Capitolul 1Motivarea angajailorOrganizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanentinformat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant.

Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar.

De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de ac iune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile

1 n lucrarea "Management strategic" (Editura Economic, Bucureti, 1998), Yvan Allaire i Mihaela Frirotu opereaz o disticie interesant ntre organizaie i firm; astfel, conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii umane n colectiv. (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care i noi preferm termenul de organizaie n locul celui de firm. Managementul resurselor umanediverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent.

Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig . Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oric rui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

1.1 Motivaia - abordare generalConform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune saus tind spre anumite scopuri2.

Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.

1.1.1 Structuri ale motivaieiPentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri motivaionale.

Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul bio-psihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice.

n funcie de geneza i coninutul lor, trebuin ele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a

2 Academia Romn Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan", Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656 Motivarea angajailororganismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a individului).

Clasificarea i ierarhizarea trebuinelor (nevoilor), precum i rolul lor n motivarea indivizilor au fcut obiectul a numeroase teorii motivaionale care vor fi prezentate n subcapitol 1.4.

Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv.

Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor.

Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.

Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate.

Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendin e, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje.

Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive.

Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc im-plantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune.

Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv , care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciuna.

O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu tr sturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic ap-rat, mai ales cnd este contrazis i atacat; n aceste mprejurri, con-vingerea devine o adevrat idee-for.

Managementul resurselor umaneConvingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.

Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important.

1.1.2 Formele motiaiein funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.

A. Motivaia pozitiv i motivaia negativAceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angaja-rea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.

Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din in-strumentarul motivaional.

B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsecAceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei pro-ductoare.

Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.

Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativit ii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea

Motivarea angajailorneobosit a unui sportiv de a dep i performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi.

Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu iz-vorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o mo-tiva ie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de la-ud, evitarea mustrrii sau pedepsei).

Aceast motiva ie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satis-facie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:

motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retro-gradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor;

motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc , dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.

Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut.

Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii r mn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce pr sesc un post3 . De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s

3 J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p. 105 Managementul resurselor umaneinflueneze pozitiv motivaia (vezi i Teoria bifactorial a lui F. Herzberg subcapitolul 1.4).

C. Motivaia cognitiv i motivaia afectivAcestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului.

Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoa-rece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual . Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine.

Motiva ia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).

1.2 Motivaie i performan; optimul motivaionalMotivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performanesuperioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic.

Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este de-pendent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de n-deplinit.

n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motiva-iei, crete i nivelul performanei.

n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motiva iei se asociaz pn la un punct cu creterea performan ei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor perfor-Motivarea angajailormane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume:

cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz, optimul motiva ional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.);

cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.

n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.

De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.

Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou varia-bile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensit ii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.

De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:

motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci;

motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv,

Managementul resurselor umanect i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activit i simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante.

Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai cre terea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.

Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen indivi-duala, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe.

1.3 Managementul motivriiAbilitatea de a- i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acestoportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei.

n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anti-cipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anu-mit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.

tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat.

Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea!

Motivarea angajailorO scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este condi ionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic") sau de previziuni privind ateptrile.

Rezult c , simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n con-sonan cu dorinele, speranele acesteia.

De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de conducere.

Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei.

O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rs-punde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii?Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de c tre manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii.

Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motiva ional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul neco-respunztoare.

Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.Managementul resurselor umanePentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi:

potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe;

valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute;

asigurarea competiiei constructive;

asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;

delegarea etc.

Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de exis-tena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit , metodele i tehnicile de motivare tre-buie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i impli-caiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan-post.

Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric pro-duse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispu i s "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determi-nate s se potriveasc postului4.

Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.

Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice socius, este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii

4 D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, p. 109Motivarea angajailoracestuia ntr- o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern5 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.

Este pentru a doua oar cnd facem trimitere la acest domeniu, para-lela fiind ndreptit i de aceast dat. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern?

Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur, organiza ia i conducerea sa. ntreprinderea are: identi-tate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibilit i de dezvoltare, con-diii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenare-motivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o sarcin de asumat contient i profesional.

n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc.

n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman).

Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la:

detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;

evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare;

imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;

termenii contractului de angajare etc.

innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern

5 Ne simim obligai s subliniem c utilizarea manierei, dar i a conceptului de marketing, n conducerea resurselor umane este o dovad elocvent a rspndirii filosofiei acestui concept: "n serviciul i la dispoziia clienilor" n ntreaga organizaie, nu doar n compartimentele care o pun n contact direct cu acetia; aceast abordare, firesc, nu schimb locul activitilor de conducere a resurselor umane n cel de marketing i nici nu devine o nou preocupare a specialitilor n marketing. Managementul resurselor umanereprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori.n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la an-gajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun.

O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea:

stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial);

informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie;

creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien;

nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie);

recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin.

Aceste m suri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli.

Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare la motiva ie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic deosebit. O selecie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat n subcapitolul urmtor.

Motivarea angajailor1.4 Teorii ale motivriiAbordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti declasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c , ncepnd chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea.De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teo-riilor clasice, care propun abordarea n manier tradi ional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor con-temporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.

nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile pri-vind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a ti-inelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt:

1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate;

2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;

3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite;

4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;

5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;

6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia;

7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume

extrem de complicat: comportamentul uman.

1.4.1 Teorii clasice ale motivriiA. Managementul tiinificLa nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condusManagementul resurselor umanela managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat o practic pe care el a numit-o "soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi trebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii.Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut c iva ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine:

(1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i

(2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor.

(3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca.

(4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii.

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acor-dului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.

Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui o elar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.

Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asu-pra practicii managementului. Totu i, punctul s u de vedere asupra motiva-iei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adev rat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.

Motivarea angajailorManagementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.B. Studiile Hawthornentre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago6.

Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor.

n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensi-tatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a r mas neschim-bat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care in-tensitatea iluminatului a variat, productivitatea a r mas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun.

Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.

Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au sim it c sunt o parte important a organizaiei7. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel.

Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul

6 Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor, deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s apeleze n 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard. 7 ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii "efectul Hawthorne". Managementul resurselor umanerelaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel, conduc torii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia c:

apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune.C. Teoria X i Teoria YConceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credin-ele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comporta-mentul lucrtorilor.

Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:

1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita;

2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i con-strng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiecti-vele organizaiei;

3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i

evit responsabilitile; ei sunt preocupa i, n special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puter-nic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar pri-

mesc ordine.

n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsa-biliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale:

1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor;

2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul;

3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens;

4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;

Motivarea angajailor5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor orga-nizaiei;

6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane

de care dispun.

Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.

Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.

O paralel ntre Teoria X i Teoria YTabelul 1.1

CMPULTEORIA XTEORIA Y

Atitudinea fa de muncIndiferenImplicare

Sistemul de controlExternIntern

SupraveghereaDirectIndirect

Nivelul de asumare a responsabilitilorSczutRidicat

Potenialul angajailorIgnoratIdentificat

Folosirea resurselor umaneLimitatUtilizat

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, moti-vaia lucrtorilor este legat de autorealizare.D. Teoria ierarhizrii nevoilorTeoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s- i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n func ie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor.La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbr cminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.

La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi le-gate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcuteManagementul resurselor umaneprintr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.

Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organiza-re informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.

La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recu-noatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.

Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti ne-voile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesi-unea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii an-terioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.

n practic, oamenii sunt caracteriza i prin niveluri de aspira ii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovede te a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.

Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasi-unanim acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus8), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.

8 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102Motivarea angajailorE. Teoria bifactorialFrederick Herzberg (19669) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le -a cerut s se gndeasc la momentele cnd s- au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfac-ia i insatisfac ia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme.

Totui, interviurile l -au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi di-mensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la non-satisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie.

Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distinc-te l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien.

Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satis-facia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie10. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.

Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei11. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

9 F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966 10 Dei motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizri poate duce la insatisfacie. 11 Factorii de igien au i aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de satisfacie. Managementul resurselor umaneTabelul 1.2

Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-insatisfaciei n muncFACTORI DE IGIENFACTORI MOTIVAIONALI

SupraveghereaRealizrile personale

Condiiile de muncRecunoaterea

Relaiile interpersonaleResponsabilitatea

SalariulPosibiliti de avansare

Securitatea munciiDezvoltarea proprie

Administrarea i politicaMunca nsi

organizaiei

InsatisfacieNon-insatisfacieSatisfacieNon-satisfacie

Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motiva ie-igien n motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume.

Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel po-sibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cre tere a motiva iei pe termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva.

n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare per-sonal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului este o form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane ridicate.

Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu combustibil a unui automobil12: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s

12 G.A. Cole, op. cit., p. 103Motivarea angajailorporneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori.

Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de munc.

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale".

Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul motivaional.

Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces.

1.4.2 Teorii moderne ale motivriiA. Teoria echitiiTeoria echit ii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua.

Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii.

Managementul resurselor umaneTeoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei).

Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien, calificare etc.

Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect.

Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii din ntreprindere.Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:

propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subplti i sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucru-rile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot c uta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc.

propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.

propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reac ia sa poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie.

Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.

Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.

Motivarea angajailorOricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul cncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma rapor-tului efect-efort, cu ali indivizi, renun ndu-se deci la simpla enumera-re a factorilor ce determin motivarea.B. Teoria ateptrii (speranei)Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msuran care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine.

Figura 1.1 Schema de aciune a teoriei lui VroomTeoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dore te. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de sala-riu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc.

Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea sala-riului i dobndirea experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.

n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.

Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic:

M=PA(1)

unde M reprezint motivaia;

Managementul resurselor umaneP- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate (recompense);

A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia).

Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recu-noasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.

n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfac ia personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de lucru.

i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o deter-min, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii anali-zeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.C. Teoria rentririi sau a consolidriiTeoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar.

Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:

consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor.n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient. consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin

evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisf ctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.

Motivarea angajailor sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri. Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite. ***Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament.

Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s- i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la ace tia comportamentul dorit.

Managementul resurselor umane

Autoverificarea cunotinelordin capitolul 1

1. Structurile motivaionale de baz sunt:

a) trebuinelec) motiveleb) intereseled) convingerile

2. Trebuinele se clasific n:a) primare i secundarec) de baz i secundareb) primare, secundare i teriare d) pozitive i negative

3. Complexul motivaional format pe baza experienei proprii i a

experienei semenilor este format din:a) trebuine i motivec) idealuri i concepia despre lumeb) interese i convingerid) convingeri i idealuri4. n funcie de sursa productoare, motivaia poate fi:

a) pozitiv i negativc) de baz i secundarb) intrinsec i extrinsecd) cognitiv i afectiv5. Care este cea mai importanta surs a motivaiei intrinseci?

a) muncac) prestigiul social

b) teama de eecd) dorinta de a ti6. n general, pe msur ce crete intensitatea motivaional crete i

nivelul performanei n cazul:a) sarcinilor simplec) sarcinilor managerilor

b) sarcinilor complexed) nici un rspuns nu este corect7. Cnd dificultatea sarcinii e perceput incorect, optimul motivaional se atinge dac:

a) se combin motivaia intrinsec cu cea extrinsec pozitiv

b) se acioneaz asupra perceperii corecte a dificultii sarcinii i asupra intensitii motivaiei

c) exist o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii

d) toate rspunsurile sunt corecte

Motivarea angajailor8. Care dintre urmtoarele afirmaii despre marketingul intern este adevrat?

a) vizeaz conceptul de "n serviciul i la dispoziia clientului" aplicat n ntreaga organizaie

b) devine o nou preocupare a specialitilor n marketing

c) schimb locul activitilor de management al resurselor umane n cel de marketing

d) nici un rspuns nu este corect

9. Cel care a ntemeiat managemetul tiinific, potrivit cruia factorul

motivator este plata, a fost

a) E. Mayoc) D. McGregor

b) F.W. Taylord) A. Maslow

10.Etapa organizrii tiinifice a muncii constituie o aplicare a teoriei:

a) Xc) ierarhizrii nevoilor

b) Yd) bifactoriale

11.n cazul Teoriei X atitudinea fa de munc, respectiv potenialul

angajailor sunt:

a) de indiferen, respectiv sczutc) de indiferen, respectiv ignorat

b) de implicare, respectiv ridicatd) de indiferen, respectiv

identificat

12.Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de:

a) preocuparea pentru securitatec) stima de sine

b) autorealizared) condiiile de lucru

13.Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motiveaz oamenii se leag

de:

a) sistemul de salarizarec) nevoi i modul lor de ierarhizare

b) condiiile de lucrud) autorealizare

14.Factorii de igien acioneaz n sensul creterii motivrii. Afirmaia

este adevrat?

a) dac) da, dar doar pe termen mediu

b) nud) nu ei n general reduc insatisfacia

Managementul resurselor umane15. Teoriile moderne, privind motivaia spre deosebire de cele clasice:

a) explic de ce se produce c) ambele rspunsuri sunt corecte motivarea

b) explic cum se aplicd) nici un rspuns nu este corectmotivarea

16. Teoria echitii are la baz:

a) comparaia efort-efect cu ceilali angajai

b) msura n care oamenii doresc ceva anume

c) comparaia nevoilor fiecrui individ

d) msura n care rezultatele indivizilor sunt atrgtoare pentru ei

17. Teoria speranei nu sugereaz faptul c:

a) angajaii muncesc dintr-o varietate de motive

b) motivele angajailor se schimb n timp

c) motivaia nu e determinat de setul de ieiri

d) motivaia e determinat de importana acordat fiecrei ieiri

18. n teoria consolidrii este considerat mai eficient:

a) s se aplice o sanciune

b) s fie ignorate problemele mici

c) s fie repartizate i alte sarcini n cazul n care nu a fost atins obiectivul

d) s fie recunoscute meritele salariailor

19. Eficiena consolidrii depinde de:

a) tipul eic) ct de des este folositb) momentul aplicriid) toate rspunsurile sunt corecte20. Motivele pentru care oamenii prsesc o organizaie:

a) tind s se centreze pe factorii extrinseci

b) nu sunt aceleai cu cele pentru care rmn organizaie

c) ambele rspunsuri sunt corecte

d) nici un rspuns nu este corect

Motivarea angajailor

Rspunsuri corecte

ntrebareaRspunsulntrebareaRspunsul

1.A11.C

2.A12.A

3.C13.C

4.B14.C

5.A15.D

6.A16.A

7.D17.C

8.A18.D

9.B19.D

10.A20.C

Managementul resurselor umane

Verificarea cunotinelordin capitolul 11. .. reprezint mobilul care provoac, susine i orienteazaciunea. Ce cuvnt lipsete?a) trebuinelec) motiveleb) intereseled) idealurile2. "Ideea for" sau "ideea valoare" poate:

a) s se impun n comportament i s l orienteze

b) s ajute n a distinge ntre ce e bine i ce e ru

c) s acioneze mpotriva instinctului de conservare

d) toate rspunsurile sunt corecte

3. "Ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care mping, instig i determin individul s i le satisfac"

reprezint:a) trebuinac) motivulb) motivaiad) convingerea4.Un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi

considerat incapabil sau ru intenionat reprezint un exemplu

de:

a) motivaie extrinsec pozitivc) motivaie afectiv

b) motivaie extrinsec negativd) motivaie cognitiv

5.Care form a motivaiei se consider a avea o durat lung de

manifestare?

a) intrinsecc) extrinsec pozitiv

b) extrinsec negativd) pozitiv

Motivarea angajailor6. Dac dificultatea sarcinii este perceput incorect ca fiind mare, optimul motivaional se atinge atunci cnd:a) se folosete ouoarc) ambele rspunsuri sunt corecte

submotivare

b) se folosete ouoard) nici un rspuns nu este corect

supramotivare

7. ntre instrumentele folosite n managementul motivrii nu se numr:

a) asigurarea competiiei constructive

b) delegarea

c) un sistem de salarizare stimulativ

d) evaluarea nivelului de satisfacie a colaboratorilor

8. ntre teoriile motivaionale clasice se numr:

a) teoria bifactorialc) teoria ateptriib) teoria echitiid) teoria consolidrii9. Elton Mayo a ajuns la concluzia c factorul care motiveazmuncitorii este:a) platac) comparaia cu ceilali angajai

b) apartenena la grupd) autorealizarea10. Teoria Y presupune c:

a) oamenii trebuie condui

b) organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun

c) oamenii sunt preocupai n principal de securitate

d) nici un rspuns nu este corect

11. Potrivit Teoriei Y, nivelul de a sumare a responsabilitilor este:

a) ridicatc) fie ridicat, fie sczutb) sczutd) nici un rspuns nu este corect12. Teoria Y consider c motivaia lucrtorilor este legat de:a) preocuparea pentru securitate c) constrngere

b) condiiile de lucrud) autorealizare

Managementul resurselor umane13. Piramida nevoilor cuprinde, n ordinea creterii importanei nevoi:

a) fiziologice, sociale, de stim, de siguran i de autorealizare

b) fiziologice, de siguran, de stim, sociale i de autorealizare

c) fiziologice, sociale, de dezvoltare, de stim i de siguran

d) fiziologice, de siguran, sociale, de stim i de autorealizare

14. Din rndul factorilor motivaionali descoperii de Herzberg nu fac

parte:a) recunoatereac) relaiile interpersonale

b) munca nsid) posibilitile de avansare15.Teoria motivaional potrivit creia motivarea depinde i de ansele

pe care indivizii le estimeaz pentru obinerea unor rezultate

aparine lui:

a) B.F. Skinnerc) E. Mayo

b) J.S. Adamsd) V. Vroom

16."Comportamentul rspltit are o probabilitate mai mare de

repetare" este un concept care st la baza:

a) teoriei consolidriic) teoriei bifactoriale

b) teoriei ateptriid) teoriei X i Y

17.Cea mai eficient form de consolidare este, n general:

a) consolidarea pozitivc) sanciunea

b) consolidarea negativd) extincia

18. Yvan Allaire consider c termenul de organizaie se refer la:

a) aspectele economice ale c) aspectele socio-economice ale

activitiiactivitiib)aspectele tehnice aled) dimensiunea ofertei de produse

activitii

19. Un mediu de lucru motivant poate fi creat prin:

a) stabilirea unor obiective incitante i realiste

b) definirea clar a relaiei dintre efort i recompens

c) creterea responsabilitilor individuale

d) toate rspunsurile sunt corecte

Motivarea angajailor20. Friderich Herjberg a pus la punct spre sfritul anilor 50 teoria:a) bifactorialc) consolidriib) echitiid) x i y