motivarea nefin fp

Upload: tatiana-morari

Post on 03-Apr-2018

236 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    1/72

    Cancelaria de Stat a Republicii MoldovaDirecia politica de cadre

    Recomandrimetodice

    MOTIVAREA NEFINANCIAR A FUNCIONARILOR PUBLICI

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    2/72

    1

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    3/72

    2

    Recomandrile metodice Mo varea ne nanciar a funcionarilor publici audrept obiec v principal oferirea suportului informaional i metodologic nece-sar conductorilor de diferite niveluri din cadrul autoritilor publice n dome-niul mo vrii personalului administrat. Recomandrile metodice sunt des natei colaboratorilor din subdiviziunea resurse umane, care au un rol de agent alschimbrii i promotor al prac cilor pozi ve n domeniu. Recomandrile meto-dice conin noiuni de baz privind mo vaia i purile acesteia, factorii impli-cai i rolul acestora, tehnici i instrumente e ciente de mo vare ne nanciar apersonalului, prac ci pozi ve i studii de caz n domeniu.

    Elena LEVINA-PERCIUN,consultant n managementul resurselor umane

    Tamara GHEORGHIA,ef Direcie poli ca de cadre, Cancelaria de Stat

    Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

    Mo varea ne nanciar a funcionarilor publici: Recomandri metodice / alct.:Elena Levina-Perciun, Tamara Gheorghia; Cancelaria de Stat,

    Direcia Poli ca de Cadre. Ch.: S. n., 2011 (Tipogr. "Elan Poligraf" SRL). 70 p.

    2500 ex.

    ISBN 978-9975-66-258-1.

    CZU 35.08:331.101.226

    M 92

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    4/72

    3

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    5/72

    4

    PREFAExistena unui personal mo vat, dedicat ac vitii profesionale i orientat spre realiza-rea misiunii ins tuiei reprezint unul din factorii de succes n asigurarea performaneiop me individuale i organizaionale. As el, mo varea personalului reprezint una dinprovocrile-cheie ale conductorilor/managerilor de toate nivelurile.

    Noile abordri i tendine, care se manifest n managementul modern, au ca principiu debaz crearea i aplicarea unui nou sistem de mo vare a personalului, orientat spre alini-erea obiec velor profesionale ale angajailor cu cele organizaionale, n vederea asigurriiperformanei op me la nivel de autoritate public, subdiviziune i funcionar public.

    Mo varea/s mularea funcionarului public este prevzut n Legea nr.158-XVI din4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. As el, con-form prevederilor art.40 al Legii menionate, funcionarul public este mo vat/s mu-

    lat pentru exercitarea e cient a sarcinilor i atribuiilor sale, manifestarea spirituluide iniia v n ac vitatea profesional. Pentru succese deosebite n ac vitate, meritefa de societate i fa de stat, funcionarul public poate decorat cu dis ncii destat. De asemenea, cadrul legal prevede mo varea/s mularea funcionarului publicprin oferirea oportunitilor de dezvoltare i avansare n cariera profesional.

    Recomandrile metodice Mo varea ne nanciar a funcionarilor publici (n con nu-are Recomandri metodice) au scopul de a oferi suportul informaional i metodolo-gic tuturor factorilor implicai n domeniul mo vrii personalului, n special, conduc-torilor de diferite niveluri. Recomandrile metodice ofer o privire de ansamblu, teh-nici i o serie de recomandri prac ce n vederea mo vrii ne nanciare a personaluluidin autoritile publice i sunt des nate:

    conductorilor autoritilor publice; conductorilor de subdiviziuni din cadrul autoritilor publice; colaboratorilor subdiviziunilor resurse umane din cadrul autoritilor publice; funcionarilor publici.

    Din perspec v prac c, Recomandrile metodice au menirea de a ajuta des natarii s

    aplice tehnici e ciente de mo vare i s dezvolte un program de mo vare (s mulare)ne nanciar a funcionarilor publici din cadrul autoritii publice.

    La elaborarea acestei lucrri a fost consultat i u lizat literatura de specialitate a ta autorilor autohtoni, ct i a autorilor de peste hotare n domeniul managementuluiresurselor umane, precum i bunele prac ci n acest domeniu din unele ri ale UniuniiEuropene.

    Tamara Gheorghia,ef Direcie poli ca de cadre, Cancelaria de Stat

    www.rapc.gov.md

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    6/72

    5

    TERMENI UTILIZAIManager persoan cu funcie de conducere, care este responsabil de plani carea,organizarea, coordonarea, monitorizarea i evaluarea ac vitii subdiviziunii/lor con-duse, precum i a personalului din subordine.

    Motivaie for care acioneaz asupra angajatului spre realizarea unui obiec v ntr-o manier speci c, n conformitate cu necesitile i interesele acestuia. Stare internde necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direciasa sfacerii necesitilor/trebuinelor sale.Demotivaie proces de alterare a mo vaiei, generat de lipsa de interes, di cultatei disconfort psihologic n realizarea obiec velor persoanei, n context profesional, nrealizarea obiec velor i sarcinilor funciei.Factori de motivaie surs de mo vaie a ecrui individ n parte, care, de regul,difer de la un angajat la altul.Nevoie o lips resimit la un moment dat de o anumit persoan.Stimulare aciune de a face s creasc energia, randamentul, s se intensi ce ac -vitatea profesional a angajatului.Stimulent factor care s muleaz o aciune anumit.Motivare proces prin care ins tuia i conductorii/managerii din cadrul acesteiaaplic strategii, tac ci i tehnici n vederea meninerii i sporirii nivelului de mo vaie aangajailor pentru a a nge niveluri maxime de performan.Motivare inanciar set de strategii/tehnici aplicate de ins tuie n vederea mo vriipersonalului din perspec va remunerrii nanciare (salariu, prime, bonusuri etc.).Motivare ne inanciar set de strategii/tehnici aplicate de ins tuie n vederea mo-

    vrii personalului prin u lizarea diferitor forme de recompensare, s mulare care nupresupun acordarea direct a unor sume de bani angajatului.Motivaie profesional factori de mo vaie, ce reprezint munca i ac vitatea pro-fesional n sine.Motivaie intrinsec factori/surse interne de mo vaie a unei persoane (dorin deperfecionare, de confort psihologic, de manifestare etc.).

    Motivaie extrinsec factori/surse externe de mo vaie a unei persoane (dorinade a apreciat i respectat, opinia public etc.). Automotivare proces prin care angajatul singur se mo veaz prin apelarea la facto-rii mo vaionali interni. Absenteism absen frecvent de la locul de munc.Fluctuaie de personal indicator care determin proporia ntre numrul de angajaicare prsesc organizaia i efec vul mediu de angajai pe tot parcursul anului.Spirit de coeziune stare n cadrul unui grup de persoane (subdiviziune, unitate) carese manifest prin solidaritate, orientare a eforturilor spre realizarea unui scop comun iresponsabilitate pentru succesul i/sau insuccesul subdiviziunii din care fac parte.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    7/72

    6

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    8/72

    7

    Succesul unei ins tuii, nivelul de performan i compe vitate, capacitatea aceste-ia de a face fa cerinelor i necesitilor bene ciarilor si pornesc de la premisa coamenii reprezint bunul cel mai de pre cel mai important atu. As el, indiferentde domeniul de ac vitate al ins tuiei, resursele umane reprezint singurele resursecapabile de a genera alte resurse. Iar resursele umane reprezint nsi ins tuia, de-oarece fr prezena efec v a oamenilor, care u ce, cnd i cum trebuie fcut, esteimposibil ca organizaia s-i a ng obiec vele.

    Resursa uman reprezint cea mai important resurs a unei ins tuii n noua societa-te dominat de inovaii i tehnologii informaionale, unde capitalul uman nlocuietetreptat capitalul nanciar ca resurs strategic. Cu a t mai mult, resursele umane, n comparaie cu celelalte resurse puse la dispoziia ins tuiei, sunt unice n ceea ceprivete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite.

    n modelul tradiional de management, angajaii erau privii prin prisma modului n

    care ace a executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineauanumite ac viti propuse de conducere. As el, s-au cristalizat concepte ca forde munc, de nind totalitatea ap tudinilor zice i intelectuale u lizate de angajai n procesul muncii. Aceste concepte se u lizau la singular de nind ansamblul, masaangajailor, fr a face trimitere la angajai ca indivizi cu personalitate, nevoi, compor-tament, educaie, experien i valori speci ce.

    n accepiunea modern, din perspec va managementului resurselor umane, oameniinu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante i a primi remunerarepentru munca efectuat ci, ecare n parte, pentru contribuia i rolul lor important pecare l pot avea n cadrul ins tuiei. Acest lucru este cu a t mai evident cu ct, n me-diul socio-economic actual caracterizat prin concuren, dinamism i interdependen,multe din di cultile sau succesele ins tuiilor au la baz resursele umane i calitateamanagementului aplicat asupra acestora.

    As el, resursele umane cons tuie un potenial uman deosebit care trebuie neles,mo vat i implicat direct i ct mai deplin n realizarea obiec velor ins tuiei. Pentruaceasta, deciziile manageriale cu privire la personal trebuie adaptate ntotdeaunapersonalitii i trsturilor angajailor: n funcie de necesitile, factorii de mo vaiei interesele lor profesionale.

    1.1. Ce este motivarea?Din punct de vedere managerial, mo varea este procesul de s mulare a unui angajat n parte pentru ndeplinirea ac vitilor ce conduc la realizarea misiunii ins tuiei prinsa sfacerea necesitilor i realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul demunc.

    Conductorii de subdiviziuni (n con nuare manageri) sunt n permanen preocupaide modul n care i pot mo va (in uena) angajaii s lucreze mai bine, plecndu-sede la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra can tii icalitii performanelor angajailor.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    9/72

    8

    Mo vaia este un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Sarcina mana-gerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar aangajatului, determinndu-l s e mo vat i s acioneze sub impulsul propriilor sen -mente spre binele subdiviziunii i autoritii din care face parte.

    Adesea, termenii de mo vare i mo vaie sunt confundai i u lizai n contexte dife-rite. Atunci cnd ne referim la mo varea resurselor umane se are n vedere procesulprin care ins tuia/managerii din cadrul acesteia aplic strategii i tehnici n vedereameninerii i sporirii nivelului de mo vaie a angajailor pentru a a nge niveluri maxi-me de performan.

    Felul n care acioneaz angajaii dintr-o anumit autoritate ine de anumii factori, a tde natur intern, ct i de natur extern, care le condiioneaz comportamentul icare reprezint, de fapt, mo vaia ecruia. As el, prin mo vaie avem n vedere sta-rea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul

    uman pe direcia sa sfacerii necesitilor. Esenial pentru mo vaie este faptul c eaimpulsioneaz i declaneaz aciunea.

    Mo vaia reprezint starea intern a angajatului care orienteaz i dirijeazcomportamentul acestuia prin sa sfacerea anumitor necesiti/trebuine.

    Mo varea resurselor umane reprezint setul de strategii/tehnici aplicate de ctreins tuie i manageri n vederea meninerii i sporirii nivelului de mo vaie a

    angajailor din cadrul acesteia/din subordine.

    De nit ca ind totalitatea surselor interne ale conduitei, e c sunt nnscute saudobndite, con ente sau incon ente, simple trebuine ziologice sau idealuri abs-tracte, mo vaia este neleas e ca ansamblu de mo ve, e ca proces al mo vriisau mpingere spre aciune. Cu alte cuvinte, factorii care declaneaz, energizeaz iimpulsioneaz omul n ac vitate sunt de nii ca factori mo vaionali .

    Mo vaia angajailor este in uenat de trei categorii de as el de factori: trebuinele/necesitile prin latura lor de energizare, impuls, imbold spre

    aciune; ateptrile prin latura lor de formare a a tudinilor i de in uenare a compor-

    tamentului; obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se dobndesc n funcie de

    scopurile persoanei.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    10/72

    9

    Este important de menionat c mo vaia angajailor are urmtoarele caracteris cidis ncte:

    mo vaia difer de la un angajat la altul ceea ce mo veaz pe un angajat,poate s demo veze pe un alt angajat;

    mo vaia este exibil pe parcursul ac vitii profesionale a unui angajat,

    mo vaia acestuia se schimb, n funcie de necesitile i interesele sale. As el,ceea ce l mo va la nceputul carierei profesionale poate s nu-l mai mo veze ladiferite etape din cariera profesional;

    mo vaia este de mai multe puri n funcie de necesitile, ateptrile iinteresele angajailor, se dis ng mai multe puri de mo vaii.

    1.2. De ce avem nevoie de angajai motivai?Mo vaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul ins tuiei publice, dar i la

    nivelul ecrei subdiviziuni. Este i mo vul pentru care mo varea angajailor se iden -c drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

    Rolul mo vrii nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci a merge pn laa-i face s munceasc bine, lucru care implic u lizarea integral a resurselor zice iintelectuale de care dispun angajaii.

    n cadrul serviciului public, dis ngem multe puri de autoriti publice, care pot avearesurse i tehnologicii similare, dar bene ciaz de avantaj concurenial acea ins tuiecare rezolv cel mai bine problema mo vrii angajailor si. Dac angajaii de toatecategoriile sunt mo vai s rmn n cadrul ins tuiei, s i fac munca la cel mai naltnivel de e cacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, ins tuia respec veste e cace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standardi n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nive-lului de performan.

    1.3. Simptome ale angajailor nemotivai nainte de a ncepe explorarea modalitilor de a aborda problemele mo vaionale, slum n discuie cteva din simptomele angajailor nemo vai. Este evident faptul cangajaii nemo vai reprezint mai mult dect angajai lenei. Ace a nu sunt proac vii evit s se implice n luarea deciziilor. Urmtoarele a rmaii re ect aceste simptome:

    Cu ct munce mai mult, cu a t mai multe greeli poi face. Deci, nu trebuie de fcut nimic dect dac trebuie i se cere. i chiar atunci trebuie de fcut ct mai puin posibil.

    Noi doar ne facem treaba. Nu suntem pl i ca s gndim. Este cel mai simplu surmezi de ecare dat instruciunile efului.

    De ce s ne chinuim s gsim soluii noi? Mai bine ne uitm cum a fost rezolvat problema ul ma oar i facem la fel.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    11/72

    10

    n cazul n care aceste simptome sunt prezente n rndul angajailor n ins tuia dincare facei parte, este important de re ectat asupra urmtoarelor aspecte legate demo varea personalului:

    1. Ce ne mpiedic s m mo vai?2. Ce i mo veaz pe angajai?3. Care sunt caracteris cile angajailor mo vai?

    n tabelul nr.1 se ofer unii factori care mo veaz i demo veaz angajaii la locul demunc.

    Tabelul nr.1Factori care motiveaz i demotiveaz angajaii

    Factori care ar putea demo va Factori care mo veaz

    sarcini repe ve, fr provocri (pentrupersoane crea ve) instruciuni neclare incoerena decizional viziune, misiune i valori organizaionale

    neclare reguli inu le edine neproduc ve inechitatea lipsa de comunicare rspunsurile descurajatoare tolerana slabei performane supracontrolul nerecunoaterea realizrilor

    Caracteris cile angajailor mo vai

    Unele din urmtoarele caracteris ci de comportament sunt re ectate prin aciunileangajailor mo vai: plini de energie i iniia v; implicai i dedicai ins tuiei din care face parte; doresc s gndeasc singuri; apreciaz recunoaterea i provocrile; caut oportuniti pentru a-i mbunti capacitile; au o a tudine pro-ac v i pozi v n rezolvarea problemelor;

    red c pot contribui cu adevrat la schimbare; i stabilesc propriile obiec ve i provocri.

    sarcini compe ve carele ofer un sen ment de mplinire, responsabilitate,dezvoltare, sa sfacie i operspec v promitoare depromovare

    eforturile pe care le depunsunt recunoscute i apreciatea t de conducere, ct i de

    ceteni ncrederea i ntregul sprijin al

    e lor sen mentul c pot s duc

    singuri o sarcin la bun s rit mediu plcut i armonios

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    12/72

    11

    1.4. Tipuri de motivaiiUna din cele mai cunoscute taxonomii/ pologii a mo vaiei a fost elaborat de ctreprac cienii Leonard, Beauvais i Scholl n 1999. Modelul respec v dis nge 4 puri demo vaii, dup cum se prezint n gura nr.1:

    1. Egocentric dominat de necesitatea de a primi plcere din munca efectuat;2. Instrumental dominat de necesitatea de a primi recompense pentru

    munca sa;3. Social dominat de necesitatea de a-i recunoscut munca;4. Internalist dominat de necesitatea de a avea provocri la locul de munc.

    Figura nr.1Tipuri de motivaii (Leonard, Beauvais i Scholl, 1999)

    n prac c, un angajat poate avea 1-2 puri dominante de mo vaii. n funcie de pulde mo vaie al angajatului, managerul aplic anumite tehnici i metode de mo vare,prezentate n tabelul nr.2:

    IMPLICARE

    INSTRUMENTAL

    IMPLICARE

    EGOCENTRIC

    IMPLICARE

    INTERNALIST

    IMPLICARE

    SOCIAL

    INTERN

    PLCERE RECOMPENS

    PROVOCARE RECUNOATERE

    EXTERN

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    13/72

    12

    Tipul de mo vaie aangajatului Aciunile managerului

    Oferirea de sarcini care sunt n concordan cu intere-sele i aspiraiile profesionale ale angajatului

    Recompensarea angajatului, a t nanciar (acordarea %maximal la un anumit spor), dar i oferirea de recom-pense ne nanciare (oportunitatea de a pleca la cursuride instruire, vizite de studiu peste hotare etc.)Oferirea de laude i mulumiri angajatului care a obinutperformane nalte, menionarea faptului c apreciai ac -

    vitatea i munca depus. Sublinierea rolului i importaneimuncii acestuia pentru subdiviziune / ins tuie

    Delegarea de responsabiliti, sarcini interesante i pro-vocatoare cu un nivel mai sporit de di cultate. Oferireaoportunitilor de a ges ona sarcini/grupuri de lucru

    n funcie de locus-ul intern (sursa energiei interioare a angajatului), dis ngem 2puri de mo vaii la locul de munc:

    1. Mo vaie extrinsec n care angajatul urmrete, prin ac vitile realizate:pres giu, notorietate, faim, bani, statut, poziie etc.

    2. Mo vaie intrinsec n care angajatul urmrete o ac vitate (sau chiar maimulte) strict cogni v, cnd aciunile ntreprinse sunt pentru sine: muncplcut, dezvoltare i perfecionare profesional etc.

    1.5. Teorii ale motivaiei aplicate n context organizaionalManagerii trebuie s neleag strategiile de mo vare, modul n care acestea au

    succes sau pot duce la eec n funcie de modul n care managerul reuete s in u-eneze mo vaiile interne ale angajailor.

    n context organizaional se dis ng urmtoarele teorii ale mo vaiei angajailor:

    1. Teoria nevoilor/necesitilor umane (Maslow);2. Teoria factorilor duali (Herzberg);3. Teoria echitii (Adams).

    n con nuare se prezint esena teoriilor mo vaionale sus-menionate i modalita-tea de aplicare n prac c.

    Mo vaie egocentric

    Mo vaie instrumental

    Mo vaie social

    Mo vaie internalist

    Tabelul nr.2Tipuri de motivaii i tehnici de motivare posibile

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    14/72

    13

    Teoria necesitilor umane (Maslow)Aceast teorie furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn mo vaiauman. Teoria necesitilor postuleaz c inele umane au necesiti caracteris ce ic oamenii pot mo vai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt mo vai s i sa sfac cele mai importantenecesiti.

    Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit Ierarhia necesitilor.Maslow consider c unele necesiti interne sunt mai stringente dect altele i c estenevoie de sa sfacerea necesitilor de baz (de pe niveluri inferioare) naintea eliberriienergiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt. n gura nr.2, sunt prezentatecele 7 puri de necesiti i exemple care se ncadreaz n pologia respec v.

    Figura nr.2Piramida motivaional (Modelul lui Maslow, 1970)

    Maslow insist asupra faptului c o trebuin este cu a t mai improbabil cu ct este maicon nuu sa sfcut, ceea ce nseamn c trebuina care mo veaz comportamentuleste cea nesa sfcut. O trebuin nu apare ca mo vaie dect dac cea anterioar eia fost sa sfcut, ceea ce sugereaz existena ordinii, a unei succesiuni n sa sfacerealor.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    15/72

    14

    Apariia unei trebuine noi dup sa sfacerea alteia anterioare vechi nu se realizeazbrusc, nprasnic, ci gradual (dac prima este sa sfcut n proporie de 25%, cea de-adoua se ndreapt abia spre 5%). Cu ct o trebuin se a mai spre vrful piramidei, cua t ea este mai speci c uman. Acestea sunt mai puin urgente din punct de vederesubiec v, ns sa sfacerea lor produce fericire, crete chiar e ciena biologic a orga-

    nismului. n baza acestei piramide putem explica nlnuirea trebuinelor, trecerea de launa la altele, nlocuirea unora cu altele, reuind s nelegem mai bine nsi conduitaindividului.

    Sa sfacerea reasc a trebuinelor se asociaz cu reducerea tensiunilor, nesa sfacerealor conduce la dilatarea i exacerbarea acestora, e la s ngerea lor prin saturaie i reac-ie de aprare, nsoit de perturbri caracteriale; nesa sfacerea lor o perioad mai n-delungat de mp pune n pericol existena zic i psihic a individului. Spre exemplu,ceea ce mo veaz un om pentru a porni o afacere difer de la individ la individ, ntruct

    depinde de nevoile (trebuinele) i de felul ecruia de a , de a gndi, de a concepe ro-lul i valoarea vieii. i dac de la nceput primul mo v, prac c ntotdeauna, sunt banii, mbogirea, mai apoi apar i mo ve profesionale, psihologice i morale. Omul nu vreanumai s existe i s aib asigurat viitorul. El mai vrea s e luat n seam de cei din juri s valoreze ceva n ochii lor. i sa sface aceste necesiti ecare n modul su.

    n context organizaional, salariul i alte pli sociale trebuie s e su ciente pentru a-iasigura cele necesare existenei nevoi primare/ ziologice. Angajaii sunt mo vai ide nevoia de a-i valori ca potenialul, de a le recunoscute i apreciate realizrile i

    de a avansa pe scar social. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplini-rea de sine, sau, n caz contrar, angajaii lor vor rmne nemo vai.

    Teoria factorilor duali (Herzberg)Frederick Herzberg prin teoria sa ne ajut s nelegem mai bine ce i mo veaz peoameni la locul de munc. Rezultatele studiului su arat, n primul rnd, c factoriicare produc sa sfacie la locul de munc sunt separai i dis nci de factorii care de-mo veaz persoanele la locul de munc.

    Herzberg de nete lucrurile, factorii care demo veaz ca factori igienici, sugerndas el c sunt mai degrab de ordin biologic, precum: poli cile organizaiei care inde administrare, supervizare, relaiile cu eful, condiiile de munc, pachetul salarial.

    Aadar, mo varea vine din sa sfacie, iar aceasta din urm este rezultatul realizri-lor, recunoaterii, unei munci plcute, responsabilizare, avansare i oportuniti de mbuntire a situaiei personale. Ace factori, pe care Herzberg i numete mo -vani, nu au legtur prea mare cu factorii biologici, ci mai degrab cu cei psihologici.Cu alte cuvinte, mai muli bani ne ajut s eliminm nite frustrri, pe cnd oportuni-

    tatea de a promova n carier are un impact psihologic.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    16/72

    15

    Figura nr.3Modelul factorilor duali ai motivaiei (Modelul lui Herzberg, 1973)

    n concluzie putem meniona c teoria mo vaional a lui Herzberg este u l n ne-legerea i e ciena strategiilor de mo vare; el a rm c salariul i bene ciile au dreptefect inducerea sa sfaciei, dar nu a mo vrii. Mo varea este legat de sen mentemai adnci de cretere i dezvoltare la locul de munc.

    Teoria echitii (Adams)O alt teorie mo vaional aplicat n context organizaional este teoria echitii, ela-borat de Adams. Aceast teorie susine c angajaii i doresc s e tratai n modegal i corect, sunt mo vai s menin o relaie de schimb echitabil ntre inputuri/ contribuie (cali cri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniia v, pro-duc vitate etc.) i rezultate (recompense, recunoatere, pres giu, s m etc.). Aceastapresupune recompense egale la munc egal, tratament nediscriminatoriu la locul demunc i faciliti echivalente n mpul liber. n cazul n care nu sunt realizate atept-rile, angajatul va demo vat.

    n gura nr.4, se prezint schema c teoria mo vaional a lui Adams.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    17/72

    16

    Figura nr.4Teoria echitii privind motivaia uman n context organizaional (Adams, 1963)

    1.6. Motivarea inanciar vs. motivarea ne inanciar n context organizaional, mo varea angajailor ine a t de aspectul nanciar, ct icel ne nanciar. Mo varea nanciar are drept scop crearea sen mentului de echitateprivind remunerarea primit n raport cu munca depus, iar mo varea ne nanciareste orientat, preponderent, spre sa sfacerea necesitilor de apreciere, apartenen- la grup, recunoatere a muncii, realizare profesional etc. Mo varea nanciar ine nanciar a personalului este re ectat n poli ca de resurse umane a organizaiei,care subliniaz a tudinea organizaiei fa de angajaii si, n special, fa de angajaiiperformani.

    1.7. Relaia dintre motivaie i performanExistena unui personal mo vat este direct corelat cu o performan mai bun, respec-

    v, rezultate mai bune la nivel de subdiviziune i organizaie. n context organizaional,

    mo vaia angajatului depinde direct de condiiile psihologice la locul de munc referi-toare la funcia deinut.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    18/72

    17

    Dezvoltat de Richard Hackman i Greg Oldham, teoria caracteris cilor postului propu-ne existena unor caracteris ci eseniale ale posturilor care au un anumit impact asu-pra angajailor. Cu alte cuvinte, angajaii vor mai mo vai i mai sa sfcui de muncalor dac aceasta conine anumite caracteris ci eseniale. Aceste caracteris ci creeazcondiiile pentru a permite angajailor s experimenteze trirea unor stri psihologice

    cri ce care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv mo vaie nalt pentru munc.Teoria caracteris cilor postului susine ideea c posturile pot proiectate as el ncts conin acele caracteris ci pe care angajaii le consider ca ind mo vatoare i carele ofer sa sfacie. Modelul propus de cei doi autori conine cinci caracteris ci eseni-ale ale postului, care ac veaz trei stri psihologice cri ce.

    Caracteris cile eseniale ale postului sunt:

    1. Diversitatea ap tudinilor/abilitilor gradul n care cerinele postului implic

    ac viti diverse i u lizarea unei mari varieti de abiliti, deprinderi i talente;2. Iden tatea sarcinii gradul n care un angajat poate realiza o munc de la nceput pn la sfrit, cu rezultate vizibile;

    3. Importana sarcinii gradul n care postul are un impact semni ca v asupracelorlali att n interiorul, ct i n afara organizaiei;

    4. Autonomia gradul de libertate i independen pe care angajatul l are nstabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor i a modului n care i ndeplinete sarcinile;

    5. Feedback-ul gradul n care postul i ofer angajatului informaii clare i directedespre rezultatele muncii i performanele obinute.

    Cele trei stri psihologice cri ce in uenate de caracteris cile eseniale ale posturilorsunt:

    1. nsemntatea resimit a muncii prestate msura n care angajatul percepemunca ca ind important i valoroas;

    2. Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii gradul n care angajatulse simte responsabil de rezultatele muncii;

    3. Cunoaterea rezultatelor reale ale ac vitii profesionale gradul n careangajatul nelege n mod constant ct de e cient este el n ndeplinirea sarcinilor.

    n gura nr.5, se prezint schema c aceast legtur ntre performan/rezultate,mo vaia angajatului, condiiile psihologice i caracteris cile postului.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    19/72

    18

    Figura nr.5 Teoria caracteristicilor postului, motivaia i performana individual

    n prac c, autoritile publice, n procesul de elaborare a elor de post, trebuie s incont de aspectele sus-menionate la stabilirea sarcinilor i atribuiilor de serviciu, unde ni-velul de complexitate, diversitatea abilitilor profesionale cerute i nivelul de autonomietrebuie s creasc n baza nivelului ierarhic al funciei publice: funcii publice de conducere(ef serviciu, ef secie, ef direcie, ef direcie general) i/sau funcii publice de execuie(cu gradele profesionale: superior, principal).

    Relaia dintre motivaie i sistemul de evaluare a performanelorManagerul in ueneaz direct mo vaia angajatului n sens pozi v sau nega v n funciede nivelul de obiec vitate, manifestat n procesul de evaluare a performanelor. Siste-mul de evaluare a performanei reprezint un instrument managerial care nu doar ajutmanagerul s plani ce i s monitorizeze ac vitatea angajailor din subordine, dar i smo veze angajaii cu adevrat performani. Angajatul care este apreciat de ctre con-ductorul su dup merite este un angajat mo vat. Managerul poate s aprecieze ac -vitatea acestuia a t prin laude i recunoatere public, ct i, n primul rnd, prin evalu-are obiec v i construc v. O serie de decizii cu privire la personal pot luate n bazarezultatelor evalurii, care, la fel, au menirea s sporeasc mo vaia angajatului (spreexemplu: oportuniti de instruire, dezvoltare n carier etc.).

    Diversitatea aptitudinilor

    Identitatea sarcinii

    Importana sarcinii

    Perceperea importaneimuncii

    Responsabilitate fa derezultate

    Cunoaterea rezultatelorreale ale activitii

    Autonomia

    Feedback

    Puterea relaiilor estedeterminat de intensitatea

    nevoii de dezvoltare

    Motivaie nalt pentru munc

    Performan nalt

    Satisfacie profesional ridicat

    Absenteism i luctuaie depersonal reduse

    CARACTERISTICIESENIALE ALE

    POSTULUI

    CONDIII PSIHOLOGICECRITICE

    REZULTATE

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    20/72

    19

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    21/72

    20

    2.1. Mituri despre motivarea angajailorUna din cele mai importante probleme n nelegerea mo vrii angajailor i aplicriide tehnici e ciente reprezint miturile despre mo varea angajailor. Muli manageri,

    ind in uenai de aceste mituri, n mpin di culti n mo varea angajailor.

    Cele mai frecvente mituri despre mo varea angajailor sunt:

    Mitul nr. 1 Eu pot mo va oameniiAngajaii trebuie s se mo veze singuri. Conductorul are rolul de a crea un cadrufavorabil pentru ca cei din echip s se simt confortabil prin cul varea unui climatmo vaional pozi v.

    Mitul nr. 2 Banii sunt o mo vaie foarte bunNu prea. Anumite lucruri, precum banii, condiii bune de munc pot ajuta angajatul snu-i piard mo vaia, dar, de obicei, nu sunt factorul-cheie. Este important de nelesce i mo veaz exact pe angajaii dvs.

    Mitul nr. 3 Frica este o mo vaie extrem de e cientFrica este o mo vaie foarte bun, dar pentru o perioad scurt de mp. De aceea,ipetele efului nu au un efect prea mare dup o anumit perioad.

    Mitul nr. 4 Eu u ce m mo veaz pe mine, deci u ce-i mo veaz pe aliiOameni diferii sunt mo vai de lucruri diferite. Dvs. putei mo vat prin posibilitateade a promovat ntr-o funcie superioar, iar altcineva prin acordarea a ctorva zile

    libere. Iari, este bine s a ai ce i mo veaz pe angajaii dvs.Mitul nr. 5 Eu nu pot nelege ce i mo veaz pe angajai aceasta este o adevrat inNu este aa. Exist civa pai pe care trebuie s-i urmai pentru a ncuraja angajaii sse automo veze i s sporeasc performana lor n cadrul ins tuiei.

    Miturile respec ve pot depite printr-o abordare mai profund a managerilor asu-pra mo vrii angajailor la locul de munc.

    2.2. Principii de baz privind motivarea angajailorPrincipiul #1: Mo varea angajailor ncepe cu automo varea manageruluiDac managerul i urte munca, se pare c i angajaii simt la fel. Dar i entuzias-mul este contagios. Dac managerul este ncntat de munca efectuat, va mult maiuor ca i angajaii din subordine s e ncntai de munca lor. De asemenea, dacmanagerul are grij de modul n care i desfoar ac vitatea, va avea o perspec vmai clar asupra modului n care i angajaii i desfoar propria ac vitate. Cea maibun cale de a nelege mo vaia angajailor este de a nelege ce ne mo veaz penoi nine.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    22/72

    21

    Principiul #2: ntotdeauna lucrai as el nct s corelai obiec vele organizaionalecu cele individualeAngajaii pot foarte entuziasmai n ceea ce privete munca pe care o efectueazi chiar s munceasc din greu. Totui, dac rezultatele ac vitii lor nu contribuie lascopurile ins tuiei, atunci pentru ins tuie efectele sunt aceleai ca i cum angajaii arsta cu minile n sn. De aceea este foarte important ca managerii s e ce doresc dela angajaii lor. Aceste preferine trebuie exprimate n corelaie cu obiec vele organi-zaiei. Indiferent de etapele efectuate pentru sprijinirea ac vitii de mo vare a anga- jailor, trebuie s ne asigurm c ace a dein destule informaii pentru a-i iden capropriile obiec ve i c aceste obiec ve sunt corelate cu cele ale organizaiei.

    Principiul #3: Cheia mo vrii angajailor este de a nelege ce i mo veaz pe ecaredintre ace aFiecare persoan este mo vat de diferite lucruri. As el, managerul, pentru a-i mo-

    va angajaii, va trebui, n primul rnd, s a e ce i mo veaz cu adevrat pe ecare.

    Principiul #4: Recunoatei c mo varea angajailor este un proces, i nu o simplsarcinOrganizaiile se schimb n permanen, la fel i oamenii. ntr-adevr, crearea i susi-nerea unui climat n care ecare angajat s e puternic mo vat este un proces con -nuu. Dac managerul privete mo varea angajailor ca ind un proces care se desf-oar con nuu, atunci va mult mai mo vat.

    Principiul #5: Sprijinii mo varea angajailor u liznd sisteme organizaionale nu vbazai doar pe bunele intenii

    Pentru a mo va angajaii, nu se recomand cul varea doar a relaiilor interpersonaleputernice cu ace a. Natura acestor relaii se poate schimba dras c, de exemplu, nperioade de stres sau criz. Se recomand folosirea n schimb a sistemelor demne de ncredere i comprehensive pentru mo varea angajailor.

    2.3. Factori care pot motiva angajaii la locul de muncMunc important/u l

    Angajaii sunt mo vai, deoarece consider c munca lor este important sau simt cfac ceva u l, valoros. Exist multe modaliti de a-i face pe angajai s simt c muncalor este important, c are un scop, i anume:

    delegai sarcini care reprezint provocri i fac apel la abilitile angajailor; n loc de a delega o parte a sarcinii, lsai angajatul s e responsabil de

    ndeplinirea ntregii sarcini de la nceput pn la s rit; explicai-le angajailor care este impactul muncii lor; explicai angajailor viziunea, misiunea i valorile subdiviziunii/organizaiei i

    cum munca lor se aliniaz la acestea; promovai asumarea responsabilitii n rezolvarea problemelor; implicai angajaii n luarea deciziilor.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    23/72

    22

    Recunoatere

    Mo vaia este generat i de recunoatere, un cuvnt de ncurajare, un climat derespect. Vestea bun este aceea c ecare manager dispune de resurse nelimitate dinacest domeniu. Folosii aceast oportunitate n mod construc v:

    ncurajai i ludai chiar i pe cei mai slabi angajai atunci cnd fac ceva bine; oferii felicitri sincere, necondiionate, cu entuziasm; srbtorii orice progres, nu doar rezultatele nale; spunei-le angajailor ce ac vitate bun fac sau oferii-le un premiu i facei

    cunoscute aceste realizri; surprindei angajaii fcnd i lucruri bune, nu numai rele; oferii feedback/reacie de rspuns pozi v cnd observai o mbuntire a

    performanei; recunoatei ajutorul oferit de angajai pentru propriile realizri; apreciai valoarea asumrii riscului i a greelilor.

    Credibilitatea personal a managerului

    Managerii trebuie s creeze un climat deschis i s mula v n care angajaii pot facesuges i. Cnd acest lucru este realizat, loialitatea i implicarea real a angajailor vor realizate. De aceea, pentru a v mo va angajaii va trebui s i:

    respectuos fa de valorile fundamentale n context profesional: respectulfa de litera legii; ones tate i integritate mai presus de interesele personale;

    asumarea responsabilitii n luarea deciziilor i aciuni; poziie neutr din punctde vedere poli c n ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor de serviciu; imparialitate n executarea funciei; dedicare i con inciozitate;

    un model de conduit pentru membrii echipei; un manager mo vat; su cient de curajos nct s recunoatei cnd greii; capabil s vorbii pozi v tot mpul; organizat; deschis la suges i i opinii; atent la nevoile emoionale ale membrilor echipei/angajailor din subordine.

    Lucrul cu oamenii

    Principiul de baz al mo vrii este acela c n cazul n care angajaii sunt condui e ci-ent, ace a vor da ce-i mai bun din ei fr a nevoie de control, reguli sau sanciuni.Managerii, cteodat, cad n urmtoarele capcane :

    ntotdeauna dau ordine i instruciuni, neaccep nd dezacordul; se ateapt din partea angajailor s stea i 12 ore la serviciu, chiar dac sunt

    pl i pentru 8 ore de lucru; consider c perfecionarea nu este necesar;

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    24/72

    23

    cred c treaba angajailor este de a respecta instruciunile; angajaii nu trebuie s cunoasc toate detaliile; ei nu trebuie s e mai mult

    dect consider eful; esena managementului este controlul singura responsabilitate a managerului

    este aceea de a surprinde comportamentele greite i de a evita repetarea aces-

    tora prin sanciuni disciplinare.Pentru a depi aceste capcane, urmtoarele suges i pot luate n considerare:

    valorizai indivizii ca persoane; adresai-v angajailor dvs. cu termenul de colegi n loc de subordonai; i orientat ctre rezultate, mprtii scopurile i obiec vele sarcinilor propuse; meninei-v angajaii la curent cu noile tendine n domeniu; ncurajai rezolvarea problemelor, i nu gsirea vinei (vinovatului); nu spunei niciodat Ai greit cnd nu suntei de acord cu ace a; tratai greelile n mod construc v; i ntotdeauna de ajutor; i preg t s-i ndrumai pe angajai; recomandai cursuri de formare con nu pentru angajai; mergei la locul de munc al angajailor n loc s-i chemai ntotdeauna pe ace-

    a la dvs. n birou; ncurajai membrii echipei s se implice n luarea deciziilor.

    2.4. Stilul managerial factor de motivare a angajailorFiecare manager n ac vitatea sa aplic un anumit s l de conducere care poate e ci-ent sau nee cient a t din perspec va managerial, ct i din perspec va mo vaional.Exist mai multe teorii privind s lurile de conducere, dar cel mai prac c n contextorganizaional este modelul situaional de conducere (Blanchard i Hersey, 1985).

    Modelul situaional de conducere cuprinde 4 s luri de conducere, reieind din 2 variabile: comportamentul orientat spre rezultate i/sau orientat spre oameni. Compor-

    tamentul orientat spre rezultate ine de stabilirea de scopuri bine de nite i con-ducerea procesului de munc exclusiv spre realizarea scopurilor stabilite. Com- portamentul orientat spre oameni ine de luarea n considerare, n coordonareaprocesului de munc, a necesitilor individuale ale angajailor (mo ve, aspiraii,interese profesionale);

    nivelul de dezvoltare a angajatului/subdiviziunii pe care o conduce. Nivelul dedezvoltare a angajatului sau subdiviziunii se manifest prin nivelul de dezvoltareprofesional (cuno ne, abiliti profesionale deinute) i nivelul de mo vaieal angajatului/subdiviziunii pentru realizarea sarcinii.

    As el, dis ngem urmtoarele 4 s luri de conducere: s lul direc v, s lul de facilitare,s lul de susinere i s lul de delegare.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    25/72

    24

    Nivel de dezvoltare a angajatului/echipei conduse nalt Sczut

    nalt Moderat Sczut

    S4 S3 S2 S1

    Comportament nalt de susinereComportament direc v sczut

    Comportament direc v sczutComportament sczut de susinere

    Comportament direc v naltComportament nalt de susinere

    Comportament direc v naltComportament sczut de susinere

    S 4

    S 3

    S 1

    S 2STIL DE SUSINERE STIL DE FACILITARE

    STIL DE DELEGARE STIL DE DIRECTIV

    Modelul situaional susine c un manager e cient i mo vant este acelacare cunoate s-i adapteze s lul su de conducere n funcie de situaia

    creat. As el, un manager e cient aplic diferite s luri de conducere, ceeace necesit exibilitate i autocon en zare

    Figura nr.6Modelul situaional de conducere, dup Hersey i Blanchard (1985)

    Tabelul nr.3Aplicarea stilurilor de conducere n situaii diferite

    n con nuare se ofer suges i privind situaiile cnd un anumit s l de conducere estecel mai e cient (tabelul nr.3).

    1.

    2.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    26/72

    25

    2.5. Tehnici e iciente de motivare a angajailorAa cum a fost menionat n capitolele anterioare, managerul are un rol decisiv n mo-

    varea angajailor din subordine. Exist dou puri principale de tehnici prin care unmanager poate ncerca s in ueneze comportamentul angajailor:

    in uenarea direct tehnicile care reprezint interaciunea direct dintre ma-nageri i angajai;

    ajustrile situaionale tehnicile menite s modi ce natura situaiei n care lu-creaz un angajat, plecndu-se de la ideea c situaiile modi cate vor in uenamo vaiile interne.

    Tehnica #1: Delegarea puteriiDelegarea puterii este o tehnic de management extrem de important. ncepnd cuanii 80, muli manageri de organizaii i-au schimbat mentalitatea n ceea ce privetes lul de conducere, unde managementul nu mai era privit numai ca o serie de direc vei un control exercitat de sus n jos pe scara ierarhic. Ei au neles c mprirea auto-ritii poate bene c pentru performanele ins tuiei.

    As el, ei au devenit mai compe vi, deoarece calitatea produselor/serviciilor prestatese mbuntea vizibil, personalul de execuie atrgea atenia asupra de cienelor sis-temului, pe cnd anterior aproape nimeni nu i ntreba ce nu merge bine superiorii selimitau doar la a da ordine. Faptul c angajaii au avut, deodat, un cuvnt de spus pescara ierarhic de jos n sus, le-a dat acestora autoritate, i-a responsabilizat i, n ul minstan, superiorii au avut ncredere s-i lase s rezolve problemele singuri, uneori nainte ca e i s a e c ceva nu merge perfect.

    Diane Tracy, n cartea Cei 10 pai ai delegrii puterii explic, ntr-un mod coerent isimplu, procesul delegrii puterii ctre angajai. Un manager competent ar trebui s icunoasc i s i aplice cu uurin. Cu toate acestea, cei mai muli manageri nu reuesc

    acest lucru sau, pur i simplu, ignor paii respec vi.

    3.

    4.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    27/72

    26

    Figura nr.7 Cei zece pai ai delegrii puterii (Diane Tracy)

    Tehnica #2: Meninerea unor relaii personale pozi ve i de respect reciproc

    n mp ce aproape toate tehnicile de in uenare sunt asociate unui anumit p de re-compense, diferena dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe iapelarea la relaii este semni ca v. Respectul fa de o persoan poate o mo vaiesu cient de puternic, determinndu-l pe angajat s acioneze la cerere.

    Tehnica #3: Legi mitatea cererii

    Uneori angajaii sunt in uenai s i modi ce performanele datorit faptului c ce-rerea managerului are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele

    lor). Pentru a putea folosi aceast tehnic, managerul trebuie s dein date i informa-ii n baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    28/72

    27

    schimba comportamentul, angajaii trebuie s neleag mo vele acestei schimbri.Unii manageri folosesc n i abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiilepe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la rai-onamente, managerii trec la tehnica de rezerv: recompense, pedepse sau in ueninterpersonal. Dac acest lucru se n mpl prea des, angajaii vor crea impresia c ac-

    cept poziia managerului pentru c se tem s nu e forai mai rziu, dar schimbareacomportamentului nu va de durat.

    Tehnica de in uenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de siste-mul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se vafolosi n mod con ent sau incon ent de acest punct de pornire n in uenarea subal-ternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de in u-enare. Reversul l cons tuie sistemul de valori al subalternului. Dac subalternii punpre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a par cipa la luarea de decizii cuprivire la modi carea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloacede inducere a schimbrii nu vor avea efectele scontate.

    Spre exemplu, o ins tuie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de delizarea angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul ins tuiei,o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul ins tuiei i acordarea unuiceas de aur n cadrul unei cine fes ve pentru cei care a ngeau douzeci i cinci de anivechime. Unii angajai au fost mo vai s rmn n cadrul organizaiei i s i e loiali, n mp ce alii, percepnd recompensele ca ind simboluri de recunoatere juvenile inepotrivite, le-au ironizat.

    Tehnica #4: Implicare/par cipare a angajailor

    O modalitate de a modi ca mediul de lucru este creterea par ciprii la procesul deplani care, stabilire de obiec ve i luare de decizii a angajailor. Un as el de sistemeste managementul prin obiec ve. Implicarea i par ciparea ac v a angajailor con-duce la asumarea responsabilitii pentru succesele i insuccesele personale i alesubdiviziunii.

    Tehnica #5: mbogirea postului

    Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i ne-mo vant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Postul, prinstructura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare persona-l sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. n acelai mp, angajatul trebuie s doreasc un post cu mai multe provocri profe-sionale. n acest caz, managerul, reieind din domeniul de competen al acestuia, istabilete sarcini noi, mai provocatoare care implic nvare, implicare i sen mentulde realizare a unor lucruri importante pentru subdiviziune / organizaie. Spre exemplu,

    n cazul n care angajatul este su cient de mo vat i preg t profesional, i se poate

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    29/72

    28

    oferi rolul de coordonator al unui grup de iniia v/de lucru creat n cadrul organizaieisau inter-sectorial.

    Tehnica #6: Cercurile de calitate

    U lizarea cercurilor de calitate pentru angajai reprezint o schimbare situaional ma-

    jor. Angajailor li se permite s se grupeze n echipe din maxim doisprezece oameni,de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa sau cercul de angajai seadun pentru a discuta despre ins tuie, subdiviziune sau probleme speci ce, pentrua inves ga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandriconducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitatenecesit luarea n serios a tuturor suges ilor angajailor.

    Tehnica #7: Compe ia de model c g/c g

    O tehnic folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezareape poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti/subdiviziuni. Se pleac de laideea c oamenii vor mo vai s i creasc performanele n situaia n care li se vaoferi posibilitatea de a c ga.

    Dovezile privind e cacitatea compe iei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spiritde compe ie dezvoltat sunt mo vai de oportunitatea de a se supune unui test prinraportare la alii i de a c ga. Alii sunt in midai de compe ie, devin nelini i iau performane sczute n situaii de compe ie. Au fost studiate efectele abordriic g/c g fa de cea c g/pierdere de compe ie. O compe ie / ntrecere de pulc g/pierdere este o compe ie n care, pentru ca cineva s c ge, este nevoie caaltcineva s piard. O tehnic alterna v este crearea de oportuniti pentru situaiac g/c g, n care toat lumea are ansa de a c ga. Un as el de program permitecolaborarea, eliminnd individualizarea.

    Tehnica #8: Feedback sau tehnici de furnizare de informaii

    Majoritatea programelor de modi care a comportamentului folosesc furnizarea de in-formaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce

    oamenii de nesc obiec ve de mbuntire a performanelor, managerul urmreteschimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint angajatului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin i acord feedback. Prac ca uzual a mbinrii laudelor irecunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a s lului pentru mulimanageri, care petrec mai mult mp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este oexplicaie su cient pentru succesul programelor de modi care a comportamentului.

    Furnizarea de informaii poate combinat cu abordarea interaciunii directe, situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edinde evaluare a performanelor. Acest feedback trebuie acordat nu doar n mpul inter-viului de evaluare, dar i pe parcursul anului. Experiena arat c pentru a avea succes

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    30/72

    29

    n acest sens, managerul trebuie s discute cu ecare angajat din subordinea sa directcel puin 1 dat n trimestru/3 luni.

    Tehnica #9: Interviurile fa-n-fa

    Un alt mod de modi care a situaiei (alturi de unele elemente ale in uenrii directe)este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Univer-sitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care uninterviu obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a nu-mit Interviu managerial personal (IMP). Boss a descoperit c, n ecare caz n care eraaplicat, performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o pe-rioad de mai muli ani. Acolo unde IMP nu aveau loc, nivelul de performan scdea.Pentru asigurarea e cacitii IMP, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loccu regularitate (cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pesptmn) i c trebuie s urmeze un anumit model, care include:

    n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilorreciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul;

    dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul iden c i discutproblemele cu care subalternul se confrunt n mod curent;

    dup iden carea problemelor frecvente, managerul prezint suges i i idei, ichiar metode de rezolvare a acestora;

    managerul i subalternul iden c i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei;

    managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate acror nelegere este important pentru acesta;

    subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poateprimi sprijin managerial pe ct este posibil;

    n ecare edin, managerul i subalternul dedic mp scrierii sarcinilor iaciunilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine.La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate.

    Una dintre plngerile iniiale n lnite la implementarea procedurii IMP a fost aceea c

    managerii aveau impresia c nu pot avea mpul necesar conducerii edinelor. Odatce au nvat cum s desfoare interviurile care s conduc la creterea mo vrii i aperformanelor au nceput s realizeze c, de fapt, aceste interviuri economisesc mp.

    Tehnica #10: Plata ca recompens

    Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebareadac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. FrederickTaylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile managementului tiini-fic. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncescmai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilita-

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    31/72

    30

    te de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrilearatc banii sunt importani din dou mo ve: puterea lor de cumprare de bunuri sauservicii, care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii uneipersoane ntr-o organizaie. Banii pot folosii ca mo vator n anumite condiii: dacse poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este

    cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevratrecunoscute i recompensate.

    Banii i mo veaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemulde nevoi al angajailor din subordine i s aib abilitatea de a sa sface acestenevoi n limitele impuse de organizaie. Uneori managerii folosesc recompensele ipedepsele fr a determina dac angajatul poate s i mbunteasc performanei.Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite, apare ntrebarea dac pedepsele saurecompensele respec ve sunt su cient de importante pentru angajai n vedereadeterminrii i mbuntirii performanele. Tehnicile care pun accent pe team,vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.Dovezile cercetrilor cu privire la modi carea comportamentului arat c oferirea derecompense pentru mbuntirea comportamentului au rezultate vizibile, iar tehnicilebazate pe pedepse nu sunt mo vante.

    Aici este important de menionat despre necesitatea unei autonomii nanciare aangajatului, unde remunerarea primit pentru munca depus trebuie s e su cientpentru a-i asigura un trai decent. n caz contrar, aplicarea tehnicilor de mo varene nanciar poate inu l.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    32/72

    31

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    33/72

    32

    3.1. Experiena altor ri n domeniul motivrii ne inanciareStudiile efectuate n serviciile publice de peste hotare arat c n ins tuiile publicese aplic diferite strategii/tehnici de mo vare pentru atragerea funcionarilor publiciprofesioni i meninerea acestora. Aceste strategii/tehnici difer n funcie de speci culautoritii publice, obiec vele stabilite pentru momentul respec v i necesitile caretrebuie sa sfcute pentru a realiza obiec vele date. Din acest considerent, unelestrategii/tehnici pot potrivite n anumite cazuri i pot s nu produc efectele scontate n alte cazuri.

    n acest capitol nu vom meniona s mulentele nanciare care sunt legate de sistemulde salarizare, pentru c acestea au o component economic inclus. Totui, trebuiede menionat c sistemul de salarizare , inclusiv nivelul de salarizare i/sau altebene cii bne , joac un rol foarte important. Studiile efectuate n domeniu aratc transparena sistemului de salarizare i aplicarea principiului plat egal pentrumunc egal sunt cruciale pentru asigurarea unui climat mo vaional pozi v la loculde munc.

    Mo varea ne nanciar este strns legat de s lul de management aplicat a t la nivel de ntreaga autoritate public, ct i la nivel de subdiviziune. Aplicarea de s luri deschisede management la toate nivelurile ins tuiei i transparena informaiei pentru toiangajaii autoritii publice sunt considerate cele mai importante msuri de asigurare aunui sistem e cient de mo vare.

    Experiena n domeniu demonstreaz c schimbarea s lului de management implicschimbarea mentalitii, ceea ce nu este un lucru uor de fcut, cere mult mp i trebuies cons tuie un obiec v al conducerii autoritii publice stabilit pe termen lung.

    Msurarea e cienei strategiilor/tehnicilor de mo vare ne nanciar se bazeaz peaplicarea de ches onare special elaborate, efectuarea studiilor respec ve nemijlocit dectre subdiviziunile resurse umane sau prin achiziionarea serviciilor de la companiilede consultan specializate n domeniu. n baza rezultatelor obinute, se iden cgradul de sa sfacie al colaboratorilor autoritii publice, factorii care in ueneaznivelul de mo vaie, cele mai potrivite strategii/tehnici de mo vare ne nanciar.

    n con nuare se prezint unele aspecte ale studiilor privind mo varea funcionarilorpublici efectuate n diferite ri.

    n 2007, n Albania , Banca Mondial a efectuat o analiz a factorilor mo vaionali aiangajailor din sistemul de nvmnt, unde a fost stabilit c cel mai important factor,care in uena nega v relaiile de munc n coli i era clasat de profesori pe locul n i,era relaia dintre directorul colii i profesori. Pe locul 2 au fost clasate condiiile demunc, iar pe locul 3 salariile profesorilor. n baza acestor rezultate, n Albania afost schimbat sistemul de management al colilor, n care funcia de director a fosttransformat ntr-o funcie mai mult administra v, dect didac c.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    34/72

    33

    n Uganda , un studiu, efectuat n anul 2007 de ctre Danish Ins tute of Interna onalStudies pentru sectorul de nvmnt, a evideniat faptul c, pentru aproape 85% dincei intervievai, un factor important de mo vare era de natur patrio c. Profesoriise considerau mo vai la locul de munc pentru c aveau convingerea c fceau cevapentru ara lor. n acest sens, strategiile/tehnicile de mo vare au fost axate pe aceastidee i au inclus, spre exemplu, procurarea i instalarea de steaguri naionale n ecarecoal.

    n ins tuiile publice din multe ri se aplic o tehnic interesant de mo vare aangajailor. n mod par cipa v, se alege angajatul lunii care primete n calitate depremiu posibilitatea de a lua cina cu conductorul ins tuiei. As el, angajaii cu funciide execuie, care, de obicei, nu comunic cu conductorul ins tuiei, obin aceastans. Aceast tehnic este considerat un factor mo vant foarte puternic i reprezinto compe ie intens pentru angajai, n special pentru cei neri, deoarece ace a auposibilitatea de a prezenta ideile sale nemijlocit conductorului autoritii.

    n unele ministere din Italia a fost adoptat un sistem care permite u lizarea unui programexibil de munc pentru funcionarii publici. Sistemul prevede c ecare funcionar

    public este obligat s lucreze 40 de ore pe sptmn, dar poate s aib un programzilnic exibil de munc. Li s-a permis s vin mai devreme sau mai rziu, cu condiia slucreze 40 de ore pe sptmn. Acest sistem a fost introdus n urma unui studiu care aevideniat faptul c funcionarii pierdeau mult mp n tra c. Msura introdus a permisfuncionarilor public s-i programeze singuri ziua lor de munc, fapt apreciat foartemult de ctre funcionari.

    n majoritatea ins tuiilor publice din SUA s-a mers mai departe. Pe lng programexibil de munc, funcionarii, n mpul zilei, au posibilitatea de a u liza serviciile unei

    sli de tness creat special n aceste ins tuii. Programul exibil prin care funcionariiau dreptul s-i organizeze singuri regimul de munc i ac vitile zice n mpul zilei seaplic cu condiia s se lucreze n mod obligatoriu numrul minimal de ore de munc.

    n Letonia i Lituania funcionarii publici au posibilitatea s se implice n proiecte deconsultan. Au posibilitatea s-i ia zile libere din cont propriu, care s le u lizeze nac vitile de consultan, n calitate de experi naionali sau internaionali n diferite

    domenii, cu condiia respectrii legislaiei privind con ictul de interese. n acest mod,funcionarii publici au posibilitatea s fac schimb de experien cu sectorul privat, s sedezvolte profesional i s-i sporeasc veniturile.

    n mai multe organizaii din diferite ri se folosete tehnica recunoaterii meritelorcare poate aplicat la nivel de ins tuie, subdiviziune sau angajat. Recunoatereameritelor se face n baz de concurs i se nalizeaz cu oferirea diplomelor i cadourilor.Concursul se organizeaz periodic, cu par ciparea managerilor din ins tuie. Experienademonstreaz c pentru a asigura succesul acestei tehnici sunt absolut necesareobiec vitatea i transparena. n caz contrar, concursul pierde din importan i nu maiare rol de mo vator pentru funcionarii publici.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    35/72

    34

    Un factor important pentru mo varea funcionarilor publici l reprezint spiritul deapartenen fa de ins tuie. Dac managerii reuesc s cul ve la angajai sen men-tul c ei sunt parte a succeselor i eecurilor ins tuiei, atunci se poate considera cei au creat cel mai nalt spirit de apartenen fa de ins tuie. n acest sens, cel maielocvent exemplu este situaia unei diridictoare de la NASA (Na onal Aeronau cs and

    Space Administra on). Cnd cineva a ntrebat-o ntmpltor ce face ea n aceast or-ganizaie, ea a rspuns convins c rolul ei este s duc omul pe Lun. Spiritul deapartenen la ins tuie i efortul pentru a realiza obiec vele ins tuiei erau la nivelmaximal, as el nct i persoana care desfura ac viti de suport considera c con-tribuie la realizarea obiec vului major al ins tuiei.

    n acest context, un puternic factor mo vaional pentru funcionarii publici poate delegarea de responsabiliti i crearea spiritului de apartenen la ins tuie / subdi-viziune. Spre exemplu, n Albania , n baza unui studiu privind mo varea funcionarilorpublici s-a observat c deciziile erau concentrate doar la nivel de conductor i func-ionari de conducere de nivel superior, ce condiiona un spirit de apartenen foartesczut a funcionarilor publici de execuie la succesele i/sau insuccesele ins tuiei. S-aconstatat c conductorul ins tuiei era suprancrcat cu probleme care puteau so-luionate la nivele mai inferioare ale ins tuiei de ctre angajaii acesteia. n vederea mbuntirii acestei situaii, a fost schimbat sistemul de luare a deciziilor. Au fost cre-ate trei nivele de luare a deciziilor n cadrul ins tuiei. Funcionarii publici de execuieerau mputernicii s ia decizii operaionale, de nivelul trei ; e i de subdiviziuni erau mputernicii s ia decizii de nivelul doi (decizii operaionale i tac ce la nivel de sub-diviziune), iar conducerea de vrf de nivelul unu (decizii strategice, tac ce, impor-tante pentru buna funcionare a ins tuiei). Funcionarii publici din ecare categorieputeau s se consulte cu superiorul lor n cazul n care decizia era mai complex saudac putea avea efecte mai speci ce. Delegarea mputernicirilor la nivele ierarhice in-ferioare a facilitat ac vitatea conductorului n ceea ce privete luarea deciziilor, a sporit ncrederea funcionarilor publici n ceea ce fac i a creat un spirit de apartenen la ins tuie.

    Tehnicile despre care s-a vorbit anterior mult mai frecvent sunt aplicate n sectorulprivat. Compania Hewle -Packard folosete urmtoarele tehnici interesante pen-tru angajaii si: n ziua cnd este semnat un contract important pentru companie, sestabilete o afacere important sau se gsesc soluii pentru problemele n mpinate, ntr-o sal unde se adun majoritatea angajailor, unul dintre directorii companiei vinei spune tuturor despre rezultatul obinut i menioneaz persoanele care au in uenatobinerea rezultatului n cauz. Angajaii n cor strig de trei ori Ura! pentru ecaredintre angajaii menionai.

    Compania britanic TRIBALs muleaz foarte mult discuiile informale printre condu-ctori i ali angajai din companie. Ei ncearc sa foloseasc pauzele de mas, pauzelede cafea, discuiile n afara birourilor, la buctrie, n hol, pentru a discuta aspecteleimportante ale ac vitii profesionale. n acest fel angajaii se simt mai aproape de

    conductorii lor i se exprim mai liber. Drept rezultat, ei sunt mai crea vi i produc vi.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    36/72

    35

    3.2. Studiul privind motivarea funcionarilor publici nMoldova

    n perioada mar e aprilie 2011, Direcia poli ca de cadre a Cancelariei de Stat a efec-tuat un studiu privind mo varea funcionarilor publici din Republica Moldova.

    Scopul studiului a constat n analiza atrac vitii serviciului public, climatului mo va-ional existent n rndul funcionarilor publici din Moldova i s lului de managementaplicat n serviciul public, pentru a elabora prezentele Recomandri metodice i, ulteri-or, un Program naional de mo vare a funcionarilor publici.

    Obiec vele principale: iden carea mo velor-cheie ale funcionarilor publici pentru alegerea carierei

    profesionale n serviciul public; iden carea factorilor mo vaionali ai funcionarilor publici; analiza percepiei de ctre funcionarii publici a calitii sistemului de manage-

    ment public aplicat n autoritatea public; iden carea celor mai aplicate strategii/tehnici de mo vare n autoritile

    publice.

    Metodologia aplicat a constat n u lizarea metodelor can ta ve i calita ve de anali-z prin aplicarea urmtoarelor instrumente:

    1. Ches onar privind factorii mo vaionali ai funcionarilor publici (anexa nr.1);2. Inventar privind strategiile/tehnicile de mo vare ne nanciar a funcionarilor

    publici u lizate n autoritatea public (anexa nr.2);3. Focusgrup-uri tema ce cu funcionari publici de diferite categorii;4. Interviuri semi-structurate individuale cu funcionari publici.

    Ches onarul privind factorii mo vaionali ai funcionarilor publici a fost completat deecare funcionar public din cadrul autoritilor publice iden cate. Ches onarele au

    fost anonime. Inventarul privind procedurile de mo vare ne nanciar a funcionarilorpublici u lizate n autoritatea public a fost completat de ctre subdiviziunea resurseumane sau persoana cu sarcini n domeniul managementului resurselor umane dincadrul autoritii publice respec ve.

    Focusgrup-urile i interviurile desfurate au avut drept scop veri carea nivelului deacuratee/validitate a rezultatelor obinute n urma aplicrii instrumentelor de colecta-re a datelor (ches onar/inventar).

    Studiul n cauz a fost aplicat pe un ean on de 574 de funcionari publici de conduce-re i de execuie din 14 autoriti publice centrale i locale.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    37/72

    36

    Rezultatele studiului privind motivarea funcionarilor publici n con nuare, se prezint rezultatele studiului efectuat n termeni de constatri, con-cluzii i recomandri-cheie pentru autoritile publice, inclusiv pentru managerii detoate nivelurile.

    Motive pentru alegerea carierei profesionale n serviciul public n cadrul studiului efectuat, funcionarilor publici li s-a propus s ierarhizeze n ordineaimportanei 16 din cele mai frecvente mo ve pentru alegerea unei cariere profesiona-le, dup cum urmeaz:

    S i funcionar public este un mo v de mndrie pentru c servesc progresu-lui i bunstrii rii.Prini mei au fost funcionari publici i este o tradiie n familia noastr.

    Salarizarea este acceptabil.Sistemul de salarizare ca atare este atrac v pentru mine.Exist o stabilitate la locul de munc.Am avut cunoscui (rude) i a fost uor s m ncadrez n serviciu public.Nu am putut s m angajez n sectorul privat. mi trebuie experien de munc nainte s caut un alt serviciu n sectorul privat. mi place sistemul disciplinat de conducere aplicat n serviciul public.Serviciul public este n proces de reformare i urmeaz aplicarea sistemelormoderne de management.Sistemul de pensii este atrac v.Ai posibilitatea s faci o carier bun, s ajungi la o funcie de conducere rela-

    v uor i n scurt mp.Ai posibilitatea s reprezini ara n discuii cu organizaiile internaionale icele de peste hotare.Bene ciezi de instruire gratuit n mpul serviciului.Am mult mp liber n mpul serviciului i pot s fac i alte lucruri.Nu se aplic sanciuni dac nu ai reuit s realizezi ceea ce ai plani cat.

    Constatri n rezultat, au fost iden cate cele mai importante 5 mo ve pentru alegerea cariereiprofesionale n serviciul public, care sunt prezentate n gra cul nr.1:

    1. Mndrie pentru servirea progresului i bunstrii rii (13.6%);2. Stabilitate la locul de munc (9.2%);3. Sistem disciplinat de conducere aplicat n autoritatea public (6.8%);4. Serviciul public n proces de reformare care presupune aplicarea de sisteme

    moderne de management (5.9%);5. Instruire gratuit la locul de munc (4.2%).

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    38/72

    37

    Gra icul nr.1Motive pentru alegerea carierei profesionale n serviciul public

    n acelai mp, nu se regsesc printre mo vele de alegere a carierei profesionale nserviciul public:

    prinii au fost funcionari publici i este o tradiie de familie; existena cuno nelor (rudelor) care muncesc n serviciul public i care au faci-

    litat angajarea; imposibilitatea de angajare n sectorul privat; mp liber su cient pentru a face i alte lucruri n paralel; sanciunile disciplinare pentru performan mai slab nu se aplic.

    Concluzii

    n urma analizei datelor obinute, putem concluziona c doar 13.6% din funcionariipublici ches onai aleg s-i dezvolte cariera profesional n serviciul public datoritsen mentului de patrio sm i apartenen fa de ar. n acelai mp, 9.2% din func-ionarii publici au ales cariera profesional n serviciul public datorit existenei stabili-tii la locul de munc i a disciplinei din cadrul sistemului administraiei publice.

    Recomandri-cheie

    n procesul de recrutare a viitorilor funcionari publici, pe lng evaluarea competen-elor profesionale ale candidailor, se recomand s e evaluat i sistemul de valori al

    candidailor.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    39/72

    38

    Factorii care motiveaz funcionarii publiciUn alt obiec v al studiului a constat n iden carea factorilor care mo veaz cel maimult funcionarii publici. As el, funcionarilor publici li s-a propus s ierarhizeze nordinea importanei 21 de factori mo vaionali:

    Un salariu rezonabil pentru munca depus. Relaii bune cu eful i colegii. Bene cii n ac vitate (zile suplimentare la concediu, bilete de tratament

    balneo-sanatorial, credite prefereniale etc.). Un mediu de lucru plcut (curat, spaios, bine luminat etc.). Ore de lucru conform programului. Ac vitate interesant i variat. O pensie decent. Sigurana pstrrii locului de munc pn la pensionare. Oportunitatea clar de promovare i dezvoltare a carierei n serviciul public. Recunoaterea n public a efortului depus i rezultatele obinute. Posibilitatea de promovare i aplicare a ideilor personale. Sistemul exibil al programului de munc. Delegarea de sarcini i responsabiliti. Instruirile de care bene ciez n mpul serviciului. Posibilitatea de a face relaii i de a interaciona cu ali funcionari din

    autoritile locale/centrale, precum i organizaiile internaionale. Posibilitatea de a obine o locuin la un pre redus. Achitarea total a costului de nchiriere a unei locuine. Posibilitatea de a obine un credit cu dobnd preferenial pentru studii sau

    procurarea unei locuine. Aprecierea corect i onest a rezultatelor ac vitii: sunt bune sau rele. Posibilitatea de a controla i ges ona propriul volum de lucru. Oferirea de zile libere pentru performan bun.

    Constatri

    n urma analizei au fost iden cai6 factori mo vaionali care mo veaz cel mai multfuncionarii publici, prezentai n gra cul nr.2:

    1. Salariu rezonabil pentru munca depus (21.3%);2. Relaii armonioase cu eful i colegii (8.1%);3. Ac vitate interesant la locul de munc (7.7%);4. Pensie decent (7.3%);

    5. Sigurana pstrrii locului de munc (7%);6. Mediu de lucru plcut (7%).

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    40/72

    39

    Gra icul nr.2Factorii care motiveaz cel mai mult funcionarii publici

    n acelai mp, funcionarii publici nu sunt mo vai de existena urmtoarelor bene ciicu caracter de s mulare/mo vare:

    posibilitatea de a obine un credit cu dobnd preferenial pentru studii sauprocurarea unei locuine;

    oferirea de zile libere pentru performan bun; bene cii n ac vitate (zile suplimentare la concediu, bilete de tratament balneo-

    sanatorial, credite prefereniale etc.); achitarea total a costului de nchiriere a unei locuine.

    Concluzii

    Salarizarea rezonabil i corespunztoare muncii depuse reprezint cel mai importantfactor mo vaional al funcionarilor publici. n acelai mp, funcionarii publici suntmo vai i de aspecte ne nanciare, precum: relaiile pozi ve la locul de munc, ac vi-tate profesional interesant; sistemul de pensii a funcionarilor publici, stabilitatea decare se bucur funcionarii publici, mediu de lucru plcut.

    Recomandri-cheie

    Pentru Guvern: elaborarea unui sistem de mo vare e funcionarilor publici care arinclude un sistem de salarizare echitabil i atrac v pentru funcionarii publici, precumi diferite forme de s mulare a funcionarilor publici performani.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    41/72

    40

    Pentru autoritile publice i managerii de toate nivelurile: cul varea relaiilor pozi ve i armonioase dintre ef-subaltern prin promovarea

    principiilor managementului par cipa v: stabilirea obiec velor n comun; discu-ii i feedback construc v; luarea deciziilor prin consultarea echipei; delegareasarcinilor ctre angajai etc.;

    cul varea relaiilor pozi ve i armonioase ntre colegi prin organizarea periodi-c a ac vitilor de team-building/dezvoltare a echipei; discutarea succeselor iinsucceselor n echip; aplicarea obiec v a procedurii de evaluare a performan-elor etc.;

    aplicarea modelelor de lrgire a postului prin implicarea funcionarilor publici n realizarea sarcinilor interesante i provocatoare pentru ace a, precum: de-legarea de a par cipa la edine organizate cu conducerea de vrf a autoritiipublice; desemnarea membrilor grupurilor de lucru menite s soluioneze pro-bleme majore n domeniu etc.;

    asigurarea funcionarului public cu condiii decente de munc: echipament mi-nim necesar, cldur, luminozitate i curenie.

    Strategii/tehnici de motivare aplicate n autoritatea public n cadrul studiului efectuat, funcionarii publici i-au expus opinia referitor la 8 a rmaiicare in de principiile i componentele sistemului de mo vare aplicat n cadrul autori-tii publice.

    ConstatriFuncionarii publici apreciaz pozi v:

    relaiile ntre e i subordonai, pe care le consider c sunt bazate pe ncrederei respect (83%);

    ajutorul din partea conductorului n a ngerea obiec velor i mbuntirea abi-litilor (82%);

    sistemul de ordine i disciplin aplicat n serviciul public (78%); spiritul de iniia v al subordonailor apreciat de conductori (77%); aplicarea acelorai standarde de evaluare i apreciere pentru toi funcionarii din

    subordine (74%).

    Funcionarii publici apreciaz nega v: nivelul de salarizare, pe care l consider insu cient i nepotrivit nivelului de pre-

    uri n ar (97%); nivelul de echitate a salariilor, considernd c nu se aplic principiul salariu egal

    pentru munc egal (89%); sistemul de salarizare, pe care l consider c avantajeaz anumite categorii de

    funcionari publici i dezavantajeaz alte categorii de funcionari (53%).

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    42/72

    41

    Tabelul nr.4 Aprecierea funcionarilor publici a a irmaiilor privind

    principiile i componentele sistemului de motivare

    Nr.d/o A rmaii

    De acord, n %

    Dezacord, n %

    1. Nivelul de salarizare este su cient i relevant nivelului depreuri n ar 3 97

    2. Principiul salariu egal pentru munca egal este aplicat n deplin msur 11 89

    3. Sistemul de salarizare avantajeaz anumite categorii defuncionari publici i dezavantajeaz alte categorii 47 53

    4. Relaiile ntre e i subordonai sunt bazate pe ncrederei respect 83 17

    5.e i i ajut pe subalternii si s-i a ng obiec velestabilite i i sftuiesc cum pot ace a s-i mbunteasc abilitile

    82 18

    6. Subordonaii sunt de acord cu sistemul de ordine idisciplin aplicat de ef 78 22

    7. e i apreciaz i susin spiritul de iniia v alsubordonailor si 77 23

    8. e i aplic acelai standard de evaluare i aprecierepentru toi funcionarii din subordine 74 26

    Concluzii

    Autoritile publice aplic, ntr-o anumit msur, tehnici e ciente de mo vare afuncionarilor publici. n rezultat, o parte din funcionarii publici apreciaz colaborareadintre ef i funcionarii din subordine, pe care o percep ca una e cient i produc v.Unii funcionarii publici simt c iniia va lor este apreciat de ctre conducere, care i susine n dezvoltarea abilitilor i n creterea lor profesional.Majoritatea absolut a respondenilor sunt demo vai (97%) de nivelul de salarizare

    existent. n autoritile publice nu se respect principiul echitii i obiec vitii nstabilirea sporurilor la salariu (89%). Funcionarii publici ches onai consider c nautoritile publice se aplic standarde duble (53%).

    Recomandri-cheie

    Se recomand aplicarea i promovarea n autoritile publice a principiilor i tehnicilorde management par cipa v.

    Sistemul de management aplicat n serviciul publicFuncionarii publici au fost rugai s-i expun opinia privind acordul sau dezacordul cuun ir de a rmaii care caracterizeaz sistemul de management aplicat n autoritateapublic.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    43/72

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    44/72

    43

    delegarea sarcinilor funcionarilor din subordine, prin asigurarea c ace a po-sed nivelul minim necesar de competen;

    promovarea i ncurajarea exprimrii libere a ideilor i opiniilor n subdiviziune; susinerea i aprecierea iniia vei manifestat de funcionari (chiar i n cazul n

    care iniia va se va solda cu succese modeste); comunicarea pailor necesari de a ntreprini n subdiviziune, prin oferirea i

    solicitarea de feedback de la funcionarii publici; promovarea funcionarilor publici performani, n baz de merit.

    Strategii/tehnici de motivare aplicate n autoritile publiceDup cum a fost menionat, la ntrebrile referitoare la strategiile/tehnicile de mo va-re aplicate n autoriti incluse n Inventar au fost rugai s rspund e i SRU.e i SRU i-au expus opinia asupra listei de strategii/tehnici de mo vare posibile de

    aplicat n context organizaional: Oferirea de diplome pentru funcionarii publici care au nregistrat performane

    nalte la locul de munc. Oferirea de premii pentru funcionarii publici care au nregistrat performane

    nalte la locul de munc. Menionarea n public (la edine, alte ntruniri interne) a succeselor i a re-

    zultatelor pozi ve nregistrate de unii funcionari publici. Organizarea de ntruniri/discuii neformale i libere, periodic, ntre funcionarii pu-

    blici de execuie i eful subdiviziunii, precum i cu conducerea autoritii publice. Plasarea pe Panoul de onoare a fotogra ei funcionarilor publici care au obi-

    nut performane nalte n ac vitate. Oferirea de cadouri pentru srbtori, ziua de natere sau evenimente impor-

    tante din viaa funcionarului public (cstorie, naterea unui copil). Organizarea de programe de diver sment des nate copiilor angajailor n

    mpul srbtorilor de iarn/Pa . Oferirea de chete de cazare gratuit sau la pre redus n casele de vacan

    ale ins tuiei.

    Organizarea de excursii/ac viti n echip n mpul liber. Bene cierea de servicii medicale gratuite (suplimentare la cele oferite depolia medical) prestate de ins tuiile medicale care deservesc ins tuia.

    Medierea pentru obinerea de credite avantajoase pentru procurarea uneilocuine.

    Medierea pentru co nanarea studiilor postuniversitare. Oferirea de oportuniti de instruire peste hotare (seminare, cursuri de in-

    struire etc.). Organizarea unor cursuri de nvare a unei limbi strine sau u lizare a calcu-

    latorului. Oferirea de zile libere n calitate de premiu pentru performan i efort depus.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    45/72

    44

    Constatri

    Cele mai des aplicate tehnici de mo vare ne nanciar, menionate n ordineafrecvenei, sunt urmtoarele:

    Oferirea de diplome, cu ocazia zilei profesionale, pentru funcionarii publici careau nregistrat performane nalte la locul de munc.

    Oferirea de premii pentru funcionarii publici care au nregistrat performane nalte la locul de munc.

    Menionarea n public, la edinele opera ve, a succeselor i a rezultatelorpozi ve nregistrate de unii funcionari publici.

    Plasarea pe Panoul de onoare a fotogra ei funcionarilor publici care au obinutperformane nalte n ac vitate.

    Oferirea de oportuniti de instruire peste hotare (seminare, cursuri de instruireetc.) n cadrul proiectelor desfurate pe lng autoritatea public.

    Organizarea unor cursuri de nvare a unei limbi strine sau u lizare acalculatorului, prin intermediul partenerilor de dezvoltare a rii.

    n acelai mp, studiul a artat c autoritile publice aplic foarte rar urmtoareletehnici de mo vare ne nanciar:

    Organizarea periodic a ntrunirilor/discuiilor neformale, ntre funcionarii pu-blici de execuie i eful subdiviziunii, precum i cu conducerea autoritii.

    Organizarea de excursii/ac viti n echip n mpul liber. Medierea pentru co nanarea studiilor postuniversitare/procurarea unei

    locuine la un pre mai redus dect media pe pia. Oferirea de zile libere n calitate de premiu pentru performan i efort depus. Oferirea de cadouri pentru srbtori, ziua de natere sau evenimente importante

    din viaa funcionarului public (cstorie, naterea unui copil etc.). Organizarea de programe de diver sment des nate copiilor angajailor n mpul

    srbtorilor de iarn/Pa . Oferirea de chete de cazare la pre redus n casele de vacan ale ins tuiei. Bene cierea de servicii medicale gratuite (suplimentare la cele oferite de polia

    medical) prestate de ins tuiile medicale care deservesc ins tuia.

    Concluzii

    Unele autoriti publice din Moldova aplic careva tehnici de mo vare ne nanciara funcionarilor publici. Aceste tehnici sunt aplicate sporadic i reprezint mai mult otradiie n cultura organizaional a autoritii publice.

    n autoritile publice se aplic foarte rar tehnicile de mo vare a funcionarilor publicicare necesit mijloace nanciare suplimentare.

    n majoritatea autoritilor publice lipsete un sistem integru i e cient de mo vare afuncionarilor publici.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    46/72

    45

    Recomandri-cheie

    Autoritilor publice se recomand: introducerea n managementul autoritii publice a unui sistem de mo vare a

    personalului; elaborarea, promovarea i realizarea Programului anual de mo vare ne nanciar

    a funcionarilor publici1.

    3.3. Sistemul de motivare a funcionarilor publici, factoriiimplicai i rolul acestora

    Sistemul de motivare a funcionarilor publiciSistemul de mo vare a funcionarilor publici include n sine strategiile, metodele, teh-nicile i aciunile de mo vare nanciar i ne nanciar ntreprinse de mai muli factoriimplicai.

    n cadrul serviciului public pot aplicate a t strategii/tehnici/aciuni de mo vare -nanciar, ct i de mo vare ne nanciar. Mo varea nanciar a funcionarilor publicieste reglementat prin Legea cu privire la salarizarea n sectorul bugetar, inclusiv afuncionarilor publici i Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului pu-blic. Sistemul de salarizare n sectorul bugetar stabilete structura salariului total, careinclude salariul de funcie, sporuri i alte pli suplimentare.

    Un sistem de salarizare care sa sface necesitile funcionarului public este absolutnecesar nainte de a implementa un sistem de mo vare ne nanciar. Aa cum a fostmenionat anterior, angajatul are nevoie de confort psihologic la locul de munc, careeste oferit de un salariu care acoper, cel puin, necesitile de baz. Doar dup imple-mentarea unui sistem echitabil de salarizare, metodele i tehnicile de mo vare ne -nanciar vor avea efectul scontat.

    n serviciul public, spre deosebire de sectorul privat, managerii nu posed instrumen-te variate pentru a mo va nanciar personalul din subordine. n acelai mp, esteimportant de menionat c aplicarea doar a s mulentelor nanciare nu sunt su cien-te pentru a menine nivelul de mo vaie al funcionarilor publici. Acest lucru demon-streaz nu doar teoriile n domeniu, dar i studiile prac ce efectuate. Funcionarii aunevoie de apreciere, recunoatere a muncii, oportuniti de promovare i instruire,acestea ind s mulentele ne nanciare aplicate, n mare parte, de ctre manageri.

    1 Mai multe informaii despre etapele de elaborare, structura i coninutul Programului anual de mo varene nanciar a funcionarilor publici sunt oferite la paginile 49-50.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    47/72

    46

    Factorii implicai n motivarea funcionarilor publici i rolulacestoraSistemul de mo vare a funcionarilor publici este implementat de ctre urmtoriifactori:

    1. Guvernul Republicii Moldova;2. Conductorul autoritii publice;3. eful de subdiviziune n care ac veaz funcionarul public;4. Subdiviziunea resurse umane;5. Funcionarul public.

    Guvernul

    Conductorulautoritii publice

    Conductorul desubdiviziune

    Subdiviziunearesurse umane

    Funcionarulpublic

    Promovarea unui climat motivaional pozitiv n rndul

    funcionarilor publici

    Incurajarea, recunoaterea iapricierea obiectiv a

    muncii/efortului depus defuncionar

    Funcionaripublici motivai

    Promovarea implimentriistrategiilor/tehnicilor de motivare

    n autoritatea public

    Automotivare prin implicare nactivitatea profesional

    Elaborarea cadrului normativ ndomeniul motivrii inanciare i

    ne inanciare

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    48/72

    47

    a

    Conductorulautoritii publice

    Rolul: Promovarea unui climat mo vaional pozi v n rndul funcionarilor publici prin asigurareaaplicrii corecte a procedurilor de personal

    Responsabiliti: promovarea i aplicarea unui sistem de management organizaional bazat pe

    principii moderne de conducere; promovarea unui climat mo vaional pozi v la locul de munc; asigurarea implementrii corecte i uniforme a sistemului de salarizare al

    funcionarilor publici, sistemului de evaluare al performanelor profesionale

    ale funcionarilor publici etc., care in ueneaz direct mo vaia funcionarilorpublici; aplicarea diferitelor forme de s mulare nanciar i ne nanciar n baza me-

    ritelor, n mod obiec v i transparent; implicarea direct n mo varea personalului de conducere din subordine

    e de direcie general/direcie/secie:- u lizarea tehnicilor e ciente de plani care strategic i tac c;- luarea deciziilor n mod e cient, par cipa v i transparent;- soluionarea problemelor;- comunicarea i implicarea managerilor de nivel mediu n soluionarea pro-

    blemelor din sector/domeniu. manifestarea comportamentului mo vant:

    - comunicarea i interacionarea cu angajaii;- integritate i consecu vitate n aciunile sale;- abordare profesionist a problemelor;- obiec vitate i imparialitate n luarea deciziilor cu privire la personal etc.

    a

    Guvernul Republicii Moldova

    Rolul: Elaborarea unui cadru norma v performant nbaza prac cilor pozi ve n domeniul mo vrii -nanciare i ne nanciare a funcionarilor publici

    Responsabiliti: crearea i implementarea unui sistem de salarizare echitabil i atrac v pen-

    tru funcionarii publici; stabilirea oportunitilor de recunoatere a muncii depuse prin oferirea dife-

    ritor premii i tluri naionale; monitorizarea implementrii cadrului norma v n domeniu n vederea ajus-

    trii la necesitile iden cate.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    49/72

    48

    Conductorul de subdiviziune

    Rolul: ncurajarea, recunoaterea i aprecierea obiec -v a muncii/efortului depus de funcionarul pu-blic din subordinea sa direct

    Responsabiliti: proiectarea muncii/ac vitii n cadrul subdiviziunii prin stabilirea de obiec ve,

    sarcini concrete formulate n mod clar, corelate cu obiec vele strategice aleautoritii publice, obiec vele subdiviziunii i a de post;

    comunicarea e cient cu funcionarii din subordinea; abordarea ecrui angajat din subordine, n mod individual, n funcie de

    personalitatea i aspiraiile profesionale ale acestuia; cul varea unui climat psihologic pozi v n echip; aplicarea unui s l managerial n funcie de situaie; iden carea i soluionarea de probleme n comun cu funcionarii publici; luarea deciziilor n mod par cipa v (cu excepia deciziilor care trebuie luate

    de urgen); cul varea spiritului de coeziune, apartenen i responsabilitate comun

    pentru succesul sau insuccesul echipei (prin celebrarea succeselor comune ianaliza detaliat a insucceselor).

    Subdiviziunea resurse umane

    Rolul: Promovarea implementrii strategiilor / tehnici-lor de mo vare n autoritatea public cu mesajul

    mo varea ne nanciar este la fel de importantca i mo varea nanciar

    Responsabiliti: oferirea asistenei informaionale i consulta ve n domeniu conductorilor

    de subdiviziuni i funcionarilor publici de execuie; organizarea studiilor privind mo varea funcionarilor publici din autoritatea

    public; elaborarea Programului anual de mo vare ne nanciar a funcionarilor pu-

    blici, n mod par cipa v.

    Funcionarul publicRolul: Automo vare prin implicare n ac vitatea profe-sional

    Responsabiliti: orientarea spre perfecionarea la locul de munc i manifestarea deschiderii,

    recep vitii i iniia vei; oferirea de feedback construc v conductorului i colegilor, primirea adecva-

    t a feedback-ului din partea acestora.

  • 7/29/2019 Motivarea Nefin Fp

    50/72

    49

    3.4. Motivarea ne inanciar a funcionarilor publici: instru-mente i recomandri

    Programul anual de motivare ne inanciar a funcionarilor

    publiciProgramul anual de mo vare ne nanciar a funcionarilor publici (n con nuare -Program) este un document intern care descrie toate strategiile i tehnicile aplicate deautoritatea public n vederea s mulri