guvernare globală

I. Omniprezenţa organizaţiilor

I.1. Lumea multicentrică şi reţelele organizaţionale

Raportul Issues in Global Governance1 elaborat în 1995 de Comisia Naţiunilor

Unite pentru Guvernare Globală (United Nations Global Governance Comission),

observa faptul că a devenit un loc comun creşterea explozivă a populaţiei in ultima

jumătate de secol. Populatia globului se cifrează la ora actuală la peste 6 miliarde de

locuitori şi se estimează că in 2025 va ajunge la 8 miliarde.

Mai puţin observată şi analizată este o explozie asemănătoare, respectiv aceea a

mecanismelor prin care oamenii îşi concertează acţiunile spre a face faţă provocărilor

vieţii cotidiene. Oamenii reclamă din ce în ce mai multe organizaţii spre a-şi satisface

nevoile şi dorinţele.

Într-adevăr – remarcă acelaşi raport – deoarece nevoile şi dorinţele oamenilor sunt

satisfăcute mult mai eficient prin intermediul acţiunii organizate, s-a înregistrat o

adevărată explozie organizaţională care trebuie văzută şi ca o consecinţă a creşterii

populaţiei.

Proliferarea organizaţiilor trebuie corelată şi cu dinamica tehnologiilor care a

contribuit la reducerea distanţele economice, politice, sociale şi geografice, la creşterea

complexitatii si interdependenţelor in societatea contemporană.

Organizaţiile sunt astăzi prezente la toate nivelurile activităţii umane, incepând cu

grupurile si comunităţile locale continuând cu reţelele organizaţionale regionale, statele

naţionale si comunitatea internaţională. Societaea contemporană este marcată deci nu

numai de creşterea populaţiei dar şi de densitatea reţelelor

organizaţionale, de dificultătile generate de aceste doua procese,

fenomen caracterizat de sociologi prin sintagma “guvernare globală”.

Organizaţiile reprezintă, după unii autori, trăsătura caracteristică, dominantă a

societăţii moderne. Deşi au fost prezente şi în civilizaţiile mai vechi, numai în

1 Rosenau, N.James, “Organizational Proliferation in a Changing World”, in Issues in Global Governance, Papers Written for the Commission on Global Governance; Kluwer Law International, Amsterdam, 1995.

reţea internaţională

lume multicentrică

societăţile moderne, industrializate organizaţiile au devenit forma socială preponderentă

de realizare a unor obiective extrem de diverse.

T. Parsons2 nota, de altfel, că dezvoltarea organizaţiilor este principalul mecanism

prin care, în societăţile cu nivele ridicate de diferenţiere, devine posibilă realizarea unor

obiective care depăşesc simplele acţiuni individuale.

Deşi organizaţiile sunt acum omniprezente, dezvoltarea lor a fost suficient de

gradată astfel încât proliferarea lor din ultimele doua secole s-a realizat aproape pe

neobservate. Răspândirea birocraţiilor publice în fiecare sector şi înlocuirea afacerilor de

familie de către corporaţie constituie o revolutie în structura socială, însă una mai puţin

remarcată până de curând (R. Scott)3. Charles Lindblom observa în acest sens că:

“Fără a stârni prea multă agitaţie sau rezistenţă, proliferarea organizaţiilor

constituie o adevărată o revoluţie, pentru care, însă, nu s-au ridicat steaguri. Ea a

transformat pe nesimţite vieţile noastre, în timp ce, neatenţi la ceea ce se întâmplă,

americanii si europenii dezbăteau în schimb probleme de genul socialismului,

populismului, clericalismului, chartismului şi colonialismului. Ea stă acum drept

mărturie a discrepanţelor dintre ceea ce cred oamenii că fac si lumea pe care de

fapt o construim”4.

Proliferarea organizaţiilor generează o vastă reţea internaţională – o lume

multicentrică – în care se întâlnesc statele, agenţiile guvernamentale şi

organizaţiile non-guvernamentale (a se vedea tabelul 1).

Analiza sociologică şi psihosociologică a organizaţiilor suportă impactul

mutaţiilor profunde – radicale aş fi tentată să spun – care au loc la acest început de secol

şi mileniu. Aceste mutaţii se înregistrează atât la nivelul structurii şi complexităţii muncii,

al gradului de informatizare, la nivelul interconexiunilor dintre diferite organizaţii,

valorilor organizării şi managementului, etc., cât şi la acela al cunoaşterii organizaţiilor.

Abandonarea discursului modern a influenţat covârşitor paradigmele tradiţionale

ale disciplinelor socio-umane, şi deci şi ale analizei psihosociologice asupra

organizaţiilor. În secţiunea următoare vă propun o schiţă a acestor schimbări petrecute în

mediul extraorganizaţional precum şi în cunoaşterea asupra organizaţiilor. Ea

intenţionează să vă ofere o imagine provizorie a pluralismului factorilor şi direcţiilor de

analiză care influenţează astăzi organizarea şi managementul instituţiilor profit şi non-

profit – deci şi ale organizaţiei de asistenţă socială. Unele direcţii le semnalez chiar de la

2 Parsons, T, Structure and Processes in Modern Societies, Glencoe, III Free Press, 1960, p.41.3 Scott, W.Richard, Organizations. Rational, Natural and Open Systems, Simon and Schuster, Englewood Cliffs, New Jersey, 1998.4 Lindblom, Charles, Politics and Markets, Basic Books, New York, 1977, p. 93.

început, în următoarele două secţiuni, iar altele vor fi discutate pe parcursul incursiunii în

studiul actual al organizaţiilor.

Lumea centrată pe state Lumea multi-centrică

Numărul de actori În jur de 200 Sute de mii

Dilema esenţială a actorilor Securitatea Autonomia

Obiectivele esenţiale ale actorilor

Păstrarea integrităţii teritoriale Creşterea participării pe pieţele internaţionale; menţinerea integrării subsistemelor

Mijloace de ultimă instanţă pentru realizarea scopurilor

Forţa armată Refuzul de a colabora

Priorităţi normative Menţinerea suveranităţii şi a ordinii de drept

Extinderea drepturilor omului şi a bunăstării

Moduri de colaborare Alianţe formale ori de câte ori este posibil

Coaliţii temporare

Scopuri ale acţiunii curente Limitate Nelimitate

Reguli care guvernează interacţiunea dintre actori

Practicile diplomatice Ad-hoc, situaţionale

Distribuţia puterii între actori

Ierarhie întemeiată pe putere Egalitate relativă

Modele de interacţiune între actori

Simetrică Asimetrică

Localizarea conducerii Marile puteri Disipată între diferiţi actori

Posibilităţile de schimbare Relativ reduse Relativ ridicate

Controlul asupra rezultatelor

Centralizat Difuz

Bazele structurilor decizionale

Autoritatea formală, dreptul Variate tipuri de autoritate formală şi informală

Tabel. 1.

I.2. Mutaţii la nivelul pieţei forţei de muncă: flexibilizarea muncii.

Factori micro şi macro-sociali

flexibilitatea pieţei forţei de muncă

Pentru o îndelungată perioadă de timp birocraţiile au pus la dispoziţie un loc de

muncă şi au garantat un venit sigur angajaţilor. Prin dezvoltarea pieţelor interne ale

muncii birocraţiile au făcut posibilă proiectarea pe termen mediu şi lung a carierei şi

dezvoltării profesionale, au iniţiat politici de personal menite să încurajeze angajamentul

pe termen lung al salariatului. Sub impactul unor factori de natură micro- şi macrosocială

această tradiţie este în declin. Noile tendinţe sunt sintetizate la nivelul analizei

sociologice prin conceptul de flexibilitate a pieţei forţei de muncă.5

Ea are un impact esenţial asupra structurii şi managementului

organizaţional actual.

Factorii care au generat flexibilitatea muncii şi a pieţei forţei de muncă. Flexibilitatea

este efectul unei multitudini de factori dintre care cei mai influenţi sunt:

1) globalizarea capitalului;

2) globalizarea producţiei;

3) complexitatea şi fragmentarea pieţelor;

4) industrializarea “lumii a treia”;

5) impactul tehnologiei informaţiilor;

6) dezvoltarea sectorului serviciilor;

7) un curent (care a debutat în sectorul public) de delimitare şi ierarhizare mai

strictă între activităţile care constituie “nucleul central” al organizaţiilor şi cele cu

caracter temporar sau auxiliar;

8) la nivelul Uniunii Europene acestor factori li se adaugă politica Comisiei

Europene de diminuare a costurilor sociale ale muncii;

9) presiunea unor organisme internaţionale (OECD) pentru implementarea

flexibilităţii pe piaţa forţei de muncă;

10) confruntarea cu rate ridicate ale şomajului de lungă durată;

11) necesitatea asigurării accesului femeilor pe piaţa forţei de muncă (feminizarea

muncii) şi a asigurării unui echilibru între sexe în utilizarea forţei de muncă;

12) declinul modelului birocraţiilor tradiţionale spre a face loc unor forme de

organizare creativ-inovative structurate în jurul “cultului clientului”, al clientului ca

un “co-manager” (noul managerialism);

5 Murton, A, “Labour Markets and Flexibility - current debates and European dimension” în J. Barry, J.Chandler, H.Clark, R.Johnston, D.Needle (Eds), Organization and Management. A Critical Text, Business Press, 2000.

13) estomparea diferenţelor majore dintre organizaţiile profit şi non-profit sub

impactul noului managerialism şi al managementului calităţii totale; etc

Definiţia şi tipologia flexibilităţii

Flexibilitatea este definită ca acea capacitate a pieţei, precum şi a agenţilor care

operează în cadrul ei, de a răspunde la schimbarea condiţiilor economice şi de

conducere apărute în sfera activităţii de muncă.6

Beatson distinge între micro-flexibilitate care operează la nivelul organizaţiei

individuale (micro-flexibilitate) şi macro-flexibilitate care operează la nivel socio-

economic agregat. De interes pentru ilustrarea impactului mutaţiilor în sfera muncii

asupra structurării şi conducerii organizaţiei este micro-flexibilitatea.

Flexibilitatea la nivelul organizaţiei

La nivel organizaţional, Beatson7 distinge între trei tipuri de flexibilităţi:

a) Flexibilitatea numerică (pe bază extensivă). Ea constă în utilizarea forţei de muncă

în sistemul normelor reduse de muncă şi al angajărilor cu caracter temporar, pe un

număr determinat de ore sau perioadă. Acest tip include şi ceea ce se numeşte

flexibilitatea la distanţă. Ea este practicată în special în relaţiile cu experţii şi

specialiştii de înaltă calificare, care lucrează pe bază de contract prin care se obligă să

realizeze un anumit tip de activităţi (expertize, rapoarte, etc) fără însă să fie angajaţi

ai organizaţiei (freelancers). Tot aici se integrează şi practica sub-contractării

anumitor activităţi cu alte organizaţii sau persoane.

b) Flexibilitate de tip intensiv. Ea este legată de aşa numita flexibilitate funcţională şi de

flexibilitatea temporală. Prima se referă la flexibilitatea prezentă la nivelul diferitor

compartimente funcţionale ale organizaţiei şi presupune achiziţia

cunoştinţelor/deprinderilor şi perfecţionarea profesională pe baza pregătirii la locul de

muncă (on-the-job-training). În cadrul acestui tip de flexibilitate pluricalificarea şi

plurispecializarea sunt frecvent întâlnite. Ele oferă angajatului posibilitatea de a

acoperi cerinţele mai multor posturi din organizaţie. Al doilea tip se referă la

utilizarea intensivă a forţei de muncă. Programul de muncă distribuit pe toate cele 7

zile ale săptămânii sau activitatea realizată peste orele de program ilustrează

flexibilitatea temporală.

6 Beatson, M., Labour Market Flexibility, Shefield University Press, Employmenz Department Research Series, No.48, DfEE, 1995, p.1. 7 Ibidem, pp. 2-3.

feminizarea forţei de muncă

c) Flexibilitate financiară. Ea se referă la o mai bună corelare a veniturilor cu

performanţele organizaţionale şi individuale.

Între formele de flexibilitate, Beatson menţionează de asemenea, mobilitatea

forţei de muncă. Acest tip de flexibilitate este extrem de încurajat în unele ţări ale Uniunii

Europene. Olanda şi Anglia, de exemplu, acordă reduceri (sau chiar scutiri pe perioade

determinate) ale impozitului pe veniturile salariale şi reducerea vechimii minime pentru

pensionare celor care îşi desfăşoară activitatea în alte ţări – în special non-membre ale

Uniunii.

Tipul de flexibilitate practicat de o anumită organizaţie este influenţat de sistemul

reglementărilor pieţei muncii, de negocierile dintre patronat şi sindicate, de

particularităţile pieţei forţei de muncă, de sistemul de educaţie şi pregătire profesională.

Configuraţia particulară a acestor factori face improbabilă practicarea simultană a tuturor

tipurilor de flexibilitate la nivelul uneia şi aceleiaşi organizaţii.

În Uniunea Europeană s-a acumulat deja o experienţă semnificativă în domeniul

flexibilităţii (pe toate tipurile) pieţei forţei de muncă. De exemplu, în perioada 1987-1990

o treime din locurile de muncă nou create în Uniunea Europeană au fost cu durată

determinată sau temporare. Ele au fost în general ocupate de tineri (bărbaţi în special) sub

25 de ani. Distribuţia pe ţările Uniunii Europene diferă însă semnificativ. Trei sferturi

dintre locurile de muncă nou create – în acest sistem – au fost în Spania şi ţările

Scandinave. În Anglia ele n-au depăşit 6%. Tipul de flexibilitate practicat în Uniunea

Europeană variază, de asemenea, între sistemul organizaţiilor publice şi private ca şi între

cele profit/non-profit.

Studiile sociologice asupra pieţei forţei de muncă din Uniunea Europeană

evidenţiază un fenomen de “feminizarea forţei de muncă”. Efectul “muncii femeilor” se

diseminiează în segregarea pe sexe a pieţei forţei de muncă. Într-un

studiu realizat în 1996 C. Hakim8 observa că forţa de muncă s-a

polarizat într-o piaţă secundară dominată de femei caracterizată prin

locuri de muncă cu durată redusă de lucru şi cu rate ridicate ale fluctuaţiei, în timp ce

piaţa principală a forţei de muncă este dominată de bărbaţi şi se caracterizează printr-o

ofertă de locuri de muncă cu durată nedeterminată şi rate reduse ale fluctuaţiei.

Trebuie reţinut faptul că schimbările intervenite la nivelul muncii reprezintă doar unul

dintre factorii, enumeraţi ilustrativ şi nu exhaustiv mai sus, care au generat mutaţii

semnificative la nivelul structurării şi conducerii organizaţiilor publice/private,

profit/non-profit.

8 Hakim, C., Key Issues în Woman s Work, Athlone Press, London, 1996, p.162.

II. Aspecte teoretice şi metodologice

ale cercetării organizaţiei

În seria mutaţiilor care au determinat regândirea şi reconstrucţia teoretică în

disciplinele socio-umane precum şi în cele organizaţionale fără îndoială că trecerea de la

paradigma modernă la cea postmodernă ocupă un loc esenţial.

A) Paradigme ale cercetării organizaţiei

În această secţiune am să vă reamintesc doar câteva aspecte pe care le-aţi studiat

în detaliu la cursul de metodologie şi epistemologie pe care l-aţi parcurs în primul an de

studiu. Este o idee cu care deja sunteţi familiari, respectiv aceea că o anumită construcţie

teoretică sau model porneşte întotdeauna de la o serie de supoziţii şi ipoteze cu privire la

obiectul pe care-l propun analizei. Opţiunea pentru setul opoziţiilor iniţiale este extrem de

importantă deoarece ea orientează întreg demersul cognitiv, selecţia unor anumite metode

de cercetare, îşi pune amprenta asupra interpretării rezultatelor, etc. În secvenţa care

urmează accentuez doar câteva idei şi aspecte dezvoltate în cadrul epistemologiilor non-

convenţionale care s-au dovedit a fi extrem de utile în studiul organizaţiilor şi al

managementului.

Pentru a înţelege organizaţia în complexitatea sa trebuie să ne raportăm la relaţiile dintre

diferite modele teoretice şi paradigmele de cunoaştere mai largi pe care s-au

fundamentat.

A.1. Conceptul de paradigmă

Conceptul de paradigmă a devenit cunoscut prin lucrările lui Th. Kuhn.9 Kuhn a

atribui conceptului de paradigmă trei semnificaţii :

a) Paradigma ca modalitate de a vedea realitatea;

9 Kuhn,Th., Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti, Editura Ştiinţifică, 1970.

b) Paradigma ca modalitate de organizare şi grupare şcolilor de cunoaştere ştiinţifică în funcţie

de anumite tipuri de realizări ştiinţifice;

c) Paradigma ca strategie de rezolvare a problemelor ştiinţifice normale.

Una dintre cele mai importante implicaţie pentru metodologia de analiză şi

cunoaştere în disciplinele socio-umane în general, în cele organizaţionale în special, o are

tratarea paradigmelor ca moduri alternative de a vedea realitatea. În această accepţiune,

termenul de paradigmă este folosit în sensul său metateoretic spre a desemna o viziune

explicită sau implicită asupra realităţii. Valoarea epistemică şi metodologică a unei atare

semnificaţii a conceptului de paradigmă rezidă în faptul că permite identificarea a ceea ce

este comun unor perspective teoretice care, la un nivel superficial, pot apare ca fiind

foarte diverse şi diferite. O paradigmă metateoretică poate include diferite şcoli de

gândire – comunităţi ştiinţifice în terminologia folosită de Kuhn.

A.2. Paradigme de cunoaştere în sociopsihologia organizaţiilor

Gareth Morgan10 aprecia că teoria socială în general, cea organizaţională în

special, ar putea fi analizată în termenii a patru paradigme, a patru viziuni largi asupra

realităţii. Fiecare paradigmă se caracterizează printr-un set diferit de supoziţii

metateoretice despre natura ştiinţei, specificul demersului cognitiv în disciplinele socio-

umane, natura schimbării şi creşterii cunoaşterii în aceste domenii, etc. Fiecare dintre

aceste patru paradigme – funcţionalistă, interpretativă, umanist-radicală şi structuralist

radicală- este reprezentată printr-o reţea de şcoli de gândire, diferenţiate ca tip de demers

şi perspective de abordare, dar împărtăşind supoziţii comune referitoare la natura

realităţii pe care o cercetează.

A.2.1. Paradigma funcţionalistă

Această paradigmă se întemeiază pe presupunerea că societatea reprezintă o

realitate concretă, sistemică care generează o ordine determinată.

Această supoziţie ontologică încurajează credinţa în posibilitatea unei ştiinţe

sociale obiective, eliberată de orice intervenţie subiectivă a valorilor. Dintr-o

asemenea perspectivă cercetătorul ar fi detaşat de scena realităţilor sociale (este

un observator extern) pe care doreşte să le investigheze prin intermediul unor

metode şi tehnici apropiate ca rigoare de cele din ştiinţele naturii.

10 Morgan, G (1992) : “Paradigms, Methaphors and Puzzle Solving “ în J.Henry (Ed.) Creative Management, London, Sage Publications, p.83-86

A.2.2. Paradigma interpretativă

Paradigma interpretativă porneşte de la o supoziţie opusă. Ceea ce este de regulă

catalogată drept realitate socială nu are o existenţă concretă ci este produsul

experienţei subiective şi intersubiective a individului. Societatea este înţeleasă din

punctul de vedere al participantului la acţiune şi nu al unui observator detaşat.

Ca şi demersul funcţionalist, paradigma interpretării se întemeiază pe supoziţia şi

credinţa că există o structură şi o ordine inerente vieţii sociale. Spre deosebire însă

de funcţionalism, pentru demersul interpretativ, o ştiinţă socială obiectivă este un

scop irealizabil. Ştiinţa este văzută ca o reţea de jocuri de limbaj bazată pe reguli

şi concepte subiectiv determinate pe care cercetării le inventează şi le folosesc.

A.2.3. Paradigma umanist-radicală

Paradigma umanist radicală pune accent, ca şi viziunea interpretativă, pe construcţia

realităţii sociale. Sub influenţa lui M.Foucault această paradigmă pune accent pe

fenomenele de patologie a conştiinţei apreciind că fiinţa umană devine captivă în lumea

pe care chiar ea a creat-o. Această perspectivă se întemeiază pe credinţa că procesul de

construcţie a realităţii poate fi influenţat de fenomenele psihice şi sociale care

direcţionează, constrâng şi controlează mintea fiinţei omeneşti în modalităţi care o

alienează de adevăratul său potenţial. Critica umanist radicală actuală este centrată pe

aspectele alienante ale diferitor moduri de gândire şi acţiune care caracterizează

societatea industrială.

A.2.4. Paradigma structuralist-radicală

PARADIGME ALESOCIOLOGIEI

ORGANIZAŢIILOR

PARADIGMA FUNCŢIONALIST

Ă

PARADIGMAINTERPRETATIVĂ

PARADIGMAUMANIST

RADICALĂ

PARADIGMASTRUCTURALIST

RADICALĂ

Pentru paradigma structuralist radicală societatea este o realitate concretă, o

structură ontologică reală. Ea reprezintă o existenţă independentă de modurile în care este

percepută şi se caracterizează prin tensiuni şi contradicţii intrinseci între elemente opuse.

Fiecare paradigmă este la originea unor metafore care întemeiază teorii şi modele opuse

de analiză socială şi are implicaţii radical diferite pentru studiul organizaţiilor.

Shema următoare redă intuitiv această situaţie (G. Morgan , 1998, p. 9.).

PARADIGME realităţi alternative

METAFOREbaza şcolilor de gândire

REZOLVAREAPROBLEMELORNORMALE, pe baza diferitor metodeşi texte

B. Rolul cunoaşterii euristice în cercetarea şi managementul organizaţiilor

Modernitatea ca proiect de emancipare s-a întemeiat pe un set de credinţe între care rolul raţionalităţii ştiinţifice deţine un loc central. Pentru moderni lumea este văzută ca un sistem care intră treptat sub controlul acţiunii umane, pe măsura creşterii cunoaşterii ştiinţifice. Numele sub care se prezintă acest proiect sunt diferite – pozitivism, empirism, ştiinţă, etc. Toate împărtăşesc în comun credinţa în puterea minţii raţionale de a înţelege natura, “realitatea obiectivă”. Tot ce ţine de subiectivitate – emoţii, sentimente, imaginaţie, valoare, etc. – sunt reziduuri de care orice cunoaştere care aspiră la obiectivitate şi raţionalitate ştiinţifică trebuie epurată.

Declinul mitul raţionalităţii obiective – ca singura cale de cunoaştere “adevărată” – a fost provocat, începând cu sfârşitul secolului al XIX-lea, din mai multe direcţii.

Ernest Cassirer11 repunea în discuţie mitul minţii exclusiv raţionale şi al unei “realităţi obiective” situate “dincolo” de subiectul cunoscător.

„(...) mintea omenească se exprimă prin configuraţii simbolice proprii, determinate nu atât de lume, cât mai ales îndreptate asupra lumii (…) Aceste configuraţii simbolice nu sunt moduri în care se revelă spiritului un real în sine, ci căi pe care acesta le urmează în obiectivarea sa, adică în autorevelarea sa”.

11 Cassirer, E., Language and Myth, NY: Dover, 1946; E. Cassirer, The Philosophy of Symbolic Forms, Yale University Press, 1955.

Cassirer a atras atenţia asupra rolului simbolismului non-verbal (imaginea) şi a celui verbal (metafora) în construcţia realităţii.

H. Bergson făcea distincţia între intelectul analitic şi intuiţie. Intelectul analitic are o funcţie limitată, considera Bergson. Structura şi funcţiile sale sunt potrivite analizei, adică pentru separarea aceea ce este unificat, în părţile sale componente. El cunoaşte “distrugând” obiectul. Esenţa, spunea Bergson, este dinamică, pulsează, trăieşte existenţa la nivelul unui continuum şi poate fi sesizate doar prin intuiţie. Ca formă de cunoaştere, intuiţia este “conştiinţă imediată, o conştiinţă aproape imposibil de despărţit de obiectul văzut”12. Intuiţia, spunea Bergson, se asemănă cu conştiinţa artistică.

În artă, R. Huyghe vorbea de două limbaje complementare cu modalităţi de expresie diferite. Unul explică cu ajutorul ideilor şi al înlănţuirilor lor (“ideea cuvânt”); celălalt este imagine adică “proiecţie imediată şi iraţională care surprinde psihismul în gestaţie, uneori chiar la origine, înregistrând, fără să-i stăvilească dezvoltarea acţiunea creatoare, înainte de a fi închisă în tiparele intelectuale”13.

“A doua cale de cunoaştere” – intuitiv-sintetică – identificată de filosofi, artişti, cercetători şi oameni de ştiinţă, a primit nume diferite – intuiţie, iluminare, incubaţie, gândire verticală-gândire laterală (E. de Bono), night journey (A. Koestler), janusian thinking (A. Rothenberg), mon sosie tenebreuse (P. Eluard), etc. Ea a constituit o temă predilectă a studiilor şi cercetărilor de psihosociologie a creaţiei şi inovaţiei. Aceste cercetări au pus în evidenţă prezenţa şi rolul structurilor imaginativ-nonraţionale nu numai în cunoaşterea artistică, dar şi în cea ştiinţifică. Acest tip de cunoaştere dublu dimensionată intervine – în diferite proporţii – în orice act de cunoaştere.

Conceptul de cunoaştere euristică surprinde acest dublu caracter al oricărui act de cunoaştere de a fi dublu dimensionat – intuitiv-sintetic şi verbal-logic.

Valenţele novatoare ale acestui concept sunt multiple14. Tratarea cunoaşterii din această dublă perspectivă este la originea apariţiei unor epistemologii non-convenţionale, la reconsiderarea specificului cunoaşterii în diferite domenii (care prin tradiţie au fost considerate apanajul gândirii logic-raţionale), a naşterii unor metode şi tehnici de valorizare în diferite activităţi – inclusiv în management – a potenţialului cognitiv-imaginativ al proceselor intuitiv sintetice, unor noi strategii şi modele de proiectare a viitorului, etc. Implicaţiile pentru analiza psihosociologică a organizaţiei vi le prezint mai jos. De altfel, analiza organizaţiei din perspectiva cunoaşterii euristice – a rolului imaginii, metaforei, a analogiilor îndepărtate, etc. – a favorizat reconstrucţia postmodernă a psihosociologiei organizaţionale.

12 Bergson, H., „Creative Mind”, în S.E. Stumpf, Philosophy: History and Problems, McGrew Hill Books, 1983, p. 366.13 Huyghe, R., Dialog cu vizibilul, Bucureşti, Edituta Meridiane, 1981, p. 247.14 Balahur, D., Sfârşitul Civilizaţiei Turnului Babel. Creativitate. Personalitate. Dezvoltare Iaşi, Editura Performantica a Institutului Naţional de Inventică, 1997.

C. Rolul cunoaşterii euristice în analiza organizaţiilor: statutul epistemic al metaforei

Rolul metaforei – ca formă a cunoaşterii euristice – în analiza organizaţiilor a fost consacrat de studiul publicat de Gareth Morgan în 1986 – Images of Organizations15 (Imagini ale Organizaţiilor). După Morgan analiza activităţii de cercetare ştiinţifică conduce la o imagine diferită asupra proceselor pe baza cărora oamenii de ştiinţă construiesc teoriile şi modelele de înţelegere din diferite discipline. Această construcţie se întemeiază pe metafore pe care ei le aleg explicit sau implicit pentru a dezvolta cadrul analizelor pe care le realizează. Morgan consideră că şcolile de gândire din teoria organizaţiilor se întemeiază pe intuiţii asociate cu diferite metafore. Aceste procese –intuiţia şi metafora – au implicaţii importante pentru procesul construcţiei teoretice.

Utilizarea metaforei în cercetarea unei anumite probleme serveşte la generarea unei imagini. Această imagine poate furniza baza cercetării ştiinţifice întemeiate pe încercarea de a descoperi în ce măsură anumite caracteristici ale metaforei se regăsesc în subiectul cercetat16.

Activitatea de rezolvare a problemelor în cadrul ştiinţei normale este de acest tip. Oamenii de ştiinţă examinează, operaţionalizează şi evaluează implicaţiile intuiţiei metaforice pe care se întemeiază – implicit sau explicit – activitatea lor. O asemenea orientare a atenţiei presupune un ataşament iraţional faţă de imaginea subiectului investigat, deoarece fiecare intuiţie metaforică oferă numai o perspectivă parţială asupra fenomenului care a inspirat-o, se bazează pe un adevăr parţial17. Vă ofer mai jos un exemplu sugestiv asupra modului în care operează imaginea şi metafora în cunoaştere.

ROLUL IMAGINII ŞI AL METAFOREI ÎN CUNOAŞTERE- KEKULE ŞI DESCOPERIREA FORMULEI BENZENULUI18 Suspendarea temporară a controlului conştient eliberează mintea de anumite constrângeri necesare menţinerii rutinei disciplinate a gândirii dar care pot deveni un impediment în calea activităţii creatoare; în acelaşi timp, alte tipuri de ideaţie sunt puse în acţiune. Prima parte a afirmaţiei se referă la un act de abdicare, iar cea de a doua la un act de promovare. Aceste două acte prezente la nivelul efectului Eureka corespund caracterului distructiv-constructiv al oricărei noi teorii din istoria ştiinţei. Voi cita cazul dramatic al Profesorului de chimie Friederich August von Kekule care, într-o după amiază a anului 1856, a adormit

15 Morgan, G., Images of Organizations, London, Sage, 1986. În 1998, Morgan a publicat o nouă ediţie a acestei lucrări (a treia). Referirile din textul nostru sunt din această a doua ediţie, revizuită. G. Morgan, Images of Organizations, San Francisco, Berrett-Kohler, 1998.16 Ibidem, p. 717 Ibidem, pp.7-818 Koestler, A., The Act of Creation, London, Dell Publishing, 1964, pp.118-119.

şi a visat ceea ce a devenit, probabil, cel mai important vis din istorie de la visul lui Joseph şi al celor şapte vaci grase.Mi-am întors scaunul spre foc şi am aţipit -relata Kekule. Din nou atomii dansau în faţa ochilor mei. De data asta grupurile celor mici stăteau modeste pe fundal. Ochiul minţii mele putea acum distinge structuri mai ample, cu conformaţii diverse; lanţuri lungi, uneori apropiate unul de altul, toate unduindu-se ca mişcarea unui şarpe. Dar priveşte! Ce a fost asta? Unul dintre şerpi şi-a apucat propria coadă şi forma se mişca într-un vârtej în faţa ochilor mei. Într-o clipită m-am sculat…Să învăţăm să visăm domnilor! Şarpele care îşi prindea propria coadă i-a oferit lui Kekule cheia unei descoperiri care a fost numită “cea mai strălucită predicţie formulată vreodată în întreaga chimie organică” şi care este de fapt piatra unghiulară a ştiinţei moderne. În cuvinte mai simple, ea rezidă în propunerea revoluţionară că moleculele unor anumiţi compuşi organici importanţi nu sunt structuri deschise ci lanţuri închise sau “inele” – ca şi şarpele care-şi înghite coada.

(Arthur Koestler, Thinking aside in ”The Act of Creation”)

Potrivit lui Morgan, metafora – în tradiţia deschisă de studiile şi cercetările asupra imaginaţiei creatoare – este o este o formă de expresie creativă care nu reprezintă altceva decât un mijloc de eliberare a imaginaţiei. Ca şi în alte domenii ale cunoaşterii imaginea şi metafora au implicaţii importante pentru teoriile asupra organizaţiilor. Ele sugerează faptul că nu există o unică metaforă care captează integral natura vieţii organizaţionale.

Variate metafore pot reconstitui natura vieţii organizaţionale în diferite feluri. Fiecare dintre ele generează viziuni intuitive diferite dar parţiale asupra organizaţiei19.

Această constatare îl conduce pe Morgan la re-afirmarea unui principiu metodologic esenţial: nevoia spiritului critic şi a evitării ataşamentului excesiv faţă de un anumit punct de vedere. Demersurile tradiţionale asupra organizaţiilor se întemeiază deseori pe câteva concepte şi metode îndelung experimentate care sunt privite ca o adevărată axiomatică a înţelegerii organizaţiei. În astfel de situaţii, natura metaforică a proceselor prin care iau naştere imaginile este pierdută din vedere iar procesele analizei organizaţionale devin supra-concretizate deoarece cercetătorii tratează conceptele ca o descriere a realităţii. Şcolile şi cercetătorii ataşaţi unui singur punct de vedere tratează adesea perspectivele alternative cu ostilitate, ca eronate, interpretându-le şi evaluându-le în modalităţi simplificatoare. Neînţelegerea, ostilitatea sau indiferenţa calculată – spune Morgan – fac dezbaterea constructivă şi comunicarea dificile sau chiar imposibile.

Conştiinţa asupra naturii metaforice a teoriilor ar putea fi utilă în eliminarea fragmentării false şi restrictive a cercetării şi înţelegerii care caracterizează demersul modern din teoria organizaţională.20 Înţelegerea organizaţiei pune în joc o multitudine de intuiţii metaforice.

19 Morgan, G., op. cit., p.10.20 Ibidem, p.14.

D. Metafora în analiza organizaţiilor

Morgan identifică opt metafore majore (fără ca acestea să fie singurele) pe care se întemeiază diferite moduri de a înţelege organizaţia :

1. Organizaţia ca maşină; 2. Organizaţia ca organism;3. Organizaţia ca creier;4. Organizaţia ca sistem politic;5. Organizaţia ca o cultură;6. Organizaţia ca închisoare psihică;7. Organizaţia ca flux şi transformare;8. Organizaţia ca instrument de dominare; etc.

Morgan vorbeşte, de asemenea, de metafora interpretativă, de metafora textului, de metafora realizării, a teatrului, etc. Fiecare metaforă s-a conturat în orizontul supoziţiilor şi ipotezelor prezente la nivelul paradigmelor majore din disciplinele socio-umane, aşa cum ilustrăm în schiţa de mai jos21.

organizaţia ca închisoare psihică Sociologia schimbării instrument de dominare radicale schismatic

21Ibidem, p.11.

METAFORE ALEORGANIZAŢIEI

ORGANIZAŢIA CAMAŞINĂ

ORGANIZAŢIA CAORGANISM

ORGANIZAŢIA CACREIER

ORGANIZAŢIA CA OCULTURĂ

ORGANIZAŢIA CASISTEM POLITIC

ORGANIZAŢIA CA ÎNCHISOARE

PSIHICĂ

ORGANIZAŢIA CA FLUX

ŞI TRANSFORMARE

ORGANIZAŢIA CAINSTRUMENT DE

DOMINARE

PARADIGMA UMANISMULUI RADICAL

Teoria anti-organizaţională

PARADIGMA STRUCTURALISMULUI RADICAL

Teoria organizaţională radicală

teoriile managementului clasic

modelul raţionalismului birocratic

maşină

organism sistem cibernetic

jocul de limbaj metafora textului cultură teatru

Vă prezint în continuare, pe scurt, câteva dintre metaforele în orizontul cărora

s-au dezvoltat orientări, curente şi teorii semnificative în studiul asupra organizaţiilor.

1. Metafora maşinii în teoria organizaţiei

Perspectiva tradiţională asupra organizaţiei, observă G. Morgan, s-a întemeiat pe

metafora maşinii şi a organismului. Metafora maşinii este prezentă la nivelul teoriilor

managementului clasic (F. Taylor, 1911; H. Fayol, 1949) precum şi în cadrul modelului

raţionalismului birocratic realizat de M. Weber (1946). Deşi

aceste teorii au intenţionat să servească unor scopuri diferite,

respectiv îmbunătăţirea eficienţei în teoria managementul-ui

clasic, şi a înţelegerii societăţii în teoria lui Weber, cele două

direcţii de cunoaştere au fuzionat generând fundamentele teoriei

moderne a organizaţiilor.

Maşinile sunt instrumente raţional proiectate pentru a sprijini activitatea de muncă în

îndeplinirea unor scopuri precise. Metafora maşinii în teoria organizaţiilor exprimă

aceste scopuri sub forma obiectivelor iar relaţia mijloc scop ca o raţionalitate

intenţională. Modelele-maşină sunt prin excelenţă preluate din mecanică. Ele atribuie o

importanţă esenţială conceptelor de structură şi tehnologie în definirea caracteristicilor

organizaţiilor. Maşinile sunt entităţi tehnice şi tehnologice în cadrul cărora relaţia dintre

elementele constituente formează o structură. În teoria organizaţională clasică şi în cea

birocratică accentul esenţial este pus pe analiza şi proiectarea structurii formale şi pe

tehnologie.

Hermeneutica Etnometodologia Fenomenologia simbolică

PARADIGMA INTERPRETATIVĂ

Behaviorism Determinism Empirism abstractTeorii ale acţiunii Teoria sistemelor sociale

PARADIGMA FUNCŢIONALISTĂ

“omul economic”

“birocratul fără chip”

organizaţiei ca sistem deschis

Relaţia dintre organism şi mediu evidenţiază “adaptabilitatea” diferită a organizaţiilor

Aceste teorii proiectează într-adevăr organizaţia ca şi cum ar fi o

maşină, iar oamenii care lucrează în cadrul unei asemenea

structuri mecanice sunt evaluaţi pe baza abilităţilor lor

instrumentale. Concepţia lui Taylor asupra “omului economic” şi

a lui Weber a “birocratului fără chip” extinde principiul metaforei mecanice la definirea

tipului de om care se potriveşte cel mai bine maşinii organizaţionale. Întreaga birocraţie

este de altfel analizată în termeni de eficienţă – alt concept derivat din viziunea mecanică

a organizaţiei ca instrument pentru atingerea unor scopuri predeterminate.

2. Metafora organismului în analiza organizaţiilor

Termenul de organism se referă de regulă la un sistem de părţi interconectate a căror

interdependenţă generează viaţa.

În tradiţia darwinismului social şi a organicismului spencerian, un organism este

văzut ca o combinaţie de elemente diferenţiate dar în acelaşi timp integrate care îşi

menţine viaţa prin interrelaţiile cu mediul. Multe dintre teoriile organizaţionale

contemporane pornesc de la această supoziţie. Metafora organizaţiei ca organism –

apreciază Morgan (1998) – este prezentă în demersul asupra organizaţiei ca sistem

deschis. Acest set de teorii pune accentul pe relaţia dintre organizaţie şi mediu,

condiţionează supravieţuirea organizaţiei de natura interacţiunilor cu

mediul social. Pentru toate teoriile construite în orizontul metaforei

organismului, organizaţia are “nevoi”, îndeplineşte funcţii pe care le

realizează în conexiune cu mediul în care există. Reprezentative pentru teoretizarea

organizaţiei din perspectiva metafora organismului ar fi după Morgan: studiile şi

cercetările de la Hawthorne (E. Mmayo, Roethlisberger, 1939), teoriile structuralist

funcţionaliste (P. Selznick, 1948; T. Parsons, 1951, 1956), demersul sistemului

sociotehnic (Trist şi Bamfort, 1951), demersul centrat pe teoria generală a sistemelor

(Katz şi Kuhn, 1966), teoria contingenţei (Burns şi Stalker, 1961; Lawrence şi Lorsch,

1967) etc.

În timp ce în metafora maşinii conceptul de organizaţie este o structură statică şi

închisă, în cadrul metaforei organismului conceptul de organizaţie este o entitate vie în

permanentă schimbare, în interacţiune cu mediul în scopul satisfacerii nevoilor şi

realizării funcţiilor. Relaţia dintre organism şi mediu evidenţiază

“adaptabilitatea” diferită a organizaţiilor. Accentul pus pe

satisfacerea nevoilor psihologice ale membrilor organizaţiei

(C. Argyris, 1957), adoptarea unui stil managerial adecvat, strategii

de rezolvare a conflictelor, strategiile de control, dezvoltarea personală şi profesională,

etc., sunt motivele dominante ale teoriilor structurate în jurul metaforei organizaţiei ca

organism.

Metaforele maşinii şi organismului au influenţat multe cercetări care au încercat

să identifice empiric trăsăturile caracteristice ale organizaţiilor. Până la sfârşitul anilor

‘60 cercetarea asupra organizaţiei a fost practic dominată de studiul empiric al diferitor

aspecte particulare. Ele au fost considerate singurele capabile să ofere imaginea

“ştiinţifică”, “adevărată” asupra organizaţiei. Lor le datorăm – aşa cum voi observa mai

jos în analiza unor orientări şi modele din teoria organizaţiilor dezvoltate în orizontul

metaforelor majore invocate de Morgan – identificarea unor procese, funcţii, structuri, a

rolului relaţiilor formale şi informale, a ciclurilor de viaţă, a impactului tehnologiilor,

etc., asupra organizaţiei. Cu toate astea, fidel principiului metodologic enunţat, Morgan

subliniază caracterul limitat al metaforelor pe care s-au întemeiat astfel de studii şi

cercetări. Frecvenţa cu care se recurge astăzi la cunoaşterea euristică, la metaforă în

analiza organizaţiei este un indicator semnificativ al avantajelor pe care le prezintă

pluralismul, dar şi relativismul, perspectivelor de abordare. Tratarea organizaţiilor ca

maşini, organisme, ca sisteme ecologice, ca teatre şi culturi, ca jocuri de limbaj, ca

închisoare psihică, ca instrumente de dominare, aduce dimensiuni noi, creative în

demersul asupra lor.

3. Metafora culturală

Metafora culturală atrage atenţia asupra aspectelor simbolice ale vieţii

organizaţionale şi asupra modului în care limbajul, ritualurile, miturile etc., întruchipează

reţele de semnificaţii subiective. Ele sunt esenţiale pentru înţelegerea modului în care

organizaţiile se nasc şi rezistă chiar în condiţii aparent nefavorabile (L.R. Pondy, I.

Mitroff, 1979, T. Peters, 1982, C. Handy, 1993 etc.).

4. Metafora sistemului politic

Metafora sistemului politic se centrează pe conflictul de interese şi rolul puterii în

organizaţie (M. Crozier, 1964; N. Petttigrew, 1973 etc.). Morgan subliniază că

organizaţiile pot fi înţelese, ca şi sistemele politice, în termenii reţelelor difuze de oameni

animaţi de interese divergente, a căror asociere este susţinută de un anumit beneficiu –

indiferent că este vorba de recompense financiare, de o poziţie influentă, de cariera

profesională, etc.

organizaţia este un joc de cuvinte, gânduri şi acţiuni

organizaţia ca activitate simbolică

5. Metafora organizaţiei ca joc de limbaj

Metafora organizaţiei ca joc de limbaj (L. Wittgenstein, 1968) pune sub semnul

întrebării statutul organizaţiilor de realităţi ontologice concrete. În orizontul acestei

metafore organizaţia nu este altceva decât un joc de cuvinte, gânduri şi acţiuni. Ea

sugerează că realitatea organizaţională emerge ca structură simbolică pe

măsură ce indivizii îşi angajează propriile lor lumi prin utilizarea unor

coduri şi practici simbolice. Din acest punct de vedere realităţile

organizaţionale rezidă în utilizarea diferitor tipuri de limbaje verbale sau non-verbale.

Limbajul nu este doar comunicare şi descriere – el este ontologic. Astfel, a fi manager

într-o organizaţie presupune un mod particular de a fi în lume definit prin jocul de limbaj

pe care o persoană trebuie să-l joace pentru a fi recunoscută şi a funcţiona ca un manager.

Conceptele organizaţionale care dau formă noţiunilor de raţionalitate, birocraţie, control,

planificare, etc, sunt concepte manageriale care definesc şi conturează o lume în care

managerii pot acţiona ca manageri. Într-un mod asemănător conceptul şi limbajul

managementului creează şi defineşte natura leadership-ului ca proces continuu. Abordate

în termenii metaforei jocului de limbaj, organizaţiile sunt create şi susţinute ca structuri

ale activităţii sociale prin intermediul utilizării limbajului. În orizontul acestei metafore

ele nu reprezintă altceva decât o formă specială de discurs.

6. Metafora textului în analiza organizaţiilor

Din acest punct de vedere, organizaţia este văzută ca o activitate simbolică care

foloseşte metode hermeneutice de analiză ca mijloc de a dezvălui natura şi semnificaţia

sa (P. Ricoeur, 1971). Textele dau formă unui tip particular de jocuri de

limbaj, explicitează teme, fac apel la diferite forme de expresie

metaforică pentru a comunica structuri semnificative. Odată realizat

textul poate fi interpretat de alţii, care-l pot investi cu alte semnificaţii şi înţelesuri decât

cele intenţionate de autor. Toate aceste fenomene sunt evidente în viaţa de zi cu zi a

organizaţiei. Cei care interpretează organizaţia din perspectiva acestei metafore vor fi

preocupaţi de înţelegerea modului în care activităţile organizaţionale sunt create de către

diferiţi autori, citite şi transmise, de modul în care structura discursului poate explora

anumite teme cheie şi contribui la dezvoltarea unor imagini particulare.

7. Metafora realizării

umanism radical

organizaţiile ca instanţe opresive, dominatoare

Etnometodologia (H.Garfinkel, 1967) s-a orientat către modurile în care fiinţa

umană realizează şi susţine situaţii sociale inteligibile atât pentru ea cât şi pentru alţii. În

termenii acestei metafore organizaţiile reprezintă construcţii sociale continue ce emerg

din realizarea capacităţilor prin intermediul cărora membrii organizaţiei creează structuri

inteligibile.

8. Metafora închisorii psihice

Metafora închisorii psihice se articulează în cadrul paradigmei umanismului

radical. În acord cu această metaforă oamenii experimentează realităţile organizaţionale

ca fiind opresive, dominatoare. Această metaforă este prezentă într-

un număr de curente din teoria socială. În teoria critică construită

pornind de la lucrările lui Marx şi Lukacs accentul major este pus pe

reificare ca proces prin intermediul căruia indivizii îşi concretizează

propria lor lume percepînd-o ulterior ca obiectivă şi reală,

independentă de voinţa şi acţiunea lor. Dezvoltările ulterioare realizate în cadrul Şcolii de

la Frankfurt (H. Marcuse, 1964; J. Habermas, 1972) au pus accent pe modul în care

ideologiile pot fi manipulate de cei care deţin puterea în propriul lor interes.

Membrii organizaţiilor sunt efectiv văzuţi ca prizonieri de conştiinţă care este modelată şi

controlată prin intermediul ideologiilor.

Psihanaliza ar reprezenta în opinia lui Morgan un curent congruent cu metafora

organizaţiei ca închisoare psihică. Din perspectivă freudiană organizaţia poate fi văzută

ca întemeindu-se pe exteriorizarea tendinţelor reprimate existente la nivelul psihismului

uman (la nivelul inconştientului). În varianta psihanalitică dezvoltată de C. Jung

organizaţia poate fi văzută ca manifestarea unor arhetipuri care exprimă relaţia dintre

subiect şi obiect.

Metafora închisorii psihice, considera Morgan, pune bazale unei “teorii anti-

organizaţionale” care pune sub semnul întrebării ipotezele perspectivei funcţionaliste în

studiul organizaţiilor.

9. Metafora organizaţiei ca instrument de dominare

Metafora organizaţiei ca instrument de dominare se conturează la nivelul unor

teorii şi modele născute pe terenul paradigmei structuralist radicale. În cadrul acestei

metafore organizaţia este un instrument de dominare care trebuie înţeles ca parte a

sistemului social dominator mai larg. Teoriile reprezentative pentru această metaforă s-au

ocupat de studiul mijloacelor prin care se realizează şi menţine dominarea. Această

metaforă a condus, de asemenea, la cercetarea legăturilor dintre structurile de putere din

interiorul organizaţiei şi structura socio-politică şi economică a societăţii în ansamblul ei.

Ele au cercetat, de exemplu, modul în care diviziunea socială în clase, grupuri etnice

bărbaţi şi femei etc., îşi pun amprenta asupra relaţiilor de muncă în organizaţii. O serie de

sugestii din cadrul metaforei închisorii psihice sunt deseori folosite de teoriile

structuralist radicale. În special rolul ideologiilor ca aspecte ale modalităţilor socio-

economice mai largi de dominare cadrul societăţii.

10. Metafora schismatică

Metafora schismatică este centrată pe tendinţele organizaţiilor de a se fragmenta şi

dezintegra ca efect al tensiunilor şi conflictelor interne. Ea pune sub semnul îndoielii

premisa funcţionalistă după care organizaţiile sunt entităţi unitare care caută să se

adapteze şi să supravieţuiască.

11. Metafora catastrofei

Metafora catastrofei a fost în special dezvoltată de cunoscuta teorie a catastrofelor

elaborată de Rene Thom. Potenţialul său explicativ pentru teoria organizaţiilor n-a fost

însă suficient explorat, etc.

Este mai bună o paradigmă/metaforă decât alta?

După G. Morgan, fiecare dintre paradigmele şi metaforele care s-au conturat în

studiul organizaţiilor prezintă o anumită perspectivă şi faţetă a vieţii şi comportamentului

organizaţional. Chiar dacă, de cele mai multe ori, ele reprezintă perspective concurente şi

incomensurabile, fiecare contribuie la construcţia unei anumite imagini asupra

organizaţiei. Ca cercetători sau manageri, important este, spune Morgan, să fim conştient

de pluralismul paradigmelor şi metaforelor şi să evităm dogmatismul unei unice

perspective “mai adevărate” decât alta.

Teoria organizaţională tradiţională s-a dezvoltat pe baza unor metafore care

reflectă supoziţiile paradigmei funcţionaliste. Ipotezele pe care se fundamentează

paradigmele interpretativă, umanist radicală şi structuralist radicală, pun serios sub

semnul întrebării supoziţiile funcţionaliste prezente în abordarea “ortodoxă” a

organizaţiilor. Ele au conturat o varietate de noi metafore în analiza organizaţională,

generând perspective care contrazic, de multe ori, constatările funcţionalismului. De

exemplu, în timp ce teoria funcţionalistă consideră că organizaţia şi membrii săi îşi

orientează comportamentul şi acţiunile pentru a atinge o stare viitoare, teoria

interpretativă subliniază că acţiunea este orientată cel puţin la fel de mult spre

comprehensiunea trecutului ca mijloc pentru reconstrucţia viitorului. Teoriile

funcţionaliste tratează organizaţiile ca entităţi care există şi acţionează într-un anumit

context sau mediu. Existenţa contextului şi a medului este pusă sub semnul întrebării de

teoriile interpretative. Pentru ele singurii factori contextuali sunt construcţiile sociale ale

indivizilor care devin bunuri simbolice împărtăşite în comun.

Paradigmele umanismului radical şi structuralismului radical reprezintă de

asemenea provocări adresate funcţionalismului. Din perspectiva acestor două paradigme,

atât funcţionalismul cât şi teoriile interpretative, observă Morgan, nu înţeleg faptul că

ordinea aparentă din viaţa socială nu este atât rezultatul unor procese adaptative cât

consecinţa unor procese de dominare socială. Văzute din acest punct de vedere

organizaţiile exploatează şi oprimă. Ordinea pe care teoria interpretativă caută să o

înţeleagă şi pe care teoria funcţionalistă doreşte să o promoveze, nu reprezintă – din

perspectiva structuralismului şi umanismului radicale – altceva decât o ordine

superficială care maschează tensiuni şi contradicţii fundamentale. Cele două paradigme

radicale pledează pentru depăşirea aparenţelor lumii empirice şi descoperirea structurii

profunde a forţelor care contribuie la constituirea şi transformarea organizaţiilor odată cu

cadrul social mai larg. Ele consideră că înţelegerea naturii organizaţiilor nu se poate

realiza decât depăşind graniţele sale şi stabilind relaţiile cu organizarea socială mai largă.

Provocările la adresa teoriei tradiţionale ne determină, consideră Morgan, să

regîndim din temelii problematica organizaţiilor.

Fiecare paradigmă întruchipează diferite viziuni asupra lumii care au stimulat

dezvoltarea unor metafore variate, diferite asupra naturii organizaţiilor. Ele obligă la o

totală regândire, spune Morgan, a ceea ce teoria organizaţiilor ar trebui să fie.

E. Tipologia organizaţiilor după Richard Scott:

organizaţiile ca sisteme raţionale, naturale şi deschise

O altă încercare de sistematizare a orientărilor existente în studiul asupra

organizaţiilor, inspirată, de asemenea, de conceptul de paradigmă elaborat de Th. Kuhn, îi

aparţine lui Richard W. Scott (a se vedea Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura

organizării)22.

Încercările de sistematizare comprehensivă a teoriilor asupra organizaţiilor sunt

puţin numeroase. Practic, la ora actuală, două astfel de tentative s-au impus. Una dintre

ele, schiţată mai sus, a fost realizată de Gareth Morgan (1986, 1998). Cea de a doua,

construită de Richard Scott, o voi prezenta pe scurt mai jos, dumneavoastră urmând a o

completa cu lectura cărţii pe care tocmai v-am indicat-o. Spre deosebire de tipologia lui

Morgan, sistematizarea demersurilor asupra organizaţiilor realizată de Scott introduce şi

un criteriu istoric-cronologic, uşurând efortul de înţelegere al celui care vine din afara

domeniului.

Scott consideră că în secolul XX au fost folosite în studiile asupra organizaţiilor

trei perspective, mai mult sau mai puţin distincte. În forma lor pură, spune Scott,

perspectivele împărtăşesc multe dintre trăsăturile paradigmelor descrise de Kuhn în

influentul său eseu asupra revoluţiilor ştiinţifice. Perspectivele ar putea fi văzute ca

modele din care se nasc tradiţii particulare, coerente de cercetare ştiinţifică23. Cele trei

perspective sunt:

a) perspectiva raţionalistă;

b) perspectiva naturală;

c) perspectiva sistemelor deschise.

Noţiunea de perspectivă este o “umbrelă conceptuală” la nivelul căreia se

regăsesc variate demersuri care au acelaşi “aer de familie” (R.Scott, 1998)

La nivelul fiecărei perspective, teoriile pot fi grupate, după R. Scott, pe baza a

două mari criterii :

1. relaţia dintre organizaţie şi mediu;

2. funcţionarea organizaţiilor ca sisteme.

Cele două criterii sunt flexibile, funcţionează, fiecare dintre ele pe un continuum.

În cadrul primului criteriu teoriile asupra organizaţiilor, consideră Scott, s-au deplasat de la

22 Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi Cultura Organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999.23 Scott, R., op. cit., p. 29.

“închis” spre “deschis” iar în cadrul celui de al doilea de la “raţional” spre “social”

(natural). Schematic, intersectarea celor două criterii conduce la următoarea tipologie a

organizaţiilor:

Tipologia astfel rezultată include, aşa cum observam mai sus, şi dimensiunea istoric cronologică. Pe baza criteriilor mai sus menţionate, în ordine cronologică, Scott distinge următoarele mari etape în dezvoltarea studiilor asupra organizaţiilor: a) Etapa sistemelor raţionale-închise acoperă intervalul anilor 1900-1930.

Principalele teorii şi modele care fac parte din această categorie sunt următoarele:

Managementul ştiinţific (Fr.Taylor) Teoria organizării şi administraţiei (H.Fayol)

Teoria birocraţiei (M.Weber)

Toate aceste teorii tratează organizaţiile ca mijloace proiectate să atingă scopuri predeterminate. Fiecare ignoră sau minimalizează perturbările generate de legăturile cu mediul extern. De exemplu, observă Scott, managementul ştiinţific realizează închiderea conceptuală a organizaţiei considerând că scopurile sunt cunoscute, sarcinile sunt repetitive, rezultatele procesului de producţie sunt automat înghiţite de piaţă, iar resursele sunt suficiente.24

b) Etapa organizaţiilor ca sisteme închise-naturale (1930-1960). Între teoriile şi modelele reprezentative pentru această categorie amintim :

Şcoala relaţiile umane (F. Roethlisberger, E. Mayo, C. Argyris, A. Maslow,

24 Ibidem, p.99.

SISTEME ÎNCHISE SISTEME DESCHISE

SISTEME RAŢIONALE

SISTEME NATURALE

ORGANIZAŢII ÎNCHISE ŞI

RAŢIONALE

ORGANIZAŢII DESCHISE ŞI RAŢIONALE

ORGANIZAŢII ÎNCHISE ŞI NATURALE

ORGANIZAŢII DESCHISE ŞI NATURALE

D. McGregor, etc)

Teoria comportamentului de cooperare (C. Barnard )

Teoria instituţională a organizaţiilor (P. Selznick )

Teoria sistemului social (T. Parsons)Tipice pentru această categorie ar fi după Scott teoriile dezvoltate în cadrul şcolii

relaţiilor umane. Graţie studiilor şi cercetărilor realizate de reprezentanţii acestei orientări perspectiva asupra structurii organizaţionale a devenit mai complexă şi mai flexibilă; am aflat multe, spune Scott, despre structurile informale – despre sistemul relaţiilor interpersonale de putere, probleme legate de status şi rol în organizaţie, comunicare informală şi motivaţie, etc. – şi impactul lor asupra structurilor formale. Indiferent însă de problema abordată, cercetătorii şcolii relaţiilor umane n-au fost preocupaţi de altceva decât de viaţa internă a organizaţiei. Această limitare nu se extinde însă şi asupra celorlalte două orientări. Atât Selznick cât şi Parsons au avut o viziune mult mai echilibrată asupra sistemelor naturale anticipând teoriile sistemului natural deschis.

c) Etapa organizaţiilor ca sisteme deschise-raţionale (1960-1970)

Teoriile contingenţei (T. Burns, G.M. Stalker; P. Lawrence, J. Lorch, etc.)

Teoria structurii comparative (diferenţierii structurale) (P.Blau)

Teorii ale costurilor tranzacţionale (O. Williamson )

Sfârşitul anilor ‘60 a marcat o reîntoacere la perspectiva raţionalistă asupra organizaţiilor. Această reluare s-a făcut însă pe fondul tratării lor ca sisteme deschise, integrării lor în contextul mai larg al mediului social în care-şi desfăşoară activitatea, al interacţiunilor complexe pe care le au cu diferiţi actori extra-organizaţionali. Una dintre ideile comune teoriilor care s-au dezvoltat în orizontul acestei perspective a fost aceea de adaptabilitate – atât sub raport structural cât şi al strategiilor manageriale – a organizaţiei la mediul extern.

Distincţia realizată de Burns şi Stalker, de exemplu, între modelul mecanic şi cel organic de organizare, urmăreşte caracteristicile mediului extern în cere-şi desfăşoară activitatea organizaţiile.

Lorch şi Lawrence la rândul lor observau că unele organizaţii îşi desfăşoară activitatea într-un mediu extrem de variabil astfel încât pentru a supravieţui trebuie să instituţionalizeze inovaţia, să promoveze programe de schimbare, uneori foarte rapidă, a performanţelor organizaţionale, etc. În interesul eficienţei şi eficacităţii lor, considerau

Lorsh şi Lawrenece, organizaţiile trebuie să-şi adapteze structurile cerinţelor mediului extern, etc.

d) Etapa organizaţiilor ca sisteme naturale şi deschise s-a dezvoltat după anii 70 fiind şi azi, în opinia lui Scott, principala direcţie în studiul organizaţiilor.

Teoria ordinii negociate (E. Gofman, R. Bucher, A. Strauss)

Teoria organizării (K.E. Weick etc.)

Modelul ecologiei populaţiei (M. Hannan, J. Freeman etc.)

Teoria instituţională (J. Meyer, B. Rowan etc.)

Aceste modele asupra organizării au pus un accent special pe rolul mediului în

determinarea structurii, comportamentului şi a ciclurilor de viaţă ale organizaţiei. În

comparaţie cu modelele anterioare ele conservă ideea de organizaţie ca sistem deschis

punând însă sub semnul întrebării caracterul lor raţional. Pentru Weick, de exemplu,

organizaţia operează într-o manieră care implică încercarea şi eroarea, şansa etc.; decizia

la nivel organizaţional nu implică neapărat unitatea de comandă – ca în cadrul modelelor

raţionaliste – ci mai de grabă este efectul unei coaliţii care selectează scopurile şi

obiectivele. Implicaţiile acestui mod de a vedea sunt esenţiale, spune Scott (1998, p. 107).

Atâta vreme cât organizaţiile au obiective iar aceste obiective au proprietăţile clasice cum

ar fi stabilitatea, precizia şi consistenţa, putem trata organizaţia ca un actor raţional. Dar

organizaţiile nu îndeplinesc în mod constant aceleaşi funcţii. Ele experimentează diverse

conflicte interne şi externe, care fac ca obiectivele şi scopurile să fie întotdeauna un

compromis.

V-am prezentat succint două mari modele epistemologice care ne permit gruparea

şi sistematizarea orientărilor, teoriilor existente în analiza sociopsihologică a

organizaţiilor. În ciuda marii lor varietăţi aceste teorii pot fi grupate, pornind de la

paradigmele/perspectivele care le articulează, de la “aerul comun de familie”, pe care-l

împărtăşesc. Aş dori să menţionez că cele două perspective epistemice prezentate nu sunt

singurele. Ele sunt însă cel mai des citate şi invocate în analiza critică a managementului

şi organizării. Analiza modelelor organizării realizată de Morgan, este de asemenea

simptomatică pentru paradigma postmodernă în analiza organizaţiilor.

În prezentarea unor teorii şi modele semnificative din sociopsihologia

organizaţiilor am optat pentru criteriile şi tipologia utilizată de G. Morgan. Totuşi,

ambele ne vor fi de folos în identificarea aspectelor sociopsihologice ale organizaţiei din

asistenţa socială, aşa cum voi sublinia mai jos.

asociere în vederea realizării unui scop comun

III. Metafore ale organizaţiei: orientări şi curente în

sociopsihologia organizaţiilor

A. Organizaţia ca maşină

Originea cuvântului organizaţie derivă din grecescul “organon” care înseamnă

unealtă sau instrument. Analogia cu uneltele, ca instrumente de realizare a unui scop, a

fost una dintre temele cele mai productive şi persistente în definirea şi înţelegerea

organizaţiei ca maşină. Prin analogie cu uneltele, definiţiile organizaţiilor – din

perspectiva metaforei maşinii – au conservat ca nucleu dur ideea de

asociere în vederea realizării unui scop comun. Deoarece scopul şi

elaborarea strategiilor de realizare a lui sunt procese deliberate,

raţionale analogia cu uneltele a mai indus (şi impus) un set de

supoziţii care se pot regăsi în multe abordări moderne asupra organizaţiilor. Organizaţia

este rezultatul unor procese raţionale de structurare, coordonare, planificare, control, etc.

realizate în vederea atingerii scopurilor. Pe scurt organizaţia se conformează normelor

raţionalităţii mecanice- acestea fiind singurele capabile să ofere instrumentele utile ale

construcţiei, controlului şi dezvoltării sale.

Analogia cu uneltele a furnizat temele dominante – scopul şi raţionalitatea- în

definirea organizaţiilor. În ciuda varietăţii orientărilor şi perspectivelor de abordare aceste

două teme se regăsesc în majoritatea definiţiilor organizaţiilor.

Între supoziţiile comune teoriilor născute în orizontul metaforei maşinii

menţionăm ilustrativ:

ORGANIZAŢIILE CA MAŞINIIPOTEZE ŞI SUPOZIŢII COMUNE / TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE

organizaţiile sunt mijloace de realizare a scopurilor stabilite de acţionari şi manageri; organizaţia este definită ca un ansamblu de părţi/subsisteme clar definite care realizează produse sau

servicii; conducerea foloseşte tehnici inginereşti de stabilire a obligaţiilor specifice fiecărui post din organizaţie; activităţile realizate în cadrul fiecărei poziţii organizaţionale sunt standardizate astfel încât să permită

eficienţa maximă; organizaţiile constituie structuri ierarhice de autoritate etc.

TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE

Raţionalismul birocratic (M. Weber) Managementul ştiinţific (F. Taylor) Teoria administrativă (H.Fayol) Teoria deciziei (H.Simon)

1. Raţionalismul birocratic (Max Weber)

Analiza structurilor administrative realizată de M.Weber poate fi pe deplin

înţeleasă în contextul preocupărilor sale mai largi asupra caracteristicilor civilizaţiei

occidentale. În viziunea sa trăsătura fundamentală, distinctivă a acestei civilizaţii o

reprezintă creşterea gradului de raţionalitate. Această caracteristică a fost dedusă de

Weber pe baza analizei comparative a sistemelor juridice, religioase, politice şi

economice realizată între diferite perioade istorice şi culturi. Pe baza acestei analize

Weber a identificat trei tipuri de autoritate care legitimează diferite structuri şi moduri de

organizare a oamenilor25:

Autoritatea tradiţională se întemeiază pe credinţa în caracterul sacru al tradiţiei

imemoriale şi a legitimităţii celor care exercită autoritatea în numele ei.

Autoritatea raţional-legală are bază, aprecia Weber, credinţa în “legalitatea” unor modele

normative şi în dreptul celor investiţi cu autoritate prin intermediul acestor norme de a

deţine conducerea.

Autoritatea charismatică se întemeiază pe devotamentul faţă de o persoană înzestrată cu

calităţi excepţionale sau eroice precum şi pe modelele normative sau pe ordinea

revelate de ea.

Fiecare tip de autoritate, considera Weber, dă naştere unei anumite structuri

administrative.

Autoritatea tradiţională dă naştere unor structuri particulare difuze exemplificate

de patrimonialism şi variatele sale manifestări: gerontocraţia, patriarhalismul şi

feudalismul. Guvernarea unor asemenea structuri este realizată de un legiuitor-proprietar

care în administraţie se foloseşte de o serie întreagă de persoane dependente şi

subordonate, de la sclavi la şerbi şi fii.

Autoritatea raţional-legală pune bazele unor structuri mult mai specificate şi cu

grad ridicat de universalitate al căror stadiu suprem îl reprezintă birocraţia.

Autoritatea charismatică este asociată cu relaţii “strict personale” care leagă

liderul cu calităţi excepţionale de discipolii săi.

25 Weber, M., The Theory of Social and Economic Organization, în A.H. Henderson and T. Parsons, Glencoe, Free Press, 1947, p.328.

După Weber doar autoritatea tradiţională şi cea raţional-legală sunt suficient de

stabile pentru a genera formarea unor structuri administrative cu caracter permanent. În

societăţile occidentale, considera Weber, structurile tradiţionale au făcut loc treptat celor

raţional-legale. Acest proces este observabil în mod special, credea sociologul german,

“în statul modern” şi la nivelul “instituţiilor celor mai avansate ale capitalismului”

datorită “superiorităţii lor tehnice asupra altor forme de organizare”26. Tipul birocratic de

organizare administrativă, spunea Weber, este, din punct de vedere pur tehnic, capabil să

atingă cel mai înalt grad de eficienţă, fiind superior oricărui altuia sub raportul preciziei,

stabilităţii şi al respectarea disciplinei (Weber, 1947, p.358).

Formele charismatice se nasc în perioade de instabilitate şi criză în care sunt

necesare măsuri extraordinare adoptate după cât se pare, observa Weber, de indivizi

percepuţi ca posedând calităţi neobişnuite. Pentru ca astfel de mişcări să reziste ele

trebuie să evolueze către una sau alte dintre direcţiile stabile, generând fie “noi” structuri

tradiţionale fie noi structuri birocratice.

Caracteristicile administrative ale organizării de tip birocratic descrise de Weber

sunt enumerate mai jos27:

a) Diviziunea muncii28

Organizaţia birocrată se caracterizează printr-o diviziune pronunţată a muncii..

Cea mai raţională diviziune a muncii va diviza o sarcină complexă în cât mai

multe operaţii separate. Acest proces conduce la creşterea considerabilă a

eficienţei deoarece persoana care realizează în mod constant o anumită operaţie se

specializează. De asemenea diviziunea muncii favorizează pregătirea mai rapidă a

noilor angajaţi.

b) Ierarhia structurilor (a birourilor)

Organizarea structurilor (birourilor) urmează principiul ierarhiei: structura ierarhic

inferioară este controlată şi coordonată de cea superioară. Poziţiile în interiorul

organizaţiei sunt stabilite şi legate între ele pe baza “unui lanţ de comandă-

control”. Ele se distribuie pe mai multe niveluri, într-un continuum ierarhic.

Puterea şi autoritatea cresc pe măsură ce urcăm de la nivelele inferioare spre cele

superioare.

c) Norme şi regulamente

26 Ibidem, p.196.27 Ibidem, pp. 329-332.28 Balahur, D., Sociology of the Organizations.Topics. Theories. Models, Universitatea “Gh. Asachi”, Iaşi, 1997, pp.2-4.

Existenţa birocraţiei depinde de formularea unor norme şi regulamente explicite

cu privire la procesul de luare a deciziilor şi la comportamentele interpersonale.

Normele şi regulamentele caracteristice organizării birocratice (spre deosebire de

cea tradiţională) servesc la limitarea deciziilor, la adoptarea lor în folosul

organizaţiei (prevenind astfel folosirea deciziilor în scopuri şi interese personale

aşa cum se întâmplă în structurile tradiţionale).

d) Competenţa tehnică

Într-o organizaţie birocratică personalul este distribuit pe anumite poziţii pe baza

competenţei tehnice (nu pe baza relaţiilor de rudenie, prietenie, ca în organizările

de tip tradiţional). Organizaţia care nu urmăreşte corelaţia dintre abilităţile

profesionale şi cerinţele postului nu va fi eficientă.

e) Separarea administratorilor de patroni

Weber credea că patronii-proprietari sunt una dintre cauzele majore ale

ineficienţei organizaţiei tradiţionale, deoarece deciziile lor sunt bazate doar pe

interesul de a obţine profituri cât mai mari nu pe acela de a creşte eficienţa

producţiei. Prin separarea administratorilor de patroni decizia se va realiza în

primul rând ţinând cont de obiectivele organizaţiei şi mai puţin de interesele

personale.

f) Impersonalitatea

Organizaţiile se manifestă în mod raţional atunci când puterea şi autoritatea sunt

investite în poziţii nu în ocupanţii lor. Dacă puterea şi autoritatea ar fi atribuite

individual, persoanele respective, aprecia Weber, le-ar folosi pentru scopuri şi

interese personale nu pentru cele ale organizaţiei. Investind poziţia şi nu ocupantul

cu putere şi autoritate managerii care nu desfăşoară o activitate corespunzătoare

pot fi în mod legitim înlocuiţi.

g) Memoria organizaţiei

Deoarece organizaţia raţională supravieţuieşte membrilor săi este necesară crearea

şi dezvoltarea unei “memorii”, spunea Weber. Documentele scrise, procesele

verbale ale şedinţelor, documentele contabile etc., sunt esenţiale pentru deciziile

viitoare. În scopul menţinerii continuităţii şi eficienţei, în timp, managerii vor

trebui să aibă acces la arhiva organizaţiei spre a evita greşelile anterioare şi să

identifice activităţile care au avut eficienţă.

Deşi nu lipsit de aspecte controversate, modelul raţionalităţii birocratice a fost

unul dintre cele mai influente. Weber însuşi recomanda ca fiecare element ce

DIVIZIUNEAMUNCII

IERARHIASTRUCTURILORŞI POZIŢIILOR

NORME ŞIREGULAMENTE

COMPETENŢATEHNICĂ

SEPARAREAPATRONILOR DE

ADMINISTRATORI

IMPERSONALITATEA MEMORIAORGANIZAŢIEI

CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII DE TIP

BIROCRATIC

caracterizează birocraţia să fie văzut ca o soluţie la o problemă sau defect prezente în

cadrul sistemelor administrative anterioare. Elementele caracteristice nu trebuie văzute

izolat ci ca părţi ale unui sistem mai larg de elemente, a căror combinare generează

eficienţa şi eficacitatea administraţiei. Ansamblul precum şi interdependenţa elementelor

ce definesc birocraţia este desemnat de Weber prin termenul de ideal-tip. El nu are o

semnificaţie normativă ci reprezintă mai de grabă, spunea Weber, o construcţie sau un

model simplificat care se concentrează asupra trăsăturilor distinctive, specifice ale acestui

tip particular de administraţie. Pe baza acestor trăsături. analiza critică evidenţiază

avantajele comparative ale autorităţii raţional-legale faţă de celelalte modele de

administraţie.

Modelul raţional-legal creează premisele realizării unor structuri administrative mult

mai stabile şi previzibile atât pentru manageri cât şi pentru subordonaţi Acest tip de

organizare creează avantaje atât pentru angajaţi cât şi pentru manageri. Angajaţii au

posibilitatea să cunoască exacte ceea ce se aşteaptă de la ei (obligaţiile de rol), ierarhia

şi dependenţa lor pe termen scurt (în ce priveşte veniturile obţinute) dar şi lung

(proiectarea carierei şi dezvoltării profesionale) de această ierarhie. Se previne în acelaşi

timp orice acţiune sau comportament arbitrar din partea managerilor faţă de

subordonaţi.

Pe de altă parte, observa Weber, structura raţional-legală permite subordonaţilor

să-şi exercite “o independenţă mai mare” decât era posibilă în orice alt tip de sistem

administrativ. Deoarece supunerea este datorată nu unei persoane – lider tradiţional sau

charismatic- ci unui set de principii impersonale subordonaţii dintr-un sistem birocratic

beneficiază de o bază mai puternică pentru acţiunea independentă, orientată de

interpretarea şi aplicarea acestor principii etc.

Avantajul cert al autorităţii întemeiate pe raţionalitatea-legală decurge, credea Weber,

din capacitatea sistemelor birocratice de a îndeplini obiective şi sarcini mult mai

complexe decât sistemele tradiţionale.

1.1. Reacţii critice la adresa birocraţiei

În ciuda autorităţii de care s-a bucurat, modelul weberian n-a fost lipsit de critici,

uneori chiar foarte severe.

a) După T. Parsons29, în modelul lui Weber tind să se confunde două tipuri

distincte de autoritate. Pe de-o parte în discuţia asupra ierarhiei administrative din cadrul

birocraţiilor Weber menţionează că autoritatea se întemeiază pe “poziţia legitim deţinută

într-un birou”. Pe de altă parte, observa Parsons, atunci când discută despre criteriile

recrutării şi avansării Weber menţionează că autoritatea se întemeiază pe “competenţa

tehnică”. În cuvintele lui Weber “Administraţia birocratică înseamnă în mod fundamental

exercitarea controlului pe baza cunoştinţelor profesionale” (Weber, 1947, p. 339).

b) O lată critică formulată la adresa modelului birocratic (P. Blau, 1974)30

consideră că ideal-tipul weberian “este un amalgam de scheme conceptuale şi ipoteze”.

Weber, spunea Blau, nu distinge între definiţii şi propoziţii în modelul său. Concepţia sa

conţine numeroase propoziţii despre interconexiunile dintre caracteristicile structurale ale

organizaţiei, unele explicite, dar cele mai multe implicite etc.

c) Weber a fost, de asemenea criticat pentru ceea ce a fost caracterizat drept un

model idealizat al organizării31. Schema sa funcţională implicită se referă la modul în care

elementele organizaţiei contribuie la eficienţa şi eficacitatea funcţionării sale. Ceea ce

lipseşte este încercarea similară de a specifica disfuncţiile diferitor elemente şi

examinarea conflictului care ia naştere între diferitele elemente componente ale

sistemului.

d) Una dintre cele mai rezistente critici aduse modelului weberian al birocraţiei a

fost preocuparea sa excesivă pentru aspectele formale în dauna relaţiilor informale şi a

structurilor neoficiale care se dezvoltă în interiorul organizaţiei formale.

e) Teoretizarea unui individ depersonalizat, a “birocratului fără chip” a fost de

asemenea una dintre criticile care au însoţit constant evaluarea raţionalismului birocratic

weberian. Birocraţia, observa J. Chandler, prin natura sa, se dezvoltă cu atât mai bine cu

cât reuşeşte mai mult să elimine din comportamentul organizaţional dragostea, ura şi

orice alt element iraţional sau sentiment care scapă calcului şi controlului raţional.

Aceasta este natura specifică a birocraţiei şi este considerată una dintre virtuţile sale32.

Birocraţia conchide Chandler reprezintă o adevărată conspiraţie împotriva emoţiei, a

moralei şi iniţiativei personale.

29 Parsons, T., The Theory of Social and Economic Organization, Glencoe, Free Press, 1947, p.58.30 Blau, P., On the Nature of Organizations, John Wiley and Sons, New York, 1974, pp.30-31.31 Merton, R.K., Social Theory and Social Structure, New York, Free Press, 1968, p. 104.32 Chandler, J., „Organizational Behaviour and the Individual: Critique of a Consensus”, în J. Barry and all (Eds.), Organization and Management. A Critical Text, Business Press, 2000, p.6.

Weber însuşi a avut o atitudine ambivalentă faţă de modelul pe care l-a elaborat.

El a subliniat că birocraţiile se pot dezvolta după o logică proprie, concentrând puterea în

mâinile celor care o conduc, reducând participarea individuală la statutul de “curea de

transmisie într-o maşinărie aflată în perpetuă mişcare”, închizând umanitatea într-o

“peşteră de fier”. Creatorul modelului birocratic -observa Scott- a fost şi unul dintre cei

mai severi critici ai săi.

1.2. Implicaţii ale modelului weberian : structură şi modele de organizare

Modelul weberian ilustrează poate cel mai bine perspectiva modernă în studiul

organizaţiilor. În ciuda numeroaselor critici care i-au fost aduse, a teoriilor şi modelelor

care s-au dezvoltat în mod expres ca alternative anti-birocratice, supoziţiile sale

constitutive – cu variate nuanţe – s-au conservat explicit sau implicit în cele mai variate

metafore asupra organizaţiei. Multe teorii şi modele ulterioare, observa un cercetător,

sunt “construcţii peste care fie doresc să acopere fie să continue, explicit sau implicit,

modelul birocratic care a dominat lumea organizaţiilor publice şi private în secolul

XX.”33 Michael Berman considera că indiferent de reorientările care au avut loc la nivelul

discursului asupra organizaţiilor toate “au ţesut în jurul scheletului invizibil” al

birocraţiei. Ideea de structură, de ierarhie de autoritate, de control, de diviziune a muncii

şi de grupare pe birouri sau departamente, de scopuri şi obiective fixe care orientează

activitatea şi managementul organizaţiei etc., – toate acestea au însoţit permanent

“fenomenul organizării” în secolul XX.

1.2.1. Structura organizaţională

Structura organizaţională34 a fost definită ca ansamblul mecanismelor care servesc

la coordonarea şi controlul activităţii în organizaţie.

Indiferent că a fost sau nu tratată în legătură cu particularităţile mediului extraorga-

nizaţional, cu mărimea şi tehnologia etc., structura organizaţională presupune, în general,

cinci mecanisme care servesc la coordonarea şi controlul activităţii:

a) specializarea muncii;

b) departamentalizarea;

c) structura de autoritate;

33 Berman, M (1999) : “Bureaucracy between Myth and Reality”, Westpoint, p.1734 Balahur, D lucr.cit.p.19-28

d) numărul de subordonaţi coordonaţi de

un manager;

e) coordonarea activităţii.

a) Specializarea muncii este reprezentată de gradul de divizare a sarcinilor în

interiorul unei organizaţii.

Există organizaţii caracterizate printr-un grad ridicat de specializare a muncii – în

care angajatul realizează un număr redus de operaţiuni sau activităţi standardizate

(este situaţia tipică a organizaţiei moderne indiferent că este vorba de o organizaţie

industrială, de o bancă, spital, de organizaţie publică sau privată etc). Există şi

situaţia opusă caracterizată ca grad redus de specializare a muncii (angajaţii

realizează diferite tipuri de activităţi).

b) Departamentalizarea este unul dintre elementele fundamentale ale structurii

organizaţiei şi reprezintă gruparea activităţilor pe baza unor criterii care permit realizarea

coordonării şi controlului.

Şase criterii sunt mai des folosite pentru gruparea activităţilor într-un departament:

1) Cunoştinţele şi deprinderile. Poziţiile sunt grupate pe baza pregătirii şi calificării

profesionale.

2) Natura activităţilor care trebuie realizate. Gruparea poziţiilor în funcţie de

procesul sau activităţile care trebuie realizate (producţie, contabilitate, cercetare-

dezvoltare, marketing etc.).

3) Timpul de realizare a activităţii. Gruparea poziţiilor în funcţie de timpul

realizării activităţii (de exemplu în trei schimburi pentru organizaţiile cu activitate

continuă etc.).

4) Tipul de produs sau serviciu care trebuie realizat. Gruparea poziţiilor se

realizează în funcţie de tipul de produs.

5) Beneficiar. Conform acestui criteriu gruparea poziţiilor se realizează pe baza

diferitor tipuri de consumatori (de exemplu gruparea poziţiilor în cadrul unei companii de

televiziune se poate realiza pe baza programelor care se adresează copiilor, aspectelor

economice şi afacerilor, ştiri etc.; în cadrul unei organizaţii de asistenţă socială gruparea

poziţiilor este mobilă şi se realizează, de regulă, pe tip de proiect – copii (copii cu nevoi

speciale, abandonaţi, abuzaţi etc.), vârsta a treia, pregătirea şi formarea voluntarilor etc.).

6) Localizare. Gruparea poziţiilor se realizează în funcţie de zona geografică de

desfăşurare a activităţii.

Gruparea activităţilor pe departamente are câteva efecte esenţiale asupra

desfăşurării activităţii în organizaţie:

1) Gruparea generează un sistem comun de coordonare şi control a

activităţii.

2) Gruparea presupune folosirea în comun a resurselor alocate.

3) Gruparea generează un sistem şi criterii comune de evaluare a

performanţelor.

4) Gruparea activităţilor pe departamente favorizează comunicarea şi

coordonarea eficientă a activităţii.

c) Structura autorităţii. Autoritatea este definită ca dreptul unui membru al

organizaţiei de a lua decizii fără a fi necesară aprobarea lor de către altă persoană din

organizaţie.

Distribuţia autorităţii între poziţii poate fi centralizată sau descentralizat.

Distribuţia autorităţii este centralizată atunci când puterea de a adopta

decizii se concentrează la nivelul managementului de vârf.

Distribuţia autorităţii este descentralizată atunci când puterea de a adopta

decizii este asigurată în egală măsură celor care deţin poziţii la nivelul

conducerii intermediare şi directe din organizaţie.

Organizaţia poate distribui autoritatea de decizie de-a lungul unui continuum

centralizat la o extremă şi descentralizat la cealaltă extremă. Teoretic, nici o organizaţie

nu este complet centralizată sau descentralizată. Organizaţiile tind către unul dintre cele

două tipuri în funcţie de stilul de conducere al managementului de vârf, de experienţa

managerilor direcţi, de mărimea organizaţiei, de numărul de subordonaţi supravegheaţi şi

coordonaţi direct etc.

d) Numărul de subordonaţi coordonaţi de un singur manager. Din acest punct

de vedere se face distincţia între “coordonarea apropiată” (narrow co-ordination) şi

“coordonarea largă” (wide co-ordination).

În cadrul primului tip un număr redus de angajaţi sunt coordonaţi şi răspund faţă de un

singur manager. În cadrul celui de al doilea tip mai mulţi angajaţi sunt coordonaţi de către

un singur manager. Fiecare tip de coordonare are avantaje şi dezavantaje.

La nivelul coordonării apropiate se creează posibilitatea colaborării şi controlului

directe a fiecărui angajat, evitându-se astfel conflictele şi ambiguităţile legate de

rolul organizaţional etc.

Această relaţie apropiată cu “şeful” are însă şi dezavantaje. Ea generează un fenomen de

orientare excesivă către manager; în loc să-şi îndeplinească obligaţiile de rol, angajaţii

pierd multă vreme “încercând să facă pe plac şefului”. Schematic aceste tip de

coordonare este prezentat mai jos:

La nivelul coordonării largi căile de comunicare sunt mai scurte. Principalul

inconvenient este numărul mare de angajaţi pe care trebuie să-i coordoneze un

manager ceea ce nu-i permite să aibă o relaţie directă cu fiecare, să acorde

fiecăruia timpul cuvenit.

Schematic acest tip de coordonare este prezentat mai jos:

Fiind mai liber de controlul direct, acest al doilea tip de coordonare este preferat

de angajaţi. Cercetările psihosociologice au evidenţiat faptul că acest tip de coordonare

corelează pozitiv cu satisfacţia şi motivaţia muncii, performanţe profesionale ridicate etc.

Opţiunea pentru un tip sau altul de coordonare depinde de o serie de factori:

MANAGER

Economist

Contabil

Assistantprograme

comunitare

Asistent terapieşi recuperare

Casier

Asistent prevenireabandon

Economist Contabil

Casier

Asistentprograme

comunitare

Asistent terapie şi

recuperare

Asistent prevenire abandon

MANAGER

1) Gradul de profesionalizare a angajaţilor;

2) Incertitudinea cerinţelor de rol;

3) Natura şi frecvenţa interacţiunii/comunicării

directe dintre manager şi subordonaţi;

4) Gradul de integrare a activităţii;

5) Gradul de standardizare a cerinţelor de rol etc.

În organizaţia de asistenţă socială întâlnim ambele tipuri de coordonare. În

funcţie de mărimea şi dispersia geografică a organizaţiei (există multe organizaţii

non-guvernamentale internaţionale care au filiale în diferite zone ale globului, în

diferite oraşe din aceeaşi ţară) de tipul şi amploarea proiectelor pe care le

derulează, se practică un tip sau altul de coordonare. Jessica Malloney menţiona

că în studiile, puţin numeroase de altfel, asupra managementului şi organizării

instituţiilor de asistenţă socială este foarte probabil să întâlnim simultan ambele

tipuri de coordonare. În activitatea cu voluntarii coordonarea apropiată s-a

dovedit utilă deoarece previne erori şi eşecuri generate de lipsa de pregătire şi

experienţă în domeniu. În cadrul proiectelor în care sunt implicaţi specialişti este

însă de preferat o coordonare mai largă. Ea este de natură nu numai să permită

centrarea pe caz şi pe situaţie, dar generează o mai mare responsabilitate a celor

implicaţi direct în realizarea proiectului35.

e) Coordonarea activităţilor. Ea reprezintă modul de integrare a activităţilor din

organizaţie în scopul realizării obiectivelor comune.

Rezultatul unor astfel de modalităţi de integrare este crearea diferitor forme de

interdependenţă a activităţi:

1) Interdependenţa secvenţială (există ori de câte ori rezultatele unui tip de

activitate devin imput pentru altă activitate).

2) Interdependenţa reciprocă (se stabileşte între departamente care-şi furnizează

input-uri unul altuia).

Interdependenţa în echipă. Este cea mai intensă formă de interdependenţă şi constă în realizarea în comun – în cadrul echipei sau între echipe – a activităţii. Munca în echipă este considerată cea mai complexă formă de interdependenţă.

35 Malloney, J., Management and Social Work, New York, Bedminster Press, 2000, pp.45-46.