92474769 management turistic tarom

CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................... 3

CAPITOLUL 1

CONSIDERAŢII GENERALE DESPRE TRANSPORTURILE

AERIENE....................................................................................................... 61.1. Definire conceptuală................................................................................. 61.2. Evoluţia transporturilor aeriene în România............................................. 6 1.2.1. Istoric al companiei TAROM.......................................................... 81.3. Organizarea generală a companiei TAROM............................................ 11

CAPITOLUL 2CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE ACTIVITĂŢILOR

ÎNTREPRINSE DE COMPANIA TAROM................................................ 72.1. Obiectul de activitate şi atribuţiile companiei TAROM........................... 92.2. Baza tehnico-materială a companiei TAROM..........................................

2.3. Flota..........................................................................................................

9

212.4. Servicii de trafic aerian............................................................................ 21

CAPITOLUL 3ASPECTE PRACTICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE ÎN CADRUL COMPANIEI TAROM.......................................... 90 3.1. Atribuţiile Departamenului de Managementul Resurselor Umane.......... 913.2. Recrutarea şi selectarea personalului........................................................

3.3. Structura de personal în cadrul companiei TAROM................................

92

29

CAPITOLUL 4PROPUNERI DE PERFECŢIONARE A MANAGEMENTULUI ÎN

CADRUL COMPANIEI TAROM............................................................... 304.1. Analiza S.W.O.T....................................................................................... 324.2. Sistemul de management în cadrul companiei TAROM.......................... 344.3. Strategii şi politici de dezvoltare.............................................................. 35

CONCLUZII GENERALE........................................................................... 37

3

BIBLIOGRAFIE............................................................................................

ANEXE...........................................................................................................

40

40

CAPITOLUL 1

CONSIDERAŢII GENERALE DESPRE TRANSPORTURILE AERIENE

1.1. Definire conceptuală

Transporturile aeriene reprezintă o arie de comerţ în care aeronavele sunt angajate

pentru a transporta pasageri, marfă şi poştă.

Companiile de transport aerian operează servicii pe rute aeriene locale, regionale, naţionale

şi internaţionale.

Transporturile turistice aeriene deţin un rol din ce in ce mai important în cadrul

circulaţiei turistice internaţionale, iar pe plan turistic modial specialiştii tratează acest

4

segment chiar ca pe o subpiaţă a turismului internaţional, dat fiind faptul că acesta depăşeşte

uneori dinamica fluxurilor turistice, manifestându-se ca o piaţă paralelă, complementară

pieţei turistice.

Sunt considerate cele mai dinamice modalităţi de transport.

Traficul internaţional de mărfuri s-a dublat la fiecare 5 ani.Astăzi în traficul

internaţional mărfurile; aşa numite clasice ca supliment de bagaj la transportul călătorilor se

regăsesc în asemenea măsură, încât au aparut linii aeriene specializate în transportul de

mărfuri.

La acestea au contribuit în primul rând operativitatea şi rapiditatea derulării

expediţiei, dar şi reducerea în mod constant a preţului de transport, confortabilitatea primirii

şi expedierii mărfurilor, siguranţa şi nu în ultimul rând cooperarea existentă între companiile

aeriene, ceea ce simplifică foarte mult activitatea benificiarilor de trasport.

Aceste facilităţi au fost posibile de realizat ca urmare a dezvoltării bazei tehnico-materiale.

În întreaga lume, trasportul pasagerilor şi a mărfurilor în traficul internaţional se

desfăşoară numai cu permisiunea autoritaţilor din statul respectiv.

Fiecare stat a stabilit reguli proprii; ceea ce a complicat foarte mult activitatea de transporturi

internaţionale pe calea aerului.

Chiar în prezent, după semnarea, elaborarea şi adoptarea unui mare număr de

convenţii multilaterele, traficul aerian nu se desfăşoară uniform, dar se derulează normal

având la baza şi unele înţelegeri bilaterale.

De asemenea, pentru a se putea acorda servicii de calitate în domeniul trasporturilor

în trafic aerian s-a adoptat cooperarea internaţională între companiile de navigaţie. Astfel

cooperarea îmbracă forme diferite de contacte care permit asigurarea şi acordarea de servicii

prompte şi sigure.

Traficul aerian are o valoare comercială naţională, drept urmare, în abordarea

politicilor naţionale a trasporturilor aeriene s-au statornicit practici privind:

a) protejarea traficului intern prin trasportatorii aerieni naţionali cu particularitatea că

pentru Comunitatea Europeană acest înţeles s-a extins recent la nivelul intercomunitar;

b) acordarea accesului trasportatorilor străini la traficul naţional în trasporturile

internaţionale pe bază de reciprocitate.

În lipsa unor acorduri guvernamentale de reciprocitate accesul la traficul aerian naţional al

unei ţări poate fi autorizat în schimbul unor compensaţii comerciale sub forma bănească a

taxelor de royalitate.

5

Transporturile aeriene interne se organizează şi se derulează în conformitate cu

legislaţia internă naţională.

Transporturile aeriene civile internaţionale se organizează şi se derulează în baza

unor Convenţii Guvernamentale Internaţionale sub egida Organizaţiei Aviaţiei Civile

Internaţionale ca organism specializat al ONU.

Atât transporturile aeriene pe curse regulate cât şi transporturile aeriene pe curse charter

deţin anumite particularităţi şi structurări care trebuiesc cunoscute având în vedere faptul că

inplică diferenţieri de organizare şi derulare precum şi costuri şi preţuri diferite.

1.2. Evoluţia transporturilor aeriene in România

Activitatea de transport aerian a cunoscut o importantă dezvoltare determinată de

creşterea economiei, de implicarea României în schimbul internaţional de mărfuri, precum şi

în turismul internaţional.

La acestea se adaugă caracteristicile specifice ale transportului aerian care, în corelare cu

caracteristicile celorlalte moduri de transport, capătă pentru anumite obiecte de transport o

importanţă tot mai mare.

Diversificarea mijloacelor de transport a apărut din necesitatea de a folosi noi căi de

comunicaţie, din caracteristicile specifice ale acestora, care hotărăsc eficienţa

transportului.

Deşi au avut o istorie relativ scurtă, transporturile aeriene au devenit astăzi una dintre

cele mai importante şi puternice ramuri industriale din lume, fiind totodată componentă

importantă a industriei turismului.Majoritatea deplasărilor pasagerilor intrenaţionali implică

transportul aerian1.

1.2.1. Istoric al companiei TAROM

Tarom este principala companie aeriană din România, cu o îndelungată tradiţie în

domeniu. (anexa 1)

Tarom îşi are originile în anul 1920. Acela a fost anul în care s-a creat Compania

Franco-Română Pentru Navigaţie Aeriană (CFRNA). Compania folosea avioane franceze

POTEZ pentru a transporta călători, marfă şi poştă, de la Paris la Bucureşti, via multe oraşe

din Europa.

6

http://ro.wikipedia.org/wiki/Europa

http://ro.wikipedia.org/wiki/Bucure%C5%9Fti

http://ro.wikipedia.org/wiki/Paris

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=POTEZ&action=edit

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Compania_Franco-Rom%C3%A2n%C4%83_Pentru_Naviga%C5%A3ie_Aerian%C4%83&action=edit

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Compania_Franco-Rom%C3%A2n%C4%83_Pentru_Naviga%C5%A3ie_Aerian%C4%83&action=edit

http://ro.wikipedia.org/wiki/1920

http://ro.wikipedia.org/wiki/Rom%C3%A2nia

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Linie_aerian%C4%83&action=edit

Compania TAROM - Transporturile Aeriene Române - a fost înfiinţată la 18

septembrie 1954. La câţiva ani după lansare, TAROM opera deja către aproape toate ţările

europene. În 1966, TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic.

Începând cu anul 1974 a realizat primul zbor către Sydney via Calcutta şi a introdus

zboruri regulate spre New York şi Beijing.

În anul 1990, în vederea alinierii la criteriile de performanţă ale economiei libere de

piaţă, TAROM a dat startul unui nou program strategic.

Competiţia mondială a reprezentat un real stimulent pentru TAROM, fapt ce a

determinat alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul standardelor internaţionale

având în vedere faptul că unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau

deja zboruri spre Bucureşti.

Compania TAROM este membră a următoarelor organizaţii/organisme internaţionale

ale aviaţiei:

• IATA (International Air Transport Association) - din 22.04.1993

IATA este cea mai importantă organizaţie internaţională care reprezintă interesele

transportatorilor aerieni la nivel global, coordonează serviciile şi activitatea care vizează

standardele, eficienţa productivitatea şi noutăţile tehnice din domeniul transportului

aerian.

______________________1 D. Firoiu, Industria Turismului şi a Călătoriilor, Editura Pro Universitară, Bucureşti 2006, p. 223

• MITA (Multilateral Interline Traffic Agreements/ Passengers and Cargo) - din

31.03.1994

• WACRA (Worldwide Airlines Customer Relations Association) – din 1995

Organizaţia promovează schimbul de idei între companiile membre pe probleme care

vizează relaţia cu clienţii. Totodată aceasta intermediază raporturile cu IATA, ATA (Air

Transport Association), IAPA (International Airlines Passengers Association) în acest

domeniu.

• AEA (Association of European Airlines) - din 01.07.2000

Asociaţia protejează şi reprezintă interesele companiilor aeriene europene în cadrul

Conferinţei Aviaţiei Civile Europene (ECAC), faţă de Uniunea Europeană şi orice alte

instituţii multinaţionale implicate în probleme care prezintă interes pentru membrii AEA şi,

în măsura în care este cazul, faţă de guverne individuale.

7

• ICH (IATA Clearing House) - din 01.10.2006.

TAROM este certificat IOSA (IATA Operational Safety Audit) din luna martie 2007.

La sfârşitul lunii martie 2007 Compania TAROM a primit din partea IATA certificarea

IOSA (IATA Operational Safety Audit) prin care se atestă respectarea standardelor globale

de siguranţă a zborului.

Programul IOSA este un sistem de evaluare recunoscut şi acceptat internaţional

destinat verificării sistemului de managament operaţional şi de control al unei companii de

transport aerian.

IOSA utilizează principiile internaţionale ale auditului de calitate iar auditurile se

realizează într-un mod standardizat şi consistent. IATA a creat un standard aplicabil

internaţional (IOSA Standards Manual) pe care toate companiile membre trebuie să îl

respecte pentru a rămâne membre ale organizaţiei.

Auditul IOSA se concentrează asupra zonelor cheie din cadrul unei companii

aeriene: organizarea şi conducerea companiei, operaţiunile de zbor, controlul operaţional,

operaţiunile la sol, întreţinerea aeronavelor, operaţiunile cargo, siguranţa cabinei de pasageri

şi securitatea aeronautică.

Până în acest moment există 144 de companii aeriene care sunt certificate IOSA,

certificarea trebuind reînnoită la fiecare doi ani.

Certificarea IOSA plasează TAROM în elita transportului aerian internaţional prin

respectarea celor mai stringente standarde de siguranţă şi calitate, în beneficiul clienţilor

noştri.

1.3. Organizarea generală a companiei TAROM

Componenţa organelor de conducere ale companiei TAROM este urmatorarea:

Adunarea Generală a Acţionarilor (OMT 821/04.09.2007):

Ionescu Mihai-Victor - reprezentant MT - consilier - DGAvC

Iordache Valentin - reprezentant CN AIHCB S.A.

Crăpătureanu Ovidiu - dir. gl. - RAR

Frâncu Aleodor Marian - reprezentant ROMATSARA

Niţescu Valeriu Roger – reprezentant MIRA

Consiliul de Administraţie (OMT 829/06.09.2007):

8

Bîrlă Gheorghe - preşedinte - dir. gl. TAROM

Canangiu Cătălin - reprezentant MEF

Tanczos Barna - membru - secretar de stat -MT

Macec Valentin - membru

Grigore Maria Magdalena - membru

Tănase Ion Gabriel - membru

Donciu Cristina Florentina - membru - consilier – D. Av.C/MT

Consiliul Director Executiv:

Bîrlă Gheorghe - dir. gl. TAROM

Brutaru Ruxandra - dir. gl. adj.

Odobescu Rodica - dir. gl. adj.

Mareşi Caravan - dir. fin.

Becerescu Cristian - dir. tehnologii informatice, evaluări statistice şi prognoze

Georgescu Sorin - dir. marketing şi vânzări

Radovanovici Şerban – dir. tehnic

Ilău Adrian - dir. operaţiuni zbor

CAPITOLUL 2

CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE ACTIVITĂŢILOR ÎNTREPRINSE DE

COMPANIA TAROM

2.1. Obiectul de activitate şi atribuţiile companiei TAROM

Prin lege, TAROM, Compania Aeriană Naţională a României, este o societate

comercială cu capital de stat şi privat, având ca obiectiv prestarea serviciilor de transport

aerian de pasageri, marfa şi poştă pe pieţele interne şi internaţionale, operând atât curse

regulate cât şi charter, în condiţtii de profitabilitate.

Societatea Comericală „Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române

TAROM S.A.” işi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile Ordonanţei

9

Guvernului nr.45 din 28.08.1997 aprobată prin Legea nr.136 din 29.06.1998 modificată prin

Ordonanţa Guvernului nr.98 din 29.08.2000.

Pachetele de acţiuni ale Companiei TAROM sunt împărţite astfel:

• 95% din acţiuni sunt deţinute de Statul Român - prin intermediul Ministerului

Transporturilor;

• 2,58% Aeroportului Internaţional Henri Coandă Bucureşti;

• 2,18% aparţin ROMATSA (Romanian Air Traffic);

• 0,15% Societăţii de Investiţii Financiare "Muntenia";

• 0,09% Autorităţii Aeronautice Civile Române.

Principalele obiective strategice ale companiei sunt:

• Îmbunătăţirea rezultatului economic şi obţinerea de profit;

• Consolidarea poziţiei de leader pe piaţa din România şi aderarea la o Alianţă;

• Dezvoltarea colaborării comerciale cu companii aeriene de renume mondial

Datorită tendinţelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian

internaţional: întârzieri, liberalizări, competiţie liberă, fuziuni ale companiilor aeriene,

TAROM se confruntă cu o competiţie acerbă, atât pe plan local cât şi pe plan internaţional.

De aceea, în procesul restructurării, TAROM a avut în vedere şi alte aspecte în afară de

modernizarea flotei. Compania a adoptat o nouă strategie de marketing, având ca obiectiv

prioritar dezvoltarea şi diversificarea serviciilor aeriene.

De asemenea, TAROM a luat o serie de măsuri pentru a reduce în mod drastic

costurile şi pentru a spori utilizarea flotei.

Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificării zborurilor prin

păstrarea destinaţiilor deja tradiţionale şi prin atragerea de noi pieţe constituie principalele

obiective ale strategiei de marketing TAROM.

O schimbare în structura rutelor a fost deja demarată, atât în ceea ce priveşte traficul

înspre România, cât şi cel din România. Având în vedere schimbările rapide la nivelul

traficului aerian internaţional, TAROM şi-a adoptat strategia în funcţie de cerinţele

pasagerilor în particular şi în funcţie de cerinţele pieţei în general.

Drept rezultat, Europa reprezintă astăzi un procent de 64% din activitatea TAROM.

Legăturile avantajoase prin Bucureşti spre diferite locuri din toată lumea au făcut din

Bucureşti un oraş-cheie din Europa de Est.

Satisfacţia şi confortul pasagerilor reprezintă obiectivul principal al oricărei companii

aeriene. TAROM acordă o atenţie deosebită calităţii tuturor serviciilor oferite pasagerilor.

10

Compania TAROM oferă clienţilor săi 286 destinaţii către : Europa (165), America

de Nord (26), America Centrală şi de Sud (22), Asia (28), Orientul Mijlociu (16), Africa

(19), Australia şi Noua Zeelandă (10), operate direct sau în colaborare cu companii aeriene

partenere.

Reţeaua de rute TAROM pentru cursele regulate cuprinde :

• 22 destinaţii externe : Atena, Salonic, Budapesta, Bruxelles, Chişinău, Frankfurt,

Munchen, Istanbul, Londra, Madrid, Barcelona, Milano, Roma, Paris, Sofia, Viena,

Cairo, Tel Aviv, Amman, Beirut, Dubai, Larnaca;

• 11 destinaţii interne : Timişoara, Cluj-Napoca, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Târgu

Mureş, Sibiu, Succeava, Bacău, Iaşi, Constanţa

2.2. Baza tehnico-materială a companiei TAROM

Baza Tehnică şi de Întreţinere TAROM asigură un suport tehnic prompt şi

profesionist atât flotei TAROM cât şi altor companii aeriene precum: Forţele Aeriene

Române, Air France, Lufthansa, Swiss International, CSA, LOT sau Olympic Airways.

TAROM deţine certificate şi autorizări care îi permit să le ofere clienţilor săi servicii

tehnice la standarde ridicate cu costuri excelente.

Printre acestea putem menţiona: Certificarea JAR 145; Certificatul FAA Foreign Repair

Station care asigură prestarea de servicii tehnice de întreţinere şi reparaţie pentru aeronavele

tip B737-seriile Classic şi New Generation, BAC1-11, Boeing 707, ATR 42-300, 500;

Autorizarea Autorităţilor Aeronautice Civile din Iordania, Emiratele Arabe Unite şi

Sultanatul Oman; Certificarea KELLSTROM- Certified Aircraft Parts.

2.3. Flota

TAROM operează în prezent pe zborurile interne şi externe cu o flotă (anexa2)

compusă din 3 tipuri de aeronave:

• 5 Boeing 737-300 (10 locuri business, 114 locuri economic)

Tabelul 2.1. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Boeing 737-300

Capacitate 16 B + 102 Y / 10 B + 114Y Viteză de croazieră 795 Km/h Anvergură 28.9 m Lungime 33.4 m

11

Greutate maximă 56.472 t / 60.1 t Distanţă maximă de zbor 3.900 km / 4.600 Km

Sursa: Revista Insight TAROM Romanian Air Transport, nr. din toamnă, 2007, p.78

• 4 Boeing 737-700 (14 locuri business, 102 locuri economic)

Tabelul 2.2. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Boeing 737-700

Capacitate 14 B + 102 Y Viteză de croazieră 837 Km/h Anvergură 34.3 m Lungime 33.6 m Greutate maximă 68 t / 65.7 t Distanţă maximă de zbor 6000 Km


• 4 Airbus A310-325 (113 locuri)Tabelul 2.3. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Airbus A310-325

Capacitate 20B +189YViteză de croazieră 864 Km/hAnvergură 43.9 mLungime 46.66 mGreutate maximă 164 tDistanţă maximă de zbor 9.600 km


• 2 Airbus A318-111 (120 locuri)

Tabelul 2.4. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Airbus A318-111

Capacitate 14B +99Y (sau 120 Y) Viteză de croazieră 850 Km/h Anvergură 34.1 m Lungime 31.45 m Greutate maximă 59.4 / 68.4 tDistanţă maximă de zbor 2.780 km


• 7 ATR 42-500 (10 locuri business, 38 locuri economic)

Tabelul 2.5. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip ATR 42-500

Capacitate 10 B + 38 Y Viteză de croazieră 474 Km/h Anvergură 24.56 m

12

Lungime 22.68 m Greutate maximă 18.6 t Distanţă maximă de zbor 1.778 Km


Flota modernă a TAROM poate opera – la cerere curse charter astfel:

• Airbus 318 pe destinaţii europene (mediu curier);

• ATR-42 pe destinaţii europene (scurt curier);

• Boeing 737 pe destinaţii, europene, nordul Africii şi Orientul mijlociu (mediu curier)

Tarom încearcă să-şi mărească oportunităţiile de zbor, concentrându-se asupra

aeroporturilor din Bucureşti (OTP), Timişoara (TSR) şi Cluj-Napoca (CLJ) (în ordinea

traficului de pasageri).

2.4. Servicii de trafic aerian

În conformitate cu nomenclatorul activităţilor propuse de Uniunea Europeană

sectorul transporturilor aeriene cuprinde companiile care activează exclusiv sau în principal

în transportul de persoane şi de mărfuri, pe calea aerului, în cursele de linie sau charter,

precum şi activitatea prestată cu elicoptere, avioane taxi sau avioane private.

În România funcţionează în prezent 17 aeroporturi, cele din Bucureşti, Constanţa, Timişoara

şi Baia Mare fiind internaţionale.

Deşi ritmul susţinut de creştere al traficului comercial total de pasageri şi mărfuri al

aeroporturilor se datorează în principal intensificării traficului internaţional, datele statistice

prezentate în continuare se referă strict la activitatea de trafic de pasageri, mărfuri şi poştă

desfăşurată în aeroporturile de pe teritoriul naţional, pe o perioadă cuprinsă între anii 2005,

2006, respectiv semestrul I al anului 2007.

Traficul comercial de pasageri şi mărfuri al aeroporturilor înregistrează unul dintre

cele mai înalte ritmuri de creştere, legat de ameliorarea situaţiei economice romaneşti şi de

intensificarea traficului internţional, care în anul 2005 deţinea ponderea principală în totalul

traficului de pasageri şi mărfuri astfel:

traficul de pasageri: 86,9% la pasageri îmbarcaţi şi 86,2% la pasageri debarcaţi;

traficul de mărfuri, inclusiv poştă: 91,8% la mărfuri încărcate şi 97,0% la mărfuri

descărcate.

13

33%

26%16%

13%

7% 5%

A eroportul Internaţional Henri Coandă B uc ureş t i

A eroportul Internaţional Tim iş oara

A eroportul Cluj-Napoca

A eroportul Iaş i

A eroportul S ibiu

A lte aeroporturi

Fig. 2.1. Activitatea aeroporturilor româneşti Fig. 2.2. Activitatea aeroporturilor

privind traficul aerian de pasageri româneşti intern de mărfuri

în anul 2005 în anul 2005

Sursa:Institutul Naţional de Statistică Bucureşti

După destinaţia zborului în trafic intern, activitatea principalelor aeroporturi

româneşti se prezintă astfel: Aeroportul Internaţional Henri Coandă Bucureşti a realizat

28,9% în numărul total de zboruri; 32,4% în numărul total de pasageri îmbarcaţi şi 22,2% în

total tone mărfuri, inclusiv poştă încărcate.

Aeroportul Internaţional Timişoara cu 25,7% în numărul total de zboruri; 26,4% în

numărul total de pasageri îmbarcaţi şi 13,1% în total tone mărfuri, inclusiv poştă încărcate.

Aeroportul Cluj-Napoca cu 8,6% în numărul total de zboruri; 16,1% în numărul total

de pasageri îmbarcaţi şi 1,6% în total tone mărfuri, inclusiv poştă încărcate.ş.a.

Tabelul 2.6. Traficul Internaţional şi Intern de Pasageri al Aeroporturilor în anul 2005

Pasageri-număr Din total:

Total Imbarcaţi DebarcaţiTranzit direct

A 1 2 3 4I.Trafic comercial-total II+III 4338971 2155875 2183096 101627II.Trafic internaţional(1+2) 3755214 1873272 1881942 551741.Curse regulate(a+b) 2945484 1466429 1479055 24730a)operatori naţionali 1104216 542663 561553 12216b)operatori străini 1841268 923766 917502 125142.Curse neregulate(a+b) 809730 406843 402887 30444a)operatori naţionali 164221 86231 77990 23833b)operatori străini 645509 320612 324897 6611

14

4 3 %

2 2 %

2 0 %

1 3 % 2 %

A e r o p o r tu l In te r n a ţ io n a l H e n r i C o a n d ă B u c u r e ş t i

A e r o p o r tu l In te r n a ţ io n a l T im iş o a r a

A e r o p o r tu l C lu j- N a p o c a

A e r o p o r tu l Ia ş i

A lte a e r o p o r tu r i

III.Trafic intern(3+4) 583757 282603 301154 464533.Curse regulate 524799 252977 271822 304874.Curse neregulate 58958 29626 29332 15966Aeroportul Internaţional 2977040 1469819 1507221 -Henri Coandă Bucureşti 2774473 1378294 1396179 - 2569583 1275207 1294376 - 881637 429182 452455 - 1687946 846025 841921 - 204890 103087 101803 - 76361 40480 35881 - 128529 62607 65922 - 202567 91525 111042 - 200342 90056 110286 - 2225 1469 756 -Aeroportul Internaţional 484170 247461 236709 54206Timişoara 335741 172897 162844 34007 214222 110350 103872 6839 94434 48505 45929 6790 119788 61845 57943 49 121519 62547 58972 27168 72724 38184 34540 23831 48795 24363 24432 3337 148429 74564 73865 20199 108792 54509 54283 5254 39637 20055 19582 14945Aeroportul Internaţional 378515 189144 189371 2295Băneasa 365863 182961 182902 1587 683 163 520 - - - - - 683 163 520 - 365180 182798 182382 1587 1146 638 508 - 364034 182160 181874 1587 12652 6183 6469 708 192 88 104 - 12460 6095 6365 708

Aeroportul Cluj-Napoca 200705 100102 100603 12847 109740 54679 55061 12328 10063 50269 49797 10814 83661 42266 41395 1563 16405 8003 8402 9251 9674 4410 5264 1514 1246 608 638 - 8428 3802 4626 1514 90965 45423 45542 519 90657 45243 45414 445 308 180 128 74Aeroportul Internaţional Constanţa Mihail Kogălniceanu 110902 54993 55909 240

15

102379 50809 51570 65 2103 967 1136 - 23 16 7 - 2080 951 1129 - 100276 49842 50434 65 12079 5942 6137 - 88197 43900 44297 65 8523 4184 4339 175 7592 3700 3892 - 931 484 447 175Aeroportul Sibiu 48907 24879 24028 11878 22300 11432 10868 3801 21197 10817 10380 3790 21187 10813 10374 3798 10 4 6 - 1103 615 488 3 42 42 - - 1061 573 488 3 26607 13447 13160 8077 26254 13277 12977 8067 353 170 183 10

Sursa: Institutul Naţional de Statistică Bucureşti

Traficul internaţional al aeroportului este reprezentat de pasagerii, marfa şi poşta

debarcate pe un aeroport dintr-o altă ţară, precum şi mişcările aeronavelor a căror origine

sau destinaţie a zborului este amplasată pe teritoriul unui stat, altul decât acela unde se află

aeroportul declarant.

Traficul intern al aeroporturilor este traficul desfăşurat între două aeroporturi

naţionale.

Cursele regulate reprezintă seria de zboruri care au următoarele caracteristici:

a) sunt efectuate contra cost, cu aeronave pentru transport de pasageri, mărfuri şi poştă,

puse la dispoziţia publicului, fie direct de transportorul aerian, fie prin agenţi

autorizaţi;

b) sunt organizate într-un mod care să asigure legătura între două sau mai multe

aeroporturi, conform unui orar publicat sau cu o regularitate care să reprezinte o serie

sistematică evidentă.

Curesele neregulate sunt zboruri plătite, altele decât cele indicate la cursele

regulate.Sunt incluse zborurile taxi, charter şi alte zboruri neregulate.

Activitatea aeroporturilor care au înregistrat cele mai mari ponderi în ceea ce priveşte

traficul de pasageri în anul 2005 se prezintă astfel:

• Aeroportul Internaţional Henri Conadă Bucureşti cu 1469,8 mii pasageri îmbarcaţi şi

1507,2 mii pasageri debarcaţi;

16

• Aeroportul Internaţional Timişoara cu 247,5 mii pasageri îmbarcaţi şi 236,7 mii

pasageri debarcaţi;

• Aeroportul Internaţional Băneasa cu 189,1 mii pasageri îmbarcaţi şi 189,4 mii


• Aeroportul Cluj-Napoca cu 100,1 mii pasageri îmbarcaţi şi 100,6 mii pasageri

debarcaţi

În anul 2006 traficul internaţional deţine ponderea principală atât în totalul traficului

de pasageri, cât şi de mărfuri.

Trafciul comercial de pasageri şi mărfuri al aeroporturilor a înregistrat atunci unul

dintre cele mai înalte ritmuri de creştere, legat de ameliorarea situţiei economice româneşti

şi de intensificarea traficului internaţional, care în anul 2006 deţinea ponderea principală în

totalul traficului de pasageri şi mărfuri astfel:


traficul de mărfuri, inclusiv poştă: 87,5% la mărfuri încărcate şi 95,4% la mărfuri

descărcate

36%

29%

14%

7%2%1% 11%

Aeroportul Internaţional Henri Coandă Bucureşti

Aeroportul Internaţional Timişoara

Aeroportul Cluj-Napoca

Aeroportul Iaşi

Aeroportul Băneasa

Aeroportul Sibiu

Alte aeroporturi

Fig. 2.3. Activitatea aeroporturilor româneşti privind Fig. 2.4. Activitatea aeroporturilor

îmbarcările de pasageri în trafic intern în traficul intern de

în anul 2005 mărfuri pentru anul 2005


Tabelul 2.7. Traficul Internaţional şi Intern de Pasageri al Aeroporturilor în anul 2006

Pasageri-număr Din total: Total Imbarcaţi Debarcaţi Tranzit

17

14%

9%2%

44%

31%

Aeroportul Internaţ ional Henri Coandă Bucureşti

Aeroportul Internaţ ional Timişoara


Aeroportul Iaşi

Aeroportul Băneasa

directA 1 2 3 4I.Trafic comercial-total II+III 5497237 2749939 2747298 54225II.Trafic internaţional(1+2) 4715984 2355369 2360615 267781.Curse regulate(a+b) 3834710 1913715 1920995 21714a)operatori naţionali 1276813 641479 635334 3799b)operatori străini 2557897 1272236 1285661 179152.Curse neregulate(a+b) 881274 441654 439620 5064a)operatori naţionali 76110 37898 38212 81b)operatori străini 805164 403756 401408 4983III.Trafic intern(3+4) 781253 394570 386683 274473.Curse regulate 751210 381337 369873 260404.Curse neregulate 30043 13233 16810 1407Aeroportul Internaţional 3498287 1741987 1756300 2716Henri Coandă Bucureşti 3215848 1600111 1615737 888 3058817 1522981 1535836 644 935082 467639 467443 - 2123735 1055342 1068393 644 157031 77130 79901 244 67073 33887 33186 - 89958 43243 46715 244 282439 141876 140563 1828 275939 139054 136885 1808 6500 2822 3678 20Aeroportul Internaţional 750070 381784 368286 5910Timişoara 524226 267687 256539 3336 520946 265641 255305 3096 204804 107224 97580 - 316142 158417 157725 3096 3280 2046 1234 240 844 459 385 - 2436 1587 849 240 225844 114097 111747 2574 224533 113646 110887 2425 1311 451 860 149Aeroportul Internaţional 671380 338703 332677 1232Băneasa 656498 332754 323744 123 472 107 365 - - - - - 472 107 365 - 656026 332647 323379 123 204 173 31 - 655822 332474 323348 123 14882 5949 8933 1109 - - - - 14882 5949 8933 1109

Aeroportul Cluj-Napoca 225812 114334 111478 15322 116556 57541 59015 13647 112032 55498 56534 10053 92734 44981 47753 893

18

19298 10517 8781 9160 4524 2043 2481 3594 383 - 383 73 4141 2043 2098 3521 109256 56793 52463 1675 109093 56696 52397 1619 163 97 66 56Aeroportul Internaţional Constanţa Mihail Kogălniceanu 71022 33328 37694 - 63705 29804 33901 - 13879 6296 7583 - - - - - 13879 6296 7583 - 49826 23508 26318 - 6755 3219 3536 - 43071 20289 22782 - 7317 3524 3793 - 6622 3239 3383 - 695 285 410 -Aeroportul Sibiu 63584 32144 31440 9474 36953 18472 18481 3265 35274 17663 17611 3261 19994 10077 9917 2753 15280 7586 7694 508 1679 809 870 4 152 101 51 - 1527 708 819 4 26631 13672 12959 6209 26008 13364 12644 6194 623 308 315 15


La nivelul semestrului I al anului 2007 se poate constata faptul că traficul comercial

de pasageri şi mărfuri al aeroporturilor deţinea ponderea principală în totalul traficului de

pasageri şi mărfuri astfel:


traficul de mărfuri: 86,3% la mărfuri încărcate şi 95,8% la mărfuri descărcate

Creşteri în traficul total de pasageri cu 43% iar în traficul total de mărfuri cu 1,4%.

Cele mai mari ponderi în ceea ce priveşte traficul de pasageri şi mărfuri s-au înregistrat pe

aeroporturile:Aeroportul Internaţional Henri Coandă Bucureşti, Aeroportul Internaţional

Timişoara, Aeroportul Internaţional Băneasa şi Aeroportul Cluj-Napoca.

19

31%

30%

14%

10%

4%11%




Aeroportul Iaşi

Aeroportul Sibiu

Alte aeroporturi

14%

9%

53%

23% 1%



Aeroportul Iaşi

Aeroportul Băneasa

Alte aeroporturi

Fig. 2.5. Îmbarcările de pasageri în trafic intern Fig. 2.6. Îmbarcările de mărfuri în trafic

în semestrul I 2007 intern în semestrul I 2007


Tabelul 2.8. Traficul Internaţional şi Intern de Pasageri al Aeroporturilor în Semestrul I 2007

Pasageri-număr Din total:

Total Imbarcaţi DebarcaţiTranzit direct

A 1 2 3 4I.Trafic comercial-total II+III 3374226 1684399 1689827 29651II.Trafic internaţional(1+2) 2907394 1462395 1444999 84681.Curse regulate(a+b) 2670463 1341162 1329301 7443a)operatori naţionali 767981 370757 397224 752b)operatori străini 1902482 970405 932077 66912.Curse neregulate(a+b) 236931 121233 115698 1025a)operatori naţionali 30777 16958 13819 111b)operatori străini 206154 104275 101879 914III.Trafic intern(3+4) 466832 222004 244828 211833.Curse regulate 458902 218415 240487 208824.Curse neregulate 7930 3589 4341 301Aeroportul Internaţional 2132195 1068399 1063796 583Henri Coandă Bucureşti 1970764 997378 973386 72 1903461 960905 942556 14 493192 244085 249107 5 1410269 716820 693449 9 67303 36473 30830 58 27173 15046 12127 - 40130 21427 18703 58 161431 71021 90410 511 159631 70285 89346 511

20

1800 736 1064 -Aeroportul Internaţional 439241 203466 235775 584Timişoara 303304 137444 165860 416 299088 135630 163458 118 186731 82055 104676 - 112357 53575 58782 118 4216 1814 2402 298 714 348 366 59 3502 1466 2036 239 135937 66022 69915 168 135101 65499 69602 - 836 523 313 168Aeroportul Internaţional 395598 210510 185088 10Băneasa 391859 208935 182924 10 249614 135291 114323 - - - - - 249614 135291 114323 - 142245 73644 68601 10 - - - - 142245 73644 68601 10 3739 1575 2164 - 2351 1272 1079 - 1388 303 1085 -

Aeroportul Cluj-Napoca 135480 67673 67807 12300 71870 36483 35387 5542 66227 33597 32630 4949 59845 30351 29494 24 6382 3246 3136 4925 5643 2886 2757 593 2499 1438 1061 52 3144 1448 1696 541 63610 31190 32420 6758 63218 30981 32237 6663 392 209 183 95Aeroportul Internaţional Constanţa Mihail Kogălniceanu 11956 5394 6607 - 9047 3967 5080 - 854 468 386 - - - - - 854 468 386 - 8193 3499 4694 - 203 89 114 - 7990 3410 4580 - 2909 1382 1527 - 2504 1172 1332 - 405 210 195 -

21

Aeroportul Sibiu 44652 22417 22235 3575 28366 14164 14202 659 27457 13744 13713 646 16319 8218 8101 646 11138 5526 5612 - 909 420 489 13 50 - 50 - 859 420 439 13 16286 8253 8033 2916 15723 7970 7753 2884 563 283 280 32


În semestrul I al anului 2007 activitatea aeroporturilor care au înregistrat cele mai

mari ponderi în ceea ce priveşte traficul de pasageri se prezenta astfel:

• Aeroportul Internaţional Henri Conadă Bucureşti cu 1068,4 mii pasageri îmbarcaţi şi

1063,8 mii pasageri debarcaţi;

• Aeroportul Internaţional Timişoara cu 203,5 mii pasageri îmbarcaţi şi 235,8 mii


• Aeroportul Internaţional Băneasa cu 210,5 mii pasageri îmbarcaţi şi 185,1 mii

pasageri debarcaţi.

CAPITOLUL 3

ASPECTE PRACTICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN

CADRUL COMPANIEI TAROM

3.1. Atribuţiile Departamentului de Mangamentul Resurselor Umane

Serviciul de Resurse Umane este subordonat Directorului General al companiei şi are

ca principale activităţi:

• Evidenţa structurii organizatorice a companiei TAROM;

• Gestionarea Statului de Funcţii şi Funcţiuni;

• Gestionarea fişelor de post;

• Coordonarea activităţii de Protecţie Civilă în concordanţă cu legislaţia legală în

vigoare;

• Participarea la elaborarea şi negocierea contractului colectiv de muncă;

22

• Derularea contractelor de tichete de masă, transport al salariaţilor spre şi de la locul

de muncă, precum şi cardurile MAESTRO – BRD;

• Derularea contractelor de achiziţii medicamente cabinete medicale şi medicamente

pentru trusele medicale de la bordul aeronavelor;

• Supravegherea din punct de vedre medical a condiţiilor de muncă, a stării de

sănătate, depistarea bolilor profesionale în vederea recomandării măsurilor

profilactice;

• Organizarea şi efectuarea examenelor medicale la angajare şi a celor periodice pentru

tot personalul companiei;

• Efectuarea controalelor inienico- sanitare la locurile de muncă;

• Supravegherea şi acordarea de prim ajutor în caz de nevoie;

• Întocmirea şi rezolvarea documentelor privind obţinerea vizelor şi paşapoartelor

necesare deplasării în străinătate a personalului companiei;

• Asigurarea corespondenţei cu Ministerul de Externe, Direcţiile Consulare şi

Ambasade;

• Întocmirea documentelor privind angajarea sau desfacerea contractelor individuale

de muncă;

• Întocmirea şi evidenţa cărţilor de muncă, a fişelor individuale şi a dosarelor

personale ale salariaţilor;

• Întocmirea deciziilor şi a comunicărilor privind angajările, promovările, schimbările

locului de muncă, sancţiunilor etc.;

• Participarea în comisiile de anchetă disciplinară a salariaţilor;

• Întocmirea dosarelor de pensionare;

• Păstrarea în codiţii de securitate a dosarelor personale, a contractelor de muncă

individuale precum şi a altor documente încredinţate;

• Întocmirea comisiilor de examinare în procesul de pregătire, angajare, schimbare a

locului de muncă a personalului, organizarea concursurilor pentru ocuparea

posturilor vacante;

• Analizarea structurii de personal;

• Întocmirea actelor adiţionale la contractele individuale de muncă, coordonarea,

repartizarea folosirea şi întreţinerea bunurilor companiei TAROM din punct de

vedere administrativ;

23

• Întocmirea planului pentru dotarea compartimentelor companiei TAROM cu

mobilier, obiecte de inventar;

• Urmărirea împreună cu Comisia de selecţionare, conservare, păstrare, triere sau

clasare a documentelor în vederea diminuării, păstrării sau creşterii termenelor de

păstrare al documentelor în arhivă

3.2. Recrutarea şi selectarea personalului

a) Scopul:

Această instrucţiune stabileşte procedura de recrutare a personalului pentru compania

TAROM, etapele procesului de recrutare şi selecţie, documentele şi formularele

necesare, începănd cu anunţarea nevoilor de personal Serviciului de Resurse Umane şi

până la încetarea contractului individual de muncă.

Prezenta procedură este aplicabilă în toate Direcţiile, Departamentele, Serviciile şi

tuturor persoanelor încadrate în cadrul companiei TAROM.

b) Când recrutăm:

Nevoia recrutării se simte în mod special atunci când:

• Efectivul de personal nu acoperă posturile vacante şi activitatea nu se desfăşoară

la capacitate maximă;

• Este nevoie de personal pentru anumite calificări;

c) Proceduri de recrutare şi selecţie:

Reglementare/Documentaţie de Referinţă:

- Legea nr. 53/2003- Codul Muncii

- Regulament Ordine Interioară

- Formular A, B, C, D (anexa 3)

ETAPA 1: Definirea cerinţelor

După identificarea posturilor vacante, DXX2 va prezenta către SRU3 o notă prin care

conducerea companiei TAROM aprobă organizarea unui concurs pentru ocuparea posturilor

vacante din DXX.

Managerul DXX va reanaliza fişele de post ale locurilor vacante şi va pregăti profilul

candidatului.

ETAPA 2: Căutarea candidaţilor/ Mediatizarea concursului

24

SRU va întreprinde toate demersurile pentru anunţarea scoaterii la concurs a

posturilor vacante.

Surse de recrutare:

a) Interne:

• SRU va posta anunţul în cadrul companiei astfel încât să ajungă la

cunoştiinţa potenţialilor candidaţi din cadrul companiei;

• SRU va consulta managerii DXX în vederea promovării candidaţilor (anexa

4), respectând principiul competenţei profesionale

b) Externe:

SRU va întreprinde toate demersurile pentru anunţarea în mass- media a organizării

concursului.

______________________2 Direcţia/ Departamentul/ Serviciul independent ….XX3 Serviciul Resurse Umane

Anunţul va trebui să specifice obligatoriu următoarele elemente:

• Numărul de posturi scoase la concurs;

• Actele necesare a fi depuse pentru înscriere;

• Alte condiţii de ocupare a posturilor (solicitate de SRU sau DXX);

• Termenul limită de depunere a actelor;

• Locul unde se depun actele

ETAPA 3: Constituirea Comisiei de examinare

Comisia de examinare va fi nominalizată printr-o decizie a conducerii companiei

TAROM şi va avea următoarea componenţă:

• Preşedinte Comisie (şef serviciu SRU sau altă persoană desemnată din SRU);

• Membrii Comisiei ( reprezentant DXX, instructor din cadrul CPPT4);

• Secretar (reprezentant al SRU);

• Observator (reprezentant al sindicatului)

ETAPA 4: Procesarea informaţiilor

• Se revăd scrisorile de intenţie şi CV-urile candidaţilor;

25

• SRU împreună cu managerul DXX selectează CV-urile candidaţilor corespunzători;

• Secretarul Comisiei de examinare va notifica candidaţii respinşi;

• Se dezvoltă baza de date cu potenţialii candidaţi (SRU+DXX);

• Se convocă participanţii

ETAPA 5: Desfăşurarea concursului

• Interviul: Comisia de examinare va purta discuţii libere în limba română şi în limba

engleză pentru a concluziona asupra profilului candidatului;

• Testele scrise: la cerinţa conducerii DXX care solicită organizarea concursului,

testele în limba română vor fi realizate de DXX, iar cele în limba engleză de

instructorul CPPT

______________________4 Centrul de Pregătire a Personalului TAROM

ETAPA 6: Stabilirea rezultatelor

Candidaţii vor trebui să răspundă corect la cel puţin 75% din întrebări.Nota minimă

pentru ca un candidat să fie declarat admis va fi 7,50.

Contestaţiile vor fi examinate de reprezentantul DXX şi vor fi rezolvate în termen de 48 ore

de la afişarea rezultatelor.

Afişarea rezultatelor finale se va face în termen de 72 ore de la închiderea examinării

la ultima disciplină.Clasamentul va fi în ordinea descrescătoare a mediilor finale, locurile

scoase la concurs fiind ocupate în funcţie de acest clasament.

3.3. Structura de personal în cadrul companiei TAROM

Structura de personal a companiei TAROM respectă în general categoriile de

personal specifice activităţii de transport aerian, şi anume:

• Piloţi

• Însoţitori Zbor

• Personal Tehnic de Întreţinere şi Reparaţii

26

• Personal Operaţiuni Sol

• Personal Vânzări şi Ticketing

• Funcţionari

• Administrativ

• IT

• Financiar

În continuare se vor prezenta câteva statistici privind structura personalului

companiei TAROM pentru anul 2005, respectiv 2006.

Fig. 3.1. Structura de personal a companiei TAROM înregistrată în anul 2005

Sursa: S.C.”Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

Tabelul 3.1. Numărul personalului companiei TAROM pe domenii de activitate înregistrat în 2005

Piloţi 161

Însoţitori Bord 265Personal Tehnic de Întreţinere şi Reparaţii 779Personal Operaţiuni Sol 263

Personal Vânzări şi Ticketing 378

Funcţionari/Financiar/Administrativ/IT 466

27

Structura de pesonal la 31 dec 2005

7%

11%

35%

0%11%

16%

20%

0%

Piloţi

Însoţitori Bord

Personal Tehnic de Întreţinere

şi Reparaţii

Personal Operaţiuni Sol

Personal Vânzări şi Ticketing

Funcţionari/Financiar/

Administrativ/IT


Fig. 3.2. Structura pe sexe a personalului companiei TAROM înregistrată în anul 2005

Sursa: S.C.”Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A

Tabelul 3.2. Structura personalului companiei TAROM în anul 2005 pe sexe şi grupe de vârste


Tabelul 3.3. Procentajul personalului companiei TAROM în anul 2005 pe sexe şi grupe de vârste

Intervale vârste <25 26-40 41-50 51-57 >57 Femei 47 490 293 180 2 Bărbaţi 43 401 556 281 32 Total 90 891 849 461 34 2325

Intervale vârste <25 26-40 41-50 51-57 >57Femei 2.0% 21.1% 12.6% 7.7% 0.1%Bărbaţi 1.8% 17.2% 23.9% 12.1% 1.4%

28

Structura personalului pe sexe

43%

57%

Femei

Bărbaţi


Fig. 3.3. Structura pe sexe şi grupe de vârste a personalului companiei TAROM înregistrată în anul 2005


Din datele de mai sus reiese faptul că majoritar este personalul angajat în domeniul

Tehnic de Întreţinere şi Reparaţii.

Predomină persoanele de sex masculin, iar, în funcţie de vârstă, cel mai ridicat

procent se înregistrează în intervalul 26-40 ani, atât în ceea ce priveşte persoanele de sex

masculin, cât şi feminin.

Tabelul 3.3. Structura de personalul a companiei TAROM înregistrată în anul 2006

DIRECŢIANR. PERSONAL

H101 ZBOR 492 TESA 32K200 STW 291I1101 DETAŞAMENT A310 0I1501 DETAŞAMENT ATR 64I1401 DETAŞAMENT B737 90I11101 DETAŞAMENT A318 15A400 OCC 34A100 CONDUCERE 1A200 SERVICII INDEPENDENTE 66F101 PLANIFICARE STRATEGICĂ 60 MARKETING 387 DIRECŢIA MARKETING SERVICII 122D101 TICKETING OTOPENI 18

29

<25 26-40 41-50 51-57 >57

0.0

%5

.0%

10

.0%

15

.0%

20

.0%

25

.0%

30

.0%

Femei Bărbaţi

D300 AGENŢII INTERNE 125D200 AGENŢII EXTERNE 31A300 DEPARTAMENT CARGO 91E101 FINANCIAR 132P100 CALITATE 16G101 TEHNICĂ 780B100 DEPARTAMENT OPERAŢIUNI SOL 208 DEPARTAMENT CONTRACTE 11

DEPARTAMENT SIGURANŢĂ ŞI SECURITATE 47

AERONAUTICĂ INFLIGHT 80 CENTRU PREGĂTIRE PROFESIONALĂ 12 TOTAL 2326


Comparativ cu anul 2005, când compania TAROM deţinea un total de 2312 angajaţi,

în anul 2006 s-au efectuat 14 angajări, numărul personalului crescând astfel la 2326.

De asemeni, se observă faptul că numărul cel mai mare de angajaţi se încadrează tot

în Departamentul Tehnic.

CAPITOLUL 4

PROPUNERI DE PERFECŢIONARE A MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL

COMPANIEI TAROM

4.1. Analiza S.W.O.T

Analiza S.W.O.T reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a mediului acesteia,

fiind considerată prima etapă a planificării strategice.

Are două dimensiuni, respectiv: analiza factorilor interni (puncte forte şi punte slabe sau

micromediu) şi analiza factorilor externi (oportunităţi şi ameninţări sau micromediu) cu care

compania se confruntă.

30

Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al uilizării resurselor deţinute de

companie.

Punctele slabe se constată în momentul în care compania deţine capacităţi sau

resures inferioare.

Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul

orgnizaţiei.

Riscrile sau ameninţările „există atunci când decidentul nu cunoaşte în avans

rezultatul specific al unei decizii.5”Acestea pot prejudicia abilitatea companiei de a concura

pe piaţă.

Evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe este necesară pentru a stabili locul pe

care compania îl ocupă pe piaţă şi care sunt ocaziile în care aceasta trebuie să investească

resurse umane şi materiale, în timp ce oportunităţile şi riscurile ajută la identificarea

tendinţelor şi avantajelor benefice companiei, respectiv a tipurilor de obstacole existente în

macromediu şi cu care organizaţia poate interacţiona la un moment dat.

Analiza tuturor acestor elemente; aferentă S.C. „Compania Naţională de Transporturi

Aeriene Române-TAROM” S.A. se prezintă după cum urmează:

______________________5 M. Zaharia, Modele şi Metode Cantitative în Economia Firmei, Editura Universitară, Bucureşti, p.27

PUNCTE FORTE CAUZE EFECTE

1. Experienţa în domeniu Principala companie aeriană din România

Tradiţie îndelungată

2. Crearea de noi locuri de muncă Necesitatea asigurării efectivului de personal

Diminuarea ratei şomajului

3. Creşterea productivităţii muncii Organizarea, folosirea eficientă a forţei de muncă

Creşterea cifrei de afaceri şi a profitului

4. Creşterea profitului net Creşterea cifrei de afaceri Creşterea rentabilităţii5. Modernizarea flotei Progresul tehnologic Achiziţionarea de noi aeronave6. Crearea sistemului de rezervări online

Internetul a devenit indispensabil Alternativă eficientă la rezervarea clasică

7. Zborurile în regim code-share Impuse de anumiţi parteneri ai companiei

Facilitarea condiţiilor de trafic aerian pe anumite rute

8. Extinderea rutelor de zbor Dezvoltarea industriei turismului şi a călătoriilor

Schimbări în profilul turiştilor

9. Instruirea personalului în cadrul companiei

Necesitatea adaptării angajaţilor la profilul companiei

Înfiinţarea Centrului de Pregătire Personal

10. Mediul stimulent din cadrul companiei

Aplicabilitatea managementului recompenselor

Recompensarea activităţii întreprinse de personal

31

11. Extinderea colaborării pe plan intern şi extern

Aderarea României la Uniunea Europeană

Îmbunătăţirea relaţiilor politice şi sociale

PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE

1. Creşterea creanţelor Lipsa de lichidităţi la clienţi Întârzieri de plăţi către furnizori2. Creşterea cifrei de afaceri, dar nu în acelaşi procent cu cheltuielile de exploatare

Lipsa unui management adecvat Neacoperirea inflaţiei

3. Lipsa profitului în perioada 1994-2004

Schimbări nefaste în cadrul companiei

Restricţii economice

PUNCTE FORTE

Compania TAROM a înregistrat în anul 2006 un profit de peste 2.000.000$, cu

12,5% mai mult decât în anul precedent; iar pentru 2007 estimările au fost de aproximativ

8.000.000$ şi venituri de peste 300.000.000$6;

În ceea ce priveşte flota, TAROM a achiziţionat în anul 2006 avioane de tip Airbus

A318-100;

______________________6Adaptare după articolul publicat în Revista Capital, în data de 25 iulie 2007, autor:Ana-Maria Smădeanu

PUNCTE SLABE

• Lipsa profitului pe o lungă perioadă de timp a afectat operativitatea companiei;

• Creşterea creanţelor faţă de furnizorii companiei

OPORTUNITĂŢI CAUZE EFECTE

1. Aderarea companiei la Alianţa SkyTeam

Necesitatea aderării la o Alianţă Extinderea ofertei companiei pe pieţele regionale stabile

2. Valorificarea parteneriatelor încheiate cu alte companii aeriene şi Organizaţii

Impuse în momentul încheierii parteneriatelor

O mai bună derulare a tuturor activităţilor

3. Traficul internaţional de mărfuri s-a dublat la fiecare 5 ani

Progresul economic Asigurarea operativităţii în transportul de mărfuri

4. Creşterea circulaţiei turistice Creşterea nivelului de trai, Creşterea încasărilor

32

evoluţia industriei turismului şi a călătoriilor

5. Programul de fidelitate Smart Miles

Necesitatea de a oferi pasagerilor TAROM o serie de beneficii

Asigurarea clientelei

6. Modernizarea aeroporturilor şi ridicarea gradului de dotare ale acestora

Creşterea ponderii transportului aerian

Creşterea încasărilor şi al gradului de confort al turiştilor

7. Piaţa de viitor Progresul economic şi tehnologic Asigurarea operativităţii şi stabilităţii companiei

AMENINŢĂRI CAUZE EFECTE

1. Creşterea inflaţiei şi scăderea nivelului de trai al populaţiei

Economice, politice, sociale Scăderea veniturilor, creşterea creanţelor

2. Nerentabilitatea anumitor destinaţii de zbor

Economice, politice, sociale Nu se amortizează investiţiile

3. Infrastructura neadecvată a aeroporturilor

Economice, politice Prejudicierea flotei, posibila diminuare a numărului de pasageri

4. Concurenţa Impuse de piaţă Diminuarea clientelei5. Nesatisfacerea nevoilor clientelei

Subiective, alte cauze Afectarea imaginii companiei

6. Atacurile teroriste, conflictele politice

Politice, sociale Scăderea operativităţii, scăderea numărului de pasageri sau chiar sistarea destinaţiilor de zbor afectate

7. Orice alt element care nu poate fi prevăzut

Diverse Negative

OPORTUNITĂŢI

• TAROM a semnat la data de 7 mai 2008 intenţia de aderare la Alianţa SkyTeam ca

membru asociat.Programul de asociere se aplică transportatorilor care doresc să

profite de beneficiile oferite de o alianţă importantă, fără a trebui să îndeplinească în

mod abslout necesar toate criteriile de conducere şi organizare impuse companiilor

membre cu drepturi depline;

• Programul de fidelitate Smart Miles care oferă începând cu luna martie a.c.

o serie de noi beneficii

AMENINŢĂRI

33

• Între 2000 şi 2003 TAROM a sistat cursele spre Bangkok, Montreal, Chicago,

Beijing, New York, Craiova, Tulcea, Caransebeş şi Constanţa pentru că acestea nu erau

rentabile

4.2. Sistemul de management în cadrul companiei TAROM

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul companiei se realizează

prin sistemul de management.La baza sistemului de management din întreprinderea

modernă, competitvă pe plan naţional şi internaţional se află un complex de reguli şi cerinţe

care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente şi anume:

• Subsistemul organizatoric;

• Subsistemul metodologic;

• Subsistemul decizional;

• Subsistemul informaţional

Subsistemul organizatoric al companiei TAROM constă în ansamblul elementelor de

natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în

vederea realizării obiectivelor propuse.

Biroul de Dezvoltare Organizatorică şi Structurală TAROM are următoarele atribuţii

majore:

• Evidenţierea structurii organizatorice a companiei;

• Evidenţierea posturilor existente, necesars şi vacante;

• Gestionarea Manualului de Organizare al companiei;

• Coordonarea activităţii de protecţia muncii la nivelul companiei, în conformitate cu

legislaţia în vigoare;

• Organizarea în cadrul companiei a unor cursuri de training împreună cu Organizaţii

Internaţionale (IATA);

• Întocmirea situaţiilor statistice legate de structura şi numărul de personal cerute de

către organele ierarhic superioare;

• Întocmirea unei baze de date de personal cu ajutorul căreia s-au putut întocmi situaţii

centralizatoare la nivelul anilor precedenţi

34

Subsistemul metodologic evidenţiază la TAROM următoarele aspecte mai

importante:

MANAGEMNTUL PRIN OBIECTIVE Se regăseşte sub forma unor liste de obiective

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE Este concretizat doar la elaborarea, realizarea şi

urmărirea Bugetului de Venituri şi CheltuieliMANAGEMENTUL PARTICIPATIV Este exercitat la nivelul celor două organisme

participative de management din cadrul companiei:

Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiluil de

Administraţie

Metodele şi tehnicile de management practicate de către compania TAROM sunt

următoarele:

• diagnosticarea, reg sit sub froma unei analize periodice,ă ă

“comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma

raportului de gestiune al Consiliului de Administra ie, ceţ

înso eşte bilan ul contabil;ţ ţ

• şedin a, metod larg r spândit , nu numai la nivelul celor douţ ă ă ă ă

organisme participative de management, ci şi la alte eşaloane

organizatorice;

• tabloul de bord, reg sit sub forma unor situa ii informa ionaleă ţ ţ

de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior şiă

mediu;

• delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de c treă ă

subordona i.ţ

Subsistemul decizional reuneşte hotărârile adoptate şi aplicate în cadrul companiei

de manageri.Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a

Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de

managerii de nivel superior au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare

la conceperea şi funcţionarea sistemului decizional

TIPUL DECIZIEI DECIDENT

35

Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de

gestiune privind bilanţul contabil

Adunarea Generală a Acţionarilor

Aprobarea Bugetului de Venituri şi Cheltuieli Adunarea Generală a AcţionarilorAprobarea contractului colectiv de muncă Adunarea Generală a AcţionarilorAprobarea structurii organizatorice Consiliul de AdministraţieStabilirea modalităţilor de exercitare a controlului

îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de

decizie din subordine

Director General

Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul

tehnic

Director Tehnic

Decizie asupra preţurilor şi tarifelor prduselor în

vederea competitivităţii acestora şi a profitabilităţii

companiei

Director Eonomic

Subsistemul informaţional asigură informarea corectă şi în timp util a tuturor

factorilor de decizie în cadrul companiei.Activitatea de informare se realizează prin

utilizarea calculatoarelor electronice ca instrumente de lucru în activitatea de luare a

deciziilor şi prin folosirea echipamnetelor de calcul ca instrumente de lucru în cadrul

componentelor informatice ale sistemelor informaţionale.

Obiectivele vizate sunt, pe de o parte construirea şi valorificarea unei imagini

favorabile a companiei, iar pe de altă parte, stabilirea unor relaţii calitative între TAROM şi

partenerii săi.

Activitatea de birotică şi secretariat are următoarele funcţii:

• Comunicarea orală şi în scris;

• Primirea vizitatorilor;

• Utilizarea telefonului;

• Clasificarea şi arhivarea dosarelor;

• Documentarea;

• Organizarea manifestărilor

4.3. Strategii şi politici de dezvoltare

Studiul de diagnosticare se finalizează prin recomandări, respectiv modalităţi de

amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială a companiei.Aceste

recomandări trebuie să aibă în vedere cauzele ce provoacă disfuncţionalităţi în cadrul

36

companiei încercând să le atenueze sau elimine şi, pe de altă parte pe cauzele generatoare de

puncte forte, încercând să le amplifice.

Satisfacţia şi confortul pasagerilor reprezintă scopul principal al companiei

TAROM.De aceea trebuie să se acorde o atenţie deosebită calităţii tuturor serviciilor oferite,

pentru câştigarea încrederii acestora.

„Comunicarea întreprinderilor cu mediul de marketing este condiţia esenţială a realizării

obiectului lor de activitate.Îndeplinirea misiunii întreprinderii presupune concentrarea

eforturilor de marketing în direcţia realizării unei comunicări permanente şi eficiente cu

mediul extern, cu piaţa.7”

Pentru cercetarea pieţei compania TAROM a elaborat un chestionar adresat

pasagerilor săi prin care se urmăreşte satisfacţia pe care o au pasagerii cu privire la serviciile

TAROM, pentru viitoarea remediere a nemulţumirilor existente.(anexa 5)

Consolidarea poziţiei companiei pe piaţă sau pe un anumit segment de piaţă se poate

realiza prin valorificarea la maxim a curselor ce aduc profit şi reducerea sau sistarea curselor

mari consumatoare de resurse şi nerentabile.

De asemeni, efectuarea unor studii de piaţă care să ateste necesitatea şi oportunitatea unor

schimbări în structura sortimentală a serviciilor, precum şi consolidarea relaţiilor comerciale

cu parteneri tradiţionali (atât clienţi cât şi furnizori) ar putea aduce rezultate optime

companiei.

În domeniul economic se va inista asupra îmbunătăţirii parametrilor de performanţă

ai companiei, reducerea relativă a costurilor în venituri, reducerea perioadei de recuperare a

creanţelor şi de achitare a datoriilor şi, nu în ultimul rând se vor îmbunătăţi raporturile cu

instituţiile financiar-bancare.

_____________________7 M. Flităr, Elemente de Marketing-Volumul I I, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti 2002, p.132

37

Fig. 4.1. Structura standard a costurilor de operare


Domeniul managerial se poate dezvolta prin elaborarea de strategii şi politici realiste,

remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor sale,

precum şi restructurarea de ansamblu a companiei.

Restructurarea companiei presupune reconceperea proceselor de muncă din perspectiva

eficientizării acestora şi amplificării competitivităţii serviciilor sale.

Un important demers efectuat de compania TAROM pentru dezvoltare şi

modernizare este aderarea la Alianţa SkyTeam.

SkyTeam a fost înfiinţată în anul 2000 şi este formată din 11 operatori aerieni, leaderii

Alianţei fiind Air France/KLM.

Plasarea TAROM în această Alianţă va oferi o dezvoltare globală a companiei, neaderarea la

alianţele internaţionale reducând perspectivele de extindere a companiilor aeriene.

„TAROM a transportat anul trecut 1,69 milionae pasageri, în urcare cu 32,1% faţă de anul

2006, ocupând locul 2 în rândul companiilor de profil din Europa din punct de vedere al ratei

de creştere.Gradul mediu de ocupare al operatorului român a fost anul trecut de 67,1%; în

creştere cu 4,8%.8”

„Prin aderarea TAROM la Alianţa SkyTeam avantaje vor avea clienţii, pasagerii care

vor beneficia de creşterea calităţii serviciilor oferite de către compania aeriană.9”

38

Având tot timpul în vedere siguranţa serviciilor compania TAROM a pregătit

personalul atât prin Centrul propriu de Pregătire Profesională, cât şi prin curusri şi conferinţe

efectuate de alte Organizaţii precum: IATA sau ASE.

Drept exemplu, în anul 2005 au participat la cursurile Centrului de Pregătire Profesională

TAROM, cât şi la cursurile externe un număr de 1718 angajaţi din următoarele Direcţii şi

Departamente:

• Direcţia Operaţiuni Zbor: 222 piloţi;

266 însoţitori bord;

6 dispeceri navigaţie;

• Departamentul Control Operaţiuni: 23 angajaţi;

• Direcţia Tehnică: 622 angajaţi;

• Departamentul Operaţiuni Sol: 258 angajaţi

Pentru promovarea vânzărilor compania aeriană TAROM are ca tehnici

promoţionale programe de continuitate (carduri), precum şi reduceri ale tarifelor: 30%

pentru primul zbor efectuat cu TAROM şi reduceri de 50% pentru copii cu vârsta sub 12 ani.

Cardurile eliberate de TAROM pot fi carduri Smart Miles şi Smart Miles Super-

pentru persoanele care adună peste 35.000 mile sau 40 de zboruri pe o perioadă de 12

luni.Prin aceste carduri pasagerii fideli ai companiei primesc premii ce constau în bilete

gratuite, bilete pentru companion sau bilete cadou; în funcţie de milele parcurse cu TAROM.

În ceea ce priveşte relaţiile publice, TAROM a efectuat donaţii semnificative, în anul

2005 persoanelor afectate de inundaţii.Aceste donaţii au constat în alimente, îmbrăcăminte,

materiale de construcţii şi bani.

Datorită tendinţelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian

internaţional: întârzieri, liberalizări, competiţie liberă, fuziuni ale companiilor aeriene etc.,

TAROM se confruntă cu o competiţie acerbă, atât pe plan local, cât şi internaţional.

De aceea, în procesul restructurării, s-a avut în vedere printre altele adoptarea unei

noi strategii de marketing, având ca principal scop dezvoltarea şi diversificarea serviciilor de

trafic aerian.

____________________8Adaptare după articolul publicat în Curierul Naţional, în data de 24 martie 2008, autor Afrodita Cicovsci9 Sursa: Ministerul Transporturilor

39

Având în vedere schimbările rapide la nivelul traficului aerian internaţional

compania TAROM şi-a adoptat strategia în funcţie de cerinţele pasagerilor în particular şi în

funcţie de cerinţele pieţei în general.

40

CONCLUZII GENERALE

Transportul aerian de pasageri reprezintă elementul cheie din industria turismului şi a

călătoriilor.

Cererea pentru transportul aerian de pasageri a crescut în ultimii ani datorită creşterii

nivelului de trai al populaţiei, extinderii motivaţiilor de călătorie, liberalizării pieţei

transporturilor aeriene, dar şi a intergrării ofertei de transport aerian, prin aderarea României

la Uniunea Europeană. Sunt considerate drept cele mai sigure modalităţi de transport.

Printre avantajele competitive ale sectorului se numără:rapiditatea; respectiv

independenţa faţă de condiţiile de mediu, flexibilitatea ce oferă o gamă variată de utilizări,

oportunitatea fiind un factor important pentru transportul de mărfuri şi poştă; respectiv

regularitatea şi ritmicitatea prin modul de organizare.

De asemeni: economicitatea desemnând costurile influienţate de creşterea productivităţii şi,

nu în ultimul rând comoditatea-importantă pentru industria călătoriilor.

La nivel mondial evoluţia transporturilor aeriene de pasageri s-a realizat pe baza unor

factori precum:intensificarea activităţilor economice, creşterea comerţului internaţional,

reducerea costurilor de prestare a serviciilor de transport aerian, creşterea veniturilor

disponibile, stabilitatea politică, relaxarea restricţiilor de călătorie şi promovarea turismului

pe calea aerului.

Anul 1954 a fost anul în care a luat fiinţă principala companie aeriană română;

S.C.”Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

Avănd în vedere concurenţa la nivel mondial, TAROM şi-a aliniat de-a lungul anilor

serviciile la nivelul standardelor internaţionale, pentru prestarea activităţii de transport aerian

de pasageri, marfă şi poştă în condiţii de profitabilitate; operând atât curse regulate, cât şi în

sistem charter.

Obiectivul principal al companiei este reprezentat de satisfacerea necesităţilor

pasagerilor, drept pentru care se acordă o atenţie sporită tuturor serviciilor oferite acestora.

Intensificarea traficului internaţional a determinat sporirea traficului comercial de

pasageri şi mărfuri al aeroporturilor la nivel naţional, cel mai bun exemplu fiind Aeroportul

Internaţional Henri Coandă Bucureşti, ce a înregistrat în ultimii doi ani

unul dintre cele mai înalte ritmuri de creştere, datorită ameliorarării situaţiei economice

romaneşti.

41

Sistemul de organizare generală al companiei TAROM este alcătuit din Adunarea

Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie şi Consiliul Director Executiv.

Modalitatea de organizare la nivel general face parte din sistemul de management adoptat de

TAROM, sistem necesar pentru exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul

companiei.

Planificarea propriu-zisă a companiei se realizează însă prin studierea punctelor

forte, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a riscurilor, respectiv prin modelul de analiză

S.W.O.T., ce reprezită o metodă de audit în cadrul organizaţiei.

Efectuarea unei astfel de analize ajută la diminuarea factorilor de risc din cadrul

companiei, dar şi la extinderea elementelor benefice pentru dezvoltarea şi profitabilitatea

companiei.

Fenomenele manifestate în ultimii ani în cadrul transporturilor aeriene au condus la

extinderea concurenţei în domeniu, atât la nivel intern, cât şi internaţional; fapt pentru care

pricipalul transportator aerian al româniei, TAROM scontează tot mai mult pe dezvoltarea şi

diversificarea serviciilor de trafic aerian.

Modernizarea flotei, extinderea destinaţiilor pe care operează, noile parteneriate

încheiate, dar şi adoptarea unei noi strategii de marketing, incluzând programele de fidelitate

constituie doar o parte din politica de dezvoltare TAROM.

Soluţiile de eficientizare ale companiei vizează:creşterea productivităţii, reducerea

cheltuielilor cu forţa de muncă şi cu distribuţia; dar şi diversificarea politicii tarifare şi

strategiile de fidelizare a clientelei.

Însă indiferent de schimbările survenite în industria turismului, a călătoriilor şi mai

ales a transporturilor aeriene, cerinţele pasagerilor vor avea ponderea cea mai ridicată în

luarea deciziilor la nivelul companiei TAROM.

Am ales această temă pentru a-mi aprofunda cunoştiinţele acumulate pe parcursul

celor trei ani universitari, cu privire la industria turismului şi a călătoriilor, industrie în care

sunt incluse şi transporturile turistice; şi, implicit, pentru a studia oportunitatea unei

eventuale cariere în domeniu, având în vedere ritmul rapid de extindere a pieţei

transporturilor aeriene.

42

BIBLIOGRAFIE:

1. Budica, Ilie „Managementul Firmei”, Editura Sitech, Craiova 2004;

2. Ceausu, Iulian „Strategii Manageriale.Management Performant”, Editura

Academică de Management, Bucureşti 2005;

3. Diaconescu, Mihai „Management, Marketing”, Editura Independenţa

Economică, Piteşti 1998;

4. Dodu, Patricia „Tehnici Operaţionale în Agenţia de Turism”, Editura Pro

Universitaria, Bucureşti 2007;

5. Emilian R., Ţigu G. „Managementul Operaţiunilor în Întreprinderile de

Servicii”, Editura ASE, Bucureşti 2003;

6. Firoiu, Daniela „Economia Turismului şi Amenajarea Turistică”, Editura Sylvi,

Bucureşti 2003;

7. Firoiu, Daniela „Resursele Umane în Turism-Ediţia a III-a”, Editura Pro


8. Firoiu, Daniela „Studii de Caz în Industria Turismului şi a Călătoriilor”, Editura

Pro Universitaria, Bucureşti 2006;

9. Firoiu Daniela , Dodu Patricia , Dridea Catrinel , Gheorghe Camelia

„Industria Turismului şi a Călătoriilor”, Editura Pro Universitaria, Bucureşti

2006;

10. Firoiu Daniela , Peţan Ioana, Gheorghe Camelia „Turismul în Perspectiva

Globalizării (note de curs), Ediţia a II-a”, Editura Pro Universitaria, Bucureşti

2007;

11. Flităr, Monica „Elemente de Marketing-Volumul II”, Editura Colecţia

Naţională, Bucureşti 2002;

12. Ioncică, Maria „Economia Serviciilor.Teorie şi Practică”, Editura Uranus,

Bucureşti 2003;

13. Kotler, Philip „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti 2005;

14. Neagu Vasile, Busuioc Marian „Managementul Calităţii Serviciilor Turistice”,

Editura Pro Universitaria, Bucureşti 2007;

15. Raţiu Monica Paula „Economia Serviciilor.Provocări, oportunităţi,

restricţii”,Editura Universitară Carol Davila, Bucureşti 2007;

43

16. Raţiu Monica Paula „Eficienţa Serviciilor din Paerspectiva Consumatorului

Modern”, Editura Pro Universitaria, Bucureşti 2006;

17. Smedescu, Ion „Marketing”, Editura Sylvi, Bucureşti 2003;

18. Snack Oscar, Neacşu N. „Economia Turismului”, Editura Expert, Bucureşti

2003;

19. Stănescu Dorina, Popescu Dorin „Tehnologie în Servicii de Alimentaţie”,

Editura Oscar Print, Bucureşti 2007;

20. Stănciulescu, G. „Managementul operaţiunilor de turism, ediţia aII-a”, Editura

All-Beck, Bucureşti 2003;

21. Ţuclea, Claudia „Management Strategic”, Editura Uranus, Bucureşti 2003;

22. Zaharia Marian „Comportament şi Cultură Organizaţională”, Editura Pro


23. Zaharia Marian, Stan Roxana, Vădineanu C. „Modele şi Metode Cantitative

în Economia Firmei”, Editura Universitară, Bucureşti 2007;

24. Zaharia Marian, Stan Roxana „Economia Serviciilor”, Editura Universitară,

Bucureşti 2005;

25. Zaharia Marian, Stan Roxana, Busuioc Marian, Vădineanu C. „Economia

Serviciilor, Aplicaţii şi Studii de Caz”, Editura Universitară, Bucureşti 2004;

Institutul Naţional de Statistică:

26. Bereş M., Hamei A., Direcţia Statistici Structurale ale Întreprinderii

„Traficul de Aeroport în anul 2006”;

27. Bereş M., Zisu M., Direcţia Statistici Structurale ale Întreprinderii

„Mijloace de Transport existente la sfârşitul anului 2006”;

28. Bereş M., Ţurcanu A., Direcţia Statistici Structurale ale Întreprinderii

„Traficul de Aeroport în semestrul I, 2007”;

29. Direcţia Generală de Statistica Întreprinderilor, Direcţia Statistici

Structurale ale Întreprinderii „Traficul de Aeroport în anul 2005”;

30. Revista Insight Tarom, numărul din toamnă, 2007, Editura Media on Publishing

Group;

31. S.C. „Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române-TAROM” S.A.

32. *** http://www.capital.ro33. *** http://www.IATA.org34. *** http://www.tarom.ro

44

35. *** http://www.wikipedia.org

ANEXE

Anexa 2: Flota companiei TAROM

4 aeronave BOEING 737-700

Capacitate : 14 B + 102 Y Viteză de croazieră : 837 Km/h Anvergură: 34.3 m Lungime : 33.6 m Greutate maximă : 68 t / 65.7 t Distanţa max. de zbor : 6.000 Km

2 aeronave AIRBUS A318-111

Capacitate : 14B +99Y (sau 120 Y) Viteză de croaziera : 850 Km/h Anvergură : 34.10 m Lungime : 31.45 m Greutate maximă : 59.4 / 68.4 t Distanţa max. de zbor : 2.780 km

5 aeronave BOEING 737-300

Capacitate : 16 B + 102 Y / 10 B + 114 Y Viteză de croazieră : 795 Km/h Anvergură : 28.9 m Lungime : 33.4 m Greutate maximă : 56.472 t / 60.1 t Distanţa max. de zbor : 3.900 km / 4.600 Km

7 aeronave ATR 42-500

Capacitate : 10 B + 38 Y Viteză de croazieră : 474 Km/h Anvergură : 24.56 m Lungime : 22.68 m Greutate maximă : 18.6 t Distanţa max. de zbor : 1.778 Km

45

Anexa 5

CHESTIONAR

Bună ziua ! Mă numesc..........................................şi aş dori, dacă îmî permiteţi să vă

adresez câteva întrebări cu privire la serviciile oferite de compania TAROM.

1. Aţi călătorit cu TAROM ?

a) da

b) nu

2. Cât de des folosiţi avionul ca mijloc de transport ?

a) foarte rar

b) măcar o dată pe an

c) la 2-3 luni

d) măcar o dată pe lună

e) săptămânal

3. Care este scopul principal când călătoriţi cu avionul ?

a) afaceri

b) în scop personal

4. De câte ori aţi apelat la serviciile TAROM ?

a) o singură dată

b) de câteva ori

c) foarte des apelez la serviciile TAROM

5. Sunteţi mulţumit de serviciile oferite de TAROM ?

a) foarte mulţumit

b) mulţumit

c) puţin mulţumit

d) nemulţumit

6. Care au fost procedurile de care aţi fost în mod evident nemulţumit, în cazul în care

au existat astfel de nemulţumiri ?

a) verificarea bagajelor

b) ghişeul de bilete al companiei

46

c) verificarea de securitate

d) poarta de îmbarcare

e) îmbarcarea în avion

f) altele

g) nu au existat nemulţumiri

7. Cu ce cuvinte aţi putea asocia numele companiei noastre?

a) sigur

b) comod

c) rapid

d) seriozitate

e) nesigur

f) incomod

g) neseriozitate

8. Cât de politicos şi amabil a fost personalul companiei TAROM?

a) am întâlnit printre cele mai bune sevicii

b) mai bine decât majoritatea

c) apoximativ la fel de bine ca majoritatea

d) nu la fel de bine ca majoritatea

e) printre cele mai proaste servicii

9. Care este ocupaţia dumneavoastră ?

a) director executiv/manager

b) angajat al unei instituţii guvernamentale sau militare

c) profesor/profesor universitar

d) ocupaţie specializată/tehnică

e) vânzător

f) furnizor/muncitor

g) ocupaţie clericală

h) fermier

i) secretară/funcţionar

j) angajat al unei companii aeriene/agent de turism

k) menajeră

l) student

m) liber profesionist

n) şomer

47

o) alta

10. Sunteţi o persoană de sex:

a) masculin

b) feminin

11. Sunteţi:

a) căsătorit

b) necăsătorit

c) văduv

d) divorţat

12. Din ce categorie de vârstă faceţi parte?

a) 12-17

b) 18-21

c) 21-29

d) 30-39

e) 40-49

f) 50-59

g) 60-64

h) 65 şi peste 65

Vă mulţumim pentru timpul acordat.TAROM vă urează o zi plăcută! La revedre!

Anexa 3: Formular: A, B, C, D

48

COMPLETARE FORMULARE PENTRU MODIFICĂRI DE STRUCTURĂ

ORGANIZATORICĂ

Ultima versiune a formularelor în baza cărora se evidenţiază modificările de

structură organizatorică în cadrul companiei TAROM –mai 2006.

Toate formularele vor fi însoţite de Fişa Postului.

Fluxul formularelor tip „A” şi „D” este următorul:

• Şeful locului de muncă din cadrul DXX care solicită modificarea completează

informaţiile de pe pagina de faţă a formularului;

Se acordă mare atenţie capitolelor:

- „Justificarea modificării”

- „Data la care se face modificarea”

Nu se va completa capitolul: „Salariul negociat propus”

• Formularul completat cu aceste infomaţii este supus probării Directorului de

Resort.Acesta va propune noul nivel de salarizare;

• Formularul completat şi cu informaţiile de salarizare este prezentat salariatului

împreuna cu fişa postului pe care urmează a fi încadrat;

• Salariatul ia la cunoştiinţă elementele de încadrare şi îşi exprimă punctul de vedere

prin semnătură după ce a încercuit rubrica „sunt de acord” sau „nu sunt de acord”;

• Dacă salariatul este de acord cu elementele de încadrare va semna şi fişa postlui pe

care urmează a fi încadrat;

• Cele două documente sunt înaintate Biroului Dezvoltare Organizatorică şi

Structurală pentru găsirea soluţiilor de modificare;

• Biroul Dezvoltare Organizatorică şi Structurală înscrie soluţia de evidenţiere a

modificării în Statul de Funcţiuni şi transmite formularul spre aprobare Conducerii

Companiei;

49

• În baza aprobării Conducerii Companiei, Biroul Dezvoltare Organizatorică şi

Structurală evidenţiază modificarea în Statul de Funcţiuni si arhivează o copie a

exemplarului original al acestui document;

• Biroul Dezvoltare Organizatorică şi Structurală transmite Biroului Administrare

Personal exemplarul original a formularului în baza căruia se emite decizia

Directorului General referitoare la modificare.Exemplarul original al formularului

împreună cu un exemplar al Deciziei emise de Directorul General se constituie ca

documente componente ale dosarului salariatului.

Fluxul formularelor de tip „B” şi „C” este următorul:

• Şeful locului de muncă din cadrul Direcţiei/Departamentului/Serviciului independent

care solicită modificarea completează informaţiile de pe pagina de faţă a

formularului;

Se va acorda mare atenţie capitolelor:

- „Justificarea modificării”

- „Data la care se face modificarea”

• Formularul completat cu aceste informaţii este supus aprobării Directorului de

Resort;

• Formularul aprobat de Directorul de Resort este înaintat Biroului Dezvoltare

Organizatorică şi Structurală pentru găsirea soluţiilor de modificare;

• Biroul Dezvoltare Organizatorică şi Structurală înscrie soluţia de evidenţiere a

modificării în Statul de Funcţiuni şi transmite formularul spre aprobare Conducerii

Companiei;

• În baza aprobării Conducerii Companiei, Biroul Dezvoltare Organizatorică şi

Structurală evidenţiază modificarea în Statul de Funcţiuni şi arhivează exemplarul

original al acestui document

50

Anexa 4

PROPUNERE: FIŞA INDIVIDUALĂ DE APRECIERE ANUALĂ PENTRU

FUNCŢII DE EXECUŢIE

NUMELE ŞI PRENUMELE: ....................................................................

DATA NAŞTERII: ....................................................................................

DIRECŢIA: ................................................................................................

FUNCŢIA: .................................................................................................

PERIOADA APRECIERII: .......................................................................

I. COMPETENŢA PROFESIONALĂ

REZOLVAREA SARCINILOR DE SERVICIU

5 Rezolvă sarcinile de serviciu cu multă competenţă,

responsabilitate şi iniţiativă, mereu atent în

remedierea eventualelor erori.Întotdeauna preocupat

de realizarea în bune condiţii a activităţilor pe care le

desfăşoară

4 Rezolvă sarcinile de serviciu cu competenţă, atenţie

şi responsabilitate

3 În general rezolvă bine sarcinile de serviciu.Nu este

suficient de interesat de buna lor realizare

2 Nu prea ţine seama de modul de realizare a sarcinilor

de serviciu.Nu este suficient de interesat de buna lor

realizare

1 Realizează raţional sarcinile de serviciu.Nu este

interesat de realizarea în bune condiţii a sarcinilor,

remarcându-se frecvent prin incompetenţă

ÎNCADRAREA REZOLVĂRII SARCINILOR DE SERVICIU ÎN GRAFICUL DE

LUCRU

51

5 Se încadrează întotdeauna în timp.Niciodată nu a

creat probleme

4 În general se încadrează în timp

3 Pondrea încadrărilor/neîncadrărilor este relativ egală

2 Manifestă dese neîncadrări în timp

1 Niciodată nu se încadrează în timp

RESPECTAREA REGULILOR ŞI NORMELOR PRIVIND REALIZAREA SARCINILOR

5 Are un comportament foarte corect, niciodată cu

abateri

4 Foarte rar abateri

3 Uneori are abateri

2 Destul de frecvent abateri

1 Foarte des abateri

NEVOIA DE AUTOPERFECŢIONARE

5 Întotdeuna gata să se perfecţionze, caută permanent

să participe la concursuri sau alte forme de pregătire4 Deschis spre nou, la curent cu ultimile noutăţi,

participă la cursuri sau alte forme de pregătire

selectivă3 Fără dorinţă evidentă de perfecţionare.Atunci când

este solicitat se perfecţionează atât cât îi este necesar

în rezolvarea sarcinilor de serviciu2 Evită perfecţionarea.Caută să-şi rezolve sarcinile prin

competenţa profesională pe care o are deja1 Refractar la nou, rigid, refuză perfecţionarea,

consideră suficientă competenţa pe care o are.Refuză

participarea la curusri sau alte forme de perfecţionare

FOLOSIREA DE NOI CUNOŞTIINŢE. SPIRITUL DE CREAIVITATE

5 Foloseşte permanent noile cunoştiinţe acumulate;

doreşte să modifice strategiile de rezolvare a

sarcinilor, caută permanent să-şi perfecţionze

activitatea în raport cu cerinţele locului de muncă4 Solicitat, apelează la noile cunoştiinţe dobândite,

implementându-le corect în propria activitate

52

3 Foloseşte uneori noile acumulări de competenţă; în

general preferă să nu—şi modifice strategiile în

rezolvarea sarcinilor2 Nu este creativ; rutinat, puţin dispus să se

perfecţioneze; în situaţii deosebite apelează la colegi

pentru a-şi rezolva sarcinile1 Refractar la nou, nu se poate adapta la competenţe

noi, pe care de cele mai multe ori nu le cunoaşte

OPŢIUNEA ÎN REZOLVAREA UNOR SARCINI DE EXCEPŢIE, DIFICILE, CARE

SOLICITĂ CONDIŢII SPECIALE DE COMPETENŢĂ ŞI ÎNCREDERE

5 Este întotdeauna preferat altor salariaţi

4 În general este preferat

3 Uneori este preferat

2 Este selecţionat numai când nu există altă soluţie

1 Nu i se pot încredinţa

APRECIERE ANUALĂ

Până la 8 puncte inclusiv Foarte slabăÎntre 9-14 puncte SlabăÎntre 15-21 puncte MedieÎntre 22-27 puncte Bună

Peste 27 puncte Foarte bună

I I. DISCIPLINA ÎN MUNCĂ

COMPORTAMENTUL LA LOCUL DE MUNCĂ

5 Este foarte corect.Disciplina de care dă dovadă poate

fi folosită ca model

4 În general este corect; se fereşte să comită erori

sancţionabile

3 Uneori comite abateri disciplinare, dar de mică

gravitate

2 Dese abateri disciplinare

1 Foarte rar respectă instrucţiunile.Abateri disicplinare

frecvente

COMPORTAMENT COLECTIV

5 Trezeşte stimă şi simpatie, lucrează în deplină

53

armonie cu ceilalţi, fiind gata să-şi sprijine

colegii.Este un coleg căutat şi apreciat

4 Se află în termeni buni cu colegii, se adaptează

colectivului, dă dovadă de spirit de colaborare.Este

gata să cedeze argumentului convingător

3 Este nesociabil, dar când este antrenat întru-un

colectiv se încadrează treptat.Face uneori

opoziţie.Suportă mai greu critica

2 Prezintă tendinţe de opoziţie.Face dificilă

colaborarea cu el.Nu-şi recunoaşte greşelile

1 Întreţine o atmosferă de bârfă şi critică.Este gata să

formeze „grupuleţe”, comportare dublă faţă de colegi

ATITUDINEA FAŢĂ DE CONDUCERE

5 Foarte politicos, respectuos, principial

4 În general politicos.Nu ridică probleme deosebite

3 Uneori are o atitudine deplasată

2 Deseori impulsiv, lipsit de respect

1 Nerespectuos, reclamagiu, fals, revendicativ

REACŢIA FAŢĂ DE SARCINILE DE SERVICIU

5 Execută sarcinile fără comentarii

4 Foarte rar comentează sarcinile

3 În general acceptă sarcinile fără comentarii

2 Comentează frecvent sarcinile de serviciu

1 Întotdeauna comentează, se plânge de greutăţi

nejustificate

APRECIERE ANUALĂ

Până la 5 puncte inclusiv Foarte slabăÎntre 6-9 puncte Slabă

Între 10-14 puncte MedieÎntre 15-18 puncte Bună

Peste 19 puncte Foarte bună

54

Anexa 1: Sigla Companiei S.C.”Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A

55

92474769 management turistic tarom

Documents