proiect s.c. special timber s.r.l

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENTUL PE BAZA CENTRELOR DE PROFITS.C. SPECIAL TIMBER S.R.L.

Paraschiv Cristina-Mdlina Grupa 128, seria C, an II

2011


CUPRINS:

Capitolul I Diagnosticarea viabilitatii economice si managerialePag 2 1.1. Documentarea preliminaraPag 2 1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei.Pag 2 1.1.2. Situatia economico-financiara....Pag 3 1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale...Pag 3 1.2. Puncte forte economice si managerialePag 18 1.3. Puncte slabe economice si managerial..Pag 19 Capitolul II - STRATEGIA SC SPECIAL TIMBER SRL.............................................Pag 21 2.1. Formularea misiunii firmei.......................................................................................Pag 21 2.2. Stabilirea obiectivelor strategice..............................................................................Pag 22 2.4. Dimensionarea resurselor alocate.Pag 24 2.5. Precizarea termenelor...Pag 25 2.6. Stabilirea avantajului competitivePag 25 2.7. Implementarea strategiei..Pag 26 Capitolul III - Reproiectarea manageriala a SC SPECIAL TIMBER SRL pe baza centrelor de profitPag 27 3.1. Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management.Pag 27 3.1.1. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei.................................................................................Pag 27 3.1.2. Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente....................................Pag 29 3.1.3. Constituirea unui consiliu consultativ...................................................................Pag 29 3.1.4. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric...............Pag 30

1


Capitolul I Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1.1. Documentarea preliminara1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei Denumirea :S.C SPECIAL TIMBER SRL Braila Data infiintarii: 15 mai 2003 Forma juridic :societate cu raspundere limitata Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast, insa produce efectiv mobila (bucatarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comanda.Evoluia numrului de angajai: Anul Nr angajati 2003 28 2004 57 2005 80 2006 78 2007 57 2008 50

SPECIAL TIMBER SRL ofera o gama larga de mobilier din lemn masiv si ceea ce diferentieaza firma de concurenta este stilul clasic sau antichizat, din productia de serie sau la comanda pentru locuinte, birouri, restaurante, hoteluri, pensiuni, case de vacanta sau gradini. Mobila oferita este produsa dintr-un material nobil, tehnica de producere egaland cu arta creatiei. Clientului i se ofera posibilitatea de a cumpara la comanda, prin care alegerea modelului, dimensiunile, stilurile, culorile precum si viziunea clientului il fac sa participe la crearea unui lucru unic si rafinat. Produsele firmei SPECIAL TIMBER SRL constituie mobilier din panouri din lemn masiv de plop, tei, fag, stejat, panouri furniruite, MDF caserat si vopsit, PAL melaminat pentru: bucatarii, camere de zi, birotica, hol, camere tineret, dormitoare. Productia de mobilier prezinta o sortimentatie diversificata si un inalt grad de executie. Din punct de vedere al stilului, productia este orientata spre mobilier modern, rustic german modern, rustic german clasic, stl Lart nouveau, arte povera. Dupa utilizare acesta este: mobilier pentru camere de zi si sufragerii, mobilier pentru dormitor, biblioteci, grupe de colt, mobila pentru holuri, mobila pentru bucatarii, mobila pentru birouri. Deoarece piata este intr-o continua schimbare si dorintele si necesitatile clientului sunt diverse, sunt posibile modificari in procesul de fabricatie. Momentan societatea SPECIAL TIMBER produce mobila din lemn masiv de plop, insa daca va exista pe piata cerere intensa si de alte esente de lemn, productia se va extinde si pe alte categorii de lemn: cires, fag, nuc, artar, stejar, brad etc. De asemenea, modele si culorile pot varia in functie de cererea clientului. Astfel firma este deschisa si disponibila la schimbari de productie pentru a satisface o gama cat mai mare de clienti.

2


1.1.2. Situatia economico-financiara Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat in considerare informatii referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in trei ani si anume 2006, 2007 si 2008. Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 2006-2008 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza: Nr crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Indicatori Cifra de afaceri Productie marfa fabricata Venituri totale Cheltuieli totale Profit brut Profit net Viteza de rotatie a mediilor circulante Numar mediu de salariati Fondul de salarii Salariul mediu Productivitatea muncii Rata rentabilitatii comerciale/veniturilor Rata rentabilitatii costurilor/fondurilor consumate Rata rentabilitatii economice 2006 3634524 3627460 3791958 3746010 45948 34427 42.27 78 705886 9050 46596 0.0126 1.2582 2007 3056161.26 3055576.33 3122598.28 3083290.07 39308.20 28189.88 83.06 57 794669.84 13941.57 53616.86 0.0128 1.3154 2008 2610893.37 2608909.15 3090779.26 3080727.53 10051.73 8443.99 91.99 50 803528.65 16070.57 52217.86 0.0038 0.3371 I2007/2006 84.08 84.23 82.34 82.30 85.54 81.88 196.49 73.07 112.57 154.05 115.06 101.58 104.54 I2008/2007 85.43 85.38 98.98 99.91 25.57 29.95 110.75 87.71 101.11 115.27 97.39 29.68 25.62

14.

0.0542

0.0405

0.0110

74.72

27.16

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale a) Subsistemul metodologic Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la S.C. SPECIAL TIMBER SRL urmatoarele aspecte mai importante: o Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara. o Metodele si tehnicile de management: sedinta, metoda raspandita nu numai la nivelurile ierarhice superioare, ci si la alte nivele organizatorice desfasurate fie periodic fie ad-hoc;3


tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior; delegarea, metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati; metode de control, asupra derularii activitatii de productie; metode de calculatie a costurilor, ce presupune evidentierea costurilor la nivel de produs si productie. b) Subsistemul decizional Informatiile furnizate de textele deciziilor puse la dispozitie de managerii de nivel superior au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional. Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate: Director general: 1. Decizia nr 10/13.12.2007 Desemnarea ca responsabil pentru instruirea personalului pe linie de PSI impotriva incendiilor la fiecare loc de munca pe seful serviciului administrativ, Moja Ioan. 2. Decizia nr 3/20.02.2008 Constituirea unei comisii de examinare anuala a personalului salariat autorizat ISCIR format din operator RSTVI- Lovin Marian; director tehnic Stoica Elena Alice, responsabil protectia muncii Necula Gheorghe. 3. Decizia nr 89/20.02.2007 Aprobarea numirii responsabililor pentru evidenta si intocmirea documentelor cu regim special Ghioldus Margareta, Sfartoc Silviu Marian, Necula Gheorghe. 4. Decizia nr 21/02.06.2006 Stabilirea periodicitatii instructajului de protectie a muncii pentru salariati, se comunica dl Necula Gheorghe. 5. Decizia nr 373/01.09.2007 Stabilirea proceselor si canalelor adecvate de comunicare interna si externa, se comunica director economic- Sutu Ionica, director tehnic- Stoica Alice, responsabil mediu Moja Ioan, responsabil compartiment comercial- Ghioldus Margareta. 6. Decizia nr 1/03.01.2007 Constituirea unei comisii de receptie pentru materii prime, materiale si consumabile, se comunica Necula Gheorghe, Stoica Alice, Gurgu Stefan, Dobrila Gheorghe. 7. Decizia nr 2/03.01.2007 Constituirea unei comisii de receptie pentru echipamente si piese de schimb, se comunica Necula Gheorghe, Stoica Alice, Lovin Marian. Administrator unic: 8. 01.12.2004 Stabilirea platii orelor suplimentare, se comunica tuturor angajatilor. 9. 01.04.2005 Stabilirea conditiilor pentru concediul medical, se comunica tuturor angajatilor. 10. 29.10.2004 Stabilirea evenimentelor deosebite ce presupun acordarea salariatilor un numar de zile libere platite, se comunica tuturor angajatilor. Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2. Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea: C1 - natura variabilelor implicate; C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei; C3 - numarul de criterii decizionale; C4 - periodicitatea adoptarii; C5 - amploarea competentelor decidentilor. Dupa alte criterii de clasificare, deciziile sunt: amploarea decidentului: de grup; esalonul organizatoric la care se adopta: de nivel superior.4

-


Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor Decizia C1 C2Certa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia10 Incerta Risc Strategica Tactica Curenta

C3Unicriteriala Multicriteriala Unica

C4Aleatoare Periodica Avizata

C5Integrala

X X X X X X X x X 80 x 20 0

x x x x x x x x x x 50

Total (%)

40

10

0


x x x x x x x x x x 10 90 0 0


Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile firmei. Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite este urmatoarea: Pv - previziune O - organizare Co - conducere A - antrenare C-E - control-evaluare PM - procesul de management C-D - cercetare-dezvoltare P - productie C - comerciala Ru resurse umane F-C - financiar contabila SC - societate comerciala in ansamblul sau

5


Tabelul 3 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei Decizia Functiile managementului Functiuni ale firmei Pv O Co A C-E PM C-D P C Ru F-C SC Decizia1 x x Decizia2 x x Decizia3 x x Decizia4 x x Decizia5 x x Decizia6 x x Decizia7 x x Decizia8 x x Decizia9 x x Decizia10 x x TOTAL(%) 10 30 10 20 30 0 0 0 0 80 10 10

Obs

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul 4. Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea: C1 - fundamentare stiintifica C2 - imputernicirea deciziei C3 - integrarea in ansabmlul deciziilor C4 - oportunitatea deciziei C5 - formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4 - Parametrii calitativi ai deciziilor Decizia C1 Decizia 1 x Decizia 2 x Decizia 3 x Decizia 4 x Decizia 5 x Decizia 6 x Decizia 7 x Decizia 8 x Decizia 9 x Decizia 10 x TOTAL(%) 100

Cerinte de rationalitate C2 C3 C4 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 70 100 60

C5 x x x x x x x x x x 100

Pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut in vedere etapele specifice unor procese decizionale strategice, iar in ceea ce priveste instrumentarul decizional, nu poate fi invocata folosirea vreunei sau metode sau tehnici decizionale. c) Subsistemul informational Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale6


ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii. Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate Nr. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului Crt Tipizat/Netipizat . 1 Ordin de plata Tipizat 2 Dispozitie de plata, incasare Tipizat 3 Nota de contabilitate Tipizat 4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de banca 5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat 6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat 7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate Nr. Denumire document elaborat Tipul documentului Crt Tipizat/Netipizat 1 Nota de intrare receptie pentru materiale,materii Tipizat prime 2 Bonul de consum Tipizat 3 Nota de predare Tipizat 4 Fisa limita de consum Tipizat 5 Procesul verbal Tipizat 6 Bonul de miscare Tipizat 7 Registrul de casa Tipizat 8 Extrasul de cont Tipizat 9 State de plata Tipizat 10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat 11 Factura Tipizat 12 Avizul de insotire a marfii Tipizat Firma dispune de 3 compartimente (financiar contabil, comercial, personal salarizare) la nivelul carora se realizeaza unele aplicatii infomatice, prezentate in continuare: - Program pentru calculul salariilor angajatilor; - Program pentru redactarea dispozitiilor de lucru; - Program pentru stocurile de materiale; - Program pentru stocurile de produse finite; - Program pentru stocurile de obiecte de inventar; - Program pentru redactarea antecalculatiilor de pret; - Program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale; - Program pentru evidenta comenzilor. Dotarea tehnica a acestor compartimente este compusa din: - Calculatore - Imprimante - Fax - Copiator.7


Circuitul informational pentru nota de predare si bon de consum:

Nr . crt . 1

Tabel 7- Situatia documentelor informationale Denumire Nr Periodicitat Emitent/ document . e Beneficiar ex. Nota de intrarereceptie Bon de consum 3 ori de cate ori e nevoie ori de cate ori e nevoie Depozit, contabilitate Sectie de productie,8

Volum de informati i Mediu

Utilitate decizional a

Utilitate operational a x

2

3

Mediu

x


3

Nota de predare Aviz de insotire a marfii Dispozitie de plata CEC cu limita de suma Nota de contabilitate Ordin de plata

3

zilnic

4

3

ori de cate ori e nevoie ori de cate ori e nevoie ori de cate ori e nevoie lunar ori de cate ori e nevoie

contabilitate Sectie de productie, contabilitate Depozit, beneficiar Compartime nt financiar, salariati Furnizor, firma Contabilitate Compartime nt financiar, terta persoana Compartime nt comercial, beneficiar Sectie productie, contabilitate Personal, contabilitate Compartime nt financiar Banca, firma

Mic

x

Mediu

x

5

2

Mic

x

6 7 8

1 1 3

Mic Mare Mediu

x x x

9

Facturi

3

ori de cate ori e nevoie ori de cate ori e nevoie ori de cate ori e nevoie zilnic Zilnic cand se fac operatii bancare lunar lunar lunar

Mare

x

10

Bon de miscare Fise limita de consum Registru de casa Extras de cont

2

Mediu

x

11 12 13

2 1 1

Mediu Mediu Mic

x x x

14 15 16

17

18

State de plata Lista de avans Balanta de verificare sintetica Balanta analitica lunara Bilant(rapoart e semestriale)

2 2 2

contabilitate

Mediu Mediu Mare

x

x x x

2

lunar

3

semestrial

Compartime nt financiarcontabil Compartime nt financiar, Registrul Comertului

Mare

x

Mare

x

x

9


Analiza subsistemului informational Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul SC SPECIAL TIMBER SRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Analiza acestuia cuprinde: a) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale. b) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul SC SPECIAL TIMBER SRL nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ. c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul. d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si a celor de executie. e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational. Acestea au fost analizate in tabelul urmator: Nc. 1 Principiul Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional organizatoric Deficiente sau aspecte pozitive Corelarea functionala cu sistemul Inexistenta unei conceptii decizional si constructiva cu unitare a sistemului sistemul organizatoric, ca premisa informational, situandua functionarii adecvate a se departe de un managementului firmei. management eficient; functiile decizionala si operationala realizanduse greu. Adaptarea parametrilor sistemului In ciuda efectuarii unor informational la conditiile externe cheltuieli pentru si interne firmei, modificarea procurarea unor produse caracteristicilor sistemului informatice, sistemul informational in conformitate cu informational nu reflecta necesitatile modificarile survenite. Continutul, circuitul si10

Continut

2

Principiul flexibilitatii sistemului informational


3

Prinicipiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

4

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

5

Principiul asigurarii cu maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

6

Principiul subordonarii conceperii si functionarii cerintelor sistemului informational managementului organizatiei Principiul asigurarii unui timp corespunzator de reactie componentelor si ansamblului sistemului managerial Principiul asigurarii eficientei si eficacitatii informatiilor

modalitatea de tratare a informatiilor a ramas aceeasi ca si cu multi ani in urma. In vederea asigurarii Tratarea informatiilor se compatibilitatii intre realizeaza standard de componentele informationale si fiecare data, neexistand o integrarea deplina a informatiilor analiza in profunzime pe verticala sistemului managerial atunci cand se iau in este necesara abordarea unitara a considerare informatiile culegerii, inregistrarii, necesare subsitemului transmiterii si prelucrarii decizional. informatiilor din punct de vedere metodologic Transmiterea selectiva a Conducerea isi informatiilor pe verticala canalizeaza atentia sistemului de management, asupra abaterilor respectiv a informatiilor ce esentiale ce tin de reprezinta abateri importante de la evolutia bugetului, obiective, criterii, mijloace ignorand in mare parte abaterile minore care ar putea avea o influenta economica puternica. Valorificarea la maximum a Nerespectarea cerintelor informatiilor primare prin precedentelor principii, folosirea unor proceduri genereaza vehicularea informationale mai rafinate, unei mari cantitati de selectate in functie de cerintele informatii. proceselor de management. Lipsa unor elemente metodologice, generale si specifice, mareste aceste neajunsuri. Asigurarea informatiilor necesare In cadrul firmei lipseste pentru derularea atat a proceselor analiza in esenta a de management cat si a celor de informatiilor pentru a fi executie folosite la maxim.

7

Asigurarea utilizarii unei game variate de proceduri si mijloace de tratare a informatiilor

Informatiile nu circula rapid pe verticala, de la nivelele de executie la cele superioare.

8

Asigurarea de informatii complete, corecte si in timp util

Acest principiu nu se regaseste in ansamblu, poate doar in unele departamente.

11


In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage urmatoarele concluzii: frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor; majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, lucru datorat conducerii SC SPECIAL TIMBER SRL pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente; Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul SC SPECIAL TIMBER SRL nu se realizeaza inca. Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat.

d) Subsistemul organizatoric Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In cadrul societatii SPECIAL TIMBER SRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila, ceea ce atesta existenta unei organizari procesuale. La nivel de compartimente si de posturi nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele, acestea fiind subliniate in linii generale si redactate, in cele mai multe cazuri, ambiguu. Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post. Regulamentul de organizare si functionare cuprinde dispozitii generale, obligatiile salariatilor, interdictiile in cadrul intreprinderii, programul de lucru, sanctiuni disciplinare, drepturile salariatilor, masuri privind igiena, protectia sanatatii si securitatea in munca a salariatelor gravide si/sau mame, lauze sau care alapteaza. Continutul acestui document este incomplet si gresit intocmit, insa analiza in detaliu se va realiza in capitolul urmator. Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional. (vezi anexa) Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti. Continutul acestora urmareste modelul clasic, insa nu in totalitate, existand si anumite deficiente. Denumirea postului: Definirea postului: ... Relatii: - ierarhice - functionale - de colaborare Atributii, lucrari, servicii: ... Din cadrul firmei am preluat pentru a fi analizata fisa de post a directorului tehnic. (vezi anexa) La aceste trei categorii de documente, se adauga si Statutul si Contractul de societate care evidentiaza anumite aspecte ale organizarii procesuale si structurale, vizand in special managementul superior al firmei.

12


Structura organizatorica cuprinde si volumul resurselor umane, ce consta in incadrarea cu personalul. Societatea SPECIAL TIMBER SRL nu detine in momentul de fata o incadrare exacta a personalului, fiind descrisa doar in linii generale. Firma dispune de 11 compartimente, din care: - 6 compartimente functionale; - 5 compartimente operationale; dupa cum urmeaza (vezi organigrama): Compartimente functionale: - compartimentul financiar-contabil; - compartimentul comercial; - compartimentul personal-salarizare - compartiment calitate; - compartiment mediu; - serviciu administrativ. Compartimente operationale: - sectie de productie; - sector I; - sector II; - sector III; - atelier utilitati intretinere. Analiza subsistemului organizatoric Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel: analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate; analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice; analiza incadrarii cu personal; analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice; analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice; Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

Nr.crt 1

2

Activitatea Previzionarea (elaborarea de strategii si politici globale) Organizare manageriala

3

Acivitatea de marketing

Situatia in actuala structura organizatorica Aceasta se exercita in cadrul SC SPECIAL TIMBER SRL intr-un compartiment mixt: economic, tehnic aflate in subordinea directorului general. Se realizeaza in cadrul compartimentului de Personal. Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si muncii. Se realizeaza in cadrul compartimentului Comercial.

13


4

Bugetare

Aceasta activitate nu exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de compartimentul Financiar,fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune)

5

Financiara

6

7

8

Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica in cadrul compartimentului Financiar. Continutul acestei activitati are un caracter post operativ si uneori administrativ. Contabila In cadrul acestui compartiment Financiar Contabil se resimte implicarea mangeriala ampla din partea directorului economic si a directorului general si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor contabile in vigoare. Control financiar de Aceasta activitate se desfasoara in cadrul gestiune compartimentului Financiar si este realizata de doua persoane. Selectia si incadrarea Aceste activitati se regasesc organizatoric in caadrul personalului compartimentului Personal Salarizare.

9

Evaluarea si personalului

10 11 12

motivarea Se face tot in cadrul compartimentuluiPersonal Salarizare. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul de salarizare si contractul colectiv de munca. Formarea si perfectionarea Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si personalului precedenta activitate. Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Personal. Informatica Nu exista din punct de vedere organizatoric un compartiment Oficiu de calcul, insa se regaseste in compartimente ca Financiar, Personal, Calitate.

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati, compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale. Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice Nr.crt Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de manifestare Localizare in structura organizatorica 3 414

0

1

2


1

Principiul suprematiei obiecivelor

Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei

2

Principiului managementul ui participativ

3

Principiul apropierii conducerii de executie

Constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in desfasurarea proceselor manageriale Necesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de niveluri care sa asigure suplete structurii organizatorice Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice cum ar fi ROF, organigrama, fise de post

Actuala structura organizatorica a SC SPECIAL TIMBER SRL nu asigura decat partial conditiile necesare realizarii obiectivelor fundamentale si derivate si uneori se ajunge la insuccese. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta dimensionare a unor activitati importante si pe de alta insuficienta pregatire a personalului la nivelul anumitor compartimente Nu se aplica acest principiu, directorul general luand deciziile in firma.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei


Structura organizatorica Structura a SC SPECIAL organizatorica de TIMBER SRL dispune ansamblu a firmei de un numar de 4 niveluri ierarhice

4

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

Aceste documente sunt intocmite si in cadrul firmei, dar acestea nu sunt intocmite in conformitate cu cerintele unui management stiintific.


15


5

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

6

Principiul flexibilitatii structurii organizatorice

7

8

Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor Principiul crearii unor colective intercompartim entale

Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora Nevoia adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia Existenta unor interdependent e inter posturi is functiuni Crearea si functionarea unor colective de specialisti recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica

Structura socioprofesionala nu este corelata cu cerintele posturilor ocupate, situatie evidenta prin numarul redus de economisti in nivelurile superioare

Compartimente functionale si operationale

Principiu ce se respecta Structura in mare parte, structura organizatorica de organizatorica de varf ansamblu a firmei mentinandu-se in acelasi format insa titularii de posturi adaptandu-se la noile cerinte

9

Principiul alegerii variantei optime

Nu exista descrieri ale functiilor. Fisele de post nu delimiteaza foarte bine sarcinile si competentele Lucrul acesta se intampla destul de des, mai ales atunci cand se lanseaza un nou sortiment de mobila. Acest nu poate fi generalizat pentru a putea vorbi de o structura organizatorica de tip matriceal ce se regaseste in managementul prin proiecte Pentru alegerea actualei structuri organizatorice conducerea a fost pusa in situatia de a alege din mai multe variante,16


Structra de ansamblu a firmei

Structura de management


10

Principiul permanentei conducerii Principiul eficientei structurii organizatorice

11

12

Principiul interdependent ei organizatorice minime

13

Principiul unitatii de decizie si actiune

14

Principiul economiei de comunicatii

din mai multe variante posibile Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organizatorice cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta Definirea obiectivelor, competentelor, sarcinilor, responsabilitati lor subdiviziunilor organizatorice trebuie sa conduca la reducerea dependentei dintre ele Fiecare titular de post si fiecare compartiment subordonati unui singur sef Volumul de informatii inregistrate, prelucrate, transmise si interpretate minim

lucru incheiat cu alegerea prezentei variante organizatorice In genere acest principiu Structura de este respectat la toate management nivelele organizatorice Structura organizatorica adoptata este una foarte buna. Structura de ansamblu a firmei

Principiul este relativ Structura de respectat, uneori fiind ansamblu a firmei nevoie de specificatii noi de la un departament la altul.

Analizand organigrama observam 2 compartimente ce au dubla conducere, insa poate fi doar o intocmire gresita a organigramei. Nu se respecta in totalitate acest principiu existand deseori o supraincarcare a circitelor informationale cu documente oranizatorice

Structura de ansamblu a firmei

Structura de ansamblu a firmei

In ceea ce priveste organizarea procesuala, in cadrul SC SPECIAL TIMBER SRL exista cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii : cercetare-dezvoltare ( comp calitate), productie (sectie productie), comerciala (comp comercial), personal(comp personalsalarizare) si financiar-contabila (comp financiar contabil) la care se adauga activitati17


componente. Atributiile si sarcinile sunt cuprinse in fisele de post ce sunt intocmite pentru fiecare post in parte. Un aspect important, ce lipseste insa firmei analizate este sistemul categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. Organizarea structurala este evidentiata de asemenea in organigrama si fisele de post. Acestea sunt intocmite insa foarte prost, iar regulamentul de organizare si functionare lipseste (la solicitarea acestuia mi-a fost inmanat Regulamentul de Ordine Interioara). Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhicfunctional. Numarul de nivele ierarhice, asa cum se observa in aceasta este 4. De asemenea, se observa dubla subordonare a 2 compartimente, compartiment mediu in subordinea directorului tehnic dar si serviciului administrativ, respectiv sectie productie in subordinea compartimentului calitate si compartimentului personal salarizare. Dupa cum se observa din structura socio-profesionala si din fisele de post, Directorul General are in subordine directa 2 compartimente (economic si tehnic) si un serviciu. Postul de director productie de fapt nu exista si nu este incadrat cu personal. Acesta este echivalent cu cel de director tehnic, care are in subordine 3 compartimente: comp calitate, comp mediu si ar trebui si sectie productie, desi din organigrama nu reiese, dar in realitate in firma asa se subordoneaza. Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti insa dupa 2 modele diferite, niciunul insa nefiind intrutotul corect intocmite din punct de vedere structural sau al continutului. Din analiza fisei de post a Directorului Tehnic observam anumite lacune astfel: - insufiecienta definire a postului prin prisma locului sau in structura organizatorica - insufiecienta denumire a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor - lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post - lipsa unor aspecte referitoare la competenta profesionala si manageriala la care trebuie sa raspunda ocupantul postului ( specificatia postului).

1.2. Puncte forte economice si manageriale

Nr.c rt 1.

Puncte forte

Termen de comparatie Cerintele managementu lui stiintific

Cauze

Efecte

Observatii

Folosirea metodelor si tehnicilor de management cum ar fi managementul prin bugete, delegarea, sedinta, tabloul de bord, managementul prin obiective

-Disfunctionalitati inregistrate de activitatile firmei -Intensificarea concurentei pe piata mobilei

-Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice -Utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor

Documentare a managerilor de nivel superior in domeniul management ului stiintific

18


2.

Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor, in ciuda dimensionarii procesuale si umane insuficiente a unora din acestea Inregistrarea unei scaderi a stocurilor cu 30% in intervalul de timp analizat

Cerintele impuse de functionarea firmei in conditiile economiei de piata

-Orientarea managementului spre performanta -Intensitatea concurentei pe piata mobilei

-Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme organizatorice flexibile, dinamice -Asigurarea unor conditii de ordine, disciplina si rigurozitate

Stabilirea obiectivelor fundamental e si derivate ale firmei

3.

Nivelul realizat in 2007

-Scaderea volumului de productie -Scaderea numarului de angajati direct productivi

-Creste viteze de rotatie a mediilor circulante (stocurile ) cu 10% -Scade gradul de utilizare a capacitatii de productie -Cresc disponibilitatile firmei pe termen scurt

Scade intensitatea procesului de fabricatie

4.

Inregistrarea unei scaderi a datoriilor de exploatare cu 13% in intervalul de timp analizat

Nivelul realizat in 2007

-Reducerea comenzilor de mobile in serie mare

Scade intensitatea procesului de fabricatie

5.

Evolutia pozitiva Nivelul crescatoare a realizat in trezoreriei nete in 2007 intervalul de timp analizat Majoritatea deciziilor sunt strategice-tactice, certe, multicriteriale, integrale, de nivel superior 10 decizii reprezentative pentru managementu l de grad superior

-Desfasurarea unei activitatati economice eficiente

-Autonomie financiara pe termen scurt -Rambursarea datoriilor

Bunastarea firmei pe termen scurt

6.

-Fundamentare stiintifica, imputernicire, competenta manageriala

-Decizii adopate corect cu implicatii pozitive asupra intregii companii

Cele 10 decizii au fost aleator alese din perioade de timp diferite

1.3. Puncte slabe economice si managerialeNr. crt 1 Puncte slabe Inexistenta strategiilor politicilor Termen de comparatie Cerintele managementu lui strategic Cauze -Neacordarea atentiei pentru efectuarea unor studii de piata19

Efecte -Dificultati in adaptarea firmei la mediul concurential

Observatii Cota de piata scazuta in comparatie cu


2

realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomic a Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale Nerespectarea principiilor specifice de rationalizare si functionare

-Lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si actionala a problemelor cu care se confrunta

in care-si desfasoara firmele activitatea concurentiale -Utilizarea ineficienta a potentialului uman si material -Adaptarea cu greu la cerintele si exigentele pietei Conducerea pe stil invechit, traditional

Metodologia de reproiectare a managementu lui firmei

3

Cerintele si exigentele managementu lui stiintific

-Delimitarea insuficienta a unor componente structurale a firmei -Cunoasterea superficiala a aspectelor metodologice de catre persoanele implicate in derularea demersurilor -Dificultati in selectia unor specialisti necesari anumitor compartimente -Neinformatizarea sistemului de management

-Existenta unei duble subordonari -Diminuarea responsabilitatilor

Axarea doar pe latura tehnica de productie

4

Lipsa unui Cerintele sistem de managementu obiective in care lui stiintfic sa fie implicate toate componentele procesuale

5

Lipsa unor documente organizatorice esentiale (ROF, descrierile de functii) ori existenta altora cu continut deficitar (organigrama,

Principoul reprezentarii structurii organizatorice

-Existenta unor politici motivationale care nu iau in considerare obiectivele si gradul de realizare a acestora in acordarea recompenselor banesti individuale -Reticenta unei parti a salariatilor la nou -Atitudinea necorelata a managerilor cu realitatile firmei -Atentia scazuta acordata acestor aspecte

-Amplificarea caracterului empiric al managementului -Nestabilirea unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta managerii de la toate nivelele ierarhice -Ambiguitate si confuzii in exercitarea atributiilor si sarcinilor compartimentelor functionale si operationale

Axarea doar pe latura tehnica de productie

Lipsa controalelor severe de catre organele competente

20


6

7

8

fisele de post) Nerealizarea reviziilor anuale conform programului de reparatii Cresterea numarului de ore de stationare a utilajelor Inregistrarea scaderii cifrei de afacere cu 15%

Valorile inregistrate in 2008

-Defectari nenumarate ale utilajelor

-Cresterea cheltuielilor -Calitate inferioara a produselor -Cresterea cheltuielilor

Neimplicarea activa totala a angajatilor

Valorile inregistrate inainte de 2008 Nivel realizat in 2007

-Reducerea numarului de muncitori -Diminuarea cererii si implicit a productiei -Scaderea vanzarilor, lipsa comezilor -Scaderea productivitatii

Neimplicarea activa totala a angajatilor Puterea de cumparare slaba

-Scade profitul

Capitolul II - STRATEGIA SC SPECIAL TIMBER SRL2.1. Formularea misiunii firmei Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei, respectiv o enumerare cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei filozofice privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se diferenteaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata specifica deservita. a) Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali din Germania dar si a celor ocazionali din tara, nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi. b) Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al SC SPECIAL TIMBER SRL este producerea si comercializarea mobilei din lemn masiv. Colateral, firma poate fabrica si alte produse mobiliere si poate presta si unele servicii apropiate productiei si comercializarii de mobila. Activitatea firmei va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure prosperitatea si utilizarea eficienta a resurselor materiale, financiare, umane si informationale. c) Unde actioneaza firma. SC SPECIAL TIMBER SRL are sediul si fabrica de mobila in orasul Braila. In prezent, SC SPECIAL TIMBER SRL se adreseaza cu preponderenta pietei externe, avand activitati de export in Germania. Clientul cert este firma KARE DESIGN Germania cu care este si incheiat contractul nr 001 din 10 iunie 2003, care prevede livrarea de mobila din lemn masiv din plop, cu modele ca: pat cu baldachin, banca de colt, masa si vinoteca. Acest contract a fost incheiat pana in anul 2006, cu o valoare anuala de 500 000 euro, avand stipulat ca termen de plata 14 zile de la livrarea marfii. Contractul s-a reinoit pana in 2010, modificandu-se valoarea21


marfii livrate anual si modele comandate. Distribuitia pe piata interna se face doar pe baza de comanda la sediul firmei din cataloagele proprii sau dupa schita clientului. De asemenea este incheiat Acord de principiu cu firma OTTO INTERNATIONAL SRL, reprezentantul din Romania a concernului OTTO Germania, firma distribuitoare de mobila dupa catalog. Acordul s-a incheiat la data de 25 iunie 2003, prevazand o valoare medie lunara a livrarilor de mobila de cca 30 000 euro, cu scadenta la plata la max. 25 zile de la data livrarii.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice Scopul pentru care a fost infiintata SC SPECIAL TIMBER SRL poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective startegice, una din componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia. Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii 3 ani, a urmatoarelor obiective strategice:-

-

Cresterea cu minim 50% a nivelului cifrei de afacere in fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent. Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minim 30%. Imbunatatirea calitatii produselor fabricate si alinierea majoritatii parametrilor la performantele existente pe plan mondial. Asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici: ICa IFs INs Iw Is Cresterea productivitatii muncii cu minim 50% n fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent. Cresterea numarului de angajati cu cel putin 40 de noi angajati pana in anul t+2, concomitant cu mentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat. Asigurarea comercializarii a cel putin 30% din productia fabricate pe piata interna. Proiectarea unui sistem de management performant, axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete, implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului urmator.

-

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea unor modalitati specifice: Retehnologizarea

22


Este o optiune strategica pe care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a utilajelor. Marea majoritate au fost cumparate la mana a doua de la fosta firma SC PAL SA. Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei. Alegerea este urmatoarea: In 2009 - Achizitia unei linii de fabricat mobila - Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de stationare a utilajelor In 2010 - Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila - Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se pastreaza mobila. - Achizitionarea unor dispozitive de transport intern. In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp scurt. Diversificarea productiei Dezvoltarea productiei de mobila si din alte esente de lemn Realizarea de noi produse de mobilier Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata. Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al SC SPECIAL TIMBER SRL. Cele mai importante sunt: Reproiectarea sistemului de management si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE, ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc. Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b)imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii;

23


d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice; Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu; Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala; Informatizarea; Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice; Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general.

Informatizarea Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual. Informatizarea presupune: Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare. Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in departamentele: : financiar-contabilitate, personal-salarizare, comercial, productie. Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente; Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de management Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global; Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor; Constituirea bancilor interne de date; Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe; Testarea sistemului informatic; Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice; Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei; Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate; Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse: Resursele materiale Resursele financiare Resursele umane Resursele informationale24


Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora. Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din Italia si Germania. Materiile prime de baza sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla si lacul. Resursele financiare Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 15.000euro , din care 5.000 pentru 2009 iar restul de 10.000 pentru 2010 si 2011. Sursele de finantare vor fi asigurate de : Amortizarea activelor fixe; Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel: Cantitativ, prin cresterea numarului de salariati cu inca 40 de noi angajati; Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului. Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor. 2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. Stabilirea avantajului competitive

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei SC SPECIAL TIMBER SRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential. Principalele actiuni care sunt recomandate:25


a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt: Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului; Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale); Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale); Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate. Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii; b) In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este mai greu de realizat c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor. 2.7. Implementarea strategiei Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea implementarii care presupune: Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin: Pregatirea managerilor de nivel superior Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului. Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii. Remodelarea manageriala presupune studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management ce insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale. Operarea schimbarilor strategice presupune aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei, aceasta se realizeaza treptat, in functie de termenele prevazute , de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii. Evaluarea strategiei implica evaluarea rezultatelor pe parcursul implementarii, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adaptarea unor corectii unor compartimente strategice sau strategiei de ansamblu.

26


Capitolul 3 - Reproiectarea manageriala a SC SPECIAL TIMBER SRL pe baza centrelor de profit3.1. Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru SC SPECIAL TIMBER SRL si sunt urmatoarele: Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice

3.1.1. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale SC SPECIAL TIMBER SRL. Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare. a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovational care cuprind: Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent27


structural-organizatoric compartimentul Management-strategii si politici, subordonat managerului general Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul Management-strategii si politici, subordonata managerului general Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul Investitii-mecanoenergetic, subordonata directorului tehnic si de productie Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul Proiectare, subordonat directorului tehnic si de productie Activitatea de estetica apartine tot compartimentului Proiectare subordonata directorului tehnic si de productie. b) Functiunea comerciala cuprinde: Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului Marketing, subordonat directorului general Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului Desfacere subordonata directorului comercial Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de Aprovizionare, subordonata directorului comercial Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul Aprovizionare aflat in subordinea directorului comercial Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului Desfacere din subordinea directorului comercial Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului Desfacere subordonata directorului comercial. c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativpompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre compartimentele Resurse Umane, Administratie, fostele compartimente Personal-salarizare si serviciul administrativ. d) Functiunea de productie include: Activitatea de fabricatie a mobilei in cele 3 ateliere, redenumite centre de profit CP1CP3, aflate in subordinea directorului tehnic. Activitatea de intretinere si reparatii utilaje in atelierul utilitati intretinere, redenumit centrul de gestiune CG4, aflat in subordinea directorului tehnic Activitatea de control al calitatii la nivelul compartimentului calitate aflat in subordinea directorului tehnic

e) Functiunea financiar-contabila cuprinde: Activitatea financiara (de utilizare a parghiilor economico-financiare, analize economice etc) in cadrul compartimentului Financiar-contabilitate, subordonat directorului economic Activitatea de contabilitate , exercitata in cadrul acelusia compartiment

28


Activitatea de bugetare, derulata in compartimentul Bugete, aflat in subordinea directorului economic Activitatea de control financiar de gestiune, se regaseste in compartimentul Control financiar de gestiune, aflat in subordinea directorului general. 3.1.2. Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente

In cadrul remodelarii structural-organizatorica, formula organizatorica existenta este supusa unui complex proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfiintarea si comasarea de compartimente. Tinand cont de faptul ca structura organizatorica este de tip ierarhic-functional, iar intreprinderea este de dimensiuni mijlocii, se propun urmatoarele modificari: - Infiintarea compartimentului bugete in subordinea directorului economic, presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivel de intreprindere si fiecare centru de profit, deci contruirea unei retele bugetare adecvate in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structuralorganizatorice ale firmei. - Infiintarea compartimentului control finaniar de gestiune este reprezentat de revizori contabili care sa asigure exercitarea controlului gestionar de fond. Se afla in directa subordine a directorului general datorita importantei. - Infiintarea compartimentului management strategii in subordinea managerului general cu atributii legate de proiectarea/reproiectarea sistemului de management si a componentelor sale, elaborarea de strategii si politici globale. - Infiintarea compartimentului marketing in subordinea directorului economic ce presupune efectuarea unor studii de marketing care sa completeze informatiile oferite de piata. - Infiintarea compartimentelor de vanzari si aprovizionare in subordinea directorului comercial. - Infiintarea compartimentelor mecano-energetic-investitii si proiectare-design subordonate directorului tehnic si orientate spre conceperea si operationalizarea unor demersuri de avengura in ceea ce priveste achizitionarea de echipamente de productie, modernizarea si extinderea celor existente, asigurarea unui design corespunzator si pe baza acestora obtinerea de avantaje competitive. 3.1.3. Constituirea unui consiliu consultativ Consiliul consultativ impus, se arat ca un organism alctuit din directorii executivi i conductorii centrelor de profit care, sub conducerea managerului general dezbate principalele probleme rezultate din implementarea i utilizarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete. Nu are caracter decizional ci, prin ntlnirile sptmnale, ofer managerilor materialul informaional pentru adoptarea de decizii i iniierea de aciuni n acest domeniu.

29


3.1.4. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric Se impune o modernizare a documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric. Ca titlu de exemplu este prezentat o structur a unei fie de post:Fia postului.I. 1. 2. 3. 4. 5. Descrierea postului.

Postul : Compartiment : Nivelul ierarhic : Ponderea ierarhic : Relaii organizatorice : 5.1 de autonomie ierarhice : funcionale : de stat major : 5.2 de cooperare 5.3 de control 5.4 de reprezentare 6. Obiective individuale : 7. Sarcini competene responsabiliti : II. Cerinele postului.

1. Competena profesional. 1.1 Pregtire : 1.2 Experien : 1.3 Cunotine profesionale : 1.4 Caliti i aptitudini profesionale : 2. Competena managerial. 2.1 Cunotine de management : 2.2 Caliti i aptitudini manageriale : 3. Cerine specifice : ef compartiment Semntura titularului de post, Data elaborrii .

De asemenea, intocmirea organigramei firmei dupa noua structura organizatorica astfel:

30


SC SPECIAL TIMBER SRL ORGANIGRAMA

Consiliu Consultativ

Director General Control financiar gestiune

Consilieri juridici

Mediu

Director tehnic si de productie Mecanoenergeticinvestitii Centrul de profit CP1 Comp Calitate

Director comercial

Director economic

Management Strategii

Proiectare design

Marketing

Financiarcontabilitate

Resurse umane

Aprovizionare

Bugete

Administrativ

Centrul de profit CP2

Desfacere

Centrul de profit CP3

Centrul de gestiune CG4

31


32

proiect s.c. special timber s.r.l

Documents