mnmk in transporturile navale - uuooidata.orguuooidata.org/course/sns/s006/mnmk in transports-course...

PROCESELE DE MANAGEMENT ÎN TRANSPORTUL NAVAL

23 October 2012 Lect.univ.dr. Cătălin POPA 44

© Academia Navală "Mircea cel Bătrân" (ANMB)..

http://www.anmb.ro

Cursul 3

Procesele de management în transportul naval

Timp mediu de studiu: 90 minute

Sarcini de învăţare: Prin parcurgerea acestei unităţi de studiu, studentul va fi capabil să:

definească procesul de management în transporturile navale

definească resursele managementului în transporturile navale

definească funcţiile managementului din perspectivă procesuală

enumere şi să definească stilurile manageriale

3.1. Definirea şi conţinutul procesului de management

Etimologic cuvântul management are multe interpretări privind originea începând cu

manus - mână, din limba latină; apoi manege (fr.) – loc de dresaj; to manage (engl.) – a

struni etc. Pentru limba română, managementul are prin convenţie semnificaţia de

conducere. S-au dat până în prezent definiri variate, unele ample, altele unilaterale sau cu

formulări vagi, motiv pentru care nefiind în obiectivele cursului această intenţie din partea

noastră, nu ne propunem să intrăm în controverse pe această problemă. Termenul de

management s-a impus la începutul deceniului al cincilea al secolului trecut, aşa după cum

rezultă din lucrarea lui James Burham “The managerial revolution” publicată în 1941 la

New-York. Firma este un sistem format din subsisteme, fiecare cu funcţii, activităţi care se

comportă autonom în sensul că funcţionarea lor este integrată şi subordonată

ansamblului. Din acest motiv în unele lucrări din domeniu se discută despre subsistemul

organizatoric, informaţional, decizional (Ovidiu Nicolescu). În ceea ce ne priveşte, în

cadrul acestui curs noi vom aborda managementul ca proces în cadrul unei abordări

sistemice şi în acelaşi timp pragmatice pornind de la următoarele elemente:

a) Resursele;

b) Funcţiile conducerii;

c) Sistemul de obiective al firmei;

d) Mediul extern al firmei.

a) Resursele firmei denumite în literatura de specialitate şi inputuri sunt

următoarele:

Procesele de management în transporturile navale


© Academia Navală "Mircea cel Bătrân" (ANMB)

umane Talentul, priceperea şi munca oamenilor;

financiare Capitalul financiar necesar pentru operaţii pe diverse orizonturi de timp;

materiale Echipamente, tehnici, clădiri etc.;

informaţionale Ansamblul datelor informaţiilor necesare luării deciziilor

b) Funcţiile conducerii, au analizate pentru prima oară de H. Fayol în lucrarea sa

„Administration industrielle et generale”. Acesta a identificat următoarele funcţii ale

managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea. În lucrarea sa

intitulată “Conducerea întreprinderilor industriale” profesorul Constantin Ilie consideră că

procesul de management încorporează şapte funcţii: previziune, organizare sau comandă,

coordonare, control evaluare, cointeresare cooperare, creativitate. Profesorul Ovidiu

Nicolescu în lucrarea sa „Management” consideră că funcţiile managementului sunt

următoarele: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare şi control –evaluare.

Într-un mod asemănător profesorul Tiberiu Zorlenţean în lucrarea sa “Managementul

organizaţiei” consideră că funcţiile managementului sunt: previziunea, organizarea,

coordonarea, antrenarea-motivarea, control –evaluarea – reglarea.

Considerăm că nu este important care punct de vedere se adoptă ci surprinderea

sistemică a întregului proces de management.

c) Sistemul de obiective este format din ansamblul obiectivelor de gradul I, II,

specifice şi individuale din cadrul unei firme. Analiza acestor obiective ne sugerează că în

raport cu aceste obiectivele derivate, există o ierarhie de niveluri ale managementului. Din

această perspectivă, literatura de specialitate din domeniu distinge următoarele niveluri ale

managementului:

Nivelul

strategic

(de top)

Caracterizat prin următoarele elemente:

- amploarea obiectivelor angajează întreaga firmă;

- la acest nivel se formulează obiectivul (sistemul de obiective) şi se conturează

mijloacele de realizare;

- procesele de management sunt definite pe mai mulţi ani.

Nivelul

funcţional

(tactic)


- realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental;

- urmărirea realizării obiectivelor specifice şi luarea deciziilor de corecţie a abaterilor

care pot apare în subsistemele conduse şi coordonate la acest nivel;

- procesele la acest nivel au un caracter periodic.

Nivelul

operativ


- conducerea nemijlocită a proceselor de muncă specifice pentru subsistemul

condus;

- urmărirea realizării obiectivelor individuale şi corectarea abaterilor care apar la

acest nivel.




Corespunzător celor trei niveluri de management, literatura de specialitate distinge

trei tipuri de manageri: de top, funcţionali, operativi. Stabilirea celor trei niveluri de

management este determinată de natura şi complexitatea obiectivelor şi deciziilor

respectivului nivel organizatoric.

d) Mediul extern influenţează procesele de management din cadrul firmelor. În

lucrarea “Management” apărută la Londra în 1978, J. Stoner distinge următoarele tipuri de

mediu cu care se confruntă firmele:

Mediul stabil:

este specific perioadelor “liniştite” când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă;

acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului firmei fiind din ce în ce mai greu

de găsit.

Mediul instabil:

este caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale şi reprezintă în perioada

actuală tipul obişnuit cu care se confruntă firmele din aproape toate domeniile de activitate;

confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care permit o

atitudine prospectivă

Mediul turbulent:

este în comparaţie cu cele două tipuri prezentate anterior, relativ ostil punând-o în situaţii dificile de

adaptare la schimbări sau chiar de supravieţuire;

desele schimbări ale componentelor mediului sunt bruşte în forme şi direcţii imprevizibile

nepermiţând aplicarea unui management sistemic.

Având în vedere elementele descrise anterior vom defini procesul de management

ca fiind ansamblul acţiunilor întreprinse de persoane calificate în domeniu, în vederea

realizării sistemului de obiective al firmei care folosesc în acest scop, funcţiile conducerii

(previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea şi control evaluarea -

reglarea) combinând resursele umane, materiale, financiare, informaţionale într-o manieră

eficientă având ca restricţie factorii mediului extern.

Un proces de management poate fi reprezentat cu ajutorul următoarei matrice:




Resurse

Funcţiile managementului

Previziunea Organizarea Coordonarea Antrenarea -

motivarea

Control

Evaluarea

reglarea

Umane

Materiale

Financiare

Informaţionale

După cum rezultă din definirea procesului de management, esenţa sa o reprezintă

funcţiile sale care permit descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a

managementului precum şi utilizarea cu eficienţă a metodelor, tehnicilor şi procedurilor. Ne

propunem în continuare să analizăm, foarte succint conţinutul fiecărei funcţii de

management, care rezultă din definiţia dată anterior procesului de management.

Previziunea

Prin previziune se înţelege realizarea unor lucrări de specialitate în scopul estimării

proceselor şi fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative induse în sistemul

condus prin folosirea unor instrumente adecvate în scopul minimizării riscurilor şi

maximizării gradului de realizare a obiectivelor urmărite. La nivelul unei firme, funcţia de

previziune se concretizează în:

Strategia vizează acţiuni pe termen mediu şi lung şi are un grad de detaliere şi rigurozitate în

fundamentare mai pronunţate.

Politica

(tactica)

vizează formularea liniilor generale de acţiune ale firmei pe termen scurt, precum şi

formularea principiilor unitare de acţiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale

organizaţiei.

Planul se fundamentează pe baza obiectivelor şi orientărilor stabilite prin strategie, politică

(politică) pe care le detaliază şi le fundamentează mai riguros.

Programul

detaliază în timp şi spaţiu obiectivele planificate prin detaliere în:

- timp, obiectivele lunare planificate se defalcă pe: decade; săptămâni, zile, ore;

- spaţiu, sarcinile panificate la nivelul organizaţiei se defalcă pe: secţii, ateliere, locuri

de muncă.

La baza funcţiei de previziune stau studiile de:

Prognoză evidenţiază tendinţele evoluţiei mediului ambiant şi organizaţiei.

Diagnoză

evidenţiază punctele forte şi slabe înregistrate în trecut şi cauzele care le-au generat.




Prin exercitarea funcţiei de previziune, managerii orientează organizaţia spre

obiective şi linii de acţiune în concordanţă cu evoluţia fenomenelor şi proceselor din mediul

ambiant, creând astfel premise favorabile pentru performanţe înalte. Nesocotirea acestora

va crea efecte negative concretizate în scăderea performanţelor firmei.

Organizarea

Prin funcţia de organizare vom înţelege ansamblul proceselor de producţie şi de

muncă prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor

dintre acestea. După domeniul la care se referă, distingem o serie de forme ale organizării

dintre care cităm:

Organizarea producţiei conţine procese referitoare la:

- structura de producţie;

- conceperea şi funcţionarea sistemului de reparaţii;

- sistemul de transport intern, depozitare, stocare,

desfacere a materiilor prime şi produselor finite;

- sistemul de control al calităţii producţiei;

- alegerea celor mai bune metode de combinare a factorilor de producţie.

Organizarea muncii conţine procese care se referă la:

- diviziunea muncii pe operaţii, sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni;

- recrutarea, selecţia, încadrarea, personalului;

- servirea normală a locului de muncă;

- normarea muncii;

- stimularea eficientă a angajaţilor;

- crearea condiţiilor optime de muncă.

Organizarea managementului conţine procese ce se referă la constituirea structurilor

organizatorice de conducere la diferite niveluri ale unei firme.

Organizarea informaţională conţine procese de muncă prin care se promovează un limbaj

specific în cadrul organizaţiei concretizat în sistemul informaţional, date, informaţii, canale şi fluxuri

informaţionale, proceduri şi mijloace de prelucrare a datelor şi informaţiilor.

Organizarea informală este alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite

spontan între membrii unei organizaţii, orientate în direcţia satisfacerii unor interese personale.

O organizare corespunzătoare, folosind aportul ergonomiei, problemă pe care o vom

trata pe parcursul cursului, va permite utilizarea cu eficienţă a resurselor aflate la dispoziţie

şi în acest mod obţinerea de performanţe înalte. Dimpotrivă o organizare defectuoasă va

determina risipirea resurselor ceea ce implicit va determina scăderea performanţelor.




Coordonarea

Prin funcţia de coordonare vom înţelege ansamblul proceselor de muncă prin

care se sincronizează acţiunile personalului unei organizaţii în cadrul previziunilor

şi organizării stabilite anterior. Realizarea acestei funcţii a managementului, implică

luarea în considerare a cel puţin două probleme principale:

Comunicarea care reprezintă procesul prin care are loc schimbul de mesaje în

vederea realizării sistemului de obiective al organizaţiei;

Folosirea cu eficienţă a puterii formale şi informale şi gestionarea conflictelor care

pot apare în cadrul organizaţiei.

Rezolvarea celor două probleme permite realizarea funcţiei de coordonare care

implică un set de procese de muncă şi acţiuni specifice. Coordonarea care mai este

denumită în literatura de specialitate şi „organizarea în dinamică”, permite optimizarea

proceselor realizate prin exercitarea funcţiilor previziunii şi organizării, având deci şi un rol

de corecţie, ceea ce va determina atingerea obiectivelor dezirabile. Dimpotrivă,

exercitarea defectuoasă a acesteia, va determina scăderea performanţelor organizaţiei

respective.

Antrenarea-motivarea

Prin funcţia de antrenare-motivare vom înţelege ansamblul acţiunilor prin care se

influenţează personalul de execuţie angajat în realizarea obiectivelor organizaţiei, de către

persoane care desfăşoară procese de muncă specifice şi care sunt investite în acest scop

cu competenţe şi responsabilităţi. Realizarea acestei funcţii, presupune luarea în analiză a

cel puţin două probleme:

Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei prin găsirea

liderilor cu cel mai eficient stil de conducere;

Motivarea personalului şi mobilizarea capacităţii de muncă latentă a acestuia

în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

Prin exercitarea cu eficienţa a acestei funcţii, se asigură canalizarea energiilor

creatoare necesare atingerii performanţelor; dimpotrivă exercitarea defectuoasă a acesteia

va determina risipirea energiilor şi neatingerea obiectivelor vizate.




Control-evaluarea-reglarea

Prin funcţia de control-evaluare –reglare, vom înţelege ansamblul proceselor de

muncă prin care se urmăreşte şi se evaluează stadiul îndeplinirii obiectivelor şi se iau

măsuri de aducere a lor în limitele convenite.

Realizarea acestei funcţii implică:

urmărirea şi evaluarea obiectivelor;

compararea rezultatelor obţinute cu cele propuse;

determinarea abaterilor;

aplicarea corecţiilor în vederea aducerii lor în limitele stabilite.

Momentul esenţial al unui proces de management îl constituie decizia.

Decizia în cadrul firmei poate fi definită ca fiind acel proces de alegere a unei căi

de acţiune din mai multe posibile în vederea realizării unor obiective şi prin a cărei

aplicare se influenţează procesele de muncă ale unei alte persoane alta decât decidentul.

Asupra relaţiei dintre funcţiile managementului şi decizie facem următoarele

observaţii:

Previziunea se încheie cu o decizie privind obiectivele şi direcţiile de acţiune;

Organizarea se încheie cu o decizie privind formele şi metodele de organizare

ale proceselor de muncă;

Coordonarea se încheie cu o decizie privind armonizarea proceselor de muncă.

Antrenarea – motivarea se încheie cu decizii privind dinamizarea şi

recompensarea, respectiv sancţionarea personalului;

Control – evaluarea - reglarea se încheie cu o decizie de corecţie în vederea

realizării obiectivelor.

Exercitarea cu eficienţă a acestor funcţii va asigura stabilitatea firmei şi realizarea

obiectivelor prevăzute; dimpotrivă exercitarea defectuoasă a acestora va genera

disfuncţionalităţi în sistem. Unii autori apreciază că problematica managementului trebuie

abordată pornind de la subsistemele sistemului de management.

Aceştia pornesc de la premisa că pentru exercitarea eficientă a funcţiilor prezentate

anterior, se concepe un ansamblu de reguli, metode şi instrumente pentru fundamentarea

deciziilor (subsistemul decizional), se organizează un sistem de informaţii (subsistemul

informaţional), se concepe o structură organizatorică adecvată (subsistemul organizatoric),

se concepe un sistem de stimulente pentru angajaţi (subsistemul motivaţional) în vederea

realizării obiectivelor organizaţiei.




Procesului de management îi sunt proprii următoarele trăsături:

Procesul de management este unitar; aceasta semnifică faptul că funcţiile

managementului sunt puternic corelate constituind deci un tot unitar. Pornind de la

obiectivele organizaţiei, stabilite prin funcţia de previziune se organizează procesele de

muncă în vederea atingerii obiectivelor. Pe măsura realizării obiectivelor pot apare unele

disfuncţionalităţi fapt care impune armonizarea activităţilor prin executarea de către

manageri, a funcţiei de coordonare. Pentru a impune realizarea obiectivelor în cadrul

organizaţiei, declanşăm acţiunea personalului angajat în îndeplinirea lor prin exercitarea

funcţiei de antrenare – motivare. În final, controlul este orientat către evaluare în vederea

reglării proceselor de muncă ceea ce conduce la exercitarea funcţiei de control – evaluare

– reglare pentru a se asigura realizarea obiectivelor.

Procesul de management este tipic adică funcţiile care definesc conţinutul

procesului managerial se exercită în toate tipurile de organizaţii la toate nivelurile

managementului de top, funcţional, operaţional.

Procesul de management este contextual; aceasta semnifică faptul că

principiile, regulile şi metodele generale trebuie să se adapteze situaţiilor în care se aplică.

Cum trebuie înţeles acest context? De exemplu acolo unde există un nivel profesional

ridicat cu experienţă şi interes pentru participare la procesul de management, nu se va

folosi un stil de conducere autoritar; în cazul în care subordonaţii sunt intraţi recent în

sistem şi au un nivel de cultură mai scăzut, un stil de conducere participativ democratic

poate să ducă la efecte negative.

Procesul de management este orientat către oameni şi pe conducerea

oamenilor. Această trăsătură semnifică faptul că managerii conduc oameni care

desfăşoară procese de muncă specifice. Pentru manageri este o problemă delicată

alegerea modalităţilor de acţiune pentru că în anumite circumstanţe oamenii îşi pot

controla comportamentul dar rămân cu propriile lor interese şi obiective.

Procesul de management se derulează pe faze astfel:

a) în faza previzională se stabilesc:

- obiectivele organizaţiei;

- modalităţile de organizare a obiectivelor;

- resursele alocate.

b) în faza operativă (operaţională):

- se realizează obiectivele prin motivare;




- se menţine armonia în cadrul organizaţiei.

c) în faza postoperativă (postoperaţională):

- se evaluează rezultatele;

- se compară acestea cu obiectivele;

- se stabilesc abaterile şi cauzele;

- se adoptă măsuri de reglare a activităţii.

Decizia managerială

Decizia constituie elementul central al oricărui proces de management, deoarece se

regăseşte în toate funcţiile acestuia. A decide, înseamnă a alege dintr-o mulţime de

variante de acţiune pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea

unor obiective. Pentru abordarea de faţă, prezintă importanţă decizia managerială. Decizia

managerială este acel tip de decizie care are urmări asupra deciziilor şi acţiunilor a cel

puţin altei persoane.

Din definiţia de mai sus, rezultă că decizia de management conţine următoarele

elemente:

a) mulţimea variantelor este formată din cel puţin două elemente;

b) existenţa unui sistem de obiective;

c) influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei alte persoane

decât decidentul prin aplicarea variantei alese

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate:

- să fie fundamentată ştiinţific –să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul

firmei pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture improvizaţia, rutina sau

voluntarismul;

- să fie împuternicită – decizia trebuie să fie adoptată de managerul în ale cărei

sarcini este înscrisă în mode expres;

- să fie clară, coincisă şi necontradictorie – prin formularea deciziei să se

precizeze fără posibilitatea de interpretare, conţinutul situaţiei decizionale –variante, criterii

obiective, consecinţe etc.; în acest mod toate persoanele participante la fundamentarea

deciziei să înţeleagă la fel respectiva situaţie;

- să fie oportună – să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi

operaţionalizare;

- să fie eficientă – urmărind obţinerea unui efect sporit cu un anumit efect;




- să fie completă – să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi

mai ales introducerii sale.

Nu ne propunem să abordăm aprofundat tipologia deciziilor; vom semnala însă că

după gradul de cunoaştere a mediului ambiant acestea se împart:

a) decizii de certitudine;

b) decizii în condiţii de risc;

c) decizii în condiţii de incertitudine

a) deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin următoarele

elemente:

- se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective ; ca atare probabilitatea de

apariţie este egală cu unitatea;

- se cunosc variantele de realizare a obiectivelor;

- variabilele cu care se operează sunt controlabile existând posibilitatea

previzionării lor.

b) deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin următoarele elemente:

- se manifestă mai multe stări ale condiţiilor obiective;

- variantele de realizare sunt puţin controlabile şi insuficient cunoscute;

- se cunoaşte probabilitatea de cunoaştere a lor.

c) deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin următoarele

elemente:

- se manifestă două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective;

- nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie;

- influenţează nivelul consecinţelor.

În funcţie de orizontul de timp pentru care se adoptă şi după implicaţiile lor asupra

obiectului condus se clasifică în:

a) decizii strategice;

b) decizii tactice;

c) decizii curente.

a) deciziile strategice, vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un an) şi se

referă la activităţile organizaţiei în ansamblu sau a principalelor ei componente;

b) deciziile tactice se adoptă pentru o perioadă relativ mai scurtă de timp

(aproximativ 1 an) şi se referă la probleme majore ale organizaţiei Ele influenţează numai




o parte din activităţile firmei şi se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate

din cele strategice;

c) deciziile curente, sunt adoptate cu o frecvenţă mare pe un interval redus de

timp şi a căror aplicare afectează un sector restrâns ale activităţii firmei.

După numărul de persoane care fundamentează decizia distingem:

a) decizii unipersonale – elaborate şi fundamentate de o singură persoană. De

regulă aceste decizii se referă la problemele curente ale firmei.

b) decizii de grup – elaborate şi fundamentate de mai multe persoane.

După numărul de criterii decizionale distingem:

a) decizii unicriteriale – fundamentate pe baza unui singur criteriu;

b) decizii multicriteriale - fundamentate pe baza a două sau mai multe criterii.

După periodicitatea elaborării, deciziile de management din cadrul firmei se pot fi:

a) decizii unice – elaborate o singură dată în cadrul firmei;

b) decizii repetitive – se elaborează de mai multe ori în cadrul firmei.

În practica firmelor decizia managerială, îmbracă două forme:

- act decizional;

- proces decizional.

O decizie managerială ia forma unui act decizional, atunci când se referă la situaţii

decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie decizională, are un

caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decidend, astfel

încât nu se mai impune o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor

decizionale, care predomină cantitativ în cadrul firmelor se află experienţa şi intuiţia

managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de

timp notabil pe parcursul cărora:

- se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii;

- se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea

conturării situaţiei decizionale.

Deci procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se

pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială. Potrivit literaturii de

specialitate, procesul decizional cuprinde următoarele etape:

1. Identificarea şi definirea problemei;

2. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a

obiectivelor;

3. Alegerea celei mai bune variante decizionale;




4. Aplicarea deciziei;

5. Evaluarea rezultatelor obţinute.

Activitatea de fundamentare a deciziilor presupune folosirea în cadrul fiecărei etape

a procesului decizional a unor metode adecvate care vor fi abordate în subcapitolul

următor.

3.2. Metode de management

Dictionarul WEBSTER’S New World POCKET DICTIONARY, Second Edition,

Prentice Hall, New York, 1993, explica cuvantul “metoda” prin semnificatia de “cale,

proces, sistem”. Provenind de la cuvantul latin “methodus”, dictionarul PETIT LAROUSSE

ILLUSTREE, Paris, 1991, explica acelasi cuvant prin “demers rational al spiritului pentru a

ajunge la cunoasterea sau demonstrarea unui adevar”. Indiferent de domeniul la care se

refera, metoda are un caracter stiintific si o eficienta practica sporita datorita abordarii

realitatii. Pornind de la o teorie, metoda da indicatii asupra modalitatii prin care enuntul

teoretic se aplica asupra obiectului de studiu, pentru a se obtine rezultate autentice.

Metoda este o structura de ordine, un program dupa care se regleaza actiunile practice si

intelectuale in vederea atingerii unui anumit scop1.

Metoda manageriala reprezintă2 un ansamblu de cai, reguli si procedee, cu

ajutorul carora managerul exercita activitati de organizare si conducere a intreprinderii,

prin atragerea intregului personal al unitatii in acest proces, deci ia decizii prin

armonizarea resurselor cu cerintele, avand in vedere obtinerea unor rezultate obtionale.

Continutul acestor metode consta in modul in care se combina procesele si

activitatile, in imprejurarile pe care managerul le creaza, sau le foloseste pe cele existente,

pentru a-si atinge scopul.

Dinamica organizatiei, in ultima instanta, dinamica mediului in care organizatia isi

desfasoara activitatea, creeaza o dinamica a problemelor manageriale, dar metodele sunt

nemijlocit legate de manager.

Scopul existentei metodelor manageriale deriva din necesitatea:

Optimizarii folosirii resurselor (materiale, financiare, umane) din organizatie;

Cooptarii intregului personal la rezolvarea strategiilor organizatiei;

Folosirii eficiente a comportamentului si a capacitatii de munca a personalului

(inclusiv a managerului).

1 Petrescu, I., MANAGEMENT, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1991 (pg.194) 2 Ibidem




3.3. Stilurile manageriale (S.M.)

Stilul managerial este strans legat de calitatile si personalitatea celui ce il exercita si

de modul in care foloseste timpul. In lume, notiunea de stil managerial are conceptii

multiple si se refera la diferite sfere ale activitatii umane. De regula, se atribuie omului un

stil numai atunci cand are o personalitate bine definita si cand reuseste sa o transpuna in

atitudine sau/si in activitate.

Stilul managerial nu reprezinta o notiune abstracta. Stilul este felul propriu al unei

persoane – care executa activitati de organizare si conducere – de a exercita o

metoda/maniera de lucru, un mod sau altul de a fi, de interpretare, de a actiona, de a se

comporta. SM nu se confunda cu orientarea si nici nu deriva cu necesitate din aceasta. El

este constituit mai ales din expresiile sau manifestarile exterioare ale personalitatii in

raport cu situatia sociala in care se desfasoara. Relativa independenta a stilului de munca

fata de notiunea de orientare reiese din faptul ca un manager bine orientat, in raport cu

atributiile sale, capabil, corect, bine intentionat – deci cu un fond valoros – comite greseli

de forma, considerate ca lipsa de tact, de abilitate, detine o tehnica a relatiilor

interpersonale superioara, stie sa se poarte cu salariatii, are tact, prezenta de spirit, este

politicos, se descurca usor in cele mai dificile situatii.

In conducerea organizatiei, SM exprima modul in care managerul isi exercita

atributiile ce ii revin, rolul pe care il are in organizarea, indrumarea si controlul salariatilor,

natura comportamentului sau in acest proces. Acest stil este expresia atitudinii

managerului fata de salariatii sai.

SM este un anumit mod de influentare practica a salariatilor pe baza statutului, a

principiilor si normelor activitatii in intreprinderea respectiva, si exprima o multime de

metode, modalitati de a actiona, pe care managerul stie sa le aplice la specificul

intreprinderii. In acest scop managerul apeleaza uneori la fermitate, alteori la flexibilitate si

motivatie.

In legatura cu cele prezentate, putem defini SM ca un sistem de modalitati de

actiune cu scop bine determinat, ca un sistem de metode de interventie in activitatea

salariatilor prin influentarea lor activa. SM implica o imbinare de elemente teoretice si

metodice, de cunostinte si deprinderi, reflectand necesitati obiective si particularitati de

structura psihica a managerului. Pentru a fi eficient prin stilul sau, mangerul este dator sa

se adapteze situatiilor, sa sesizeze elementele esentiale, sa trateze diferentiat pe salariati

si problemele pe care acestia le ridica.




Din punct de vedere al continutului, SM exprima un mod propriu, partcular de a

gandi si de a actiona, bazat pe un fond de cunostinte si pe structura psihica a managerului

si a salariatilor. O data cu modificarile ce apar in viata unitatii, se schimba si exigentele

managerului, dar si cele ale stilului sau de munca. Contactul dintre manager si salariatii

intreprinderii are un caracter functional, in sensul ca fiecare trebuie sa-si indeplineasca

atributiile si rolul sau. Pe acest plan apar mai mult oamenii care au obligativitate statuara

de a se influenata reciproc, cu scopul dezvoltarii organizatiei din care fac parte, una din

parti se refera la salariati, alta – la manager. In acest proces apare necesitatea social-

umana si etica, ca managerul sa asculta cu solicitudine si atentie pe salariati, si sa faca

efortul sincer de a solutiona cererile acestora, iar atunci cand lucrul acesta nu este posibil,

sa le explice cu rabdare si bunavointa motivul.

In intreaga sa activitate, managerul trebuie sa tina seama de dorinta fiecarui salariat

de a i se recunoaste personalitatea, sau de a-si rezolva anumite interese.In stilul de

munca al managerului se manifesta intreaga sa linie de conducere si activitate. El este

organic legat de metodele si mijloacele pe care pe care managerul le foloseste in toate

etapele procesului managerial. Stilul managerului se regaseste in procesul de adoptare a

deciziilor, in planificarea strategiei si elaborarea politicii de dezvoltare a intreprinderii, in

organizarea manageriala, in controlul activitatii de aprovizionare, de productie, desfacere,

precum si in cea financiar-contabila.

Pentru a putea sa exercite in mod eficient managementul intr-o organizatie,

managerul dispune de o gama intreaga de mijloace economice, juridice, morale, precum si

de un sistem de metode de constrangere. Folosirea diferita a acestor mjloace, pentru

functionarea normala a organizatiei depinde printre altele si de SM.

In legatura cu cele de mai sus, este necesar sa retinem faptul ca prin functionarea

optima a unitatii, calitatile managerului reprezinta o semnificatie deosebita. Aici trebuie

incluse:

calitatile psihologice individuale ale managerului;

interesele sale;

sentimentele acestuia;

agerimea managerului;

inteligenta lui;

temperamentul personal;

caracterul individului;

vointa omului;




particularitatile comportarii acestuia in procesul managerial, in relatiile cu

toti salariatii.

SM trebuie sa fie diferentiat in raport cu:

conditiile si sarcinile respective;

gradul de dezvoltare a grupului de lucru.

Comportamentul managerului are o importanta deosebita pentru formarea unei

atitudini normale si a unei atmosfere favorabiel de munca in organizatie.

In procesul managerial, un loc important revine modului de influientare prin actiune,

folosindu-se exemplul pozitiv, pedeapsa, stimularea, verificarea executarii s.a. in acest

mecanism un element esential il reprezinta aprecierea. Este vorba de aprecierea pe care o

face managerul cu privire la munca desfasurata de salariati. Se are in vedere, de

asemenea, aprecierea pe care o dau salariatii managerului precum si aprecierea reciproca

dintre salariati.

Aprecierea la care ne referim trebuie sa fie obiectiva, indiferent din ce parte vine ea.

In sine, acest fenomen este un act subiectiv. In activitatea cognitiva a individului, acest

proces parcurge trei momente:

1. observarea comportamentului celuilalt si /sau a celorlalti salariati;

2. evaluarea comportamentului cu ajutorul judecatii analitice si a comparatiei;

3. formularea unei concluzii obiective privitoare la caracteristicile persoanei

observate.

Aprecierea presupune raportarea insusirilor constatate si analizate la un subiect.

In functionarea optima a sistemului managerial, un rol important revine autoritatii

managerului. Autoritatea managerului reprezinta mijlocul prin care se asigura supunerea

vointei colectivului, fata de vointa managerului. In procesul managerial realizarea autoritatii

presupune si realizarea unui consens din partea aceluia/acelora asupra caruia se exercita.

Imbinarea autoritatii institutionale cu cea informala la manageri reprezinta o conditie a

disciplinei constiente a salariatilor, una din cauzele psihosociale ce determina

desfasurarea unei munci ordonate, obtinerea unor rezultate evidente in activitatea

generala a firmei.

In psihosociologia manageriala autoritatea ocupa un rol central. Ea este tratata ca

un raport psihosocial, intre manager – ca putere legitima, recunoscuta de salariati, ce

atrage dupa sine supunerea acestora din urma – si dreptul managerului de a comanda,

aproba, permite si exercita influienta asupra salariatilor, fara consultarea acestora. Pe




aceasta cale se obtine comportamentul necesar de supunere a salariatilor, ceea ce duce

la realizarea scopului managerial.

Intr-o organizatie putem intalni doua forme principale de autoritate. O prima forma

este autoritatea formal-legala. Ea se bazeaza pe legitimitatea, pe pozitia si capacitatea de

a sanctiona a managerului. Cea de-a doua forma este autoritatea functionala. Acesta se

bazeaza pe competenta profesionala a managerului, pe inteligenta si contactele sale

psihosociale, pe experienta sa in relatiile cu salariatii.

Cele doua forme se pot gasi in raport de coexistenta/conjunctie sau in raport de

disjunctie. In prima situatie, autoritatea functionala a managerului sustine si intareste pe

cea formala. In cea de-a doua situatie putem asista la tensiuni la tensiuni si disfunctii de

natura organizationala. De aici nacesitatea ca managerul sa se comporte astfel incat sa

previna aparitia unor stari conflictuale, sa insufle incredere si respect, fermitate si

convingere in actele sale manageriale.

Nu trebuie uitat ca autoritatea se creeaza si se afirma, fiind determinata de o serie

de factori obiectivi si subiectivi, dintre factorii obiectivi evidentiind:

pozitia psihosociala pe care o detine managerul in firma;

competentele cu care este investit de Adunarea Generala a Actionarilor si de

Consiliul de Administratie;

posibilitatile si conditiile de care dispune pentru a folosi diverse mijloace pentru

indeplinirea functiilor sale manageriale.

Rolul principal in formarea autoritatii manageriale revine insa factorului subiectiv,

respectiv calitatile pe care le poseda managerul.

Stilul de munca al managerului intre angajare si eficienta

SM rezulta din imbinarea a doua atitudini pe care managerul le manifesta in mod

diferit:

angajarea personala fata de obiectivele organizatiei;

cooperarea care se stabileste cu salariatii si cu colaboratorii directi.

Angajarea personala a managerului se refera la preocuparea pentru indeplinirea

atributiilor si sarcinilor, si ambitia de a obtine rezultate superioare.

Cooperarea se exprima in preocuparea managerului pentru functionarea optima a

unitatii, cu accent deosebit pe cunoasterea si solutionarea problemelor umane. Managerul

trebuie – in acelasi timp – sa fie preocupat de eficienta muncii pe care o desfasoara, de

eficienta stilului sau de munca.




Stilul de munca reprezinta o componenta esentiala pentru succesul activitatii

manageriale. Aspectele care se refera la modul specific de activitate al managerului, la

stilul sau de conducere se impun ca un factor major in rezolvarea problematicii vaste a

organizatiilor.

Succesul managementului firmei nu depinde numai de capacitatile strict

profesionale ale managerului, de cunostintele tehnice si tehnologice ale acestuia, ci de

capacitatea si experienta lui in a sti cum sa le puna in aplicare in mod practic, cum sa le

faca opertionale in organizatia pe care o conduce. Personalitatea si modul specific de

munca al managerului isi lasa amprenta pe intregul act de conducere, putand sa-i

amplifice sau diminueze rezultatele.SM implica climatul care se dezvolta in unitate ca

rezultat al modului specific in care se practica comunicarea si informatia, organizarea si

transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale procesului

managerial.

In procesul managerial pot sa apara dificultati cauzate de diversi factori situationali

perturbatori. In aceasta situatie, managerul – in calitate de promotor al stilului de

conducere – trebuie sa fie in stare sa asigure obiectivului un comportament atasat si

coerent, sa-i insufle increderea necesara confruntarii cu aceste greutati. In asemenea

situatii, un stil neadecvat de munca conduce la:

inhibarea initiativei;

fuga de raspundere;

scaderea capacitatii generale de actiune.

Problemele imbunatatirii stilului de munca al managerului, a sporirii eficientai

acestuia fac parte componenta din preocuparile actuale ale stiintei managementului, care

isi propune optimizarea intregii activitati manageriale. Sub acest aspect, stiinta

managementului este chemata sa analizeze mecanismele sociale si psihologice care

constituie baza desfasurarii unui stil eficient si sa inarmeze pe toti managerii cu aceste

mijloace metodologice de comportament, de practicare personala a princiipiilor de

conducere, mijloace care sa-I ajute pe acestia sa-si construiasca un stil corespunzator

unei activitati eficiente.

Motivaţiile manageriale in construirea unui stil de munca eficient

Prin activitatea manageriala – in general si prin intermediul stilului de munca – in

special se urmareste orientarea si determinarea actiunii individuale a celor integrati

sistemului, spre realizarea unor obiective propuse. O activitate manageriala si o orientare




adecvata necesita cunoasterea in profunzime a bazelor stiintifice ale actiunii acestor

indivizi, a motivatiilor specifice care ii determina sa actioneze intr-un fel sau altul. Din acest

punct de vedere, exista trei tipuri principale de motivatii care influienteaza natura actiunii

salariatilor unitatii. Satisfacerea acestor motivatii reprezinta o conditie esentiala pentru

ridicarea eficacitatii actiunii fiecarui manager.

Cele trei tipuri principale de motivatii sunt:

Motivatiile economice de ordin material ce exprima cerinta asigurarii mijloacelor

de trai, de supravietuire, de acoperire a necesitatilor de confort si de consum (acestea

sunt cele mai importante pentru salariat, ele stand de fapt la baza actiunii acestuia in

organizatie);

Motivatiile psihologico-afective, exprima acele cerinte ale salariatului necesare

ca pe langa mijloacele materiale sa-si asigure si satisfactia altor componente ale vietii

umane in general(ele se refera la acel climat psihologic favorabil muncii, lipsit de tensiuni

si incordari, bazat pe aprecieri de la cei cu care se colaboreaza, in special de la cei ce le

coordoneaza si conduce activitatea);

Motivatiile sociale, in care includem si pe cele spirituale, sunt acelea care

exprima necesitatea pe care o simte salariatul de a I se satisface anumite cerinte de

manifestare sociala, de exprimare sociala.

Satisfacerea din ce in ce mai mare a acestor motivatii duce la ridicarea nivelului de

integrare a salariatilor in organizatie, la cresterea eficientei actiunii fiecarui salariat.In

management, diferenta dintre un comportament mai eficient si altul mai putin eficient este

exprimata de masura in care SM se adapteaza situatiei din unitate in etapa respectiva.

Adaptarea stilului de munca al managerului implica sensibilitatea si flexibilitattea

fata de cerintele de serviciu, atmosfera din unitate si preferintele sefilor si ale

subordonatilor. Si aceasta cu atat mai mult cu cat factorul fundamantal al reusitei il

constituie comportamentul personal al managerului, adica maniera lui deosebita de a-si

indeplini rolul.

Eficacitatea reala a activitatii unui manager consta atat in continutul

comportamentului sau, cat si in aptitudinea sa de a asimila metodele moderne de

modificare a stilului de munca. Aceasta implica existenta unor instrumente de diagnostic

cu ajutorul carora managerul isi apreciaza calitatile si minusurile stilului sau de munca. In

acest proces – deosebit de complicat – trebuie avut in vedere ca o problema deosebit de

importanta o reprezinta modul in care personalul din subordinea managerului intelege sa

reactioneze fata de un anumit stil de conducere.




Sunt frecvente situatiile cand in relatiile cu unii subordonati este nevoie sa se

apeleze la dispozitii clare, complete si insotite de un control exigent, in timp ce fata de altii

se pot aplica practici de conducere mai lejere in continut, cat si ca mod de prezentare si

urmarire a executiei. De aici rezulta necesitatea de a conduce pe fiecare intr-un anumit

mod, de a stimula pe fiecare sa-si insuseasca obiectivele organizatieie si raspunderile ce-i

revin.

Factorii de influenţă ai SM

In acest domeniu, specialistii in materie au opinii diferite.Totusi putem considera ca

factorii de influenta pot fi sistematizati dupa cum urmeaza:

personalitatea managerului;

calitatea ajutoarelor directe;

calitatea salariatilor;

mediul si conditiile in care se desfasoara activitatea manageriala.

Personalitatea managerului influenteaza SM prin:

nivelul de pregatire;

experienta;

aptitudini;

motivatie proprie.

Managerul cult, matur, cu experienta, cu o pregatire mereu in crestere se preocupa

de problemele importante ale unitatii, cu scopul de inovare in metode si practici,

antrenandu-si salariatii in acest sens.La randul lor, salariatii pot influienta SM al

conducatorului organizatiei. Aceasta influenta se poate exercita de catre fiecare in parte,

prin pregatirea, aptitudinile sale, cat si in mod participativ, prin coeziunea si solidaritatea

organizatieie, prin curentele de opinii majoritare in unitate.

SM este influentat direct de propriul temperament. Este stiut ca fiecare tip de

temperament tinde in mod natural catre un anumit tip de conducere. De exemplu, colericul

este predispus catre metode autoritare, in timp ce melancolicul tinde spre cele tolerante. In

afara de temperament, pregatirea managerului exercita o influenta insemnata asupra

stilului de munca. Cu cat nivelul de pregatire este mai ridicat, sunt mai accesibile metodele

participative manageriale.

In sfarsit, alta influienta este determinata de motivatie, adica de interesul

managerului pentru activitatea unitatii respective.SM reiese din comportamentul general al

acestuia. El este organic legat de metodele si mijloacele care se utilizeaza in intregul




proces managerial. Acest stil trebuie sa fie diferentiat, in functie de conditiile si sarcinile

organizatiei, de gradul de dezvoltare al salariatilor.

SM trebuie sa se caracterizeze prin incredere, imbinata cu exigenta, cu respectul

fata de salariati, cu luarea in considerare a psihologiei acestora, a intereselor lor.

Trasaturile esentiale ale SM

SM se caracterizeaza prin numeroase trasaturi esentiale:

preocupare pentru transpunerea in viata a obiectivelor organizatiei, insotita de

aptitudinea de a descoperi esenta fenomenelor, analiza obiectiva a cauzelor diverselor

laturi ale activitatii manageriale;

capacitatea de a lua in mod operativ decizii optime, si de a organiza aplicarea

acestora;

exercitarea unui control sistematic;

realizarea unei stranse legaturi cu salariatii.

Pentru manageri se impune un stil de munca care sa asigure un grad superior de

eficienta intregii activitati a intreprinderii. Aceasta implica existenta unor trasaturi esentiale:

apropierea de salariati

cunoasterea exacta a realitatii organizatiei, obtinuta printr-un contact direct cu

salariatii, cat si printr-un sistem de informare direct, corect, operativ si eficient;

deschiderea in perspectiva;

perseverenta si pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor

organizatiei;

operativitate;

spirit novator;

caracter stiintific, se bazeaza exclusiv pe judecata, pe principii rationale, evitand

(mai ales la inceputul carierei)inspiratia sau intuitia;

fermitate, care se manifesta indeosebi in momente de tensiune psihica, cand

managerul este chemat sa adopte decizii indraznete, in situatii complexe, si sa

dovedeasca tenacitate in transpunerea lor in fapt. In asemenea momente dificile,

managerul trebuie sa dea exemplu personal de stapanire de sine, rezistenta fizica

si morala, si mai ales de modestie.

disciplina, care trebuie sa-l caracterizeze pe manager tot timpul si indeosebi, in

momentele grele; intoleranta fata de indisciplina proprie si a salariatilor reprezinta

criteriul de apreciere a seriozitatii si eficientei SM.




Pentru a-si contura si perfectiona stilul de munca, managerul trebuie sa aiba in

vedere faptul ca stilul participativ, orientat asupra scopului si obiectivelor preconizate,

planificat, raporta la viitor si care inlatura nepriceperea, ineficienta si stimuleaza

cunostintele, inteligenta si initiativa salariatilor, al membrilor Comitetului Director si al

Consiliului de Administratie.

Tipuri de SM

Pornind de la cele doua notiuni fundamentale – spiritul de angajare personala si cel

de colaborare – specialistii recunosc urmatoarele cinci stiluri de conducere eficace:

organizatorul, care:

1.stabileste relatiile ierarhice corecte, bazate pe definirea clara a atributiilor;

2.insista ca totul sa fie bine organizat;

3.asigura un grad ridicat de interventie a colaboratorilor;

4.prefera ca fiecare subordonat sa fie independent fata de superior;

5.isi permite sa-si influienteze subordonatii, dar in limite discrete;

6.ordoneaza accesul la putere, prevazut si organizat intr-un anume fel, preferand o

putere destul de depersonalizata;

7.evita sa-si manifeste dezacordul si nu se implica in conflicte;

participativul, care:

1.concepe conducerea sub forma unei echipe in care toti se simt responsabili

pentru rezultatele obtinute;

2.creeaza cadrul ca subordonatii sa inteleaga necesitatea de a coopera cu

superiorii, iar acestia sa stie sa dea sfaturi folositoare, sa acorde ajutorul necesar si sa

mentina starea de spirit de cooperare intre toti;

3.creeaza relatii de asa natura incat subordonatii sa poata vorbi liber cu superiorii

despre problemele importante ale muncii;

4.accepta sa fie influientata si recomanda interinfluientarea;

5.analizeaza cauzele legate de situatie, in cazuri de dezacord;

intreprinzatorul, care:

1.considera ca rolul sau consta in principal in a conduce pe fiecare din subordonatii

sai astfel incat ei sa obtina cele mai bune rezultate;

2.accepta competitia si nu se teme sa abordeze starile conflictuale;

3.stabileste relatiile ierarhice clare, bazate pe competenta;

4.are o mare influienta asupra colaboratorilor;




5.are gustul puterii, iar dispozitiile pe care le da sunt explicate si motivate;

realistul, care:

1.stabileste relatii ierarhice bazate pe incredere si respect mutual;

2.adopta deciziile importanta numai dupa ce a consultat colaboratorii;

3.ca sef da ordine, dar asigura si conditiile de aplicare a lor;

4.nu este un agresiv si crede in faptul ca influientele reciproce pot sa asigure

autoreglarea sistemului;

5.intervine rar, deoarece aceasta nu I se pare util;

6.in accesul la putere, se bazeaza pe bogata sa experienta;

7.gasesta solutii valabile pentru marea parte a problemelor;

maximalistul, care:

1.stie si urmareste sa obtina rezultate bune;

2.considera ca ierarhia trebuie sa faca dovada utilitatii sale;

3.este convins ca divergentele, influientele reciproce pot genera idei si solutii

eficiente;

4.isi gandeste cariera, incercand sa obtina rezultate durabile;

5.accepta influientele non-formale;

Mai intalnim si alte tipuri, si anume stiluri manageriale care produc efecte negative

in organizatie numite stiluri de conducere neeficiente care vor fi prezentate in continuare:

birocratul, care:

1. traieste destul de izolat fata de colaboratori;

2. nu se simte oblogat sa-si asume toate deciziile adoptate; transmite corect

masurile si face sublinierea ca nu este autorul deciziilor;

3. nu este preocupat de rezultate;

4. evita starile conflictuale;

5. doreste ca gradul de interactiune intre salariati sa fie slab;

6. manifesta un formalism birocratic, care si apare necesar, pentru a-l proteja

impotriva agresiunilor organizatiei;

paternistul si demagogul, care:

1. vorbeste mult despre echipa, democratie si marea familie, dar in termeni

ambigui;

2. prefera sa nu vorbeasca de putere;

3. este foarte influientabil;

4. este preocupat sa mentina spiritul colectiv, aplanand neantelegerile;




5. poate fi manipulat cu usurinta de subordonati;

6. este foarte grijuliu fata de aspiratiile personale;

tehnocratul si autocratul, care:

1. ambitiile si rivalitatile se manifesta continuu, iar el face totul pentru a-ti apara

postul;

2. are un comportament autoritar-dictatorial;

3. este agresiv si nu permite incalcarea ierarhieie;

4. considera ca principala calitate a deciziei este fundamentareaei tehnica;

5. este parinitor si dur;

oportunistul, care:

1.instalat la conducere, pe baza sesizarii unui moment potrivit, considera

compromisul ca cea mai buna solutie practica;

2.se bazeaza pe faptul ca timpul va rezolva toate problemele;

3.organizeaza coalitii care se fac si se desfac in functie de circumstante;

utopistul modernist, care:

1.doreste sa promoveze un tip de relatii foarte ambitios;

2.vrea sa fie un conducator de avangarda, dar realitatea este alta;

3.nu defineste in mod corespunzator obiectivele, si lasa prea multa libertate

fiecaruia pentru a-si exercita influientele;

4.nu cauta sa rezolve in profunzime starile conflictuale.

Literatura de specialitate mentioneaza si alte criterii de clasificare a SM. Una dintre

modalitati este in functie de situatie, cand se porneste de la cele doua categorii de

comportament care pot mari la maximum eficienta managerului, si anume:

comportament orientat pe relatii (incurajare, sprijin, recunoasterea meritelor),

comportament orientat pe sarcini (indrumare si organizare).

Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obtin patru SM:

1. Stil de indrumare, se caracterizeaza prin faptul ca decidentul comunica

subordonatului modul in care urmeaza sa actioneze, organizeaza si coopereaza in

vederea atingerii scopului; acest stil se recomanda in urmatoarele situatii:

cand subordonatul este nou angajat,

in cazul aparitiei unei stari de nemotivare la executant,

cand lipsa de siguranta caracterizeaza pe cel ce urmeaza sa execute sarcina;

2. Stil de antrenare se recomanda a fi utilizat in urmatoarele situatii:




cand salariatul, desi dispune de calificare si experienta, totusi are performante

careil situeaza sub nivelul mediu,

cand salariatul doreste sa lucreze sub coordonarea si indrumarea coordonatorului

la realizarea unei anumite sarcini;

3. Stil de conducere incurajator, care urmareste sa contribuie la cresterea increderii

in sine si a capacitatii salariatilor de a rezolva independent si eficient o anumita sarcina;

acest SM implica capacitatea de a asculta si de a comunica in dublu sens; el se poate

utiliza in urmatoarele situatii:

executantul este motivat si capabil sa-si asume responsabilitatea executarii

sarcinii;

salariatul are performante ce depasesc nivelul mediu;

4. Stil de delegare consta in trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur;

in timpul executiei sarcinii, salariatul isi fixeaza singur obiectivele si decide singur in toate

problemele legate de sarcina respectiva; stilul acesta se poate practica in urmatoarele

situatii:

salariatul caruia i se delega o activitate are cunostinte, experienta, incredere in

sine, este motivat, are competenta deosebita intr-un anumit domeniu si poseda

simtul raspunderii dovedit in actiuni anterioare;

intre salariati este nevoie sa existe un climat psihosocial deschis, de incredere

reciproca, iar partile sa se cunoasca foarte temeinic, sa aiba incredere si respect

reciproc.

Incurajare,

sprijin,

recunoasterea

meritelor

Indrumare,

organizare

ANTRENARE

DELEGARE

INDRUMARE

INCURAJARE




Modalitati de apreciere a SM

Multitudinea de SM trebuie apreciate, pentru ca – dupa caz – managerul sa poata

decide daca este cazul, sau nu, sa-si modifice SM. Se poate defini o metodologie in

vederea masurarii SM, prin parcurgerea urmatoarelor etape:

1. definirea variabilelor;

2. inventarierea caracteristicilor;

3. proiectarea instrumentului de masura (chestionar);

4. precizarea regurilor de apreciere.

Avand posibilitatea de a experimenta diferite stiluri de munca, managerul se

angajeaza intr-un proces de schimbare personala, in cursul caruia, la fiecare reuniune de

lucru sau de afaceri poate apare comportamentul nou, ca raspuns la situatiile si la

problemele cu care acesta se confrunta. Este deci, evident ca modificarea stilului de

munca al managerului, in sensul perfectionarii acestuia, apare ca o necesitate determinata

de caracteristicile procesului managerial. De la identificarea necesitatii de schimbare, la

realizarea efectiva a acesteia se ivesc numeroasa probleme, dintre care cele mai

importante sunt:

posibilitatea realizarii schimbarii;

necesitatea interventiei di exterior pentru realizarea perfectionarii (eventual

cursuri de specializare, sau documentare personala),

procesul de perfectionare apare drept un proces continuu sau cu intermitente,

se pune problema schimbarii stilului de munca sau a omului (daca schimbarea

personala nu este evidenta, in interesul organizatiei poate apare ca necesara

schimbarea omului).

Pentru perfectionarea stilului de munca al managerului este necesar sa se

organizeze seminarii speciale. In acest cadru, aplicand diferite instrumente de masura, se

poate determina stilul de munca practicat de catre manager. Prin aplicatii se poate

interveni la modificarea stilului respectiv si deci a se preciza rezltatele obtinute.

3.4. Procesul managerial în companiile de transport naval

Procesul managerial în legătură cu domeniul particular al transporturilor maritime

este un demers foarte amplu, care presupune în primul rând prelucrarea fundamentată

ştiinţific a unui ansamblu de date complexe, în scopul adoptării, ca raţiune finală, a deciziei

optime în activitatea de transport maritim, regăsindu-se practic în:




a) la nivel macroeconomic: cunoaşterea factorilor de piaţă, a organizării pieţei

maritime mondiale, a cererii şi ofertei pe piaţa maritimă şi nu în ultimul rând cunoaşterea în

amănunt a mecanismului formării navlului, a cadrului juridic şi economic internaţional;

b) la nivel microeconomic: cunoaşterea clauzelor privind contractul de

management al navei, a metodelor, mijloacelor, modurilor şi regulilor referitoare la

executarea contractului de transport maritim, cunoaşterea principalelor componente de

cost, a veniturilor companiei de shipping, modul de organizare al unei companii de

shipping, posibilităţile de finanţare-creditare.

Procesul managerial al companiei de navigaţie implică un ansamblu de eforturi de

gândire şi acţiune prin care managerul prevede, organizează, coordonează, antrenează şi

controlează activitatea în vederea obţinerii unui profit maxim. Managementul companiei de

navigaţie are deci rolul de a asigura coordonarea şi unitatea tuturor activităţilor

desfăşurate în scopul utilizării cât mai judicioase a resurselor umane, materiale şi

financiare pentru realizarea unei eficienţe economice care să aducă profitul scontat.

Ca în orice organizaţie, într-o companie de navigaţie există, pe verticală, trei niveluri

manageriale:

managerii de vârf ( top managers );

managerii de mijloc ( middle managers );

managerii de la bază ( first-line-managers ).

Managementul de vârf este atributul managerilor generali, însărcinaţi să

administreze întreaga firmă. Ei au în subordine o echipă de manageri - manageri de mijloc

- numiţi să conducă, fiecare, câte un domeniu specific de activitate. La nivelul structurilor

organizatorice mici ale companiei de navigaţie pot fi întâlniţi managerii de la bază, care nu

sunt manageri de profesie, dar care îndeplinesc anumite funcţii manageriale. Comandanţii

de nave pot fi asimilaţi cu managerii de la bază, ei fiind implicaţi într-o serie de activităţi,

atât de conducere cât şi operaţionale, care presupun anumite funcţii specifice

managementului, aplicabile în conducerea navei.

În cazul unei companii de navigaţie al cărei acţionariat a hotărât să acorde unei

echipe manageriale managementul întregii firme sau, cu alte cuvinte, administrarea totală,

vom întâlni o repartiţie a managerilor pe anumite domenii de activitate sau responsabilităţi,

cum ar fi: organizarea, înzestrarea, investiţiile, exploatarea comercială a navelor,

exploatarea tehnică a navelor, reparaţiile, resursele umane, aprovizionarea, activitatea

financiar-contabilă, marketingul, imaginea firmei, litigiile navale etc.




Managementul organizării presupune implicarea managerilor în realizarea acelor

structuri organizatorice ale companiei care să asigure cea mai bună funcţionare cu

minimum de resurse umane, materiale şi financiare, eficientizând fiecare verigă a

mecanismului general al firmei astfel încât navele companiei să aducă maximum de profit.

Managementul organizării este atributul managerului general.

Managementul capitalului este, în economia de piaţă, una din cheile succesului

oricărei firme, indiferent de domeniul în care acţionează. La nivelul companiei de navigaţie

deciziile legate de finanţare sunt cuprinse în strategia generală a capitalului şi vizează:

resursele de finanţare, tipurile de capital investiţional, costul procurării capitalului, structura

capitalului, incidenţa ratei dobânzilor şi a cursului de schimb asupra deciziei investiţionale,

etc. Se analizează pieţele financiare şi se stabilesc avantajele şi dezavantajele ce le oferă

resursele financiare naţionale sau internaţionale. Deciziile privind structura optimă a

capitalului au în vedere raportul dintre capitalul propriu şi capitalul de împrumut. Capitalul

propriu poate fi majorat prin reinvestirea profitului, emisiunea de acţiuni, prin alte forme de

împrumut etc. Managementul capitalului implică analiza în profunzime a riscurilor politicilor

monetar-financiare de pe pieţele internaţionale şi naţionale de capital. Lipsa de lichiditate a

firmelor nu trebuie să conducă la reducerea volumului de afaceri şi aceasta depinde de

managementul capitalului.

Managementul navlului are în vedere evoluţia şi situaţia pieţei navlurilor,

executând marketingul firmei prin studiul permanent al pieţii transporturilor, a cererii şi

ofertei de transport pentru categoriile de mărfuri care pot face obiectul transportului cu

nave de tipul celor aflate în înzestrarea companiei, precum şi studiul pieţelor de mărfuri.

Ca elemente de analiză vor fi: situaţia la zi a navlurilor practicate, stabilitatea pieţii

navlurilor, concurenţa pe anumite relaţii de transport, tendinţele principale de creştere şi

descreştere a navlurilor pe zone geografice şi perioade de timp (eventual sezoniere),

prognozele şi studiile de dezvoltare economică mondială şi regională, situaţiile şi datele

oferite de bursele maritime, de mărfuri şi servicii, etc. În acelaşi timp vor fi căutate firmele

care asigură o aprovizionare ritmică cu materii prime, mai ales a celor care prelucrează

mari cantităţi de materii prime sau produse semifabricate, precum şi firmele comerciale de

import-export care comercializează produse frecvent cerute pe piaţă, ca potenţiali

beneficiari ai serviciilor de transport oferite de companie.

Managementul exploatării comerciale a navelor constituie domeniul responsabil

de rentabilitatea navelor, în care scop studiază, analizează şi propune măsuri care vizează

următoarele:




stabilirea optimului exploatării navelor în condiţii de linie sau în navigaţia tramp;

modalităţile de navlosire avantajoase pentru armator;

relaţiile principale de transport pe care vor fi exploatate navele;

susţinerea negocierilor şi încheierea contractelor de navlosire şi a contractelor

de transport;

selectarea propunerilor managerilor de navlu şi marketing privind mărfurile şi

pieţele aducătoare de navlu ridicat;

corelarea voiajelor fiecărei nave şi căutarea de navlu astfel încât să se evite

marşul în gol între anumite porturi;

eficienţa economică a fiecărei nave în parte, analizând raportul dintre venituri şi

cheltuieli, precum şi eficienţa pe relaţii de transport;

asigurarea navelor în concordanţă cu gradul riscurilor la care se expun, la firme

de asigurări de prestigiu;

agenturarea navelor în diferite porturi ale lumii în care operează navele

companiei.

Managementul înzestrării şi al exploatării tehnice a navelor. Analizând

rentabilitatea companiei, capitalul propriu şi de împrumut, gradul de îndatorare al firmei şi

strategia de dezvoltare a acesteia, managerul responsabil cu înzestrarea propune

cumpărarea de nave noi sau vânzarea unora din cele existente sau limitarea la numărul

de nave existent, precum şi înzestrarea cu echipamente, aparatură şi tehnică performantă,

înlocuirea anumitor echipamente uzate fizic sau moral, efectuarea unor lucrări de

modernizare care să sporească eficienţa economică a navelor şi realizarea altor investiţii

necesare. O altă direcţie de acţiune a acestui compartiment o constituie reparaţiile

navelor, managerul asigurând planificarea reparaţiilor conform normelor de registru,

prevederilor documentaţiilor tehnice ale şantierului constructor şi nevoilor proprii,

supravegherea efectuării la timp şi de calitate a reparaţiilor curente şi capitale, controlul

periodic al corpului navei şi buna funcţionare a agregatelor principale, a motoarelor şi

instalaţiilor de încărcare, a mijloacelor de vitalitate şi a aparaturii de navigaţie. O sarcină

importantă pentru exploatarea tehnică a navelor este asigurarea acestora cu piese de

schimb pentru toate instalaţiile, aparatura, echipamentele şi motoarele de la bord, astfel

încât pe timpul voiajelor echipajele navelor să poată executa reparaţiile cu mijloacele

bordului şi înlocui piesele defecte.

Managementul financiar-contabil al companiei constituie obiectul a două

compartimente distincte, unul financiar iar celălalt contabil, după cum există companii care




atribuie activitatea financiar-contabilă unui singur compartiment. Serviciul financiar-contabil

răspunde de ţinerea evidenţei tuturor cheltuielilor şi veniturilor companiei, întocmeşte

balanţa de venituri şi cheltuieli, efectuează analize asupra eficienţei şi rentabilităţii firmei,

efectuează plăţile şi decontările pentru diverse cheltuieli în contul firmei, supraveghează şi

supune aprobării managerului general anumite cheltuieli efectuate de companie. Este

compartimentul autorizat să rezolve toate problemele care privesc relaţiile cu băncile,

societăţile de investiţii financiare şi alte instituţii financiare de stat sau particulare, precum

şi plata obligaţiilor fiscale. În acest sens asigură folosirea corectă a instrumentelor de

plată. Totodată, de acest sector aparţine şi gestiunea mijloacelor materiale, evidenţa

bunurilor şi întocmirea tuturor lucrărilor de contabilitate. Există firme la care un manager

coordonează atât activităţile financiar-contabile, cât şi cele de investiţii.

Managementul resurselor umane. Alături de resursele materiale şi financiare,

oamenii, prin aptitudinile şi cunoştinţele lor, reprezintă o importantă resursă a

managementului. Obiectivele managementului resurselor umane au ca ţintă atât

personalul de execuţie, cât şi personalul de conducere de la toate nivelurile ierarhice. Se

urmăreşte încadrarea navelor cu personal brevetat, nebrevetat şi auxiliar conform

standardelor internaţionale, asigurarea compartimentelor companiei cu specialişti şi

personal potrivit scopurilor şi funcţiilor utile fiecărui loc de muncă, perfecţionarea pregătirii

personalului în funcţie de anumite utilităţi, stabilirea unor standarde de performanţă pentru

fiecare angajat şi a unor criterii de stimulare, promovare şi dezvoltare a personalităţii,

crearea unui climat de unitate şi ordine prin instituirea unor reguli, principii şi obligaţii

morale şi profesionale. La încheierea contractelor individuale şi colective de muncă se va

asigura o armonizare a intereselor companiei cu interesele materiale, sociale şi spirituale

ale fiecărui individ. Managerul resurselor umane trebuie să aibă în vedere chiar şi procesul

managerial al companiei, propunând managerului general perfecţionări privind stilul,

pregătirea şi competenţele managerilor companiei sau unele aspecte ale actului

decizional şi ale structurilor organizatorice.

Managementul litigiilor maritime asigură rezolvarea problemelor care rezultă din

cazurile de avarii la nave şi mărfuri, a situaţiilor conflictuale generate de nerespectarea

unor clauze contractuale de către părţile semnatare ale contractelor de transport, de

navlosire sau de asigurare, precum şi a litigiilor în care sunt implicate navele companiei,

din diverse motive. Pentru apărarea intereselor companiei în conflictele şi litigiile apărute,

compartimentul este încadrat cu specialişti în domeniul juridic şi economic. Pentru a




preveni cazurile de litigii, companiile mari asigură prezenţa specialiştilor din acest

compartiment la principalele negocieri şi încheieri de contracte.

Managementul imaginii impune managerului responsabil cu acest domeniu să

stăpânească foarte bine tehnicile de construcţie a imaginii. Lipsa imaginii pe piaţă este tot

atât de păguboasă ca şi o imagine proastă generată de neseriozitatea firmei sau slabele ei

performanţe. În ţările dezvoltate există specialişti în promovarea imaginii firmelor. Tehnicile

de construcţie a imaginii au ca puncte de plecare valorile firmei, punctele tari, calitatea şi

promptitudinea serviciilor oferite, încrederea în produsele şi serviciile firmei, seriozitatea şi

competenţa personalului propriu. Pentru a reuşi ele chiar trebuie dezvoltate. Tehnicile de

promovare a imaginii sunt de două categorii: generale şi direcţionate. Cele generale se

bazează pe anumite instrumente cum ar fi: publicitate şi reclamă în mass-media generală,

editarea şi punerea la dispoziţie de pliante, broşuri şi alte materiale documentare,

participarea activă la târguri şi expoziţii internaţionale, organizarea de seminarii

informative, modul de prezentare a firmei la negocieri ş.a.m.d. Cele direcţionate se sprijină

pe campaniile de poştă directă şi tele-marketing, imaginile create pe internet, publicitate şi

reclamă în mass-media specializată, efectuarea de studii specifice de firmă etc.

Teste de verificare

1. Definiţi procesul de management în transportul naval. 2. Enumeraţi stilurile manageriale cunoscute şi comentaţi relevanţa acestora la

bordul navelor maritime. 3. Descrieţi mediul intern şi extern al transporturilor navale? 4. Descrieţi structura organizatorică la bordul navelor maritime. 5. Descrieţi formele procesului de management în companiile navale.

mnmk in transporturile navale - uuooidata.orguuooidata.org/course/sns/s006/mnmk in transports-course...

Documents