capitolul 5 - conducerea manageriala - dimensiuni psihosociale

5.1 Rolul conducerii în lumea modernă Activitatea de conducere a constituit prin excelenţă "subiectul de succes" al ultimilor cincizeci de ani, mai mult chiar decât ştiinţa. Principalele ipoteze pe care, atât teoria, cât şi aplicaţiile practice ale ştiinţei conducerii s-au bazat, în cursul ultimilor cincizeci de ani, se concentrează asupra unor probleme de tipul:

întrucât societatea contemporană devine rapid o societate formată din organizaţii, ele vor trebui să înveţe să facă din "calitatea vieţii", un prilej pentru îndeplinirea "serviciilor proprii". Dezvoltarea conducerii va trebui să fie concepută ca dezvoltare a unităţii economice pentru a o adapta la nevoile, aspiraţiile şi potenţialul individului;

spiritul întreprinzător de inovare va fi la fel de important ca şi funcţia de conducere, atât în ţările dezvoltate, cât şi în ţările în curs de dezvoltare. Inovaţia din secolul nostru se va baza tot mai mult pe cunoştinţele de orice fel şi nu numai pe ceea ce tradiţional s-a numit "ştiinţă";

în deceniile ce urmează, un obiectiv primordial al conducerii în ţările dezvoltate va fi găsirea metodelor care să permită cunoştinţelor să devină productive. Resursa fundamentală de capital va fi lucrătorul, care va dispune de cunoştinţe şi va aplica sistematic ceea ce a învăţat (noţiunile, ideile şi teoriile). Taylor a aplicat cunoştinţele pentru a-l face producător pe muncitorul manual şi pentru a-l învăţa pe lucrătorul de concepţie că productivitatea este în primul rând calitate. Dar, a face cunoştinţele să devină productive, înseamnă a aduce modificări esenţiale în structura funcţiilor, în profesiuni şi chiar în organizarea unităţilor economice.

există instrumente şi metode de conducere, concepte şi principii de conducere, un limbaj comun pentru conducere, ea reprezentând, de asemenea o cultură, un sistem de valori şi de idei. Conducerea trebuie să

Conducerea managerială - dimensiuni psihosociale 5

Acţiune socială - acţiune managerială. Dimensiuni psihosociologice

acţioneze în aşa fel încât valorile, aspiraţiile şi tradiţiile indivizilor, ale comunităţii şi ale societăţii să devină productive, în vederea unui scop comun. Cu alte cuvinte, când conducerea nu reuşeşte să valorifice moştenirea culturală specifică unei ţări şi unui popor, nu poate avea loc dezvoltarea socială şi economică. Din aceste motive, ea va trebui considerată atât o ştiinţă exactă, cât şi una umanistă, atât o enunţare a descoperirilor, care pot fi experimentate şi confirmate în mod obiectiv, cât şi un sistem de idei şi de referinţe.

cum dezvoltarea depinde mai curând de energia umană, decât de bogăţia economică, iar generarea şi dirijarea energiilor umane constituie sarcina conducerii, ceea ce face aceasta va deveni tot mai mult, şi pe bună dreptate, o chestiune de interes public. Conducerea se va preocupa tot mai mult de modalităţile de exprimare ale unei societăţi , ca şi de nivelul ei de trai, astfel că aspiraţiile, valorile şi chiar supravieţuirea societăţii în ţările dezvoltate vor ajunge să depindă de realizările, de competenţa, de seriozitatea şi de valoarea conducătorilor. Generaţiile următoare vor face productive pentru individ, comunitate şi societate, noile organizaţii de muncă. Atraşi de fascinaţia puterii şi de consecinţele ce decurg din deţinerea şi exercitarea acesteia, numeroşi cercetători au insistat asupra dimensiunilor economice şi politice ale conducerii, considerând aspectele sociologice fie implicite, fie susceptibile de a fi doar tangenţial analizate. În consecinţă, o abordare sociologică a complexităţii fenomenului conducerii a rămas o necesitate frecvent invocată, dar nerealizată, încă, integral. Plecând de la premisa că procesul de conducere este o relaţie socială, specializată, apare evident faptul că în forme mai mult sau mai puţin elaborate, acest tip de raport, cu amplitudine comunitară a însoţit geneza şi evoluţia spaţiului social, prin identificarea şi promovarea unor noi resurse de diversificare a fondului socializant disponibil. În prezent, complexitatea fără precedent, şi mereu crescândă a spaţiului social aduce tot mai convigătoare argumente pentru o ştiinţă a conducerii, elaborată în registru interdisciplinar; o ştiinţă, în care dimensiunea umană nu poate fi corect evaluată, fără achiziţiile conceptuale şi metodologice ale psihologiei, antropologiei, sociologiei. Ca raport social, conducerea corelează practic interese şi aspiraţii umane, care nu se pot îndeplini decât în orizontul unor activităţi complementare. În sistemul social, conducerea procesează informaţii orientate valoric de cerinţele funcţionale prescrise normativ; practic, conţinutul său se manifestă în dirijarea şi controlul evoluţiei structurilor organizatorice, în vederea realizării unei sarcini concret determinate, având drept specific proiectarea şi coordonarea funcţională a unor efecte pe termen lung.

Conducerea managerială - dimensiuni psihosociale

Diviziunea muncii, prezentă în toate genurile de activitate, se regăseşte în actul conducerii, sub forma diviziunii între decizie şi execuţie. Cercetările concrete au demonstrat faptul că dincolo de diversitatea tipurilor de activitate, exercitarea conducerii presupune: stabilirea obiectivului şi definirea mijloacelor care şi-au dovedit eficacitatea, crearea condiţiilor materiale şi umane necesare; organizarea, coordonarea şi controlul activităţii efective. Ca produse ale muncii de conducere menţionăm următoarele tipuri de acţiune decizională:

decizii care stabilesc obiectivele generale şi decizii care stabilesc programele şi fac parte din prerogativele cadrelor superioare;

decizii interpretative, caracteristice cadrelor medii; decizii rutiniere ale muncitorilor specializaţi; decizii automate - muncitorii semicalificaţi de la banda rulantă; decizii vegetative - forma elementară a exprimării muncitorilor

necalificaţi în spaţiul social; Cele trei etape, diferite din punct de vedere metodologic, dar complementare ca problematică, prin care au trecut studiile asupra conducerii sunt:

definirea caracteristicilor personale ale conducătorilor din perspectiva psihologică;

descrierea funcţiilor actului de decizie din perspectiva managerială;

dinamica grupurilor (perspectiva psihologică); Din punct de vedere sociologic, fenomenul conducerii comportă

unitatea a două categorii de premise (premise obiective şi premise subiective).

Premisele obiective includ: structurile organizaţionale existente pe care le au la dispoziţie

factorii decidenţi pentru a-şi valorifica propriile deprinderi operaţionale. configuraţia resurselor fizice, materiale şi umane prezente în

modelele de acţiune deja acreditate şi acceptate de grupurile de muncă; capacitatea de reacţie a sistemului social global faţă de

disfuncţionalităţile posibile, induse de elementele perturbatoare interne şi externe;

valorile dominante, care joacă rolul de instrument şi etalon pentru orientarea preferenţială a factorilor de conducere a obiectivelor sociale propuse;

"idolii epistemologici": stadiul de evoluţie semantică şi de acceptare ştiinţifică a categoriilor şi conceptelor, care definesc variabilele procesului de conducere. O desincronizare între gradul de complexitate a conceptelor cu care operează cadrele de conducere şi complexitatea reală a


proceselor specifice mediului aflat în raza de acţiune a lor, poate conduce la inerţie şi la formarea unor nuclee rezistente la schimbare. Premisele subiective definesc totalitatea opţiunilor valorice ale celor ce decid, cât şi nivelul de profesionalism al celor aflaţi în sferele execuţiei. Acestea se concretizează în modul în care sunt înţelese cerinţele progresului şi, în funcţie de care, se elaborează strategii capabile sa asigure un ansamblu de motivaţii, ce conduc la performanţe. Dintre ele amintim:

capacitatea de orientare a cadrelor de conducere în raport cu factorii care permit menţinerea sub control a dinamicii sociale;

cultura managerială şi experienţa practică a conducătorilor în corelarea parametrilor de funcţionare a sistemelor pe care le conduc, cu exigenţele şi solicitările faţă de conjuncturile externe, zonale şi internaţionale.

capacitatea de a proiecta, declanşa şi ţine sub control experimente sociale, compatibile cu obiectivele fundamentale ale structurilor organizatorice, în raport cu care se cumulează prerogativele decizionale.

crearea condiţiilor favorabile modificărilor organizaţionale, în sensul proiectării de noi configuraţii ale distribuirii sarcinilor de decizie şi execuţie, cu scopul unei motivări decizionale conforme cu nivelul de dezvoltare al fiecărei etape a evoluţiei sistemului social condus.

stăpânirea tehnicilor de identificare a problemelor potenţial critice, în vederea preîntâmpinării momentelor entropice în funcţionarea acestor sisteme. Tratarea premiselor obiective şi subiective în unitatea lor, ca secvenţe care coexistă funcţional şi nu succesiv, sau ca serii paralele de fapte sociale, constituie o cerinţă metodologică valabilă, în egală măsură, pentru cercetarea ştiinţifică, ca şi pentru comportamentul practic al liderilor. În derularea proceselor de conducere, factorii decidenţi trebuie să dezvăluie concordanţa obiectivelor proiectate cu dinamica realităţii şi să evalueze corect gradul de compatibilitate la acţiunilor întreprinse, cu aspiraţiile celor conduşi. Un aspect important al acestei cerinţe îl reprezintă şi unitatea dintre dimensiunilor valorice ale conducerii şi dimensiunile operaţionale reflectate în sistemele normative instituţionale. Faţă de alte categorii de norme, cele sociale îndeplinesc o accentuată funcţie motivaţională, contribuind totodată la orientarea conducerii în activitatea de selectare a mijloacelor adecvate scopurilor propuse. Încercările de a descrie analitic, aspectele referenţiale, care ţin de dimensiunile fenomenale ale conducerii, cumulate cu abordări sintetice,


vizând explicarea coordonatelor principale, au contribuit la constituirea a două grupe de discipline de studiu: ştiinţa conducerii şi managementul. Ştiinţa conducerii vizează nivelul macrosocial şi cuprinde un sistem de numeroase discipline diferenţiate, dintre care amintim: informatica, cibernetica economică, ştiinţele generale ale conducerii, acestea din urmă insistând asupra următoarelor direcţii de studiu: formularea legilor şi principiilor conducerii eficiente (teoria conducerii), elaborarea metodelor şi tehnicilor de raţionalizarea a conducerii (metodologia conducerii), constituirea tehnicilor moderne de conducere (tehnologia conducerii). Dacă teoria conducerii cuprinde cunoştinţe privind natura şi condiţiile exercitării conducerii, metodologia conducerii vizează transformarea acestora în cerinţe operaţionale concrete. Managementul îşi stabileşte ca obiect epistemic, unităţile social-economice naţionale şi internaţionale, constituindu-se într-o teorie generală şi o metodologie, integrate gestionării şi administrării nivelului economic al socialului. Cunoştinţele validate ştiinţific ale managementului îşi păstrează aria de valabilitate în zona proceselor de conducere, specifice "etajului" economic al structurilor organizatorice. Raportate la personalitatea conducătorului, cele două niveluri de abordare a problematicii conducerii se regăsesc în cultura generală şi în specializarea liderului. Nu se poate vorbi de competenţă aşadar, decât în complementaritatea acestor categorii de cunoştinţe, asimilate novator şi utilizate flexibil, în funcţie de amplitudinea şi intensitatea solicitărilor integrative. Totalitatea aspectelor metodologice articulează un demers prescriptiv, care constituie sursa regulilor de operarea eficientă; în esenţă, aceasta reprezintă platforma operaţională a întregului act decizional. Dat fiind specificul sistemelor sociale unde, spre deosebire de cele tehnice, intervin motivaţiile, temperamentul, caracterul, voinţa şi afectivitatea, prescripţiile metodologice nu trebuie confundate cu nişte reţete care, prin administrare, pot duce nemijlocit la efecte sigure. În spaţiul social, aşa zisele "efecte secundare" ale dezvoltării sunt cu atât mai valabile, atunci când vorbim de utilizarea unor metode parţial adecvate sau impropriu întrebuinţate. Având în vedere specificul relaţional al vieţii sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile şi inovarea permanentă a întregului echipament reprezintă "secretul" succesului în practica efectivă a conducerii. Reproiectarea întregului sistem de conducere în funcţie de exigenţele fiecărei etape, necesită o educare a sensibilităţii liderilor faţă de


schimbări şi faţă de instrumentele cu care evaluează efectele propagate ale schimbărilor ireversibile. Tehnologia conducerii defineşte etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice şi programele folosite în raportarea rezolutivă la numărul şi natura problemelor, respectiv know-how-ul actului de conducere. În acest context putem formula o concluzie importantă: conducerea, ca proces social complex, defineşte unitatea funcţională dintre structuri de conducere şi activităţi de conducere. Actul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaţionale compatibile cu arhitectura conducerii, instituţionalizarea acestor structuri, coordonarea şi controlul permanent al efectelor antrenate de evoluţia generală a sistemelor conduse prin intermediul "buclelor de reglaj". Modelele de comportament decizional trebuie gândite şi ele istoric, adică într-o dinamică sincronică cu dinamica sistemelor sociale în care se exercită. Un exemplu edificator îl constituie mediul industrial unde s-a trecut de la patronatul de proprietate, când conducătorul era patronul, iar calitatea conducerii depindea de poziţia lui în societate, la conducerea de către acţionarul principal, specifică societăţilor anonime pe acţiuni, până la patronatul de funcţiune, când conducerea se realizează prin echipe de conducători profesionişti, angajaţi, de către cei care deţin capitalul (pachetul majoritar de acţiuni).

5.2 Personalitatea managerială între schimbare şi stabilitate

5.2.1 Personalitate - personalitate managerială Conceptul de personalitate ne trimite la modalitatea psihosociologică de a surprinde şi defini esenţa umană. Termenul de personalitate provine din latinescul "persona", ce desemna în teatrul antic roman, masca actorului, "faţa" pe care o prezenta publicului. Un atare înţeles se află la originea primei definiţii a personalităţii, desemnând atât aspectele exterioare şi vizibile, cu care cineva se înfăţişează în public, cât şi modul în care este receptat, perceput de către spectatori. Simbolul concentrează în el complexitatea fiinţei umane, în sensul că sintetizează, atât ceea ce individul arată semenilor săi, cât şi ceea ce ascunde acestora. Făcând abstracţie de semnificaţia termenului în limbajul comun (individualităţi puternice, impunătoare, prin creaţii sau prin autoritate), o abordare psihosociologică surprinde multiplele faţete ale manifestării


omului ca "eu", ca "fiinţă bio-psiho-socială", ca purtător al unei experienţe cultural-civilizatoare. Noţiunea de personalitate nu trebuie confundată, cu aceea de individ, care desemnează în genere un exemplar al speciei umane, sau o individualitate, în sens sociologic, căreia îi corespunde un status şi un rol; nici cu cea de persoană, care defineşte omul ca entitate concretă, într-un cadru relaţional dat. Personalitatea reprezintă totalitatea însuşirilor fizice, biopsihice, psihice şi psihosociale ale individului uman, considerate în unitatea lor interpretativă şi în continuitatea lor de-a lungul vieţii, ca şi ansamblul conduitelor, motrice, perceptive, emotive, verbale etc. Ea1 este un sistem integrat, permanent dinamic, al unor determinaţii biopsihice şi socioculturale, care se obiectivează în acte şi activităţi, ca şi o unitate structurală şi dinamică organizată a însuşirilor cognitive, afectiv-emoţionale, creative, relaţionale, fiziologice şi morfologice ale persoanei, aflate într-o strânsă interdependenţă, relativă constanţă şi evoluţie. Personalitatea are o organizare ierarhică, cu autonomie funcţională şi dinamică evolutivă proprie, rezultat al sintezei superioare, la nivelul individului uman, a biologicului cu psihologicul şi socialul, a ereditarului cu dobânditul, exprimate într-un ansamblu structurat de dispoziţii înnăscute şi cumulate, care determină modul specific al unei persoane de a se comporta. Include, de asemenea, etapele maturizării, specifice unui anumit individ uman, corelate cu experienţele sale socio-afective şi socio-culturale.

O astfel de definire pune în lumină liniile de forţă ale personalităţii: • unitatea biopsihicului cu socioculturalul • unitatea însuşirilor ereditare cu cele dobândite • specificitatea comportamentului • dinamica evolutivă a manifestărilor comportamentale • dinamica socialului şi a culturii Deşi presupune ca necesare structura somatică şi sistemul funcţiilor

biologice primare, personalitatea nu este determinată de acestea şi mai ales nu poate fi redusă la ele. Indiferent de potenţialul predispoziţiilor native ale individului, acesta nu generează în mod automat trăsăturile şi profilul personalităţii. Componentele bio-fiziologice ca atare, devin dimensiuni ale

1 G.W. Allport o prezenta ca ,,organizarea dinamică în individ a sistemelor psihofizice, care

determină adaptarea specifică la ambianţă" (Personality, A Psychological Interpretation, 1937, p.48). J.C. Filloux susţinea că personalitatea este ,,o configuraţie pe care o ia, în cursul istoriei, un individ, ansamblul sistemelor responsabile de conduita sa." (La personnalité, P.U.F., Paris 1967, p. 10).R.B.Cattell aprecia că personalitatea ,,permite previziunea asupra a ceea ce va face un individ într-o situaţie dată". (The Description and Measurement of Personality, New York, 1964, p. 52).


personalităţii, numai prin integrarea lor dinamică în structurile psiho-comportamentale elaborate în contextul vieţii şi activităţilor sociale. Ca organizare complexă multinivelară, ea se constituie treptat, parcurgând mai multe etape2, a căror dinamică este generată de legi sociale şi psihosociale, care-şi subordonează dezvoltarea şi maturizarea somato-vegetativă. Din punct de vedere psihologic şi psihosocial, definitorii pentru sistemul personalităţii sunt aşa-numitele legături de ordinul III, elaborate pe baza semnificaţiilor constituite social-istoric şi a unui ansamblu de etaloane şi norme valorice. Personalitatea este o structură "semantică" cu implicaţii axiologice şi cu valenţe reglatoare superioare, care îi conferă următoarele dimensiuni:

este un proces amplu de autoanaliză, autoevaluare prin raportări succesive la cei din jur şi la anumite modele - etalon;

este un proces de clarificare şi formulare a liniei ulterioare a conduitei umane, a idealului de viaţă;

pe măsură ce se constituie valorile-model, care reglementează comportamentul şi activitatea omului în societate, sistemul personalităţii dobândeşte o independenţă funcţională, relativă, incluzând în schema sa logică, într-o anumită unitate, componentele biopsihologice.

2 Mai semnificative din punct de vedere psihologic sunt următoarele perioade: 1) perioada

de la 2 ani şi jumătate la 3 ani şi jumătate; 2) perioada de la 6 la 7 ani; 3) perioada de la 11 (12) la 13 (14) ani; 4) perioada de la 16 la 18 ani. Semnificaţia primei perioade rezidă în saltul ce se produce în structura organizării psihice, prin însuşirea de către copil a limbajului şi prin apariţia conştiinţei de sine, ca funcţie activă de autoraportare, autoreflectare, autoevaluare. Copilul începe să perceapă în cadrul raporturilor sale cu cei din jur în calitate de Eu (de subiect), din care cauză se spune ca aceasta e perioada care marchează ,,prima naştere a personalităţii". Semnificaţia celei de a doua perioade este legată de intrarea copilului în şcoală şi de înlocuirea unei forme dominante de activitate - jocul - cu alta - învăţarea. Aceasta, pe lângă faptul că lărgeşte considerabil sistemul de relaţii al copilului cu mediul social, îl obligă să conştientizeze şi să integreze noi status-uri şi roluri. Cea de a treia perioadă se numeşte ,,nodală" datorită amplelor modificări şi mutaţii de ordin bio-fiziologic, cu efecte notabile asupra vieţii interioare şi a comportamentului. Se produce maturizarea funcţiilor sexuale, concomitent cu conştientizarea şi integrarea în personalitate a status-urilor şi rolurilor, ce decurg din apartenenţa la un sex sau altul. Perioada a patra, supranumită şi ,,cea de-a doua naştere a personalităţii" se caracterizează printr-un salt decisiv în integrarea funcţiilor cognitive, volitive, afective, motivaţionale, atitudinal-caracteriale. Adolescentul este răscolit de nenumărate întrebări şi dileme privind propria sa devenire, ca personalitate şi propria sa delimitare, integrare şi afirmare în realitata socială. La finele acestei perioade, structura personalităţii apare deja conturată, punând în evidenţă principalele sale constante.


Insistând asupra triadei individ - persoană - personalitate, Chombart de Lauwe sintetizează atât relaţia dintre cele trei noţiuni, cât şi procesualitatea conţinutului lor, după cum urmează: "Dar ce este individul? Pe de o parte, o fiinţă umană total distinctă de mediul său social, o pură abstracţiune, deoarece viaţa sa e de neconceput în afara oricărei relaţii cu ceilalţi. Pe de altă parte, redus la un sistem de relaţii, el îşi pierde orice existentă proprie. Noţiunea de individ nu este utilizabilă decât pentru a desemna o fiinţă umană având o caracteristică, ori mai multe, bine determinate, care permit situarea lui într-o categorie: de exemplu, un inginer, care face parte dintr-o populaţie de ingineri caracterizată prin locul său în cadrul categoriilor socio-profesionale. Atunci când acest individ dobândeşte o identitate, un nume, ce îl distinge de toţi ceilalţi, atunci când are o istorie şi capătă o conştiinţă de sine, când îşi asumă responsabilităţi, el devine o persoană. Prin dezvoltarea posibilităţilor înnăscute, prin dobândirea unei experienţe şi a unor cunoştinţe din ce în ce mai largi, el se constituie în raport cu întreaga sa viaţă socială a societăţii sale, într-o personalitate. Autonomia relativă a persoanei şi formarea personalităţii nu sunt posibile decât în relaţiile cu ceilalţi şi în ansamblul structurilor sociale. În acest sens, individul este puternic legat de un sistem de relaţii, la care totuşi nu se reduce. Nu există limite precise între viaţa personală şi viaţa socială, care sunt cei doi poli ai unui continuum. În partea centrală a acestui continuum cele două aspecte diferite se confundă, dar, fiecare extremitate, persoana şi societatea sunt totuşi două realităţi distincte. Există aspecte personale şi sociale ale aceleiaşi aspiraţii, dar poate exista un conflict între aspiraţiile unei persoane şi cele ale ansamblului membrilor unui grup din care ea face parte."3 Remarcând că individul devine persoană printr-o mişcare istorică al cărei produs şi actor este totodată, sociologul francez afirmă că geneza persoanei şi a personalităţii poate fi studiată numai în perspectiva unei dinamici sociale mai largi, deoarece aspiraţiile individului de a deveni el însuşi se realizează în condiţiile depăşirii posibilităţilor care-i sunt oferite; el se naşte şi se transformă doar în cadrul societăţii şi datorită ei. Personalitatea reprezintă omul concret, dintr-o anumită societate, omul care îşi apropie "esenţa umană exterioară"4 în cadrul biografiei sale singulare, unice, nerepetabile. Acest fenomen de însuşire a esenţei este

3 Paul-Henry Chombart de Lauwe, Cultura şi puterea, Editura Politică, Bucureşti, 1982,

p. 63-64 4 vezi Oltea Mişcol, „Personalitatea umană - o realitate complexă într-un concept sintetic”,

în Condiţia umană şi reconstrucţia personalităţii, Editura Academiei, 1989, p.51


simultan şi un proces de obiectivare, deoarece omul se socializează în activitatea sa de zi cu zi. Deci, procesul de singularizare, care reprezintă şi un proces de socializare, un proces de participare la totalitatea socială, se împlineşte prin intermediul unui sistem de activităţi, care se succed în cursul vieţii individuale, fie sub incidenţa legităţilor bio-psiho-sociale, fie sub cea a opţiunilor libere ale omului. Ceea ce apare definitoriu pentru personalitate sunt acţiunile desfăşurate, actele săvârşite în timp, deosebindu-se de individ şi de persoană, tocmai prin modul sui generis, în care respectivele acţiuni se articulează concret în cadrul unei biografii, deci prin singularitatea sa esenţială. Conţinutul personalităţii este unul uman, real, întemeiat pe ansamblul acţiunilor concrete ale individualităţii. Aşadar personalitatea este întotdeauna originală, întrucât fiecare individ porneşte de la o zestre ereditară unică, singulară, iar în câmpul existenţei sociale concrete străbate un drum anume încărcat cu variate experienţe, diferite activităţi, anumite relaţii specifice, toate având efecte particulare asupra cursului dezvoltării şi construirii edificiului numit personalitate. Factorii de personalitate dispun de o relativă stabilitate, se manifestă constant în conduită, neputând fi radical modificaţi de situaţii tranzitorii sau accidentale. Cine este înzestrat cu răbdare, stăpânire de sine şi calm, se manifestă astfel în cele mai multe situaţii ale vieţii şi numai excepţional abdică de la ele. Personalitatea, în termenii trăsăturilor, rezumă şi comunică semnificaţia unor comportamente, fiind socialmente construită din comportamentele actorului social şi din semnificaţia atribuită acestor comportamente de către "observator", ca şi de către actorul însuşi. Considerând-o "o construcţie", i se pot atribui următoarele părţi componente:

comportamentul pe care actorul, ca individ distinct îl aduce pe scena socială;

semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament, actorul însuşi;

semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi;

Individul furnizează "constructului-personalitate" materia primă necesară, sau altfel spus comportamentele sale, care trebuiesc însă încărcate cu multitudinea semnificaţiilor sociale, pentru a putea deveni personalitate. Actorul îşi asumă roluri sociale, participă la viaţa socială, devine "personaj", rezolvă satisfăcător raportul existenţă-aparenţă. Ca auto-observator, individul dobândeşte capacitatea de a se vedea cu ochii altora, de a se recunoaşte ca actor distinct, de a se observa, de a-şi forma o impresie


referitoare la ceea ce gândesc ceilalţi despre el, sau la imaginea pe care şi-o pot forma în legătură cu el. În centrul concepţiei despre personalitate, ca o construcţie socială, stă competenţa omului, de a se vedea aşa cum îl văd alţii. Dacă primul pas constă în dobândirea capacităţii de se întoarce spre sine, de a se observa, de a-şi forma conştiiţa de sine, capacitatea de a controla auto-controlul5, următorul, presupune recunoaşterea acestei însuşiri la ceilalţi, conştientizarea conştiinţei de sine a celuilalt. În felul acesta ne putem face o impresie despre imaginea noastră în conştiinţa celorlalţi. Eul propriu se construieşte confruntând imaginile celorlalţi despre mine, comparând această multitudine de "euri", manifestate prin roluri, pe care le joacă el în raport cu situaţia socială. "Cariera de actor" a fiecărui individ este determinată de dorinţa de a dobândi stimă publică, prestigiu, reputaţie morală şi de a evita etichetările negative. Componenta observator a personalităţii construite se referă la convingerile pe care le au oamenii despre personalitate, componentele ei într-un context social, fiind înzestrate cu semnificaţii sociale, de către cei care le observă. Mentalităţile, nivelul cultural, mediul de formare, creează o "grilă de lectură" a personalităţii, potrivit unui model ideal, cu care îi evaluăm pe ceilalţi. Construim personalitatea altora în funcţie de ideile pe care ni le-am format despre rolul social al personalităţii, în funcţie de imaginea noastră despre personalitatea realizată. Această perspectivă asupra personalităţii concepe "construcţia", nu ca pe un set închis, finit de variabile, ci ca pe un sistem relaţional deosebit de complex. Ne construim ca personalităţi, apelând la o varietate de surse, multe din afara noastră (observaţiile şi aprecierile celorlalţi), chiar autoobservarea şi autocontrolul fiind determinate de grile de evaluare oferite de grup, de colectivitatea socială. Interacţiunea socială conferă formă personalităţii, în sensul că, "ne modificăm comportamentul, în funcţie de expectaţiile celor pe care-i preţuim şi avem sentimentul realizării, numai dacă întreaga construcţie a fost validată social"6. În abordarea personalităţii, interacţiunea dinamică şi continuă cu mediul înconjurător, reprezintă o cerinţă obligatorie a înţelegerii ei corecte. Relaţia persoană-situaţie ne dezvăluie particularităţile specifice ale sistemului mediator: cunoştinţele şi concepţiile individului, modul său de prelucrare a informaţiei, emoţiile şi procesele sale fiziologice. De la naştere până la vârsta adultă, un individ este implicat într-o acţiune bidirecţională continuă cu mediul său, comportamentul variind între anumite limite, după

5 vezi Adrian Neculau, „Personalitatea - o construcţie socială”, în Psihologie socială,

Aspecte contemporane, Polirom 1996, p. 156 6 ibidem, p. 157


caracteristicile situaţiei. Cadrul contextual solicită întreaga personalitate, cheia abordării fiecărei personalităţi fiind: persoana în situaţie. Această idee însă, trebuie fundamentată pe cunoaşterea faptului, că în conţinutul psihologic al unei persoane, există, la nivele diferite de dezvoltare, aceleaşi variabile, care sunt prezente în structura psihologica a tuturor oamenilor. Însuşirile psihice ale personalităţii7 se caracterizează prin faptul că sunt formaţiuni sintetice ale vieţii psihice, cristalizate într-o formă deosebită, originală, nefiind reductibile la un singur proces psihic. Reprezentând compensări ale diverselor funcţiuni psihice, perceptive, emoţionale, logice, care dispun de o relativă stabilitate, ele nu pot fi radical modificate de situaţii tranzitorii. De asemenea, ele au caracter general, manifestându-se asemănător în cele mai variate situaţii, sunt definitorii pentru un om luat în ansamblu, dar nu şi pentru cazurile limită, determină o anumită constanţă în ceea ce priveşte poziţia faţă de lume şi rezultatele activităţii, dispun de o relativă mobilitate, putând fi restructurate în urma solicitărilor îndelungate şi consecvente ale ambianţei. Componentele structurale ale personalităţii, nu se prezintă izolate unele de altele, ci se îmbină într-un ansamblu specific, irepetabil, unic, propriu fiecărei individualităţi, dându-i o configuraţie distinctă. Ele se află inter-relaţionate într-un sistem riguros, supraordonat, fiecare componentă ocupând, după gradul de generalitate, stabilitate şi semnificaţia ei pentru individ, un loc principal, central sau periferic. Formula individuală în care ele se interferează, susţinându-se reciproc, conferă persoanei respective o anumită identitate. Stabilitatea relativă a trăsăturilor esenţiale, modul constant de manifestare în timp, similitudinile curente ale comportamentului, asigură aprecierea că personalitatea are valoarea predictivă, permiţând să se prevadă, ce va face individul într-o situaţie dată. Ca sistem dinamic, deschis către un mediu din ce în ce mai extins, activ, în continuă organizare, personalitatea se autoactualizează, autoperfecţionează, în sensul unei permanente echilibrări cu sine şi cu ambientul.

7 a) temperamentul: latura energetico-dinamică a personalităţii, care exprimă constituţia

funcţională a sistemului nervos şi hormonal; b) caracterul: un ansamblu de atitudini ale omului faţă de sine, semeni şi societate,

cuprinzând orientarea psiho-morală a personalităţii, faţă de diversele aspecte ale vieţii sociale;

c) aptitudinile: latura efectorie a personalităţii, mijloacele de acţiune, care indică nivelul de performanţă şi posibilităţile creatoare ale individului.


Ansamblul dimensiunilor personalităţii umane, reprezintă pentru un manager cadrul general de analiză a modelului de personalitate. Acţiunile manageriale eficiente presupun un ansamblu de trăsături de personalitate, care împreună cu aptitudinile şi cunoştinţele, nu numai profesionale, ci şi economice, juridice, politice, psihosociologice, matematice, statistice, de cultură generală etc., pot asigura menţinerea sau extinderea întreprinderii (firmei respective). Putem preciza, printre cele mai importante caracteristici manageriale următoarele:

capacitatea intelectuală, concretizată, în primul rând, în funcţia decizională, a cărei calitate (decizie) rapidă sau nu, dar corectă şi adecvată situaţiei, va determina succesul sau eşecul acţiunilor, performanţelor şi viabilităţii întreprinderii. Ea este însoţită de profunzimea înţelegerii unor situaţii conjuncturale, asimilarea şi prelucrarea rapidă a unor informaţii variate, îmbinarea analizei cu sinteza, cu memorarea şi spiritul de observaţie, care vor amplifica abilitatea de rezolvare a unor probleme foarte diverse şi de găsire a unor soluţii noi în timp util;

integritatea atitudinii, prin luarea de poziţii, pe baza raţionamentului propriu şi consecvenţa în promovarea lor, cu încadrarea în normele de interacţiune specifice întreprinderii (firmei);

siguranţa, conştientizarea propriei valori şi încrederea în sine, susţinerea cu argumente solide a convingerilor proprii, fără a nega posibilitatea altor puncte de vedere motivate;

flexibilitatea (capacitatea de urmărire a ambientului şi de adaptare a întreprinderii la cerinţele obiective);

iniţiativa (acţiuni autonome, construite pe baza identificării unor obiective, derivate din obiectivele generale ale firmei);

capacitatea de a comunica, convinge şi influenţa; calităţi organizatorice; forţa fizică concretizată în energie şi entuziasm; dorinţa de a conduce şi de a-şi asuma răspunderea; însuşirea de a intui evenimente şi de a cunoaşte oamenii; charisma, ca abilitate de a se face plăcut, ascultat, înţeles, şi

capabil de a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni. În condiţiile managementului internaţional, managerul trebuie să se caracterizeze prin însuşiri suplimentare, dintre care amintim:

• înţelegerea mediului de afaceri internaţional; • empatie pentru popoare şi culturi diferite;


• capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate care depăşesc graniţele şi conectează culturile;

• abilitatea de a se raporta la sisteme de valori distincte, aparţinând unor comunităţi diferite şi de a găsi soluţii pentru armonizarea lor;

• calitatea de a operaţionaliza mobilitatea transnaţională; • cunoaşterea limbilor străine; Aceste însuşiri se pot structura în două categorii de competenţe:

competenţa profesională şi competenţa managerială. Competenţa profesională depinde de pregătirea de specialitate, permiţând managerului să comunice eficient în probleme concret-operative cu subalternii, să aprecieze adecvat propunerile acestora şi să le valorifice în plan decizional. De asemenea el trebuie să evalueze corect o idee tehnologică, organizatorică sau de marketing şi să susţină aplicarea lor. Competenţa managerială asigură îndeplinirea funcţiilor de organizare, coordonare, control şi conducere propriu-zisă prin luarea deciziilor oportune. Înalta calificare managerială presupune o instruire corespunzătoare, prin intermediul disciplinelor integrate în ştiinţa conducerii. Complexa şi solicitanta profesie de manager nu se poate limita la calităţile native, la bunul simţ, talentul sau intuiţia conducătorului, calităţi deloc de neglijat, dar care reprezintă doar punctul de plecare pentru formarea unui manager de calitate. Palierele unei astfel de pregătiri sunt în linii generale următoarele:

instruirea generală prin care se construieşte baza comportamentului individual şi se asigură fondul de cunoştinţe generale, cu importante efecte în plan comunicaţional;

instruirea de specialitate în plan tehnic, economic, informatic, ce conferă competenţă şi prestanţă personală în relaţiile cu cei care lucrează în acelaşi domeniu;

instruirea managerială, care are în vedere, atât dezvoltarea calităţilor native, cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile, acţiunile şi comportamentul altor persoane;

instruirea psiho-socială, necesară în managementul resurselor umane.

Dintre consecinţele unei astfel de instruiri complexe amintim acele abilităţi, considerate fundamentale, pentru reuşita activităţilor, la toate nivelurile firmei:

centrarea pe leadership; capacitatea de a judeca şi soluţiona situaţii complexe; atragerea, păstrarea şi educarea tinerilor cu potenţial;


promovarea leadership-ului de echipă; asumarea riscurilor; adaptabilitatea; focalizarea pe consumatori;

Personalitatea managerului trebuie să se plieze pe cerinţele specifice ale întreprinderii, care, depind la rândul lor, de etapele evoluţiei acesteia. În funcţie de coordonatele diagramei respective, care se concretizează în cele mai multe cazuri în accentuarea flexibilităţii, centralizare cu întărirea controlului, perfecţionarea organizării proprii, însoţite de consolidarea firmei şi continuitatea stilului de conducere, şi, în sfârşit, dezvoltarea, însoţită de competitivitate, expansiune, maximizarea rezultatelor economice, asigurarea resurselor umane, putem defini mai multe profiluri ale managerului: mentor, inovator, negociator, producător, director, coordonator, supraveghetor, diplomat etc. O profesionalizare superioară în domeniul managementului este imperios cerută de creşterea complexităţii tehnologice a mediului de viaţă, de intensificarea formelor de comunicare, de diversificarea relaţiilor umane, de procesul globalizării etc. Tendinţele benefice în această direcţie ar putea fi:

creşterea duratei şi exigenţelor necesare pregătirii profesionale; asimilarea formelor moderne de instruire, complementare celor

clasice, ca urmare a deprecierii rapide a cunoştinţelor şi multiplicării lor tot mai intensive;

trecerea la modele de învăţare bazate pe noile paradigme, construite pe principiile: a învăţa să înveţi, a învăţa să "practici dezvoltarea";

sporirea ponderii şi rolului elementului axiologic (capacitatea de a lua decizii, în funcţie de o scară de valori judicios conturată, accentul pus pe calitatea produsului, aprecierea corectă a salariaţilor pe baza unor criterii generale, însoţită însă şi de luarea în consideraţie a aptitudinilor lor speciale etc.) în pregătirea şi practica managerială;

accentuarea progresivă a pregătirii inter şi multidisciplinare; orientarea către cooperare; educarea în spiritul mobilităţii manageriale (schimarea

activităţilor şi exigenţelor manageriale ca "moduri normale" de desfăşurare a managementului).

pregătirea în management a neprofesioniştilor, a diferitelor colective de salariaţi, pentru ca acestea să răspundă adecvat cerinţelor managerului;


Operatori din economia paralelă

(ascuns`)

Administraţia publică centrală şi

locală

Conjunctura generală

economico-socială

propuneri şi/sau acţiuni ilicite

restricţii legale, impozite, taxe, eventual comenzi şi subvenţii

condiţii favorabile şi nefavorabile (oportunităţi şi riscuri)

Furnizori

Clienţi Manager

Instituţii financiare

Concurenţi

Salariaţi Sindicate Proprietari /

Acţionari

calitate mai bună preţuri mai reduse

condiţii de creditare (eventual investiţii) rambursări datorii

înnoirea bunurilor oferite

reducerea preţurilor

creşterea profitului / dividendelor

creşterea câştigului financiar şi non-financiar

reducerea orelor de muncă

Un model al presiunilor manageriale


5.2.2 Comportamentul managerial Comportamentul8 se concretizează într-o suită de evenimente, fapte, acţiuni, reglate psihic, conştient şi voluntar, având drept cauză, situaţiile de viaţă, cu care se confruntă şi interacţionează persoana. El presupune, aşa cum am precizat anterior, pe lângă multitudinea atitudinilor (acestea caracterizându-se printr-o anumită ierarhie în configu-raţia personalităţii, una sau alta cu grad mai mare de reprezentativitate într-un anumit moment, conferind o anumită trăsătură comportamentului, cum ar fi: echilibru, corectitudine, adecvare, eleganţă etc.), motivele şi scopurile individului. Dacă ne oprim asupra comportamentului managerial, ca abordare sintetică a dimensiunilor psihosociale ale acţiunii manageriale, constatăm că, desfăşurarea cu maximum de eficacitate a acesteia, implică din partea managerilor o serie de calităţi, cunoştinţe şi comportamente specifice, cum ar fi: capacitatea de a înţelege natura umană, sesizarea trăirilor afective ale subordonaţilor, cunoaşterea motivaţiilor lor, aptitudinea de a comunica eficient, entuziasm şi energie în desfăşurarea acţiunilor. Comportamentul managerilor trebuie să se încadreze în cerinţele transformării fiecărui grup de salariaţi, într-o echipă, în sensul psihosociologic al noţiunii, pentru a crea o atmosferă propice muncii eficiente. Principalele reguli ale unui astfel de comportament sunt următoarele:

să respecte personalitatea fiecărui individ; să fie preocupat de găsirea celor mai potrivite modalităţi de

cunoaştere nemijlocită a personalului; să trateze în mod diferenţiat salariaţii, subordonaţii, ca şi

colaboratorii, pe baza cunoaşterii corecte a deprinderilor, aptitudinilor, cunoştinţelor şi comportamentelor acestora;

să acţioneze permanent pentru amplificarea colaborării ca şi pentru crearea unui climat de încredere reciprocă;

să utilizeze competenţele şi responsabilităţile cu care este îndrituit, impunându-se în faţa subordonaţilor, în principal prin autoritatea cunoştinţelor şi numai în cazuri excepţionale, prin constrângere;

să aprecieze corect însuşirile personalului pentru a nu pretinde mai mult decât este posibil;

să recunoască aptitudinile, calităţile, cunoştinţele şi deprinderile performante ale subordonaţilor, ca pe un ansamblu de elemente

8 Vezi, cap. 3, par. 3.1


stimulatorii ale procesului de atingere a obiectivelor întreprinderii (firmei);

să asigure comunicarea şi aplicarea sancţiunilor cu mult tact şi cu argumente cerute de situaţia în cauză;

să informeze în timp util fiecare salariat, cu privire la modificările ce vor afecta situaţia sa în cadrul firmei;

să se folosească de exemplul personal în procesul de instruire a subordonaţilor;

să fie imparţial; să-şi controleze comportamentul în funcţie de normele morale

specifice culturii din spaţiul geo-politic respectiv, ca şi în funcţie de cerinţele menţinerii unui climat de încredere şi respect reciproc între toţi salariaţii întreprinderii (firmei).

5.2.3 Stiluri şi tipuri de conducere Complex comportamental şi profil caracteristic activităţii unei persoane, aflate într-o poziţie de conducere a unui grup, organizaţii, colectivităţi, "stilul de conducere", ca noţiune psihosociologică, îşi are originea în preocupările sociologiei industriale, orientate spre creşterea performanţelor întreprinderilor, însoţite de interesul psihologiei în domeniul descifrării caracteristicilor personalităţii unui conducător. Există câteva tipologii, devenite clasice, ale stilurilor de conducere, dintre care amintim:

tipologia lui Malpin şi Winer pune în evidenţă, pe baza analizei factoriale a unui bogat eşantion de comportamente de conducere, două dimensiuni fundamentale ale unui stil de conducere, care pot fi considerate criterii de apreciere ale varietăţii de stiluri. Acestea sunt: consideraţia (atitudinea pozitivă faţă de oameni, respectul, stima) şi iniţierea de structură (capacitatea de a formula cu claritate obiectivele de realizat şi mijloacele adecvate definirii riguroase a unei situaţii). Aceşti doi factori sunt interdependenţi, putând conduce la mai multe combinaţii posibile. Stilul considerat cel mai eficient este cel care prezintă valori ridicate ale ambelor dimensiuni;

tipologia lui K. Lewin, R. Lippit şi R. White distinge următoarele stiluri de conducere, în funcţie de practicile de decizie, considerate a fi determinante pentru întregul profil al conducătorului: • autoritar: managerul stabileşte obiectivele, ia singur decizii

şi controlează strict îndeplinirea lor. Contestat în esenţă,


acest mod de a conduce se poate justifica în anumite circumstanţe, precum perioadele de criză, cu care se confruntă întreprinderea (firma). În general, participarea subordonaţilor la procesul elaborării deciziilor, ca şi iniţiativa, nu intră printre variabilele definitorii;

• democratic: managerul se consultă cu grupul sau antrenează grupul într-un proces colectiv de decizie, păstrându-şi intact dreptul de a lua ultimul decizia. Sugestiile subordonaţilor sunt respectate, examinate şi evaluate în mod obiectiv. În ciuda avantajelor, acest tip de conducere comportă unele riscuri. Pe de o parte, elaborarea deciziilor presupune un timp mai îndelungat, cu toate că decizia capătă consistenţă. Pe de altă parte, este posibil ca subordonaţii să-şi suprasolicite abilităţile, prin procesul participării la elaborarea deciziilor, asociind ideilor emise, o importanţă mai mare, decât ar trebui, sau, mai mult, ei pot chiar ajunge să pună sub semnul întrebării competenţa managerilor.

• laissez-faire: lasă grupul să se organizeze în mod spontan. Conducătorul grupului, impropriu denumit lider se caracterizează prin toleranţă şi pasivitate, permiţând subordonaţilor, în absenţa intervenţiei sale, să se manifeste şi să acţioneze aşa cum doresc. Principala deficienţă a acestui stil constă de fapt, în desconsiderarea participării şi demotivarea subordonaţilor, situaţii în care aceştia nu vor dori să se implice şi nu vor coopera, ceea ce va genera disfuncţionalităţi în organizaţie. O posibilă justificare pentru un asemenea comportament, ar putea consta în dorinţa liderului de a-şi cunoaşte grupul, deja format, şi de a-l gestiona într-o fază ulterioară a conducerii.

tipologia lui R. Likert propune patru stiluri de conducere, pe baza celei prezentate anterior: autoritar opresiv (managerul este arbitrar, capricios, agresiv), autoritar obiectiv (managerul este corect, principial, dar ia deciziile fără a se consulta cu grupul), democrat consultativ (managerul ia deciziile pe baza consultării sistematice a grupului), democrat participativ (managerul este organizator al procesului colectiv de decizie);

tipologia performanţelor stilului de conducere. Acest punct de vedere facilitează două orientări: • universalistă: există un singur stil de conducere, cel care

este cel mai bun, cel mai eficient, cel mai performant,


indiferent de condiţii, el presupunând însă trei mari direcţii de perfecţionare: a) sporirea centrării pe om (mai multă grijă, consideraţie,

respect pentru individul uman);

b) utilizarea noilor tehnici de motivare structurate pe cuoaşterea personalităţii şi orientate spre ridicarea spiritului de responsabilitate şi a profesionalismului, în locul mijloacelor coercitive;

c) democratizarea conducerii;

• situaţională sau contextualistă: stilul de conducere trebuie să se plieze pe specificul diferitelor situaţii sau contexte. Factorii situaţionali care pot influenţa stilul de conducere sunt: gradul de complexitate şi incertitudine a sarcinilor de realizat, atitudinea grupului faţă de obiectivele comune şi faţă de conducător, prerogativa sancţionării deţinută de acesta etc.

Perfecţionarea stilului de conducere reprezintă o componentă strategică a oricărui program de utilizare corectă a resurselor umane, presupunând, în ultima vreme, perfecţionarea capacităţii de cunoaştere de sine şi a celorlalţi, perfecţionarea capacităţii de comunicare şi interacţiune eficientă, asimilarea unor stiluri de conducere specifice, adecvate complexului ambiental şi "culturii interne" caracteristice acelui sistem organizaţional. O abordare care presupune sinteza stilurilor de conducere, cu analiza dimensiunilor psihosociale ale personalităţii în general şi ale celei manageriale în special, permite o serie de argumente în sprijinul câtorva clasificări ale tipurilor variate de manageri. Prin tip de manager se poate desemna un ansamblu unitar şi structural de calităţi şi cunoştinţe speciale, care conduce la modalităţi asemănătoare de rezolvare a problemelor manageriale, la comportamente manageriale şi interacţiuni ale întreprinderii (firmei) cu numeroase note comune. Literatura de specialitate se referă, în general, la următoarele trei modalităţi de clasificare a tipurilor de manageri:

o primă clasificare, bazată pe două criterii, cel al interesului pentru producţie (obiective şi rezultate) şi cel al interesului pentru oameni (probleme sociale), distinge cinci tipuri manageriale:

manageri incompetenţi: • nemulţumesc pe toată lumea;


• nu au o strategie realistă; • sunt lipsiţi de iniţiativă şi curaj în asumarea unor riscuri; • nu se adaptează la schimbările din mediul ambiant; • sunt uşor coruptibili;

manageri populişti: • le lipseşte managementul strategic; • acordă prioritate rezolvării pretenţiilor salariale; • tergiversează disponibilităţile de personal, chiar dacă

situaţia concretă a firmei o impune; • apelează la împrumuturi mari pentru salarii, care conduc

la încălcarea corelaţiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu etc.);

manageri conciliatori: • realizează compromisuri între tendinţele considerate

contrarii; • ajung la performanţe medii în ambele situaţii; • concep strategii de supravieţuire şi conducere abile, de

pe o zi pe alta; • se caracterizează prin abilitate în situaţii conflictuale, fac

concesii în relaţiile cu sindicatele, după care le abordează mai dur, sau le manipulează;

• tind către reducerea transparenţei; manageri autoritari: • acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării; • au o bogată experienţă anterioară şi o personalitate

puternică; • dau dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă şi

seriozitate faţă de salariaţi; • manifestă dezinteres faţă de problemele sociale; • disponibilizează personalul în şomaj; • urmăresc maximizarea profitului; • sunt dispuşi să-şi dea demisia dacă nu-şi pot exercita

stilul managerial; manageri participativ-reformişti: • consideră că poate fi realizată restructurarea cu

asigurarea unui parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ceea ce întreprinde este în interesul lor;

• au spirit inovator, creator; • nu le lipseşte curajul în asumarea riscurilor;


• au disponibilitate pentru comunicare; • formulează strategii clare; • iau măsuri preventive de evitare a crizelor; • dau dovadă de comportamente flexibile în situaţii de

criză sau conflicte de muncă; O a doua clasificare ia în consideraţie trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane şi preocuparea pentru randament, în funcţie de care se poate aprecia că există manageri negativi, birocraţi, oscilanţi, altruişti, promotori, autocraţi, autocraţi cu bunăvoinţă, realizatori. O a treia clasificare, întâlnită în societăţile comerciale româneşti, având drept criterii: cunoştinţele şi aptitudinile manageriale, pe de o parte, şi abilitatea de a dirija oamenii, pe de alta, conduce la următoarele trei tipuri de manageri:

manageri de tip autoritar: • se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor

ierarhice de subordonare; • utilizează pe scară redusă delegarea şi consultarea

subordonaţilor; • creează un climat auster ce conduce la un comportament

rezervat al salariaţilor şi la un exces de controale din partea managerului;

• frânează iniţiativa în creativitatea personalului; • deţin un volum restrâns de cunoştinţe şi deprinderi

manageriale; • nu acordă importanţa necesară aspectelor umane;

manageri de tip participativ: • se caracterizează printr-o temeinică pregătire atât în

domeniul managementului, cât şi în cel al întreprinderii (firmei) pe care o conduc;

• au uşurinţa contactelor umane, impunându-se prin cunoştinţe, tact şi ataşament;

• deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, în realizarea unor acţiuni;

• pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii salariaţilor;

• utilizează competenţele acordate cu precauţie, considerându-le suport pentru realizarea obiectivelor firmei.


manageri de tip participativ-autoritar: • combină în proporţii egale caracteristicile proprii

celorlalte două tipuri de manageri. 5.2.4 Creativitatea managerială

Capacitatea psihică a indivizilor umani de a releva aspecte deosebite, necunoscute ale realităţii, de a elabora căi şi soluţii originale de rezolvare a problemelor şi a se exprima în forme personale, inedite, ocupă un loc important în complexul personalităţii manageriale. Cercetarea modernă stabileşte următoarele caracteristici ale creativităţii: - flexibilitatea proceselor cognitive, opusă flexibilităţii structurilor psihice; - fluiditatea imaginilor, ideilor şi a operaţiilor mentale, care asigură o mai corectă selecţie a lor şi o amplă combinare; - organizarea inedită a datelor, originalitatea exprimării lor, construirea de noi rezultate şi produse; F. Tilman distinge zece tipologii creative, patru de bază şi şase derivate9. Tipurile de bază sunt:

excentricul: original, singular, progresist, entuziast; flexibilul: suplu faţă de ceilalţi ca şi faţă de diversele

evenimente, distant în ceea ce priveşte propriile interese; renovatorul: perfect integrat în întreprindere, se identifică cu

obiectivele acesteia şi propune schimbări cu mult tact; promotorul: utilizează puterea pentru a promova ideile

inovatoare şi a face să progreseze întreprinderea; Tipurile derivate sunt următoarele:

imaginativul (excentric şi flexibil); reformatorul (excentric şi renovator); revoluţionarul (excentric şi promotor); mediatorul (flexibil şi renovator); disidentul (flexibil şi promotor); catalizatorul (renovator şi promotor);

Potenţialul de creativitate sugerat de clasificarea lui Tilman, îmbracă forme variate în comportamentul creativ foarte diversificat al indivizilor.

9 F. Tilman, Créativité et innovation dans les entreprises et les organisations, Editions Ouvrière, Bruxelles, 1991, p. 45


Persoanele creative se caracterizează prin atitudini, conduite, manifestări variate, dintre care am putea aminti10:

preferă să abordeze probleme ce nu au răspuns precis; acordă mult timp pentru a sintetiza informaţiile, depăşind faza

catalogării lor; sunt tenace în eforturile de a rezolva problemele dificile şi nu se

descurajează când soluţia nu apare imediat; nu se tem de aşa-zisele ,,probleme naive", care ar putea dezvălui

o eventuală ignoranţă; acordă importanţă conţinutului unei informaţii şi nu sursei

acesteia; ocolesc metoda ,,pas cu pas" de rezolvare a unei probleme şi nu

apelează de regulă la metode generale pentru cazuri specifice; avansează idei noi fără se le evalueze imediat; se informează insistent asupra unei probleme, înainte de a

începe rezolvarea ei; se ataşează de problemele complexe şi spinoase; experimentează mental soluţii ignorate sau respinse de alţii; pun probleme incisive; au o cultură generală bine alcătuită; dorinţa de cunoaştere şi devotamentul faţă de profesiunea aleasă,

care intră obligatoriu în sensul şi scopul vieţii; atitudinea antirutinieră menită să conducă la analiza critică a

experienţei şi să deschidă calea unor noi experimentări; cutezanţa formulării de scopuri neobişnuite şi asumarea

riscurilor legate de îndeplinirea acelor proiecte dificile şi curajoase; perseverenţa în căutarea de soluţii şi în realizarea proiectului

inedit, însoţită de permanenta lui optimizare; simţul valorii şi atitudinea valorizatoare.

Grupul atitudinilor direct creative constă, aşadar, în receptivitatea pentru tot ce este nou, respectul faţă de originalitate, cultivarea consecventă a acesteia, şi cu deosebire a originalităţii corelate cu valori sociale şi umaniste superioare. Dintr-o astfel de perspectivă managerul inovator se caracterizează în general prin trăsături, cum ar fi următoarele:

sesizează din timp cerinţa schimbării şi înţelege încotro se pot îndrepta cerinţele pieţei;

are o atitudine critică faţă de structurile organizaţionale prezente şi nu se lasă influenţat de succesele facile;

10 vezi Florin Druţă, Motivaţie economică, Editura Economică, 1999, p. 276


apreciază timpul ca o resursă esenţială: orice întârziere pe piaţă poate aduce noi competitori, mai activi, mai penetranţi, mai capabili să cucerească piaţa;

ştie să-şi valorifice cunoştinţele, imaginaţia şi celelalte aptitudini;

are o gândire prospectivă, capabilă să sesizeze posibilele schimbări sau disponibilităţi de schimbare;

practică comportamente cooperatoare, bazate pe înţelegerea limitelor proprii şi a capacităţilor celorlalţi specialişti;

este deschis problemelor sociale, umane, ca şi integrării managementului în relaţia complexă om-societate-natură;

are capacitatea de a lua decizii pe criterii ce permit o selecţie valorică, acţionând în condiţiile restricţiilor şi limitelor impuse de societate;

este capabil să desfăşoare o activitate riguroasă şi sistematică, în scopul transformării inovaţiei în ,,mod normal de existenţă al firmei" şi să fundamenteze relaţiile interumane pe atitudinile şi valorile promovării noului;

are disponibilitatea de a învăţa permanent atât din succese cât şi din eşecuri, pentru a-şi forma abilitatea sesizării nevoilor de inovare;

este capabil să-şi asume riscul, dar să reducă în acelaşi timp la minimum zona necontrolabilului, neprevăzutului, a riscului;

să aibă talentul intuiţiei, şi apoi al exploatării surselor de inovare în management;

Înţelegerea actuală a creativităţii admite o mare contribuţie a influenţelor mediului şi a educaţiei, oricare profesiune putând fi desfăşurată la un nivel înalt de creativitate. Se ajunge la noi idei sau proiecte prin transformări şi recombinări ale datelor cognitive acumulate; informaţiile sunt prelucrate prin adoptarea unor alte scheme operaţionale, ceea ce generează noi informaţii şi favorizează producerea de cunoştinţe ce nu existau la punctul de pornire. Demersurile creative pot fi spontane sau intenţionate şi voluntare, în ambele cazuri, ele trebuind să fie susţinute energetic de trebuinţe şi motive, de înclinaţii, interese şi aspiraţii. Creativitatea este prin urmare, parte componentă a personalităţii, reprezentând interacţiunea optimă dintre aptitudinile predominant creative şi aptitudinile generale şi speciale de nivel superior. În ceea ce priveşte difuzarea inovaţiei, există diverse modele, mai mult sau mai puţin benefice pentru om şi societate. Calculul economic, prezent în procesele de difuzare a inovaţiei, intră în contextul general al


sistemului de valori şi norme promovat de manager, astfel că analizele clasice, costuri-beneficii, sunt completate cu variabile sociale, în scopul evitării efectelor negative ale inovaţiei asupra naturii şi omului. Difuzarea inovaţiilor este un proces social, particular, ce nu poate fi cunoscut pe cale deductivă, dat fiind faptul că el depinde de specificitatea inovaţiei, de particularităţile pieţelor, de dimensiunile spaţio-temporale ale producţiei şi desfacerii etc. Încă din faza evaluării proiectului, echipa managerială sprijinită de psihologi, sociologi, jurişti, istorici etc., studiază modul probabil de difuzare a inovaţiei, reacţiile posibile ale clienţilor, potenţialii competitori etc., în scopul evaluării corecte a eficacităţii, eficienţei inovaţiei şi a capacităţii ei de penetrare a pieţei şi de creare de noi competitori.

5.2.5 Leadershipul - dimensiune definitorie a managementului modern

Secolul XXI aduce în faţa managerului o întreprindere (firmă), care se prezintă ca o realitate deosebit de complexă, ce trebuie înţeleasă şi condusă în conformitate cu modul în care se constituie şi evoluează fiecare colectiv de lucru. Managementul centrat pe om11 modifică într-o măsură considerabilă ideile despre "ce înseamnă omul" în sfera economicului, el nemaifiind perceput ca simplu ,,salariat" (ca în sistemul taylorist), ci ca "persoană", cu un potenţial uman dezvoltat. "A conduce" devine o "artă", orientată prioritar spre structurile organizaţionale şi spre crearea unei ambianţe care să favorizeze trecerea de la aprecierea oamenilor ca salariaţi, la aprecierea lor ca persoane. Dacă oamenii nu sunt motivaţi să-şi dezvolte întregul lor potenţial, întreprinderile nu pot atinge şi mai ales nu pot menţine nivelul optim de performanţe. Managementul modern şi managerul zilelor noastre nu mai tratează omul ca membru al unui colectiv de salariaţi, ca individ ce are valoare doar pentru însuşirile profesionale, ci ca individualitate socioculturală, ca personalitate. Mai mult decât atât, contextul în care acţionează azi managerul, sistemul de roluri şi exigenţe, tot mai complexe şi variate, în care este implicat, îl obligă la o gândire, pregătire şi activitate caracterizată prin dinamism, originalitate, adecvare. "În calitate de fiinţă umană, comentează Jagdish Parikhs, fiecare cadru trăieşte simultan pe mai multe nivele diferite de existenţă. El este totodată: un cetăţean în societate, un membru al organizaţiei în care lucrează, un manager în această organizaţie, cu responsabilităţi şi resurse 11 vezi Oscar Hoffman, Psihosociologia managerială, Bucureşti, 1994, p. 86


specifice, o persoană angajată în diferite roluri în care intervin familia, munca şi comunitatea, o fiinţă la un nivel adesea desemnat ca fiind nivelul existenţial. La fiecare dintre aceste nivele există mize, ce ne interesează în întregime, în calitate de cadre şi cărora trebuie să le facem faţă"12 Respectiva persoană trebuie să se comporte pe toate cele cinci nivele în mod adecvat rolurilor şi status-urilor ce-i revin, iar ceea ce este esenţial pentru ea ca manager, este să se refere la angajaţii întreprinderii ca făcând parte din aceeaşi reţea de situaţii şi ca având însuşirile corespunzătoare nivelelor existenţiale amintite mai sus. Contextul permite considerarea relaţiei manager-leadership, ca fiind deosebit de importantă în procesul amplificării rolului, pe care îl joacă factorul uman în modernizarea managementului. Creşterea complexităţii tehnologice şi informaţionale, schimbările sociale profunde, cu impact considerabil asupra comportamentelor individuale, asociate cu criza sistemului de valori tradiţionale, reclamă abordarea psiho-socială a conducerii manageriale, ca un aspect fundamental al bunei ei funcţionări. Derularea acesteia implică distincţia şi totodată legătura dintre management şi leadership. În ultimii ani, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, care i-au permis exercitarea unei influenţe majore asupra performanţelor organizatiilor.

Fiind un proces de influenţare şi orientare a unor persoane sau grupuri, care apelează la mijloace, de preferat necoercitive şi la un tip dat de comunicare, în vederea realizării obiectivelor propuse, de regulă obiective organizaţionale, leadership-ul vizează dimensiunea umană a managementului, în special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane. În sfera largă a managementului, leadership-ul constituie una din componentele esenţiale ale acestuia, urmărind printre altele şi operaţionalizarea rolurilor ce revin managerului, în calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat. Un bun management include un competent leadership, ca parte integrală a sa, definitorie pentru aprecierea respectivă a activităţii manageriale, cu rol esenţial în definirea contractului psihologic, care reflectă de fapt ce vor şi ce aşteaptă membrii grupurilor şi conducătorii lor, unii de la alţii. Leadership-ul are atât o componentă formală, cât şi una informală. Cea formală, concretizată în dreptul legitim oficial de a influenţa şi orienta,

12 Jagdish Parikhs, Le management, entre passion et détachement, 1993, Paris,

Inter Editions, p. 32


în virtutea poziţiei de conducător, grupul sau grupurile de indivizi, ce constituie fondul uman al întreprinderii (firmei), se obţine imediat, odată cu atribuirea postului managerial respectiv, pe când cea informală, se construieşte în timp, ca urmare a cunoaşterii de către componenţii grupului (grupurilor) a calităţii managementului, a formării de convingeri privind valoarea lui ridicată. Numai împreună însă, autoritatea formală şi cea informală asigură fundamentul necesar pentru un leadership eficace.

Mecanismul leadership-ului, după unii autori13 presupune cinci faze: pregătirea leader-ului în sensul adoptării unui comportament

specific, corespunzător scopurilor bine precizate şi modalităţilor concrete de realizare a lor, fundamentat pe încrederea în sine şi pe anumite disponibilităţi voliţionale şi afective, cerute de derularea ansamblului de acţiuni necesare;

educarea leader-ului în sensul trăsăturilor cerute de capacitatea de a acorda atenţie potenţialilor participanţi la realizarea obiectivului în cauză şi de a-i incita la elaborarea de idei noi vizând scopul urmărit;

găsirea celor mai adecvate mijloace pentru corelarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leader-ilor cu cele ale celorlalte persoane implicate;

orientarea comportamentului leader-ului către determinarea subalternilor ca şi a celorlalte persoane de a accepta punctele lui de vedere;

exercitarea unei influenţe considerabile asupra salariaţilor, în scopul realizării obiectivelor propuse.

Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o măsură apreciabilă de disponibilitatea sau "maturitatea" salariaţilor vizaţi de către leader. Din acest punct de vedere, se pot distinge următoarele categorii de persoane:

• care nu pot şi nici nu doresc să se implice; • care nu pot, dar doresc să se implice; • care pot, dar nu doresc să se implice; • care pot şi doresc să se implice. În funcţie de categoria de salariaţi cu care trebuie sau doreşte, fie să

colaboreze, fie să-i conducă, leader-ul foloseşte diferite tipuri de comportament, cum ar fi: pentru persoanele din prima categorie poate adopta stilul coercitiv, poate apela la prerogativele de şef, pentru a-i

13 vezi Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică,

1999, p. 521


determina să se implice, după cum, pentru cele din ultima categorie, este îndreptăţit să recurgă la pregătirea sa de expert. Pe parcursul fazelor menţionate, intrând în relaţie cu persoane ce manifestă grade diferite de disponibilitate, leader-ul îmbină deciziile, comportamentele şi acţiunile centrate pe realizarea obiectivelor, cu cele ce sintetizează dimensiunile umane ale managementului, aspecte complementare direcţiilor în care leader-ul îşi utilizează autoritatea. Conţinutul şi eficacitatea leadership-ului depind în mod considerabil de caracteristicile culturii organizaţionale specifice întreprinderii (firmei) şi de capacitatea leader-ului de a-şi exterioriza aceste caracteristici şi de a-şi construi o conducere corespunzătoare lor. În exercitarea leadership-ului, cadrele de conducere implicate apelează la o gamă diversă de metode, tehnici şi modalităţi, pe care le operaţionalizează în maniere diferite, în funcţie de parametrii situaţiei manageriale respective. Cele mai des utilizate sunt următoarele:

definirea cu precizie a obiectivelor specifice leadership-ului; programarea, pe baza unei ierarhizări corect motivate a sarcinilor

leader-ilor şi subordonaţilor în funcţie de aceste obiective; organizarea de întâlniri colective şi individuale în scopul

cunoaşterii, sensibilizării, atragerii, convingerii, impulsionării către acţiune a subordonaţilor;

apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii;

mentoratul - întâlnirile periodice dintre manager şi subordonaţii săi, în mod individual, în cadrul cărora se discută şi se examinează comportamentul şi perfecţionarea potenţialului profesional, prin prisma oportunităţii, dar şi a cerinţelor organizaţiei respective, stabilindu-se modificările necesare în realizarea integrării lor şi a carierei preconizate.

apelarea la diverse metode de diminuare a posibilului stres, atât al leader-ului cât şi al subordonaţilor săi;

evitarea fenomenului mobbing; recurgerea la colaborări mai strânse cu subordonaţii care au

calităţile necesare sporirii eficienţei leadership-ului şi realizării scopurilor organizaţiei respective.

Dacă în managementul clasic eficient, accentul conducerii era pus doar pe realizarea sarcinilor de muncă ale salariaţilor, acordându-se o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, în stadiul modern al leadership-ului, atunci când creşte gradul de pregătire şi motivare a personalului, al autodisciplinei sale şi al sporirii responsabilităţii, scade preocuparea leader-ului pentru realizarea sarcinilor, în condiţiile unor relaţii


interpersonale14 benefice intereselor firmei. Optarea pentru unul sau altul din stilurile de leadership depinde de caracteristicile de leader ale managerului, de situaţia managerială şi în special de disponibilitatea şi maturitatea personalului organizaţiei respective. Cu cât acesta este mai responsabil, mai matur în concepţii şi comportament, mai bine instruit profesional şi mai disponibil pentru efort şi rezultate, cu atât leadership-ul acordă o atenţie mai mare elementelor umane cu rezultate superioare.

14 Relaţiile interpersonale constituie o puternică sursă mobilizatoare şi dinamizatoare a întregii vieţi psihice a individului. Ele pun în mişcare procesele psihice ale omului (îl ,,forţează să perceapă, să comunice, să se exteriorizeze afectiv şi comportamental"), dau naştere diferitelor stări psihice de satisacţie sau insatisfacţie, certitudine sau incertitudine etc., oferă posibilitatea formării şi manifestării unor însuşiri psihice, prin care individul îşi exprimă opiniile şi atitudinile. Bogata lume lăuntrică a persoanei este dinamizată de relaţiile interpersonale, care în acelaşi timp permit individului să se dezvăluie mai adecvat şi în mai mare măsură decât în singurătate. Ocupând un loc central în structura personalităţii, unele subsisteme ale societăţii (în special cele normative şi culturale), contribuie la amplificarea relaţiilor interpersonale prin formarea unor orientări şi atitudini corecte, lucide, controlate faţă de sine şi faţă de alţii, bazate pe încredere, echitate, respectul libertăţii şi demnităţii umane.

Analiza relaţiilor de intercunoaştere arată că, o mare importanţă în buna funcţionare a acestora, o are corectitudinea sistemului de imagini deţinute de parteneri. Cu cât părerile despre sine şi despre ceilalţi sunt mai aproape de realitate, cu atât se crează premisele unei normale funcţionalităţi a relaţiilor dintre indivizi.

capitolul 5 - conducerea manageriala - dimensiuni psihosociale

Documents