 24.03.2006, angajaţii beneficiază de următoarele facilităţi: 3 zile libere plătite în situaţia decesului soţului, soţiei, părinţilor, copiilor, fraţilor. Se

acordă un ajutor bănesc în cazul decesului salariatului sau a unui membru al familiei acestuia stabilit conform actelor normative în vigoare;

zi liberă plătită în situaţia decesului bunicilor, nepoţilor; 5 zile libere plătite în cazul căsătoriei salariatului, 2 zile în cazul căsătoriei unui copil al

salariatului şi 1 zi în cazul căsătoriei fratelui sau surorii angajatului; 5 zile libere plătite în cazul naşterii unui copil, conform Legii nr.210/1999 a concediului

paternal; ajutor bănesc, echivalent cu 2 salarii de încadrare, acordat salariatului cu copil, soţ sau

soţie cu handicap; în caz de îmbolnăvire gravă a unui salariat, comitetul de direcţie va hotărî cuantumul

bănesc ce se acordă pentru tratament şi medicamente; suportarea a 50% a contravalorii biletului de tratament în staţiune pentru salariaţii

bolnavi cronici, care au recomandarea medicilor specialişti; acordarea primei de vacanţă în cuantum de 3.200.000 lei, cu excepţia achizitorilor,

cărora li se va acorda prima proporţional cu realizarea normei;

57

conducătorii auto beneficiază de plata asigurării obligatorii de răspundere civilă pentru pagube produse terţilor prin accidente de autovehicule;

la desfacerea contractului individual de muncă din motive care nu ţin de persoana salariatului, unitatea va acorda acestuia, în afara drepturilor cuvenite la zi, o compensaţie bănească de concediere, în funcţie de vechimea în muncă în unitate, după cum urmează: între 2-5 ani vechime – 2 salarii de bază; între 5-10 ani vechime – 4 salarii de bază; între 10-15 ani vechime – 5 salarii de bază; între 15-20 ani vechime – 6 salarii de bază; peste 20 ani vechime – 7 salarii de bază;

sporuri de vechime; între 3-5 ani: 5%; 5-10 ani:10%;10-15 ani:15%; 15-20 ani:20%, peste 20 ani:25%

spor pentru condiţii nocive în cuantum de 10% din salariul tarifar de încadrare; spor pentru timpul lucrat în cursul nopţii; se acordă proporţional cu timpul efectiv lucrat

în condiţiile stipulate, cuantumul este de 25% din salariul tarifar de încadrare spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare; spor pentru condiţii grele în cuantum de 10% din salariul tarifar de încadrare; spor pentru ore suplimentare( sâmbăta, duminica şi sărbători legale, sporul este de 100%

din salariul tarifar de încadrare; pentru sărbătorile religioase de Paşti şi Crăciun se va acorda câte un salariu tarifar de

încadrare; pentru recompensarea unor merite deosebite se constituie un fond special de premiere, de

1% din fondul de salarii; aceste premii se acordă salariaţilor care în cursul anului au merite deosebite, precum şi celor care se pensionează;

tichete de masă care sunt distribuite salariaţilor la data de 7 ale lunii pentru luna precedentă, valoarea tichetului de masă este în prezent de 68.000 lei.

Sistemul de remunerare este flexibil, asigurând corespondenţa între salarii şi performanţele realizate.

Evoluţia salariului mediu este prezentată în graficul de mai jos:

Prin modul de calcul şi nivelul realizat salariul a început să devină o pârghie de o importanţă majoră a politicii de promovare şi antrenare a personalului.

58

Evaluarea competenţei profesionale

Pentru aprecierea anuală a performanţelor profesionale ale resurselor umane din cadrul societăţii FRIESLAND S.A. se utilizează sistemul cu ancore comportamentale (SEAC). În acest sens este necesară elaborarea unei „Fişe de apreciere cu ancore comportamentale”. În principiu SEAC diferă de scalele de evaluare tradiţionale atât prin aspect constructiv cât şi prin aceea că utilizează exemple de manifestări comportamentale în locul unor simple adjective, cifre sau explicaţii generale. Logica SEAC este că ancorele comportamentale constau din propoziţii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale răspunde la trei criterii importante:factorii de succes profesional sunt definiţi cu multă acurateţe;ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziţionale ale fiecărei scale;răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de operare cu scala.

Fişa de apreciere anuală este prezentată sub forma unei broşuri care va conţine o filă de instrucţiuni, urmată de itemii aşezaţi pe o scală de 5, 7 sau 9 puncte, acestea fiind ponderea sau localizarea pe scală a ancorelor comportamentale.

Pentru exemplificare am redat fişa de apreciere anuală a Directorului Economic, d-na Domşa Viorica, economist.

Pentru economişti, s-au stabilit următoarele dimensiuni profesionale de definesc competenţa profesională:

1. Volumul de cunoştinţe teoretice şi practice: cantitatea de cunoştinţe posedate; dorinţa de autoperfecţionare; capacitatea de valorificare a experienţei acumulate.

2. Eficacitatea profesională: dorinţa de a căuta probleme şi de a le rezolva cu eforturi proprii, mobilizare pentru finalizarea la timp a lucrărilor propuse, planificarea succesinii activităţilor şi respectarea termenelor, găsirea şi aplicarea la timp a soluţiei optime.

3. Receptivitatea faţă de solicitările profesionale: maniera în care răspunde la solicitările formulate.

4. Capacitatea de conducere : ordonarea sarcinilor pe colaboratori; cunoaşterea posibilităţilor şi a problemelor subordonaţilor, colaborarea şi controlul sarcinilor.

5. Integrarea în colectiv: sociabilitate – persoană agreabilă, cooperantă, uşor integrabilă în colectiv, ştie să se înţeleagă şi să se facă înţeleasă.

6. Capacitatea de instruire: capacitatea de transmitere a cunoştinţelor şi răbdare în explicarea problemelor altor persoane/colegi, subalterni. Capabil să simtă nivelul de înţelegere al individului şi să coboare la nivelul lui atunci când îl instruieşte.

7. Respectarea disciplinei muncii: respectarea programului de lucru, respectarea relaţiilor pe linie ierarhică, respectarea normelor de protecţie a muncii şi P.S.I.

59

EFICACITATEA PROFESIONALĂ

dorinţa de a căuta probleme şi a le rezolva cu eforturi proprii moblilizare pentru finalizarea la timp a unei lucrări planificarea succesiunii activităţii şi respectarea termenelor găsirea şi aplicarea la timp a soluţiei optime

RECEPTIVITATE FAŢĂ DE SOLICITĂRILE PROFESIONALE

maniera în care răspunde la solicitările formulate promptitudine şi seriozitate în rezolvarea problemelor

CAPACITATE DE CONDUCERE

ordonarea sarcinilor pe colaboratori cunoaşterea posibilităţilor şi problemelor subordonaţilor colaborarea şi controlul sarcinilor

INTEGRAREA ÎN COLECTIV

sociabilitate – persoană agreabilă, dispusă să colaboreze, uşor integrabilă într-un colectiv de muncă

ştie să înţeleagă şi să se facă înţeles; ştie să se facă respectat în colectiv flexibil în comportamentul cotidian

60

CAPACITATE DE INSTRUIRE

Capacitatea de transmitere a cunoştinţelor şi răbdare în explicarea problemelor altor persoane/colegi/subalterni

Capabil să se simtă nivelul de înţelegere al individului şi să se coboare la nivelul lui atunci când îl instruieşte

RESPECTAREA DISCIPLINEI MUNCII

respectarea programului de lucru respectarea relaţiilor pe cale ierarhică respectarea normelor de protecţie a muncii şi P.S.I.

61

CONCLUZII

Produsele oferite de S.C. „FRIESLAND „ S.A. au făcut ca această societate să devină lider în distribuţia şi comercializarea produselor lactate şi a îngheţatei pe piaţa din judeţul Cluj. Distribuţia la nivel naţional au făcut din produsele FRIESLAND o marcă apreciată de toţi clienţii din ţară. De asemenea, prin fabricile de la Dej şi Huedin agreate pentru export în Uniunea Europeană, calitatea produselor FRIESLAND este cunoscută şi pe plan internaţional.

S.C. „FRIESLAND” S.A. consideră că managementul şi angajaţii reprezintă cea mai valoroasă achiziţie a companiei. Implicarea la toate nivelurile, începe cu o comunicare deschisă atât în ceea ce priveşte aspectele specifice ale întreprinderii, cât şi in privinţa activităţii generale ale companiei, excepţie făcând, desigur, informaţiile cu caracter confidenţial.

Nivelul succesului înregistrat de către FRIESLAND depinde în mare măsură de calitatea angajaţilor săi. Din acest motiv, societatea oferă un mediu de lucru atractiv, incitant şi dinamic, în care angajaţii sunt încurajaţi să se afirme atât profesional cât şi personal. Aceasta viziune poate fi realizata doar cu angajaţi de înaltă clasă, care sunt motivaţi şi capabili să asigure un real avantaj competiţional.

Pentru aceasta se fac evaluări anuale ale competenţei profesionale ale angajaţilor. În urma acestora se iau decizii privind cursurile de perfecţionare pe care trebuie să le urmeze unii angajaţi. S.C. FRIESLAND S.A. făcând parte din grupul olandez Friesland Foods a organizat în anul 2006 cursuri de perfecţionare a limbii engleze obligatorii pentru manageri, dar la care puteau participa oricare angajat al societăţii.

Schimbarea mentalităţii personalului este deosebit de importantă în condiţiile modificărilor care au avut loc în ţara noastră (trecerea de la o economie planificată la cea de piaţă). Se observă o oarecare modificare în sens pozitiv mai ales la nivelul managerilor şi a personalului nou angajat.

În cadrul societăţii se pun foarte mare accent pe pregătirea profesională a managerilor de vârf şi mijlocii. Astfel acestora, li se cer să deţină cunoştinţe privind psihologia muncii, comunicaţiile interumane, motivaţia în muncă, soluţionarea conflictelor, controlul calităţii şi multe altele.

Managerul trebuie să fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, flexibilitate şi participare. Flexibilitatea managerului presupune, în primul rând, capacitatea de identificare a transformărilor şi de sesizare a nevoilor, şi, în al doilea rând, acţiunea, în loc de contemplare. Managerul performant are capacitatea de a identifica

problemele, de a emite noi idei pentru soluţionarea lor, de a le aplica şi de a plasa rezultatele pe piaţă.

Latura dominantă a managementului din cadrul S.C. „FRIESLAND” S.A. o constituie orientarea spre excelenţă. Acesta este unul dintre principiile de bază ale conducerii societăţii: tot ceea ce întreprind managerii nu mai poate fi „aproape bine”, ci „excelent”.

Stilul de management practicat la S.C. „FRIESLAND” S.A. este participativ, facilitând deciziile de grup, negocierile luând loc autorităţii şi cooperarea înlocuind dirijarea de către manageri.

Prin sistemul de premiere se încurajează performanţa individuală şi de grup. Sunt apreciaţi salariaţii cu iniţiativă, creativi, inovativi şi responsabili.

62

BIBLIOGRAFIE

1. Chişu Viorica Ana : „Manualul Specialistului în Resurse Umane”, Editura Irecson, colecţia Cariere, Bucureşti, 2002

2. Constantinescu Dan Anghel, Marinică Dobrin, Niţă Anca, Niţă Stănel: „Managementul resurselor umane”, Colecţia Naţională, Bucureşti, 1999

3. Ilies L., Osoian C., Petelean A.:” Managementul resurselor umane”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002;

4. Lazăr Ioan , Mortan Maria , Lazăr Paul-Sorin : „Bazele managementului”, Cluj-Napoca, 2000

5. Manolescu Aurel: „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, 20016. Mathiş R., Nica P, Russu P: „Managementul resurselor umane”, Editura Economică,

Bucureşti, 19977. Nicolescu O, Verboncu I.: „Management”, Editura Economică, Bucureşti, 19998. Nicolescu O, Verboncu I.: „Management şi eficienţă”, Ed. Nova Bucureşti, 19949. Pârvu N. : „Metoda evaluării”, Ed. Institutului de Psihologie a Universităţii Cluj, 199210. Pitariu Horia, Tanciulescu S: „Formarea şi evaluarea aptitudinilor şi deprinderilor

tehnico-profesionale”, Ed. Didactică şi Enciclopedică, Bucureşti, 197911. Prodan Adriana: „Managementul de succes”, Editura Polirom, 199912. Purdea Dumitru, Samochiş Boris , Jaradat:Mahomed : „Managementul resurselor

umane”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 200513. Rus D.W: „Arta managementului”, Editura Tehnică, Bucureşti, 199614. Vlascianu M: „Psihilogia organizaţiilor şi conducerii”, Ed. Paila, 1993

.    Legea nr. 53/2005 – Codul Muncii, publicata în Monitorul Oficial, partea I, nr. 72/5 februarie 2005.

63

64