mijloace psihosociale in gestionarea organizatiilor

8/9/2019 Mijloace Psihosociale in Gestionarea Organizatiilor

1/24

MIJLOACE PSIHOSOCIALE MODERNE N GESTIONAREA ORGANIZAIILOR

(Suport de curs)

A. M odele i strategii n Resurse Umane

Oamenii sunt considerai cea mai de pre resurs a oricrei organizaii. De o bun gestiune a acestei

resurse depinde, n ultim instan, succesul sau eecul oricrui demers al respectivei organizaii.Managementul resurselor umane este o component i, totodat, o funcie a managementului ca

tiin a conducerii. Acesta are ca obiect stabilirea necesarului de for de munc, selectarea, formarea, perfecionarea i promovarea acesteia, cu alte cuvinte, gestiunea complet a tuturoresurselor umane ale unitii conduse.1(Al. Puiu).

O alt definiie a managementului resurselor umane este cea oferit de Armstrong, care ncearc ssurprind i principalele caracteristici ale abordrii MRU: Managementul resurselor umane poate fidefinit ca abordare strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai preuite active aleunei organizaii: oamenii, care, muncind ntr-o organizaie, contribuie individual i colectiv larealizarea obiectivelor acesteia.2

Componentele managementului resurselor umane sunt:

1. Cea logistic cu structurarea organigramei, selectarea candidailor, angajarea, negocierasalariilor, ntocmirea crilor de munc etc.

2. Cea relaional determinarea fiei postului, alctuirea regulamentelor de ordineinterioar, a sistemului informaional intern, a relaiilor formale i informale cu alte grupuriinteresate.

3. Cea energetic motivarea angajailor, perfecionarea lor, reconversia, introducereaschimbrilor etc. (Puiu, op. cit.)

Desfurndu-i activitatea ntr-un mediu dinamic i trebuind s fac fa unor provocri continuefirmele i organizaiile a terbuit s i dezvolte o serie de strategii pentru a-i asigura succesul nactivitate.Stategiile din domeiul resurselor umane sunt de aceea foarte variate. Termenul de strategie aremai multe nelesuri, punctul comun reprezentndu-l faptul c toate vizeaz modalitatea prin care firmele

i ndeplinesc obiectivele: .. strategiile n domeniul resurselor umane desemneaz ansambluobiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizarea a acestora iresursele necesare sau alocate, care asigur structura, valorile i cultura organizaiei, precum iutilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei.

De asemenea, strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii managementului firmein fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluareai remunerarea personalului, precum i protecia i sntatea acestuia.3

Procesele de recrutare i selecie depind foarte mult de tipul sectorului economic i de tipulorganizaiei ce le efectueaz, ca i de zona, mediul socio-economic i cultural n cadrul cruia fiineazorganizaia. Astfel, ntr-un anume fel aceste procese se desfoar n zona european, unde se ia nconsiderare i se accept mobilitatea forei de munc i n cu totul alt fel n sistemul japonez, unde

angajarea se face pe via.4

.Recrutarea, selecia, inducia i socializarea personalului reprezint marile procese cuprinse nmanagementul resurselor umane. De multe ori, primele dou sunt considerate ca fiind un singur proces.Lund n considerare faptul c recrutarea presupune unele aciuni, desfsurate pe baza unor considerente

1 Al. Puiu, Management, Piteti, 2001, pag. 1252 Managementul resurselor umane manual de practic , M. Armstrong, Bucureti, CODECS, 2003, pg.33 Managementul resurselor umane, Aurel Manolescu, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg.1224 O. M. Sachelarie, N. F. Petrior, Resursele umane o provocare pentru managementul contemporan, Ed. Paralela 45,Piteti, 1998

1


2/24

iniiale, precum i procesul de planificare a recrutrii personalului, iar selecia semnific procesulalegerii unui singur individ din cadrul grupului de candidai pentru postul respectiv, considerm celedou procese ca fiind distincte.

Organizaiile acionnd n domenii diferite i n spaii diferite din punct de vedere cultural i social,au dezvoltat strategii diferite de resurse umane. Rolf Buhner a ncercat o clasificare a acestora n funciede gradul de dependen fa de strategia firmei, identificnd astfel strategii de personal:

-orientate spre investiii ia n considerare deciziile privind investiiile n domeniul personalului

Avantajele sunt reducerea rezistenei la schimbare, o bun planificare a resurselor umanereducerea cheltuielilor de angajare i pregtire a personalului, sensibilizarea personalului cu privire la problemele dezvoltrii strategiei firmei, creterea adaptabilitii firmei la condiiileschimbtoare ale mediului.

-orientate valoric are la baz respectarea valorilor, intereselor, dorinelor personalului, acordndo mare importan factorului uman.

-orientate spre resurse - presupune influenarea strategiilor firmei de ctre personalul existetnpractic accentul cnd pe psoibilitile firmei de a atinge anumite scopuri cu personalul existent.O alt abordare a strategiilor de resurse umane ia n considerare preocuprile pentru dezvoltarea i

perfecionarea angajailor. Putem distinge astfel:- strategia corectiv reprezint reducerea diferenei ntre performanele obinute pe un post la un

moment dat i cele ce ar trebui obinute pe acel post n acelai moment. Este un tip de strategie reactiv.- strategia proactiv reprezint reducerea diferenelor ntre performanele obinute pe un post la un

moment dat i cele ce se doresc a se obine pe acelai post n viitorul apropiat. Implic analiza mediuluiorganizaional i prevederea micrilor din acesta, precum i a aevoluiei nevoilor organizaionale.

- strategia procesual presupune crearea unui mediu organizaional dinamic, stimulator, n careangajaii s se perfecioneze continuu.

Alt criteriu luat n considerare l reprezint etapele carierei angajailor:strategia de socializare privind integrarea noilor angajai n mediul organizaional,strategia de specializare - dezvolatarea acelor abiliti i competene specifice postului fiecrui angajatstrategia de dezvoltare vizeaz rotaia pe posturi a angajailor (dezvoltare pe orizontal) saudezvoltarea pe vertical

strategia de valorizare vizeaz dezvoltarea personalului prin oferirea de exemple, folosireacompetenelor celora dintre ei foarte bine pregtii care devin mentori pentru restul angajailor.

Conform Armstrong i Long, n elaborarea strategiilor de personal trebuie n principal s se inseama de situarea organizaiei n momentul elaborrii lor, de scopurile pe termen mediu i lung, ca i demodalitile de aciune pe caer le au n vedere pentru atingerea scopurilor propuse. Pentru aceasta estenecesar o evaluare atent i detaliat a activitilor din cadrul firmei, a mediilor intern i extern, aobiectivelor generale, a strategiilor psoibile pentru firm.

Munca managerilor implic lucrul cu angajaii, iar aceasta inseamna o bun nelegere a naturiiumane, a lucrurilor i factorilor ce anim o persoan i o determin s acioneze ntr-o anumit direciesau alta. Teoriile motivaiei sunt multe, dar aplicarea lor n practic ine de stilul managerului, decalitile lui i de capacitatea de a nelege oamenii cu care lucreaz.

B. Evaluarea angajailorEvaluarea angajailor reprezint unul dintre procesele de baz n resursele umane, ntruct n

funcie de rezultatele sale se eleboreaz programul de instruire, perfecionare, promovare, recompensareetc, fundamentnd astfel o serie de decizii importante. Este astfel un proces necesar, important, dar nacelai timp se poate constitui n sursa unor tensiuni n organizaie, fiind perceput ca amenintor dectre angajai.

2


3/24

Evalurile sunt mai formale dect edinele de supervizare, ntruct n cadrul lor se analizeazactivitile desfurate de angajai. De aceea, nu sunt activiti care trebuie tratate cu superficialitate,fcnd parte din procesul de socializare din organizaie i fundamentnd deciziile ce urmeaz a fi luate.Fiind un proces important, este necesar ca att evaluatorul ct i cel evaluat s beneficieze de instruireprealabil, chiar dac exist diferene semnificative ntre teorie i practic, ntruct nu pot existainterviuri identice. Totui, standardizarea procesului se poate realiza prin intermediul formularelor deevaluare i prin respectarea unui ghid de interviu.

Orice proces de aceast natur trebuie s fie elaborat inndu-se cont de anumite elemente, cum arfi : cine efectueaz evaluarea, de ce sunt evaluate performanele, care sunt instrumentele ce se folosesc,care sunt performanele care sunt evaluate, n ce mment se evalueaz i cum se va oferi feed-back-ulpentru cei evaluai.

Putem vorbi de evaluri informale i formale. Primele cuprind acele procese foarte putinstructurate, prin care fiecare persoan din cadrul organizaiei i evalueaz pe cei din jur. Exist ns ungrad mai scazut de obiectivitate dect n cazul unor procese formale, bine structurate, cu obiective clardefinite, cu rspunsuri cuantificabile i cu un feed-back clar oferit celui evaluat. Evaluarea formal sedesfoar la intervalle de timp bine determinate, n funcie de obiectivele ei i de cultura organizaieirespective.

Obiectivitatea evalurii depinde de validitatea i fidelitatea itemilor/pnctelor atinse, omogenitateaintern, calitatea instrumentelor folosite, ca i de echivalena rezultatelor (evaluatori diferii obinrezultate asemntoare).

n cadrul oricrei evaluri, se urmresc i se cuantific :

1. comportamentul,2. potenialul de dezvoltare i capacitile individului3. performanele efective obinute n munc.Scopul evalurilor poate fi diferit de la caz la caz. Putem vorbi de evaluri ce urmresc:

- angajarea

- documentarea asupra colectivului- recompensarea- alctuirea unor programe de training i dezvoltare profesional,- promovarea intern- determinarea motivrii pentru munc, a aspiraiilor i a celorlalte resurse interne

responsabile pentru obinerea performanei ntr-un domeniu sau altul,- mbuntirea performanelor obinute,- transfer,- concediere,- intrare n omaj.n unele organizaii se consider c procesul de evaluare trebuie s fie separat de cel de acordare de

gradaii, ntruct scopurile principale sunt mbuntirea comunicrii i a relaiilor ntre manageri isubordonai, n timp ce altele procedeaz exact invers, accentund legtura ntre performane i beneficii.

a. Construirea programului de evaluareProgramul de evaluare trebuie elaborat n funcie de reglementrile legale. Paii ce se parcurg sunt

urmtorii (fiind detaliai pe parcurs) :

- alegerea evaluatorului sau a evaluatorilor . Chiar dac supravegherea direct de ctreefii imediat ierarhic superiori este indicat, nu este de cele mai multe ori suficient, fiind necesar

3


4/24

implicarea altor persoane, fie din cadrul departamentului de resurse umane, fie chiar evaluatori externi,pentru o mai mare obiectivitate.

- Evaluarea efectuat de efii ierarhici direct superiori celui evaluat are anumiteavantaje. Exista autoritatea formal desfurrii unui astfel de proces i n acelai timp eful direct,intrnd des n contact cu angajatul, ajunge s l cunoasc pe acesta foarte bine, putnd spune dacobiectivele angajatului coincid sau nu cu cele ale echipei i organizaiei, daca evalualul este implicat nmunca, este sau nu motivat i n ce msura etc.

- Autoevaluarea este o alta metod folosit pentru a li se da angajailor posibilitatea dea-i analiza munca, de a-i defini punctele tari i pe cele slabe i de a gasi ci de mbuntire aactivitii. Este o metoda folosit n mod frecvent, dar nu singur.

- Evaluarea conductorilor de ctre subordonai duce la creterea interesului pe careconductorii l acord comunicrii cu subordonaii i relaiei cu ei, dar marele ei dezavantaj const naceea c subordonaii se pot teme s fac evaluari corecte superiorilor, daca aceste evaluri suntdefavorabile efilor, n timp ce efii pot avea reacii negative la evalurile angajailor.

- Evaluarea de ctre persoane externe organizaiei, special angajate este o form deevaluare cu un plus de obiectivitate (nu exista presiunea relaiilor interne, a structurii ierarhicesubiectivismul fiind diminuat fa de situaiile anterior menionate), dar care necesita un timp i un bugetmai mare. n acelai timp, exista riscul ca un evaluator extern sa nu poat surprinde n totalitate relaiile

i normele informale din organizaie.

b. Metode i tehnici de evaluare a performanelor

Metodele de evaluare depind, aa cum am mai artat, de tipul de organizaie n care se desfoari de obiectivul evalurii.

Diversitatea lor este mare, ajungnd s se elaboreze adevrate sisteme de evaluare, crescnd icalitatea metodelor i tehnicilor folosite.

Evaluarea performanelor se poate face prin:1. scale de evaluare una dintre metodele cele mai folosite, sarcina

evaluatorului constnd n stabilirea gradului n care un angajat posedsau nu o anume calitate. Evaluarea se face separat pentru fiecareindivid, raportat la fiecare element.

scale de evaluare grafice metod foarte simpl i clar, permind evaluareamai multor angajai, pe baza mai multor caracteristici. O astfel de scal este cea tip Lickert, undesubiecii sunt pui s acorde o not ntre 1 i 5 pentru itemi, cotri cu niveluri ntre slab si foarte bun.Avantajele unor asemenea scale sunt reprezentate de simplitatea elaborri i folosirii, includerea maimultor dimensiuni ale performanei, posibilitatea comparrii scorurilor mai multor subieci, gradul mai

mare de acceptare de ctre evaluatori. scale de evaluare cu pai multipli sunt practic nite liste de caliti sauaspecte, cu grade de performan asociate (tip scal Lickert), evaluatorul bifnd acel aspect ce sepotrivete activitii sau particularitilor subiecilor. Aplicabilitatea acestor tipuri de scale este multipl,

scale standardizate scale pe puncte scale axate pe comportament scale de observare a comportamentului ca i n cazul scalelor cu pai

multipli, avem de-a face cu caliti sau trsturi comportamentale ale subiecilor care sunt cotate gradual,4


5/24

pe scale, ntre foarte slab i foarte bun (ntotdeauna sau niciodat etc). pentru acest tip de scale trebuiestabilite dimensiunile performanei, n funcie de anumite grupe de incidente comportamentale. Cf. C.Fisher, aceste scale au avantajul c se bazeaz pe analiza atent a posturilor, aspectele comportamentalesunt evaluate direct, se poate oferi un feed-back bun angajailor i ofer informaii mai adecvate dectscalele comportamentale

1. metode comparative de evaluare presupun compararea performanelorangajailor ntre ei, avnd o validitate predictiv slab i un pronunat caracter

subiectiv, ceea ce poate duce la crearea unui climat tensionant. De asemeneanecesit o bun cunoatere a performanelor fiecrui angajat, acest lucru fiindgreu de obinut n organizaiile mari.

a. ierarhizareb. comparare pe perechi angajaii sunt comparai unul cu altul. Poziia fiecruia este

apreciat pe scara ierarhic este dat de numrul de aprecieri pozitive. Formula de calcul a perechilor deangajai este: Np = n(n-1)/2, unde Np este numrul posibil de perechi, iar n este numrul personalului.

c. compararea prin distribuie forat potrivit curbei lui Gauss2. tehnica incidentelor critice3. metoda listelor de verificare4. eseuri

5. analize pe domenii specifice6. teste de aptitudini, personalitate, competene7. MBO9. Evaluare la 360 grade (sau evaluare din surse multiple) presupune evaluarea fiecru

angajat de ctre toi cei care sunt interesai de munca acestuia (colegi, superiori, subordonai, clienidin interiorul organizaiei). Fiecare aspect este comparat cu autoevaluarea i evalurile fcute de ceilali,oferindu-se feed-back. Acesta se ofer n particular, fiind preferabil s fie prezentat n termeni simpli,pozitivi, s se refere la fapte i nu la persoane, prezentate ca atare. Este o form de evaluare care necesitdestul de mult timp, ns prezint un grad nalt de relevan i corectitudine.

Implic respectarea unor proceduri. Nu vorbim de proceduri standard, care s fie folosite n oriceorganizaie, ci de un ghid ce se dovedete extrem de util n stabilirea desfurrii evalurii.

- Pregtirea - presupune anunarea din timp a evalurii, clarificarea scopului ei, aghidului de discuii pentru interviu/interviuri, procurarea formularelor necesareautoevalurii sau evalurii

- Crearea unui climat cald, de facilitare a comunicrii, cu o atmosfer destins.- Acordarea de timp la sfrit pentru eventualele neclariti sau probleme ale

angajatului- Alctuirea unui rezumat al discuiei, stabilirea obiectivelor pn la urmtoarea

ntlnire, nregistrarea datelor.Autoevaluarea este procedeul prin care fiecare angajat caut s i identifice punctele tari i pe cele

slabe, ca i modalitile de mbuntire a performanelor. Pe scale de tip Lickert (cu variante de rspuns

de la 1 la 5, unde 1 este slab i 5 puternic), fiecare angajat are posibilitatea de a evalua trsturile depersonalitate, creativitatea, nivelul cognitiv, ncrederea n sine etc. Din pcate ns, aceast form, luatseparat, conine un grad mare de subiectivism i nu are validitate predictiv.

Evaluarea de ctre colegi / persoane aflate pe posturi similare se pare c este partea cea maisigur a evalurii, cu cea mai mare validitate predictiv. Se mai folosete i o variant n care pe fia deevaluare angajatul primete evaluri de la colegi (sau un coleg) i eful ierarhic.

Evaluarea fcut de subordonai este eficient numai n msura n care se pstreaz discreietotal asupra respondenilor (acetia rmnnd anonimi). Astfel pot fi identificate destul de uor

5


6/24

problemele comunicaionale, posibilele conflicte ntre efi i subordonai, lipsa de implicare etc. Este ometod folosit n universiti, n special n USA, dar pentru folosirea n organizaii este necesarpregtirea oamenilor, astfel nct acetia s neleag despre ce e vorba i s fac o evaluare corect.

Evaluarea angajailor de ctre efii ierarhici este necesar ns o bun elaborare a fielor de post,astfel nct elementele s fie clare i s poat fi cuantificate (competene pentru post, activiti, standardede performan), fiind comunicate celui angajat nc de la nceput. Ulterior se completeaz cu activiti

care s duc la creterea performanelor, punndu-se totodat la punct un program de pregtire aangajatului, n vederea atingerii noilor standarde.

Interviul de evaluare a rezultatelor finale se folosete pentru discutarea rezultatelor finale (duptrecerea perioadei la care se face evaluarea, la finalizarea unui proiect, a altei etape), pentru reevaluareacordarea de recompense etc. Acesta se poate desfura n mai multe moduri: fie s vorbeasc eful (nspecial se folosete n cazul angajrilor), fie subordonatul analizeaz propriile performane, greelile,problemele ivite etc, fie angajatul vorbete iar eful ascult, acesta din urm fiind ns cel care trageconcluzia final. n general este recomandat s fie folosite toate cele trei tipuri descrise, pentru a se evitadezavantajele fiecruia.

10. Interviul de evaluare se folosete n funcie de tipul organizaiei i de moment, fiind fieformal, fie informal. Se pot folosi interviuri formale panificate o dat pe an, la ase luni sau la o altperioad specificat. De exemplu, n cazul noilor angajai se obinuiete ca dup o perioad mai scurtfolosit pentru inseria n organizaie (perioad ce variaz de asemenea n funcie de organizaie, ngeneral folosindu-se perioade de o lun sau trei luni), s se fac o evaluare a integrrii i adaptrii nouluivenit la cerinele i mediul de lucru.

c. Surse de eroriPe parcursul procesului de evaluare pot s apar o seam de erori, fie datorate procedurilor greite,

fie datorit factorului uman. Pentru evitarea problemelor ce pot aprea, trebuie cunoscute cauzele celemai frecvente ale acestor erori, pentru ca ele s fie ct mai mult diminuate. n principal, erorile apardatorit:

8. lipsei unor standarde fixe pentru cei evaluai n condiiile n care acetia au

funcii similare,9. Valoarea conferit diferitelor evenimente , desfurate n trecut sau prezent

trebuie s se stabileasc n mod clar ce valoare au ele,10. Subiectivismul celui ce desfoar evaluarea este una dintre erorile cele mai

frecvent ntlnite, rezultnd din nsi condiia uman. Neputnd fi pe de-a-ntregul eliminat, efectul luitrebuie redus prin creterea nivelului de standardizare a procedurii, prin obiective clare i cuantificare ctmai bun.

11. Efectul de halo / efectul demonizant perceperea unor caracteristici alecandidatului ca fiind similare sau antagonice unora ale celui ce face evaluarea, reacia acestuia fiind nprimul caz una pozitiv (efect de halo) iar in cel de-al doilea caz una negativ (efect demonizant)Discriminarea poate aprea foarte uor prin prisma rspunsurilor i reaciilor personale ale evaluatorului

vis-a-vis de persoana candidatului, iar modul de aciune este acela al unui filtru suplimentar pentruinformaii, perturbnd astfel evaluarea corect.

12. Contrastul apare atunci cnd se compar rezultatele, neinndu-se seama destandardele de performan. n acest caz, ntr-un grup cu o performan slab, unii indivizi pot primi oevaluare pozitiv la un nivel al performanelor pentru care o persoan dintr-un grup cu rezultate naltepoate primi o evaluare medie sau slab. Astfel, rezultatele de la grupuri diferite nu pot fi comparate iscade validitatea rezultatelor.

Alte probleme ce pot aprea sunt:

6


7/24

- Lipsa nelegerii scopurilor i beneficiilor de ctre una sau de ctreambele pri.

1. Nepunerea n aplicare a msurilor stabilite2. Desfurarea n grab a procesului3. Proasta relaionare ntre evaluat i evaluator

d. Obiectivele evalurii performanelor

Obiectivele fiecrei evaluri trebuiesc gndite n funcie de organizaie, specificul postului etcGaugler a efectuat o cercetare5, din care a arezultat c printre obiectivele principale ale evalurii senumr : integrarea personalului, elaborarea unui instrument pentru conducere, stabilirea recompenselorbaz pentru dezvoltarea oeganizaiei i ca i support motivaional (pe lng acordarea de feed-backcompensaii si remunerare, pregtire, promovare, planificare a personalului, cercetare i disponibilizare)Cristopher Molander i Jonathan Winterton au definit trei obiective ale evalurii : analizaperformanelor, suport pentru planificare, baz pentru salarizare.

Literatura de specialitate menioneaz ca obiective :

- optimizarea desfurrii anumitor procese din domeniul resurselor umane (angajri, promovriconcedieri, disponibilizri etc)

- recompensarea echitabil ea trebuie s fie corect i perceput ca atare, iar pentru aceasta estenevoie de standarde clare. Nivelul salarizrii i al celorlalte bonificaii reprezint o form derecunoatere a eforturilor fiecruia, cptnd de aceea o importan mare. Lund n considerare teoriilemotivaionale (Maslow, Herzberg, teoria echitii etc), chiar dac elementul pecuniar nu reprezintmotivaia de baz pentru majoritatea oamenilor i a posturilor, un nivel de salarizare insuficient estefactorul cel mai important de demotivare a personalului, n cazul n care trebuinele primare nu suntsatisfcute, neexistnd implicare n activitate i crescnd abandonul sau superficialitatea.

- asigurarea de feed-back angajatilor pentru a-i ajusta comportamentul, personalul trebuie sa fieinformat asupra performanelor lor, asupra eficacitii anumitor aciuni. Rolul feed-back-ului este deciunul facilitator pentru dezvoltarea unui comportament organizaional optim, ndreptat ctre atingereaobiectivelor organizaiei.

- stabilirea nevoilor de dezvoltare profesional a angajailor, stabilirea obiectivelor atinse prindesfurarea programelor de instruire i pregtire se pot stabili astfel lipsurile sistemelor de instruirenevoile specifice fiecrui individ, nivelul motivaiei lor pentru munc, nivelul de satisfacie/insatisfacieetc

- dezvoltarea carierei un bun management al carierei presupune cunoaterea obiectivelorindividuale ale angajailor,

- validarea programelor de selecie.

- creterea motivaiei prin efectul mobilizator pe care evaluarea n sine l are,

- mbuntirea relaiilor dintre manageri i subalterni, prin o mai bun cunoatere.

- mbuntirea comunicrii

- oferirea de anse egale.

e. Etapele procesuluiCa orice proces formal, n desfurarea evalurii trebuie s fie parcuri o serie de pai :

5 n suportul de curs SNSPA, Analiza posturilor evaluarea performanelor i remunerarea, autor Carmen Novac, pg. 757


8/24

Definirea politicilor de evaluare, a momentului evalurii, a persoanelor ce o vordesfura, a periodicitii ei,

Stabilirea scopurilor Definirea obiectivelor i a elementelor ce vor fi evaluate, precum i a modului de

cuantificare a acestora. Stabilirea standardelor de performan

Stabilirea metodelor i tehnicilor de evaluare Comunicarea standardelor, a procedurilor de evaluare,a metodelor a perioadei evalurii, Evaluarea Analiza datelor obinute, sintetizarea lor Elaborarea rapoartelor de informare pentru conducere cu privire la rezultatele evalurii i

comunicarea ctre angajai a acestor rezultate Identificarea mijloacelor de mbuntire a performanelor Acordarea de sprijin celor ce au obinut rezultate slabe.Gary Dessler a stabilit o list de control pentru evaluare, ce cuprinde :

1. analiza posturilor pentru stabilirea standardelor evalurii2. elaborarea sistemului de evaluare3. comunicarea standardelor de evaluare ctre toi cei vizai4. stabilirea unor dimensiuni individuale ale performanei5. definirea performanelor n termeni de comportamente observabile

dac acest lucru nu este posibil, trebuie evitate definirile generale i abstracte6. pregtirea evaluatorilor 7. stabilirea unor evaluri independente, dar i a unora cu mai muli

evaluatori, pentru diminuarea riscului apariiei erorilor de tipul subiectivismului sau efectelor de halou sidemonizant,

8. folosirea serviciilor de consultan, n msura n care acest lucru esteposibil.

2. Perfecionarea angajailor

Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prininstruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performezesarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. 6

Dup numirea pe post, exist o serie de procese de instruire prin care angajatului i se ofer ocazias i perfecioneze abilitile, sa dobndeasc o serie de cunotine noi. Avem de-a face cu programe fiede mbuntire a abilitilor tehnice, fie a relaiilor interpersonale sau cognitive (nelegerea

extinderea viziunii sale asupra activitii, a problemelor).

Obiectivele formrii i perfecionrii sunt reprezentate de atingerea unui maxim de performan nactivitate i o mai bun adaptare la mediul organizaional, aflat n continu schimbare.

Formarea i perfecionarea se pot realiza att la locul de munc, ct i n exterior, prin contractareaunor servicii oferite de firme specializate n domeniu. Metodele pot fi :

6 http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cap12.htm8


9/24

Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuii libere n cadrul grupului

Exerciii de lucru Interpretarea de roluri Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door

Trebuie ca programele de perfecionare s fie integrate n politica firmei, fiind precedate deevaluarea posturilor i a nevoilor persoanelor ce le ocupa. Fr cunoaterea motivaiei angajailor, aabilitilor lor, a plusurilor i minusurilor pe care le au, o politic eficace de perfecionare nu poate fistabilit. De asemenea, trebuie fcut o analiz a poziiei firmei pe pia, a locului pe care aceastadorete s l ocupe, a structurii n ansamblu, a performanelor pn n acel moment ale angajailor, a

bugetului, a implicaiilor pe care procesul de instruire le are asupra angajailor.La sfritul procesului de instruire i perfecionare urmeaz o nou evaluare, astfel nct s se

stabileasc msura n care abilitile vizate au fost achiziionate, mbuntite etc.

O form de instruire este i rotaia pe posturi, oferind angajailor posibilitatea de a cpta abilitin alte domenii, eliminnd monotonia i slaba implicare. Rotaia se face prin schimbarea posturilor, timpn care cel instruit capt noi cunotine sau abiliti, dar sub supravegherea unei persoane abilitate.

*C. Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care face

posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective, fenomene sauprocese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod curent atitudini, decizii i

aciuni.Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele

organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui demers deperfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuatpermite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile mbuntiri.

n limba romn, verbul a evalua provine din limba francez valuer, unde conformdicionarului Le Petit Larousse nseamn a determina valoarea, preul sau importana. Potrivit OxfordEnglish Dictionary, a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima n termenicunoscui. n Chembers Dictionary, evaluarea este definit ca determinare a valorii, iar Websters oechivaleaz cu aprecierea valorii. Rogerts Thesaurus ofer o serie de sinonime care lrgesc sferasemantic a termenului n discuie: apreciere, estimare, critic, recenzare, msurare.

Toate aceste echivalente se intersecteaz ca semnificaie, oferind posibilitatea de a distinge douaspecte:

Cantitativ (aprecierea cantitii, calculare, msurare); Calitativ (determinarea importanei, aprecierea valorii, recenzare, critic).

O alt noiune care se cere explicitat este aceea de performan. n lucrrile de specialitateperformana este neleas ca fiind realizarea unui anume lucru, relaia ntre resursele care intr nfirm - input - i ceea ce firma realizeaz folosind aceste resurse - output, gradul n care o firm irealizeaz obiectivele.

9


10/24

Din mbinarea celor doi termeni prezentai mai sus rezult o sintagm cu un coninut, desigur maicomplex, definit succesiv i cuprinztor n standardul ISO 11.620: 1998: procesul de estimare aeficacitii eficienei, utilitii i caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri.

Astfel c evaluarea performanelor, numit i clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelorsau aprecierea angajailor, const n estimarea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitilede serviciu.

Obiectivele evalurii - sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat

sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens.

Evaluarea/Aprecierea performanelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sauanuale) formalizate i nregistrate, de revizuire a modului i comportamentelor prin care un individ idesfoar activitatea. De obicei, aceast supraveghere este efectuat de eful direct al persoanei careeste supus evalurii. De la aceast etap, legat de etapele urmtoare ale procesului, prerile despre ceeste i mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare sunt mprite. n trecut, evaluareaperformanelor era vzut exclusiv ca o unealt n minile managementului, destinat s arate dacfiecare angajat i ndeplinea funciile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului deevaluare a performanelor merge n paralel cu schimbrile din cadrul gndirii manageriale care trece dela orientarea autocratla cea democrat.

Dar alturi de aceste dou direcii mai exist o tendin i anume aceea a mputernicirii.Potrivit acestei noi orientri multe din vechile prezumii sunt puse sub semnul ndoielii. Apreciereaperformanelor capt noi proporii atunci cnd intr n discuie pregtirea i mputernicirea, ca metodede a elibera talentele tuturor angajailor i de desctuare a acestora de restriciile impuse, fie de ei niifie de organizaie atunci cnd vine vorba de realizarea personal.

Aprecierea/Evaluarea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formalperiodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care locup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Modul n caresistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt comunicate pot afectasemnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau nconsideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt

procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentareadeciziilor specifice.

Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers, ocup un locimportant n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, esteprevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan poate fi evaluatprofesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la finalul primelor luni de munc i lafiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd se determinnevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilitiipromovrii. Evaluarea sistematic presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnareaimpresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris.

Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate n

favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelormembrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare.Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:

evaluarea comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare; evaluarea performanelor obinute.

Importana evalurii i aspecte socio-psihologice

10


11/24

O importan deosebit a evalurii performanelor o constituie asigurarea unui comportamentconsecvent cu strategia organizaional. Este un adevr axiomatic al vieii organizaionale faptul coamenii se angajeaz n acele comportamente despre care cred c vor fi recompensate. Ei vor face acelelucruri pe care se pune accent n organizaie. Dac accentul cade pe recompensarea productivitii,angajaii se vor strdui pentru productivitate nalt.

Evaluarea performanelor devine un mijloc de cunoatere a msurii n care comportamentulangajailor este consecvent cu direcia strategic i a prevenirii oricror consecine negative ce ar putea

rezulta din legtura comportament-strategie. De exemplu, un accent evident pe productivitate poateimplica unele consecine negative, cum ar fi neglijarea calitii i lipsa cooperrii.

Evaluarea performanelor este de asemenea un mecanism de consolidare a valorilor i culturiiorganizaionale. Organizaiile care se pronun pentru valoarea dezvoltrii propriilor angajai au nevoies tie n ce msur mprtesc managerii de la toate nivelurile aceast valoare.

Un alt element al importanei strategice a evalurii performanelor este alinierea acesteia la culturaorganizaional. n organizaiile unde orientarea spre echip este un element al culturii organizaionale,accentul va cdea pe munca n echip, managementul echipelor i cultivarea relaiilor de ncredere ntremembri.

ntr-un sistem orientat spre echip, evaluarea tradiional ce ierarhizeaz angajaii princompararea fiecruia cu ceilali poate fi contraproductiv. Un astfel de sistem va ncuraja competiia, n

detrimentul muncii n echip.Un sistem de evaluare cu accent pe antrenare i dezvoltare, ce implic feedback de la colegii de

munc poate fi mult mai potrivit dect o gradaie tradiional, fcut de supervizor.Evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de

important, cu multe implicaii individuale i organizaionale.Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una

dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personaluluiacordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu team i pot conduce laformarea unor sentimente de insecuritate.

Evaluarea poate fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este puternic(exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea performanelor este

distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe altecriterii de ordin social) i nu pe performane.

Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluareaperformanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel efector. Cteva dintre obiectivelepentru care se evalueaz performanele angajailor n cazul organizaiilor, sunt urmtoarele:

- Recompensare- mbuntirea performanelor- Aprecieri privind membrii organizaiei- Documentare- Instruire- Transferri

- Concedieri- omaj- Cercetri de personalSe observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru fundamentarea

deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de mbuntireaperformanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei.

Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor. Proiectarea i implementareaunui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase ntrebri eseniale:

(1) De ce se evalueaz performanele?11


12/24

(2) Care performane se evalueaz?(3) Cum se evalueaz?(4) Cine trebuie s evalueze?(5) Cnd se evalueaz performanele?(6) Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a fundamentadeciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot fi

ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei urmtoare (Figura 1):

Mare

- mbuntirea performanelor n procesul muncii.- Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat.- Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor.- Adoptarea deciziilor de promovare.- Consilierea angajailor.- Motivarea angajailor.-

Evaluarea potenialului angajailor.- Identificarea nevoilor de instruire (pregtire).- Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai.- Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor.- Repartizarea eficient a sarcinilor.- Adoptarea deciziilor de transfer.- Adoptarea deciziilor de concediere.- Fundamentarea planurilor pe termen lung.- Evaluarea procedurilor de angajare.

MicFigura 1. Ierarhizarea informaiilor obinute n urma evalurii performanelor

n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au nvedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obinerea derecompense i oportuniti, i determin pe indivizi s doreasc s fie corect evaluai.

Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale angajailorapar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaz prinasigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective.

D. Evaluarea performanelor - component a managementului performanei

Managementul performanei a aprut la sfritul anilor 1980, ca o reacie la aspectele negative aleevalurii performanelor existente pn atunci: gradarea dup merit, managementul prin obiective ievaluarea comportamentului.

Managementul performanei ncorporeaz filozofia managementului prin obiective ntructambele accentueaz importana stabilirii obiectivelor i a revizuirii periodice a performanei n funcie deobiectivele acceptate.

Managementul performanei este o cale de a obine rezultate individuale, de grup organizionale mai bune, prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru convenit a

12

Importana

scopurilor


13/24

obiectivelor planificate i al cerinelor privind standardele i competenele. Este un proces de stabilire anelegerii comune privind ce anume va fi realizat, o abordare a conducerii i dezvoltrii oamenilor ntr-omanier care s creasc probabilitatea realizrii obiectivelor convenite.

Managementul performanei se bazeaz pe simpla teorem conform creia atunci cnd oameniicunosc i neleg ce se ateapt de la ei i sunt n msur s participe la formularea acelor ateptri ei poti vor aciona s le ating.

Scopul general al managementului performanei este s ntemeieze o cultur a performanei, n

care indivizii i grupurile s-i asume responsabiliti pentru mbuntirea continu att a afacerilor, cti a propriilor abiliti i contribuii.

Managementul performanei urmrete s dezvolte relaii deschise i constructive ntre managerii subordonaii lor n cadrul procesului continuu de dialog ce se leag de munca efectiv realizat de-alungul anului.

Adoptarea managementului performanei nu este o decizie uor de luat. Dac acesta nu sepotrivete cu cultura organizaiei n care urmeaz s se introduc, rmne doar o teorie promitoare frs duc la rezultatele ateptate.

*A. Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatuluiTestele psihometrice

Testul este definit ca fiind o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a graduluide dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice. Standardizarea const n obligaia de a aplica exactaceeai prob, n exact aceleai condiii psihologice, utiliznd un consemn identic pentru toi subiecii. nmajoritatea cazurilor se urmrete i standardizarea interpretrii rezultatelor, elaborndu-se criteriprecise de apreciere i chiar etalonare.

Testele etalonate mai sunt denumite i psihometrice. Exist patru feluri de teste:1. Teste de inteligen i dezvoltare intelectual;2. Teste de aptitudini i capaciti;3. Teste de personalitate, referindu-se la trsturi de caracter i temperamentale;4. Teste de cunotine.Testele psihometrice sunt utilizate, n principal, n selecia i promovarea angajailor, pentru

evaluarea potenialului acestora. Contribuia testelor psihometrice la evaluarea potenialului esteargumentat de Clive Fletcher n felul urmtor:

n multe posturi de specialist, administrative sau manageriale pentru a munci eficient estenevoie de un nivel suficient de nalt de inteligen general;

Cu ct inteligena indivizilor care ocup aceste posturi este mai mare, cu att mai mari suntexigenele fa de ei i abilitatea lor de a face fa exigenelor;

Este nevoie s tim despre fiecare candidat la posturi cu responsabiliti mai mari c aupotenialul de a munci eficient n ele, iar evaluarea se poate face prin compararea abilitilorcognitive ale acestora cu cele ale persoanelor care deja lucreaz cu succes la asemeneaniveluri.

Testele psihometrice pot evidenia dac un individ are nivelul intelectual asociat persoanelor

care ocup deja posturi mai nalte. Totodat, ele pot indica, ntr-o oarecare msur, dacindivizii care lucreaz bine n posturile lor prezente au nc resurse intelectuale pentruprogrese individuale sau dac sunt la limita superioar a capacitilor.

Exist modaliti diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea potenialului i apromovabilitii:

Ele pot fi date candidailor externi, ca parte a procedurii de selecie, pentru a verificacompatibilitatea acestora cu posturile vacante;

13


14/24

Candidaii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilitii lor de a fi prmovai nposturi mai nalte, vacante;

Indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare a carierei,testare ce nu se leag de o anumit promovare, ci are ca scop evaluarea potenialului.

Testele sunt folosite n centre de evaluare. Termenul centru de evaluare este folosit pentru adescrie procesul prin care o echip de evaluatori utilizeaz o serie integrat de tehnici deevaluare pentru a evalua un grup de candidai.

Deseori testarea candidailor este fcut n cadrul organizaiei de ctre cei specializai n acestsens. Pentru testarea managerilor de nivel mediu i superior se apeleaz la experi externiRaionamentele utilizrii acestora sunt dou: pe de o parte se obine o expertiz nalt, iar, pe de altparte, managerilor superiori nu le place s fie evaluai de persoane care pot fi mai tinere sau ocupposturi mai joase dect ale lor n organizaie.

Evaluarea fcut de consultani externi include, de obicei, o baterie de teste de abiliti cognitive(verbale, gndire logic, gndire creativ), unul sau dou teste de personalitate i un interviu aprofundatcu consultantul. Testele psihometrice n sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenialului. Eletrebuie folosite n asociere cu alte surse de informaii, cum ar fi performanele actuale, progresul ncarier i, posibil, un interviu.

Scale grafice de evaluareScalele grafice de evaluare fac parte din cele mai rspndite metode de apreciere a angajailor

Principiul de baz const n evaluarea separat a fiecrui angajat la o serie de caracteristicipersonale/profesionale, crora li se ataeaz n prealabil cte o scal cu mai multe trepte. Sarcinaevaluatorului este s marcheze pe scala respectiv poziia unde consider c se ncadreaz persoanaevaluat la caracteristica aceea.

Numrul treptelor scalelor de evaluare poate s varieze. Cele mai rspndite sunt scalele cu 5niveluri. Acestea cuprind dou niveluri superioare de performan, unul pe deplin satisfctor sau mediui dou calificative sub mediu. Utilizarea lor larg se datoreaz preferinelor evaluatorilor pentru acestgrad de finee n definirea performanelor, putnd uor recunoate nivelul mediu i distinge pe cei careintr n categoriile mai nalte sau mai joase. Utiliznd scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentai s

exagereze concentrarea pe categoria mijlocie i s neglijeze o discriminare suficient ntre performeriisuperiori i inferiori.

Adepii scalei cu 3 trepte susin c oamenii nu sunt capabili de a face distincii mai fine ntrenivelurile performanei.

Raionamentul scalelor cu 4 i 6 trepte este evitarea concentrrii ateniei pe categoria de mijloc.Scala cu 4 trepte cuprinde niveluri ale cunotinelor de specialitate, toate pozitive. O astfel de abordare,fr grade negative, are ca scop furnizarea unui feedback pozitiv la fiecare nivel, necesar pentrumbuntirea performanei. Scala cu 6 trepte face o discriminare mai fin ntre nivelurile performanei.

Nu exist un numr optim, general valabil, al gradelor unei scale de evaluare. Mai importantdect numrul treptelor este definirea clar a acestora care s permit o alegere ct mai corect aevaluatorului.

Sisteme de comparare a persoanelorn timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o individualitate, sistemele de

comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii.Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun angajatprimete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe.

Compararea se poate efectua n mai multe moduri:

Clasificarea salariailor n funcie de un anumit criteriu;

14


15/24

Compararea pe perechi;

Distribuia forat.Clasificarea const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai

conform unui criteriu (eficiena profesional, receptivitatea fa de nou, cunotine tehnice etc.)Clasificarea se face n mod descresctor. Procedndu-se astfel se obine ordonarea salariailor, mrimeadiferenei ntre indivizi fiind considerat egal. n realitate poate exista o diferen mic de performan

ntre angajaii de pe poziiile 1 i 2, dar o diferen mai mare ntre cei de pe poziiile 2 i 3. Pentrueliminarea acestei diferene se poate acorda un numr de puncte, corespunztor distanei dintreperformanele salariailor.

Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de: valoarea grupului din care fac parteindivizii ale cror performane sunt comparate (ultimul clasat ntr-un grup foarte bun poate fi primulntr-un grup foarte slab); subiectivismul celui care evalueaz; aplicare unor standarde variabile deperforman.

Compararea pe perechi este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali dingrup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza performanei globale, n funcie deobiectivul urmrit.

Distribuia forat. Cnd numrul persoanelor de evaluat este mai mare i cnd nu se pretinde

realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul distribuiei forate.Conform acestei metode se cere evaluatorului s respecte distribuia normal a lui Gauss i s ncadrezepe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuie stabilite anterior.

Presupunerea conform creia distribuia performanelor angajailor urmeaz curba lui Gauss estendoielnic. Aceast opinie este exprimat de M. Armstrong n felul urmtor: Nu exist reguli care sspecifice distribuia normal a abilitilor sau a performanelor n cadrul unei organizaii. Exist multeexemple n organizaiile de mare succes unde departamentele cheie, cum ar fi marketingul, sunt compusenumai din personae peste nivelul mediu, care elaboreaz strategii de afaceri, n timp ce n altecompartimente, cum ar fi cel de finane, angajarea unor performeri exceleni ar fi necorespunztoare, eiputnd s se istoveasc ntr-o munc plictisitoare.

Metode de evaluare bazate pe comportamentTehnica incidentelor criticeTehnica incidentelor critice se inspir din studiile lui Fr. Galton, reluate mai trziu de Gordon i

care se bazau pe culegerea i analiza cazurilor anecdotice ntlnite ntr-o activitate oarecare. Metodaconst prin consemnarea de ctre manager a tuturor ntmplrilor extreme care semnific aspectelepositive i negative ale activitii angajailor din subordine.

Pentru ca un eveniment s poat fi categorisit incident critic trebuie s rspund la patrucriterii:

activitatea uman observat s fie distinct, unic, constituind n relatare un caz aparte; situaia descris s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce

este semnificativ n activitate;

situaia s fie relevant i nregistrat cu claritate; incidentele trebuie s constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/ negativ).Incidentele sunt nregistrate n jurnalul managerului, sptmnal sau chiar zilnic, ncadrate n

categorii desemnate anterior (luarea deciziilor, relaii interpersonale, performan tehnologic etc.).Categoriile se refer la dimensiunile performanei sau factorii de performan urmrii n evaluare.

Tehnica incidentelor critice furnizeaz informaii utile pentru nivelul de evaluare. Deoareceinformaiile se refer la aspectele calitative ale performanei, metoda se folosete combinat cu o evaluarecantitatv.

15


16/24

Dezavantajul metodei const n consumul substanial de timp, necesar notrii zilnice aincidentelor de ctre manageri. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijoraide cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre.

Liste de comportament ponderateInstrumental de evaluare al acestui sistem const ntr-o list de comportamente de munc legate e

un post, prezentate sub forma de propoziii afirmative. Evaluatorul selecionez acele afirmaii care sunt

caracteristice persoanei evaluate. Fiecrui item din cadrul listei i se acord n prealabil, de ctre experiicare elaboreaz instrumentul, o anumit valoare scalar care nu este artat evaluatorului. Nivelul performanei angajatului se stabilete prin nsumarea valorilor scalare (ponderilor) corespunztoarecomportamentelor indicate de ctre evaluator ca fiind caracteristice persoanei respective.

Elaborarea unei liste de comportament presupune parcurgerea ctorva etape distincte:1. Se colecteaz un nmr ct mai mare de secvene comportamentale legate de profesia n cauz

att favorabile ct i nefavorabile. Comportamentele se formuleaz n scris, ntr-o manier ct mai clari ct mai obiectiv posibil;

2. Se reunete un grup de experi a cror sarcin este s estimeze importana fiecrucomportament. Pentru aceasta, fiecare expert va face un clasament al comportamentelor pe o scal cu 5,7 sau 9 trepte, de la polul nefavorabil la cel favorabil;

3. Ponderea sau valoarea scalar a fiecrui item este dat de media sau mediana categoriei ncare experii au ncadrat comportamentul.

Dificultile acestei metode sunt urmtoarele: afirmaiile pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz; atribuirea de ponderi neadecvate itemilor de ctre experii care construiesc lista; nu permite evaluatorului discriminarea a dou sau mai multor persoane crora le sunt

potrivii aceeai itemi, dar care au rezultate diferite.

Evaluarea prin alegere foratAceast metod de evaluare a fost iniiat de U.S. Army dup al II-lea Rzboi Mondial. n

principiu, tehnica alegerii forate const n selectarea de ctre evaluator dintr-un grupaj de patru

comportamente un comportament care s descrie cel ai bine angajatul i unul care i este cel mai puincaracteristic.

O scal tipic de alegere forat conine ntre 15 i 50 de itemi, constituii din cte 4 afirmaii, cereprezint o combinaie de aspecte pozitive i negative referitoare la performan.

Avantajul principal al acestei metode const n gradul sporit de obiectivitate al evalurii. Aacum sugereaz denumirea, aceast tehnic foreaz evaluatorul s aleag continuu din alternative egal defavorabile/nefavorabile, evitndu-se astfel tendinele de favoritism.

Dezavantajele metodei deriv din faptul c valorile discriminative i ponderile acordatediferitelor afirmaii din cadrul tetradelor nu sunt cunoscute de ctre evaluatori. Din aceast cauzevaluatorii nu pot preciza dac au acordat unei persoane o apreciere mai favorabil dect alteia.Totodat, metoda nu permite angajatului automonitorizarea. Necunoscnd valoarea discriminativ a

criteriilor comportamentale el nu poate s-i asigure feedback-ul legat de performan.

Scale de evaluare cu ancore comportamentaleUna dintre metodele de evaluare cel mai frecvent abordate n literatura de specialitate o

constituie cea bazat pe scalele de evaluare cu ancore comportamentale. Propus de ctre Smith iKendall, aceast metod const n evaluarea performanei prin comportamente specifice diferitelorniveluri de performan.

16


17/24

Caracteristica major a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea c ea seproiecteaz pentru aprecierea performanei dintr-un anumit post. ntruct elaborarea acestor tipuri descale necesit munc laborioas, implicnd eforturi conjugate ale mai multor grupuri de experi, metodase folosete ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare saucomparabile.

Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune parcurgereaurmtoarelor etape:

1. Se reunesc grupuri de experi cunosctori ai sarcinilor i atribuiilor aferente postului pentrucare urmeaz s se ntocmeasc scala de evaluare. Se solicit acestora s precizeze calitile (criteriile)necesare exercitrii profesiei respective. Calitile cel mai des menionate sunt selectate. Asemeneacaliti pot fi, de exemplu, n cazul unui manager, organizarea activitii, atitudinea fa de subordonai,competena, atitudinea fa de schimbare etc.

2. Dup ce experii au czut de acord asupra dimensiunilor muncii respective, ei vor formuladefiniii succinte, care descriu performan superioar, medie i inferioar, pentru fiecare dimensiuneidentificat dnd exemple de comportament ateptat la fiecare nivel. Fiecare descriere comportamentaleste numit o ancor, de aici termenul de scal de evaluare cu ancore comportamentale.

3. Pasul urmtor const n conectarea variatelor exemple comportamentale la calitilecorespunztoare. Un alt grup de experi revede lista dimensiunilor muncii i lista exemplelor

comportamentale i ataeaz fiecare comportament la dimensiunea pe care o descrie. Se vor eliminaacele exemple de comportament pentru care, n opinia experilor, exist o slab legtur cu dimensiunilerespective.

4. Pasul urmtor implic scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat n dreptul uneiscale verticale, la punctul corespunztor gradului su de inferioritate sau superioritate.

Sistemul de evaluare a performanelor bazat pe folosirea scalelor comportamentului ateptat punela dispoziia evaluatorilor o list a tuturor dimensiunilor importante ale muncii, a responsabilitilorprincipale ale poziiei ce urmeaz s fie evaluat. Pentru fiecare dimensiune, formularul conine o scalgrafic de evaluare. n locul semnelor, definiiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scal conine unexemplu de comportament specific ce se ateapt s-l aib persoana la acel nivel de performan.

Evaluatorul citete comportamentele de pe list, ce reprezint diferite niveluri de performan. Le

compar cu comportamentele actuale, observate n perioada de evaluare la deintorul postului iselecteaz unul ce este foarte apropiat de comportamentele observate.

Scale de observare a comportamentului (SOC)Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore

comportamentale ntruct amndou se focalizeaz pe comportamente observabile, legate deperforman. Totui, SOC este mai uor de utilizat de ctre evaluator. n timp ce, n cazul SEAC, sarcinaevaluatorului este de a alege de pe scal o ancor care descrie cel mai bine comportamentul observat alevaluatului i acest lucru este echivalent cu etichetarea de ctre evaluator a performanelor angajatuluica foarte bun, medie, inferioar etc. n cazul SOC evaluatorul va indica frecvena cu care aparela evaluat un anumit comportament specific unui criteriu de performan.

Elaborarea SOC necesit participarea att a deintorilor posturilor, ct i a supraveghetorilor i aanalitilor posturilor. Este un procedeu la fel de complex i costisitor ca i cel al elaborrii SEAC1.

2.3 Metode de evaluare bazate pe rezultate2.3.1 Consideraii generalePentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie s se rspund la urmtoarele

ntrebri:1. Care sunt diferitele domenii n care individul i va concentra eforturile? (responsabilitile)2. Ce scopuri i obiective ateptm s ating persoana n cadrul fiecrui domeniu ? (obiectivele)

17


18/24

3. Cum vor fi msurate rezultatele produse de acea persoan ? Cum vom deosebi performanabun de cea slab ? (standardele de performan sau msurile).

ntr-un sistem eficace de evaluare a performanelor, managerul i subordonatul se ntlnesc lanceputul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele i a se pune deacord privind modul n care performanele vor fi msurate.

Responsabilitile au rolul etichetelor sau al denumirilor: ele identific ariile n limitele crora opersoan este responsabil de atingerea obiectivelor, aranjeaz domeniul larg ce formeaz un post n

poriuni distincte. Responsabilitile nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinuten cadrul fiecrui domeniu. De cele mai multe ori, responsabilitile sunt stabile i se schimb puin de laan la an; n schimb, obiectivele variaz i sunt revizuite cel puin anual.

Ceea ce trebuie avut n vedere n stabilirea responsabilitilor unui angajat este c acestea trebuies fie ntr-un numr corespunztor. Literatura de specialitate menioneaz ca o regul generalncadrarea numrului responsabilitilor n intervalul 3-7. acolo unde s-au identificat mai puin de 3responsabiliti pentru un post, este foarte probabil c unele au fost omise sau c postul respectiv arputea fi desfiinat, iar acele puine responsabiliti redistribuite altor posturi.

n cadrul fiecrei responsabiliti se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va ncerca sle ating n perioada stabilit. Legat de fiecare obiectiv potenial trebuie s se asigure c:

obiectivele individuale sprijin obiectivele generale i valorile organizaiei; sunt realizabile i totodat stimulative; nu sunt n contradicie i nu se suprapun cu obiectivele altor angajai sau departamente; sunt msurabile att pe parcursul realizrii, ct i la sfritul ei.A treia chestiune ce trebuie rezolvat n construirea unui sistem de evaluare a performanelor

bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performan n comparaie cu care se evalueazrezultatele. Exist patru modaliti prin care rezultatele pot fi msurate n mod direct, i anume: calitatea,cantitatea, costul i timpul.

mbuntirea calitii performanei este unul dintre scopurile principale ale ntregului proces deevaluare. Msurarea calitii poate fi obiectiv sau subiectiv. De exemplu, calitatea performaei unuireprezentant al vnzrilor poate fi evaluat n mod subiectiv prin rspunsurile clienilor nscrise peformulare de feedback. Mai obiectiv, performana acestuia poate fi msurat prin numrul plngerilorsau al refuzurilor clienilor. Alte msuri ale calitii sunt numrul sau procentul erorilor sau a rebuturilor,produselor returnate etc.

Managementul prin obiective (MPO)Managementul prin obiective este cea mai cunoscut metod de evaluare a performanelor bazat

pe rezultate.Creatorul managementul prin obiective este considerat Peter Drucker. n cartea sa The Practice

of Management, aprut prima dat n 1955, el a prezentat o viziune nou asupra managementuluibazat pe integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei.

Managementul prin obiective este mai mult dect un sistem de evaluare a performanelor. Esteninte de toate, o filozofie de management, un set de idei i credine despre cum ar putea fi organizat,

condus i controlat o firm eficient. MPO este, de asemenea, o metod de management, implicnd unproces sistematic prin care se asigur obinerea rezultatelor dorite de ntreprindere. Totodat, MPO esteun sistem de planificare, evaluare i de control organizaional.

MPO pune accentul pe previziunea i influenarea viitorului i nu pe reacia de rspuns la trecut.Se bazeaz pe realizri i rezultate. Spre deosebire de alte teorii de management rspndite la nceputulanului 1950, cnd MPO a aprut, acesta pune un accent deosebit pe participarea larg a tuturormembrilor organizaiei.

Elementele centrale ale MPO includ urmtoarele1:

18


19/24

Formarea unei comunicri credibile i deschise n cadrul organizaiei; Rezolvarea reciproc a problemelor i negocierea n stabilirea obiectivelor; Crearea relaiilor de tip ctig-ctig; Sistem de recompensare i penalizare bazat pe performana muncii i rezultate; Utilizarea minim a jocurilor politice, a forei i fricii; Dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv, proactiv i stimulator.

Procesul MPO, aa cum l descriu cei mai muli autori i cum este practicat n cele mai multeorganizaii care l-au adoptat, implic parcurgerea urmtoarelor etape:1. Formularea misiunii organizaiei i aplurilor strategice;2. Dezvoltarea obiectivelor organizaionale;3. Sabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore;4. Alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i stimulative pentru membrii

organizaiei;5. Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite;6. Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor, cnd acestea sunt necesare

pentru atingerea obiectivelor;7. Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i obiectivele stabilite;

8. Evaluarea ntregii performane, ntrirea comportamentului i a motivaiei.

Metoda listei de responsabilitin timp ce managementului prin obiective i este caracteristic stabilirea obiectivelor i a

standardelor de performan prin negociere i comun acord ntre subordonai i supervizori, n cadrulmetodei listei de responsabiliti obiectivele i standardele se determin, parial sau n ntregime, de ctremanageri.

Metoda listei de responsabiliti const dintr-un grupaj de cerine care revin unui anumit loc demunc. Cel evaluat este comparat cu fiecare cerin, stabilindu-se dac ntrunete exigenele cuprinse nsetul de responsabiliti ale postului de munc ocupat. Precizarea responsabilitilor pe care le comportun post se face n baza analizei i descrierii postului respectiv.

Un astfel de sistem de evaluare a fost dezvoltat de Compania FORTUNE, cu o larg reea deuniti de comercializare a bunurilor de consum1. Sistemul de evaluare a performanelor managerilor devnzri elaborat de un grup format din manageri de linie, manageri superiori i consultani cuprinde3 tipuri de documente:

1. descrierea postului de manager de vnzri;2. raport sptmnal de activitate;3. formular de evaluare a performanelor.Descrierea postului cuprinde responsabilitile managerului de vnzri, o list de 13

responsabiliti principale, grupate n 3 domenii: supervizare, creterea vnzrilor i administrative.Cerinele din raportul sptmnal de activitate merg n paralel cu descrierea postului: pentru

fiecare responsabilitate menionat n descierea postului, managerul respectiv este chemat s raportezerezultatele specifice, cantitative.

Avantajul principal al acestei metode este comparabilitatea rezultatelor obinute n urmaevalurii, dat fiind evaluarea acelorai criterii de evaluare pentru toate posturile de acelai gen.

Dezavantajul major al metodei deriv din avantajul menionat, privit sub alt unghi: fixarearesponsabilitilor unui post, ce vor constitui criterii exclusive de evaluare a performanelor, poate fivzut ca transformarea posturilor n cteva categorii rigide de elemente constitutive, neglijndu-seaspectele individuale prin care posturile de acelai gen se deosebesc ntre ele.

19


20/24

Caracterizarea general a performanei: Metoda EseuluiCea mai simpl metod de evaluare este cea a eseului. Aceast form narativ de evaluare nu se

focalizeaz pe ceva anume din aspectele performanei, n schimb, managerul va descrie realizrile ipotenialul, punctele tari i cele slabe ale fiecrui angajat.

n cadrul evalurii prin eseu evaluatorul are nevoie de un formular anume. Pot fi identificatecteva linii directoare sau domenii pe care managerul trebuie s le acopere n comentariul su,rmnndu-i o larg libertate de decizie asupra ceea ce va include sau ignora n descriere.

Cnd sunt bine fcute, eseurile de evaluare pot furniza indivizilor un feedback detaliat i profund.Nefiind ipuse restriciile unei anumite structuri, managerul poate folosi evaluarea pentru a evideniaaspectele originale ale realizrilor i a discuta domeniile unde este nevoie de mbuntire.

Evaluarea prin eseu are o serie de limite: Calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale ale

performanei; Sufer de lipsa credibilitii i validitii; eseurile a doi evaluatori privind performana

aceluiai individ niciodat nu vor fi identice; Exist o probabilitate considerabil de apariie a tuturor tipurilor de erori: indulgena, efectul

halo, eroarea primei impresii, eroarea similaritii i altele; Este imposibil s se fac comparaii ntre angajaii aparinnd compartimentelor diferite; Eseul vizeaz aspectele calitative ale performanei individului, nefiind adecvat pentru

cuantificarea performanelor.Sunt rare sistemele de evaluare care se bazeaz n exclusivitate pe metoda eseului. De obicei

eseul constituie o parte a unui sistem mai complex de evaluare, indiferent dac evaluarea este orientatspre trsturi, comportament sau rezultate.

Erori i probleme poteniale n evaluarea performanelorErorile de evaluare sunt erori de judecat ce apar n mod sistematic cnd un individ observ i

evalueaz un altul. Ele pot fi definite ca o diferen ntre rezultatul judecii umane i rezultatul unei alteevaluri obiective, neinfluenate de prejudeci, tendine sau ali factori subiectivi.

Dificultatea corectrii acestor erori este determinat de faptul c, de obicei, evaluatorii nu suntcontieni de ele sau, chiar dac sunt contieni, nu sunt capabili s le corecteze. Evalurile eronate potrezulta n promovri, transferuri, retrogradri sau recompensri necorespunztoare.

Efectul criteriului unicn situaiile n care natura activitiidesfurate impune evaluarea performanei pe baza mai

multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s seconcentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilali factori relevani aiperformanei. Aceasta nseamn c evaluarea performanei pe baza unui singur criteriu are ca rezultat oevaluare limitat a acesteia, existnd, totodat, dorina sau motivaia de a ignora celelalte criterii sauceilali factori relevani ai performanei.

Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise n procesul de evaluare aprformanelor este aceea de a presupune c performana este unidimensional1.

Efectul sau eroarea halouEste acea eroare de evaluare a performanei determinat de faptul c evaluatorul sau managerul

evalueaz un individ n general sau apreciaz un angajat n special, ca avnd performan nalt sausczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin bun, prin luarea n considerarenumai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe toate celelalte.

Efectul sau greeala halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de oanumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia.

20


21/24

Efectul sau eroarea halou semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoaneievaluate poate s le denatureze pe celelalte, modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu.

O opinie asemntoare este exprimat de Garz Jonsons, care subliniaz faptul c efectul de halouapare atunci cnd evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei trsturi sau caracteristici tinde sdenatureze evalurile pentru alte trsturi sau caracteristici. Dei, efectul halo poate aciona n favoareasau n defavoarea celui evaluat, n ambele cazuri evaluatorul nu reuete s perceap diferenele dintrecei evaluai, deoarece aceast eroare perceptual tinde s se manifeste n jurul trsturilor principale pe

care evaluatorul le consider importante.Efectul halou sau eroarea n evantai are n vedere o anumit aureol sau aur, un anumit prestigiu

sau o anumit glorie creat n jurul unui individ sau extensia unei trsturi pozitive sau negative a uneipersoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente ale acesteia1. Aura cu se nconjoar o anumitpersoan, ns nu este ntotdeauna justificat, deoarece reputaia dobndit ntr-un anumit domeniu esteatribuit automat i n alte domenii. Cu alte cuvinte, dac o persoan dorete competena ntr-un anumitdomeniu, suntem tentai s-i atribuim competena respectiv i n multe alte domenii.

Fa de multe din celelalte erori, eroarea din indulgen, eroarea de severitate sau eroareatendinei centrale, care se produc, ndeosebi, cnd sunt evaluai mai muli angajai, eroarea sau efectul dehalou implic evaluarea unui singur individ asupra mai multor aspecte ale performanei 2. n cazul n caresunt evaluai totui mai muli angajai, pentru a se aciona asupra efectului halou este necesar s se

evalueze o singur caracteristic a tuturor angajailor avui n vedere i numai dup aceea s se treac laevaluarea caracteristicii urmtoare.

Eroarea evalurii logiceNumit i eroarea logicii de evaluare, a fost descris pentru prima dat de Newcomb, aceasta

se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie apropriului model construit apriori n mintea evaluatorului.

Aceast eroare de evaluare este o variant a efectului de halou i const n tendina evaluatorilor,n general, i a managerilor,n special, de a acorda calificative pe baza aa-ziselor considerente purlogice i mai puin psihologice.

Standarde neclare de performanUna dintre problemele eseniale ale procesului de evaluare a performanelor o constituie

standaredele de performan neclare sau ambigue, mai ales n situaiile n care performana este dificil destabilit i nu exist consens n legtur cu ce trebuie, de fapt, s fie evaluat.

Prin urmare, pot fi ntlnite scale de evaluare a performanei sau a trsturilor de personalitatecare sunt foarte deschise spre interpretare.

Pot exista situaii n care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, de exemplu, performanabun sau mai puin bun, superioar sau excepional etc. a muncii.

Eroarea de indulgen sau eroarea de severitateSunt erori ale procesului de evaluare a performanei care apar atunci cnd anumii evaluatori sau

manageri manifest tendina de a evalua toi indivizii sau toi subordonaii fie la un nivel nalt sau preasus, fie la un nivel sczut sau prea jos.

Prin urmare, n cadrul evalurii performanelor poate aprea tendina de cretere a subiectivitii

prin acordarea nejustificat de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile. Ameninarea individualReprezint acea problem potenial a procesului de evaluare a performanei determinat de

faptul c unii indivizi sunt mpotriva sau resping orice form de evaluare a performanelor lor.O asemenea atitudine comportamental poate fi ntlnit, ndeosebi, la angajaii cu performane

slabe sau n cazul indivizilor crora nu le place munca i au o aversiune fa de aceasta. Ameninarea pentru supraveghetori

21


22/24

Este determinat de faptul c unii supraveghetori sau manageri se simt nevoii sau obligai sexplice subordonailor evalurile lor, de accea muli supraveghetori manifest o anumit reinere n ceeace privete evaluarea performanelor subordonailor lor.

Mai mult dect att, supraveghetorii sau managerii respectivi consider c procesul de evaluare aperformanelor lor i situeaz ntr-o poziie de conflict prin rolul lor, oarecum forat, de judectorantrenor sau ndrumtor i prieten n acelai timp.

Eroarea tendinei centraleAceast eroare se refer la tendina evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare

i de a atribui cu precdere calificative medii. Prin neacordarea calificativelor negative evaluatorulurmrete evitarea nemulumirilor celor evaluai, iar prin neacordarea notelor superioare se ferete s fieacuzat de indulgen i favoritism. Aceast eroare nai este numit i eroare de mediocrizare.

Gradul sczut de difereniereEste determinat de tendina unor evaluatori sau manageri de a ignora sau suprimadiferenele

individuale de performan, deoarece percep realitatea mai uniform dect este necesar. n acelai timpevaluatorii sau managerii cu un grad nalt de difereniere a performanelor tind s foloseasc n procesulde evaluare a acestoara ct mai multe date i informaii posibile.

Prin urmare, evalurile realizate de manageri cu un grad sczut de difereniere a performanelor

trebuie analizate cu mai mult atenie, deoarece angajaii care au parcurs un astfel de proces de evaluaresunt apreciai mult mai favorabil i mai uniform dect confirm sau dovedete realitatea.

nclinaia spre evaluri subiectiveAceast problem potenial a procesului de evaluare a performanelor sau acest tip de erori se

datoreaz ndeosebi sistemului personal sau propriu de valori ale evaluatorului i prejudecilor acestuia.n consecin, unele evaluri ale performanei sunt destul de subiective i se sprijin aproape nntregime pe impresia sau percepia evaluatorului.

Dup opinia multor specialiti n domeniu, asistm, de fapt, la acea tendin de a ine seama ndiferenierea evalrilor de unele caracteristici individuale, ca, de exempu, vrsta, sexul, rasa, religia,aspectul sau alte elemente arbitrare care pot conduce, n cele din urm, la evaluri necorespunztoare.

Efectul recentDistorsiunea evalurii se poate datora i accentului care se pune pe evenimente recente, neglijnd

pe cele vechi, care ns sunt relevante pentru performana angajatului. Acest tip de eroare apare maifrecvent n utilizarea metodelor de evaluare bazate pe comportament, care presupun nregistrarea tuturorincidentelor critice din perioada de evaluare.

Eroarea sau efectul de contrastEste acea eroare de evaluare a performanei datorit tendinei evaluatorului de a-i aprecia pe

ceilali n contrast cu propria persoan sau care rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cucerinele postului sau cu standardele de performan stabilite nainte de evaluarea propriu-zis.

Eroarea similaritiiAcest eroare este opus erorii de contrast i const n a da o atenie special n evaluarea altor

persoane, acelor caliti care se ntlnesc sau care se refer la evaluator.Altfel spus, dac evaluatorii consider c au anumite trsturi sau caliti i vor aprecia pe toi cei

evaluai printr-un filtru similar.Evaluatorul, de fapt, nu face dect s-i aprecieze propria-i persoan, propriul model sau s-i

manifeste percepia sa fals despre aprecierea oamenilor n general sau a angajailor n special.De asemenea, se apreciaz c eroarea similaritii nu are efecte importante sau deosebite asupra

procesului de evaluare dac toi angajaii sunt evaluai de aceeai persoan. Erorile neintenionate

22


23/24

Sunt acele erori care pot apare datorit complexitii proceselor de reprezentare mental sau dememorare i prelucrare a informaiilor necesare evalurii performanelor. Aceasta deoarece, dup uniispecialiti n domeniu, n procesul evalurii performanelor, managerii sau evaluatorii trebuie:

- s obin informaiile necesare privind performana unui angajat;- s realizeze reprezentarea mental a informaiilor respective;- s foloseasc informaiile obinute la o dat ulterioar cnd sunt cerute pentru evaluarea

performanei angajatului;

- s combine i s prelucreze informaiile respective ntr-o viziune global a performanei.n aceste condiii, avnd n vedere volumul disponibil de informaii deosebit de mare privind

performana individului, cercetrile au dovedit nu numai faptul c acesta nu poate fi folosit integral, ci cse pot comite numeroase erori de memorie i de judecat n evaluarea performanei.

Erorile intenionateUneori, managerii sau superiorii ierarhici evalueaz subordonaii incorect sau inexact n mod

intenionat, aceast practic fcnd parte, n unele situaii, chiar din politica de evaluare a organizaiei. ncrederea n evaluatori sau manageriEste o problem potenial a procesului de evaluare a performanelor determinat de fatul c doi

sau mai muli evaluatori, observnd acelai comportament pe post, aceeai persoan sau acelai grup depersoane poate s ofere evaluri diferite.

Aceast problem a evalurii, cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de acordulsau fidelitatea ntre evaluatori, are n vedere mai mult caliateta scalei de evaluare i mai puin existenaunei erori de notare, deoarece se refer la acordarea de ctre doi sau mai muli evaluatori de calificativerelativ similare.

n aceste condiii, datorit nencrederii n anumii evaluatori, angajaii care au obinut calificativemai puin favorabile pot invoca sau argumenta c acest lucru nu se datoreaz unor performane slabedeoarece ali evaluatori ar putea realiza o apreciere mai bun i mai corect.

Ajustarea informaiilor n funcie de criteriile de nonperformanEste acea problem potenial a procesului de evaluare determinat de subevaluarea sau

supraevaluarea performanelor pentru a le pune de acord cu standardele de nonperforman. De exemplu,dac evaluatorul consider c evaluarea nu trebuie s se bazeze pe performan, ci, mai degrab, pe

vechimea n munc sau pe alte criterii, acesta poate modifica evaluarea performanei ajustnd-o nfunie de vechimea n munc sau de criteriile avute n vedere.

Dei este o problem potenial a procesului de evaluare care n general nu este sprijinit saupromovat, realizarea evalurii formale sau oficiale, dup ce decizia privind performana unei persoane afost deja luat, nu este o practic izolat. Sunt numeroase situaiile n care, n mod subiectiv, dar oficial,se ajunge la concluzii naintea analizei datelor sau informaiilor obiective care s sprijine deciziileprivind performana.

Efectul de succesiuneEvaluarea performanei unui individ poate fi influenat de performana relativ a individului

precedent, crend ceea ce se numete efectul de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluarefavorabil cnd urmeaz unui individ cu performane slabe i o evaluare nefavorabil cnd urmeaz unei

persoane cu performan remarcabil sau deosebit. Suma problemelor zeron unele sisteme de evaluare a performanei, numrul celor evaluai peste medie trebuie s fie

echilibrat de numrul evalurilor sub medie.Aceste sisteme de evaluare a performanei creeaz o sum a problemelor egal cu zero, deoarece

unii indivizi sunt forai s accepte valori sczute ale performanei, cu toate c i-au realizat performana. Fetiul numerelor

23


24/24

Este o problem potenial a procesului de evaluare a performanelor determinat de faptul c, nunele situaii, atenia este ndreptat n mod deosebit asupra numerelor. Astfel, un evaluator care posedsau manifest un feti al numerelor, atribuindu-le acestora virtui mai puin justificate sau motivate, vaacorda o importan exagerat exactitii sau preciziei numerelor i micilor diferene ntre ele, chiarpentru cele care msoar dimensiuni relativ necuantificabile ale postului.

BIBLIOGRAFIE1. ARMSTRONG, Michel - 2006, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic2. CHIU, Viorica - 2002, Manualul specialistului n resurse umane, Bucureti, Editura Irecson3. FLETCHER, Clive 1994, Appraisal- Routes to improved performance, Institute of Personnel

management4. GRAHAM, H.T. & BENNET ROGERS 1998, Human Resources Management, Londra

Editura Pitman Publishing5. IOSIF, Gheorghe 2001, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului - Bucureti

Editira Viktor6. LUKACS, Edith - 2002,Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti, Editura Economic

7. MANOLESCU, A. - 1998, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura RAI8. lector univ. Daniela PRLEA Note de curs -Evaluarea performanelor profesionale, 20099. PITARIU, Horia - 1994, Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor

Bucureti, Editura All10. PITARIU, Horia - 1996, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a

personalului, Bucureti, Editura Irecson

24

mijloace psihosociale in gestionarea organizatiilor

Documents