UNIVERSITATEA CRESTINA “DIMITRIE CANTEMIR”FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

AN II, SEMESTRUL II

PLANUL DE AFACERI AL FIRMEI TAROM

Realizator:

Bucuresti2011

CUPRINS

Capitolul 1 – Planul de afaceri – rol și importanță ........................................................................ 3

1.1 Definirea planului de afacere .........................................................................................

1.2 Scopul unui plan de afaceri ...........................................................................................

1.3 Rolul planului de afaceri în activitatea economică .......................................................

Capitolul 2 - Prezentarea agentului economic ................................................................................

2.1 Datele de identificare ale firmei ....................................................................................

2.2 Obiectul de activitatea al firmei ....................................................................................

2.3 Produsele activității firmei ............................................................................................

2.4 Piața pe care acționează firma (clienții și concurenții firmei) .....................................

2.5 Organizarea procesuală și structurală a agentului economic .........................................

2.6 Managementul firmei ......................................................................................................

2.7 Principalii indicatori economico-financiari ai firmei .....................................................

2.8 Strategia firmei ..............................................................................................................

Capitolul 3 – Cuprinsul unui plan de afaceri .................................................................................

3.1 Prezentarea afacerii .......................................................................................................

3.2 Administrarea, organizarea și personalul ......................................................................

3.3 Produsele și serviciile oferite pieței ...............................................................................

3.4 Piața pe care acționează firma și analiza acesteia .........................................................

3.5 Analiza competitivității .................................................................................................3.6 Strategia de marketing ...................................................................................................

3.7 Etape, termene și planificarea strategică ........................................................................

Concluzii .........................................................................................................................................

2

CAPITOLUL I

Planul de afaceri – rol și importanță

1.1 Definirea planului de afacere

Planul de afaceri este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs al unei intreprinderi intr-o anumita perioada de timp. El stabileste misiunea, obiectivele, strategia si planurile de actiune pentru derularea unei activitati specifice pe parcursul unei perioade viitoare determinate. Planul de afaceri este strans legat de mediul de business si de evolutia acestuia, ca urmare primele planuri de afaceri au aparut cu mult inainte de mijloacelele moderne de comunicare ale societatii informationale.

In primul rand un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in care se va desfasura activitatea, de obiectivele afacerii si de telul urmarit prin realizarea acestora. Atunci cand un plan de afaceri este bine realizat, acesta va contribui la realizarea de prezentari de success catre parteneri de afaceri, finantatori si nu in ultimul rand va va ajuta la organizarea si cunoastere propriei afaceri.

Planul de afaceri trebuie să dea răspunsuri la câteva întrebări fundamentale: Cine sunteţi? Ce faceţi? De unde veniţi? Unde vreţi să ajungeţi?. De asemenea, trebuie să fie realist, fiabil, credibil, ambiţios şi să cuprindă indicatori tehnici şi economico-financiari care să poată fi realizaţi pe termen şi lung.

Din stabilirea clară a obiectivelor strategice şi din fundamentarea indicatorilor trebuie să se contureze soluţii şi măsuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse. Planul de afaceri se fundamentează pe o concepţie strategică, care să asigure întreprinderii (firmei) creşterea puterii competiţionale şi maximizarea profitului. La elaborarea acestei lucrări trebuie angrenată întreaga echipă de conducere.

1.2 Scopul unui plan de afaceri

Utilitatea planului de afaceri este atat interna (ca instrument de lucru al managerilor) cat si externa (pentru obtinerea unei finantari, sau pentru a realiza un parteneriat strategic cu o alta firma). Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a ideii/proiectului/afacerii. Acesta poate fi realizat atat pentru afaceri existente (in vederea prezentarii catre posibili parteneri sau finantatori) cat si pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate (startup-uri, o bune planificare a acestora si asigurarea succesului). Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in care se va efectua business-ul in cauza, de obiectivele afacerii si de scopul urmarit la realizarea acestuia.

3

1.3 Rolul planului de afaceri în activitatea economică

Planul de afaceri este important in toate sectoarele, industriale sau servicii, in mod independent de gradul lor de inovatie tehnica sau marketing.

Planul de afaceri devine din ce in ce mai mult un instrument indispensabi,cu ajutorul caruia se poate reusi in orice domeniu.

Diagnosticarea activităţii tehnico-productive şi economico-financiare se poate face prin măsurarea performanţelor activităţilor şi pe ansamblul interpriderii pentru a găsi soluţii ca aceasta să devină competitivă. Se urmăreşte asanarea activităţilor nerentabile, cunoaşterea şanselor intreprinderii de a deveni competitivă pe piaţă, de a-şi relansa şi stabiliza activitatea economică sau de a intra în faliment. Informaţiile necesare în vederea măsurării performanţei economice prezente şi previzibile se obţin din contabilitatea analitică din bilanţul contabil şi anexele acestuia, din analiza realizării prevederilor bugetului de venituri şi cheltuieli, din investigarea şi evaluarea stării tehnice a interprinderii şi a desfăşurării proceselor tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonităţii şi a previziunilor financiare, etc.

CAPITOLUL 2

Prezentarea agentului economic Tarom

2.1 Datele de identificare ale firmei

Compania TAROM - Transporturile Aeriene Române - a fost înfiinţată la 18 septembrie 1954.

La câţiva ani după lansare, TAROM opera deja către aproape toate ţările europene. În 1966 TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic. Începând cu anul 1974 a realizat primul zbor către Sydney via Calcutta şi a introdus zboruri regulate spre New York şi Beijing.

În anul 1990, în vederea alinierii la criteriile de performanţă ale economiei libere de piaţă, TAROM a dat startul unui nou program strategic. Competiţia mondială a reprezentat un real stimulent pentru TAROM, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul standardelor internaţionale având în vedere faptul că unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre Bucureşti.

4

Capitalul social al Companiei TAROM este deţinut după cum urmează:

96,95% din acţiuni sunt deţinute de Statul Român - prin Ministerul Transporturilor şi Infrastructurii;

1,60% de Aeroportul Internaţional Henri Coandă Bucureşti;

1,36% de ROMATSA R.A.;

0,09% de Societatea de Investitii Financiare "Muntenia";

Sediul social al firmei se afla în oraşul Otopeni, Calea Bucureştilor Nr. 224 F, Judeţul Ilfov. Este inregistrată la oficiul Registrului Comerţului Ilfov cu nr. J23/1298/2003 si are codul unic de înregistrare 477647

Capitalul social subscris şi vărsat este de 2.038.434.355,00 RON.

2.2 Obiectul de activitatea al firmei

Obiectul principal de activitate al companiei TAROM este efectuarea de transporturi aeriene interne si internationale de calatori, de bagaje, de marfuri si posta, prin curse regulate si charter, precum si alte prestatii legate de executarea transportului aerian, scop in care stabileste politica de trafic, tarife si dotare, incheie si executa conventii si contracte cu parteneri din tara si strainatate.

Cod CAEN: 5110

2.3 Produsele activității firmei

Compania Tarom ofera pe piata romaneasca, dar si internationala servicii de tip transport aerian. Aceasta efectueaza zboruri in: Egipt, Tunisia, Cipru, Israel, Iordan, Liban, Emiratele Arabe Unite, Austria, Belgia, Bulgaria, Croatia, Franta, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Letonia, Moldova, Olanda, Romania, Serbia, Spania, Elvetia, Turcia, Marea Britanie.

Compania Tarom dispune de o retea de rute externe cu destinatii in Europa si Orientul Mijlociu si Indepartat. Zborurile pe curse regulate de pasageri sunt efectuate pe rute fixe, ale caror puncte de decolare, aterizare si escale sunt programate pe baza de orar publicat si pot fi cunoscute de pasageri cu mult timp inainte de a se efectua zborul.

Compania Tarom are organizata activitatea pe doua orare de zbor: de iarna (noiembrie - martie) si de vara (martie - noiembrie).

2.4 Piața pe care acționează firma (clienții și concurenții firmei)

Piata pe care activeaza intreprinderea Tarom este cea a serviciilor de transport aerian. Segmentele de piata pe care actioneaza sunt: piata serviciilor de transport aerian comercial si transport aerian de persoane.

5

2.5 Organizarea procesuală și structurală a agentului economic

Organizarea procesuala consta in stabilirea unui sistem de activitati corelate in caresa fie cuprinse resursele umane, naturale, financiare si materiale in scopul rezolvarii unor probleme specifice obiectului de activitate. Ea se concretizeaza in stabilirea functiilor  societatii si a componentelor acestora.

2.6 Managementul firmei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul companiei se realizează prin

sistemul de management.La baza sistemului de management din întreprinderea modernă,

competitvă pe plan naţional şi internaţional se află un complex de reguli şi cerinţe care asigură

modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente şi anume:

Subsistemul organizatoric;

Subsistemul metodologic;

Subsistemul decizional;

Subsistemul informaţional

Subsistemul organizatoric al companiei TAROM constă în ansamblul elementelor de

natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în

vederea realizării obiectivelor propuse.

Biroul de Dezvoltare Organizatorică şi Structurală TAROM are următoarele atribuţii

majore:

Evidenţierea structurii organizatorice a companiei;

Evidenţierea posturilor existente, necesars şi vacante;

Gestionarea Manualului de Organizare al companiei;

Coordonarea activităţii de protecţia muncii la nivelul companiei, în conformitate cu

legislaţia în vigoare;

6

Organizarea în cadrul companiei a unor cursuri de training împreună cu Organizaţii

Internaţionale (IATA);

Întocmirea situaţiilor statistice legate de structura şi numărul de personal cerute de către

organele ierarhic superioare;

Întocmirea unei baze de date de personal cu ajutorul căreia s-au putut întocmi situaţii

centralizatoare la nivelul anilor precedenţi

Subsistemul metodologic evidenţiază la TAROM următoarele aspecte mai importante:

MANAGEMNTUL PRIN OBIECTIVE Se regăseşte sub forma unor liste de obiective

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE Este concretizat doar la elaborarea, realizarea

şi urmărirea Bugetului de Venituri şi

Cheltuieli

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV Este exercitat la nivelul celor două organisme

participative de management din cadrul

companiei: Adunarea Generală a Acţionarilor

şi Consiluil de Administraţie

Metodele şi tehnicile de management practicate de către compania TAROM sunt

următoarele:

diagnosticarea, regăsită sub froma unei analize periodice, “comandate” de managerii

de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie,

ce însoţeşte bilanţul contabil;

şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme

participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice;

tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt

valorificate de manageri de nivel superior şi mediu;

delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.

7

Subsistemul decizional reuneşte hotărârile adoptate şi aplicate în cadrul companiei de

manageri.Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a

Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de

managerii de nivel superior au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la

conceperea şi funcţionarea sistemului decizional

TIPUL DECIZIEI DECIDENT

Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului

de gestiune privind bilanţul contabil

Adunarea Generală a Acţionarilor

Aprobarea Bugetului de Venituri şi Cheltuieli Adunarea Generală a Acţionarilor

Aprobarea contractului colectiv de muncă Adunarea Generală a Acţionarilor

Aprobarea structurii organizatorice Consiliul de Administraţie

Stabilirea modalităţilor de exercitare a

controlului îndeplinirii obiectivelor de către

fiecare centru de decizie din subordine

Director General

Aprobarea politicii şi a obiectivelor în

domeniul tehnic

Director Tehnic

Decizie asupra preţurilor şi tarifelor prduselor

în vederea competitivităţii acestora şi a

profitabilităţii companiei

Director Eonomic

Subsistemul informaţional asigură informarea corectă şi în timp util a tuturor factorilor de

decizie în cadrul companiei.Activitatea de informare se realizează prin utilizarea calculatoarelor

electronice ca instrumente de lucru în activitatea de luare a deciziilor şi prin folosirea

echipamnetelor de calcul ca instrumente de lucru în cadrul componentelor informatice ale

sistemelor informaţionale.

Obiectivele vizate sunt, pe de o parte construirea şi valorificarea unei imagini favorabile a

companiei, iar pe de altă parte, stabilirea unor relaţii calitative între TAROM şi partenerii săi.

8

Activitatea de birotică şi secretariat are următoarele funcţii:

Comunicarea orală şi în scris;

Primirea vizitatorilor;

Utilizarea telefonului;

Clasificarea şi arhivarea dosarelor;

Documentarea;

Organizarea manifestărilor

2.7 Principalii indicatori economico-financiari ai firmei

Indicatorul/ Anul 2007 2008 2009

Cifra de afaceri 867.401.630 944.202.571 811.945.430

Profit 72.689.818 -6.313.469 -234.723.435

Venituri 1.123.378.454 1.407.615.756 1.111.891.201

Cheltuieli 1.050.688.636 1.413.929.225 1.346.585.969

*Valori exprimate in mii Lei

2.8 Strategia firmei

Principalele obiective strategice ale companiei sunt:

Îmbunătăţirea rezultatului economic şi obţinerea de profit;

Consolidarea poziţiei de leader pe piaţa din România şi aderarea la o Alianţă;

9

Dezvoltarea colaborării comerciale cu companii aeriene de renume mondial.

Capitolul 3

Cuprinsul unui plan de afaceri

3.1 Prezentarea afacerii

Prin lege, TAROM, Compania Aeriană Naţională a României, este o societate comercială

cu capital de stat şi privat, având ca obiectiv prestarea serviciilor de transport aerian de pasageri,

marfa şi poştă pe pieţele interne şi internaţionale, operând atât curse regulate cât şi charter, în

condiţtii de profitabilitate.

Societatea Comericală „Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române TAROM

S.A.” işi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile Ordonanţei Guvernului nr.45 din

28.08.1997 aprobată prin Legea nr.136 din 29.06.1998 modificată prin Ordonanţa Guvernului

nr.98 din 29.08.2000.

3.2 Administrarea, organizarea și personalul

Componenţa organelor de conducere ale companiei TAROM este urmatorarea:

Adunarea Generală a Acţionarilor (OMT 821/04.09.2007):

Ionescu Mihai-Victor - reprezentant MTI - sef serviciu - DGITA Donciu Bogdan - reprezentant ROMATSA Mihalcea George - reprezentant AIBB-AV Muşat Liliana - dir.gl. - DGEB Tichieru Aurel Sorin - consilier personal - MTI

Consiliul de Administraţie (OMT 829/06.09.2007):

Dumitru Ştefan - membru director cabinet secretar de stat Irimescu Florentina - membru - dir. gl. adj. - DGJRU Marinescu Ruxandra Maria - membru - consilier - DGEB Stan Ivona - membru - consilier pentru afaceri europene

10

Mărculeţ Petru - membru - şef serviciu - DGJRU Gogancea - Vătăşoiu Mihai - membru - reprezentant MFP

Director General:

Gabriela Bordea - Director General TAROM

Structura de personal a companiei TAROM respectă în general categoriile de personal

specifice activităţii de transport aerian, şi anume:

Piloţi

Însoţitori Zbor

Personal Tehnic de Întreţinere şi Reparaţii

Personal Operaţiuni Sol

Personal Vânzări şi Ticketing

Funcţionari

Administrativ

IT

Financiar

În continuare se vor prezenta câteva statistici privind structura personalului companiei

TAROM pentru anul 2005, respectiv 2006.

11

Structura de pesonal la 31 dec 2005

7%

11%

35%

0%11%

16%

20%

0%

Piloţi

Însoţitori Bord

Personal Tehnic de Întreţinere

şi Reparaţii

Personal Operaţiuni Sol

Personal Vânzări şi Ticketing

Funcţionari/Financiar/

Administrativ/IT

Fig. 1. Structura de personal a companiei TAROM înregistrată în anul 2005

Sursa: S.C.”Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

Tabelul 1. Numărul personalului companiei TAROM pe domenii de activitate înregistrat în

2005

Sursa: S.C.”Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

3.3 Produsele și serviciile oferite pieței

În baza Statutului Societatii Comerciale “Compania Nationala de Transporturi Aeriene Române- TAROM” - S.A., înfiintata  în temeiul prevederilor Ordonantei Guvernului Nr.47 din 1997, obiectul de activitate al Companiei, care implica si participarea Directiei de Marketing si Vânzari se refera la:

          1) efectuarea de transporturi aeriene internationale de calatori, bagaje, marfuri si posta, prin curse regulate si charter;

          2) inchirierea de aeronave;

          3) activitati de reclama, publicitate, editare, tiparire si sponsorizare;

         4) organizarea, vânzarea si promovarea de programe turistice în Romania si pe piata externa;

          5) asigurarea pregatirii personalului de specialitate in tara si stainatate, in domeniul comercial.

12

Piloţi 161

Însoţitori Bord 265

Personal Tehnic de Întreţinere şi Reparaţii 779

Personal Operaţiuni Sol 263

Personal Vânzări şi Ticketing 378

Funcţionari/Financiar/Administrativ/IT 466

Compania TAROM oferă clienţilor săi 286 destinaţii către : Europa (165), America de

Nord (26), America Centrală şi de Sud (22), Asia (28), Orientul Mijlociu (16), Africa (19),

Australia şi Noua Zeelandă (10), operate direct sau în colaborare cu companii aeriene partenere.

Reţeaua de rute TAROM pentru cursele regulate cuprinde :

22 destinaţii externe : Atena, Salonic, Budapesta, Bruxelles, Chişinău, Frankfurt,

Munchen, Istanbul, Londra, Madrid, Barcelona, Milano, Roma, Paris, Sofia, Viena,

Cairo, Tel Aviv, Amman, Beirut, Dubai, Larnaca;

11 destinaţii interne : Timişoara, Cluj-Napoca, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Târgu

Mureş, Sibiu, Succeava, Bacău, Iaşi, Constanţa.

Compania TAROM ofera de asemenea produse suplimentare : cazare la hotel in Paris, Atena, Budapesta, Frankfurt, Bruxelles, Munchen, Dubai,

Madrid, Londra, Amsterdam, Bali, Thailanda, Albena, Bucuresti, Brasov, Cluj-Napoca, Eforie Sud, etc,

inchirieri automobile sau autocar, servirea gustarii sau a mesei la bord in functie de timpul de zbor, vanzarea unor produse alcoolice, tigari, cosmetice in regim duty-free ale caror

preturi sunt publicate in revistele aflate la bordul aeronavei

3.4 Piața pe care acționează firma și analiza acesteia

Piata pe care activeaza intreprinderea Tarom este cea a serviciilor de transport aerian. Segmentele de piata pe care actioneaza sunt: piata serviciilor de transport aerian comercial si transport aerian de persoane.

Atributele de pozitionare a companiei si a concurentilor pe piata sunt calitatea serviciilor oferite si diversitatea destinatiilor, in functie de careTA R OM ocupa o pozitie relativ buna, avand in oferta 40 de destinatii interne si internationale si un nivel al calitatii destul de ridicat demonstrat de cota de piata pe care o detine, 70 % din piata interna, de locul 3 in topul companiilor care pierd cele mai putine bagaje, cu 7.6 bagaje pierdute la mia de calatori, conform statisticilor AEA1, si de numarul mic de reclamatii inregistrat la ANPC.

TAROM a inteles importanta clientului in serviciile aeriene si astfel si-a directionat actiunile de marketing in crearea unor oferte si tarife potrivite fiecarei categorii de clienti.

Serviciile companiei se adreseaza atat persoanele fizice, cat si celor juridice, grupurilor turistice sau de afaceri, formatiilor, echipelor sportive, participantilor la congrese, expozitii sau pelerinaje religioase.

13

Concurentii interni ai companiei TAROM sunt Carpatair, infiintata in 1999, companie de aviatie privata si internationala localizata in Timisoara2, BlueAir, infiintata in 2004, fiind prima companie aeriana in sistem low-cost care a aparut in Romania, dar si ingura cu capital privat 100 % romanesc de pe acelasi segment, Ion Tiriac Air si Mia Airlines.

Concurentii externi sunt reprezentati de companiile Aeroflot – Rusia, Air France – Franta, Alitalia – Italia, American Airlines - S.U.A, Australian Airlines – Australia, Austrian Airlines- Austria, British Airways – Marea Britanie, Continental Airlines, Delta – S.U.A, EL AL – Israel, Emirates, Iberia – Spania, KLM – Olanda, LOT – Polonia, Lufthansa – Germania, Malev – Ungaria, Singapore Airlines, Swiss Airlines – Elvetia, Tap Air – Portugalia, Turkish Airlines , si de companiile aeriene low- cost My Air– Italia, Wizz Air - Polonia, Sky Europe – Slovacia, GermanWings, EasyGet – Marea Britanie.

3.5 Analiza competitivitățiiAnaliza S.W.O.T reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a mediului acesteia, fiind

considerată prima etapă a planificării strategice.

Are două dimensiuni, respectiv: analiza factorilor interni (puncte forte şi punte slabe sau

micromediu) şi analiza factorilor externi (oportunităţi şi ameninţări sau micromediu) cu care

compania se confruntă.

Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al uilizării resurselor deţinute de companie.

Punctele slabe se constată în momentul în care compania deţine capacităţi sau resures

inferioare.

Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul orgnizaţiei.

Riscrile sau ameninţările există atunci când decidentul nu cunoaşte în avans rezultatul

specific al unei decizii. Acestea pot prejudicia abilitatea companiei de a concura pe piaţă.

Evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe este necesară pentru a stabili locul pe care

compania îl ocupă pe piaţă şi care sunt ocaziile în care aceasta trebuie să investească resurse

umane şi materiale, în timp ce oportunităţile şi riscurile ajută la identificarea tendinţelor şi

avantajelor benefice companiei, respectiv a tipurilor de obstacole existente în macromediu şi cu

care organizaţia poate interacţiona la un moment dat.

14

Analiza tuturor acestor elemente; aferentă S.C. „Compania Naţională de Transporturi

Aeriene Române-TAROM” S.A. se prezintă după cum urmează:

PUNCTE FORTE CAUZE EFECTE

1. Experienţa în domeniu Principala companie aeriană din România

Tradiţie îndelungată

2. Crearea de noi locuri de muncă

Necesitatea asigurării efectivului de personal

Diminuarea ratei şomajului

3. Creşterea productivităţii muncii

Organizarea, folosirea eficientă a forţei de muncă

Creşterea cifrei de afaceri şi a profitului

4. Creşterea profitului net Creşterea cifrei de afaceri Creşterea rentabilităţii5. Modernizarea flotei Progresul tehnologic Achiziţionarea de noi

aeronave6. Crearea sistemului de rezervări online

Internetul a devenit indispensabil

Alternativă eficientă la rezervarea clasică

7. Zborurile în regim code-share

Impuse de anumiţi parteneri ai companiei

Facilitarea condiţiilor de trafic aerian pe anumite rute

8. Extinderea rutelor de zbor Dezvoltarea industriei turismului şi a călătoriilor

Schimbări în profilul turiştilor

9. Instruirea personalului în cadrul companiei

Necesitatea adaptării angajaţilor la profilul companiei

Înfiinţarea Centrului de Pregătire Personal

10. Mediul stimulent din cadrul companiei

Aplicabilitatea managementului recompenselor

Recompensarea activităţii întreprinse de personal

11. Extinderea colaborării pe plan intern şi extern

Aderarea României la Uniunea Europeană

Îmbunătăţirea relaţiilor politice şi sociale

PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE

1. Creşterea creanţelor Lipsa de lichidităţi la clienţi Întârzieri de plăţi către furnizori

2. Creşterea cifrei de afaceri, dar nu în acelaşi procent cu cheltuielile de exploatare

Lipsa unui management adecvat

Neacoperirea inflaţiei

3. Lipsa profitului în perioada 1994-2004

Schimbări nefaste în cadrul companiei

Restricţii economice

15

PUNCTE FORTE

Compania TAROM a înregistrat în anul 2006 un profit de peste 2.000.000$, cu 12,5%

mai mult decât în anul precedent; iar pentru 2007 estimările au fost de aproximativ 8.000.000$ şi

venituri de peste 300.000.000$;

În ceea ce priveşte flota, TAROM a achiziţionat în anul 2006 avioane de tip Airbus

A318-100;

PUNCTE SLABE

Lipsa profitului pe o lungă perioadă de timp a afectat operativitatea companiei;

Creşterea creanţelor faţă de furnizorii companiei

OPORTUNITĂŢI CAUZE EFECTE

1. Aderarea companiei la Alianţa SkyTeam

Necesitatea aderării la o Alianţă

Extinderea ofertei companiei pe pieţele regionale stabile

2. Valorificarea parteneriatelor încheiate cu alte companii aeriene şi Organizaţii

Impuse în momentul încheierii parteneriatelor

O mai bună derulare a tuturor activităţilor

3. Traficul internaţional de mărfuri s-a dublat la fiecare 5 ani

Progresul economic Asigurarea operativităţii în transportul de mărfuri

4. Creşterea circulaţiei turistice

Creşterea nivelului de trai, evoluţia industriei turismului şi a călătoriilor

Creşterea încasărilor

5. Programul de fidelitate Smart Miles

Necesitatea de a oferi pasagerilor TAROM o serie de beneficii

Asigurarea clientelei

6. Modernizarea aeroporturilor şi ridicarea gradului de dotare ale acestora

Creşterea ponderii transportului aerian

Creşterea încasărilor şi al gradului de confort al turiştilor

7. Piaţa de viitor Progresul economic şi tehnologic

Asigurarea operativităţii şi stabilităţii companiei

AMENINŢĂRI CAUZE EFECTE

16

1. Creşterea inflaţiei şi scăderea nivelului de trai al populaţiei

Economice, politice, sociale Scăderea veniturilor, creşterea creanţelor

2. Nerentabilitatea anumitor destinaţii de zbor

Economice, politice, sociale Nu se amortizează investiţiile

3. Infrastructura neadecvată a aeroporturilor

Economice, politice Prejudicierea flotei, posibila diminuare a numărului de pasageri

4. Concurenţa Impuse de piaţă Diminuarea clientelei5. Nesatisfacerea nevoilor clientelei

Subiective, alte cauze Afectarea imaginii companiei

6. Atacurile teroriste, conflictele politice

Politice, sociale Scăderea operativităţii, scăderea numărului de pasageri sau chiar sistarea destinaţiilor de zbor afectate

7. Orice alt element care nu poate fi prevăzut

Diverse Negative

OPORTUNITĂŢI

TAROM a semnat la data de 7 mai 2008 intenţia de aderare la Alianţa SkyTeam ca

membru asociat.Programul de asociere se aplică transportatorilor care doresc să profite de

beneficiile oferite de o alianţă importantă, fără a trebui să îndeplinească în mod abslout necesar

toate criteriile de conducere şi organizare impuse companiilor membre cu drepturi depline;

Programul de fidelitate Smart Miles care oferă începând cu luna martie a.c.

o serie de noi beneficii

AMENINŢĂRI

Între 2000 şi 2003 TAROM a sistat cursele spre Bangkok, Montreal, Chicago, Beijing,

New York, Craiova, Tulcea, Caransebeş şi Constanţa pentru că acestea nu erau rentabile

3.6 Strategia de marketing

Domeniul managerial se poate dezvolta prin elaborarea de strategii şi politici realiste,

remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor sale,

precum şi restructurarea de ansamblu a companiei.

Restructurarea companiei presupune reconceperea proceselor de muncă din perspectiva

eficientizării acestora şi amplificării competitivităţii serviciilor sale.

17

Un important demers efectuat de compania TAROM pentru dezvoltare şi modernizare

este aderarea la Alianţa SkyTeam.

SkyTeam a fost înfiinţată în anul 2000 şi este formată din 11 operatori aerieni, leaderii

Alianţei fiind Air France/KLM.

Plasarea TAROM în această Alianţă va oferi o dezvoltare globală a companiei,

neaderarea la alianţele internaţionale reducând perspectivele de extindere a companiilor aeriene.

Având tot timpul în vedere siguranţa serviciilor compania TAROM a pregătit personalul

atât prin Centrul propriu de Pregătire Profesională, cât şi prin curusri şi conferinţe efectuate de

alte Organizaţii precum: IATA sau ASE.

Drept exemplu, în anul 2005 au participat la cursurile Centrului de Pregătire Profesională

TAROM, cât şi la cursurile externe un număr de 1718 angajaţi din următoarele Direcţii şi

Departamente:

Direcţia Operaţiuni Zbor: 222 piloţi;

266 însoţitori bord;

6 dispeceri navigaţie;

Departamentul Control Operaţiuni: 23 angajaţi;

Direcţia Tehnică: 622 angajaţi;

Departamentul Operaţiuni Sol: 258 angajaţi

Pentru promovarea vânzărilor compania aeriană TAROM are ca tehnici promoţionale

programe de continuitate (carduri), precum şi reduceri ale tarifelor: 30% pentru primul zbor

efectuat cu TAROM şi reduceri de 50% pentru copii cu vârsta sub 12 ani.

Cardurile eliberate de TAROM pot fi carduri Smart Miles şi Smart Miles Super-pentru

persoanele care adună peste 35.000 mile sau 40 de zboruri pe o perioadă de 12 luni.Prin aceste

carduri pasagerii fideli ai companiei primesc premii ce constau în bilete gratuite, bilete pentru

companion sau bilete cadou; în funcţie de milele parcurse cu TAROM.

18

În ceea ce priveşte relaţiile publice, TAROM a efectuat donaţii semnificative, în anul

2005 persoanelor afectate de inundaţii.Aceste donaţii au constat în alimente, îmbrăcăminte,

materiale de construcţii şi bani.

Datorită tendinţelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian

internaţional: întârzieri, liberalizări, competiţie liberă, fuziuni ale companiilor aeriene etc.,

TAROM se confruntă cu o competiţie acerbă, atât pe plan local, cât şi internaţional.

De aceea, în procesul restructurării, s-a avut în vedere printre altele adoptarea unei noi

strategii de marketing, având ca principal scop dezvoltarea şi diversificarea serviciilor de trafic

aerian. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificarii zborurilor prin

pastrarea destinatiilor deja traditionale si prin atragerea de noi piete constituie principalele

obiective ale strategiei de marketing TAROM. O schimbarea în structura rutelor a fost deja

demarata, atât în ceea ce priveste traficul înspre România, cât si cel din România. Având în

vedere schimbarile rapide la nivelul traficului aerian international, TAROM si-a adoptat strategia

în functie de cerintele pasagerilor în particular si în functie de cerintele pietei în general. Drept

rezultat, Europa reprezinta astazi un procent de 64% din activitatea TAROM. Legaturile

avantajoase prin Bucuresti spre diferite locuri din toata lumea au facut din Bucuresti un oras-

cheie din Europa de Est. Satisfactia si confortul pasagerilor reprezinta obiectivul principal al

oricarei companii aeriene. TAROM acorda o atentie deosebita calitatii tuturor serviciilor oferite

pasagerilor. Punctualitatea si câstigarea încrederii pasagerilor în serviciile oferite sunt într-un

permanent proces de perfectionare, pentru a veni, în acest fel, în întâmpinarea cerintelor

pasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambitioase, se introduc solutii complexe, printre care

îmbunatatirea calitatii si diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele international.

Având în vedere schimbările rapide la nivelul traficului aerian internaţional compania

TAROM şi-a adoptat strategia în funcţie de cerinţele pasagerilor în particular şi în funcţie de

cerinţele pieţei în general.

19

Tabel 2 – Mixul strategic de promovare

3.7 Etape, termene și planificarea strategică

Compania TAROM desfasoara activitatea de transport aerian in conformitate cu reglementarile autoritatilor aeronautice europene, la un nivel calitativ ridicat, fapt demonstrat de certificarile dobandite in domeniul calitatii si sigurantei zborului.

Activand pe o piata cu o concurenta acerba, in special de la aparitia companiilor low-cost, TAROM si-a indreptat activitatile de marketing spre atragerea, mentinerea si recuperarea clientilor, prin programe de fidelizare a acestora: Smart Miles, strategii de diferentiere fata de concurenta si prin aplicarea unor tarife moderate pentru recuperarea si cresterea cotei de piata.

Pentru oferirea in continuare a unor servicii de calitate ridicata, compania a initiat un program de modernizare a echipamentelor, prin inchirierea si achizitionarea de noi aeronave, program ce va continua pana in 2012, cand numarul de aeronave va ajunge de la 24 la 30.

Pe langa echipamente, personalul are de asemenea un rol important, astfel TAROM a recrutat cel mai pregatit personal si pentru mentinerea continua a acestui nivel, compania isi perfectioneaza angajatii atat prin centrul propriu de pregatire profesionala cat si prin cursuri si conferinte efectuate de alte organizatii.

Pentru a obtine o pozitie pe piata serviciilor aeriene, compania si-a dezvoltat de-a lungul timpului o retea de distributie cu acoperire atat nationala, cat si internationala, formata din 23 de agentii interne si 25 de agentii externe.

20

Insa, o acoperire geografica mare nu este suficienta pentru a detine succesul pe o astfel de piata, asa ca TAROM isi consolideaza activitatea prin actiuni de promovare a serviciilor catre clienti.

Acesta reprezinta un punct la care TAROM nu exceleaza, intrucat aceasta a ramas cu un slogan invechit, pompos si cam nerealist: "Doar cerul este mai sus decat noi" si cu o comunicare destul de precara cu clientii.

Propunerea privind imbunatatirea acestui aspect ar fi crearea unei campanii de rebranding, care sa-i consolideze imaginea pe piata, in fata companiilor low-cost, care castiga din ce in ce mai mult teren.

21

CONCLUZII

Fenomenele manifestate în ultimii ani în cadrul transporturilor aeriene au condus la

extinderea concurenţei în domeniu, atât la nivel intern, cât şi internaţional; fapt pentru care

pricipalul transportator aerian al româniei, TAROM scontează tot mai mult pe dezvoltarea şi

diversificarea serviciilor de trafic aerian.

Modernizarea flotei, extinderea destinaţiilor pe care operează, noile parteneriate încheiate,

dar şi adoptarea unei noi strategii de marketing, incluzând programele de fidelitate constituie

doar o parte din politica de dezvoltare TAROM.

Soluţiile de eficientizare ale companiei vizează:creşterea productivităţii, reducerea

cheltuielilor cu forţa de muncă şi cu distribuţia; dar şi diversificarea politicii tarifare şi strategiile

de fidelizare a clientelei.

Însă indiferent de schimbările survenite în industria turismului, a călătoriilor şi mai ales a

transporturilor aeriene, cerinţele pasagerilor vor avea ponderea cea mai ridicată în luarea

deciziilor la nivelul companiei TAROM.

22

BIBLIOGRAFIE

Olteanu, V. ”Marketingul serviciilor – o abordare manageriala”, Editura Ecomar, Bucuresti, 2003 Stănciulescu, G. „Managementul operaţiunilor de turism, ediţia aII-a”, Editura All-Beck, Bucureşti 2003http://www.tarom.rohttp://doingbusiness.ro http://ro.wikipedia.org http://www.bileteavion.ro/companii/tarom.php

23