1.fundamentarea strategiei la s.c. rivalitatea s.a

1.1 Fundamentele metodologice ale elaborării strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

O strategie realistă trebuie să fie fundamentată pe mai multe tipuri de

studii, cum ar fi: • Analiza diagnostic • Analiza mediului concurenţial • Studii de marketing • Strategia naţională economică 1.1.1 Analiza diagnostic 1.1.1.1 Prezentarea S.C. RIVALITATEA S.A. A. Date de identificare • Sediul: Bucureşti, str. Competiţiei, nr. 11, sector 3 • Număr în Registrul Comerţului: J/40/156/1990 • Cod fiscal: 437715 • Capital social: 37.884.350 mii lei • Cod grupă CAEN: 291 B. Forma de proprietate S.C. RIVALITATEA S.A. este o societate cu capital integral

românesc, majoritar de stat.

1

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI LA S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

C. Cifra de afaceri Cifra de afaceri înregistrată în ultimii trei ani a cunoscut următoarea

evoluţie: t-2: 71.572.660 mii lei t-1: 83.272.604 mii lei t: 128.185.543 mii lei D. Rezultatul exerciţiului Evoluţia rezultatului exerciţiului a fost următoarea: t-2: 3.105.407 mii lei t-1: 951.264 mii lei t: - 4.249.604 mii lei E. Obiectul de activitate Obiectul de activitate al societăţii îl reprezintă proiectarea,

producerea şi comercializarea de agregate echipate cu motoare, compresoare şi produse speciale de interes naţional sau domenii conexe, produse pentru mica industrie şi agricultură, echipamente şi SDV-uri, piese de schimb.

1.1.1.2 Diagnosticarea de ansamblu a S.C. RIVALITATEA S.A. I. Diagnosticarea managerială I.1 Prezentarea sistemului de management al

S.C. RIVALITATEA S.A. Sistemul de management este o componentă decisivă pentru

funcţionalitatea şi performanţele unei firme. În această fază evidenţiem caracteristicile manageriale, respectiv

parametri constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ale subsistemelor sale: metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric.

A. Subsistemul metodologic Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial

şi elementele de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. componente manageriale - subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric. Acesta evidenţiază, la S.C. RIVALITATEA SA, următoarele aspecte mai importante:

a) În exercitarea proceselor de management se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează:

• sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în special la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli ; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce însoţeşte bilanţul contabil ; şedinţa, metodă larg răpândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la celelalte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.

b) Elementele metodologice utilizate pentru reproiectarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum şi pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management respectă doar într-o mică măsură cerinţele de bază ale ştiinţei managementului. Această afirmaţie se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează o metodologie riguroasă, ceea ce se reflectă nefavorabil în eficacitatea şi eficienţa managementului.

B. Subsistemul decizional Din informaţiile furnizate este evidenţiat faptul că organismele

participative de management îşi exercită atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile conform legislaţiei româneşti în vigoare, iar managerii individuali, situaţi pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le permit să intervină decizional în funcţie de situaţia existentă.


Aceste aspecte sunt reflectate în documentele formalizate ale organizaţiei, precum ROF-ul, fişele de post etc., cât şi în chestionarele completate de factori de conducere din S.C. RIVALITATEA S.A., care reliefează principalele tipuri de decizii adoptate.

Pe baza documentelor consultate, prezentăm o listă a deciziilor adoptate în cadrul organizaţiei.

Consiliul de Administraţie

Decizia 1 Aprobarea creşterii graduale a salariilor pe anul t, ca o măsură

stabilită pentru evitarea creşterii salariale bruşte pentru anul t. Decizia 2 Aprobarea achiziţionării de maşini-unelte performante pentru

execuţia unor repere ce fac obiectul contractului cu RAVEN INDUSTRIES INC.

Decizia 3 Stabilirea programului de investiţii pe anul t prezentat spre aprobare AGA.

Decizia 4 Aprobarea contractului colectiv de muncă pe anul t şi grilele de salarizare anexe la acesta.

Decizia 5 Aprobarea scoaterii din evidenţă de mijloace fixe de natura obiectelor de inventar şi casarea unor mijloace fixe.

Decizia 6 Prezentarea raportului de gestiune spre aprobare AGA. Decizia 7 Prezentarea BVC spre aprobare AGA. Decizia 8 Aprobarea înaintării unei propuneri de convocare AGA pentru a se

discuta compensarea suprafeţei lipsă de 2.546 mp revendicată de către API ELECTRONICS.

Decizia 9 Aprobarea referatului cu privire la unele măsuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar al societăţii.

Decizia 10 Aprobarea referatului cu privire la stingerea unor datorii către SIF Muntenia.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Director general Decizia 11 Adoptarea măsurilor pentru derularea în condiţii corespunzătoare a

obligaţiilor contractuale faţă de firma RAVEN INDUSTRIES INC. Decizia 12 Stabilirea comisiei pentru cercetarea şi analiza rebuturilor. Decizia 13 Constituirea Comisiei de Licitaţie pentru vânzarea de mijloace fixe. Decizia 14 Aprobarea vânzării de mijloace fixe prin licitaţie. Decizia 15 Numirea lui Mihai Marinescu în calitate de coordonator în cadrul

laboratorului chimic. Decizia 16 Numirea lui Cornel Georgescu ca şef Oficiu de Calcul. Decizia 17 Încadrarea lui Monica Ionescu în calitate de merceolog la serviciul

Import – Export. Decizia 18 Numirea lui Corneliu Bădulescu ca şef serviciu Desfacere. Decizia 19 Numirea lui Cristian Istudor ca tehnician. Decizia 20 Angajarea lui Marcela Pârvulescu ca economist – Marketing.

În tabelele 1.1, 1.2, 1.3 prezentăm încadrarea tipologică a deciziilor,

adoptate de managementul de nivel superior, precum şi încadrarea acestora pe funcţii ale managementului şi funcţiuni ale organizaţiei:

Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. RIVALITATEA S.A.

Tabel 1.1

C1 C2 C3 C4 Nr. crt.

Decizia Certă Incer-

tă Risc Strate-

gică Tac- tică

Cu- rentă

Uni-că

Alea- toare

Perio- dică

Avi-zată

Inte-grală

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Decizia 1 * * * * 2 Decizia 2 * * * * 3 Decizia 3 * * * * 4 Decizia 4 * * * * 5 Decizia 5 * * * * 6 Decizia 6 * * * * 7 Decizia 7 * * * * 8 Decizia 8 * * * * 9 Decizia 9 * * * * 10 Decizia10 * * * * 11 Decizia11 * * * * 12 Decizia12 * * * * 13 Decizia13 * * * * 14 Decizia14 * * * * 15 Decizia15 * * * * 16 Decizia16 * * * * 17 Decizia17 * * * * 18 Decizia18 * * * * 19 Decizia19 * * * * 20 Decizia20 * * * *

TOTAL (%)

75 25 15 85 10 70 20 20 80


Semnificaţia simbolurilor utilizate: C1 – natura variabilelor implicate C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei C3 – periodicitatea adoptării C4 – amploarea competenţelor decidenţilor

După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul de mai sus sunt:

- amploarea decidentului: de grup - eşalonul organizatoric la care se adoptă: de nivel superior.

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului Tabel 1.2

Funcţii ale managementului Nr. Crt.

Decizia Pv O Co A C-E PM

0 1 2 3 4 5 6 7 1 Decizia 1 * 2 Decizia 2 * 3 Decizia 3 * 4 Decizia 4 * 5 Decizia 5 * 6 Decizia 6 * 7 Decizia 7 * 8 Decizia 8 * 9 Decizia 9 * 10 Decizia 10 * 11 Decizia 11 * 12 Decizia 12 * 13 Decizia 13 * 14 Decizia 14 * 15 Decizia 15 * 16 Decizia 16 * 17 Decizia 17 * 18 Decizia 18 * 19 Decizia 19 * 20 Decizia 20 *

TOTAL (%)

10 20 0 40 5 25


Semnificaţia simbolurilor utilizate: - Pv – previziune - O – organizare - Co – coordonare - A – antrenare - C-E – control-evaluare - PM – procesul de management.

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale organizaţiei Tabel 1.3

Funcţiuni ale organizaţiei Nr. crt.

Decizia C-D P C Ps F-C S.C.

0 1 2 3 4 5 6 7 1 Decizia 1 * 2 Decizia 2 * 3 Decizia 3 * 4 Decizia 4 * 5 Decizia 5 * 6 Decizia 6 * 7 Decizia 7 * 8 Decizia 8 * 9 Decizia 9 *

10 Decizia 10 * 11 Decizia 11 * 12 Decizia 12 * 13 Decizia 13 * 14 Decizia 14 * 15 Decizia 15 * 16 Decizia 16 * 17 Decizia 17 * 18 Decizia 18 * 19 Decizia 19 * 20 Decizia 20 *

TOTAL (%)

10 10 10 40 10 20


Semnificaţia simbolurilor folosite: - C-D - cercetare-dezvoltare - P - producţie - C - comercială - Ps - personal - F-C - financiar-contabilă - S.C. - societatea comercială în ansamblu C. Subsistemul informaţional Subsistemul informaţional îl tratăm prin prisma a două aspecte

importante. Primul se referă la componentele primare ale acestuia (date, informaţi,

fluxuri şi circuite informaţionale), iar al doilea, vizează mecanismele de funcţionare ale acestei componente.

În ceea ce priveşte primul aspect, prezentăm în continuare principalele situaţii informaţionale elaborate de Oficiul de calcul, mijloacele de tratare a informaţiilor, precum şi aplicaţiile informatice utilizate la nivelul societăţii.

a) Situaţiile informaţionale vehiculate de : a1) Serviciul financiar

Tabel 1.4 Nr.crt. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

0 1 2 3 1. Situaţie facturi neîncasate

Director general Director economic Director comercial Serv. Aprovizionare Serv. Desfacere Serv. Financiar

Lunar

2 Situaţia cu privire la plăţi şi încasări cu CEC–uri, ordine de plată, numerar

Director general Director economic

Zilnic

3 Situaţia facturilor furnizorilor neachitaţi

Director general Director economic Director comercial

Lunar

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr.crt. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

0 1 2 3 4 Situaţia cheltuielilor cu salariile. Director economic. Lunar sau de

câte ori este cazul.

5 Recapitulaţie generală salarii. Serv. Personal. Lunar. 6 Jurnale conturi. Serv. Contabilitate. Lunar . 7 Declaraţii privind contribuţia

salariaţilor şi societăţii la fondul de sănătate.

Casa Naţională de Asigurări de Sănătate.

Lunar.

8 Declaraţii privind contribuţia salariaţilor şi societăţii la fondul de şomaj.

Circa Financiară sector 3.

Lunar.

9 Declaraţie privind impozitul de salarii.


Lunar.

10 Declaraţie privind fondul de solidaritate socială.


Lunar.

11 Decont TVA. Circa Financiară sector 3.

Lunar.

Tabel 1.5

Nr.crt Denumire documente primite Emitent Periodicitate 0 1 2 3 1. Balanţa contabilă de verificare. Serv. Contabilitate. Lunar. 2 Situaţia facturilor care se

încasează cu CEC. Serv. Desfacere. Zilnic.

3 Situaţia prezentării la lucru a personalului societăţii prin foaia colectivă de prezenţă.

Secţiile şi serviciile din cadrul societăţii.

Bilunar (pe 15 şi 30 ale fiecărei luni).

a2) Serviciul contabilitate

Tabel 1.6 Nr.crt

Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

0 1 2 3

1. Balanţa de verificare. Serv. Financiar. Lunar.

2 Fişe de cont. Serv. Financiar. Lunar. 3 Pontaj. Serv. Personal.

Lunar.

Ghid de realizare a strategiei Nr.crt

Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

0 1 2 3

4 Situaţie privind procentele de stabilire a cheltuielilor indirecte de secţie şi regie generală pentru stabilirea preţului de cost.

Serv. Plan-Preţuri. Anual .

5 Copie balanţă de mijloace fixe, obiecte de inventar, materiale şi produse finite.

Secţii/servicii. Lunar.

6 Liste inventar. Serv. Aprovizionare Anual. 7 Bilanţ, Raport de Gestiune,

Raport CNVM. Comisia Naţională de Valori Mobiliare.

Semestrial Anual.

8 Bilanţ, Raport de Gestiune, Raportul cenzorilor.

Administraţia Financiară Registrul comerţului

Semestrial.

9 Adrese privind întocmirea unor situaţii diverse.

Administraţia Financiară

După caz.

10 Declaraţii pentru stabilirea impozitelor şi taxelor locale.

Primăria Capitalei. Anual

13 Raportări statistice. Alte instituţii. Când este cazul.

Tabel 1.7 Nr. crt

Denumire documente primite Emitent Periodicitate

0 1 2 3 1. NIR. Serv. Aprovizionare. Zilnic. 2 Avize expediţie. Serv. Aprovizionare. Zilnic. 3 Proces verbal de punere în

funcţiune. Serv. Investiţii. Lunar.

4 Documentaţie de import utilaje, materiale etc.

Serv. Export-Import. Lunar.

5 Jurnale. Serv. Financiar. Lunar. 6 Note contabile. Serv. Financiar. Lunar. 7 Antecalculaţii preţ – diverşi

beneficiari. Serv. Financiar. Săptămânal.

8 Listă preţuri valabile după o anumită dată.

Serv. Plan-Preţuri. După caz.

9 Raportarea producţiei marfă realizată.

Serv. Plan-Preţuri. Lunar.


Nr. crt

Denumire documente primite Emitent Periodicitate

0 1 2 3 10 Proces verbal de casare a

mijloacelor fixe, obiectelor de inventar.

Secţii/servicii. După caz.

11 Situaţia consumului de materii prime şi materiale.

Oficiul de Calcul. Lunar.

12 Balanţe materiale. Oficiul de Calcul. Lunar. 13 Liste inventar. Oficiul de Calcul. Anual. 14 Note de predare. Serv. Desfacere. Zilnic. 15 Centralizator marfă facturată. Serv. Desfacere. Lunar. 16 Centralizator diferenţe marfă

facturată. Serv. Desfacere. Lunar.

17 Situaţia stocului de produse finite. Serv. Desfacere. Lunar. 18 Situaţii diverse. Serv. Personal. După caz.

b) Mijloace de tratare a informaţiilor Societatea RIVALITATEA S.A. dispune de 24 de calculatoare ce

sunt legate în reţea, cât şi de un număr suficient de mare de imprimante, matriceale şi cu jet de cerneală. Pe lângă acestea mai există şi un număr de trei calculatoare ce se află la serviciul CTC şi care nu sunt conectate în reţea.

c) Principalele aplicaţii informatice sunt: WORD, FOXPRO, EXCEL Aspectele prezentate se regăsesc în parte evidenţiate în

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, în care sunt precizate pe lângă atribuţiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relaţii a acestora cu alte componente organizatorice şi lista documentelor ce se întocmesc de către colectivul respectiv.

Elemente referitoare la sistemul informaţional se întâlnesc, în mică măsură, şi în cadrul fişelor de post elaborate de către S.C. RIVALITATEA S.A. Pentru caracterizarea subsistemului informa-ţional au fost valorificate şi informaţiile rezultate din intervievarea managementului de nivel superior şi cele obţinute în desfăşurarea unei anchete de opinii, la care a participat personal de pe diferite nivele ierarhice.


D. Subsistemul organizatoric Subsistemul organizatoric este o componentă managerială ce se

regăseşte într-o firmă sub forma organizării procesuale şi organizării structurale.

a) În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni de bază ale întreprinderii - comercială, cercetare-dezvoltare, producţie, personal şi financiar-contabilă, precum şi a majorităţii activităţilor ce o compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarcăm faptul că se întâlneşte o confuzie la nivelul fişei de post între sarcini şi atribuţii. În ceea ce priveşte competenţele şi responsabilităţile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici însă, aceste competenţe şi responsabilităţi nu sunt definite specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou etc. În acest mod ocupantul unui post nu poate să cunoască toate elementele ce-i compun postul.

Informaţiile referitoare la subsistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea procesuală, se regăsesc în:

• Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (atribuţiile organismelor de management participativ, atribuţiile compartimentelor funcţionale şi operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior);

• fişele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile posturilor.

Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizării organizaţiei îl constituie sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea construcţie şi delimitare nu se regăseşte la S.C. RIVALITATEA S.A.

b) Organizarea structurală necesită evidenţierea: • componentelor structural organizatorice; • gradului de înzestrare cu personal, pe total şi categorii, a

structurii organizatorice.


Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Pe baza acestora, se pot remarca următoarele: • organigrama este una piramidală, specifică unei structuri

organizatorice de tip ierarhic funcţional (Anexa 1); • numărul de niveluri ierarhice este 6, normal, având în vedere

caracteristicile organizaţiei; • ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este: - directorul general - 9 - directorul de producţie - 8 - directorul tehnic - 3 - directorul comercial - 5 - directorul economic - 3 • fişele de post (Anexa 2) sunt întocmite după modelul clasic, fără

respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini - competenţe - responsabilităţi). De remarcat conştientizarea de către managementul organizaţiei a necesităţii de actualizare permanentă a fişelor de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus şi în practică.

Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, “încadrarea cu personal” fiind prezentată în Anexa 3.

I.2 Analiza viabilităţii manageriale A. Analiza subsistemului metodologic La nivelul S.C. RIVALITATEA S.A. şi al unor componente structu-

rale ale acesteia, se utilizează, integral sau parţial, unele metode şi tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiţii normale.


Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte, după cum urmează:

a) Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode şi tehnici de management la care se apelează cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode utilizate în practica manageriala la S.C. RIVALITATEA S.A. sunt:

• diagnosticarea - este o metodă utilizată de către manageri ca o componentă a funcţiei de control-evaluare, realizată individual de către fiecare conducător şi/sau colectiv de diagnosticare, în general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confruntă cu probleme;

• şedinţa, deşi este metoda cea mai larg răspândită, nu se desfăşoară în conformitate cu regulile de organizare statuate de managementul ştiinţific, în sensul că durata de desfăşurare a şedinţelor este uneori prea mare (două-trei ore), ordinea de zi fiind încărcată cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte etc. Cel mai des întâlnite tipuri de şedinţe sunt cele decizionale, de informare şi eterogene;

• delegarea, se utilizează la aproape toate nivelele ierarhice, începând cu managementul de nivel superior şi mediu;

• tabloul de bord există într-o formă simplificată şi constă în prezentarea de situaţii zilnice privind realizarea producţiei, precum şi a abaterilor faţă de nivelul programat;

• managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli.

b) Operaţionalizarea metodologică a acestor sisteme, metode şi tehnici de management este, de asemenea, deficitară, în sensul că nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiază de un “tratament” metodologic complet, riguros, generator de eficienţă.

c) Un domeniu extrem de delicat al preocupărilor manageriale îl reprezintă modernizarea/reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale; pentru aceasta au fost conturate metodologii de analiză şi perfecţionare care nu au fost utilizate la S.C. RIVALITATEA S.A.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. pentru îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric.

Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind: • cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene

organizaţiei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuşi managerii precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se manifestă în economie;

• cauze de natură subiectivă, ce depind de firmă şi subsistemele sale, de manageri şi executanţi. În categoria acestora se înscriu: tendinţa de “pasare” pe verticala sistemului de management a rezolvării unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea.

În concluzie, putem aprecia că situaţia metodologică a managementului S.C. RIVALITATEA S.A este departe de ceea ce ar trebui să fie. Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există şi ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanşator al unor schimbări de fond în managementul organizaţiei.

Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiţie esenţială pentru amplificarea funcţionalităţii şi creşterii competitivităţii S.C. RIVALITATEA S.A.

B. Analiza subsistemului decizional Componentă a managementului organizaţiei, subsistemul decizional

cuprinde atât deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va încerca să surprindă unele disfuncţionalităţi şi atuuri, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale - scoate în evidenţă următoarele:

a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcţiilor managementului şi la toate funcţiunile organizaţiei.


După funcţiile managementului în care se încadrează, 10% sunt decizii de previziune, 20% sunt de organizare, 40% sunt de antrenare, 5% sunt de control-evaluare şi 25% se referă la procesul de management în ansamblul său. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de previziune, care sunt de natură să contureze evoluţia viitoare a societăţii, cât şi absenţa deciziilor de coordonare.

În ceea ce priveşte analiza pe funcţiuni ale organizaţiei, observăm ponderea mare a deciziilor de personal (40%), care sunt majoritare. Celelalte funcţiuni au o distribuţie relativ uniformă, dar se află într-o disproporţie clară faţă de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupă o pondere de 10%, ceea ce denotă o anumită orientare inovaţională a organizaţiei, cu influenţe pozitive asupra activităţii desfăşurate. Acestea s-au făcut simţite şi în asimilarea unei licenţe noi de fabricaţie, cât şi în preocuparea conducerii societăţii de a îmbunătăţi permanent gama de produse/servicii oferite. Deciziile funcţiunilor de producţie, comerciale şi financiar-contabile au o pondere câte 10%. Există şi o serie de decizii ce privesc societatea comercială în ansamblul său şi care deţin o pondere de 20 % din total.

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existenţa următoarelor ponderi a deciziilor:

• după natura variabilelor implicate: - certe (75%) - cu variabile controlabile şi anticipare cât mai

exactă a rezultatelor; - incerte (25%) – cu numeroase variabile, multe dintre ele

puţin controlabile, iar asupra modului de realizare a obiectivelor există anumite semne de întrebare.

• după orizontul de timp şi implicaţiile asupra organizaţiei: - tactice (85%), cu intervale ce nu depăşesc decât ocazional un

an, dar cu influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanţă în economia organizaţiei;

- strategice (15%), ceea ce evidenţiază insuficienta orientare previzională a activităţii managementului de nivel superior,


neglijarea pregătirii evoluţiei pe termen lung a dezvoltării întreprinderii.

• după frecvenţa adoptării: - unice (10%); - aleatoare (70%); - periodice (20%).

• după amploarea competenţelor decidenţilor: - avizate (20%); - integrale (80%) - adoptate din iniţiativa decidentului şi pentru

care nu este necesar avizul eşalonului ierarhic superior. c) Din punct de vedere al calităţii deciziilor menţionăm faptul că nu

se regăsesc, parţial, o serie de cerinţe de raţionalitate ce dau consistenţă şi funcţionalitate deciziilor adoptate:

• fundamentarea ştiinţifică - deciziile analizate satisfac parţial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informaţii transmise operativ, cu grad corespunzător de prelucrare şi agregare în cantitatea solicitată de decident.

A doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice o constituie apelarea la metode şi tehnici decizionale specifice, funcţie de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; se constată absenţa metodelor decizionale, în special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine: optimistă, pesimistă, optimalităţii, proporţionalităţii, minimizării regretelor).

• împuternicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care deţin atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile necesare: AGA, CA, managerul general, managerul tehnic şi managerul economic.

• integrarea deciziei în ansamblul deciziilor organizaţiei necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al organizaţiei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale.


Chiar dacă organizaţia nu dispune de o strategie detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalităţile de realizare, resursele, termenele etc., se poate ca organizaţiile adoptate să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri şi cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea misiunii organizaţiei.

• oportunitatea deciziei - cerinţă exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că deciziile adoptate se încadrează parţial în acest parametru.

Situaţia este favorabilă, pentru că adoptarea majorităţii deciziilor au la bază raţiuni economice şi manageriale, ce vizează rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabilă, deoarece aplicarea, operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acurateţe, ceea ce face ca rezultatele “aşteptate” de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.

• formularea corespunzătoare deciziei (completitudinea deciziei) reclamă posedarea de către decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înţeles.

Elementele deciziei sunt prezente doar parţial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul şi data adoptării (în special la deciziile Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie întrucât se menţionează data şedinţei în care au fost adoptate), iar la unele se întâlneşte şi termenul de realizare şi responsabilul cu aplicarea deciziei.

Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei, modalităţile de realizare, locul aplicării deciziei nu sunt precizate.

C. Analiza subsistemului informaţional Subsistemul informaţional reprezintă o componentă majoră a

managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.


Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă “dosarul sistemului informaţional” şi cuprinde:

1) Analiza componentelor sistemului informaţional a) Informaţiile vehiculate în sistem Gama de informaţii care circulă în prezent prin fluxurile şi circuitele

informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente informaţionale.

Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar în cadrul organizaţiei acest lucru nu este încă valorificat la nivelul potenţialului său.

Această situaţie susţine ideea că, practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din documentele informaţionale în viziunea prelucrării lor în cadrul unui sistem informatic integrat.

b) Fluxurile şi circuitele informaţionale “Traseul” parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente

(situaţii informaţionale), de la emiţători la beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele informaţionale.

La S.C. RIVALITATEA S.A. unele dintre acestea sunt conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale, cât şi la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă, se regăseşte parţial în anumite documente organizatorice. În mod firesc, legăturile informaţionale dintre compartimente, precum şi activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de regulamentul de organizare şi funcţionare. Cum acesta nu există în forma şi cerinţele solicitate, logic că nici referiri la fluxurile şi circuitele informaţionale nu se fac suficient. În acest fel, “intrarea” în posesia unor informaţii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ cât şi calitativ.

c) Procedurile informaţionale Sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale sub forma unor

algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzător şi absenţa anumitor documente scrise cu referire la sistemul informaţional fac dificilă existenţa unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor la

Ghid de realizare a strategiei care să se alinieze toate componentele structurale (compartimente şi posturi în principal).

d) Mijloace de tratare a informaţiilor Sunt atât manuale cât şi automatizate. În ultima perioadă a crescut

ponderea aplicaţiilor informatice, pe fondul extinderii reţelei de calculatoare, situaţie ce permite orientarea spre informatizarea mai bună a proceselor de management şi execuţie

2) Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a

subsistemului infomaţional scoate în evidenţă anumite disfuncţionalităţi, dar şi unele atuuri ale actualului subsistem informaţional. Tabelul următor este edificator în această privinţă.

Analiza prin prisma principiilor informaţionale Tabelul 1.8

Nr. crt.

Principiul Conţinut Deficienţe sau aspecte pozitive

0 1 2 3 1 Principiul

corelării sistemului informaţional cu sistemul decizional şi organizatoric.

Corelarea funcţională cu sistemul decizional şi constructivă cu sistemul organizatoric, ca premisă a funcţionării adecvate a managementului organizaţiei.

Nu există o concepţie integrată, unitară a sistemului informaţional; abordarea acestuia este încă departe de exigenţele unui management performant, funcţiile decizională şi operaţională realizându-se cu dificultate.

2 Principiul flexibilităţii.

Adaptarea optimă a parametrilor sistemului informaţional la condiţiile exogene şi endogene organizaţiei, modificarea caracteristicilor sistemului informaţional conform necesităţilor.

În pofida creşterii ponderii aplicaţiilor informatice, în multe privinţe sistemul informaţional nu reflectă modificările intervenite în “zona” decizională a managementului şi în mediul contextual al organizaţiei. Conţinutul, circuitul şi maniera de tratare a multor situaţii informaţionale (documente) au rămas aceleaşi în ultimii ani.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Nr. crt.

Principiul Conţinut Deficienţe sau aspecte pozitive

0 1 2 3 3 Principiul unităţii

metodologice a tratării informaţiilor.

Pentru asigurarea compatibilităţii între componentele informaţionale şi integrarea deplină a informaţiilor pe verticala sistemului managerial este necesară abordarea unitară a culegerii, transmiterii şi prelucrării informaţiilor din punct de vedere metodologic.

Nu există elemente metodologice (proceduri) după care să funcţioneze sistemul informaţional şi componentele acestuia la nivel de firmă şi subdiviziuni organizatorice. În multe situaţii acesta funcţionează inerţial, fără a se avea în vedere unele cerinţe exprese ale sistemelor metodologic şi decizional.

4 Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale.

Transmiterea selectivă a informaţiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informaţiilor ce reprezintă abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

Principiu parţial respectat, consecinţă a utilizării bugetului ca instrument managerial. În pofida acestui aspect pozitiv, nu există o agregare suficientă a informaţiilor pe verticala sistemului de management (tabloul de bord este încă în formă incipientă), influenţându-se atât funcţia decizională, cât şi cea operaţională ale sistemului informaţional.

5 Principiul asigurării maximului de informaţii finale din fondul de informaţii primare.

Valorificarea la maximum a informaţiilor primare prin folosirea unor proceduri informaţionale mai rafinate, selectate în funcţie de cerinţele proceselor de management.

Nerespectarea în totalitate a cerinţelor precedentelor principii, generează vehicularea unei mari cantităţi de informaţii care nu se regăsesc întotdeauna în procese manageriale şi acţionale corespunzătoare. Lipsa unor elemente metodologice, generale şi specifice, amplifică aceste neajunsuri.

6 Principiul eficienţei sistemului informaţional.

Permanenta evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile realizării şi funcţionării lui.

Nu s-au realizat estimări privind costurile funcţionării sistemului informaţional, deci nu se poate aprecia eficienţa acestuia.


D. Analiza subsistemului organizatoric Analiza subsistemului organizatoric urmăreşte, aşa cum este firesc, cele

două mari componente: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

a) Organizarea procesuală În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm: • Lipsa unui sistem categorial de obiective care să includă

obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I şi II, obiective specifice şi obiective individuale;

• Insuficienta delimitare şi dimensionare a componentelor procesuale care, în mod normal, ar trebui să contribuie la realizarea lor. Ne referim la funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini care sunt, în anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atribuţiilor şi sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt solicitate în realizarea obiectivelor specifice şi individuale);

• În contextul sistemului organizatoric, organizării procesuale i se acordă o atenţie secundară, deşi, de calitatea sa depinde atât calitatea organizării structurale, cât şi calitatea celorlalte componente manageriale;

• Deşi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma că managementul organizaţiei are foarte bine conturate cele două tendinţe majore ce marchează mecanismele de funcţionare a organizaţiei, procesele sale de muncă: obţinerea de valoare pentru acţionari (prezenţi şi potenţiali) şi obţinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendinţe reclamă optimizarea proceselor de muncă, orientarea lor spre amplificarea performanţelor economice şi manageriale ale societăţii comerciale;

• Atenţia sub nivelul solicitat de actuala conjunctură în care organizaţia acţionează, acordată unor activităţi de mare importanţă, precum marketing, concepţie tehnică, previzionare, organizare managerială, resurse umane, bugetare, a căror prezenţă activă în economia societăţii comerciale este foarte necesară.


b) Organizarea structurală Poate fi realizată sub următoarele aspecte: • Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Tabelul 1.9 Nr. crt.

Principiul de raţionalitate

Cerinţa principiului Exemple de respectare / nerespectare a principiului


supremaţiei obiectivelor.

Conceperea şi funcţionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate ale organizaţiei.

Actuala structură organizatorică nu asigură decât în parte condiţiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta delimitare şi dimensionare a unor activităţi importante (previzionare, bugetare, resurse umane) şi, pe de altă parte, de “dotarea” cu personal încă insuficientă structural la nivelul unor compartimente (marketing, PSI).

2 Principiul unităţii de decizie şi acţiune.

Fiecare titular al unui post de conducere sau execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonat unui singur şef.

Principiu respectat, nu există dublă subordonare în actuala structură organizatorică a S.C. RIVALITATEA S.A.

3 Principiul managementului participativ.

Constituirea şi funcţionarea de organisme participative de management şi crearea de condiţii organizatorice necesare implicării salariaţilor în derularea proceselor manageriale.

Există două organisme participative de management - AGA şi CA - ce rezolvă decizional problemele strategico-tactice. Se constată, însă, insuficienţa condiţiilor organizatorice de implicare a specialiştilor în principal, în adoptarea de decizii.

Ghid de realizare a strategiei Nr. crt.




apropierii conducerii de execuţie.

Necesitatea proiectării unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice care să asigure supleţe structurii organizatorice.

Actuala structură organizatorică dispune de un număr de ;ase niveluri ierarhice, relativ mare pentru o structură ierarhic funcţională aferentă unei întreprinderi de asemenea dimensiune.

5 Principiul reprezentării structurii organizatorice.

Formalizarea structurii organizatorice în documente specifice: ROF, organigramă, fişe de post.

Deşi există, documentele de reprezentare a structurii organizatorice nu satisfac din punct de vedere al conţinutului, cerinţele managementului ştiinţific.

6 Principiul concordanţei cerinţelor postului cu aptitudinile titularului de post.

Asigurarea corespondenţei dintre conţinutul, cerinţele posturilor de management şi execuţie cu o serie de particularităţi de caracteristici profesionale şi manageriale ale ocupanţilor acestora.

Principiu în general respectat însă nu pentru toate posturile. În unele compartimente există o încadrare cu personal necorespunzător din punct de vedere al pregătirii (ex: marketing, PSI).

7 Principiul flexibilităţii structurii organizatorice.

Necesitatea adaptării permanente a structurii organizatorice la modificările ce intervin în variabilele exogene ce influenţează organizaţia şi managementul acesteia.

Principiu respectat doar parţial, în structura organizatorică intervenind modificări sub influenţa schimbărilor de mediu, ca urmare a restructurării economiei naţionale. Cu toate acestea, nu s-a ajuns, însă, la o formulă organizatorică pe deplin concordantă cu volumul, complexitatea şi dificultatea obiectivelor ce revin organizaţiei şi subdiviziunilor sale.




0 1 2 3 8 Principiul creării

de colective intercompar- timentale.

Crearea şi funcţionarea unor colective de specialişti recrutaţi din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional.

Acest principiu se aplică destul de rar. Formele managementului prin proiecte nu se utilizează la valenţa lor, ceea ce creează impedimente asupra amplificării caracterului inovaţional al societăţii.

9 Principiul permanenţei conducerii.

Existenţa unui înlocuitor al managerului în lipsa acestuia.

De regulă, este asigurată continuitatea managementului la toate eşaloanele organizatorice ale organizaţiei.

10 Principiul variantei optime.

Alegerea celei mai bune variante de structură organizatorică din mai multe variante posibile.

Principiu respectat în situaţiile anterioare când s-a pus problema aprobării structurii organizatorice: au existat mai multe variante, cel puţin la nivel de componente primare.

11 Principiul economiei de comunicaţii.

Stabilirea componentelor structurii astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate.

Nu s-a realizat o analiză a volumului informaţiilor care circulă între compartimente, nerealizându-se o estimare a costurilor acestora.

12 Principiul definirii armonizate a funcţiilor şi posturilor.

Existenţa unor interdependenţe între posturi şi funcţii (acestea ca elemente de generalizare a posturilor) în ceea ce priveşte sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin.

Posturile şi funcţiile de management şi execuţie nu sunt toate evidenţiate în ROF. Din păcate însă, fişele de post nu redau fidel sarcinile, competenţele şi obiectivele individuale.





interdependenţei minime.

Definirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuată încât să se reducă la minim dependenţa dintre ele.

Principiu în general respectat, în special, la nivelul compartimentelor: atribuţiile acestora sunt astfel definite încât să-şi poată realiza obiectivele derivate independent de activitatea altor compartimente. La nivelul posturilor, însă, nu există obiective individuale, iar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt definite ambiguu, neexistând o delimitare clară între ele, deci nu se poate vorbi de un astfel de principiu.

14 Principiul eficienţei structurii organizatorice.

Compararea eforturilor reclamate de funcţionarea structurii cu efectele generate de aceasta şi obţinerea de eficienţă.

Nu se realizează o estimare a cheltuielilor şi efectelor economice generate de existenţa unei anumite structuri organizatorice; nu se poate vorbi aşadar, de eficienţa sau ineficienţa structurii.

• Analiza încadrării cu personal Pe ansamblul societăţii, încadrarea cu personal este nefavorabilă.

Putem să considerăm ca un aspect pozitiv faptul că muncitorii direct productivi sunt dimensionaţi (ca număr) în unele subdiviziuni organizatorice după normele de muncă, muncitorii indirect productivi - după normative, iar personalul TESA, în funcţie de situaţiile precedente şi de importanţa şi volumul sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Există însă tendinţa ca acest lucru să nu se mai respecte, fiind necesară aşadar o analiză detaliată a corespondenţei dintre volumul de muncă prezent şi previzionat şi încadrarea actuală cu personal.

În ceea ce priveşte personalul cu studii superioare, acesta deţine o pondere redusă (21%), ponderea inginerilor şi subinginerilor fiind de 74,4%. Economiştii sunt reprezentaţi în proporţie de 23,2% din totalul personalului

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. cu pregătire superioară, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea competitivă a societăţii. Observăm că se manifestă încă o viziune predominant tehnică asupra evoluţiei S.C. RIVALITATEA S.A., în detrimentul celei economice.

Calitatea factorului uman este una favorabilă în sensul că, în cea mai mare parte a cazurilor, acesta are experienţa necesară pentru derularea unor procese de muncă în condiţii de eficienţă. Există însă şi zone ce nu sunt acoperite cu personal cu calificare corespunzătoare, ceea ce se repercutează negativ asupra desfăşurării activităţilor respective.

Un alt aspect negativ poate fi considerat şi procesul de «îmbătrânire» al personalului, în ultimii ani realizându-se puţine angajări.

• Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice.

Aşa cum s-a precizat, organizaţia dispune în prezent de câteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama şi fişele de post. Dacă, din punct de vedere fizic, acestea există, din punct de vedere al conţinutului, prezintă numeroase deficienţe.

⇒ Regulamentul de organizare şi funcţionare a fost revizuit în anul t-1. Cu toate acestea el nu oferă toate elementele necesare unui ROF modern, care să reflecte situaţia din cadrul societăţii cât şi să se constituie într-un adevărat ghid pentru decizii şi acţiune a componenţilor organizaţiei de pe diferitele niveluri ierarhice;

⇒ Organigrama corespunde numai parţial exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Ea este concepută şi realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. RIVALITATEA S.A. şi cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.

Principalele deficienţe constatate sunt: • dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice,

ale managerilor din eşalonul superior al managementului: directorul

Ghid de realizare a strategiei general - 9; directorul de producţie - 8; directorul tehnic - 3; directorul comercial - 5; directorul economic - 3;

• lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor şi creşterea eficienţei şi funcţionalităţii acesteia. Exemplu: management – strategii, bugetare;

• subdimensionarea unor compartimente/servicii: marketing, PSI; • încadrarea necorespunzătoare cu personal care să poată desfăşura

activităţile necesare. Exemplu: PSI, Marketing; • existenţa unor componente organizatorice în care se desfăşoară

activităţi de natură diferită. Exemplu: plan-preţuri; • suprapunerea unor activităţi ce se desfăşoară în compartimente

diferite; • subordonare incorectă a unor componente organizatorice, cu

efecte negative în planul funcţionalităţii organizaţiei. ⇒ Fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără

respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini - competenţe - responsabilităţi). De remarcat conştientizarea de către managementul organizaţiei a necesităţii de actualizare permanentă a fişelor de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus şi în practică.

Din punct de vedere organizatoric prezintă unele lacune legate de: • lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea

ce generează adesea confuzie, ambiguitate şi implicit greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă organizaţia;

• insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi compe-tenţelor;

• insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;

• lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi managerială, respectiv a cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor pe care trebuie să le posede ocupantul postului.


II Diagnosticarea comercială II.1 Analiza stocurilor Analiza stocurilor are în vedere evoluţia acestora în raport cu cifra de

afaceri. • Stocurile de materii prime şi materiale

Evoluţia stocurilor de materii prime şi materiale Tabelul 1.10

- mii lei - An

Indicator t-2 t-1 t

Stocuri materii prime şi materiale

11.818.111 12.336.547 12.571.626

Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543 % 16,5 15 9,8

Este de remarcat trendul descendent al acestui indicator, ce indică o mai bună utilizare a stocurilor.

• Producţia în curs de execuţie Evoluţia producţiei în curs de execuţie

Tabel 1.11 - mii lei -

An Indicator

t-2 t-1 t

Producţia în curs de execuţie

925.906 1.249.853 3.848.485

Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543 % 1,3 1,5 3

Creşterea acestui indicator, în condiţiile în care structura producţiei nu s-a modificat simţitor, reprezintă un aspect negativ.


• Semifabricate, produse finite Evoluţia stocurilor de semifabricate, produse finite

Tabel 1.12 - mii lei -

An Indicator

t-2 t-1 t

Semifabricate, produse finite

7.858.142 11.492.815 12.015.711

Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543 % 11 13,8 9,4

II.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi a) Furnizorii de materii prime, materiale, subansamble Societatea are în derulare contracte cu furnizori de: - materii prime şi materiale care intră în procesele de prelucrare; - piese şi subansamble care intră în procesele de montaj final. Principalii furnizori de materii prime, subansamble din ţară şi import

sunt prezentaţi în Anexa 4. Este de menţionat faptul că o serie de furnizori, ce reprezintă circa

50% din totalul aprovizionării, deţin o poziţie de monopol, fapt ce îi determină să impună preţul şi condiţiile de livrare. Apelarea la import, care de multe ori este mai ieftin, nu este posibilă, datorită resurselor financiare limitate ale organizaţiei.

b) Furnizorii de utilităţi Toate utilităţile necesare sunt asigurate din reţelele orăşeneşti. Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilităţilor

să nu poată fi controlate sau să existe alternative în aprovizionare. Creşterea continuă a tarifelor acestora constituie o ameninţare la

adresa societăţii, unica modalitate de a preveni o creştere alarmantă a ponderii cheltuielilor cu energia fiind urmărirea atentă a consumurilor specifice.


II.3 Clienţii Tendinţa de evoluţie a pieţei potenţiale interne este: - scăderea cererii de produse finite; - o cerere relativ constantă de piese de schimb; - apariţia unor noi segmente pe piaţa internă. Piaţa potenţială internă poate fi segmentată în funcţie de domeniul de

activitate astfel: - beneficiari din domeniul transporturilor; - beneficiari din domeniul construcţiilor; - industria uşoară, alimentară; - sectorul naval; - sectorul minier; - sectorul privat (irigaţii, centre vulcanizare etc.); - domeniul reparaţiilor infrastructurii. Segmentele cărora li se adresează cel mai mare procent din vânzări

sunt transporturile şi construcţiile. Industriile uşoară şi alimentară solicită de obicei piese de schimb pentru motoare, compresoare, agregate, produse pe care S.C. RIVALITATEA S.A. le are deja în dotare. Sectoarele minier şi naval, deşi au fost clienţi tradiţionali importanţi ai întreprinderii, au o cerere care tinde la zero, apărând cel mult câte o comandă accidentală. În sectorul de reparaţii drumuri şi în sectorul micilor întreprinzători, societatea se confruntă cu o concurenţă externă puternică, manifestată în special prin preţuri scăzute.

Principalele schimbări care s-au produs în mediul economic românesc şi care au afectat negativ activitatea de desfacere a organizaţiei sunt:

- schimbările de legislaţie; - situaţia economică dificilă a beneficiarilor, care a făcut ca aceştia

să îşi limiteze investiţiile şi chiar înlocuirile de utilaje şi să solicite doar piese de schimb;

- dispariţia unor beneficiari sau schimbarea profilului lor de activitate;


- dispariţia unor furnizori de materii prime, ceea ce a dus la imposibilitatea procurării unor materii prime şi materiale (aceştia fiind producători unici în România), deci imposibilitatea de a răspunde unor cereri.

În Anexa 5 sunt prezentaţi principalii clienţi interni şi externi ai societăţii.

Activitatea de export se desfăşoară în cadrul serviciului export - import, care este subordonat directorului comercial.

În portofoliul organizaţiei s-au produs modificări şi la export, trecându-se de la exportul de produse finite la exportul de piese de schimb pentru motoare şi compresoare.

Peste 90% din volumul exportului este direcţionat către Anglia, unde întreprinderea are doi parteneri. Restul reprezintă cereri ocazionale de piese pentru compresoare din partea Greciei, Turciei, Bulgariei, Ungariei.

Preţurile practicate la export se diferenţiază pe produs: - pentru piesele pentru motoare sunt relativ mici, ele acoperind

cheltuielile şi permiţând obţinerea unui profit minim; - pentru piesele pentru compresoare, organizaţia îşi valorifică poziţia

de monopol, obţinând pentru unele piese preţ dublu faţă de cel intern.

Analizând structura clienţilor se pot face următoarele observaţii: • clienţii interni sunt în cvasitotalitate societăţi cu capital de stat sau

regii autonome; • deşi sectorul privat realizează circa 70% din volumul producţiei

naţionale, printre clienţii societăţii nu se regăsesc firmele particulare; • este de apreciat exportul în Anglia, mai ales că el reprezintă o

colaborare pe termen lung. II.4 Marketing Activitatea de marketing va fi analizată pe cele patru componente ale

sale şi anume produsele, preţul, distribuţia şi promovarea.


II.4.1 Produsele La nivelul societăţii a existat o anumită preocupare pentru

diversificarea ofertei prin modernizarea produselor aflate deja în fabricaţie, dar şi prin asimilarea de produse noi. Din păcate însă, această diversificare nu a fost fundamentată pe baza unor studii de piaţă.

II.4.2 Preţurile Stabilirea preţurilor are la bază antecalculaţia întocmită de serviciul

plan/preţuri.

Această metodă ia în considerare următoarele elemente: • un consum de materiale preluat din fişa tehnologică; • un consum de manoperă indicat în aceeaşi fişă tehnologică; • o regie a secţiei; • cheltuielile generale ale societăţii; • costuri în perioada de garanţie. La totalul acestor cheltuieli se aplică o rentabilitate şi se obţine preţul

cu ridicata. Această modalitate de stabilire a preţurilor este ineficientă, din

următoarele motive: - consumul real de materiale nu este reflectat în costuri (frecvent

au loc abateri de la consumul normat, din diverse motive); - salariile directe sunt calculate în baza unui consum teoretic de

manoperă, nu cel realizat, iar salariul orar este determinat ca o medie; - stabilirea regiilor de secţie se face pe bază de indici (chei) ce nu

sunt fundamentaţi; - repartiţia cheltuielilor generale pe secţii are ca bază ponderea

cheltuielilor cu personalul acestora în cadrul secţiei. Toate acestea conduc la stabilirea unor preţuri care nu reflectă fidel

eforturile secţiilor productive sau al societăţii. Lipsa unor post-calcule nu permite o corectare în timp a preţurilor,

cauză ce poate sta la baza înregistrării de pierderi.


Absenţa unui cadru organizatoric adecvat înregistrării în timp real a abaterilor de la disciplina tehnologică (consum de materii prime şi materiale, consumuri energetice, consumuri de manoperă etc.), precum şi a unui sistem de contorizare a consumurilor specifice, duc la imposibilitatea aplicării unor criterii fundamentale pentru stabilirea preţurilor, atât la nivelul secţiei cât şi la nivelul societăţii.

II.4.3 Distribuţia Distribuţia se realizează prin magazinele proprii, ceea ce prezintă

următoarele avantaje: • accelerarea manevrării acestora; • cunoaşterea de către beneficiari a întregii oferte de piese de

schimb a întreprinderii, inclusiv piesele de schimb furnizate direct de serviciul aprovizionare.

II.4.4 Promovarea În acest domeniu au existat câteva realizări (editarea unor materiale

de prezentare şi publicitate, participarea la târguri şi expoziţii), dar calitatea acestora a lăsat deseori de dorit.

Preocupări privind relaţiile publice, utilizarea mărcilor, dezvoltarea forţelor de vânzare interne şi externe societăţii, nu au existat.

III Diagnosticarea economico-financiară Diagnosticarea economico-financiară necesită „atacarea” unor

probleme majore referitoare la: • analiza patrimoniului; • analiza rezultatelor economico-financiare; • analiza profitabilităţii; • analiza corelaţiilor dintre principalii indicatori economico-

financiari.


III.1 Analiza patrimoniului

Prezentarea evoluţiei stocurilor, disponibilităţilor, capitalurilor proprii şi a datoriilor, activelor fixe, este prezentată în bilanţul sintetic ce urmează (tabelul nr. 1.13).

Bilanţ sintetic Tabel 1.13

- mii lei - Situaţia la: Nr.

crt. Denumire

t-2 t-1 t 0 1 2 3 4 ACTIV

1 Imobilizări necorporale, total

60.741 90.771 76.024

2 Terenuri 3.612.578 3.612.578 3.612.578 3 Construcţii 9.248.836 8.981.316 8.716.149 4 Echipamente tehnologice 15.447.609 12.350.596 11.225.799 5 Mijloace de transport 1.434.717 1.258.530 883.765 6 Alte mijloace fizice 1.570.301 1.448.327 1.458.867 7 Imobilizări corporale în

curs - 4.558 -

8 Total imobilizări corporale

31.374.782 27.746.676 25.973.182

9 Total imobilizări financiare

3.373.800 1.449.933 18.733

10 Active imobilizate total

34.809.323 29.287.380 26.067.939

11 Materii prime, materiale consumabile

11.818.111 12.336.547 12.571.626

12 Stocuri aflate la terţi 226.618 94.408 67.421 13 Producţie în curs de

execuţie 925.906 1.249.853 3.848.485

14 Semifabricate, produse finite

7.858.142 11.492.815 12.015.711

15 Mărfuri, ambalaje 30.364 45.978 45.646 16 Total stocuri 20.859.141 25.219.601 28.548.889 17 Furnizori, debitori 150.070 314.679 106.367 18 Clienţi şi conturi asimilate 11.325.933 9.279.030 21.226.180


Situaţia la: Nr. crt.

Denumire t-2 t-1 t

0 1 2 3 4 19 Alte creanţe 249.426 651.857 682.835 20 Conturi şi bănci 9.493.091 8.927.802 5.760.188 21 Active circulante total 42.077.661 44.392.969 56.324.459 22 Conturi de regularizare 1.500.530 1.617.229 1.589.648

TOTAL ACTIV

78.387.514 73.797.578 83.982.046

PASIV 23 Capitaluri proprii totale,

din care: 46.716.223 45.677.578 43.488.261

24 Capital social 37.884.350 37.884.350 37.884.350 25 Rezultatul exerciţiului 3.105.407 951.264 -4.249.604 26 Împrumuturi şi datorii

asimilate - - -

27 Furnizori şi conturi asimilate

5.721.152 6.483.095 9.795.223

28 Clienţi creditori 5.314 358.930 58.292 29 Total datorii 30.628.737 26.176.513 40.034.562 30 Conturi de regularizare 1.042.554 1.943.426 459.223

TOTAL PASIV 78.387.514 73.797.578 83.982.046 Pe baza acestei situaţii patrimoniale se pot calcula o serie de

indicatori, după cum urmează: • Rata lichidităţii patrimoniale (RLP) RLP = [Active circulante/Datorii totale] x 100

Rata lichidităţii patrimoniale Tabel 1.14

Perioada t-2 t-1 t Valori indicator (%) 137 170 141

În toată perioada analizată valoarea indicatorului a depăşit limita de

100%, ceea ce demonstrează capacitatea organizaţiei de a-şi onora datoriile.


• Rata lichidităţii curente (RLC) RLC = [(Active circulante - Stocuri)/Datorii totale] x 100

Rata lichidităţii curente

Tabel 1.15 Perioada t-2 t-1 t

Valori indicator (%) 69 70 56 Acest indicator are valori pozitive în anul t-1, situându-se peste

limitele acceptabile (70-80%); în anii t-2 şi t situaţia este însă nefavorabilă, rata lichidităţii curente înregistrând valori reduse.

• Rata solvabilităţii patrimoniale (RSP) RSP =[Capitaluri proprii/Total pasiv] x 100

Rata solvabilităţii patrimoniului


Valori indicator (%) 60 62 52 În anii t-2 şi t-1 rentabilitatea se situează în limitele valorilor

normale (60-70%), scăzând însă în anul t la 52%. • Rata solvabilităţii generale SG =[Capitaluri proprii/Total datorii] x 100

Rata solvabilităţii generale


Valori indicator (%) 152 174 109

Este de semnalat scăderea semnificativă a valorii acestui indicator în anul t când s-a situat sub valoarea limită acceptată (150%).


• Rata datoriilor (RD) RD =[Datorii totale/Total activ] x 100

Rata datoriilor Tabel 1.18

Perioada t-2 t-1 t Valori indicator (%) 39 35 48

Valorile normale ale acestui indicator se situează între 10 şi 35%. Este de remarcat depăşirea acestei valori în anul t, situaţia putând fi apreciată ca fiind negativă.

• Viteza de rotaţie a stocurilor VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365 zile

Viteza de rotaţie a stocurilor Tabel 1.19

Perioada t-2 t-1 t Valori indicator (zile) 106 110 81

Valorile normale ale acestui indicator, în cazul S.C. RIVALITATEA S.A. ar trebui să se situeze în intervalul 45-60 zile, dar sunt de remarcat valorile foarte mari pe care le înregistrează.

• Durata de recuperare a creanţelor DRC =[Creanţe/Cifra de afaceri] x 365 de zile

Durata de recuperare a creanţelor Tabel 1.20

Perioada t-2 t-1 t Valori indicator (zile) 108 84 79

La S.C. RIVALITATEA S.A., valorile duratei de recuperare a creanţelor sunt peste cele considerate normale, ca urmare a faptului că ritmul de creştere a creanţelor depăşeşte ritmul de creştere a cifrei de afaceri. Situaţia poate fi apreciată ca fiind nefavorabilă pentru firmă, însă ea este specifică economiei româneşti, S.C. RIVALITATEA S.A. fiind stânjenită în desfăşurarea activităţii normale de blocajul financiar existent.


III.2 Analiza rezultatelor economico-financiare Sinteza contului de profit şi pierderi, care reflectă evoluţia

rezultatelor economico-financiare este prezentată în tabelul nr. 1.21.

Sinteza contului de profit şi pierderi Tabelul 1.21

- mii lei - Situaţia la Nr.

crt. Denumire

t-2 t-1 t 0 1 2 3 4 1 Venituri din exploatare 75.966.368 87.759.146 132.180.432 2 Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543 3 Cheltuieli materiale 32.249.633 35.140.720 55.209.825 4 Cheltuieli cu lucrări şi

servicii 4.055.359 6.142.149 8.602.854

5 Cheltuieli cu impozite, taxe

435.517 1.206.540 3.783.452

6 Cheltuieli cu personalul 35.174.383 44.715.301 65.540.109 7 Alte cheltuieli de

exploatare 109.839 94 -

8 Cheltuieli cu amortizarea

3.074.489 4.279.563 3.861.258

9 Total cheltuieli de exploatare

75.099.220 91.484.367 136.497.498

10 Rezultatul exploatării 867.148 -3.725.221 -4.317.066 11 Venituri financiare 2.281.636 4.500.264 1.733.378 12 Cheltuieli financiare 610.141 231.079 864.311 13 Rezultatul financiar 1.671.495 4.269.185 869.067 14 Venituri excepţionale

19.680.890 551.586 680.700

15 Cheltuieli excepţionale 11.868.177 144.286 613.238 16 Rezultatul excepţional 7.812.713 407.300 67.462 17 Venituri totale 97.928.894 92.810.996 133.725.443 18 Cheltuieli totale 87.577.538 91.859.732 137.975.047 19 Rezultatul brut 10.351.356 951.264 -4.249.604 20 Impozit pe profit 7.245.949 21 Rezultatul net al

exerciţiului 3.105.407 951.264 -4.249.604


III. 3 Analiza profitabilităţii Pe baza rezultatelor economico - financiare înregistrate de

S.C. RIVALITATEA S.A. se prezintă evoluţia unor indicatori semnificativi, după cum urmează:

• Cifra de afaceri

Cifra de afaceri Tabel 1.22

Perioada t-2 t-1 t Cifra de afaceri (mii. lei) 71.572.660 83.272.604 128.185.543

• Rezultatul net

Rezultatul net al exerciţiului Tabel 1.23

Perioada t-2 t-1 t Rezultat net (mii lei) 3.105.407 951.264 -4.249.604

• Rezultatul din exploatare

Rezultatul din exploatare Tabel 1.24

Perioada t-2 t-1 t Rezultatul din

exploatare (mii lei)

867.148 -3.725.221 -4.317.066

Pentru evidenţierea cauzelor care au condus la diminuarea continuă a

profitabilităţii şi înregistrarea în anul t de pierdere se va analiza evoluţia cheltuielilor.

• Analiza cheltuielilor Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor la S.C. RIVALITATEA S.A.

are la bază datele din contul de profit şi pierderi. Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelele nr. 1.26 şi 1.27.


Categoriile de cheltuieli la S.C. RIVALITATEA S.A. Tabel 1.26

Realizări Nr. crt.

Categorii de cheltuieli t-2

(mii lei) t-1

(mii lei) t-1/t-2 (%)

t (mii lei)

t/ t-1 (%)

1 Cheltuieli materiale–total

32.249.633 35.140.720 109 55.209.825 157,1

2 Lucrări şi servicii executate de terţi

4.055.359 6.142.149 151,5 8.602.854 140,1

3 Impozite, taxe, şi vărsăminte asimilate

435.517 1.206.540 277 3.783.452 313,6

4 Cheltuieli cu personalul – total

35.174.383 44.715.301 127,1 65.540.109 146,6

5 Alte cheltuieli de exploatare

109.839 94 0,09 - -

6 Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele

3.074.489 4.279.563 139,2 3.861.258 90,2

7 Cheltuieli de exploatare – total

75.099.220 91.484.367 121,8 136.497.498 149,2

8 Cheltuieli financiare

610.141 231.079 37,9 864.311 374

9 Cheltuieli excepţionale

11.868.177 144.286 1,2 613.238 425

10 Cheltuieli totale 87.577.538 91.859.732 104,9 137.975.047 150,2

Pe ansamblul organizaţiei se constată o majorare a cheltuielilor totale cu 4,9% în anul t-1 faţă de t-2 şi cu 50,2% în anul t faţă de t-1.

Creşterea mare a cheltuielilor totale în anul t este determinată de majorarea tuturor categoriilor de cheltuieli (cheltuielile de exploatare – cu 49,2%, cheltuielile financiare – cu 274%, cheltuielile excepţionale – cu 325%).


Structura cheltuielilor Tabel 1.27

Structura (%) Nr. crt.

Categorii de cheltuieli t-2 t-1 t

1 Cheltuieli materiale – totale

42,9 38,4 40,4

2 Lucrări şi servicii executate de terţi

5,4 6,7 6,3

3 Impozite, taxe, şi vărsăminte asimilate

0,6 1,3 2,8

4 Cheltuieli cu personalul – total

46,8 48,9 48

5 Alte cheltuieli de exploatare

0,1 - -

6 Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele100

4,2 4,7 2,5

7 Cheltuieli de exploatare – total

100 85,8 100 98,6 100 98,9

8 Cheltuieli financiare 0,7 0,2 0,6 9 Cheltuieli

excepţionale 13,5 1,2 0,5

10 Cheltuieli totale 100 100 100

Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenţierii

acestora în contul de profit şi pierderi relevă următoarele: • cheltuielile de exploatare au înregistrat o creştere în totalul

cheltuielilor. În această categorie ponderea cea mai mare o înregistrează cheltuielile salariale (46,8% în t-2, 48,9% în t-1 şi 48% în t). Societatea şi-a propus reducerea ratei cheltuielilor cu munca vie pe seama creşterii productivităţii muncii. Acest obiectiv nu a fost realizat. Dimpotrivă, ritmul de creştere a cheltuielilor cu munca vie l-a devansat pe cel al cifrei de afaceri, ceea ce a condus la creşterea lor relativă.

• cheltuielile financiare înregistrează o evoluţie fluctuantă, scăzând de la 0,7% (în total cheltuieli) în anul t-2 la 0,2% în t-1, crescând apoi în anul t la 0,6%. Scăderea cheltuielilor financiare din anul t-1 se

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. datorează diferenţelor favorabile de curs valutar aferente încasărilor în valută pentru marfa livrată la export.

• cheltuielile excepţionale au scăzut de la 13,5% în anul t-2 la 0,5% în anul t, fiind cauzate de plata unor amenzi şi penalităţi.

Pentru analiză, prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinată cu ajutorul relaţiei:

100×=afacerideCifra

CheltuieliRcr

unde Rcr – rata cheltuielilor

• Rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri

Rata cheltuielilor materiale în cifra de afaceri Tabel 1.28

Perioada t-2 t-1 t Indicator (%) 45,1 42,2 43,1 • Rata cheltuielilor cu personalul la cifra de afaceri

Rata cheltuielilor cu personalul la cifra de afaceri


Indicator (%) 49,1 53,7 51,1 Valorile acestui indicator depăşesc cu mult limitele acceptate pentru

tipul de activitate ce se desfăşoară în SC. RIVALITATEA S.A, depăşind rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri.


III.4 Analiza corelaţiilor principale dintre indicatorii economici ce reflectă utilizarea resurselor umane

După cum se cunoaşte, activităţile economico-sociale au o dinamică diferită, evidenţiată de un număr de indicatori de volum sau eficienţă.

Se consideră că o firmă este viabilă din punct de vedere economic, este rentabilă pe termen scurt, mediu şi lung dacă între aceşti indicatori se manifestă unele corelaţii.

Asemenea raporturi, reflectate de indicii evoluţiei principalilor indicatori economici se stabilesc între cifra de afaceri, fondul de salarii şi numărul de salariaţi, pe de o parte şi între productivitatea muncii şi salariul mediu, pe de altă parte.

Matematic, ele se exprimă cu formulele: ICA ≥ IFS≥ INS

IW ≥ IS în care:

ICA - indicele de creştere a cifrei de afaceri IFS - indicele de creştere a fondului de salarii INS - indicele de creştere a numărului de salariaţi IW - indicele de creştere a productivităţii muncii IS - indicele de creştere a salariului mediu În tabelul de mai jos este prezentată evoluţia indicatorilor ce stau la

baza calculului indicilor de creştere. Tabel 1.30

Situaţia la: Nr. crt. Indicator t-2 t-1 t 1 Cifra de afaceri (mii. lei) 71.572.660 83.272.604 128.185.543 2 Cheltuieli cu remuneraţiile

(mii lei) 35.174.383 44.715.301 65.540.109

3 Număr de salariaţi 1.500 1.260 1.137 4 Productivitatea muncii (mii

lei/salariat) 47.715 66.089 112.740

5 Salariul mediu (lei/lună) 1.954.130 2.957.360 4.803.580


Evoluţia indicilor este următoarea: Tabel 1.31

PerioadaIndici

t-1/t-2 t/t-1

ICA 1,16 1,54 IFS 1,27 1,47 INS 0,84 0,9 IW 1,39 1,71 IS 1,51 1,62

Aşa cum rezultă din tabelul de mai sus, în intervalul t-2 - t-1

corelaţiile nu sunt respectate la S.C. RIVALITATEA S.A., ceea ce reflectă o situaţie negativă:

t-1/t-2: ICA ‹IFS (1,16‹1,27); Iw ‹Is (1,39‹1,51)

Această situaţie nefavorabilă poate avea două explicaţii: • pe de o parte, productivitatea muncii nu a înregistrat o creştere

reală, ci acest aspect se datorează în mare măsură inflaţiei; • pe de altă parte, în anul t-1 a avut loc o creştere a salariilor, fără

ca aceasta să fie fundamentată pe o creştere reală a productivităţii muncii. Aspectul este considerat negativ, ştiut fiind faptul că într-o economie de piaţă, salariile trebuie să crească doar ca urmare a creşterii productivităţii muncii şi într-un procent mai mic decât procentul (indicele) creşterii acesteia.

Se remarcă faptul că începând cu anul t aceste corelaţii sunt respectate.


IV. Diagnosticarea tehnică şi tehnologică IV.1 Tehnologii utilizate Pentru realizarea unui profil de fabricaţie atât de divers,

S.C. RIVALITATEA S.A. a fost proiectată şi realizată să aibă un grad de integrare al producţiei foarte ridicat.

Astfel, societatea dispune de secţii primare, cum ar fi turnătorie de fontă, forjă, debitare, de secţii de prelucrări mecanice şi secţie de montaj.

Tehnologiile utilizate sunt în general cele clasice şi sunt descrise sumar în continuare.

Turnătoria de fontă Tehnologiile de formare sunt diversificate şi utilizează amestecurile

clasice de turnare, realizarea formelor utilizând atât mijloace mecanizate cât şi mijloace manuale. Miezuirea utilizează, de asemenea, amestecuri clasice de nisip, dar şi procedee moderne, cum ar fi hot-box şi amestecuri de răşini furanice.

Prepararea fontei se realizează cu ajutorul unui cuptor cu inducţie. Turnarea pieselor se face manual sau cu ajutorul podului rulant pentru piesele mari.

Forja Principalele tehnologii utilizate constau în matriţare (pentru arbori,

biele, flanşe), electrorefulare (şuruburi, supape), extrudare (scaune supapă, suporţi cuzineţi).

Prelucrări mecanice Tehnologiile utilizate în cadrul acestui sector sunt din cele mai

diverse şi pot fi clasificate astfel: prelucrări prin strunjire, prelucrări prin frezare, prelucrări prin rotofrezare, prelucrări pe maşini de alezat şi frezat, prelucrări pe centre de prelucrare, prelucrări pe maşini de găurit multiax, prelucrări prin filetare, prelucrări prin rectificare, prelucrări prin broşare, prelucrări prin hornuire, prelucrări prin mortezare, tehnologii de rodare, tehnologii de echilibrare, prelucrări de roţi dinţate, prelucrări prin vibronetizare.


Sculărie Acest sector utilizează în afara tehnologiilor clasice (debitare,

strunjire, frezare, rectificare, găurire etc.) şi tehnologii neconvenţionale (electroeroziune).

Montaj Şi, în cadrul acestui sector, se remarcă o multitudine de tehnologii

specifice utilizate, cum ar fi: tehnologii de execuţie prin ştanţare, utilizând prese clasice; tehnologii de execuţie prin îndoire; tehnologii de execuţie prin nervurare; debitare clasică; sudare; lipire; probare hidraulică; bordurare, bercluire.

Tehnologiile de montaj cuprind: asamblarea prin presare la rece sau cald; asamblare pentru supape de siguranţă; asamblare pentru pompe de ulei şi de apă; asamblare şi execuţie reglaje pentru cuplaje; asamblare şi execuţie pentru compresoare, motoare, electrocompresoare, motocompresoare, motopompe, grupuri genereatoare etc.; tehnologii de rodaj, verificări, recepţie.

Faptul că S.C. RIVALITATEA S.A. utilizează o gamă extrem de bogată de tehnologii îi conferă acesteia un grad mare de elasticitate, putând aborda cu succes produse noi, de o complexitate ridicată.

IV.2 Gradul de utilizare a capacităţii de producţie Acest indicator nu poate fi stabilit riguros, având în vedere

următoarele aspecte: - structura fabricaţiei s-a modificat substanţial între momentul

punerii în funcţiune (capacitatea teoretică proiectată) şi data când se face analiza; în acest sens este de remarcat creşterea execuţiei de piese de schimb în detrimentul produselor complexe;

- influenţa negativă a nerealizării la timp a reparaţiilor maşinilor unelte şi echipamentelor asupra capacităţii de prelucrare a acestora.


IV.3 Asigurarea calităţii Una din principalele realizări din ultimii ani în domeniul producţiei a

fost introducerea unor standarde de calitate superioare. Întreprinderea s-a aliniat standardelor ISO 9001. Pentru creşterea

calităţii produselor, întreprinderea a trebuit să acorde atenţie calităţii proceselor de muncă, aprovizionării cu materii prime, materiale, subansamble şi piese, depozitării acestora, conservării produselor finite. În plus, din lipsa fondurilor financiare pentru achiziţionarea de noi utilaje, întreprinderea a trebuit să acorde mai multă atenţie întreţinerii şi reparaţiei utilajelor vechi pentru a le menţine randamentul la un nivel corespunzător.

IV.4 Protecţia mediului Principalele secţii din cadrul societăţii producătoare de noxe sunt

turnătoria, acoperirile galvanice, forja, tratamentul termic. Deşi există preocupări în acest domeniu, lipsa surselor de finanţare a

proiectelor specifice îşi face simţit efectul.

V. Diagnosticarea resurselor umane

Angajaţii serviciului Personal, Salarizare, Învăţământ, realizează cu

grade diferite de intensitate următoarele activităţi specifice : a) Determinarea şi planificarea necesarului de personal b) Recrutarea şi selecţia personalului c) Încadrarea personalului d) Pregătirea personalului e) Promovarea personalului f) Evaluarea personalului g) Motivarea personalului h) Comunicarea i) Protecţia muncii


a) Planificarea resurselor umane Deşi e considerată importantă de către conducerea întreprinderii,

această activitate e puţin dezvoltată la S.C. RIVALITATEA S.A. Argumente în acest sens, sunt următoarele :

• Există o gamă restrânsă de sarcini, documente sau personal care să se ocupe de această activitate.

Personalul de la biroul Personal, Salarizare, Învăţământ, pe baza conlucrării cu alţi specialişti, dar şi cu compartimentele funcţionale şi operaţionale, ar fi trebuit să realizeze următoarele sarcini referitoare la aceste activităţi :

- identificarea profesiilor şi meseriilor care nu sunt acoperite cu personal;

- analiza piramidei vârstei personalului; - analiza fluctuaţiei personalului; - compararea cerinţelor cu disponibilul; - întocmirea unui plan de perspectivă.

• Inexistenţa metodelor şi tehnicilor care să fie utilizate în această

activitate. Astfel de metode, recomandate de ştiinţa managementului şi utilizate în firmele performante sunt : metode intuitive (Delphi), metode normative (cercetare operaţională, teoria deciziei), metode explorative (extrapolare, analiza economică).

b) Recrutarea şi selecţia Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt

recrutaţi şi selecţionaţi după proceduri adecvate. La S.C. RIVALITATEA S.A. această activitate se realizează în mod empiric, fără o fundamentare riguroasă. Argumentele în acest sens sunt următoarele :

• Nu sunt precizate suficient de clar atribuţiile referitoare la această activitate.

Având în vedere că obiectivul activităţii de recrutare este identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care

Ghid de realizare a strategiei îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi, atribuţiile activităţii de recrutare şi selecţie ar trebui să fie următoarele:

- prevederea necesităţilor de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

- pregătirea mesajelor de recrutare; - determinarea calificărilor necesare; - realizarea interviului de selecţie; - administrarea testelor de angajare; - obţinerea de referinţe şi informaţii cu privire la trecutul

solicitanţilor; - desfăşurarea procesului de selecţie. • Folosirea unei game restrânse de metode şi tehnici atât pentru

recrutare cât şi pentru selecţie. În ceea ce priveşte recrutarea, una din principalele metode folosite

este publicitatea. Pentru a fi însă eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă, pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Având în vedere aspectele menţionate se poate aprecia că la S.C. RIVALITATEA S.A. această metodă nu se realizează corespunzător încă, iar documentele în care se concretizează activitatea ar trebui să fie mai diverse.

Alături de această metodă, ar mai putea fi folosite şi altele, cum ar fi: • folosirea consilierilor pentru recrutare: consilierii bine pregătiţi

ştiu unde şi cum să găsească potenţiali candidaţi la recrutare şi-i determină să participe la selecţie;

• fişierul cu potenţiali angajaţi: compartimentul de personal din întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii.

Din punct de vedere al metodelor folosite pentru recrutare, activitatea poate fi apreciată - aşa cum s-a mai precizat - încă drept necorespunzătoare. În ceea ce priveşte activitatea de selecţie se constată că S.C. RIVALITATEA S.A. nu foloseşte o metodologie adecvată pentru

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. realizarea acesteia. Metodele care se recomandă a fi folosite în acest scop sunt următoarele: testele (de cunoştiinţe, de inteligenţă generală, de aptitudini, de perspicacitate), chestionarele, studiile de caz, interviul, referinţe etc.

c) Încadrarea personalului Sarcinile ce trebuie realizate de către personalul de la resurse umane

şi şeful ierarhic al noului angajat, sarcini care vizează această activitate sunt: − înscrierea angajaţilor pe ştatul de plată; − prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi îndatoririlor; − dialogul direct şi periodic cu noii angajaţi; − informarea despre sarcinile postului; − explicarea obişnuinţelor şi tradiţiilor organizaţiei sau ale grupului

de muncă. La S.C. RIVALITATEA S.A. unele dintre acestea (înscrierea angajaţilor

pe ştatul de plată, prezentarea drepturilor şi îndatoririlor, informarea despre atribuţiile locului de muncă) se realizează.

Ca metodă, atât pentru angajaţii cu studii superioare, cât şi pentru muncitori, se foloseşte proba de lucru, care constă într-o temă ce urmează a fi rezolvată într-o anumită perioadă de timp. Temele sunt alese din sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească noul angajat.

Documentele în care se concretizează activitatea sunt : lucrări scrise, procese verbale în care se consemnează rezultatele probei de lucru.

La nivelul S.C. RIVALITATEA S.A. această activitate este realizată de şeful compartimentului personal şi un executant din biroul personal, sub controlul direct al directorului general al unităţii, în colaborare cu şefii locurilor de muncă.

În ultimii ani S.C. RIVALITATEA S.A. nu a mai organizat cursuri de perfecţionare pentru proprii salariaţi care să conducă la amplificarea cunoştinţelor şi la dezvoltarea de abilităţi noi, solicitate de economia de piaţă. Pentru ca pregătirea personalului să conducă la creşterea performanţelor salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale şi tehnologice din întreprindere, specialiştii compartimentului

Ghid de realizare a strategiei personal şi şefii celorlalte compartimente ar trebui să mai exercite şi alte sarcini referitoare la această activitate, cum ar fi :

- conceperea programelor de pregătire; - selectarea persoanelor care vor participa la aceste programe; - coordonarea programelor de pregătire; - asigurarea mijloacelor necesare realizării pregătirii. Programele de perfecţionare ce ar trebui să fie utilizate la

S.C. RIVALITATEA S.A. sunt programe organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei, în paralel cu exercitarea sarcinilor de serviciu, precum şi instruirea în afara unităţii în centre speciale (folosite îndeosebi pentru perfecţionarea managerilor).

Documentele în care se concretizează activitatea sunt cele clasice, folosite în majoritatea firmelor: procese verbale de instruire şi adeverinţe care atestă absolvirea programului de perfecţionare. Personalul care realizează această activitate trebuie să fie reprezentat de specialişti de la biroul personal şi şefii compartimentelor din întreprindere. Având în vedere importanţa deosebită a pregătirii salariaţilor pentru succesul viitor al organizaţiei, considerăm că ar fi necesar ca la nivelul biroului personal să existe o persoană care să se ocupe în mod special de această activitate, alocând în acest sens cea mai mare parte din bugetul său de timp. De precizat că în unele organizaţii performante sunt constituite chiar compartimente funcţionale cu atribuţii pe linia formării şi perfecţionării profesionale a angajaţilor. De asemenea, un rol important în această activitate revine şi managerilor de vârf, care creează un climat favorizant pregătirii profesionale continue, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, alocă fonduri acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute.

d) Evaluarea Evaluarea – procesul prin care se apreciază gradul în care salariaţii

îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat – trebuie să aibă în vedere următoarele atribuţii:

- întocmirea şi administrarea fişelor individuale de apreciere pentru toţi salariaţii din întreprindere;


- stabilirea criteriilor de performanţă : caracteristici personale (aptitudini, personalitate, comportament), competenţă (cunoştinţe pentru exercitarea sarcinilor postului), caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol, cunoştinţe profesionale), capacitatea de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echipă, comunicarea etc.;

- valorificarea informaţiilor desprinse din evaluare în unul din următoarele scopuri: motivare, menţinere pe post, demitere, transfer, promovare, depistarea nevoilor de pregătire profesională.

La S.C. RIVALITATEA S.A. se realizează o evaluare formală a salariaţilor. Evaluarea se realizează, în special, atunci când se ridică problema promovării unei persoane în cadrul organizaţiei. Evaluarea se bazează pe referinţe de la şeful direct şi alţi salariaţi cu care a colaborat persoana respectivă, cât şi, uneori, pe interviuri etc.

O metodă ce ar putea fi utilizată este cea a completării de către şefii de compartimente a unor chestionare, fişe, prin care sunt apreciaţi subordonaţii cu ajutorul unor calificative.

Aceasta este o metodă frecvent utilizată în majoritatea firmelor, atât din România cât şi din ţările dezvoltate, însă procesul de evaluare nu trebuie să se bazeze pe utilizarea exclusivă a acestora, deoarece pot apare unele deficienţe cum ar fi :

- subiectivismul evaluării; - deosebiri sensibile de optici, temperament între cadrele care

evaluează, unele foarte critice, altele dimpotrivă, astfel că aceleaşi evaluări reflectă calităţi, aptitudini, eforturi etc., diferite în mare măsură;

- modificarea intenţionată a conţinutului evaluării în vederea favorizării sau defavorizării deciziei ce va urma evaluării;

- dorinţa de a spune şefilor ierarhici ceea ce doresc să audă despre subordonaţii evaluaţi, chiar dacă evaluarea nu corespunde integral realităţii.


Pentru a înlătura aceste deficienţe este necesar să se folosească un complex de metode şi tehnici pentru evaluarea personalului:

- metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică, liste de verificare);

- metode comparative (clasificare simplă, comparare pe perechi); - teste de personalitate; - centre de evaluare. Principala deficienţă a modului de evaluare utilizată la

S.C. RIVALITATEA S.A. o constituie absenţa finalităţii sale, în sensul că informaţiile furnizate de eventualele fişe de evaluare să fie valorificate pentru luarea unor decizii referitoare la: motivare, promovare, transfer, destituire etc.

Personalul care realizează evaluarea la S.C. RIVALITATEA S.A. este reprezentat de şeful biroului PSI şi şefii de compartimente. Această modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită, în majoritatea organizaţiilor superiorul direct are responsabilitatea evaluării, aprobarea rezultatelor aparţinând şefului ierarhic al acestuia. Pentru îmbunătăţirea acestei activităţi se mai pot folosi şi următoarele categorii de personal : subordonaţi – pentru evaluarea/clasificarea superiorilor, salariaţi de pe poziţii echivalente (de pe acelaşi nivel ierarhic) – se pot clasifica între ei, evaluatori externi.

e) Motivarea Informaţiile referitoare la aceste activităţi lipsesc în mare măsură.

Acest fapt se poate explica prin faptul că motivarea în cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. se rezumă la acordarea salariilor potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă.

În consecinţă, vom proceda la prezentarea modului în care această activitate ar trebui să se desfăşoare în cadrul S.C. RIVALITATEA S.A., astfel încât să conducă la creşterea eficienţei şi performanţelor întreprinderii.


Principalele sarcini realizate: − Stabilirea standardelor de performanţă precum şi a obiectivelor

individuale în funcţie de a căror realizare se face recompensarea. − Crearea cadrului motivaţional stimulativ pentru obţinerea

rezultatelor performante. − Comunicarea salariaţilor foarte explicit a sarcinilor, nivelului

realizărilor, performanţelor previzionate, precum şi a recompenselor la care au dreptul.

− Acordarea motivaţiilor - în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor şi realizarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului.

Dintre cele menţionate, doar ultima se exercită în cadrul S.C. RIVALITATEA S.A., însă într-un mod deficitar, în sensul că, pentru recompensarea salariaţilor se folosesc doar motivaţiile materiale (salariul). Alături de acestea ar mai putea fi folosite şi alte tipuri de motivaţie: formal economice (primă, participare la profit), formal moral spirituale (avertisment scris, mustrare scrisă), formal complexe (promovare, suspendare temporară din post, retrogradare, destituire din post), informal economice (cadou, masă festivă), informal moral spirituale (acordarea încrederii, mulţumire, ceremonie de sărbătorire, critică etc.). Aceste motivaţii trebuie particularizate ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile salariaţilor până la personalizarea lor, lucru care nu se regăseşte suficient de clar în funcţionarea sistemului motivaţional al societăţii.

Specialiştii care realizează această activitate sunt cei de la biroul personal. În afara acestora, în realizarea unei motivări eficace, o contribuţie importantă pot avea şi managerii de pe diferite nivele ierarhice (îndeosebi în ceea ce priveşte motivarea moral spirituală).


f) Promovarea O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării

personalului o reprezintă promovarea sa. Sarcinile compartimentului personal din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. cu privire la această activitate nu sunt precizate. Ele ar trebui să se refere la :

− stabilirea criteriilor de promovare; − organizarea concursurilor în vederea promovării; − planificarea carierei fiecărui salariat; − realizarea unui diagnostic al dinamicii profesionale a fiecărui

salariat sub forma “Bilanţului profesional individual”. Cea mai utilizată metodă de promovare a salariaţilor la

S.C. RIVALITATEA S.A. este metoda intuitivă, prin intermediul căreia superiorul, după ce culege o varietate de date în legătură cu angajatul, decide “numirea” acestuia pentru postul vacant respectiv. O asemenea modalitate de apreciere poate fi însă caracterizată de subiectivism şi inechitate. Alături de aceasta, o altă metodă de promovare – folosită însă destul de rar, pentru anumite posturi – o reprezintă concursul. Această modalitate, frecvent utilizată de către majoritatea firmelor, ar trebui generalizată la nivelul S.C. RIVALITATEA S.A., deoarece elimină dezavantajele precedentei metode şi, în plus, ia în considerare potenţialul angajaţilor (calităţi, cunoştiinţe, aptitudini, deprinderi).

Experienţa arată că orice organizaţie care se bazează doar pe o metodă se supune unor riscuri majore în încercarea de a identifica şi planifica promovarea personalului. Pentru a diminua sau schimba aceste riscuri este necesară combinarea mai multor metode : interviurile, testele psihologice, tehnica simulării (în care activităţile desfăşurate urmăresc simularea condiţiilor proprii unui post diferit de cel ocupat în prezent), delegarea.

Documentele în care se reflectă activitatea de promovare sunt procesele verbale ale comisiilor însărcinate cu examinarea concurenţilor.


g) Comunicarea Asigurarea unei comunicări adecvate, atât între salariaţi (comunicare

interpersonală), cât şi între diverse subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei (comunicare organizaţională) se impune să fie una dintre principalele sarcini la S.C. RIVALITATEA S.A.

Metodele de comunicare utilizate în cadrul întreprinderii sunt cele recomandate de ştiinţa managementului, ascultarea activă şi şedinţele (se folosesc şedinţele operative), iar principalele tipuri de comunicaţii folosite în cadrul acestora sunt cele verbale şi scrise. O atenţie sporită ar trebui să se acorde şi comunicării nonverbale (limbajul corpului, ambianţa spaţială - decorul etc.), deoarece aceasta are un impact deosebit în transmiterea mesajelor.

De asemenea, foarte importantă în procesul de comunicare din întreprindere este şi comunicarea informală datorită avantajelor pe care le prezintă: canalele informale pot fi folosite de către manageri pentru a obţine informaţii utile în luarea deciziilor şi pentru a difuza rapid informaţii, întăreşte sentimentul de solidaritate şi spiritul de echipă.

Documentele în care se consemnează această activitate sunt de o mare diversitate: rapoarte scrise, dispoziţii de serviciu, instrucţiuni de lucru, anunţuri.

Responsabili pentru această activitate la S.C. RIVALITATEA S.A. sunt: managerul general şi ceilalţi directori, şefii de secţii şi ateliere, salariaţii biroului personal, conducătorii formaţiilor de lucru.

h) Protecţia muncii Această activitate revine în cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. biroului de

personal. Principalele sarcini realizate de salariaţii compartimentului Personal,

Salarizare, Învăţământ referitoare la această activitate sunt următoarele: • instruirea personalului asupra riscurilor; • asigurarea asistenţei medicale şi controlul periodic;


• prevenirea accidentelor de muncă cu condiţii deosebite (nocive, periculoase, grele etc.) şi acordarea de plăţi compensatorii (sporuri);

• îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; • acordarea echipamentelor; • acordarea materialelor igienico-sanitare şi alimentaţie de

protecţie. Metodele şi tehnicile folosite pentru realizarea acestei activităţi la

S.C. RIVALITATEA S.A. trebuie să fie următoarele : • comunicare (verbală şi scrisă). Această metodă se realizează cu

ajutorul materialelor de instruire; • examinare medicală; • controlul locurilor de muncă şi verificarea respectării prevederilor

normelor de protecţie a muncii; • efectuarea de determinări şi expertize ale locurilor de muncă de

către specialişti. Principalele documente în care se concretizează această activitate

sunt: fişe de protecţia muncii, fişa colectivă de protecţia muncii, normativul de acordare a echipamentului de protecţie şi de lucru al societăţii, registrul de instructaj general pentru protecţia muncii, fişe medicale, procese verbale de control, programe de măsuri.

Specialiştii din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. care ar trebui să se ocupe de această activitate sunt: responsabilul cu protecţia muncii, şefii de secţie şi compartimente, maiştrii, specialişti din exteriorul unităţii.

Datele analizate au reliefat că se derulează o mare parte din activităţile specifice domeniului de resurse umane. Cu toate acestea trebuie menţionat că ele se desfăşoară încă departe de cerinţele moderne solicitate de acest domeniu, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ.


1.1.1.3 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. punctele forte sunt sintetizate în

tabelul 1.32.

Punctele forte ale S.C. RIVALITATEA S.A. Tabel 1.32

Nr. crt.

PUNCTE FORTE

TERMEN DE COMPARAŢIE

CAUZE EFECTE

DOMENIUL MANAGERIAL

1 Interes major al

managementului organizaţiei pentru redresarea economică şi reabilitarea managerială a acesteia.

- Cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă. - Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

- Dinamica descendentă a unor indicatori în perioada analizată. - Înregistrarea de pierderi în anul t.

- Îmbunătăţirea în următorii doi-trei ani a imaginii organizaţiei pe piaţa internă şi externă. - Crearea de condiţii favorizante pentru relansarea economică şi implicit, pentru creşterea cotei de piaţă. - Apariţia de oportunităţi pentru formarea de alianţe strategice ori crearea de joint-ventures.


PUNCTE FORTE


CAUZE EFECTE

2 Folosirea unui număr ridicat de metode şi tehnici manageriale (în profida unor limite metodologice): managementul prin bugete, tabloul de bord, diagnosticarea, şedinţa, delegarea.

Cerinţele managementului ştiinţific.

- Disfuncţionalităţile înregistrate în activităţile organizaţiei. - Intensificarea concurenţei naţionale în domeniul producţiei şi comercializării de echipamente industriale.

- Crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economică a organizaţiei. - Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice. - Utilizarea mai bună a timpului de muncă a managerilor.

3 Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor, în profida dimensionării procesuale şi umane insuficiente a unora din acestea.

Cerinţele impuse de funcţionarea în condiţiile economiei de piaţă.

- Orientarea managementului spre performanţă. - Intensificarea concurenţei în domeniul producţiei şi comercializării de echipamente industriale.

- Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme organizatorice flexibile, dinamice. - Asigurarea unor condiţii de ordine, disciplină şi rigurozitate.

4 Exercitarea unui managment performant la eşalonul superior al structurii organizatorice (se detaşează echipa managerială alcătuită din directorul general şi directorii executivi)

Cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă şi ale managementului ştiinţific

- Interesul manifestat de actuala echipă managerială pentru armonizarea intereselor principalilor stakeholders şi consolidarea economică a organizaţiei.

- Îmbunătăţirea poziţiei economice şi comerciale a întreprinderii pe piaţa externă.


PUNCTE FORTE


CAUZE EFECTE

- Participarea componenţilor echipei manageriale la cursuri de perfecţionare postuniversitară în domeniul managementului. - Valorificarea mai bună a influenţelor factorului de mediu ambiant, naţional şi internaţional în decizii şi acţiuni complexe.

5 Creşterea gradului de profesionalizare a managementului prin ocuparea posturilor de management pe bază de competenţă profesională şi managerială.

Cerinţele şi tendinţele managementului pe plan mondial şi în România.

- Participarea componenţilor echipei manageriale la cursuri de perfecţionare postuniversitară în domeniul managementului. - Creşterea gradului de complexitate şi dificultate al problemelor cu care se confruntă întreprinderea şi componentele sale.

- Ameliorarea performanţelor economice ale S.C. RIVALITATEA S.A. - Îmbunătăţirea imaginii organizaţiei pe piaţa specifică. - Crearea unor premise favorabile unui comportament “agresiv” faţă de mediul contextual, în sensul anticipării unor influenţe ale mediului şi preîntâmpinării acţiunii lor nefavorabile.


PUNCTE FORTE


CAUZE EFECTE

6 Interesul echipei manageriale pentru promovarea managementului pe baza centrelor de profit.

Principiile managementului ştiinţific.

- Structura diferită a costurilor faţă de întreprinderi din domeniu. - Greutăţi în exercitarea controlului costurilor. - Dificultăţi în evidenţierea contribuţiei fiecărei componente procesuale şi structurale la realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate. - Dificultăţi în stabilirea şi acordarea de recompense şi/sau sancţiuni materiale

- Crearea de premise favorabile pentru evidenţierea contribuţiei fiecărei subdiviziuni organizatorice la realizarea obiectivelor. - Un control mai riguros asupra costurilor de producţie. - Descentralizarea economică şi managerială în interiorul organizaţiei. - Asigurarea unei motivări diferenţiate şi complexe la nivel de centru de gestiune şi individ.

7 Structură organizatorică ierarhic-funcţională cu compartimente şi posturi care acoperă în cea mai mare parte procesele de muncă derulate în cadrul societăţii.

Situaţia managerială a firmelor performante.

- Conceperea şi funcţionarea subsistemului organizatoric din perspectiva realizării obiectivelor. - Orientarea managementului de nivel superior de asigurare a unor condiţii manageriale prielnice.

- Premise favorabile pentru realizarea obiectivelor prin susţinerea structural-organizatorică a derulării proceselor de muncă.


PUNCTE FORTE


CAUZE EFECTE

8 Reprezentarea subsistemului organizatoric în documente organizatorice: ROF, organigramă, fişe de post (acestea din urmă elaborate după modelul 1978).

Cerinţele principiului reprezentării subsistemului organizatoric.

- Conştientizarea rolului subsistemului organizatoric în obţinerea de performanţe economice.

- Asigurarea unor condiţii favorabile pentru ordine, disciplină şi rigurozitate în derularea proceselor de muncă.

DOMENIUL ECONOMICO – FINANCIAR

9 Respectarea

corelaţiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obţinute în anul t. ICA > IFS > INS (1,54 > 1,47 > 0,9) IW > IS (1,71 > 1,62)

Dinamica înregistrată de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii şi salariul mediu.

- Dinamica ascendentă a indicatorilor de volum şi de eficienţă utilizaţi în „construirea” acestor corelaţii.

- Asigurarea premiselor economice necesare obţinerii de profit şi ale unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilităţii; - Promovarea unor elemente motivaţionale atractive pentru salariaţi.

10 Lichiditatea şi solvabilitatea patrimonială în limite normale în anii t-2 şi t-1 (lichiditate patrimonială supraunitară şi solvabilitatea peste 60%).

Nivelul considerat corespunzător pentru o întreprindere: - > 1 sau > 100% pentru lichiditate; - între 60 – 70% pentru solvabilitate.

- Evoluţiile pozitive înregistrate de unii indicatori economici.

- Asigurarea capacităţii de plată a organizaţiei.


PUNCTE FORTE


CAUZE EFECTE

DOMENIUL COMERCIAL

11 Existenţa unei

pieţe relativ stabile.

Cerinţele economiei de piaţă.

- Respectarea de către firmă a termenelor contractuale precum şi livrarea unor produse de calitate.

- Existenţa unui segment stabil de clienţi atât interni, cât şi externi.

12 Menţinerea unor clienţi externi (din Anglia, Italia, Grecia, Ungaria, Siria) pentru livrarea de piese de schimb, în condiţii de eficienţă.


- Necesitatea identificării unor clienţi la export pentru furnizarea de piese de schimb.

- Creşterea cifrei de afaceri din export.

DOMENIUL TEHNIC ŞI TEHNOLOGIC

13 Înnoirea

permanentă a nomenclatorului de produse

Conţinutul nomenclatorului de produse în diferite momente de timp

- Apariţia unor noi segmente de cerere internă - Intensificarea concurenţei externe - Uzura morală şi plasarea avansată pe ciclul de viaţă a unor produse tradiţionale - Creşterea exigenţelor clienţilor.

- Adaptarea continuă la cerinţele pieţei - Influenţa favorabilă asupra vânzărilor - Creşterea competitivităţii S.C. RIVALITATEA S.A.


PUNCTE FORTE


CAUZE EFECTE

14 Preocuparea pentru introducerea sistemului de asigurare a calităţii.

Exigenţele clienţilor.

- Întreprinderea are parteneri externi - Beneficiarii din domeniul transporturilor trebuie să se supună standardelor de poluare - Creşterea exigenţelor clienţilor.

- Influenţa favorabilă asupra exporturilor - Consolidarea relaţiilor cu partenerii interni din domeniul transporturilor - Posibilitatea de a participa la târguri internaţionale.

15 Nomenclatorul de produse de dimensiuni mari.

Alte întreprinderi. - Apariţia unor noi segmente de piaţă - Modificarea profilului de activitate al beneficiarilor.

- Valorificarea oportunităţilor pe care le oferă piaţa - Adaptabilitate la schimbările mediului.

DOMENIUL RESURSE UMANE

16 Stabilitatea

personalului. Situaţia din alte firme.

- Vârsta avansată a unei părţi a personalului - Dorinţa redusă de a-şi asuma riscuri - Vechimea mare în întreprindere - Ataşamentul faţă de unitate.

- Personalul cunoaşte bine procesele de producţie din întreprindere – se adaptează uşor sarcinilor de muncă noi

17 Structura pe vârstă, sexe, pregătire profesională conform profilului de activitate.

Necesităţile specifice de personal ale acestui sector de activitate.

- Reducerile de personal s-au făcut pe criterii economice, afectând, în special, serviciile funcţionale.

- Utilizarea raţională a forţei de muncă - influenţa favorabilă asupra productivităţii muncii.


PUNCTE FORTE


CAUZE EFECTE

18 Lipsa conflictelor de muncă.

Situaţia din alte firme.

- Salariile, deşi mici, sunt plătite la timp - Ataşamentul salariaţilor faţă de firmă. - Reducerile de personal au avut la bază pensionările şi neefectuarea de angajări. - S-a trecut la plata salariilor în regie la cererea angajaţilor.

- Presiunile exercitate de sindicat reduse. - Relaţii bune de colaborare între personalul de conducere şi cel de execuţie.

19 Policalificarea personalului.

Sarcinile îndeplinite de fiecare angajat.

- Personalul are vechime mare în întreprindere, cunoscând procesele de producţie ce se desfăşoară în secţii. - Pentru muncile exclusiv fizice sau cu grad de solicitare fizică ridicat nu este necesară o specializare rigidă.

- Capacitatea de a îndeplini sarcinile de producţie ale personalului specializat care a fost concediat. - Posibilitatea trecerii de la o sarcină de un anume tip la una de alt tip atunci când o secţie se mobilizează pentru realizarea unei comenzi neprevăzute.

20 Ataşamentul angajaţilor faţă de firmă.

Situaţia din alte firme.

- Climatul informal - Vechimea în unitate.

- Presiunea sindicală redusă. - Colaborarea bună între conducere şi restul angajaţilor.


1.1.1.4 Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. punctele slabe sunt sintetizate în

tabelul 1.33.

Sinteza punctelor slabe Tabelul 1.33

Nr. crt.

PUNCTE SLABE


CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4

DOMENIUL MANAGERIAL

1 Deficienţe metodologice în conceperea şi funcţionarea sistemului de management şi a componentelor sale.

Metodologia de reproiectare a managementului organizaţiei.

- Insuficienta cunoaştere a acestor aspecte metodologice de către personalul managerial. - Obişnuinţa managerilor de a rezolva problemele cu care se confruntă organizaţia bazându-se în special pe experienţă, intuiţie. - Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

- Deficienţele în funcţionarea sistemului de management în ansamblul său şi adaptarea dificilă a organizaţiei la cerinţele şi exigenţele pieţei, supravieţuire dificilă în mediul concurenţial.

2 Folosirea, încă timidă, fără respectarea unui “scenariu” metodologic recomandat de ştiinţa managementului a unor instrumente manageriale (managementul prin bugete, tabloul de bord, delegarea)

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific performant.

- Atenţia mai scăzută acordată acestor aspecte. - Insuficienta stăpânire a elementelor metodologice de operaţionalizare a unor metode şi tehnici de management

- Diminuarea impactului instrumentarului managerial asupra eficienţei şi eficacităţii economice şi manageriale. - Proliferarea caracterului empiric al managementului, în special în eşaloanele mediu şi inferior.

3 Neutilizarea unor Cerinţele - Necunoaşterea de - Dificultăţi în


Nr. crt.

PUNCTE SLABE


CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4 sisteme de management moderne: managementul prin proiecte, managementul prin excepţii, metode de stimulare a creativităţii.

managementului ştiinţific.

către manageri a conţinutului şi modului de utilizare a acestor metode şi tehnici de management. - Amatorismul unor manageri, dublat de o oarecare stare de automulţumire. - Atitudinea încă ostilă faţă de NOU a unei părţi importante a salariaţilor.

adoptarea deciziilor. - Ritm lent de accedere spre un management performant. - Greutăţi în adaptarea organizaţiei la cerinţele şi exigenţele pieţei.

4 Componente procesuale şi structural – organizatorice insuficient delimitate şi dimensionate (ne referim la activităţi, atribuţii, sarcini, precum şi posturi).

- Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific. - Corelaţiile ce trebuie să existe între organizarea procesuală şi organizarea structurală.

- Insuficienţa unor documente organizatorice adecvate (ROF, fişe de post) - Lipsa unor obiective riguroase care să „coboare” până la nivelul executanţilor.

- Apariţia şi manifestarea unor paralelisme în exercitarea proceselor de muncă. - Diluarea responsabilităţii managerilor şi executanţilor. - Grad redus de implicare în derularea proceselor de execuţie şi management.

5 Dimensionarea structural – organizatorică şi

Cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă

- Atenţie prioritară acordată producţiei şi realizării acesteia.

- Greutăţi în racordarea la cerinţele


Nr. crt.

PUNCTE SLABE


CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4 umană necorespunzătoare a unor activităţi precum: previzionare, bugetare, marketing.

şi ale managementului ştinţific.

- Greutăţi în recrutarea personalului cu studii superioare, în special economice. - Motivarea insuficientă axată pe caracteristici de complexitate, gradualitate şi diferenţialitate.

economiei de piaţă. - Imprimarea unui caracter predominant operaţional managementului. - Evoluţii contradictorii ale situaţiei economico – financiare şi manageriale a organizaţiei. - Lipsa unor studii de piaţă.

6 Nerespectarea unor principii de raţionalizare a structurii organizatorice.

Cerinţele principiilor de structurare organizatorică.

- Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şi reproiectare managerială. - Greutăţi în selecţia şi încadrarea unor specialişti necesari unor compartimente.

- Încadrarea necorespunzătoare a personalului în unele compartimente, cu efecte în relizarea sarcinilor - Fundamentarea economică, juridică sau psihosocială insuficientă a informaţiilor. - Diluarea responsabilităţilor.

7 Existenţa de posturi dezechilibrate în care sarcinile, competenţele şi responsabilităţile nu sunt corelate din punct de vedere cantitativ, iar obiectivele individuale lipsesc.

Cerinţele principiului definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor.

- Valorificarea unui model depăşit de fişa postului - Insuficienta cunoaştere a principiilor manageriale de reproiectare a componentei organizatorice - Definirea ambiguă a elementelor de definire a postului

- Rigiditatea în funcţionarea posturilor, şi implicit, a structurii organizatorice. - Dificultăţi în motivarea complexă, diferenţiată şi graduală a ocupanţilor posturilor

8 Existenţa unui regulament de

Cerinţele principiului

- Tratarea ROF, organigramei şi a

- Apariţia de paralelisme în


Nr. crt.

PUNCTE SLABE


CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4 organizare şi funcţionare depăşit şi a unor fişe de post ce nu reflectă cerinţele impuse de definirea completă a posturilor.

reprezentării structurii organizatorice.

fişelor de post ca simple documente organizatorice. - Prioritate acordată problemelor de producţie şi comerciale.

exercitarea unor sarcini ori atribuţii. - Diluarea de responsabilităţi devine posibilă. - Dificultăţi în motivarea complexă, diferenţiată şi graduală a ocupanţilor posturilor.

9 Lipsa unor activităţi în cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. (Previzionare, Organizare managerială, Bugetare) necesare realizării obiectivelor.

Cerinţele specifice obiectului de activitate al organizaţiei.

- Lipsa de preocupare a managerilor pentru dimensionarea unor activităţi necesare realizării obiectivelor organizaţiei.

- Lipsa unui feedback privind modul de percepere a organizaţiei de către principalii săi stakeholders. - Informarea adesea cu caracter postoperativ a managerilor.

10 Grad încă redus de informatizare a managementului organizaţiei.


- Dotarea tehnică în domeniu încă deficitară. - Lipsa de personal cu pregătire de specialitate - Nivel de pregătire redus în domeniul informatic al managerilor şi lipsa de atenţie acordată domeniului respectiv.

- Informarea adesea cu caracter postoperativ a managerilor. - Dificultăţi în fundamentarea deciziilor stategice şi tactice. - Insuficienta agregare a informaţiilor pe diferite nivele ierarhice.

11 Nerespectarea unor principii de

Cerinţele principiilor

- Grad insuficient de informatizare a

- Apariţia unor fluxuri şi circuite


Nr. crt.

PUNCTE SLABE


CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4 raţionalizare a sistemului informaţional.

sistemului informaţional.

proceselor de management. - Inexistenţa unor proceduri după care să funcţioneze sistemul informaţional la nivel de firmă şi subdiviziuni organizatorice.

informaţionale ineficiente. - Vehicularea unei mari cantităţi de informaţii care nu se regăsesc întotdeauna în procese manageriale şi acţionale corespunzătoare - Apariţia unor deficienţe ale sistemului informaţional.

12 Structură decizională orientată spre funcţiile de organizare şi antrenare şi funcţiunea de personal la managementul de nivel superior.


- Orientarea prioritară spre problemele presante ale întreprinderii. - Lipsa unor strategii şi politici realiste. - Tendinţa unor manageri de a “pasa” rezolvarea unor probleme spre nivelurile ierarhice superioare.

- Creşterea ponderii deciziilor tactice şi în felul acesta, amplificarea dimensiunii operaţionale a managementului.

13 Nerespectarea cerinţelor de raţionalizare a deciziilor.

Cerinţele privind parametri calitativi ai deciziilor.

- Necunoaşterea instrumentarului decizional. - Neaplicarea metodelor şi tehnicilor decizionale cu fundament matematic (Electre, Arborele decizional, etc.).

- Dificultăţi în înţelegerea deciziilor de către cei care trebuie să le pună în aplicare. - Întârzieri în adaptarea şi aplicarea deciziilor.

DOMENIUL FINANCIAR – CONTABIL


Nr. crt.

PUNCTE SLABE


CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4 14 Situaţia

economico – financiară nefavorabilă concretizată în înregistrarea de pierderi (anul t) şi a unor niveluri scăzute ale profitului (anii t-2 şi t-1).

Realizările anilor precedenţi în acest domeniu.

- Influenţele contextuale nefavorabile exercitate asupra organizaţiei - Creşterea cheltuielilor la 1000 lei CA.

- Înrăutăţirea imaginii organizaţiei pe piaţă. - Greutăţi în satisfacerea intereselor economice ale principalilor stakeholders. - Greutăţi în dezvoltarea viitoare a organizaţiei.

15 Nerespectarea în anul t-1 a celei mai importante corelaţii economice: dinamica productivităţii muncii este inferioară dinamicii salariului mediu (1,39 < 1,51).

Nivelul normal al acestei corelaţii, respectiv: IW ≥ IS.

- Creşterea cifrei de afaceri s-a datorat creşterii preţurilor. - Creşterea salariilor.

- Impact nefavorabil asupra eficienţei. - Creşterea cheltuielilor şi reducerea profitului. - Nerespecatrea generalizată a acestei corelaţii la nivelul unui număr mare de firme are ca efect, la nivel macroeconomic, producerea inflaţiei.

16 Durata recuperării creanţelor prezintă valori mari, peste nivelul considerat normal pentru acest indicator.

Nivelul normal al acestui indicator (0-30 zile).

- Blocajul financiar - Lipsa unei negocieri eficiente.

- Grad de lichiditate scăzut. - Scăderea patrimoniului net.


Nr. crt.

PUNCTE SLABE


CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4 17 Viteza de rotaţie a

stocurilor prezintă valori mari.

Nivelul normal al acestui indicator (45-60 zile).

- Creşterea ponderii imobilizărilor în stocuri. - Dificultăţile financiare ale clienţilor interni.

- Creşterea cheltuielilor. - Creşterea uzurii fizice şi morale a materialelor şi semifabricatelor stocate în decursul timpului.

18 Depăşirea în anul t a limitei admise pentru rata datoriilor (48% faţă de 35%).

Nivelul considerat normal al acestui indicator (10 – 35%).

- Creşterea datoriilor totale.

- Reducerea solvabilităţii organizaţiei.

19 Ponderea foarte mare a cheltuielilor cu personalul în CA (51,1% în anul t şi 53,7% în anul t-1).

Nivelul acestui indicator în anii precedenţi.

- Nerespectarea corelaţiei Iw ≥ IS.

- Reducerea profitului. - Creşterea cheltuielilor totale.

DOMENIUL COMERCIAL

20 Aprovizionarea

neritmică şi de slabă calitate.


- Lipsa resurselor financiare.

- Formarea unor stocuri de materii prime şi materiale. - Produse de calitate mai slabă.

21 Existenţa unor furnizori unici pentru o serie de materii prime şi materiale.


- Preocuparea redusă pentru identificarea altor furnizori (de ex. furnizori externi).

- Creşterea cheltuielilor cu materii prime şi materiale ca urmare a preţurilor mari practicate de furnizori. - Calitatea uneori mai slabă a acestor aprovizionări..


Nr. crt.

PUNCTE SLABE


CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4 22 Activitatea de

marketing necorespunzătoare în special în implicarea creşterii cifrei de afaceri.


- O înţelegere incompletă a activtăţii de marketing. - Întreprinderea nu are personal calificat în domeniul marketingului. - Factorul tehnic este considerat mai important decât cel comercial.

- Lipsa studiilor de piaţă şi implicit cunoaşterea redusă a cerinţelor clienţilor..

DOMENIUL TEHNIC ŞI TEHNOLOGIC

23 Grad de uzură

avansat al mijloacelor fixe.

Nivelul acceptat de uzură pentru a respecta standardele de calitate.

- Lipsa resurselor financiare pentru înlocuirea utilajelor uzate.

- Creşterea consumurilor materiale şi de manoperă. - Scăderea calităţii.

24 Menţinerea în producţie a mijloacelor fixe complet amortizate.

Situaţia normală dintr-o societate.

- Grad redus de retehnologizare ca urmare a fondurilor financiare reduse.

- Creşterea consumurilor.

25 Activitatea investiţională este redusă.

Investiţii necesare în prezent pentru îmbunătăţirea situaţiei organizaţiei.

- Resurse financiare reduse. - Obţinerea cu dificultate a unor credite .

- Păstrarea în exploatare a unor utilaje cu grad avansat de uzură. - Consumuri mari de materii prime, materiale, energie, manoperă. - Imposibilitatea introducerii în fabricaţie a unor produse noi pentru care există cerere şi care necesită tehnologii de producţie superioare.


Nr. crt.

PUNCTE SLABE


CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4

DOMENIUL RESURSE UMANE

26 Activitatea de evaluare a personalului este insuficient dezvoltată, în sensul că, pe de o parte, ea nu se realizează periodic şi după nişte criterii şi proceduri bine conturate, iar pe de altă parte, nu există o finalitate a acesteia materializată în acţiuni preventive (ex.: pregătirea personalului) sau coercitive şi stimulative (ex.: acordarea unor sancţiuni, recompense, etc.).

Cerinţele şi principiile managementului ştiinţific.

- Exercitarea deficitară a activităţilor specifice de resurse umane de către Compartimentul Personal, Învăţământ, Salarizare.

- Motivarea se realizează necorespunzător. - Promovarea nu are drept criteriu principal potenţialul salariaţilor, ci se realizează în principal pe baza vârstei şi a vechimii în muncă.

27 Sistemul de motivare nu funcţionează corespunzător datorită faptului că stimulentele materiale şi morale nu se acordă în funcţie de performanţă ceea ce conduce la o nivelare a veniturilor salariale, indiferent de contribuţie.

Cerinţele şi principiile managementului ştiinţific.

- Exercitarea deficitară a activităţilor specifice de resurse umane de către Compartimentul Personal, Învăţământ, Salarizare.

- Scăderea productivităţii muncii.


1.1.1.5 Formularea recomandărilor Punctele forte şi slabe şi, mai ales, cauzele care le generează stau la

baza formulării unor recomandări prin care se asigură – în măsura în care vor fi operaţionalizate – o creştere semnificativă a viabilităţii economice şi manageriale a întreprinderii.

Le vom prezenta în continuare, cu argumentarea necesară. Recomandări de natură managerială • Remodelarea de ansamblu a managementului organizaţiei, pe

baza unei metodologii adecvate care să ţină cont de: - situaţia actuală a managementului societăţii; - starea economico-financiară; - proiecţia strategică pe următorii trei-cinci ani; - logica legăturilor dintre componentele sistemului de

management (metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică). Efectele unui asemenea demers complex se regăsesc, în principal, în: - armonizarea tendinţelor de obţinere de valoare pentru acţionari şi

obţinere de valoare pentru clienţi; - crearea unor premise favorabile pentru optimizarea

performanţelor economice ale întreprinderii; - promovarea unui management cu adevărat profesionist la toate

eşaloanele organizatorice. Eforturi - contactarea unei firme de consultanţă sau a unor consultanţi -

persoane fizice pentru reproiectarea managementului; - constituirea echipei de specialişti din cadrul organizaţiei care să

participe, împreună cu firma de consultanţă, la remodelarea de ansamblu a managementului organizaţiei.

• Elaborarea strategiei globale, prin luarea în considerare a informaţiilor oferite de:

- studiul de diagnosticare; - analiza SWOT; - caracteristicile şi tehnicile pieţei;


- tendinţele la nivel de ramură; - caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei. • Promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial

evoluat, circumscris managementului prin obiective. Se va urmări promovarea managementului pe baza centrelor de

profit, respectiv a unei variante evoluate a managementului prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete şi sistem cost – oră - producţie (SCOP)

Efecte - asigurarea unei pronunţate descentralizări economice şi manageriale

în interiorul organizaţiei; - imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului

de nivel superior şi mediu; - asigurarea unor corelaţii între obiective – rezultate - recompense /

sancţiuni la nivel de centre de gestiune; - imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate

proceselor de muncă. Eforturi - contactarea unei firme de consultanţă sau a unor consultanţi -

persoane fizice pentru elaborarea strategiei; - constituirea echipei de specialişti din cadrul organizaţiei care să

participe, împreună cu firma de consultanţă, la elaborarea strategiei.

• Reproiectarea decizională, axată pe: - remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior,

mediu şi inferior; - îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate; - remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice. Efecte - o mai bună corelare între autoritatea oficială conferită postului şi

autoritatea personală (autoritatea cunoştinţelor); - evitarea unor paralelisme în exercitarea sarcinilor şi, implicit, a

diluării de responsabilitate.


Eforturi - constituirea echipei de specialişti din cadrul organizaţiei care să

participe, împreună cu firma de consultanţă, la reproiectarea decizională.

• Reproiectarea sistemului informaţional, în sensul: - atenuării şi eliminării cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi

majore în sistemul informaţional; - îmbunătăţiri tipologice a componentelor informaţionale; - respectării cerinţelor principiilor de raţionalizare a sistemului

informaţional. • Remodelarea componentei organizatorice a managementului

prin: - reconsiderarea procesuală şi structurală a unor activităţi importante

în economia organizaţiei; - corelarea componentelor procesuale şi structurale cu componentele

sistemului de obiective; - transformarea documentelor organizatorice în veritabile instrumente

manageriale; - transformarea subdiviziunilor organizatorice importante în

veritabile centre de profit, cu mecanisme de funcţionare specifice. • Profesionalizarea managementului prin cuprinderea în cursuri

de perfecţionare şi specalizare postuniversitară a managerilor cu studii superioare.

De asemenea, este necesară testarea periodică a acestora, precum şi a managerilor din eşalonul inferior, atât din punct de vedere profesional, cât şi managerial.

Formarea unei veritabile culturi manageriale şi economice la nivelul managerilor, dar şi al executanţilor, este una din condiţiile obţinerii de performanţe, a implicării efective, active şi responsabile a fiecărui component al întreprinderii în realizarea obiectivelor.

• Informatizarea managementului În contextul promovării managementului pe baza centrelor de profit,

o asemenea recomandare trebuie să fie operaţionalizată prin intervenţia decizională a managerilor. Ne referim la trecerea de la informatica

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. centralizată la informatica distribuită şi asigurarea premiselor pentru adoptarea de decizii “în timp real”.

Recomandări de natură economică şi tehnico-economică • Îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei; • Retehnologizarea organizaţiei, prin modernizarea echipamentelor

de producţie existente, asimilarea altor echipamente noi şi îmbunătăţirea performaţelor tehnologice;

• Creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, prin îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei şi printr-un management operaţional al producţiei de înaltă performanţă;

• Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor distanţe de transport, îmbunătăţirea ergonomică a muncii prestate la nivelul secţiilor şi atelierelor de producţie;

• Consolidarea economică şi financiară a societăţii, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derulării proceselor de muncă, pe criterii de performanţă. Ne referim la reconsiderarea unor indicatori de eficienţă (productivitatea muncii, ratele rentabilităţii, lichiditate etc.) şi la armonizarea a două tendinţe majore – obţinerea de valoare pentru clienţi şi obţinerea de valoare pentru acţionari;

• Imprimarea unor caracteristici de stabilitate şi normalitate economică şi managerială, prin:

- respectarea corelaţiilor dintre principalii indicatori economico-financiari (ICA≥IFS≥INS şi IW≥IS);

- armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholderi. 1.1.2 Analiza mediului concurenţial Una din trăsăturile de primă însemnătate ale economiei de piaţă o

reprezintă concurenţa, economia de piaţă fiind, în esenţă, bazată pe confruntarea deschisă dintre agenţii economici şi pe supremaţia legii cererii şi ofertei.


Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. concurenţa se manifestă atât în cadrul economiei naţionale, cât şi pe plan extern, reprezentând, chiar dacă este imperfectă, principalul mecanism de autoreglare şi dinamică socială. În acelaşi timp, prin funcţiile sale, ea are un rol de prim rang în realizarea şi stimularea progresului economic, în asigurarea alocării eficiente a resurselor în economie şi plasarea preţurilor la cote reale, dar şi în modelarea comportamentului agenţilor economici, în sensul orientării către performanţă şi gândire proiectivă, singurele în măsură să le asigure succesul şi perenitatea.

Pentru economia românească în tranziţie, crearea mediului competitiv şi infuzarea mecanismelor concurenţiale specifice economiei de piaţă constituie o exigenţă primordială, ţinând cont, pe de o parte, de schimbările de ordin structural, instituţional, legislativ şi funcţional, dar şi comportamental şi atitudinal ce trebuie înfăptuite iar, pe de altă parte, de regulile internaţionale la care trebuie să ne aliniem (inclusiv din perspectiva aderării la Uniunea Europeană), cu accent pe stimularea concurenţei, liberalizarea circulaţiei mărfurilor, a capitalurilor şi serviciilor.

Cu toate că în ultimii ani în spaţiul românesc şi-au făcut apariţia noi agenţi economici, iar monopolul proprietăţii de stat s-a diminuat semnificativ, datorită înaintării inegale în procesul de reformă economic, derulării lente a proceselor de restructurare şi privatizare, precum şi insuficientei predispoziţii a agenţilor economici la iniţiativă şi risc, mediul concurenţial intern este încă “debil”, formele de manifestare a competiţiei între întreprinderi fiind încă insuficient conturate, iar structurile de organizare a pieţei nesupuse unui control de piaţă adecvat, în pofida reglementărilor legale în vigoare şi a existenţei organismelor create în acest sens. O analiză succintă pune în evidenţă următoarele fenomene1:

a) piaţa internă a cunoscut şi cunoaşte distorsiuni şi dificultăţi atât datorită fenomenelor de instabilitate macroeconomică (inflaţie, deprecierea

1 M. Naneş, Managementul Strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Bucureşti,

Editura All Beck, 2000

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. monedei naţionale etc.) care au caracterizat evoluţia economiei româneşti în această perioadă de tranziţie cât şi altor cauze, şi anume:

• structura de monopol sau oligopol a pieţei interne în cazul a numeroase industrii, grupe de produse sau produse reprezentative şi comportamentale pe care aceasta le generează, constând în impunerea preţurilor, condiţiilor de calitate şi livrare, tarifelor pentru servicii etc. de către unităţile economice ce deţin o astfel de poziţie;

• insuficienta relevanţă a “semnalelor” oferite de preţuri pentru alocarea resurselor şi fundamentarea deciziilor economice, ele nefiind stabilite, în mare măsură, pe baze concurenţiale, respectiv în funcţie de raportul cerere-ofertă;

• scăderea semnificativă a cererii interne, ca urmare a scăderii cererii solvabile a populaţiei şi a celei de bunuri de capital (ca efect al insuficienţei lichidităţilor băneşti ale întreprinderilor precum şi nivelului ridicat al dobânzilor), concomitent cu orientarea acesteia în mare măsură către produsele din import care, prin oferta mai diversificată, le concurează pe cele autohtone;

• declinul puternic al ofertei interne de produse industriale datorat şocului cererii şi al costurilor de producţie, precum şi insuficienţei resurselor financiare necesare pentru procurarea materiilor prime şi realizarea restructurării, cu implicaţii negative în planul utilizării capacităţilor de producţie (fenomenul de supracapacitate);

• dezechilibre structurale între cererea internă şi oferta de produse relativ rigidă, fenomen reflectat de volumul ridicat al stocurilor de produse finite existente în economia naţională;

• existenţa unor puternice bariere de intrare şi ieşire de pe piaţă etc. b) în contextul mutaţiilor structurale care au avut loc şi a lipsei sau

inadecvării cadrului legislativ care să impună o anumită rigoare în comportament, relaţiile comerciale şi de cooperare dintre agenţii economici s-au deteriorat. În virtutea libertăţii depline de acţiune conferite agenţilor economici, precum şi statutului de monopol pe care-l deţin unii dintre aceştia (producători unici pentru anumite produse), unii furnizori au posibilitatea să decidă “cum” şi “la ce preţ” să vândă, fără ca celelalte întreprinderi să se poată opune, din lipsă de alternative. La rândul său,

Ghid de realizare a strategiei contractul, ca instrument juridic, a devenit practic fără nici o valoare, iar obligaţiile reciproce dintre părţi (termene de livrare şi plată, condiţii de calitate etc.) sunt din ce în ce mai puţin respectate, cu implicaţii dintre cele mai nedorite pe planul producţiei şi al situaţiei financiare a agenţilor economici, constituind unul din factorii principali ai blocajelor financiare cu care se confruntă;

c) ameninţarea – pe fondul liberalizării comerţului exterior şi al lipsei unor măsuri protecţioniste – exercitată de produsele din import (substituibile sau nu) care le concurează puternic pe cele autohtone, iar prin oferta mult mai diversificată modifică preferinţele consumatorilor;

d) presiunea concurenţială exercitată de firmele străine şi/sau societăţile cu capital mixt ale căror intenţii şi modalităţi de operare în spaţiul românesc sunt mai dificil de anticipat, dată fiind lipsa de experienţă şi informare a întreprinderilor româneşti, fapt ce măreşte vulnerabilitatea acestora din urmă;

e) manifestarea unor comportamente şi practici concurenţiale neloiale, a unor abuzuri de poziţia de monopol deţinută pe piaţă de unul sau altul dintre agenţii economici – fie ei de stat sau privaţi – în pofida completării cadrului legal (mult prea general, de altfel) printr-o lege specială (Legea concurenţei, nr. 21/1996) care interzice orice înţelegeri sau practici concertate între agenţii economici ce pot avea ca efect restrângerea sau împiedicarea concurenţei pe piaţă sau pe diferite segmente ale acesteia, precum şi a înfiinţării unor organisme cu atribuţii specifice în domeniu, respectiv Consiliul Concurenţei şi Oficiul Concurenţei, a căror poziţie pare să fie similară cu cea a CNVM în raport cu piaţa de capital. Or, manifestarea unor astfel de fenomene şi comportamente riscă nu numai să limiteze şi să denatureze climatul concurenţial, dar prezintă şi pericolul substituirii vechilor monopoluri de stat cu altele private, la fel sau poate mai periculoase decât primele atât din punct de vedere al îngrădirii concurenţei, cât şi al asigurării progresului pe termen lung şi al competitivităţii economiei româneşti pe plan internaţional.


1.1.2.1 Mediul ambiant al S.C. RIVALITATEA S.A. S.C. RIVALITATEA S.A. a operat şi operează într-un mediu cu

oportunităţi, dar mai ales cu constrângeri şi fenomene specifice, unele dintre ele total diferite de cele existente în economiile de piaţă tradiţionale (proprietate încă nepersonalizată, mediu concurenţial insuficient structurat, acţionariat dispersat şi în curs de formare, mecanisme de piaţă insuficient dezvoltate, implicare ezitantă şi contradictorie a statului etc.) – un mediu care, sub impactul schimbărilor generate de experienţa fără precedent a tranziţiei, a dobândit un grad ridicat de incertitudine şi aleatoriu, presiunile la care trebuie să facă faţă S.C. RIVALITATEA S.A. fiind, fără îndoială, mai mari decât în condiţiile unei economii normale de piaţă, cu mecanisme şi structuri bine conturate.

Provocările la care este supusă S.C. RIVALITATEA S.A. sub impactul mutaţiilor, exigenţelor şi dificultăţilor procesului de reformă, precum şi al tendinţelor şi schimbărilor conturate la nivel mondial şi comunitar sunt multiple. A le face faţă, a supravieţui şi a se dezvolta, implică din partea acesteia flexibilitate şi capacitate adaptivă, predispoziţie pentru asumarea riscului şi modificarea comportamentului, în vederea măririi vitezei de reacţie şi răspuns la schimbările adesea insuficient favorizante şi/sau neprielnice ale mediului înconjurător.

Tranziţia la economia de piaţă, conjugată cu mutaţiile intervenite pe plan internaţional, pune, deci, în faţa S.C. RIVALITATEA S.A. şi a managerilor acesteia noi exigenţe, legate de stăpânirea schimbărilor, de transformarea pe cât posibil a constrângerilor în oportunităţi sau de evitare a lor, de capacitatea de a comunica cu exteriorul, de a anticipa modificările ce pot să survină în evoluţia diferiţilor factori de mediu, de a evalua cu atenţie posibilele variante strategice, în condiţiile în care semnalele pieţei, ea însăşi în curs de formare, pot fi derutante.

Factori de influenţă Activitatea S.C. RIVALITATEA S.A. a fost influenţată de un

ansamblu de factori din mediul extern şi intern al acesteia. Printre factorii apreciaţi ca având o acţiune favorabilă se numără: privatizarea (93,7% din

Ghid de realizare a strategiei răspunsuri), restructurarea (78,6% din răspunsuri) şi cererea externă (68,2% din răspunsuri).

Alături de aceşti factori favorizanţi, întreprinderea s-a confruntat însă şi cu incidenţa altora care, în mai mică sau mai mare măsură, au influenţat negativ activitatea acesteia. Potrivit răspunsurilor primite, ierarhizarea, de asemenea, în funcţie de ordinea de importanţă atribuită de subiecţi şi de frecvenţa citării, pe primul loc se situează blocajul financiar, urmat de insuficienţa resurselor financiare, creditul scump, inflaţia, fiscalitatea ridicată şi instabilitatea cursului de schimb. Pe ultimele locuri figurează: pregătirea insuficientă a forţei de muncă, organizarea inadecvată, concurenţa internă şi externă, managementul neperformant şi conflictele de muncă ce înregistrează cele mai ridicate valori ale mediei ponderate (tabelul 1.34) .

Ierarhizarea principalilor factori

care au influenţat negativ activitatea S.C. TIMPURI NOI S.A. Tabelul 1.34

FACTORI Medie 0 1

Blocajul financiar 3,18 Insuficienţa resurselor financiare 3,25 Creditul scump 4,03 Fiscalitatea ridicată 5,78 Inflaţia 5,46 Instabilitatea cursului valutar 6,71 Liberalizarea preţurilor 8,50 Lipsa comenzilor interne şi externe 7,12 Lipsa unei strategii macroeconomice 8,09 Concurenţa internă şi externă 12,53 Lipsa materiilor prime şi materialelor 11,5 Pregătirea insuficientă a forţei de muncă 13,59 Organizarea inadecvată 12,68 Conflicte de muncă 12,43 Management neperformant 12,81


Analizând tabelul nr. 1.34, pot fi evidenţiate următoarele aspecte: - faptul că din răspunsurile primite de la subiecţi pe primele locuri

în ansamblul factorilor ce au influenţat negativ activitatea întreprinderii se situează factorii de mediu extern acesteia, în timp ce factorii interni sunt plasaţi pe ultimele locuri, poate sugera, pe de o parte, concentrarea atenţiei managerilor preponderent către mediul înconjurător întreprinderii şi mai puţin către evaluarea potenţialului şi lipsurilor interne, iar, pe de altă parte, o anumită doză de subiectivism în aprecieri.

- lipsa de reacţie sau reacţia inversă, în frecvente cazuri, la schimbare şi capacitatea adaptivă redusă a SC RIVALITATEA S.A. la noile condiţii de mediu, a căror explicaţie, rezidă nu numai în impactul şi caracterul imprevizibil al unor factori şi fenomene din mediul extern, ci trebuie căutată şi în interiorul sistemului, în comportamentul adoptat de întreprindere şi în calitatea managementului acesteia, pentru că “racordarea ritmului schimbărilor interne din întreprindere cu cel al schimbărilor abrupte şi tot mai frecvente din mediul ei de acţiune, potenţialul de a genera profit şi de a asigura dezvoltarea acesteia chiar într-un mediu insuficient favorizant şi extrem de turbulent devin măsurile relevante ale capacităţii manageriale”.

Prin prisma rezultatelor chestionarelor se poate aprecia că, pe parcursul perioadei analizate, S.C. RIVALITATEA S.A. a fost supusă unor presiuni externe puternice care, în unele cazuri, au depăşit, practic, capacitatea şi posibilităţile interne ce trebuiau mobilizate pentru a rezista şi a le surmonta în totalitate, alături de modificările ce au caracterizat spaţiul internaţional în această perioadă. Toate acestea au făcut ca turbulenţa indusă în mediul intern al întreprinderii să atingă, uneori, cote apreciabile, determinând, de fapt, o abatere a acesteia de la parametrii normali de funcţionalitate şi stabilitate.

Prin urmare, din perspectiva managementului strategic şi a importanţei sale pentru adaptarea profitabilă la schimbare, evaluarea realistă a comportamentului S.C. RIVALITATEA S.A., a condiţiei şi calităţii managementului practicat la nivelul acesteia, precum şi a preocupărilor de natură strategică se dovedeşte un demers pe cât de necesar, pe atât de oportun.


1.1.2.2 Forţele competitive în cadrul industriei Concurenţa, după cum sugerează analiza răspunsurilor la întrebările

din chestionar, este abordată, în majoritatea cazurilor, în sens restrâns, prin prisma rivalităţii dintre firmele existente pe piaţă (concurenţă directă) şi în mai mică măsură din perspectiva conceptului de concurenţă lărgită, aşa cum a fost el formulat de Michael Porter şi care include, alături de întreprinderile rivale, celelalte patru forţe concurenţiale reprezentate de: noii competitori potenţiali, clienţii, furnizorii şi produsele sau tehnologiile de substituţie.

În afara presiunii exercitate de concurenţii interni şi externi, întreprinderea este supusă influenţei celorlalte forţe concurenţiale a căror presiune este, uneori, la fel sau chiar mai puternică decât a concurenţilor direcţi. Aşa de exemplu, 72,1% din subiecţi apreciază drept puternică sau foarte puternică presiunea concurenţilor străini, 71,6% consideră puternică sau foarte puternică puterea de negociere a furnizorilor, 38,6% consideră presiunea puterii de negociere a clienţilor ca fiind puternică sau foarte puternică şi doar 10,2% au aceeaşi părere cu privire la concurenţii interni (tabelul nr. 1.35). De altfel, potrivit opiniilor avansate de unii dintre managerii S.C. RIVALITATEA S.A., faptul că anumiţi furnizori deţin poziţie de monopol constituie una din cauzele frecvente care generează dificultăţi în asigurarea resurselor materiale, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ, cât şi în ce priveşte preţurile şi termenele de livrare, cu repercursiuni negative asupra derulării normale a procesului productiv.


Tabel 1.35 Foarte

slabă Slabă Medie Puternică Foarte

puternică 1. Concurenţi direcţi - interni - externi

11,5

21,8 3,1

52,3 24,8

10,2 33,6

38,5 2. Produse sau tehnologii

de substituţie 16,7 24,8 47,8 6,5 4,2

3. Noi competitori potenţiali

13,5 14,6 59,4 12,5 -

4. Puterea de negociere a clienţilor

9,7 2,1 49,6 34,3 4,3

5. Puterea de negociere a furnizorilor

- - 28,4 52,3 19,3

Un alt aspect relevat de sondaj îl constituie faptul că se analizează

concurenţa referindu-se doar la spaţiul naţional, nedispunând de informaţii cu privire la comportamentul, puterea şi mijloacele de acţiune ale concurenţilor externi, fapt ce poate constitui un handicap serios în realizarea obiectivelor strategice ce vizează promovarea exportului şi penetrarea pe noi segemente de piaţă.

Concurenţa internă este oarecum limitată în ramura de activitate a S.C. RIVALITATEA S.A., din două motive:

- relaţiile dintre parteneri sunt de lungă durată, fiecare firmă are clienţi şi parteneri tradiţionali. Astfel, dacă fiecare furnizor îşi respectă obligaţiile şi dacă nu apare un altul care să ofere un preţ semnificativ mai mic, aceste relaţii se păstrează;

- în ceea ce priveşte îmbunătăţirea produselor, aceasta trebuie să pornească de la produsul final, ceea ce limitează concurenţa prin calitate.

1.1.2.3 Principalele oportunităţi şi ameninţări Analiza mediului concurenţial al S.C RIVALITATEA S.A permite

evidenţierea celor mai importante ameninţări şi oportunităţi oferite de mediul zonal, naţional şi internaţional.


OPORTUNITĂŢI

Oferite de mediul zonal: - Existenţa unei forţe de muncă cu pregătire superioară. - Posibilitatea atragerii de pe piaţa locală a forţei de muncă, de

tineri absolvenţi din învăţământul superior cât şi posibilitatea perfecţionării continue a personalului existent.

- Piaţă cu potenţial ridicat (existenţa metroului, industrie dezvoltată, reţea de drumuri, instalaţii diverse etc.).

- Posibilităţi multiple de promovare a produselor proprii (târguri, expoziţii, simpozioane).

- Bucureştiul, prin diversitatea mare a centrelor de afaceri, bănci, firme mixte, reprezentanţe străine etc., oferă facilităţi suplimentare de extindere a pieţei actuale.

Oferite de mediul naţional: - Apariţia unui curent de modernizare a managementului în

societatea românească. - Legislaţie ce facilitează într-o măsură mult mai mare decât în

trecut o privatizare corectă a societăţii în condiţii de viabilitate economico-socială.

- Semne vizibile ale începutului relansării economice, fapt ce va atrage şi o revigorare a pieţei specifice a S.C. RIVALITATEA S.A..

- Dezvoltarea sectorului de IMM-uri şi stimulentele fiscale, în cazul reinvestirii profitului va încuraja investiţiile, fapt ce va contribui la dezvoltarea acestui segment de piaţă.

- Accentul deosebit pe dezvoltarea infrastructurii economice (drumuri, instalaţii, transport etc.) şi a serviciilor, în contextul integrării României în Uniunea Europeană.

- Accesul relativ facil la tehnologia informaţională modernă.

Oferite de mediul internaţional: - Posibilităţi sporite de acces la noi pieţe, datorită perspectivelor de

aderare a României la Uniunea Europeană.


- Existenţa unor programe de modernizare a transporturilor, cu finanţare internaţională.

- Posibilitatea realizării unor perfecţionări manageriale, tehnice şi a resurselor umane pe baza unor programe cu asistenţă financiară comunitară.

- Diversificarea ofertelor firmelor străine pentru multiple forme de colaborare: alianţe strategice, firme mixte, contracte de leasing etc.

- Acces relativ mai lesnicios la diverse tehnologii de vârf. - Posibilităţi suplimentare de participare la circuitul ştiinţific şi

tehnologic european în domeniul specific. - Apariţia unor surse suplimentare de finanţare a investiţiilor

(PHARE, BM, BERD, BIRD etc.).

AMENINŢĂRI

Generate de mediul zonal: - Posibilitatea de migrare a personalului specializat către societăţi

concurente sau cu alt specific. - Apariţia şi dezvoltarea unei concurenţe semnificative pe

segmentul de piaţă pe care operează S.C. RIVALITATEA S.A.. - Înăsprirea legislaţiei de protecţie a mediului, ce pune sub semnul

întrebării existenţa în viitor a sectoarelor calde ale societăţii. - Practicarea unei concurenţe neloiale de către marea parte a

importatorilor. - Dobânzile ridicate şi perioadele de graţie reduse pentru creditele

investiţionale.

Generate de mediul naţional: - Absenţa unei autentice strategii economice naţionale şi a unor

strategii parţiale pe domenii. - Dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea

organizaţiei şi necesarul de personal, datorită evoluţiei fluctuante a economiei şi mediului social.

- Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestată prin frecvente schimbări ale reglementărilor.


- Inflaţia necontrolată, cu repercursiuni asupra previzionărilor financiare.

- Blocajul financiar generalizat. - Manifestarea unor fenomene de birocraţie şi corupţie, care

generează un mediu de afaceri neprietenos, îndepărtând investitorii importanţi.

- Întârzierea relansării economice, care a generat bugete de austeritate, reducând aproape la zero posibilităţile de finanţare a investiţiilor.

- Creşterea agresivităţii concurenţei, prin apariţia de firme ce asamblează în ţară produse similare cu cele ale S.C. RIVALITATEA S.A..

- Apariţia de firme ce oferă service pentru produsele S.C. RIVALITATEA S.A., cu piese de schimb procurate chiar de la fabricantul de produs.

- Restrângerea activităţii din anumite sectoare ce reprezentau parteneri tradiţionali pentru S.C. RIVALITATEA S.A. (industria extractivă, construcţii, industria chimică etc.).

Generate de mediul internaţional: - Pătrunderea pe piaţa românească a unor firme străine cu profil

asemănător, cu forţă economică considerabilă şi prestigiu recunoscut; - Interesul scăzut al potenţialilor parteneri de afaceri datorat

riscului ridicat de ţară şi a imaginii nefavorabile a României pe plan internaţional;

- Îngheţarea unor programe de asistenţă financiară externă; - “Preţul” ridicat al finanţărilor internaţionale în România.

1.1.3 Piaţa a) Clienţii Clienţii S.C. RIVALITATEA S.A. sunt atât interni, cât şi externi. Clienţii interni sunt în cvaistotalitate societăţi cu capital de stat sau

regii naţionale. Cei mai importanţi dintre aceştia sunt: S.C. Prosperitatea S.A. Bucureşti, S.C. Electronistul S.A. Ploieşti, S.C. Utilajul S.A. Craiova, S.C. Motoare Termice S.A. Sighişoara. Un aspect pozitiv îl constituie faptul

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. că 62,5% dintre clienţii organizaţiei sunt stabili, cu care are relaţii contractuale de lungă durată. De asemenea, nici unul dintre aceştia nu deţine ponderea majoritară în vânzările organizaţiei (ponderile clienţilor stabili în vânzările organizaţiei variază între 0,3% şi 9,6%), funcţionalitatea şi eficienţa organizaţiei nefiind aşadar condiţionată de încetarea activităţii unui client.

Ca şi la intern, principalii beneficiari externi ai S.C. RIVALITATEA S.A. sunt producători de compresoare care solicită în special piese şi subansamble (acestea reprezintă în totalul exportului realizat de societate aproximativ 95%).

Principalul partener tradiţional la export este Anglia. În relaţiile cu clienţii, societatea a practicat sistemul preţului

diferenţiat pe grupe de clienţi, în funcţie de cantitatea contractată, vechimea relaţiilor contractuale, modalitatea de plată, diverse interese ale societăţii.

b) Furnizorii Societatea are în derulare contracte cu furnizori de: - materii prime şi materiale care intră în procesele de prelucrare; - piese şi sabansamble care intră în procesele de montaj final. Principalii furnizori de materii prime din ţară sunt:

Condem S.A. Bucureşti, Grafitul S.A. Botoşani, Plasticul S.A. Rucăr, Sidermet S.A. Călaraşi, Vironet S.A. Braşov, Tablex S.R.L. Cernavodă, Glubedex Vaslui, Lubrimex S.A. Făgăraş, Petrolium S.A. Ploieşti, Lixland S.R.L. Craiova, Tubrom S.A. Satu Mare, Bentoflux S.A. Oradea, Ultex S.A. Victoria, Bentomin S.A. Caracal, Sticloval Buzău, Eurocolor S.A. Bucureşti, Romfelt S.R.L. Bacău, Chimopar S.A. Bucureşti.

Importul de materii prime pentru producţie este nesemnificativ. Pentru asigurarea continuităţii aprovizionării, societatea încheie cu

principalii furnizori contracte anuale. Furnizorii sunt selecţionaţi pe criterii de calitate/preţ şi specificitate.


1.1.4 Relizarea de studii ecologice Nu există un studiu ecologic elaborat la nivelul organizaţiei,

activitatea sectoarelor primare ale acesteia poluând mediul. 1.1.5 Consultarea strategiei naţionale economice şi a strategiilor de

ramură Procesul complex de promovare a managementului strategic la

nivelul întreprinderilor româneşti sau, cu alte cuvinte, elaborarea şi aplicarea de către acestea a unor strategii adecvate şi realiste care să le canalizeze eforturile în vederea adaptării cu succes la schimbările ce au loc în mediul naţional şi internaţional nu poate fi o acţiune izolată.

Desfăşurarea eficientă a procesului de tranziţie la economia de piaţă presupune existenţa unei gândiri strategice atât la nivel micro, cât şi macroeconomic, cu atât mai mult cu cât tranziţia şi reforma – prin multitudinea şi simultaneitatea priorităţilor, dar şi a specificului şi unicităţii procesului în sine, ce implică trecerea de la o economie puternic centralizată la o economie de piaţă şi care în fapt nu înseamnă altceva decât trecerea de la socialism la capitalism – se dovedesc a fi deosebit de complexe din punct de vedere teoretic şi practic, impunând atât găsirea modelului de economie de piaţă cel mai adecvat, cât şi a metodelor şi pârghiilor capabile să realizeze cu succes o astfel de transformare de sistem.

Amploarea şi profunzimea proceselor ce se cer înfăptuite, transformările radicale ce trebuie realizate pentru înaintarea către economia de piaţă implică, deci, necesitatea perfecţionării şi actualizării strategiei de dezvoltare economico-socială a României, care să arate cum şi în ce direcţii să evolueze economia românească, care sunt costurile asociate procesului de reformă şi rezultatele posibil de obţinut.

Ca demers viitorologic complex, strategia macroeconomică trebuie să integreze în mod coerent şi unitar diferitele laturi ale procesului de

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. reformă, să ofere o viziune strategică de ansamblu asupra evoluţiei economiei româneşti şi a structurii acesteia într-un anumit orizont de timp, ierarhizând priorităţile şi fixând obiectivele strategice de atins, precum şi direcţiile majore de acţiune, politicile economice şi industriale de urmat şi, respectiv, pachetul de pârghii şi instrumente asociate acestora, care să orienteze comportamentul strategic al agenţilor economici şi să le canalizeze eforturile în direcţia realizării obiectivelor macroeconomice convenite.

Din păcate, lipsa unei strategii realiste şi coerente în sectorul construcţiei de maşini, care să stabilească priorităţile şi direcţiile fundamentale de dezvoltare ale industriei, precum şi a unor obiective şi instrumente de politică industrială care să orienteze comportamentul S.C. RIVALITATEA S.A., să stimuleze şi remotiveze oferta şi producţia de utilaje constituie o caracteristică a perioadei pe care o traversăm.

1.2 Premisele elaborării modelului de management strategic Fundamentarea strategiei oricărei organizaţii trebuie să aibă în

vedere precizarea principalelor premise, respectiv a unor aspecte ce condiţionează conţinutul propriu-zis al acesteia şi de care trebuie să se ţină cont în elaborarea, în conturarea fiecărei componente strategice. Cele mai semnificative dintre acestea sunt prezentate în continuare.

• Luarea în considerare a fazei ciclului de viaţă al întreprinderii

Eficacitatea şi eficienţa unei întreprinderi şi, implicit, strategia sa depind, într-o măsură apreciabilă de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se află organizaţia.

În ceea ce priveşte societatea S.C. RIVALITATEA S.A., având în vedere dinamica principalilor indicatori economico-financiari, prezentată în “Diagnosticul economico-financiar”, considerăm aceasta că se află

Ghid de realizare a strategiei într-o fază de maturitate, ca atare, tipul de strategie recomandat este, din punct de vedere al dinamicii obiectivelor, de consolidare.

• Diferenţierea strategiei în funcţie de natura şi vârsta industriei

În elaborarea strategiei trebuie să se aibă în vedere natura şi vârsta industriei, în scopul luării în considerare a caracteristicilor fiecărui stadiu al evoluţiei şi, îndeosebi, a condiţiilor concurenţiale din cadrul fiecărui sector.

Având în vedere principalele caracteristici ale industriei constructoare de maşini – structura şi regulile concurenţei consolidate, intensificarea eforturilor firmelor de reducere a costurilor şi de îmbunătăţire a serviciilor, intensificarea competiţiei la scară internaţională - rezultă că aceasta este o industrie matură. În aceste condiţii, strategia pe care trebuie să o adopte S.C. RIVALITATEA S.A. este, din punct de vedere al tipului obiectivelor şi naturii abordărilor, de restructurare şi privatizare.

• Asigurarea continuităţii procesului strategic Modelul, odată elaborat, nu trebuie să rămână “bătut în cuie”. Acesta

poate suferi modificări, corecţii pe parcursul intervalului strategic prevăzut, în funcţie de modificările ce intervin în parametrii de stare ai organizaţiei ori în variabilele contextuale ce influenţează comportamentul său. Orice rămânere în urmă a priorităţilor strategice şi tactice sau a unor componente majore ale acestora, “trage înapoi” întreprinderea, făcând-o inadaptabilă - pe termen lung şi mediu - la cerinţele pieţei şi punându-i astfel în pericol însăşi existenţa.

De aici şi necesitatea unei dinamici susţinute a procesului strategico-tactic printr-o previziune glisantă, respectiv actualizarea continuă a modelului de management strategic, în funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate.

• Abordarea sistemică a organizaţiei şi mediului său ambiant


Atât S.C. RIVALITATEA S.A, cât şi mediul ambiant al acesteia - mai ales zonal şi naţional - trebuie tratate sistemic, în sensul că principalele componente sunt interdependente şi le asigură funcţionalitatea.

• Luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholders

Dat fiind faptul că strategia proiectează viitorul organizaţiei, apare ca esenţială identificarea principalilor “deţinători de interese” (stakeholderi) şi a problematicii acestora, a obiectivelor pe care le urmăresc, ca premisă importantă a armonizării diferitelor categorii de interese.

Întreprinderile tind să pună mare accent pe acţionari faţă de ceilalţi factori implicaţi. Este adevărat că acţionarii sunt o parte importantă a stakeholderilor. Însă, pentru ca o strategie să fie realistă şi competitivă trebuie luate în considerare şi interesele celorlalte categorii de stakeholderi: clienţi, furnizori, sindicate, salariaţi, investitori etc. Dintre aceştia, o atenţie deosebită trebuie acordată clienţilor.

Rezultă, aşadar că, succesul economic al S.C. RIVALITATEA S.A., în obţinerea de performanţe economice şi manageriale implică, pe de o parte, cunoaşterea intereselor economice ale principalilor stakeholderi şi, pe de altă parte, satisfacerea lor prin îmbinarea celor două tendinţe:

- obţinerea de valoare pentru acţionari; - obţinerea de valoare pentru clienţi. • Transferul internaţional de know-how managerial Cunoaşterea şi asimilarea a ceea ce este nou în teoria şi practica

managerială sunt nu numai necesare, ci şi oportune pentru revigorarea economică a organizaţiei.

Avem în vedere instrumentarul managerial, tipul de structură organizatorică, mecanismele decizionale, sistemul informaţional etc., la nivelul cărora se înregistrează progrese de la o zi la alta, progrese ce se cer a fi cunoscute şi valorificate constructiv de către S.C. RIVALITATEA S.A.


• Internaţionalizarea activităţilor economice Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant naţional, dar mai ales

internaţional, susţinută şi de amplificarea caracterului deschis, organic adaptiv al organizaţiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să surprindă aceste legături şi să le orienteze spre eficienţă. Este necesar, aşadar, ca societăţile comerciale să se adapteze în permanenţă la diferite culturi, să acorde o atenţie sporită evoluţiilor internaţionale.

Atragerea de capital străin de către S.C. RIVALITATEA S.A. este unul dintre aspectele majore care marchează o astfel de premisă strategică şi care, firesc, influenţează decisiv procesul strategic.

1.fundamentarea strategiei la s.c. rivalitatea s.a

Documents

fondul de

modalitile

ghid de realizare

fielor de

spiritul de

tabloul de

curs de formare

le canalizeze