COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVEPLANUL DE AFACERI AL S.C. EH S.R.L.Conf.univ.dr.ec. Maria CostacheBUCURETI CUPRINS

INTRODUCERE.PAG3

CAPITOLUL 1- Planul de afaceri-concept, importan, funcii

1.1 Definirea planului de afaceri..5

1.2 Rolul si funciile planului de afaceri..............................................................................6

1.3 Sfaturi n conceperea unui plan de afaceri.....................................................................10

1.4 Greseli intlnite la ntocmirea planului de afaceri.........................................................12

CAPITOLUL 2- Componentele planului de afaceri

2.1 Descrierea afacerii...........................................................................................................15

2.2 Planul de marketing.........................................................................................................24

2.3 Planul operaional si managementul afacerii..................................................................26

2.4 Planul financiar...............................................................................................................33

CAPITOLUL 3 Descrierea firmei SC EH SRL

3.1 Istoricul firmei.................................................................................................................43

3.2 Obiectul de activitate al firmei........................................................................................43

3.3 Descrierea produselor i serviciilor.................................................................................45

3.4 Localizarea punctelor de lucru........................................................................................47

3.5 Descrierea mediului n care evolueaz afacerea.............................................................48

CAPITOLUL 4 Planul de afaceri

4.1 Descrierea pietei i segmentul de pia urmrit..............................................................49

4.2 Strategia de marketing......... ..........................................................................................50

4.3 Analiza SWOT.............................................................. .................................................52

4.4 Planul operational si managementul afacerii..53

4.5 Managemntul financiar al proiectului....................................58

CONCLUZII ...83

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Planul de afaceri constituie instrumentul indispensabil ntreprinztorilor care ii doresc s construiasc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituii financiare, instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de investiii. El reflect proiecte de investiii din toate domeniile de activitate.

Planul de afceri poate fi considerat o veritabil hart a succesului, el nu garanteaz riscurile dar le poate anticipa, monitoriznd evoluia organizaiei i este principalul reper n corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.

Planul de afaceri este un instrument managerial menit s reduc gradul de incertitudine din activitatea organizaiilor rolul lui fiind de a diminua vulnerabilitatea acestora fa de mediu.Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc nsemnat n limbajul finanatorilor i investitorilor. Este important n toate sectoarele, industriale sau servicii, n mod independent de gradul lor de inovaie i tind s devin din ce n ce mai complexe.

Sunt foarte rare cazurile n care o firma i poate finana activitatea exclusiv din fonduri proprii. n cele mai multe cauri se apeleaz la finanri externe. Pentru a putea obine finanare extern, firma trebuie s fie viabil din punct de vedere economic i suficient de consolidat pentru a rambursa n totaliate i la termen sumele mprumutate. Viabilitatea prezent a afacerii i trendul viitor al acesteia sunt relevate cu ajutorul instrumentului consacrat de practica internaional: planul de afceri.

Dei planul de afaceri al firmei este un instrument deosebit de util, el nu reprezint ns o garanie pentru dezvoltarea unei firme de succes. Rezultatele obinute de firmele care implementeaz n practic un plan de afaceri, sunt direct dependente de calitatea datelor utilizate la intrare, acesta avnd rolul de a diminua considerabil riscul de insucces al firmei, prin luarea n considerare a tuturor oportunitior care apar, att n mediul ambiant al firmei ct i n interioarul su.

Planul de afaceri este folosit n firmele din rile cu economie de pia pentru:

Fixarea scopurilor i a obiectivelor firmei;

Prevederea unei baze pentru evaluarea i controlul performanelor firmei;

Comunicarea unui mesaj lansat de firm ctre managerii de la nivelul ierarhic mediu al firmei, ctre directorii altor companii, ctre furnizorii i potenialii investitori, precum i ctre bncile finanatoare.

Prezenta lucrare poate fii mprit n dou mari pari:

1. partea teoretica;

2. partea practica.

Partea teoretic este format din primele dou capitole. Primul capitol numit Planul de Afacerii- concept, importan , funcii-are rolul de a prezenta o descriere a ceea ce nseamn un plan de afceri, a rolului acesta i a funciilor pe care trebuie s le indeplineasc. Capitolul doi denumit- Componentele planului de afaceri prezinta cu exactitate ce trebuie s conin un plan de afaceri:

Descrierea afacerii;

Planul de marketing;

Planul operaional i managementul afacerii

Planul financiar.

Partea practic cuprinde urmtoarele patru capitlole. n capitolul trei denumit Descrierea firmei SC EH SRL am incercat s prezint istoricul firmei, obiectul de activitate al firmei, descrierea produselor i serviciilor, localizarea punctelor de lucru i descrierea mediului n care evolueaz afacerea. Capitolul trei-Planul de marketing, capitolul patru- Planul operaional i managementul afacerii i capitolul cinci- Planul financiar, transpun n practica tot ceea ce a fost prezentat n prima parte (partea teoretica).

n anexele acestei lucrri sunt prezentate bilanurile contabile i balanele care stau la baza efecuarii planului de afaceri.

CAPITOLUL I.

PLANUL DE AFACERI CONCEPT, IMPORTAN, FUNCII

1.1 Definirea Planului de Afaceri

Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaii succesive, utiliznd experiena i realizrile din trecut ale firmei pentru a proiecta n mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos i realizabil compromis ntre ceea ce dorete i ceea ce poate s fac firma respectiv.

Conceperea planului de afaceri necesit timp i efort, n funcie de natura afacerii i de cantitatea de informaie avut la dispoziie.

Planul de afaceri este o necesitate absolut pentru orice afacere. El apropie ideea de afaceri de realitate fapt ce reprezint un avantaj psihologic foarte mare.

Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc insemnat in limbajul finanatorilor i investitorilor. Este important in toate sectoarele, industriale sau servicii, n mod independent de gradul lor de inovaie si tind s devin din ce n ce mai complexe.

Planul de afaceri este n primul rnd un document scris ce reflect activitatea companiei pe un anumit interval de timp, de regul 12 luni, lund n calcul i perioada urmtoare (2 5 ani). Datorit nesiguranei previziunii puine firme i planific activitatea pe mai mult de 5 ani.

n al doilea rnd este un instrument de lucru ce se folosete pentru nceperea i derularea unei afaceri care necesit resurse financiare, materiale i umane. Prin intermediul su se valorific experiena i realizrile din trecut cu scopul de a proiecta viitorul cu ajutorul metodelor de estimare i aproximare.

Planul de afaceri nu este o form de clarviziune prin care se prezice ce anume se va ntmpla cu firma n viitor este un instrument bine elaborat i fundamentat, este un ghid al evoluiei viitoare a afacerii.

1.2 Rolul i funciile planului de afaceri

ntocmirea planului de afaceri are rolul de a prezenta afacerea, de a ghida ntreprinztorul ncepnd cu primul an de operare, dar i de a demonstra c afacerea merit finanat.

Planul de afaceri poate fi comparat cu o hart rutier arat unde se afl firma n momentul ntocmirii acestuia i unde vrea s ajung.

n evoluia unei firme este foarte important planificarea corect bazat pe informaii corecte. Planificarea corect aduce succes firmei. O planificare bun se inspir dup o regul simpl: permite luarea celor mai bune decizii la momentul oportun.

Procesul de planificare constituie punctul central al soluionrii problemelor cu care se confrunt o firm:

Identific zonele de activitate care nu sunt n ntregime sub control (managerii nu leau acordat o suficient importan) i asupra crora trebuie acionat cu msuri speciale;

Asigur un cadru operativ i direcii noi de aciune pentru angajai i pentru teri;

Echipa managerial contientizeaz i analizeaz n detaliu strategia firmei;

Identific principalele domenii de dezvoltare n care firma nu are suficiente cunotine de specialitate;

Asigur baza necesar pentru analiza anselor de succes ale unui nou produs.

A nu face o prognoz corect a afacerii nseamn a nu descoperi adevratele capcane la momentul potrivit, lucru ce poate determina costuri mult mai mari sau chiar falimentul firmei.

Planificarea are ca scop soluionarea principalelor probleme cu care se confrunt o firm:

Probleme de constituire (n primii doi ani de activitate) gsirea de clieni, dezvoltarea de produse;

Probleme de consolidare gsirea de personal competitiv, delegarea autoritii, controlul ntreprinderii;

probleme de expansiune gsirea de finanri, concurena cu firme.

Oricare ar fi planul de afaceri trebuie s ndeplineasc trei criterii:

s fie simplu;

s fie riguros;

s fie util.

O redactare confuz sugereaz o gndire confuz. Limbajul folosit trebuie s fie direct, clar, s se evite stilul pasiv i detaliile excesive. Rezultatele bune ale unei planificri valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunztoare.

Planul de afaceri are patru funcii:

funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacere presupune ca planul de afaceri s defineasc clar scopurile i obiectivele afacerii, s stabileasc metodele de atingere (ndeplinire) a acestora, s identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va face dup criterii de maximizarea eficienei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinat din toate punctele de vedere (marketing, producie, suport financiar), iar greelile sunt comise mai degrab pe hrtie dect n realitate.

Planul va arta ct i cnd avem nevoie (evit subcapitalizarea i deficitul de numerar), permind compararea unor alternative strategice i alegerea celei mai eficiente.

Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direciei i amplitudinii abaterilor de la plan, precum i modalitile de aciune a companiei n viitor. Managerii i ntreprinztorii i mbuntesc experiena profesional i cunotinele, sunt mai puin expui la pericolele neprevzute, supravegheaz i controleaz performanele companiei i sunt n msur s ia msuri corective n timp util atunci cnd realizarea obiectivelor este ameninat.

Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri deriv din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara i clasifica proiectele de investiii. Totodat acest instrument de lucru confer ncredere n forele proprii, poate compensa lipsa capitalului i experiena n cazul n care avem alte avantaje.

Funcia de generator de finanare cei mai muli investitori i creditori finaneaz firma numai dup ce studiaz planul de afaceri, vd abilitatea planului de a genera ncasri necesare operaiunilor zilnice, pltesc datoriile i genereaz profitul. Sursele de capital vor dori s tie de ci bani este nevoie, cnd este nevoie de ei, cum vor fi alocai, dac i cnd firma este capabil s recompenseze alocarea de fonduri. Finanatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaia prezent, de a trasa obiectivele viitoare i de a alege strategia optim pentru atingerea acestora.

Conceperea unui plan de afaceri

Dac exista un document care s fie cel mai important pentru o afacere, acela este planul de afaceri. Dei majoritatea l vd ca un instrument de atragere a finanrii, experii sunt de prere c reprezint mult mai mult dect att. Un bun plan de afaceri este folosit i pentru a da o forma interelaionrii din cadrul ntreprinderii. D fiecrei persoane implicate o linie directoare, un scop i modul sau modurile cum se poate ajunge acolo.

Ajutor profesionist. Dei multe companii de dimensiuni considerabile au persoane angajate anume s conceap un plan anual, pentru IMM-uri aceast sarcin revine patronului/managerului. Cel mai mare beneficiu al folosirii unui specialist este obiectivitatea. Cu toate acestea, costurile sunt destul de ridicate. Un plan de afaceri bun trebuie s fie clar, concis i nu mai lung de 25 pagini (plus anexe). Este important alegerea unei persoane care nu se ncurc n exprimri sentenioase i care este la curent cu micrile din cadrul sectorului n care activm. Cel mai bun mod de a gsi pe cineva rmne recomandarea.

Un plan de afaceri este o unealt esenial. Exista directori care nu iau nici un fel de decizie fr s aib planul cu ei. Acetia au un program de control foarte bine pus la punct i compara planul cu rezultatele lunar. Un plan poate include de la bugetul anual i numrul angajailor, pn la linii noi de producie, i chiar costul asigurrilor.

n timp ce planul de afaceri este esenial pentru conducerea unei afaceri, este i ceea ce vor s consulte bncile n cazul n care avem nevoie de finanare. Orice bancher experimentat poate face diferena ntre un plan bun i unul ru dintr-o privire. Ceea ce doresc s vad sunt prognoze de cash flow. Aceasta n cazul unor afaceri care sunt pe pia de civa ani. n cazul n care afacerea este nou, i intereseaz diferite evaluri, inclusiv scenarii de tipul "n cel mai bun caz", "n cel mai ru caz", "cel mai probabil" i ce alte resurse mai sunt disponibile n cazul unui eec.

Adesea micii ntreprinztori presupun c totul va decurge numai bine. Planul trebuie s conin rspunsuri la ct mai multe ntrebri "dar dac..." i n funcie de ct de realiste sunt, dovedesc ct de bine pregtit este compania pentru schimbri n plan.

Elemente cheie ale planului. Bncile se concentreaz asupra numerelor: inputuri, outputuri, mprumuturi. Dac avem nevoie de o pies de echipament, vor s tie ct o s coste, ct dorim s mprumutm i n ct vreme o s pltim.

Sinceritatea este un element cheie ntr-un plan de afaceri - orice bancher poate spune asta.

ntrebri cheie:

Ce tip de afacere avem?

Care este strategia companiei?

Care sunt pieele-int?

Ct de mult dorim s ne dezvoltm?

Atunci cnd ncepem o nou afacere trebuie n primul rnd s decidem dac lansm sau nu un nou produs sau serviciu, n paralel cu unele schimbri majore referitoare la modul n care ne derulm afacerile, n aceast situaie, trebuie s elaboram un plan de afaceri. Scopurile unui plan de afaceri constau n focalizarea gndirii pentru obinerea de informaii, examinarea alternativelor, dezvoltarea i documentarea cilor de satisfacere a nevoilor i dorinelor potenialilor notri clieni. Toate acestea n mod profitabil pentru noi.

Un plan de afaceri pus pe hrtie are rolul de a comunica ideile noastre celor situai n afara sferei noastre de preocupri, care ns sunt interesai de afacerea noastr. Acetia pot fi indivizi sau organizaii pe care le abordm pentru finanare sau pentru a participa la afacerea noastr. Planul este folosit n interiorul organizaiei pentru a canaliza i ghida eforturile managerilor i angajailor i pentru a reprezenta un standard cu care s ne comparm performanele viitoare.

Un plan de afaceri ncearc s:

Foreze pe manager sau pe proprietar s se gndeasc mai bine la afacere, punndu-si ntrebri de genul: Ce fel de afacere facem? Ce fel de afacere ar trebui s facem?

Ajute la cristalizarea gndirii i la focalizarea obiectivelor de ndeplinit.

Defineasc nevoile i dorinele potenialilor clieni i s elaboreze mijloacele pentru satisfacerea acestora.

Genereze pentru echipa de conducere o cale sigur de urmat.

Prin identificarea i cuantificarea obiectivelor, creeaz standarde cu ajutorul crora se pot evalua progresele fcute.

Ofere un cadru pentru evaluarea afacerii de ctre potenialii finanatori.

1.3 Sfaturi n conceperea unui plan de afaceri.Pentru majoritatea oamenilor sintagma "plan de afaceri" nseamn un document care va fi folosit la creterea capitalului. ntr-adevr, acesta este motivul pentru care sunt scrise majoritatea planurilor de afaceri. Datorit utilizrii sale, un plan de afaceri este legat n primul rnd de finane, dei este mbogit cu informaii, statistici i date.

Totui, de obicei se d o importan prea mic transformrii sale ntr-un material interesant, persuasiv. Aceasta este o greeal mare din partea antreprenorului, deoarece dac planul de afaceri nu atrage atenia cititorului, este greu de crezut c documentul va fi citit n ntregime. Cu alte cuvinte, problemele cu care te confruni atunci cnd scrii un plan de afaceri sunt cam aceleai cu care te confruni atunci cnd scrii textul unei reclame. Chiar dac ai cel mai bun produs sau serviciu din lume, nu va conta niciodat destul de mult, dac oamenii nu au motive s doreasc s afle mai multe.

Bineneles, este o diferen mare ntre trimiterea unui plan de afaceri ctre un bancher sau ctre o companie venture (cu capital de risc) i trimiterea unei scrisori de intenie ctre un posibil partener necunoscut. n cazul unui plan de afaceri, cititorul dorete cu siguran s gseasc o oportunitate de afaceri care s-i poat aduce un profit mare n schimbul investiiei sale. Acesta este un motiv suficient pentru cititor s deschid pachetul pentru a vedea ce se afl n interior. n cazul unei scrisori de intenie, posibilul partener este probabil precaut fa de ceea ce i se ofer i poate fi nevoie de o perioad de convingere pentru a ine cont de ofert.

Totui, planurile de afaceri sunt ntotdeauna mai lungi dect scrisorile de intenie (cel puin ar trebui s fie) i a convinge pe cineva s citeasc un document de douzeci, treizeci sau patruzeci de pagini necesit un efort mai mare dect pentru o scrisoare de intenie de dou-trei pagini.

Secrete care ajut la cointeresarea cititorului:

1) Rezumatul trebuie s fie perfect.

Acesta nu trebuie s fie mai lung de dou pagini, cel mult trei n cazuri excepionale. La scrierea unui plan de afaceri, rezumatul ar trebui scris ultimul. (n fond, cum se poate rezuma ceva ce nu a fost scris?). De obicei rezumatul trebuie s conin cinci seciuni, care nu ar trebui s fie mai lungi de dou paragrafe. Cele cinci seciuni sunt:

1. OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesiti care nu sunt satisfcute sau, dac acestea sunt satisfcute parial, prezentarea motivului pentru care nu sunt satisfcute n mod adecvat.

2. SOLUIA: Descrierea soluiei la aceast problema i de ce aceasta este mai bun dect cele deja existente.

3. MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat solicitantul i echipa acestuia s ofere soluia propus.

4. DIMENSIUNEA PIEEI I ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE POATE FI OCUPAT: Descrierea mrimii pieei pentru care a fost gsit soluia i prezentarea segmentului de pia care se dorete a fi ctigat.

5. NECESITILE FINANCIARE I STRATEGIA DE RETURNARE A INVESTIIEI: Menionarea sumei de bani necesare i descrierea modului de folosire a acestora, cu specificarea modului n care vor fi returnai acetia investitorului.

2) Alt metod de a face un plan de afaceri mai uor de citit este de a nlocui comunicarea de la persoana a treia ("compania va face...") cu cea la persoana nti plural ("noi vom face..."). Acest lucru l va face pe cititor s se simt de parc ar face deja parte din echip i elimin sterilitatea pe care o au majoritatea planurilor de afaceri.

3) Evitarea utilizrii excesive de superlative: n general nu este indicat s se spun c afacerea va fi cea mai bun sau cea mai ieftin. Trebuie artat entuziasm pentru produsele sau serviciile oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri s arate c ncurajrile unei galerii de suporteri.

4) S nu se exagereze prin folosirea de tiprituri color, hrtie de lux i de coperi pretenioase. Dac se dorete atragerea unei persoane ntr-o afacere,trebuie demonstrat grija fa de bani prin utilizarea tipriturilor alb-negru, cu ct mai puine pagini color, i a hrtiei normale. De asemenea trebuie evitate tipriturile i ndosarierile scumpe. Acestea i pot provoca investitorului o stare de nervozitate.

5) Concentrarea este foarte important: Dac explicarea afacerii are nevoie de zece pagini de text, att spaiu trebuie folosit. Nu este nevoie ca acesta s ocupe zeci de pagini.Trebuie inut minte n permanen c scopul care se dorete a fi atins este cel de a atrage un interes suficient de mare din partea investitorului pentru a se obine o ntlnire cu el i acesta este momentul n care se poate intra n detalii avansate.

Ca i cu celelalte documente care sunt oferite potenialilor clieni sau consumatori, i planul de afaceri trebuie s fie bine scris i fr greeli gramaticale. Este bine s fie consultat un om de afaceri cu o experien mai vast pentru a vedea planul de afaceri nainte ca acesta s fie trimis vreunui investitor. n cazul n care planul de afaceri nu este numai un simplu mijloc de informare, ci i o lectur plcut, ansele de a obine fonduri vor crete considerabil.

1.4 Greeli frecvente ntlnite la ntocmirea planului de afaceri

Principalele greeli structurate pe domenii de activitate sunt urmtoarele:

A. Greeli de marketing:

Exagerarea caracteristicilor produsului/serviciului;

Lipsa previziunii clare asupra vnzrilor;

Lipsa avantajelor din punctul de vedere al clientului;

Lipsa strategiei de ni;

Lipsa abordrii ciclului de via al produsului;

Lipsa analizei duratei de timp de la sosirea comenzii clientului n firm, pn la onorarea acesteia;

Nerecunoaterea forei competitorilor.

B. Greeli de management:

Manageri fantom;

Egalitatea membrilor echipei de conducere;

Lipsa experienei relevante a managerilor.

C. Greeli de management financiar:

Exagerarea numrului de situaii financiare prezentate i convingerea personal cum c, planul de afaceri const n prezentarea exclusiv a situaiilor financiare;

Lipsa calculului privind pragul de profitabilitate;

Lipsa abordrii impactului creterii economice asupra cerinelor financiare;

O strategie nefundamentat a preurilor;

Lipsa unei abordri clare i detaliate a fluxului de trezorerie i a cerinelor de fonduri la diferite momente de timp;

Lipsa ipotezelor financiare specifice;

Subestimarea fluxului de producie, a efectului curbei de nvare(variaia costului n timp);

Nespecificarea circuitului fondurilor;

Nediscutarea utilizrii fondurilor.

D. Greeli viznd afacerea firmei:

Lipsa scopului ntocmirii planului de afaceri;

Afacerea nu este sensibil la cerinele investitorilor;

Riscul nu este clar identificat;

Cereri pentru o aciune rapid nerealist.

E. Greeli de prezentarea a planului de afaceri:

Prea exact;

Prea diluat;

Prea uor;

Prea complicat de neles;

Prea lung;

Prea scurt.

F. Greeli de ansamblu ale planului de afaceri:

Convingerea personal cum c planul de afaceri, este nsi afacerea;

Exces de paginaie;

ncredinarea prezentrii planului de afaceri unei persoane mediocre;

Teama de imperfeciune;

Supercontrolul etapizrii, n special al informaiei coninute;

Teama c planul de afaceri poate fi refuzat;

Convingerea cum c planul propriu este mult mai important dect comenzile clienilor;

Eforturi premature de gsire a fondurilor financiare;

Convingerea c, capitalul de risc (venture capital) este singura surs de capital;

Neconsiderarea informaiilor negative privind firma.

CAPITOLUL II.componenteLE Planului de afaceri2.1 descrierea afacerii

Descrierea afacerii se face cu ajutorul datelor i informaiilor disponibile. Datele reprezint cifre brute, neprelucrate, valori absolute. Informaiile se obin n urma unor procese de prelucrare, interpretare i analiz a datelor.

Datele i informaiile utilizate n descrierea afacerii trebuie s fie caracterizate prin:

Relevan

Actualitate

Exactitate

Pentru a descrie o afacere trebuie avute n vedere urmtoarele:

a) Descrierea ideii afacerii

b) Descrierea societii

c) Descrierea produselor / serviciilord) Descrierea i avantajele localizrii societiie) Descrierea mediului n care evolueaz afacerea

Figura 2.1- Caracteristicile unei afaceri

a) Descrierea ideii afacerii.

n urma descrierii afacerii, cel care citete planul de afaceri trebuie s-i dea seama cum s-a ajuns la aceast idee de afaceri, de ce consider cel care i deschide afacerea c va fi cumprat produsul sau serviciul respectiv de ctre clieni, care sunt scopurile i obiectivele afacerii.

Este necesar ca oricare plan de afaceri s aib n spatele su o strategie. Cuvntul strategie provine din grecescul strategos care nseamn organizarea i folosirea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor.

Strategia afacerii are ca obiectiv general obinerea unui echilibru ct mai bun ntre: riscurile proiectului/condiiile de mediu, resursele disponibile, concurena, etc.

Structura logic ce guverneaz procesul de planificarea afacerii este compus din:

Scopul trebuie s fie precizat clar

Obiectivele ce urmeaz a fi atinse trebuie identificate

Sarcinile ce urmeaz s fie realizate trebuie fixate

Precizarea aciunilor planificate

Schema 2.2- Structura logic a unui demers antreprenorial

Scopurile i obiectivele ce sunt prea generale genereaz planuri de afaceri dificil de controlat i implementat.

Scopul i obiectivele reprezint nceputul procesului de planificare. Ele au un caracter complementar n definirea finalitii demersului antreprenorial, deseori confruntndu-se ntre ele. Scopul are ns un grad de generalitate mai accentuat, iar obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.

Scopul unei afaceri trebuie s fie suficient de cuprinztor dar i suficient de restrns; cuprinztor pentru a permite dezvoltarea firmei i valorificarea potenialului su, i restrns pentru a permite focalizarea eficient a resurselor firmei.

Obiectivele se pot mpri n:

Obiective pe termen scurt (12-18 luni)

Obiective pe termen mediu i lung (1,5-5 ani)

Scopul i obiectivele propuse ntr-un plan de afaceri trebuie s arate:

Domeniul de activitate n care se ncadreaz afacerea Ce se vrea s se realizeze n urmtoarea perioad Estimarea fondurilor necesare pentru finanarea afacerii.b) Descrierea societii

Datele furnizate aici trebuie s fie suficiente i exacte, dndu-i astfel examinatorului un sentiment de siguran i ncredere. n acest punct sunt prezentate, de regul, urmtoarele elemente:

Forma de proprietate a societii (pe aciuni, cu rspundere limitat, n nume colectiv, n comandit simpl sau pe aciuni);

Stadiul de evoluie la care a ajuns compania;

Tipul de activitate desfurat (de producie, de comer sau prestri servicii);

Produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vndut pe pia i succesul acestora;

Elemente privind trecutul firmei:

Data nfiinrii

Scopul ntemeierii

Care au fost realizrile ei majore

Care au fost deficienele ei (contribuie la sinceritatea i credibilitatea planului)

Modificri n tendinele generale

Elemente privind situaia actual: Activitatea curent

Stadiul de via economic al domeniului de activitate al afacerii

Identificarea produselor/serviciilor actuale

Numrul de salariai ai firmei

Cota de pia deinut i resursele firmei

Tendina vnzrilor firmei

Echilibrul social

Calificarea personalului

Detalii privind structura actual a capitalului permanent (capital propriu, mprumuturi)

Scurt descriere a fondatorilor, accentund experiena relevant i poziia fiecruia n cadrul firmei.

c) Descrierea produselor i serviciilor

Se realizeaz prin detalierea urmtoarelor aspecte:

1. Prezentarea produselor/serviciilor

2. Tehnologia actual i poziionarea produsului/serviciului pe pia

3. Dezvoltarea ulterioar a produsului/serviciului

4. Planul de producie

5. Asigurarea calitii

1. Din punct de vedere economic, produsul este definit ca fiind o sum de atribute economice i caracteristici tangibile, fizice i chimice, reunite ntr-o form identificabil.

Produsul nu este numai un articol fizic ci i un concept complex. Atunci cnd se prezint un produs sau serviciu, trebuie fcut att o descriere fizic ct i o identificare a utilitii sau interesului pentru acesta.

Descrierea fizic include prezentarea caracteristicilor fizice ale unui produs, sau, n cazul serviciilor, se pot utiliza diagrame pentru o descriere ct mai schematic.

Utilitatea i interesul cuprind prezentarea diferitelor utilizri i interesul manifestat fa de produs/serviciu. Interesul manifestat fa de produs este n strns legtur cu ciclul de via al acestuia.

Ciclul de via al produsului este format din 5 etape:

I. Etapa crerii produsului compania identific i dezvolt ideea noului produs;

II. Etapa de introducere caracterizat de vnzri uor cresctoare i profituri reduse;

III. Etapa de cretere caracterizat de creterea rapid a vnzrilor i profitului; n acest interval, firma va ncerca s mbunteasc produsul, s acapareze noi segmente de pia i canale de distribuie, s reduc uor preurile;

IV. Etapa de maturitate ritmul vnzrilor scade i profiturile se stabilizeaz; firma va cuta noi strategii pentru revitalizarea vnzrilor (modificri ale pieei, produsului sau mixului de marketing);

V. Etapa de declin vnzrile i profiturile scad, iar compania va trebui s decid dac produsul trebuie meninut, valorificat sau eliminat.

2. Informaiile cuprinse aici trebuie s fie analitice i comparative. Principalele puncte de urmrit aici sunt:

Capacitatea firmei de a dispune de resurse tehnologice

Caracteristicile eseniale (asemnri i deosebiri fa de concuren)

Unde se ncadreaz produsul/serviciul n mediul tehnologic:

Poziia n ciclul de via

Tehnologie uor imitabil sau protejat

Gradul de rezisten a noilor tehnologii au fost testate n prealabil

Inovaiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reui pe pia

Exist brevete sau licene pentru produse

Au fost ndeplinite reglementrile legale

3. Este important n special n domeniile care presupun raportarea unui produs ce va fi lansat pe pia peste o anumit perioad de timp. Este important s se tie care vor fi tendinele i ateptrile privitoare la produsul respectiv.

4. Este necesar doar n cazul firmelor de producie.

5. Acest capitol abordeaz calitatea ofertei prin prisma clientului. Dac nu se realizeaz acest lucru, se poate obine o imagine negativ a prezentrii produsului/serviciului.

Pentru a obine o satisfacere a clienilor trebuie ndeplinite 4 reguli:

I. Produsul/serviciul furnizat s ndeplineasc standardele de calitate cerute pe pia

II. Clientul trebuie tratat astfel nct s i dea seama c este respectat

III. Preul la care se vinde produsul/serviciul trebuie s fie corect

IV. Atunci cnd apar probleme cu calitatea produsului/serviciului, acestea s se poat remedia.

Satisfacerea clienilor joac un rol foarte important n dezvoltarea afacerii. Dac un client e satisfcut atunci el rmne fidel firmei pe o perioad mai ndelungat, este mai puin sensibil la pre i vorbete apreciativ fa de firm.

Atunci cnd apar nemulumiri ale clienilor, acestea trebuie rezolvate pentru a nu se crea o imagine negativ asupra firmei.

d) Descrierea i avantajele localizrii societii

Descrierea localizrii societii se refer la:

Precizarea locului fizic unde este amplasat aceasta

Felul amplasamentului

Utilitatea zonei sau a cldirii

Modaliti de acces la aceasta

Avantajele localizrii afacerii reprezint o importan major att pentru clieni ct i pentru firm. Pentru clieni, important este uurina accesului la societate, conferindu-le astfel ideea de siguran. Pentru firm, localizarea n proximitatea surselor de materii prime este foarte important.

e) Descrierea mediului n care funcioneaz afacerea:

Mediul de funcionare, reprezint totalitatea forelor i a factorilor care se afl n afara posibilitii de control din partea firmei i care afecteaz modul de conducere al afacerii i succesul n activitile sale.

Afacerea poate fi influenat de factori de mediu de natur:

Politic

Economic

Juridic

Social

Mediu

Economic

Juridic

Social

Politic

Figura 2.3 - Influena factorilor de mediu asupra activitii firmei

ntre factorii de mediu se pot aminti:

Sistemul politic creterea ncrederii finanatorilor influenat de stabilitatea acestuia;

Politicile macroeconomice au implicaii asupra riscurilor anticipate, atitudinii finanatorilor, a clienilor i furnizorilor interesai de consolidarea unor relaii pe termen lung;

Sistemul juridic respectarea standardelor internaionale n domeniu este foarte important pentru finanatorii i partenerii de afaceri strini;

Performanele economice au inciden asupra cererii viitoare, atitudinii finanatorilor poteniali, deciziilor concurenei, deciziilor clienilor i chiar deciziilor guvernului;

Tendinele n industria respectiv argumenteaz riscurile i oportunitile identificate, precum i comportamentul concurenei actuale i poteniale;

Nivelul tehnologic influeneaz evoluia produselor, cererea previzionat, competitivitatea, necesarul de resurse i costurile de producie;

Caracteristicile resurselor umane au implicaie asupra resurselor umane disponibile, costurilor de salarizare estimate, etc.;

Caracteristicile pieei financiare influeneaz capacitatea de a obine fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;

Caracteristicile pieei imobiliare influeneaz valoarea estimat a infrastructurilor, a chiriilor pentru spaiile necesare, a garaniilor pentru acordarea creditelor.

Figura 2.4- Factorii de mediu ce acioneaz asupra dezvoltrii afacerii

n funcie de mediul de evoluie n care activeaz firma, se determin ramura industrial. O cunoatere ct mai bun a factorilor de mediu, determin drumul spre succes.

2.2 Planurile de marketingFirma are nevoie de o viziune, viziunea impune o strategie, strategia are nevoie de un plan, iar planul impune aciune. Exist un proverb japonez care spune: Viziunea fr aciune e un vis frumos. Aciunea fr viziune e un comar. Trebuie s se elaboreze un plan de marketing detaliat, dar mai logic trebuie denumit planul de btaie. Planul imaginat trebuie s dea ncredere celui care-l gndete c va ctiga.

Un plan de marketing se face n 6 etape.

1. Analiz situaional

2. Obiective

3. Strategie

4. Tactic

5. Buget

6. Prghii de control

1. Firma examineaz forele macro (economice, politico-legale, socio-culturale) i actorii (firma, concurenii, distribuitorii i furnizorii din mediul n care acioneaz). Firma face o analiz SWOT(SWOT = strenghts, weaknesses, opportunities, threats, ceea ce reprezint atuurile, plusurile sau punctele tari, slbiciunile minusuri sau puncte slabe, oportunitile i ameninrile), dei practic ar trebui intitulat analiz Twos (ameninri, oportuniti, puncte slabe i puncte tari), fiindc ordinea factorilor ar trebui s nceap dinspre exterior spre interior, nu invers. Orientarea introspectiv a analizei SWOT risc s acorde prea mult atenie factorilor interni, reducnd identificarea ameninrilor i oportunitilor doar la cele care sunt compatibile cu atuurile firmei.

2. Obiectivele oportunitile identificate n analiza situaional sunt clasificate n ordinea importanei lor pentru a putea fi fructificate. Oportunitile unei firme au legtur att cu analiza situaional ct i cu mediul extern (clieni, furnizori, reputaia firmei, climatul economic, politic, juridic, natural, etc.)

3. Strategia reprezint calea de aciune a firmei n vederea atingerii obiectivelor propuse

4. Tacticile reprezint modalitatea de punere n practic a unei strategii. Pentru aceasta se au n vedere mixul de marketing i aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse. Mixul de marketing se refer la modul de ntreptrundere al celor 4 puncte: product price prace promovation.

5. Bugetul cuprinde totalitatea cheltuielilor efectuate n scopul punerii n aplicare a aciunilor i activitilor planificate. Acesta este necesar pentru atingerea obiectivelor firmei.

6. Prghiile de control reprezint modalitatea firmei de a-i verifica ndeplinirea obiectivelor propuse, a strategiilor sau aciunilor ntreprinse.

Cunoaterea nevoilor i dorinelor clienilor i satisfacerea acestora reprezint un pilon important n implementarea cu succes a planului de marketing.

Principalul obiectiv al oricrui plan de marketing este reprezentat de asigurarea vnzrii produsului.

Participanii la procesul de marketing sunt:

Furnizori

Clieni

Intermediari

ntocmirea planului de marketing trebuie realizat n strns corelare cu planificarea strategic.

SHAPE \* MERGEFORMAT

Fifura 2.5 Relatia dintre planificarea de marketing si planificarea strategica

2.3 Planul operaional i managementul afaceriiPlanul operaional cuprinde urmtoarele elemente:

a. Fora de vnzare;

b. Producia;

c. Personalul;

d. Protecia mpotriva riscurilor.Obiective i inte intermediare

Timp

Figura 2.6. Elemente definitorii ale planului operaional

Managementul afacerii are un rol foarte important n cadrul unei firme. El poate s influeneze creterea sau scderea vnzrilor.

Managementul afacerii cuprinde urmtoarele elemente:

1. stabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ i calitativ;

2. personalul de conducere;

3. organizarea de ansamblu a personalului;

4. modaliti de recrutare, selectare i perfecionare a personalului;

5. modaliti de meninere i motivare a personalului.

1. Stabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ i calitativ:Pentru a stabili necesarul de personal, trebuiesc parcurse urmtoarele etape:

a. ntocmirea previziunilor privind necesarul pe viitor de personal

b.ntocmirea unui inventar al resurselor umane care s conin numele, vrsta, educaia, calificrile, cursurile de perfecionare ale fiecrui posibil angajat. Aceste situaii evideniaz gradul de instruire al forei de munc.

b. ntocmirea analizelor muncii acestea urmresc sarcinile angajailor pe posturi. Analiza postului ofer informaii de descriere i evaluare a acestuia. Descrierea postului conine:

Specificarea obiectivelor muncii

Specificarea tipului de munc prestat

Responsabilitile angajatului

Calitile necesare persoanei pentru a ocupa postul respectiv

Condiiile de lucru

Relaiile ierarhice ale postului

c. Fixarea nevoilor viitoare personalul trebuie instruit naintea apariiei schimbrii tehnologice (dac este cazul)

d. Fixarea surselor de personal pe viitor

e. Stabilirea planurilor pentru recrutarea, ncadrarea, instruirea i motivarea forei de munc

2. personalul de conducere este format din manageri. Exist 3 tipuri de manageri:

1) - top manageri

2) - manageri de mijloc

3) manageri la nivel de baz

Talentele manageriale necesare diferitelor nivele ierarhice sunt specificate n urmtoarea figur:

Figura 2.7- Variaia talentului managerial pe nivelele ierarhice ale managementului firmei1 CUNOSTINE TEHNICE

2 CUNOTINE DE MANAGEMENT

3 ABILITI DE COMUNICARE INTERUMAN

1) Top managerii sunt cei care ndrum i controleaz averea firmei. Acetia sunt: preedintele, vicepreedintele, directorul executiv i directorul operaional.

2) Managerii de mijloc implementeaz strategia i politicile principale care vin de la nivelul superior al firmei. Acetia sunt: managerul de divizie, ef de departament, manager executiv i manager operaional.

3) Managerii la nivel de baz sunt cei care coordoneaz i supervizeaz activitile angajailor operaionali.

Dup aria specializrii managerii se clasific n:

Manageri financiari rspund de resursele financiare ale firmei.

Managerii operativi creeaz i conduc sistemele care transform resursele n bunuri i servicii.

Managerii de marketing rspund de facilitarea schimbului de produse ntre firm i clienii si.

Managerii de resurse umane gestioneaz resursele umane ale firmei

Managerii administrativi se ocup cu ndrumarea administrativ de ansamblu

3. Organizarea de ansamblu a personalului

Structura organizatoric reprezint ansamblul de persoane, de compartimente i relaiile dintre acestea plasate ntr-o configuraie coerent care asigur premisele organizatorice atingndu-se astfel obiectivele planificate.

Tipurile de structuri organizatorice:

A. Dup criteriul morfologic exist:

a) Structura ierarhic are un numr redus de compartimente care au vocaie exclusiv operaional, ai cror efi exercit toate sarcinile de conducere fr ajutorul unor compartimente funcionale. n astfel de structuri, fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere. Acest tip de structur se gsete la firmele mici (cu un numr mic de angajai) i de obicei exercit un singur domeniu activ.

b) Structura funcional este caracterizat prin multipl subordonare a angajailor fa de efii lor ierarhici i concomitent fa de conductorii compartimentelor funcionale.

c) Structura ierarhic funcional este specific firmelor care dein compartimente funcionale i operaionale. n cadrul acestei structuri este eliminat multipla subordonare aplicndu-se principiul unitii de decizie i antrenare.B. Dup criteriul specializrii activitilor i divizrii pe compartimente:

a) Structura antreprenorial ntreaga activitate este subordonat direct managerului general. n unele cazuri pot s apar unul sau doi adjunci ai managerului general care asigur conducerea unor departamente n funcie de domeniul n care i desfoar activitatea firma respectiv. Dezavantaje ale acestui tip de structur:

Definirea precis a responsabilitilor lipsete

Managerului general i este subordonat direct un numr mare de angajai

b) Structura funcional este format din compartimente funcionale care acoper funciile firmei. Ea poate fi:

Teritorial

Pe piei

Pe produs

Organigrama este principalul mijloc de prezentare a structurii organizatorice.

Organigramele sunt de 3 tipuri:

Piramidale

de la stnga la dreapta

Circular

4) Modaliti de recrutare, selectare i perfecionare a personalului

Recrutarea personalului ntr-o firm joac un rol important. Dac nu se face o planificare minim a recrutrilor, firma risc s funcioneze cu efectiv nesatisfctor.

Pentru o planificare corect a recrutrilor, trebuie s se in cont clar de misiunile i obiectivele responsabililor i personalului.

Prin recrutarea de personal se urmrete:

Obinerea celor mai buni candidai disponibili

Evaluarea lor s fie corect

Potenialii angajai trebuie verificai pentru a vedea dac dispun de competenele pe care pretind c le au

Se analizeaz corect dac nu ar fi mai eficient s se apeleze la angajai cu norm parial n locul celor cu norm ntreag

Perfecionarea angajailor se face de obicei prin training-uri organizate n cadrul firmei (dac dispune) sau prin cursuri de specialitate.

5) Strategii de meninere, motivare a personalului

Motivarea personalului se face prin:

a. Mijloace tradiionale (bneti sau materiale). Acestea se mpart n:

1. retribuia dinamic, mprirea reuitei. Firma trebuie s reueasc i oamenii s-i ctige existena i nu numai. Pentru a-i ndeplini performanele, ei trebuie motivai, printre altele, acordndu-li-se o parte din reuita organizaiei. Este de fapt, aplicarea principiului judecii prin prisma rezultatelor, care se concretizeaz prin:

remunerare, prime i avantaje diverse, promovare, totul prin intermediul evalurilor periodice;

participarea la beneficii, opiunea de a cumpra aciuni, acionarea salariailor.

2. condiii fizice de munc i orare. Munca nu este o pedeaps. Se susine adesea necesitatea disciplinei i a constrngerilor pentru a fi eficieni, dar trebuie evitate msurile punibile, acordndu-se prioritate unor faciliti utile i agreabile, uor acceptate de colaboratori. ntreprinderea trebuie s studieze condiiile de munc, aa cum studiaz designul unui produs, pentru a-i aduce mbuntiri (adesea numeroase), chiar dac aceasta influeneaz sensibil costurile; ameliorrile cele mai dificile, dar i cele mai eficiente in de restructurarea echipamentelor i de reducerea orarelor.

b. Mijloace moderne de motivare (nebneti)

1. crearea cadrului necesar, prin aceasta nelegnd c locul de munc ofer angajailor condiiile n care ei s i dezvolte dinamismul autonom i conform cu interesele lor. Acest cadru este necesar la toate nivelurile ierarhice. Reuita nu se poate realiza dac ntre salariai nu exist o comunicare ntr-un cadru deschis i bazat pe ncredere. Valorile etice specifice ntreprinderii trebuie s includ dreptatea, respectul persoanelor i respectul clienilor

2. obiective ambiioase, conducere competent, informare asupra desfurrii aciunilor. Strategia ambiioas a ntreprinderii d personalului oportuniti i contribuie la motivarea lui. Angajaii se pot ambiiona de a fi primii n profesia lor sau de a lupta pentru supravieuirea organizaiei, printr-o redresare spectaculoas, n faa unor concureni puternici, redutabili.

3. o bun formare i instrumentele necesare

4. autonomie, marj de decizie, putere

5. contribuia la progres, iniiativ

6. legturi sociale, munca n echip

7. comunicarea n munc, unirea eforturilor

8. dreptul la cuvnt i libertate personal

9. nsuirea de cunotine

10. viitor profesional acceptabil2.4 Planul financiarPlanificarea financiar reprezint o necesitate i o realizare n realizarea planului de afaceri.

Planul financiar reunete toate elementele ce permit ca performanele afacerii s fie prevzute pe termen lung. n special, trebuie s cuprind:

investiiile propuse i nevoile n fonduri de rulment

sursele de finanare i nevoile de fonduri proprii

performanele financiare

Elaborarea planului de finanare trebuie realizat n momentul n care deciziile au fost cunoscute.

Obiectivele financiare ale planului de aciune sunt:

reducerea riscurilor financiare

rezolvarea situaiilor neprevzute

reducerea costului finanrii

obinerea de surse de finanare externe.

Figura 2.8- Obiectivele financiare ale planului de afaceri

Structura planului financiar:

1. analiza existenei anterioare a afacerii dac este cazul;

2. prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz previziunile;

3. ntocmirea situaiilor financiare previzionale (bilan, cont de profit i pierdere);

4. identificarea riscurilor asociate.

Figura 2.9- Structura planului financiar

1. Analiza existenei anterioare a afacerii reprezint analiza performanelor anterioare realizate de firm.

Aceast analiz se realizeaz cu ajutorul indicatorilor financiari i ofer posibilitatea de a estima solvabilitatea clientului.

Principalele categorii de indicatori:

a. Indicatori de lichiditate

b. Indicatori de solvabilitate

c. Indicatori de gestiune

d. Indicatori de rentabilitate

a. Indicatori de lichiditate

Lichiditatea reprezint capacitatea firmei de a face fa datoriilor folosindu-se de evaluarea activelor curente.

Indicatorii de lichiditate sunt compui din:

1. rata lichiditii generale arat marja conferit firmei de activele sale curente n respectarea obligaiilor curente:

Valoarea minim admis a RLG variaz ntre 1.2 i 1.8.

2. rata lichiditii intermediare arat posibilitatea firmei de a-i acoperi imediat obligaiile pe termen scurt.

Este recomandat ca LRI s aib valoarea ntre 0.2 0.3.

3. lichiditate imediat(starea disponibilitilor) este un indicator care se folosete mai rar

b. Indicatori de solvabilitate (ndatorare)

ndatorarea reprezint msura n care fondurile folosite de o firm sunt asigurate de creditor.

Solvabilitatea reprezint capacitatea unei firme de a-i onora obligaiile fa de partenerii de afaceri din activele sale.

Principalii indicatori de solvabilitate sunt:

1. rata datoriilor calculeaz proporia n care activul total este finanat prin datorii

2. gradul de ndatorare cuantific mrimea finanrii externe n raport cu finanarea asigurat de proprietar.

Capital propriu=activ total valoarea datoriilor totale.

Cu ct valoarea RL este mai mare, cu att afacerea depinde mai mult de creditorii si.

Este indicat ca RL1 rezult un risc mai mare pentru creditor.

3. rata de solvabilitate indic ponderea datoriei pe termen lung n capitalul propriu

4. rata de acoperire a activelor imobilizate arat de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma datoriilor pe termen lung.

5. rata de acoperire a serviciului datoriei trateaz solvabilitatea proiectelor de investiii.

Indic de cte ori profitul din activitatea companiei nainte de plata dobnzilor acoper rata anual de rambursare a mprumutului, plus rata dobnzilor aferente.

RAD se calculeaz nainte de impozitare:

RAD se calculeaz dup impozitare:

6. rata de acoperire a dobnzilor msoar gradul n care ctigurile nete ale unei firme se pot diminua fr a influena major capacitatea de a face fa cheltuielilor cu dobnzi anuale.

Cu ct rata de acoperire a dobnzilor este mai mare, cu att firma dispune de un interval de siguran suficient de mare.

c. Indicatori de gestiune msoar eficacitatea unei firme n administrarea resurselor stabilite i derularea activitilor.

Aceast categorie de indicatori este format din:

1. viteza de rotaie a activelor circulante arat:

politica de dimensionare a activelor circunlate eficiena conducerii pentru a realiza cifra de afaceri corespunztor dimensionate n raport cu valoarea activelor circulate antrenate n afacere

2. viteza de rotaie a stocurilor exprim viteza cu care o firm i rotete stocurile necesare pentru a susine o valoare dat a vnzrilor

3. viteza de rotaie a furnizorilor arat gradul de dependen a firmei pe finanarea pe baza creditului furnizor

4. viteza de rotaie a creanelor arat viteza cu care o firm i rotete creanele obinute pentru a realiza un anumit volum al vnzrilor

5. controlul cheltuielilor administrative acest indice masoar influena pe care o exercit evoluia cifrei de afaceri asupra cheltuielilor administrative ale companiei i se calculeaz:

d. indicatori de rentabilitate

Rentabilitatea reprezint capacitatea unei firme de a realiza vnzri care depesc costurile implicate pentru realizarea lor.

n grupa aceasta intr:

1. marja profitului arat procentul din cifra de afaceri care rmne dup scderea costurilor i a cheltuielilor.

2. marja costului bunurilor vndute ajut la compararea activitii firmei cu firmele concurente

3. rentabilitatea capitalului propriu poate varia de la o firm la alta i de la o perioad la alta, ca urmare a diferenei de structur de finanare.

4. rentabilitatea activelor totale msoar rentabilitatea unei firme ca procentaj din ansamblul activelor angajate de aceasta

5. rentabilitatea activelor fixe raporteaz profitul numai la activele fixe ce au contribuit la crearea lui

6. rentabilitatea capitalului permanent caracterizeaz cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa provenien.

7. marja profitului net este cea mai bun metod de diagnosticare a capacitii globale a firmei de a obine profit, dat fiind faptul ca att cheltuielile financiare ct i impozitul pltit sunt luate n calcul. Formula de calcul este:

CAPITOLUL 3 DESCRIEREA FIRMEI SC EH SRL

Numele firmeiEH SRL

Actionari

Adresa sediu

Adresa punct de lucru

Telefon

Fax

E-mail

Website:

Numarul de ordine din ONRC

Codul Unic de Inregistrare:

Atribut fiscal:

Cont IBAN lei

Cont IBAN euro

Banca

Cont lei trezorerie

Trezoreria

3.1 Istoricul firmei

Societatea comercial EH SRL este persoana juridic romn cu sediul social n str. Nemira, nr.13, sector 2, Bucureti, fiind nfiinat n actuala form juridic- societate cu rspundere limitat- i sub actuala denumire la data de 1998.

Obiectul principal de activitate l constituie cultivarea legumelor, a specialitilor horticole, conform codului CAEN 0112, societatea a fost nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului din Bucureti sub numrul J40/1140/1998 i are codul unic de nregisrare 102045555 cu atribut fiscal R, numrul de telefon/ fax 0040-21-7773072.

n primul an de activitate, societatea a nchiriat de la SC HOLA SA dou sere n suprafa de dou hectare n care a cultivat iniial legume, dup care a nceput producia de specialiti horticole i dendrologice; parale i-a creat o echip pentru prestri servicii de amenajri spaii verzi. n urmtorii ani de activitate datorit creterii cererii pentru serviciile sale capacitatea de producie a fost depait i societatea a recurs la importul de plante, n acelai timp a dezvoltat i sectorul de amenajri prin formarea mai multor echipe i dotarea lor cu cele mai noi utilaje existente pe plan european (aceste utilaje au fost achiziionate prin reinvestirea profitului).

3.2 Obiectul de activitate al firmei

Societatea comercial EH SRL, desfoar activiti de producie i comercializare a plantelor dendrologice, precum i servicii de amenajare i ntreinere a spaiilor verzi (arhitectur peisager). Plantele au fost n general importate din ri precum Olanda, Italia, Germania dar n ultimii ani societatea i-a regndit strategia importnd din aceste ri butai de bun calitate cu ajutorul crora a nfiinat culturi proprii de plante dendrologice, plante ce pot fi comercializate n civa ani la preuri competitive.

Portofoliu de clieni cuprinde n special persoane juridice i fizice din zona de sud i central a rii, dar i clieni din Dobrogea sau Trgu Mure. Diversitatea ofertei, politica de pre, precum i calitatea serviciilor oferite a creat firmei un bun renume.

Datorit specificului mrfurilor (plante i flori), clienii vin la punctul nostru de lucru pentru a vizualiza marfa (cea mai important caracteristic a plantelor fiind cea estetic), lanseaz comenzile pentru plante sau pentru o amenajare de gradin sau alt spaiu verde iar firma efectueaz livrarea, transportul i execuia serviciilor cerute.

Pentru a extinde activitatea firma are nevoie de mai multe puncte n care clienii notrii s poat viziona plantele i pentru a comanda plante i servicii de la firma noastr.

n acest scop firma s-a gndit la achiziionarea unor terenuri pentru a amenaja cte un garden shop n puncte strategice ale oraului, cum ar fi noi zone rezideniale, sau la ieirile principale ale oraului care fac legtura cu alte localiti.

Extinderea activitii firmei se justific deoarece n ultimii ani exist o tendin general de expansiune a locuitorilor spre periferia oraelor, unde se construiesc case i implicit grdini i spaii verzi. Pentru a face fa acestei extinderi a oraului i implicit pentru a cuprinde n portofoliu nostru acest segment de pia este nevoie de o localizare mai apropiat de ei pentru a venii n ntmpinarea nevoilor lor i pentru a realiza o cretere a volumului activitii companiei.

Strategia afacerii

Obiectivul general urmrit de managerul companiei (inclusiv prin derularea prezentului proiect antreprenorial) este de cretere a volumului activitii i implicit a profitabilitii.

Pe baza cunotinelor dobndite, succeselor anterioare i tipului de servicii oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de difereniere calitativ, diversitate sortimental, preuri competitive fa de oferta concurenei.

Cu toate c mai exist i alte firme care dezvolt acelai tip de activitate, pentru atragerea i meninerea clienilor int vizai de societate, acest tip de strategie s-a dovedit a fi cel mai performant. Experiena i succesul anilor anteriori de activitate argumenteaz foarte bine alegerea acestei strategii.

Scopuri i obiective Afacerea i propune s se disting ca exponent de marc pentru tipul de servicii i mrfuri oferit. Recunoaterea acestei poziii se va face prin atingerea n interval de 4 ani a unui volum al cifrei de afacerii de circa 140 miliarde lei. Conform studiilor de pia efectuate, o asemenea cifr de afacerii va asigura firmei cota de pia de aproximativ 25% din piaa int.

Pentru a-i atinge scopul, firma va avea n vedere urmtoarele obiective:

- deschiderea n anul N a cinci puncte de desfacere, n urmtoarele zone rezideniale:

1. zona Pipera Henri Coand;

2. zona Mogooaia;

3. Autostrada Bucureti Piteti;

4. Bucureti Ploieti;

5. Com. Voluntari DN2

- mbuntirea calitii serviciilor oferite clienilor i diversificarea sortimentelor de plante dendrologice i servicii oferite.

n vederea atingerii primelor dou obiective se va contracta un credit n valoare de pn la 500.000 euro rambursabil ntr-o perioad de 5 ani.

Acest proiect va permite sporirea capacitii de desfacere cu peste 300% prin deschiderea celor 5 noi puncte de desfacere.

Diversificarea ofertei se va face prin diversificarea importurilor precum i a produciei proprii.

Calitatea serviciilor va fi asigurat i mbuntit prin meninerea unui control strict din partea managerului, organizarea de pregtiri periodice pentru personalul ce va fi angajat i pentru cel existent.

3.3 Descrierea produselor i serviciilor.

Produse

Societatea EH SRL ofer un sortiment variat de peste dou mii de specii i varieti de plante dentrologice i flori pentru exterior precum i flori pentru apartamente i birouri.

Urmrind preferinele actuale ale clienilor societatea are un numr mare de plante ajunse la maturitate cu care se poate construi o grdin n cteva zile (exist un segment important de clieni care solicit aceste plante care sunt i scumpe avnd motivaia c sunt la o vrst cnd nu mai pot atepta ca planta s creasc la dni n grdin i solicit o gradin daja matur de care s se bucure ct mai mult timp).

De asemenea pentru cei tineri, care acum formeaza clasa de mijloc i care reprezint segmentul cel mai dinamic reuind foarte repede s i construiasc case (prin sistemul de credite ipotecare) i care doresc s aib i o mic grdin, societatea noastr are un variat sortiment de plante medii i mici care pot ajunge la maturitate n grdina clienilor; acest segment este cel care revine cel mai des la noi i mai cumpr sau solicit ajutor pentru ntreinere (motivaia fiind lipsa timpului sau a nclinaiei). n cadrul strategiei noastre actuale acest segment de pia este unul care se va bucura de cea mai mare atenie din partea noastr, deoarece ne promoveaz cel mai bine brandul.

De asemenea, n cadrul magazinului nostru, clienii gsesc tot ce au nevoie pentru ntreinerea grdinii sau plantelor: unelte, stropitori, furtune, substane fertilizante, ghivece, pmnt de flori, pompe materiale pentru realizarea lacurilor i a cursurilor de ap artificiale etc.

Servicii oferite

Serviciile prestate de societate sunt de dou categorii:

Proiectare, creaie i execuie

- Proiectare arhitectur peisager: amenajri grdini, decoraiuni de spaii verzi, decoraiuni interioare, aranjamente florale, stadioane, terenuri golf, locuri de joac pentru copii.

ntreineri curente

- Fasonare coroane arbori i arbuti, tierea gardului viu, controlul masei vegetative i al formei, cosire peluze, drenare.

Asigurarea calitii

Fiind unul din principalele avantaje competiionale ale societii, EH SRL , i-a dezvoltat un program performant de asigurare a calitii produselor i serviciilor oferite prin :

angajarea de personal specializat pentru realizarea i supravegherea lucrrilor de amenajri.

asigurarea celui mai bun material sditor din import

asigurarea promptitudinii n executarea lucrrilor.3.4 Localizarea punctelor de lucru

Expoziia cu vnzare a societii se afl n Bucureti, B-dul Timioara nr.89, sector 6, la intersecia cu str. Valea Cascadelor ( Zona Rezidenial Constantin Brncui )

Necesitatea extinderii apare i datorit amplasrii actuale, deoarece aceasta nu ofer o deschidere propice vnzrii, actualul val de clieni fiind ctigat prin recomandrile de la om la om sau prin apariia n diverse reviste de specialitate.

Amplasarea actual va fi foarte bun n viitor datorit poziiei fa de cartierul rezidenial Brncui, care este n construcie i de asemenea apropierea de zona Valea Oltului unde sunt n construcie o serie de case de locuit i sedii de firme.

3.5 Descrierea mediului n care evolueaz afacerea

Mediul de evoluie al afacerii poate fi caracterizat ca fiind unul transparent, relativ predictibil i care urmeaz trendul economiei naionale.

Serviciile de amenajri spaii verzi au fost ntotdeauna o afacere permisiv i permeabil, deci uor de imitat i deschis competiiei susinute. Prin urmare i riscul de faliment este destul de mare.

n acest gen de activitate influenele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice i stemul juridic au importan destul de mare.

Abilitile managementului de a anticipa i percepe tendinele pieei, de a satisface dorinele clienilor i de a-l fideliza, are o importan deosebit.

Afacerea se ncadreaz ntr-o pia segmentat pornind de la micii productori individuali pn la societi mari cu participare mixt stat privat ( ADPP sector 4 )

CAPITOLUL 4 PLANUL DE MARKETING

4.1 Descrierea pieei i segmentul de pia urmrit.

Piaa specific este format din instituii ale administraiei locale, firme care au sedii dotate cu spaiu verde, persoane fizice care locuiesc la cas cu curte i care au venit mediu lunar peste 12 milioane lei.

Acesti poteniali clieni sunt vizai de aproximativ 120 de firme, care au n domeniul de activitate vnzarea de material dendrologic i amenajarea de spaii verzi.

Avantajul firmei const n faptul c numrul de firme care produc material dendrologic propriu este foarte mic, circa 5 firme identificate. Avnd producie proprie firma poate ajusta preurile mult mai flexibil n raport cu cererea i oferta.

Prin deschiderea noilor puncte de lucru , firma intenioneaz s se apropie mai mult de clienii persoane fizice sau firme care au sediu n cartierele rezideniale de la periferie.

Concurena i alte influene

Nivelul concurenei n acest domeniu este unul mediu, datorit gradului de specialitate a acestui tip de serviciu posibilitatea de imitaie fiind mic; cu toate acestea numrul firmelor cu acelai domeniu fiind de circa 120, EH SRL, ncearcnd s se diferenieze prin preuri i prin calitatea serviciilor.

De asemenea o parte a firmelor concurente sunt i clieni ai societii, firma furnizeaz material dendrologic pentru lucrrile efectuate sau execut o parte din lucrri atunci cnd capacitatea lor este depit.

Companiile ce sunt percepute concuren,i n mod direct, sunt perzentate n tabelul de mai jos:Concurent

Nr.

SalariaiCifra de afaceri

lunarCalitatePreuriAmplasament

Cris Style

Garden114.000.000Mai slabMai mari11 km

DecoFlora206.000.000IdenticMai mari6 km

Romstal

Garden154.000.000Mai slabIdentic8 km

Semperflorens63.000.000IdenticaIdentic4 km

Green Shop81.400.000Mai slabMai mari14 km

Tbelul 4.1- Concurenii firmei

Pentru celelalte puncte de lucru care vor fii deschise, concurenii rmn aceeai.

4.2 Strategia de marketing

EH SRL i propune s-si dubleze cota de pia deinut, prin deschiderea celor cinci puncte de desfacere.

Acest proiect se va desfura step-by-step prin deschiderea succesiv a celor cinci puncte urmrindu-se optimizarea activitii fiecrui punct i dup aceea trecerea la deschidere.

Politica de pre

Politica de pre nu se va modifica, practicndu-se n continuare un adaos commercial acceptabil.

Costurile pentru producie i servicii sunt destul de mici, societatea dispunnd de un mare grad de mecanizare.

Strategia de distribuie

Se va menine n continuare strategia adoptat n prezent, ce i-a dovedit eficien n continuare se va acorda o importan deosebit satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare ctre ali clieni din ar persoane fizice sau juridice care se afl n portofoliu de clieni sau care vor intra n continuare n portofoliul firmei.

Flota de autovehicule a societii cuprinde 4 transportoare Iveco cu capacitate ntre 3.5 i 7 tone precum i un numr de 6 Dacia Drop-Side folosite pentru transportul mrfurilor i muncitorilor n zonele de lucru.

Promovarea si relaiile publice

Bugetul previzionat alocat promovrii n primul an de previziune este de 220.000 mii lei i cuprinde:

Tip de promovareValoareDetalii

Apariie n reviste i

Publicaii de specialitate120.000- Revistele Grdina mea de vis, Casa de vacan, Casa mea, periodic pe tot parcursul anului

Pliante cu oferta de

produse; fluturai 100.000Relizate la nalt nivel grafic

- livrate la domiciliu prin ageni proprii i la sediile firmelor

Tabelul 4.2- Bugetul previzionat alocat promovrii n primul an

Campania de promovare i programul de relaii vor fi conduse n mod direct de d-ra Curelea Mihaela, ce a desfurat o activitate similar n cadrul firmei Brady ( distribuitor Skoda)

Amenajrile necesare

Terenurile ce vor fi achizitionae n suprafaa de circa 1000 mp, vor fi cumprate cu un pre cuprins ntre 30 60 euro / mp n funcie de zona de amplasare adic 30.000 60.000 euro / lot.

Amenajrile necesare sunt urmtoarele:

- mprejmuire teren :

stlpi metalici i plas pe trei laturi gard metalic pe o latur - 1000 euro

cldire birou + grup social ( construcie mixt beton ) 28 mp x 170 euro = 4760 euro

platforme i alei betonate 200 mp 1300 euro

pu forat - 1000 euro

bazin suprateran - 300 euro

utiliti energie electric, telefon - 500 euro

birotic ( calculator + soft + cas marcat ) - 900 euro

autorizaii + proiecte - 1000 euro

Valoarea total a amenajrilor i dotarilor este de 9860 euro. Manopera va fi asigurat de ctre salariaii existeni ai societii, cheltuiala suplimentar reprezentnd-o contravaloarea materialelor i taxelor.

4.3 Analiza SWOT

Tabelul 4.3- Analiza SWOT

Puncte tari ( Strenghts )Puncte slabe ( Weaknesses )

experiena n domeniu

imagine foarte bun pe pia echipa de conducere experimentat i unit amplasament favorabil al punctelor de lucru

strategie de marketing eficient

servicii variate i de calitate

raport pre-calitate favorabil lipsa spaiilor mari de parcare pentru noile puncte de lucru

distana mare fa de pepiniere i fa de locul de depozitare din B-dul Timioara 89

posibilitatea de expunere diversitatea sortimental este mai mic

nu exist posibilitatea de a realiza un spaiu verde demonstrativ

Oportuniti ( Opportunities )Ameninri ( Treats )

creterea macroeconomic prognozat

cadru legislativ favorabil pentru IMM utilizarea comenzilor prin e-mail extinderea construciilor n zonele vizate apariia pe piaa romneasc a unor firme intenionate cu acelai domeniu de activitate i putere economic mai mare

posibilitatea introducerii unor taxe vamale mai mari la importul de butai i plante

4.4. Planul operaional i managementul afacerii

Implementarea planului operaional

Etapele operaionale ce vor defini implementarea planului investiional sunt cuprinse n diagrama urmtoare

OperaiuniAnul I

123456789101112

Achiziionare terenuri****

Proiecte, aprobri, avize***

Amenajare spaiu, mprejmuire, birou, platforme****

Achiziie mobilier***

Amenajarea i aprovizionarea cu plante a expoziiei***

Inaugurare punct lucru***

OperaiuniAnul II

123456789101112

Achiziionare terenuri

Proiecte, aprobri, avize**

Amenajare spaiu, mprejmuire, birou, platforme****

Achiziie mobilier**

Amenajarea i aprovizionarea cu plante a expoziiei**

Inaugurare punct lucru**

Amenajrile necesare vor fi executate n regie proprie, o parte din materialele folosite sunt recuperate, altele sunt n stocul de materiale a societii. Amenajarea i dotarea nu reperezint un efort financiar mare pentru societate.

Managementul afacerii

Proprietarii afacerii

Bazele afacerii au fost puse n anul 1996 prin participarea egal la capitalul social al societii a domnilor OL si CHE Structura capitalului social a variat n timp. La data ntocmirii planului de afaceri structura capitalului social a fost urmtoarea:

OL 95%

CHE 5%

Toate prile sociale confer drept de vot n AGA.

Descrierea echipei manageriale

Consultanii cheie

De-a lungul timpului societatea i-a consolidat o serie de relaii de consultan cu persoane fizice care prin experiena i specificul activitii lor, contribuie la buna desfurare a afacerii.

Prof. Dr. P - colaboreaz cu societatea n domeniul produciei i ntreinerii plantelor, fiind colaborator activ, ine permanent sub analiz i observaie ntreaga producie a societii.

DIA avocat membru al baroului Bucureti colaboreaz cu societatea n rezolvarea tuturor problemelor juridice, ntocmirea contractelor i reprezentarea eventual n justiie.

Organizarea afacerii

Organizarea afacerii este una mixt n care, plecnd de la o organizare pe responsabiliti, se ajunge la organizarea pe produs, respectiv pentru cele cinci puncte de lucru.

Conducerea operativ este asigurat de cei 4 membri ai echipei manageriale ().

ORGANIGRAMA.................................................................................................................................................................Politica de management a resurselor umane

Programul de recrutare i verificare a personalului se va derula conform precizrilor din planul operaional.

ntregul personal va fi angajat cu carte de munc, remunerarea se va face cu salariu fix i se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obinerea unor rezultate deosebite. Evoluia salarial i primele se vor corela cu rezultatetele individuale ale fiecrui angajat.

Politica societii de management a resurselor umane presupune programe de pregtire comun a angajailor tuturor punctelor de lucru, mai ales n perioada de acomodare a persoanelor noi angajate.

4.5. Managemnetul financiar al proiectului

Necesarul de finanare

Destinaia fondurilor

Pentru realizarea proiectului de investiii specificat, societatea identific un necesar de finanare de 250.000 euro, sum care se argumenteaz astfel:

Afaceri de fonduriSuma

- achiziie terenuri 50 euro x 5000 mp

- mprejmuire (gard) 5 x 1000 euro

- cldire + grup social 5 x 4760 euro

- platforme + alei betonate 5 x 1300 euro

- pu forat 5 x 1000 euro

- bazin 5 x 300 euro

- utiliti 5 x 500 euro

- birotic 5 x 900 euro

- autorizaii i proiecte 5 x 1000 euro

250.000

5.000

23.800

6.500

5.000

1.500

2.500

4.500

5.000.

TOTAL NECESAR303.800 EURO

Acoperit de surse proprii53.800 EURO

NECESAR DE FINANARE250.000 EURO

Modul de finanare

Se intenioneaz ca necesarul de finanare astfel obinut s fie acoperit prin obinerea unui credit din partea unei instituii specializate.Momentul finanrii

Datorit momentului scurt n care se va efectua investiia, creditul se va face ntr-un an, mai exact n primul semestru dup cum urmeaz:

Beneficiul finanatorului

Pentru suma mprumutat (250.000 euro) instituia creditoare va primi o dobnd la sold de pn la 12% pe an. Conform programului de rambursare a mprumutului, pn la momentul recuperrii totale a sumelor avansate, finanatorul va ncasa o dobnd total de 76.250 euro (2.871.023 mii lei) la un curs de 37.679 lei/ euro.

n plus EH SRL va garanta mprumutul primit printr-un contract de gaj i ipotec asupra activelor societii (terenurile i amenajrile aferente i cldirea din B-dul Timioara nr. 89). Evaluarea acestor active dovedete c garania constituit va fi suficient de acoperitoare.

NN+1N+2N+3N+4TOTAL

Rambursare50.00050.00050.00050.00050.000250.000

Dobnd27.25021.25015.2509.2503.25076.250

Anuitate77.25071.25065.25050.25053.250326.250

Diagnosticul financiar al perioadei anterioare BILANTUL PENTRIOADEI 2003-2004 (tabelul 6.1)

TABELUL 6.1

EXPLICATII20032004

ACTIVE

Active fixe

Active brute(201+208+2131+2132+2133+214+267)14,841,2419,856,762

Amortizari aferente (280+281)2389,3541,365,065

ACTIVE FIXE NETE(1-2)34,451,8878,491,697

Active curente

Stocuri (371)4290,9072,601,466

Creante-clienti (409+411)53,940,3837,528,432

Alte active curente (442+446+461+471+473)6491,8682,125,286

Numerar utilizabil (512+531)7285,286506,244

TOTAL ACTIVE CURENTE(4+5+6+7)85,008,44412,761,428

TOTAL ACTIVE(3+8)99,460,33121,253,125

Datorii pe termen mediu si lung10

Datorii strainatate11

Datorii in tara (167+168)122,546,4825,811,638

TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU SI LUNG132,546,4825,811,638

Datorii curente

Furnizori si conturi asimilate (401+404+408)141,907,7393,183,337

Impozit pe profit (441)15235,130529,836

Dividende datorate(457)1665,64935,649

Alte pasive curente (421+431+437+444+447+455+462)173,600,4698,572,199

TOTAL DATORII CURENTE(14+15+16+17)185,808,98812,321,021

ACTIV NET(9-13-18)191,104,8613,120,466

PASIVE209,460,33121,253,125

Capitaluri proprii

Capital social (101)212,0002,000

Rezultatul exercitiului (121)22915,1102,015,603

- Repartizarea profitului la dividende2300

- Repartizarea profitului la rezerve24-915,110-2,015,603

Rezerve25187,7511,102,863

TOTAL CAPITALURI PROPRII(21+22+25)1,104,8613,120,466

CA (RD.1 DIN CONTUL DE PROF SI PIERDERE)2614,990,49936,573,617

COSTUL BUNURILOR VANDUTE(607)274,287,90717,919,625

REZULTAT DIN EXPLOATARE (RD.31 CPP)281,352,9432,965,059

PROFIT NET(RD.62 CPP)29915,1102,015,603

PROFIT BRUT (RD.58 CPP)301,230,8652,774,809

DOBANZI (RD.44 CPP)3162,425287,503

Diagnosticul financiar al perioadei anterioare (tabelul 6.2)

TABELUL 6.2

INDICATORI DE LICHIDITATE

20032004

RLG=active curente/pasive curente=(8/18)0.861.04

LRI=active curente-stocuri/pasive curente=(8-4/18)0.810.82

SD=disponibiliti+titluri de valoare/pasive curente= (7/18)0.050.04

INDICATORI DE SOLVABILITATE

RD=datorii pe termen scurt+datorii pe termen lung/total active=(13+18/9)0.880.85

RL=datorii pe temen scurt+datorii pe temen lung/capital propriu=(13+18/9-13-18)7.565.81

RS=imprumut pe termen lung/capital propriu=(13/9-13-18)2.301.86

RAI=active brute-amotrtizare cumulata/imprumut pe termen lung=(1-2/13)1.751.46

INDICATORI DE GESTIUNE

RAC=active circulante*365/CA=(8/26)*365122127

RS=valoarea stocurilor*365/costul bunurilor vandute=(4/26)*365726

RCr=creante*365/CA=(5/26)*3659675

INDICATORI DE RENTABILITATE

MPE=profit din exploatare*100/CA=(28/26)*1009.038.11

MPN=profit net*100/CA=(29/26)*1006.105.51

ROI=profit net*100/capital propriu=(29/1104861)*10082.8364.59

RAT=profit inainte de impozitare+dobanzi)*100/total active=(30+31)/9*10013.6714.41

MCV=costul bunurilor vandute*100/CA=(27/26)*10028.6049.00

LICHIDITATE GLOBAL

Explicaii20052006200720082009

Active circulante13,118,49833,394,48755,386,17879,205,425104,327,092

Obligaii (datorii pe termen scurt )1,436,8111,005,0401,067,9171,153,7204,930,675

Lichiditate global ( Lg )9.1333.2351.8668.6521.16

LICHIDITATE MEDIAT

Explicaii20052006200720082009

Disponibiliti4,427,95525,992,95347,560,09370,774,07395,409,874

Pasive curente1,436,8111,005,0401,067,9181,153,7204,930,675

Lichiditate imediat3.0825.8644.5461.3419.35

RATA DATORIILOR

Explicaii20052006200720082009

Total datorii9,436,8117,005,0405,067,9173,153,7204,930,675

Total active29,025,12747,376,11567,317,80688,962,054111,783,720

Rata datoriilor0.330.150.080.040.04

RATA DE SOLVABILITATE

Explicaii20052006200720082009

mprumut pe termen lung8,000,0006,000,0004,000,0002,000,0000

Capital propriu19,588,31640,371,07562,249,88885,808,334106,853,045

Rata de solvabilitate0.410.150.060.020.00

RATA DE ACOPERIRE A CAPITALULUI PROPRIU

Explicaii20052006200720082009

Total datorii9,436,8117,005,0405,067,9173,153,7204,930,675

Capital propriu19,588,31640,371,07562,249,88885,808,334106,853,045

Rata de acoperire a capitalului propriu0.480.170.080.040.05

RATA DE ACOPERIRE A SERVICIULUI DATORIILOR

Explicaii20052006200720082009

Profit din activitate dup impozitare6,611,39820,782,75921,878,81323,558,44624,758,483

Dobnzi3,001,6671,275,400915,400555,400195,400

TOTAL9,613,06522,058,15922,794,21324,113,84624,953,883

Dobnzi3,001,6671,275,400915,400555,400195,400

Rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung2,000,0002,000,0002,000,0002,000,0002,000,000

TOTAL5,001,6673,275,4002,915,4002,555,4002,195,400

Rata de acoperire a datoriilor1.926.737.829.4411.37

VITEZA DE ROTAIE A ACTIVELOR CIRCULANTE PRIN CIFRA DE AFACERI (RAC)

Explicaii20052006200720082009

Active circulante13,118,49833,394,48755,386,17879,205,425104,327,092

Cifra de afaceri78,879,57582,374,86786,035,94992,689,95296,848,299

Numr de zile365365365365365

RAC60.70147.97234.97311.90393.19

VITEZA DE ROTAIE A STOCURILOR

Explicaii20052006200720082009

Valoarea stocurilor7,980,2976,101,8426,373,0336,865,9227,173,948

Cifra de afaceri78,879,57582,374,86786,035,94992,689,95296,848,299

Numr de zile365365365365365

Viteza de rotaie a stocurilor36.9327.0427.0427.0427.04

VITEZA DE ROTAIE A CREANELOR

Explicaii20052006200720082009

Valoarea creanelor598,522274,583382,382411,955538,046

Cifra de afaceri78,879,57582,374,86786,035,94992,689,95296,848,299

Numr de zile365365365365365

Viteza de rotaie a creanelor2.771.221.621.622.03

Ipoteze de Calcul a Amortizarii Previzionate a Mijloacelor Fixe

PerioadaIntrri mijl.fixeAmortizarea intrarilor

Mijloace fixe aduse ca aport la capital 17,641,628125,000

12,000,0005,000

20

32,000,0005,000

40

52,000,0005,000

2005600

72,000,0005,000

80

92,000,0005,000

100

1100

120

TOTAL17,641,628150,000

N+1125,000

N+2125,000

N+30125,000

N+40125,000

B. La nivel de an - pentru anii 2006-2009

EXPLICATII2006200720082009

Venituri din vanzari de marfuri 5595

Venituri din vanzarea produselor i serviciilor 2222

Alte venituri din exploatare 1111

Adaos comercial practicat(%)30303030

Cheltuieli salariale direct productive 5000

Cheltuieli salariale- personal indirect productiv3000

Reclama si publicitate10%000

Taxe postale si de telecomunicatii0000

Servicii bancare0000

Taxe si impozite indirecte0000

Venituri financiare7,0007,0007,0007,000

Alte cheltuieli financiare n afara dobanzilor la credit400400400400

Cota de impozit pe profit16%16%16%16%

Coeficient de repartizare a dividendelor0%0%0%15%

Ipoteze de Previziune a Bilanului

A. La nivel de luna - pentru anul 2005

EXPLICATII1

Aport la capitalul social 2,000

Vanzari pe credit (% CA)25%

Stocuri la 01.01.N (aport la cap. social)6,000,000

Stocuri la 31.01.N 4,000,000

Clienti 300,000

Alte active curente 56,000

Numerar utilizabil la 01.01.N (aport la cap. social)300,000

Achiziii pe credit (% Cheltuielile materiale)25%

Furnizori si conturi asimilate la 31.01.N20,000

Alte pasive curente85

B. La nivel de an - pentru anii 2006-2009

EXPLICATII2006200720082009

Vanzari pe credit (% CA)15%20%20%25%

Achiziii pe credit (% Cheltuielile materiale)15%25%30%35%

alte pasive curente0000

Retragere de capital social 0000

Ipoteze de Calcul a Indicatorilor de Evaluare a Afacerii

Rata de actualizare (%)19

Valoarea reziduala n Anul N+920,000,000

PLAN DE RAMBURSARE

Plan de Rambursare Detaliat

AnulLunaAnuitateDobandaRambursareSold creditINTRARI

1316,667150,000166,6679,833,33310,000,000

2314,167147,500166,6679,666,667

3311,667145,000166,6679,500,000

4309,167142,500166,6679,333,333

5306,667140,000166,6679,166,667

20056304,167137,500166,6679,000,000

7301,667135,000166,6678,833,333

8299,167132,500166,6678,666,667

9296,667130,000166,6678,500,000

10294,167127,500166,6678,333,333

11291,667125,000166,6678,166,667

12289,167122,500166,6678,000,000

1286,667120,000166,6677,833,333

2284,167117,500166,6677,666,667

3281,667115,000166,6677,500,000

4279,167112,500166,6677,333,333

5276,667110,000166,6677,166,667

20066274,167107,500166,6677,000,000

7271,667105,000166,6676,833,333

8269,167102,500166,6676,666,667

9266,667100,000166,6676,500,000

10264,16797,500166,6676,333,333

11261,66795,000166,6676,166,667

12259,16792,500166,6676,000,000

1256,66790,000166,6675,833,333

2254,16787,500166,6675,666,667

3251,66785,000166,6675,500,000

4249,16782,500166,6675,333,333

5246,66780,000166,6675,166,667

20076244,16777,500166,6675,000,000

7241,66775,000166,6674,833,333

8239,16772,500166,6674,666,667

9236,66770,000166,6674,500,000

10234,16767,500166,6674,333,333

11231,66765,000166,6674,166,667

12229,16762,500166,6674,000,000

1226,66760,000166,6673,833,333

2224,16757,500166,6673,666,667

3221,66755,000166,6673,500,000

4219,16752,500166,6673,333,333

5216,66750,000166,6673,166,667

20086214,16747,500166,6673,000,000

7211,66745,000166,6672,833,333

8209,16742,500166,6672,666,667

9206,66740,000166,6672,500,000

10204,16737,500166,6672,333,333

11201,66735,000166,6672,166,667

12199,16732,500166,6672,000,000

1196,66730,000166,6671,833,333

2194,16727,500166,6671,666,667

3191,66725,000166,6671,500,000

4189,16722,500166,6671,333,333

5186,66720,000166,6671,166,667

20096184,16717,500166,6671,000,000

7181,66715,000166,667833,333

8179,16712,500166,667666,667

9176,66710,000166,667500,000

10174,1677,500166,667333,333

11171,6675,000166,667166,667

12169,1672,500166,6670

14,575,0004,575,00010,000,000

CONT DE REZULTAT

Contul de Rezultat Lunar Pentru anul 2005

EXPLICATII LUNA123456789101112TOTAL

1Vanzari de marfuri 3,500,0003,675,0003,858,7504,051,6884,456,8564,902,5425,392,7965,932,0766,228,6796,851,5477,536,7027,536,70263,923,338

2Venituri din vnzarea produse sau servicii 1,000,0001,050,0001,081,5001,124,7601,124,7601,237,2361,286,7251,286,7251,441,1321,441,1321,441,1321,441,13214,956,237

3Cifra de afaceri (1+2)4,500,0004,725,0004,940,2505,176,4485,581,6166,139,7786,679,5227,218,8017,669,8128,292,6808,977,8358,977,83578,879,575

4Alte venituri din exploatare 1001101101101101101101211211211211211,365

5Total venituri din exploatare (3+4)4,500,1004,725,1104,940,3605,176,5585,581,7266,139,8886,679,6327,218,9227,669,9338,292,8018,977,9568,977,95678,880,940

6Costul marfurilor vandute 3,479,1253,653,0823,835,7364,027,5224,430,2754,873,3025,360,6325,896,6956,191,5306,810,6837,491,7527,491,75263,542,086

7Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie, combustibil 30,15531,66332,61333,91733,91737,30938,80138,80143,45743,45743,45743,457451,005

8Lucrari si servicii executate de terti 40,67542,70942,74142,77642,83745,12145,20245,28345,35045,44445,54749,177532,862

9Impozite si varsaminte asimilate33,00033,00033,00033,00033,00033,00033,00033,00033,00033,00033,00033,000396,000

10Cheltuieli cu remuneratiile personalului80,00081,20081,20081,20081,20082,42482,42482,42482,42483,67283,67283,672985,513

11Cheltuielile societatii cu contributiile sociale30,40030,85630,85630,85630,85631,32131,32131,32131,32131,79631,79631,796374,495

12Total cheltuieli cu personalul (10+11)110,400112,056112,056112,056112,056113,745113,745113,745113,745115,468115,468115,4681,360,009

13Cheltuieli cu amortizari si provizioane din exploatare 130,000135,000135,000140,000140,000145,000145,000150,000150,000155,000155,000155,0001,735,000

14Total cheltuieli din exploatare (6+7+8+9+12+13)3,823,3554,007,5094,191,1454,389,2724,792,0855,247,4775,736,3816,277,5256,577,0837,203,0537,884,2247,887,85468,016,962

15Rezultat din exploatare (5-14)676,745717,601749,215787,286789,641892,411943,251941,3971,092,8501,089,7481,093,7321,090,10210,863,979

16Venituri financiare7007007007007007007007007007007007008,400

17Cheltuieli financiare250,000247,500245,000242,500240,000404,167235,000232,500230,000227,500225,000222,5003,001,667

18Rezultat financiar (16-17)-249,300-246,800-244,300-241,800-239,300-403,467-234,300-231,800-229,300-226,800-224,300-221,800-2,993,267

19Rezultat curent al exercitiului (15+18)427,445470,801504,915545,486550,341488,944708,951709,597863,550862,948869,432868,3027,870,712

20Venituri totale (5+16)4,500,8004,725,8104,941,0605,177,2585,582,4266,140,5886,680,3327,219,6227,670,6338,293,5018,978,6568,978,65678,889,340

21Cheltuieli totale (14+17)4,073,3554,255,0094,436,1454,631,7725,032,0855,651,6445,971,3816,510,0256,807,0837,430,5538,109,2248,110,35471,018,628

22Rezultatul brut (15+18)427,445470,801504,915545,486550,341488,944708,951709,597863,550862,948869,432868,3027,870,712

23Impozit pe profit 68,39175,32880,78687,27888,05578,231113,432113,536138,168138,072139,109138,9281,259,314

24Rezultat net (22-23)359,054395,473424,128458,208462,287410,713595,519596,062725,382724,877730,323729,3746,611,398

repartizari dividende00000000000991,710991,710

CONTUL DE REZULTAT ANUAL PENTRU PERIOADA 2005-2009

EXPLICATII20052006200720082009

1Vanzari de marfuri 6392333867,119,50570,475,48176,818,27480,659,188

2Venituri din vnzarea produse sau servicii 14,956,23715,255,36215,560,46915,871,67816,189,112

3Cifra de afaceri (1+2)78,879,57582,374,86786,035,94992,689,95296,848,299

4Alte venituri din exploatare 1,3651,3791,3921,4061,420

5Total venituri din exploatare (3+4)78,880,94082,376,24686,037,34292,691,35896,849,720

6Costul marfurilor vandute 63,542,08651,630,38954,211,90859,090,98062,045,529

7Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie, combustibil 451,005460,025469,226478,610488,183

8Lucrari si servicii executate de terti 532,862533,667534,216535,215535,838

9Impozite si varsaminte asimilate396,000396,000396,000396,000396,000

10Cheltuieli cu remuneratiile personalului985,5131,029,9891,029,9891,029,9891,029,989

11Cheltuielile societatii cu contributiile sociale374,495391,396391,396391,396391,396

12Total cheltuieli cu personalul (10+11)1,360,0091,421,3851,421,3851,421,3851,421,385

13Cheltuieli cu amortizari si provizioane din exploatare 1,735,0001,925,0002,050,0002,175,0002,300,000

14Total cheltuieli din exploatare (6+7+8+9+12+13)68,016,96256,366,46659,082,73664,097,19067,186,935

15Rezultat din exploatare (5-14)10,863,97926,009,77926,954,60628,594,16929,662,785

16Venituri financiare8,4007,0007,0007,0007,000

17Cheltuieli financiare3,001,6671,275,400915,400555,400195,400

18Rezultat financiar (16-17)-2,993,267-1,268,400-908,400-548,400-188,400

19Rezultat curent al exercitiului (15+18)7,870,71224,741,37926,046,20628,045,76929,474,385

20Venituri totale (5+16)78,889,34082,383,24686,044,34292,698,35896,856,720

21Cheltuieli totale (14+17)71,018,62857,641,86659,998,13664,652,59067,382,335

22Rezultatul brut (15+18)7,870,71224,741,37926,046,20628,045,76929,474,385

23Impozit pe profit 1,259,3143,958,6214,167,3934,487,3234,715,902

24Rezultat net (22-23)6,611,39820,782,75921,878,81323,558,44624,758,483

COSTURILE DE EXPLOATARE

Costuri de Exploatare Lunare pentru Anul 2005

DETALIERE123456789101112N

I. Costuri de productie (Directe)3,592,0803,769,2003,952,8044,145,8964,548,6484,996,7565,485,5796,021,6426,321,1336,942,009