CUPRINS

Introducere ................................................................................ 5 Capitolul 1. Sectorul nonprofit – cadrul în care există şi acŃionează organizaŃiile neguvernamentale............................ 9

1.1. Moduri de referire la sectorul nonprofit........................... 9 1.2. DefiniŃii ale organizaŃiilor nonprofit .............................. 12 1.3. Clasificări ale organizaŃiilor şi activităŃilor nonprofit.... 14 1.4. Abordări ale sectorului nonprofit................................... 16 1.5. FuncŃiile sectorului nonprofit......................................... 18 1.6. Premisele creşterii importanŃei sectorului nonprofit...... 20 1.7. O privire de ansamblu a sectorului nonprofit ................ 22

1.7.1. Sectorul nonprofit este o forŃă economică majoră . 23 1.7.2. Sectorul nonprofit variază mult în funcŃie de Ńări şi regiuni ............................................................................... 25 1.7.3. Sectorul nonprofit este un sector dominat de domenii tradiŃionale ale serviciilor publice..................................... 27 1.7.4. Principala sursă de venituri pentru sectorul nonprofit sunt cotizaŃiile, taxele şi sectorul public, nu filantropia.... 32 1.7.5. Sectorul nonprofit este un generator major de locuri de muncă ........................................................................... 37

1.8. Reglementări ale sectorului nonprofit în legislaŃia românească............................................................................ 41

Capitolul 2. SpecificităŃi ale managementului în sectorul nonprofit .................................................................................. 53

2.1. Probleme tipice ale organizaŃiilor nonprofit .................. 54 2.2. Ce este de fapt managementul?...................................... 55

3

2.3. Concepte fundamentale ale managementului organizaŃiilor neguvernamentale........................................... 59 2.4. Factori determinanŃi pentru conducerea organizaŃiilor nonprofit................................................................................ 65

2.4.1. Cultura organizaŃională ........................................... 65 2.4.2. Stadiile de dezvoltare ale organizaŃiei nonprofit..... 69 2.4.3. Structuri în cadrul organizaŃiei................................ 73 2.4.4. Stilurile manageriale ............................................... 74

2.5. Principalele roluri manageriale – persoane şi structuri implicate în activitatea organizaŃiei ...................................... 80

2.5.1. Adunarea generală................................................... 81 2.5.2. Consiliul Director.................................................... 82 2.5.3. Preşedintele organizaŃiei ......................................... 83 2.5.4. Vicepreşedintele...................................................... 84 2.5.5. Secretarul ................................................................ 84 2.5.6. Trezorierul............................................................... 85 2.5.7. AlŃii ......................................................................... 86 2.5.8. Subcomitetele şi grupurile de lucru ........................ 86

Capitolul 3. Planificarea strategică şi strategia pentru organizaŃiile nonprofit ............................................................ 90

3.1. Planificarea strategică şi strategia .................................. 90 3.1.1. Planificarea strategică şi planificarea pe termen lung.................................................................................... 92 3.1.2. Managementul strategic şi modul de gândire strategic ............................................................................. 92 3.1.3. Ce nu este planificarea strategică............................ 93 3.1.4. Strategia – rezultatul planificării strategice ............ 94

3.2. Planificarea strategică pentru organizaŃiile nonprofit .. 100 3.2.1. Caracteristicile managementului organizaŃiilor nonprofit.......................................................................... 106 3.2.2. FuncŃiunea Consiliului de conducere de elaborare a strategiei .......................................................................... 110

3.3. Strategia organizaŃiei nonprofit.................................... 113

4

3.3.1. Cadrul organizaŃional de elaborare a strategiei – determinarea misiunii, a obiectivelor şi a scopurilor organizaŃiei...................................................................... 113 3.3.2. Analiza punctelor tari şi punctelor slabe ale organizaŃiei...................................................................... 121 3.3.3. Analiza ocaziilor favorabile şi a ameninŃărilor..... 121 3.3.4. Elaborarea şi implementarea politicilor ................ 130

Capitolul 4. Aspecte ale managementului operaŃional ...... 143 4.1. Aspecte ale lucrului în echipă ...................................... 143

4.1.1. Probleme care intervin în echipa de lucru............. 143 4.1.2. Un cadru pentru luarea deciziilor.......................... 152 4.1.3. Consensul şi votul ................................................. 154

4.2. Realizarea unor întâlniri eficiente................................ 156 4.3. Managementul timpului ............................................... 189

4.3.1. ConsideraŃii asupra gestiunii timpului managerilor ..................................................................... 191 4.3.2. Faze ale organizării timpului ................................ 192 4.3.3. Mediul de muncă şi managementul timpului........ 192 4.3.4. Stabilirea priorităŃilor............................................ 193 4.3.5. Planificarea în avans ............................................. 196 4.3.5. DeterminanŃi ai folosirii eficiente a timpului zilnic de muncă ......................................................................... 202

4.4. Aspectele de marketing ale activităŃii organizaŃiei nonprofit.............................................................................. 207

4.4.1. Cercetarea pieŃei.................................................... 208 4.4.2. DiferenŃierea pieŃei................................................ 210 4.4.3. Crearea imaginii.................................................... 210

Bibliografie ............................................................................ 234

5

INTRODUCERE

Prezentul curs are o dublă finalitate: pe de o parte “îndreaptă reflectorul” asupra organizaŃiilor neguvernamentale din sectorul nonprofit, un domeniu important al vieŃii sociale care pare a fi ignorat de majoritatea decidenŃilor din sectorul de afaceri, din cel public şi din cel politic şi instituŃional. Pe de altă parte este o abordare a managementului unei organizaŃii. Managementul organizaŃiilor nonprofit este o tehnologie organizaŃională care, dacă este aplicată corespunzător duce la rezultate pozitive pentru acea organizaŃie. Ea îşi extrage seva din teoria clasică a managementului şi s-a adaptat pe specificul realităŃii organizaŃionale din acest sector

Considerăm că managementul este o valoare socială şi culturală majoră a unei societăŃi care, dacă e larg răspândită şi bine folosită, determină valori sociale şi economice reale, duce la bunăstare şi mulŃumiri sociale şi personale, la bine şi frumos, la etică, civilizaŃie şi progres. Apreciem că în România, în momentul de faŃă există o mare nevoie de management de bună calitate. Sperăm ca demersul de agregare a prezentului curs să contribuie la satisfacerea acestei nevoi.

În România managementul organizaŃiilor neguvernamentale din sectorul nonprofit a fost puŃin abordat de teoreticienii managementului. Sunt multe experienŃe de succes a unor organizaŃii nonprofit care au îmbogăŃit teoria managementului în acest domeniu. Din păcate, cele mai multe dintre aceste organizaŃii activează în alte Ńări, în alte contexte sociale şi

6

culturi. Există numeroase materiale care vizează teoria organizaŃiilor nonprofit dar care, în marea lor majoritate sunt traduceri din limbile Ńărilor unde sectorul nonprofit este bine dezvoltat Noi am beneficiat în special de lucrări scrise de autori din Statele Unite. Adaptarea şi difuzarea lor în mediile universitare româneşti este o îndatorire a noastră. Realizarea acestui curs este urmarea orientării noastre înspre activitatea organizaŃiilor neguvernamentale, atât la timpul trecut prin experienŃa de membru al unor organizaŃii studenŃeşti, cât şi la timpul prezent şi viitor prin activitatea şi interesele pe care le avem în legătură cu diverse structuri asociative nonprofit şi cu orientarea programului de doctorat pe care îl urmăm. Acordând atenŃie sectorului nonprofit am ajuns să fim convinşi de importanŃa sa exprimată cantitativ, dar mai ales calitativ.

Dacă ar fi să exprimăm cantitativ dimensiunile şi structura sectorului nonprofit ab spune că sectorul nonprofit este o masivă forŃă economică şi socială care creşte rapid, poate şi datorită îndoielilor şi ezitărilor sectorului guvernamental în legătură cu abilitatea statului de a rezolva probleme ale bunăstării sociale, de dezvoltare comunitară şi protecŃie a mediului. Conform unui studiu, prezentat pe larg în capitolul întâi, studiu făcut în 22 Ńări, mai mult de 19 milioane de persoane lucrează în sectorul nonprofit şi realizează 1100 miliarde de dolari, depăşind produsul intern brut a unor Ńări precum Canada, Brazilia, Spania sau Rusia. În Ńările care au putut furniza date comparative s-a putut observa ratele de creştere a sectorului nonprofit. Între 1990 şi 1995 rata de creştere a persoanelor angajate a fost de 23 %, cu mult mai mult decât cele 6 % de creştere pe întreaga economie. Studiul a analizat îndeaproape ce este numit sectorul nonprofit în SUA, dar şi ceea ce se cheamă sectorul voluntar, societate civilă sau sectorul independent, în multe din Ńările studiate. Acesta include organizaŃii care sunt voluntare sau private dar care nu îşi distribuie profitul cum ar fi spitale, universităŃi,

7

cluburi sociale, organizaŃii profesionale, centre de îngrijire pentru persoane defavorizate, organizaŃii pentru protecŃia mediului, agenŃii de consiliere familială, cluburi sportive, centre de training pentru joburi, organizaŃii pentru apărarea drepturilor omului şi altele.

Interesant este că majoritatea veniturilor organizaŃiilor nonprofit din lume nu provin din surse filantropice private ci mai grabă din încasările din taxe proprii, subscripŃii şi fonduri guvernamentale. Taxele contribuie cu 47% din sursele de venituri iar fondurile guvernamentale cu 42%, în timp ce doar 11% provin din surse filantropice. Alte concluzii făcute în urma studiului sunt că:

■ În pofida percepŃiei larg împărtăşite cum că SUA ar fi pe primul loc în lume în ceea ce priveşte organizaŃiile şi activităŃile nonprofit, adevărul nu e tocmai aşa. În urma studiului procentului de forŃă de muncă implicată, SUA se situează în urma unor Ńări ca Olanda, Irlanda, Belgia sau Israel.

■ Sumele cheltuite în aceste Ńări de organizaŃiile nonprofit reprezintă, în medie, 4,7% din PIB. Aceasta arată că sectorul tinde să devină o forŃă economică în lume.

■ Clasificarea şi caracterul activităŃilor nonprofit variază de la Ńară la Ńară şi de la regiune la regiune. În Europa de Vest, majoritatea forŃei de muncă angajată în sectorul nonprofit se află în educaŃie, sănătate şi servicii sociale, în timp ce în Europa Centrală şi de Est mai ales în recreere şi cultură

■ Sănătatea şi serviciile sociale sunt sursele cele mai importante de creştere ale sectorului nonprofit. Patruzeci la sută din creşterea forŃei de muncă din acest sector provine din domeniul sănătăŃii în timp ce 31 la sută din serviciile sociale;

8

Rata creşterii forŃei de muncă din sectorul nonprofit este aproape în toate Ńările studiate printre cele mai mari din oricare industrii. Sectorul nonprofit furnizează o contribuŃie majoră la creşterea forŃei de muncă, respectiv 5% din forŃa de muncă neagricolă, 10% din forŃa de muncă din servicii şi 27% din forŃa de muncă din sectorul public.

În ceea ce priveşte impactul calitativ al activităŃii sectorului asupra vieŃii sociale merită să îl cităm pe Lester Salamon, cel mai reputat specialist american în studiul sectorului nonprofit care evidenŃia că „organizaŃiile nonprofit sunt modalitatea de a evita supra-încrederea acordată statului sau pieŃei. Ele ştiu să canalizeze iniŃiativa individuală pentru interesul public”.

Pentru a încheia începutul vom exprima pe scurt părerea noastră. OrganizaŃiile nonprofit oferă soluŃii la numeroase probleme economice şi sociale pe care le percepem în jurul nostru. În România zilelor noastre, când aşa zişii “manageri” ai instituŃiilor publice sau ai unităŃilor de stat folosesc autoritatea şi structurile pe care le au la dispoziŃie pentru a beneficia de maximum de foloase personale, ignorând cetăŃenii şi interesul public pe care au obligaŃia să îl respecte, când calitatea de conducător al unei instituŃii este uzurpată de inşi care nu au o minimă experienŃă în a lucra în echipe, a mobiliza resurse materiale, umane financiare şi informaŃionale, a antrena şi motiva oameni, a realiza proiecte şi a le duce la îndeplinire, ceea ce se întâmplă în organizaŃiile nonprofit este extraordinar! Este o promisiune că mâine lumea va fi mai bună şi mai dreaptă, că ceea ce se învaŃă astăzi în organizaŃiile neguvernamentale se va aplica mâine în cele guvernamentale. Iar de beneficiat vor beneficia toŃi: clienŃi, concurenŃi, public, cetăŃeni. Vom beneficia în primul rând noi.

9

Capitolu l 1

SECTORUL NONPROFIT – CADRUL ÎN CARE EXISTĂ ŞI ACłIONEAZĂ ORGANIZAłIILE

NEGUVERNAMENTALE

1.1. Moduri de referire la sectorul nonprofit

Nu există un consens în ceea ce priveşte definiŃiile cele mai potrivite care să descrie domeniul descris în această lucrare. Termeni ca sectorul nonprofit, sectorul voluntar sau cel de-al treilea sector sunt adesea folosiŃi pentru a descrie acelaşi sector al vieŃii sociale. Aceşti termeni sunt folosiŃi cu sens diferit de diverşi autori care fac distincŃie între ei. AlŃii autori folosesc aceşti termeni chiar în cadrul aceleiaşi lucrări ca şi cum ar fi sinonimi, deşi sunt folosiŃi cu conotaŃii diferite. Sectorul organizaŃiilor voluntare este, totuşi, diferit de sectorul nonprofit. Ambele sectoare, însă, conŃin acele organizaŃii care nu sunt extensii ale organismului guvernamental şi nu au ca scop final obŃinerea de profit. Fiecare termen îşi are originea în discipline academice diferite şi îşi are limitele sale.

În general, termenul „nonprofit” se consideră a fi un produs al limbajului economiştilor şi derivă dintr-un model al unei economii de piaŃă care consideră organizaŃiile nonprofit ca o categorie reziduală. Dacă într-o economie nu ar exista organizaŃii nonprofit, atunci acolo ar exista doar doi actori:

10

întreprinderile (organizaŃiile orientate înspre obŃinerea de profit) şi statul prin organizaŃiile, instituŃiile şi organismele sale de la nivel central şi de la nivel local. Din această perspectivă, caracteristicile definitorii ale unei organizaŃii nonprofit ar fi că ea nu este nici o extensie a autorităŃii şi puterii statului, dar nu reprezintă nici o agregare de resurse şi de interese în scopul obŃinerii unor bani (profit) în scopuri private, pentru acŃionari, asociaŃi sau proprietari.

Prin lege, o organizaŃie nonprofit face faŃă constrângerii non-distributivităŃii. Această înseamnă că, deşi organizaŃia poate să îşi obŃină veniturile din vânzarea unor produse sau servicii, ea nu poată să împartă sau să distribuie un eventual surplus către proprietari sau acŃionari.

Termenul nonprofit este folosit pe larg în literatura americană dar este şi criticat deoarece pare a reprezenta o definiŃie reziduală care defineşte un sector prin ceea ce nu este, mai degrabă decât prin atribuirea unui atribut pozitiv.

Alternativ la acest termen, denumirea de „sector voluntar” îşi are originile în studiile sociologice asupra asociaŃiilor voluntare şi pare a fi predominant în literatura britanică. El orientează atenŃia asupra donaŃiilor de timp şi bani făcute acestor organizaŃii de către diverse persoane- voluntari; aceste organizaŃii pot fi caracterizate prin faptul că membrii structurilor de conducere nu sunt remuneraŃi şi că ele oferă beneficii prin contribuŃia unui mare număr de indivizi voluntari. Fără a nega importanŃa muncii voluntare pentru sectorul nonprofit, considerăm că folosirea frecventă a acestei categorii ar putea induce ideea că aceste organizaŃii ar fi conduse şi ar funcŃiona în totalitate prin prestarea unor activităŃi voluntare, ceea ce nu este adevărat. Dimpotrivă, organizaŃiile nonprofit profesioniste se bazează pe munca salariată a multor persoane şi sunt conduse de către manageri calificaŃi şi pricepuŃi care, adesea, primesc bani pentru contribuŃia lor.

11

O altă referinŃă la sectorul nonprofit foloseşte sintagma „cel de-al treilea sector” şi mai puŃin „sectorul independent” îşi au originea în ştiinŃele politice. Prin folosirea termenului de „al treilea sector” se vrea a se face distincŃie între sectorul guvernamental şi sectorul de afaceri (denumit şi sectorul privat- deşi sectorul de afaceri nu este în totalitate privat), prin focalizarea asupra independenŃei faŃă de guvern şi diferitele forme ale sectorului privat. Aceşti termeni conduc adesea spre conceptul de „societate civilă”. În această abordare, sectorul guvernamental se cheamă primul sector, sectorul afacerilor cel de-al doilea sector iar restul vieŃii organizaŃionale se regăseşte în cel de-al treilea sector. Una din obiecŃiile folosirii acestei denumiri este că ea pare a sugera că organizaŃiile din acest sector sunt mai puŃin importante decât celelalte tipuri de organizaŃii.

Deşi termenii de sector nonprofit, sector voluntar sau al treilea sector sunt, poate, cel mai des folosiŃi pentru a descrie organizaŃii care nu sunt de stat sau care nu sunt orientate înspre activităŃi economice aducătoare de profit, există şi alŃi termeni des folosiŃi. De exemplu, termenul de organizaŃii non-guvernamentale (sau neguvernamentale) adică ONG. Acest termen este folosit mai mult de europeni şi se regăseşte pe larg în literatura de specialitate din Ńara noastră, impunându-se ca denumire standard pentru a desemna o organizaŃie nonprofit. Îl vom folosi pe larg în această lucrare, alternativ cu termenul de organizaŃie nonprofit

Diversitatea în terminologie este asociată cu lipsa consensului în ce priveşte ceea ce include sectoarele nonprofit, sectorul voluntar sau cel de-al treilea sector. Cei mai mulŃi autori sunt de acord cu caracteristica definitorie a sectorului nonprofit este cea a constrângerii non-distribuŃiei profitului. Totuşi, limitele de demarcaŃie sunt dificil de stabilit cu precizie şi variază în funcŃie de analist şi de context. În mod cert linia de

12

demarcaŃie între sectorul guvernamental şi cel nonprofit este foarte estompată. Unele organizaŃii cum ar fi spitale sau universităŃi private deşi sunt încorporate în sectorul nonprofit şi sunt subiecte ale constrângerilor non-distribuŃiei sunt atât de puternic influenŃate de guvern încât uneori, ar fi mai bine să fie considerate instituŃii guvernamentale. Similar, limita de demarcaŃie între sectoarele privat şi nonprofit nu este de loc simplu de stabilit. Unele organizaŃii nonprofit sunt angajate în activităŃi comerciale cum ar fi de exemplu cluburi sportive sau centre de sănătate şi depind banii pe care îi încasează din taxe sau cotizaŃii de la membri. Există, de asemenea, numeroase întreprinderi- organizaŃii pentru profit care în numele responsabilităŃii faŃă de comunitate desfăşoară acŃiuni a căror scop nu este obŃinerea de profit şi care sunt adesea în colaborare cu organizaŃii nonprofit.

1.2. DefiniŃii ale organizaŃiilor nonprofit

Cea mai larg recunoscută definiŃie este oferită de InternaŃional Classification of Nonprofit Organizations∗ (ICNPO). Aceasta oferă o definiŃie largă, „structural-operaŃională” care identifică cinci trăsături cheie pe care trebuie să le aibă o organizaŃie pentru a putea fi inclusă în sectorul nonprofit:

1. Să fie organizată într-un anumit grad. Aceasta nu înseamnă neapărat să fie legal constituită cât să aibă o structură instituŃională: documente privind structura internă, o relativă persistenŃă a scopurilor, pentru a-i oferi o permanenŃă organizaŃională.;

∗ ICNPO este o iniŃiativă a Proiectului John Hopkins de studiere a sectorului nonprofit

13

2. Să fie privată adică separată instituŃional de guvern. Trebuie să fie „non-guvernamentală” în sensul de a fi separată structural de instrumentele folosite de guvern şi să nu folosească autoritatea guvernamentală;

3. Non-profit distribuitoare: OrganizaŃia nu trebuie să ofere profit către cei care o deŃin sau către conducători.

4. Autoconducere: OrganizaŃia trebuie să aibă posibilitatea să îşi controleze propriile activităŃi şi să nu fie strâns controlată de vre-un organism guvernamental sau vreo organizaŃie de afaceri aşa încât funcŃia ei esenŃială să fie parte a funcŃiei acestor instituŃii;

5. Voluntariat: OrganizaŃia trebuie să aibă un procent semnificativ de participare voluntară atât în conducerea propriilor activităŃi cât şi în managementul ei operaŃional (membri voluntari ai comitetului de conducere). Calitatea de membru trebuie să nu fie impusă, deci acele organizaŃii în care legea impune participarea vor fi excluse din această definiŃie. Unele asociaŃii profesionale care cer sa fii membru pentru a putea practica o meserie sau a primi licenŃă de practică sunt incluse uneori.

Sub incidenŃa strictă a acestor reguli, cooperativele, grupurile pentru ajutor mutual vor fi excluse deoarece ele nu îndeplinesc cerinŃa non-distributivităŃii. Totuşi, aceste organizaŃii ca şi multe altele sunt uneori incluse atunci când motivaŃia profitului este subordonată preocupării principale pentru a oferi servicii de care să beneficieze comunitatea locală.

În mod cert însă, toŃi cei care studiază acest subiect trebuie să fie pregătiŃi să tolereze o substanŃială ambiguitate în limbaj. Această ambiguitate se datorează, parŃial, noutăŃii cunoştinŃelor în acest domeniu de activitate şi interferenŃei sale cu alte domenii sociale în care definiŃiile şi graniŃele sunt în mod

14

regulat supuse dezbaterilor şi contestate atât în dezbateri academice cât şi politice.

1.3. Clasificări ale organizaŃiilor şi activităŃilor nonprofit

Diversitatea extrem de mare a organizaŃiilor nonprofit face foarte dificil studiul lor şi conduce la clasificarea lor în mai multe feluri. Cele mai întâlnite abordări încearcă să dezvolte tipologii ale organizaŃiilor nonprofit în funcŃie de aria lor fundamentală de activitate. De exemplu ICNPO împarte organizaŃiile în 12 grupe majore de activitate în funcŃie de tipul principal de produse sau servicii pe care le furnizează fiecare. Grupele majore sunt:

■ Cultură şi recreere: include acele organizaŃii şi activităŃi în general specializate în domeniul cultural şi de recreere;

■ EducaŃie şi cercetare: include organizaŃii şi activităŃi de administrare, furnizare, promovare şi desfăşurare sau de sprijin pentru servicii educaŃionale şi de cercetare;

■ Sănătate: include organizaŃiile care desfăşoară activităŃi în legătură cu îngrijirea sănătăŃii, care furnizează atât servicii specializate cât şi generale, care administrează sectorul de îngrijire a sănătăŃii şi furnizează sprijin pentru sănătate;

■ Servicii sociale: include organizaŃiile şi instituŃiile care furnizează servicii sociale sau sunt orientate înspre a sprijini persoane, grupuri de persoane sau comunităŃi;

■ Mediu: includ acele organizaŃii care promovează sau furnizează servicii pentru conservarea şi protecŃia mediului, care vor să se reducă poluarea, furnizează servicii educaŃionale pentru protecŃia şi sănătatea mediului şi protecŃia animalelor;

15

■ Dezvoltare umană şi habitat: include organizaŃii care promovează programe şi furnizează servicii pentru a ajuta la îmbunătăŃirea economică şi socială a comunităŃii, cu efecte în dezvoltarea umană;

■ Lobby politic şi legal: include organizaŃiile şi grupurile care acŃionează pentru protecŃia şi promovarea drepturilor civile, urmăresc interesele unor grupuri sociale şi politice, oferă servicii legale şi promovează siguranŃa publică;

■ Intermediari filantropici şi voluntari: include organizaŃiile filantropice şi organizaŃiile care promovează caritatea şi activităŃile caritabile, inclusiv fundaŃii care acordă de burse, granturi, care promovează voluntarismul şi implicarea socială, inclusiv organizaŃii care strâng fonduri;

■ InternaŃionale: organizaŃii care promovează înŃelegerea culturală dintre popoarele din Ńări diferite şi cu istorii diferite, de asemenea organizaŃiile care acordă asistenŃă în caz de necesitate sau război şi care promovează bunăstarea şi dezvoltarea internaŃională;

■ Religie: organizaŃii care promovează credinŃele religioase, care administrează servicii şi ritualuri religioase, aici se includ bisericile, moscheile, sinagogile, templele, seminariile, mănăstirile sau instituŃii religioase similare, organizaŃiile a căror activitate este în legătură cu acestea sau care sunt auxiliare ale acestor organizaŃii;

■ OrganizaŃii profesionale şi de afaceri: includ acele organizaŃii care promovează reglementarea şi respectarea intereselor de afaceri, profesionale sau de muncă.

■ Alte grupuri care nu sunt clasificate

16

Există şi alte modalităŃi de clasificare. De exemplu distincŃia care se face adesea între organizaŃii care urmăresc beneficiul mutual a căror activitate constă în a furniza servicii în mod exclusiv membrilor săi, cum ar fi asociaŃii profesionale sau cluburi sociale şi organizaŃii de beneficiu public care oferă avantaje întregii comunităŃi. OrganizaŃiile pot fi clasificate şi după beneficiarii serviciilor pe care le furnizează (de exemplu bătrâni, tineri sau animale) sau după modul în care îşi procură veniturile. Aici se face distincŃie între organizaŃii nonprofit comerciale, care se bazează pe vânzarea unor bunuri şi servicii sau donative, care se bazează pe donaŃii.

1.4. Abordări ale sectorului nonprofit

Abordarea acestui sector este interdisciplinară şi foloseşte o gamă largă de instrumente pentru analiză (economice, de management, legale, sociologice, organizaŃionale, politice, de training). Principalele arii de studiu sunt următoarele:

1. Măsurarea dimensiunilor economice ale sectorului nonprofit. Aceasta implică identificarea structurilor şi măsurarea nivelului economic al acestui sector şi al diferitelor sale părŃi componente, investigarea dezvoltării acestor părŃi în termeni de forŃă de muncă implicată şi de valoare adăugată, cuantificarea numărului de organizaŃii implicate în sector şi identificarea principalelor direcŃii şi arii de activitate.

2. Formele de organizare nonprofit şi structura lor financiară. Această abordare implică analiza organizaŃiilor nonprofit din punct de vedere financiar şi al resurselor lor economice cu identificarea punctelor slabe ale unor activităŃi pe care le desfăşoară ori cele ale dificultăŃilor obŃinerii de credite. Această abordare

17

se referă atât la structura financiară internă a organizaŃiilor cât şi la relaŃiile lor cu furnizorii de resurse externi. Unul din aspectele căruia i se oferă multă atenŃie este dificultatea cooperării pentru bunăstarea socială în scopul obŃinerii accesului la credite sau la împrumuturi de capital.

3. OrganizaŃiile nonprofit şi succesul lor. Această abordare identifică variabilele folosite pentru a caracteriza organizaŃiile de succes şi factorii semnificativi care le determină- consideraŃi dintr-o perspectivă multi-dimensională care Ńin cont de capacitatea de îmbunătăŃire a organizaŃiei atât în termeni economici şi financiari cât şi în termeni organizaŃionali.

4. ConsultanŃă privind dezvoltarea organizaŃională. Această problemă se referă la activităŃile organizaŃiilor nonprofit sau ale consorŃiilor de organizaŃii care operează la nivel naŃional şi a căror scop este dezvoltarea sectorului nonprofit dintr-o anumită Ńară. Metodologia folosită se bazează pe procesul de „planificare participativă” care permite intervenŃiei organizaŃionale să fie făcută chiar în medii caracterizate de o implicare puternic motivată a persoanelor. ActivităŃile de consultanŃă privesc dezvoltarea abilităŃilor antreprenoriale a liderilor, investigarea unor aspecte interne ale organizaŃiei, managementul personalului ca şi metodele de finanŃare şi îmbinare a aspectelor sociale şi de business ale managementului;

5. Activitatea de training. Activitatea e training, adesea combinată cu intervenŃia organizaŃională este destinată celor care conduc şi desfăşoară activităŃi sociale ca şi organizaŃiilor voluntare. Pregătirea poate fi tehnică sau

18

poate să aibă o orientare educaŃională sau de relaŃionare personală. Se consideră că persoanele care lucrează în aceste domenii trebuie să aibă o pregătire specială pentru a se putea relaŃiona corespunzător cu ceilalŃi indivizi implicaŃi. Inabilitatea unei singure persoane de a se relaŃiona într-o organizaŃie de voluntari poate duce la pierderi de implicare din partea unor alŃi indivizi care consideră că trebuie să facă un efort prea mare pentru a se relaŃiona cu un inadaptat.

1.5. FuncŃiile sectorului nonprofit

Conform lui D. H. Smith1 funcŃiile sectorului nonprofit sunt:

1. oferă societăŃii o gamă largă de inovaŃii sociale, testate parŃial, din cadrul cărora, guvernul, organizaŃiile de afaceri şi alte instituŃii pot selecta şi instituŃionaliza acele inovaŃii care par cele mai promiŃătoare;

2. oferă un forum pentru contrabalansarea definiŃiilor existente [şi anchilozate] despre realitate şi moralitate- ideologii, perspective şi consideraŃii despre lume- având de cele mai multe ori rolul de chestionare a supoziŃiilor dominante cu privire la ce există, ce este bun şi ce ar trebui făcut în societate;

3. asigură elementul relaxant al oamenilor şi societăŃii, ca întreg;

4. are un impact major asupra nivelului integrării în societate;

5. este activ la menŃinerea numeroaselor idei vechi;

1 D. H. Smith The Impact of the Nonprofit Voluntary Sectoron Society, McGraw-Hill, New York, 1988

19

6. este caracterizat prin întruchiparea şi reprezentarea în societate a sensului misterului, uimirii şi sacrului;

7. capacitatea de a elibera individul şi a permite în cea mai deplină măsură posibilă exprimarea capacităŃilor personale şi a potenŃialităŃilor;

8. este o sursă a feed-back-ului negativ pentru societate ca întreg;

9. oferă sprijin în special sistemului economic al societăŃii şi în special într-o societate industrială modernă;

10. constituie o importantă resursă latentă pentru toate tipurile de realizare a scopurilor ce au în vedere interesele societăŃii ca întreg.

După cum se observă una din funcŃiile importante ale sectorului nonprofit este cea de „avangardă” - promovare şi susŃinere a noilor inovaŃii sociale, în contextul prezervării memoriei sociale colective prin grupurile etnice, societăŃile istorice şi muzee. Spre deosebire de guverne care nu pot s-şi permită să adopte o abordare experimentală, ci doar una bazată pe certitudini, sectorul nonprofit are avantajul de a se mişca cu uşurinŃă în sfere ale „ambiguităŃii sociale”, descoperind probleme, necesităŃi sau cursuri de acŃiune ce se cer a fi urmate.

Peter Drucker şi M. O’Neil vorbesc despre importanŃa asociaŃiilor voluntare în dezvoltarea oportunităŃilor de conducere pentru toŃi cei care au acces limitat la funcŃii în cadrul organizaŃiilor de afaceri sau în instituŃii guvernamentale.

Sectorul nonprofit are capacitatea de a veni în întâmpinarea nevoilor de sociabilitate ale oamenilor alături de familie şi de colegii de la locul de muncă. Pe măsură ce creşte complexitatea problemelor economice şi sociale creşte nevoia oamenilor de apartenenŃă, de relaŃii personale, creşte dorinŃa lor de a-şi aduce propria contribuŃie la rezolvarea acestora nu numai prin exercitarea profesiei ci şi dincolo de propriul domeniu de

20

cunoaştere specializată. Oamenii simt că pot contribui, simt că pot avea o responsabilitate, sesizează diferenŃele şi devin voluntari. Principalul motiv pentru care oamenii devin voluntari este dorinŃa de a se identifica cu comunitatea, de a se angaja şi a contribui la binele acesteia.

O altă funcŃie importantă a sectorului nonprofit o reprezintă impactul acesteia asupra celorlalte sectoare ale societăŃii. OrganizaŃiile nonprofit contribuie în mod semnificativ la dezvoltarea sectoarelor pentru profit şi a sectorului guvernamental, prin aportul lor de idei şi persoane calificate.

1.6. Premisele creşterii importanŃei sectorului nonprofit

Faptul că sectorul nonprofit a atras atenŃia în ultimul timp într-o atât de mare măsura se datorează unei aşa numite „crize a statului” care a dus în ultimele două decenii la revizuirea funcŃiunii sociale a statului. Astfel în Ńările din Nord, unde rolul statului era mai pregnant în ceea ce priveşte politicile de protecŃie socială, în Ńările în curs de dezvoltare din Sud unde evoluŃia dezvoltării conduse de stat a dezamăgit, în Ńările foste socialiste în Europa Centrală şi de Est unde experimentul socialismului de stat şi-a găsit un tragic colaps, eşuând într-o permanentă degradare a mediului înconjurător care continuă să ameninŃe pretutindeni sănătatea şi siguranŃa oamenilor, pe lângă stimularea sprijinului pentru politicile economice orientate spre promovarea pieŃei, punerea sub semnul întrebării a statului a adus din nou în atenŃie şi a făcut să se pună noi speranŃe în organizaŃiile societăŃii civile, care funcŃionează în majoritatea societăŃilor din lume.

Aceste organizaŃii s-au dezvoltat spectaculos, atât ca număr cât şi ca dimensiuni. Într-adevăr, o veritabilă „revoluŃie asociativă globală” pare să fie în curs, o ascensiune masivă a

21

activităŃii private voluntare literalmente în orice colŃ al lumii2. Determinată de sporirea dubiilor faŃă de capacitatea statului de a face singur faŃă problemelor de protecŃia socială, de dezvoltare sau de protecŃia mediului cu care se confruntă astăzi naŃiunile lumii, această dezvoltare a organizaŃiilor societăŃii civile a fost stimulată de revoluŃia comunicaŃiilor din ultimele două decenii şi de expansiunea elementelor educate ale clasei mijlocii, frustrate de imposibilitatea de a se exprima economic sau politic, de care s-au lovit în multe locuri.

Un element nou şi ceva mai recent a atras o dată în plus atenŃia asupra organizaŃiilor nonprofit, sau ale societăŃii civile. Este vorba de punerea sub semnul întrebării a „consensului neoliberal” care a călăuzit politica economică globală în ultimele două decenii. Aceasta susŃine în esenŃă că problemele cu care se confruntă în prezent atât societăŃile dezvoltate cât şi societăŃile în curs de dezvoltare pot fi abordate cel mai eficient prin mecanismul simplu al deblocării şi încurajării pieŃelor private. Totuşi, în urma crizei financiare mondiale şi a dezastrelor sociale din multe regiuni, acest consens a suferit atacuri tot mai puternice, chiar din partea avocaŃilor lui cei mai fervenŃi. Joseph Stiglitz, economistul şef al Băncii Mondiale afirma: „Politicile propuse de consensul de la Washington sunt rareori complete şi unoeri greşite… Nu numai politicile economice şi capitalul uman sunt cele care determină rezultatele economice ale unei Ńări, ci şi calitatea instituŃiilor acestora”

Reflectând această evoluŃie, lideri politici din multe părŃi ale lumii au început să caute căi alternative de a combina virtuŃile pieŃei cu avantajele protecŃiei sociale mai largi, căutare evidentă în accentul pus de Tony Blair pe „A treia cale” în Marea Britanie sau de Gerhard Schroder pe „Noua Cale de Mijloc” în Germania sau în declaraŃia succintă a primului

2 Lester Salamon, “The Rise of Nonprofit Sector”, Foreign Affairs, vol.74, no.3 (July/August, 1994)

22

ministru francez, Lionel Jospin „ Da economiei de piaŃă, nu societăŃii de piaŃă”.

Datorită poziŃiei lor unice, în afara pieŃei şi a statului, dimensiunii relativ reduse, legăturilor cu cetăŃenii, flexibilităŃii, capacităŃii lor de a canaliza iniŃiativa privată în sprijinul aspiraŃiei publice şi contribuŃiei lor redescoperite la construirea „capitalului social”, organizaŃiile societăŃii civile au apărut ca participanŃi de importanŃă strategică la această căutare a unei „căi de mijloc” între încrederea exclusivă acordată pieŃei şi încrederea exclusivă acordată statului, căutare ce pare să fie acum în plină desfăşurare.

1.7. O privire de ansamblu a sectorului nonprofit

Această privire de ansamblu este extras din rezumatul Proiectului John Hopkins de Studiere Comparativă a Sectorului Nonprofit3. La acest proiect au participat 150 de specialişti care au examinat mărimea, scopurile, finanŃarea şi rolurile sectorului nonprofit. Rezultatele proiectului au fost popularizate în urma unei conferinŃe internaŃionale în anul 1998 la Turin în Italia. Cercetătorii de la proiectul mai sus amintit au considerat la acea vreme că acest proiect este cel mai ambiŃios program de studiere a sectorului nonprofit.

Concluziile lor le prezentăm succint în cele ce urmează:

3 Proiectul John Hopkins de Studiere Comparativă a Sectorului Nonprofit: Globalizarea Sectorului Nonprofit- o revizuire, Editura FundaŃie pentru Dezvoltarea SocietăŃii Civile, Bucureşti, 1999

23

1.7.1. Sectorul nonprofit este o forŃă economică majoră

În majoritatea Ńărilor, sectorul nonprofit apare ca o forŃă majoră semnificativă. ForŃa este dată de proporŃia pe care o deŃine în forŃa de muncă şi de cheltuielile la nivel naŃional:

S-au putut constata următoarele: ■ O industrie de 1100 miliarde de dolari. Chiar fără

organizaŃiile religioase, sectorul nonprofit reprezintă în cele 22 Ńări examinate o industrie de 1100 miliarde USD care foloseşte echivalentul a 19 milioane persoane, salariaŃi cu normă întreagă. Cheltuielile sectorului nonprofit în aceste Ńări se cifrează în media la 4,6% din PIB∗ iar forŃa de muncă ocupată în acest sector reprezintă aproape 5% din totalul forŃei de muncă neagricole respectiv, 10% din forŃa de muncă ocupată în servicii şi 27% din totalul forŃei de muncă ocupată în sectorul public

■ A opta economie a lumii. Pentru a pune aceste cifre în context, dacă sectorul nonprofit din aceste Ńări ar constitui o economie naŃională distinctă, aceasta ar fi pe locul opt în lume;

■ Mai mulŃi angajaŃi decât în cele mai mari firme private. Exprimată oarecum diferit, ocuparea forŃei de muncă în sectorul nonprofit din aceste Ńări depăşeşte ocuparea cumulată a forŃei de muncă în cele mai mari

∗ Din punct de vedere tehnic comparaŃia cea mai precisă este cea dintre contribuŃia sectorului nonprofit la „valoarea adăugată” şi la PIB. Pentru sectorul nonprofit, „valoarea adăugată” este echivalentă în termeni economici cu suma salariilor şi a timpului prestat de voluntari. Pe această bază sectorul nonprofit din cele 22 Ńări generează o valoare adăugată de 840 miliarde de dolari, ceea ce reprezintă în medie 3,5% din PIB. Chiar şi această evaluare plasează sectorul nonprofit, dacă ar fi considerat o singură Ńară, pe locul opt în rândul economiilor lumii

24

companii private din aceste Ńări cu un factor de 1:1 (19 milioane de lucrători în acest sector vs. 3,3 milioane total lucrători în cea mai mare întreprindere privată în fiecare din aceste Ńări);

■ Surclasează numeroase sectoare economice. Într-adevăr, în sectorul nonprofit din aceste 22 de Ńări lucrează mai multe persoane decât în sectorul utilităŃilor, industria textilă, industria hârtiei şi tipografică sau industria chimică din aceste Ńări şi aproape la fel de multe persoane ca în transporturi şi telecomunicaŃii

■ ContribuŃii voluntare. Nu este surprins aici întregul potenŃial al sectorului nonprofit, dat fiind că acest sector atrage o cantitate apreciabilă de efort voluntar. În medie 28% din populaŃia acestor Ńări îşi dedică o parte din timpul lor organizaŃiilor nonprofit. Aceasta se traduce în echivalentul a încă 10,6 milioane de angajaŃi cu normă întreagă, ceea ce ridică totalul angajaŃilor cu normă întreagă la 29,6 milioane. Dacă includem şi voluntarii, sectorul nonprofit reprezintă în medie 7% din totalul forŃei de muncă neagricolă din aceste Ńări, 14% din forŃa de muncă din sectorul serviciilor şi un frapant 41% din forŃa de muncă din sectorul public.

■ Religia. Includerea organizaŃiilor religioase ar spori semnificativ aceste cifre. Pentru 16 Ńări din 22 includerea acestor date adaugă sectorului nonprofit aproximativ 1,5 milioane angajaŃi cu normă întreagă, adică o creştere de aproape 7,5 %. Prin includerea forŃei de muncă din organizaŃiile religioase, ponderea sectorului nonprofit din totalul forŃei de muncă neagricole din aceste 16 Ńări creşte de la 5,3% la 5,5%. Incluzând şi contribuŃia voluntarilor din organizaŃiile religioase ponderea creşte de la 7,8 la 8,5%

25

1.7.2. Sectorul nonprofit variază mult în funcŃie de Ńări şi regiuni

Deşi sectorul nonprofit este o forŃă economică semnificativă, mărimea sa variază considerabil de la o zonă la alta:

■ Dimensiune mai mare în Ńările dezvoltate. În general sectorul nonprofit este mai extins în Ńările mai dezvoltate şi mai puŃin evidenŃiat în Ńările Americii Latine şi ale Europei Centrale şi de Est. Astfel, în comparaŃie cu o medie de 4,8 pentru toate Ńările şi cu 7% din totalul forŃei de muncă neagricole din Europa Occidentale, în America Latină numai 2,2 şi în Europa de Est numai 1,1%. Evident, amploarea sectorului nonprofit se corelează cu disponibilitatea resurselor tot atât de mult, cât şi cu prezenŃa nevoilor economice sau sociale.

■ DistanŃele cresc prin adăugarea voluntarilor. Acest tablou nu se modifică prea mult prin adăugarea voluntarilor. Într-o anumită măsură, distanŃele se măresc, cel puŃin între Ńările dezvoltate şi America Latină şi între Europa de Est si alte Ńari dezvoltate. Incluzând voluntarii, organizaŃiile nonprofit cuprind 10,3% din totalul forŃei de muncă în Europa Occidentală, 9,4% în alte Ńări dezvoltate, 3% în America Latină şi 1,3% în Europa Centrală şi de Est. Prin urmare, privită din perspectivă, cu includerea voluntarilor, Europa Occidentală apare ca regiunea cu cel mai dezvoltat sector voluntar şi nonprofit. Este de asemenea, scăzut, nivelul relativ scăzut al voluntariatului formal din America Latină.

■ Sfârşitul mitului predominanŃei SUA. Câteva Ńări europene (Olanda, Irlanda şi Belgia) precum şi o altă Ńară dezvoltată (Israelul) au sectoare nonprofit mai

26

mari ca ale SUA, măsurată ca pondere în totalul forŃei de muncă. Cu alte cuvinte, SUA, privite multă vreme ca terenul predilect al activităŃii nonprofit nu mai are cea mai mare pondere în totalul forŃei de muncă. În acelaşi timp, în vreme ce un număr de Ńări vest europene depăşesc SUA şi media generală a tuturor Ńărilor în privinŃa forŃei de muncă din sectorul nonprofit, alte câteva Ńări occidentale (Finlanda, Austria, Spania şi Germania) şi Japonia, se plasează pe un nivel mai mic sau egal cu respectiva media.

■ Impactul voluntarilor. Includerea voluntarilor ar ridica două din Ńările vest europene (FranŃa şi Germania) deasupra mediei generale, dar restul configuraŃiei ar rămâne neschimbat.

■ Includerea activităŃilor religioase. Nici includerea activităŃii organizaŃiilor (congregaŃiilor) religioase nu modifică acest tablou de ansamblu. Deşi ocuparea forŃei de muncă din sectorul nonprofit raportată la ocuparea forŃei de muncă sporeşte prin această adăugare cu un procent în SUA (de la 7,8 la 8,8%). În orice Ńară însă schimbarea e mult mai mică. Chiar şi după adăugarea acestor date nivelul de ocupare a forŃei de muncă în sectorul nonprofit din SUA rămâne sub nivelul Olandei (12,6%), Irlandei (12,2%) şi Israelului (9,3%). Prin includerea activităŃilor voluntare desfăşurate în cadrul organizaŃiilor religioase, tabloul de ansamblu se schimbă uşor, astfel SUA trece înaintea Israelului dar rămâne In urma Olandei şi Irlandei.

■ Cheltuielile guvernamentale pentru protecŃia socială şi mărimea sectorului nonprofit. O posibilă explicaŃie a acestor variaŃii ar constitui-o prezenŃă sau absenŃa unor niveluri substanŃiale ale protecŃiei sociale guvernamentale. Conform unei asemenea linii de

27

gândire, cu cât amploarea protecŃiei sociale este mai mare, cu atât mai redus este sectorul nonprofit la care ne putem aştepta. În realitate, însă, conform datelor culese, această teorie nu se confirmă. Din cele zece Ńări studiate care au un nivel relativ scăzut al cheltuielilor guvernamentale pentru protecŃie socială (sub nivelul mediu al celor 22 de Ńări), doar două au sectoare nonprofit relativ mari. Dimpotrivă, opt dintre aceste Ńari au sectoare nonprofit relativ mici. Pe de altă parte dintre cele 12 Ńari cu niveluri relativ ridicate ale protecŃiei sociale, şapte au sectoare nonprofit relativ mari, pe când celelalte cinci au sectoare nonprofit relativ mici. Este evident că variaŃia de la o zonă la alta a mărimii sectorului nonprofit este determinată de un factor mai complex decât relaŃia formulată în această teorie.

1.7.3. Sectorul nonprofit este un sector dominat de domenii tradiŃionale ale serviciilor publice

În ciuda diferenŃelor de mărime de la o zonă la alta, sectorul nonprofit se caracterizează prin câteva similarităŃi importante în privinŃa structurii şi compoziŃiei interne, chiar dacă şi acestea, la rândul lor, diferă oarecum de la o zonă la alta.

• Două treimi de forŃa de muncă se regăsesc în trei domenii. În primul rând iese în evidenŃă că două treimi din totalul forŃei de muncă din sectorul nonprofit se concentrează în cele trei domenii tradiŃionale ale serviciilor publice: educaŃia, cu 30% din total, sănătatea, cu 20% şi serviciile sociale, cu 18%. În plus, domeniul culturii şi recreării nu este foarte departe, cu 14% din totalul forŃei de muncă din sectorul nonprofit;

28

• ConfiguraŃia se modifică prin includerea voluntarilor. Această configuraŃie se schimbă considerabil dacă sunt luate în considerare şi contribuŃiile voluntare. 55% din timpul activităŃilor voluntare sunt investite în două domenii principale: recrearea (inclusiv sportul) şi serviciile sociale. În plus, organizaŃiile din domeniul protecŃiei mediului, civic şi dezvoltare atrag o parte disproporŃionată din tipul activităŃilor voluntare. Aşadar, prin includerea voluntarilor, proporŃia forŃei de muncă din sectorul nonprofit ocupată în cele trei domenii: ale sănătăŃii, educaŃiei şi serviciilor sociale, scade de la 68% la sub 60%, în timp ce proporŃia în domeniile culturii şi recreării, protecŃiei mediului, dezvoltării şi influenŃării politicii creşte de la 23% la 30%;

• VariaŃii regionale semnificative. În pofida câtorva similarităŃi generale, compoziŃia sectorului nonprofit pare şi ea să varieze în funcŃie de regiune

• Cinci configuraŃii. Într-un mod mai general se pot distinge cinci configuraŃii mai mult sau mai puŃin distincte ale structurii sectorului nonprofit din cele 22 de Ńări . Într-o anumită măsură aceste configuraŃii se aliniază tendinŃelor regionale, însă ele reflectă de asemenea, particularităŃi naŃionale care trec dincolo de normele regionale:

■ Modelul orientat spre educaŃie. Poate că cea mai comună configuraŃie a activităŃii nonprofit este cea încorporată în modelul „orientat spre educaŃie”. Opt din cele 22 de Ńari se conformează acestui model, inclusiv patru din cela cinci Ńări latino americane, precum şi Belgia, Irlanda, Israelul şi Marea Britanie. Trăsătura distinctivă a acestui model este concentrarea puternică a forŃei de muncă din sectorul nonprofit în sfera educaŃiei. În aceste Ńări, media forŃei de muncă ocupate în acest domeniu este de 48%. În cazul Ńărilor latino-

29

americane, precum în cel al Belgiei şi Irlandei, aceasta reflectă prezenŃa proeminentă a Bisericii Catolice şi implicarea sa în educaŃia elementară si secundară. EducaŃia afiliată religios explică de asemenea prezenŃa substanŃială a activităŃilor nonprofit în domeniul educaŃiei în Israel, chiar dacă aici este vorba de iudaism şi nu de catolicism. În Marea Britanie, în schimb, concentrarea forŃei de muncă a sectorului nonprofit în domeniul educaŃiei apare la nivelul învăŃământului superior şi reflectă trecerea recentă a unor segmente importante ale sistemului britanic de învăŃământ superior, de la un statut public la unul privat, nonprofit în timpul guvernării Thatcher. Deşi Ńările care aderă la acest model au în comun concentrarea forŃei de muncă din sectorul nonprofit în domeniul educaŃiei, ele diferă totuşi în ceea ce priveşte punctul de echilibru al ocupării forŃei de muncă din sector. În Marea Britanie, de exemplu, cultura şi recrearea absorb un sfert din forŃa de muncă. În schimb, în Irlanda, Israel şi Belgia sănătatea ocupă 25-30% din forŃa de muncă. În Mexic, organizaŃiile patronale şi profesionale sunt cele care se plasează pe poziŃia a doua. Pe scurt, deşi aceste Ńări împărtăşesc câteva caracteristici cheie, ele diferă, totodată din alte perspective;

■ Modelul orientat spre sănătate. Un al doilea model ce poate fi distins în ceea ce priveşte structura sectorului nonprofit este cel prezent în SUA, Japonia şi Olanda. Ceea ce distinge acest model este amploarea ocupării forŃei de muncă din sectorul nonprofit în domeniul sănătăŃii. În medie, 45% din totalul forŃei de muncă din sector se

30

concentrează în acest domeniu în cele trei Ńări. Modelul reflectă ponderea neobişnuită pe care sectorul privat o are în sistemul de îngrijire a sănătăŃii în aceste Ńari. În plus, aceste trei Ńări mai au în comun o prezenŃă apreciabilă a sectorului nonprofit în domeniul educaŃiei, fiind vorba de învăŃământul superior în SUA şi Japonia, şi de cel elementar şi secundar în Olanda.

■ Modelul orientat spore servicii sociale. Al treilea model al activităŃii nonprofit îşi găseşte expresia în patru Ńări vest europene: Austria, FranŃa, Germania şi Spania. Aceste Ńări au de asemenea în comun un fundal al influenŃei catolice. Cu toate acestea, din raŃiuni multiple, influenŃa religioasă s-a diminuat în sfera educaŃiei şi a rămas puternică în special în domeniul serviciilor sociale personale. În medie, 44% din forŃa de muncă a sectorului nonprofit se află în aceste Ńări, în domeniul serviciilor sociale, deşi în FranŃă şi Spania este vizibilă o apreciabilă prezenŃă nonprofit şi în domeniul educaŃiei, iar în Germania sănătatea aproape egalează serviciile sociale, din perspectiva forŃei de muncă pe care o concentrează.

■ Modelul orientat spre cultură/ recreere. Structura sectorului nonprofit din cele patru Ńări central şi est europene examinate furnizează un model mult diferit. PorŃiunea cea mai largă din forŃa de muncă a sectorului nonprofit este concentrată în cultură şi recreere. Aici se reflectă moştenirea erei comuniste din aceste Ńări, în timpul căreia asociaŃiile sportive şi recreative au fost activ încurajate. În plus, această configuraŃie s-a dezvoltat prin transformarea fondurilor culturale în

31

fundaŃii imediat după încetarea controlului comunist în aceste Ńări. Cele mai mari şi mai solide organizaŃi nonprofit în multe din aceste Ńări sunt aşadar organizaŃii tradiŃionale cu rădăcini în trecut.

■ Modelul echilibrat. În sfârşit, câteva Ńări prezintă o configuraŃie mai echilibrată a distribuŃiei forŃei de muncă în sectorul nonprofit este ocupat în aceste trei domenii ale educaŃiei, sănătăŃii şi serviciile sociale, dar nici unul dintre domenii nu deŃine mai mult de 26% din total.

• Nu se produce nici o schimbare importantă prin introducerea activităŃilor strict religioase. Profilul general al sectorului nonprofit nu se schimbă semnificativ prin includerea activităŃilor strict religioase. CongregaŃiile religioase deŃin în medie aproximativ 6% din forŃa de muncă ocupată în sectorul nonprofit din 16 Ńări pentru care au existat date. Prin includerea activităŃilor strict religioase, ponderea relativă a educaŃiei, sănătăŃii şi serviciilor sociale scade în ocuparea totală a forŃei de muncă din sectorul nonprofit de la 70% la 66% , dar chiar şi în această variantă aceste domenii rămân preponderente. Şi în SUA, unde congregaŃiile religioase deŃin cea mai mare pondere din totalul forŃei de muncă din sectorul nonprofit comparativ cu celelalte Ńări, (11%), sănătatea, educaŃia şi serviciile sociale sunt în continuare preponderente după includerea activităŃilor strict religioase, ele reprezentând 72% din totalul forŃei de muncă din sectorul nonprofit.

Pe scurt, sectorul nonprofit nu este un obiect uniform. El ia forme diferite în locuri diferite, reflectând constelaŃia specifică de forŃe culturale, politice şi economice care acŃionează. Aceste configuraŃii nu sunt tocmai întâmplătoare ci îmbracă forme definibile acolo unde circumstanŃele sunt similare.

32

1.7.4. Principala sursă de venituri pentru sectorul nonprofit sunt cotizaŃiile, taxele şi sectorul public, nu filantropia

Nu numai că sectorul nonprofit ia forme diferite în diferite locuri, ci are de asemenea o structură distinctă a veniturilor. Totuşi, această structură diferă de ceea ce presupune adesea gândirea convenŃională. Se remarcă în special următoarele:

• Sprijin limitat din partea filantropiei. Filantropia privată nu este sursa majoră a veniturilor sectorului nonprofit, dimpotrivă, filantropia privată din partea persoanelor fizice, corporaŃiilor şi fundaŃiilor în ansamblu reprezintă, în medie, doar 11% din veniturile sectorului nonprofit;

• CotizaŃii, taxe şi sprijinul sectorului public. Numai cotizaŃiile şi alte venituri comerciale acoperă aproape jumătate (48%) din tot venitul sectorului nonprofit în timp ce plăŃile sectorului public reprezintă 41% ;

• VariaŃia între Ńări. Această configuraŃie generală se verifică în majoritatea Ńărilor investigate, chiar dacă unele variaŃii semnificative sunt, de asemenea, vizibile:

■ łări în care predomină veniturile din cotizaŃii. CotizaŃiile sunt sursa dominantă în 12 din cele 21 de Ńări. Ponderea cotizaŃiilor în veniturile totale în aceste Ńări, variază de la un maxim de 85% în Mexic la 47% în Republica Cehă. În general, veniturile din cotizaŃii sunt importante în America Latină, în Europa Centrală şi de Est şi în Ńările dezvoltate din afara Europei Occidentale. (Australia, Japonia şi Statele Unite). Aceasta reflectă în parte compoziŃia sectorului nonprofit. Sprijinirea pe veniturile din cotizaŃii şi taxe este în mod natural mai pronunŃată acolo unde contribuŃiile private sunt limitate şi suportul

33

guvernamental nu este disponibil din raŃiuni politice sau de altă natură. În aceste condiŃii, mărimea sectorului nonprofit ajunge să depindă de amploarea unei pieŃe private pentru serviciile pe care le pot furniza organizaŃiile nonprofit. O structură a veniturilor dominată de cotizaŃii şi taxe este concordantă atât cu sectoare nonprofit relativ extinse, cât şi cu unele relativ reduse. Acolo unde piaŃa este mică, precum în Europa Centrală şi de Est şi în America Latină, dependenŃa de cotizaŃii se traduce într-o dimensiune redusă a sectorului nonprofit. ÎN schimb, acolo unde piaŃa este mare, ca de exemplu în Australia sau Statele Unite, sectorul nonprofit poate fi relativ extins, deşi cotizaŃiile şi taxele rămân sursa cea mai importantă de venituri. Totuşi, pe măsura în care acest model prevalează, el impune serioase limitări asupra dimensiunilor şi naturii sectorului nonprofit, împingându-l în direcŃia forŃelor pieŃei.

■ łări în care predomină veniturile din sectorul public. O configuraŃie sensibil diferită a finanŃării sectorului nonprofit este vizibilă în 9 Ńări din 21. În aceste Ńări sursa majoră de venituri ale sectorului nonprofit nu e constituită din cotizaŃii şi plăŃi ci din granturi şi contracte din partea sectorului public. Sunt incluse aici şi plăŃile unor terŃe părŃi, din partea asigurărilor sociale şi programelor de sănătate ale sectorului public. Fiecare Ńară vest-europeană, cu excepŃia Spaniei şi Finlandei, prezintă această configuraŃie. Aceasta reflectă tradiŃia subsidiarităŃii clădită în politica socială europeană, o tradiŃie care recunoaşte rolul important al statului în finanŃarea serviciilor

34

sociale, dar apelează pe scară largă la organizaŃii private, nonprofit, pentru furnizarea multor asemenea servicii. O configuraŃie similară este de asemenea prezentă în Israel, unde serviciile medicale publice sunt canalizate către furnizorii esenŃialmente privaŃi. Deşi relaŃii similare pot fi întâlnite şi în alte Ńări., de exemplu în cadrul programului federal de asigurări de sănătate în SUA, amploarea relativă este mult mai consistentă în acele Ńări în acre ponderea sectorului public în totalul veniturilor sectorului nonprofit depăşeşte 50% şi adesea 60%. Mai mult, este semnificativ că Ńările care au cele mai mari sectoare nonprofit par să adere la această configuraŃie. Acest lucru este adevărat, de exemplu în Irlanda, Olanda, Belgia şi Israel, cele patru Ńări depăşesc SUA din punctul de vedere a dimensiunii relative a activităŃii nonprofit. Sprijinul sectorului public este un factor decisiv în dezvoltarea activităŃilor nonprofit;

■ Filantropia privată. În mod semnificativ, sectorul nonprofit nu este în nici o Ńară sprijinit în primul rând de filantropia privată. În acelaşi timp, contribuŃiile private sunt destul de importante în anumite zone. Este interesant că acest lucru este adevărat cu precădere în Europa Centrală şi de Est, unde contribuŃiile private au un raport de 21% din veniturile sectorului nonprofit, considerabil mai mare decât în alte regiuni. Acest rezultat paradoxal reflectă probabil o lungă tradiŃie a întreprinderilor ce finanŃau servicii cheie în perioada comunistă precum şi amploarea relativ scăzută a altui tip de sprijin pentru sectorul nonprofit în această regiune. Un alt factor foarte probabil este nivelul

35

semnificativ al sprijinului filantropic extern pentru sectorul nonprofit incipient în Europa Centrală şi de Est. În Ńările mai dezvoltate, contribuŃiile private sunt mai mari în SUA şi Israel dar chiar şi aici ele nu depăşesc 13% din venitul total.

• VariaŃia în funcŃie de domenii. Faptul că structura finanŃării sectorului nonprofit variază de la o Ńară la alta, este în parte, rezultatul faptului că sursele de venit variază considerabil în diferite domenii ale activităŃii nonprofit, iar aceste domenii diferite sunt dominante în locuri diferite

■ Domenii în care predomină cotizaŃiile: Profesionale, cultură recreere, dezvoltare, organizaŃii filantropice, protecŃia mediului, civice- influenŃarea politicilor. În aceste domenii cotizaŃiile şi taxele sunt sursa de venit dominantă a sectorului nonprofit. Acest lucru este destul de uşor de înŃeles în cazul organizaŃiilor patronale şi profesionale, şi al celor din domeniul culturii şi recreerii. În cazul organizaŃiilor din domeniul dezvoltării, ExplicaŃia rezidă în numărul substanŃial de organizaŃii active în domeniul locuinŃelor care sunt incluse care sunt incluse în această categorie. FundaŃiile au ca principala sursă de venit câştigurile din fondurile iniŃiale cu care sunt înzestrate, tratate aici drept câştiguri. Nivelul semnificativ al veniturilor din cotizaŃii ale organizaŃiilor pentru protecŃia mediului reflectă probabil cotizaŃiile membrilor, colectate în mod frecvent de asemenea organizaŃii. OrganizaŃiile civice şi de influenŃare a politicilor generează, cu puŃin mai multe venituri din taxe, cum ar fi de exemplu taxele pentru venituri juridice sau cotizaŃii decât din sprijinul sectorului public.

36

■ Domenii în care predomină sprijinul sectorului public: sănătate, educaŃie, servicii sociale. În aceste domenii sursa majoră de venituri nu o constituie cotizaŃiile şi taxele ci, prin contrast, sprijinul din partea sectorului public. Aceasta este adevărat, mai cu seamă în domeniile majore ale serviciilor publice unde sprijinul sectorului public se încadrează între 46 şi 57% din total.

■ Domenii în care predomină filantropia. În cel puŃin un domeniu- asistenŃa internaŃională, filantropia privată este sursa dominantă de venituri. Tot contribuŃia privată este principala sursă de venit a congregaŃiilor religioase

• Structura veniturilor cu includerea voluntarilor. ConfiguraŃia veniturilor sectorului nonprofit înfăŃişată aici se schimbă semnificativ dacă luăm în considerare voluntarii. Deşi ordinea relativă a celor trei surse majore de venituri nu se schimbă prin includerea voluntarilor, proporŃia filantropiei creşte substanŃial de la 11% la 27% iar proporŃiile cotizaŃiilor şi ale sectorului public descresc proporŃional, la 40% şi respectiv 33%. Deoarece mare parte din contribuŃia voluntarilor se îndreaptă spre sport şi recreere, ordinea relativă a surselor de finanŃare nu se modifică semnificativ între diferite domenii. În acelaşi timp, predominanŃa cotizaŃiilor în domeniul culturii şi recreerii cunoaşte o scădere semnificativă, de la 64% la 46% în timp ce ponderea contribuŃiilor private creşte de la 14% la 40%. În alte patru domenii filantropia devine predominantă, o dată cu includerea voluntarilor: protecŃia mediului, civic şi influenŃarea politicilor, intermediere filantropică şi servicii sociale.

• DiferenŃe minore prin includerea activităŃilor strict religioase. Prin includerea acestui tip de activităŃi, imaginea de ansamblu a veniturilor sectorului nonprofit nu se schimbă în mod semnificativ. În ceea ce priveşte veniturile financiare,

37

includerea activităŃilor strict religioase şi a congregaŃiilor religioase sporeşte ponderea filantropiei private în totalul veniturilor de la o medie de 10% la 12%, în cele 16 Ńări pentru care deŃinem date. Dacă adăugăm şi voluntarii congregaŃiilor, ponderea filantropiei creşte de la 29% la 32% rămânând totuşi în urma cotizaŃiilor şi taxelor (34%) şi a sprijinului din partea sectorului public (34%) chiar dacă la o distanŃă mai mică. SUA sunt singurele în care includerea activităŃilor strict religioase şi a congregaŃiilor religioase induce o schimbare majoră a structurii veniturilor sectorului nonprofit, sporind ponderea filantropiei private de la 13% la 21%, dacă luăm în considerare numai veniturile în bani şi de la 27% la 37% dacă adăugăm şi contribuŃia voluntarilor

1.7.5. Sectorul nonprofit este un generator major de locuri de muncă

Nu numai că sectorul nonprofit este o forŃă economică mai mare decât se recunoaşte de obicei, dar el a fost de asemenea un sector neobişnuit de dinamic în ultimii ani, depăşind mult economiile naŃionale ale majorităŃii Ńărilor cuprinse în proiect din punctul de vedere al generării locurilor de muncă:

■ Creşterea numărului locurilor de muncă în sectorul nonprofit vs. economiile naŃionale în ansamblu. Ocuparea forŃei de muncă a crescut în medie cu 24%, adică peste 4% pe an între 1990 şi 1995. În comparaŃie, ocuparea generală a forŃei de muncă în aceste Ńări a crescut în aceeaşi perioadă cu doar 9%, adică abia 2% pe an. Prin urmare, sectorul nonprofit a depăşit ritmul general de creştere a ocupării forŃei de muncă în aceste Ńări într-un raport de aproape 2,5:1;

■ Creşterea viguroasă a ocupării forŃei de muncă în sectorul nonprofit în special în Europa Occidentală.

38

Între anii 1990-1995 s-a înregistrat o creştere puternică a numărului de locuri de muncă în sectorul nonprofit, mai cu seamă în Europa Occidentală. În Belgia, FranŃa, Germania şi Regatul Unit, pentru care avem date longitudinale, ocuparea forŃei de muncă în sectorul nonprofit a crescut în media cu 24%, ceea ce reprezintă 20% din creşterea totală a ocupării forŃei de muncă (3,8 milioane de locuri de muncă echivalent normă întreagă). În Japonia, Israel şi SUA creşterea a fost în medie de 20%, reprezentând doar 11% din cele 16 milioane de locuri de muncă, echivalent normă întreagă nou create;

■ Sănătatea şi serviciile sociale- sursele dominante ale creşterii sectorului nonprofit. Majoritatea covârşitoare a noilor locuri de muncă apărute în sectorul nonprofit între 1990-1995 au fost generate de două domenii: sănătatea şi serviciile sociale. Primul dintre ele a absorbit 40% din creşterea numărului de locuri de muncă şi al doilea 32%. Aceasta a depăşit cu mult ponderea în ocuparea forŃei de muncă totale cu care aceste domenii au început perioada menŃionată. OrganizaŃiile nonprofit din domeniul educaŃiei au absorbit de asemenea o parte considerabilă din locurile de muncă nou create, chiar dacă aici ponderea a fost mai mică decât cea cu care organizaŃiile au început perioada. OrganizaŃiile din domeniul dezvoltării au acoperit 5% din creşterea totală a numărului de locuri de muncă în sectorul nonprofit.

■ Serviciile sociale- sursa dominantă a creşterii în Europa Occidentală. În Europa Occidentală, compoziŃia creşterii ocupării forŃei de muncă în sectorul nonprofit a deviat semnificativ de la media generală. În locul sănătăŃii, serviciile sociale ocupă cea

39

mai mare pondere în creşterea totală a ocupării forŃei de muncă în sectorul nonprofit în Europa Occidentală (50% vs. 16%). În organizaŃiile vest europene din domeniul dezvoltării au înregistrat o creştere de 38% a numărului de locuri de muncă şi au o pondere de 11% în creşterea totală a locurilor de muncă din sectorul nonprofit. Aceste cifre reflectă probabil, investiŃia făcută de Comisia Europeană precum şi de guvernele naŃionale în programele de instruire şi dezvoltare a forŃei de muncă în regiunea europeană.

■ „Marketizarea”: Într-un mod mai general, nici filantropia privată şi nici sprijinul sectorului public nu au fost cele care au determinat în primul rând creşterea ocupării forŃei de muncă în sectorul nonprofit, ci creşterea substanŃială a veniturilor din cotizaŃii şi taxe. CotizaŃiile şi taxele reprezintă 52% din creşterea reală a veniturilor sectorului nonprofit între 1990-1995. În comparaŃie, sectorul public reprezintă 40% şi contribuŃia privată 8%. Aceasta înseamnă că ponderea cotizaŃiilor şi taxelor în totalul veniturilor a crescut, în timp ce ponderile filantropiei şi sectorului public s-au diminuat. Această tendinŃă generală nu este evidenŃă peste tot. În Israel, Ungaria şi Marea Britanie, de exemplu s-au înregistrat creşteri semnificative ale nivelului sprijinului din partea sectorului public faŃă de organizaŃiile nonprofit. În alte Ńări, acest sprijin, deşi a crescut în termeni absoluŃi s-a diminuat ca pondere în totalul veniturilor organizaŃiilor nonprofit, forŃându-le să se îndrepte către cotizaŃii şi taxe, precum şi alte venituri comerciale. Mai mult, această tendinŃă de „marketizare” nu s-a manifestat doar în SUA, unde şi-a făcut simŃită prezenŃa cu mai mult timp în urmă ci şi în Europa Occidentală. Atât în FranŃa cât şi în Germania,

40

cotizaŃiile şi taxele percepute pentru servicii au crescut într-un ritm mai rapid decât veniturile sectorului nonprofit în ansamblu, ridicându-le astfel ponderea în cadrul acestora.

■ Creşterea moderată a contribuŃiilor private. Nivelul înregistrat de contribuŃiile private a variat pe parcursul acestei perioade. S-a înregistrat în fiecare Ńară o anumită creştere şi, în cel puŃin trei dintre ele, SUA, Ungaria şi FranŃa creşterea a fost substanŃială, depăşind 10%. Totuşi, deoarece nivelul iniŃial la care se raportează creşterea este foarte redus, această componentă nu a adăugat prea mult la veniturile generale ale sectorului nonprofit. Într-adevăr, în cinci Ńari pentru care sunt date, ponderea filantropiei în totalul veniturilor sectorului nonprofit a scăzut de fapt în această perioadă şi chiar şi în FranŃa, unde a câştigat teren, creşterea absolută a veniturilor din cotizaŃii şi taxe a depăşit creşterea absolută a sprijinului filantropic într-un raport de 4:1.

Concluzii şi implicaŃii pentru sectorul nonprofit: Sectorul nonprofit apare din datele prezentate aici ca o

componentă importantă şi dinamică a unei varietăŃi largi de societăŃi din toate zonele lumii. Acest ansamblu de instituŃii nu serveşte doar nevoi umane importante, ci constituie o forŃă economică majoră, în plină dezvoltare, şi contribuie într-o manieră semnificativă la viaŃa economică şi socială.

În acelaşi timp, acest sector este departe de a cunoaşte pretutindeni o dezvoltare egală. Deşi s-a remarcat în multe Ńări ca un partener matur al sectorului public şi de afaceri, el rămâne în cea mai mare măsură un organism extrem de fragil, al cărui viitor este foarte nesigur. În aceste condiŃii, nici un set de implicaŃii nu va fi aplicabil în egală măsură tuturor zonelor.

41

1.8. Reglementări ale sectorului nonprofit în legislaŃia românească

În România, ConstituŃia prevede la art.37 alin.1 că „CetăŃenii se pot asocia liber în partide politice, în sindicate şi în alte forme de asociere”. Pe această bază Guvernul adoptă OrdonanŃa de Guvern nr.26/2000 cu privire la asociaŃii şi fundaŃii, definind asociaŃia nonprofit ca fiind „tip de persoană juridică constituită în temeiul dreptului la asociere, reglementat legal complet distinct de reglementarea partidelor politice, a sindicatelor şi cultelor religioase”- subiectul de drept constituit din trei sau mai multe persoane care, pe baza unei înŃelegeri, pun în comun şi fără drept de restituire contribuŃia materială, cunoştinŃele sau aportul lor în muncă pentru realizarea unor activităŃi de interes general, comunitar, sau, după caz, în interesul lor personal nepatrimonial.

Din această definiŃie decurg următoarele distincŃii: a) asociaŃie nonprofit nu este o societate- societatea fiind

definită în Codul Civil ca fiind înfiinŃată în scopul de a împărŃi foloasele;

b) asociaŃie nonprofit nu este o fundaŃie: prin O.G. 26/2000 se accentuează distincŃia cuprinsă şi în legea precedentă care reglementa aceste forme de organizare (Legea nr. 21 din 1924). AsociaŃia este subiectul de drept constituit de trei sau mai multe persoane care, pe baza unei înŃelegeri, pun în comun şi fără drept de restituire contribuŃia materială, cunoştinŃele sau aportul lor în muncă pentru realizarea unor activităŃi de interes general, comunitar sau, după caz, în interesul lor personal, nepatrimonial. FundaŃia este subiectul de drept înfiinŃat de una sau mai multe persoane care, pe baza unui act juridic între vii ori pentru cauză de moarte, constituie un patrimoniu afectat, în mod permanent şi irevocabil realizării unui scop de interes general sau, după caz, comunitar.

42

O asociaŃie nonprofit se caracterizează, deci, prin scopul desfăşurării unor activităŃi comune prin participarea membrilor iar fundaŃia se caracterizează prin elementul patrimonial.

Domeniile în care se pot constitui asociaŃii nonprofit pot fi împărŃite în trei categorii importante5:

I. AsociaŃii constituite în interesul personal nepatrimonial al propriilor membri

II. AsociaŃii constituite în interesul unei categorii sociale din care membrii fac parte

III. AsociaŃii constituite în interes general sau comunitar. O atenŃie specială primesc acele organizaŃii care sunt

considerate ca fiind de utilitate publică. I. AsociaŃii constituite în interesul personal nepatrimonial

al propriilor membri. În această categorie pot fi incluse: ■ asociaŃiile de proprietari şi asociaŃiile de locatari.

Aceste categorii de asociaŃii urmăresc administrarea imobilelor folosite în proprietate sau locaŃiune, gestionarea spaŃiilor comune, asigurarea condiŃiilor de funcŃionare normală a acestora, reprezentarea proprietarilor, respectiv locatarilor în raporturile cu autorităŃile.

■ Cluburile de vacanŃă şi de divertisment. Aceste asociaŃii urmăresc petrecerea timpului liber şi derularea unor programe culturale, de integrare socială şi agrement;

■ AsociaŃiile sportive. (Spre exemplu cluburile de fotbal). Acestea au ca obiect de activitate desfăşurarea de activităŃi sportiv-educative pentru membri- copii sau adulŃi, dezvoltarea fizică armonioasă a acestora,

5 Rentrop & Straton OrganizaŃii non-profit, 1998

43

organizarea de concursuri sportive, stimularea sportului de masă şi a celui de performanŃă.

II. AsociaŃii constituite în interesul unei categorii sociale

din care membrii fac parte. În această categorie pot fi integrate: ■ asociaŃiile de handicapaŃi (spre exemplu asociaŃiile de

nevăzători, cele de handicapaŃi locomotor sau cele care reunesc, nediferenŃiat persoane din rândul celor cu nevoi speciale). Aceste asociaŃii urmăresc promovarea intereselor membrilor şi sensibilizarea opiniei publice cu privire la situaŃia şi necesităŃile categoriei de persoane din care aceste fac parte;

■ asociaŃiile profesionale. Această categorie de asociaŃii se numără printre cele mai importante. Obiectul lor de activitate constă în promovarea intereselor profesionale ale membrilor, crearea unor organisme reprezentative ale acestora, dialogul eficient cu autorităŃile, crearea şi susŃinerea unor proiecte de lege de natură a încuraja exerciŃiul profesiei respective. Asemenea asociaŃii nu se mărginesc însă la ocrotirea intereselor propriilor membri; activitatea lor are drept scop principal creşterea prestigiului profesiunii respective în general, cu consecinŃa reprezentării şi a persoanelor care, deşi exercită profesia respectivă, nu sunt membri ai asociaŃiilor profesionale.

■ asociaŃii patronale. OrganizaŃiile patronale ale regiilor autonome şi ale societăŃilor cu capital integral de stat se constituie în baza unui act normativ special, Hotărârea Guvernului nr.503/1991. Celelalte organizaŃii patronale care cuprind agenŃi economici cu capital integral sau parŃial privat se constituie în

44

temeiul OrdonanŃei nr.26/2000, ca asociaŃii fără scop lucrativ.

■ asociaŃii ale consumatorilor. Pe lângă instituŃiile de stat care îşi propun protecŃia consumatorilor, se constituie şi asociaŃii de drept privat care au ca obiect de activitate protecŃia consumatorilor diferitelor categorii de bunuri şi servicii faŃă de practicile ilegale sau abuzive ale furnizorilor, respectiv ale prestatarilor. Aceste asociaŃii nu urmăresc numai promovarea intereselor propriilor membri, ci o protecŃie generală a unei anumite categorii de consumatori;

■ asociaŃiile de femei, de tineret, de pensionari, de minoritari sub aspect etnic, religios sau sexual. Aceste categorii de asociaŃii, indiferent de domeniul particula în care se constituie, se înrudesc prin aceea că îşi propun înlăturarea practicilor discriminatorii în raport cu minoritatea pe care o reprezintă. Ele îşi propun sensibilizarea opiniei publice în raport cu minoritatea pe care o reprezintă. Ele îşi propun sensibilizarea opiniei publice şi a autorităŃilor administrative cu privire la problemele minorităŃii respective, iniŃierea şi susŃinerea unor proiecte de lege în domeniul drepturilor omului; corelarea legislaŃiei româneşti cu legislaŃia europeană în materie; înlăturarea unor inechităŃi şi a unor mentalităŃi discriminatorii perpetuate în practica şi în opinia publică. De multe ori asociaŃiile de ocrotire şi promovare a interesului unei minorităŃi propun proiecte menite să asigure „discriminarea pozitivă” a acestei categorii sociale. Aceasta presupune tehnici şi procedee care să faciliteze accesul spre forme superioare de învăŃământ, spre funcŃii de răspundere în stat, spre locuri de muncă de maximum interes al

45

persoanelor aparŃinând uneia sau alteia dintre minorităŃi.

■ O categorie aparte de asociaŃii profesionale o constituie sindicatele. Acestea nu sunt însă reglementate de OG nr. 26/2000 ci de o lege specială, Legea nr. 54/2000 şi face obiectul unor preocupări distincte în familia ştiinŃelor manageriale. Nu toate asociaŃiile profesionale au un caracter sindical. AsociaŃiile profesionale pot reuni şi liber-profesionişti, pensionari, şomeri, studenŃi sau alte categorii de persoane care, fiind lipsite de calitatea de salariat, nu se pot sindicaliza. În plus, ele nu se constituie neapărat pe baza criteriului locului de muncă comun, ci pot prevedea în statute proprii criteriile de constituire.

■ asociaŃiile religioase. Aceste se constituie pentru susŃinerea intereselor membrilor unui anumit cult religios, promovarea imaginii cultului respectiv în societate şi ocrotirea practicaŃilor de cult de orice discriminări. InstanŃele nu admit, de regulă, constituirea unor asemenea asociaŃii în scopul unor acŃiuni de prozelitism. Unele asociaŃii umanitare, culturale sau filantropice cuprind în statut şi elemente de natură religioasă, fără ca profilul lor să fie propriu-zis religios. Cu toate acestea, orice asociaŃie care prin titulatură sau prin cel puŃin una dintre activităŃile propuse are tangenŃă cu vreunul din cultele religioase trebuie avizată, la constituire, de către secretariatul de stat pentru culte;

■ asociaŃii constituite pentru soluŃionarea vreunei probleme, juridice sau sociale concrete cu care se confruntă o categorie de persoane, din care membrii asociaŃiei fac parte. Aceste sunt, de exemplu, AsociaŃia proprietarilor caselor naŃionalizate, AsociaŃia

46

chiriaşilor, AsociaŃia celor păgubiŃi în urma jocului Caritas etc.

III. AsociaŃii constituite în interes general sau comunitar Această categorie de asociaŃi se înrudeşte cel mai mult, ca

obiect de activitate, cu fundaŃiile. De aceea, există domenii ale activităŃii civice, sociale, umanitare, ecologice, culturale sau filantropice în care se pot constitui deopotrivă atât asociaŃii cât şi fundaŃii.

O diferenŃă însă continuă să existe: în timp ce fundaŃiile îşi propun susŃinerea financiară a domeniului respectiv prin utilizarea unor fonduri substanŃiale, activitatea asociaŃiilor se întemeiază pe voluntariatul şi entuziasmul membrilor săi într-o mai mare măsură decât pe patrimoniu.

■ asociaŃii cu caracter umanitar (spre exemplu AsociaŃia Română Anti-Sida). Asemenea asociaŃii depăşesc uneori nu numai sfera intereselor membrilor săi, dar chiar graniŃele comunităŃii în care s-au înfiinŃat, se internaŃionalizează. Spre exemplu, AsociaŃia „Amnesty InternaŃional” are drept scop lupta pentru eliberarea prizonierilor din motive de conştiinŃă, aflaŃi în detenŃie din cauza credinŃei, culorii, sexului, originii etnice, limbii sau religiei, dacă nu au utilizat şi nu au incitat la utilizarea violenŃei; lupta pentru desfăşurarea unor procese cu respectarea drepturilor omului în cazul deŃinuŃilor politici, înlăturarea torturii şi a execuŃiei în toate cazurile.

■ asociaŃi constituite prin lansarea unei campanii de advocacy. Advocacy înseamnă pledoarie. O campanie de advocacy reprezintă o formă de acŃiune prin care se urmăreşte influenŃarea politicii publice, adesea prin lansarea unui proiect. Lansarea unei campanii de advocacy presupune existenŃa unor probleme, pentru

47

care o campanie este o soluŃie, o problemă specifică, nu una generală. De exemplu poluarea apelor României este prea generală pentru a putea fi soluŃionată printr-o campanie de advocacy. În schimb, poluarea unui râu se poate aborda mai eficient.

■ asociaŃiile cu caracter filantropic. Asemenea asociaŃii îşi propun ajutorarea unor categorii sociale dezavantajate, a unor zone geografice calamitate, afectate de război sau alte cazuri de forŃă majoră. Ele pot avea o activitate permanentă (cum sunt asociaŃiile de ajutorare a copiilor străzii) sau temporară (cum sunt asociaŃiile de ajutorare a unor zone afectate de inundaŃii). Deosebirea dintre asociaŃiile filantropice şi asociaŃiile cu profil filantropic constă în faptul că asociaŃiile filantropice îşi propun colectarea de fonduri din diferite surse în vederea susŃinerii financiare a persoanelor aflate în situaŃii speciale şi prestarea unor servicii gratuite către acestea, mobilizând în acest scop voluntari. Dimpotrivă, fundaŃiile filantropice se constituie pentru administrarea unor fonduri preexistente;

■ asociaŃiile cu caracter social şi ştiinŃific (spre exemplu AsociaŃia Română de Farmacologie). Asemenea asociaŃii, înrudite cu cele profesionale, au ca obiectiv derularea unor programe cultural – educative şi ştiinŃifice, susŃinerea unor activităŃi de cercetare- dezvoltare, activităŃi de învăŃământ, de educaŃie a adulŃilor, activităŃi cultural- distractive şi de petrecere a timpului liber. Ele se caracterizează prin aceea că sunt puse în slujba întregii comunităŃi. Trebuie remarcat că graniŃele dintre aceste categorii sunt elastice, în sensul că majoritatea asociaŃiilor prevăd în actele constitutive activităŃi din mai multe domenii de activitate. Spre

48

exemplu, o asociaŃie profesională îşi propune în subsidiar, şi derularea unor programe de natură culturală sau sportivă;

■ asociaŃiile cu caracter politic. OrdonanŃa guvernului nr. 26/2000 nu se aplică partidelor politice. Ea este însă aplicabilă organizaŃiilor care îmbracă forma partidelor politice, fără a participa la alegeri, promovează principii de natură civică şi politică. Astfel sunt, spre exemplu, AlianŃa Civică sau AsociaŃia Foştilor DeŃinuŃi Politici. Reglementări recente conferă unora dintre aceste asociaŃii o serie de drepturi privind accesul la informaŃii, dar şi participarea la unele decizii juridice. Reglementări legale conferă unora dintre aceste asociaŃii o serie de drepturi privind accesul la informaŃii, dar şi participarea la unele decizii juridice. Astfel, de exemplu, OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr.214/1999 prevede acordarea calităŃii de luptător în rezistenŃa anticomunistă persoanelor condamnate pentru infracŃiuni săvârşite din motive politice, precum şi persoanele împotrivă cărora au fost dispuse, din motive politice, măsuri administrative abuzive. În acelaşi context trebuie amintit art.2 din Legea nr.187/1999, potrivit căruia anumite persoane şi instituŃii au dreptul de a fi informate, la cerere, în legătură cu calitatea de agent sau de colaborator al organelor securităŃii, ca poliŃie politică, a persoanelor care ocupă sau candidează pentru a fi alese sau numite într-o serie de demnităŃi sau funcŃii. Între persoanele care beneficiază de acest drept de informare se numără şi asociaŃiile neguvernamentale legal constituite.

49

AsociaŃiile şi fundaŃiile recunoscute ca fiind de utilitate publică.

“Utilitatea publică” înseamnă că organizaŃia care solicită recunoaşterea de către Guvern, în calitatea sa de prestatoare de servicii circumscrise sferei „interesului public”- doreşte să contracteze anumite servicii de aceeaşi natură cu cele pentru care solicită recunoaşterea, făcând totodată dovadă îndeplinirii acelor criterii obiective stipulate în corpul ordonanŃei. Eventual, doreşte să aibă acces la subvenŃii guvernamentale, în vederea acoperirii costurilor operaŃionale legate de aceste activităŃi.

Cererea de recunoaştere şi verificarea îndeplinirii acestor condiŃii se face de către Guvern, respectiv de către ministere sau de către autoritatea administrativă în domeniul respectiv. Motivele pentru care Guvernul şi nu de altcineva (de exemplu de instanŃa judecătorească) face recunoaşterea utilităŃii publice Ńin, în primul rând de faptul că este vorba despre interesul public- iar Guvernul gestionează tocmai interesul public. Un alt argument în favoarea soluŃiei adoptate de legiuitor este dreptul de a solicita subvenŃii- care cad tot în sarcina Guvernului Această recunoaştere a utilităŃii publice are caracter unei „autorizaŃii libere” Acest tip de autorizare se face pe o perioadă determinată sau nedeterminată şi este legată exclusiv de îndeplinirea condiŃiilor de autorizare. În situaŃia sau în momentul în care, din oficiu sau la cererea altor persoane, se constată neîndeplinirea condiŃiilor care au stat la baza autorizării, există fie posibilitatea de a remedia situaŃia, fie urmează retragerea „autorizaŃiei libere”.

Domeniile de activitate, precum definiŃiile legate de „interes comunitar”, „interes general”, vor face obiectul unui alt act normativ ce explicitează obiectul OG 26/2000. Cel mai probabil o Hotărâre de Guvern privind executarea dispoziŃiilor referitoare la asociaŃiile şi fundaŃiile recunoscute ca fiind de utilitate publică. OrganizaŃiile interesate au participat la

50

schiŃarea unui proiect de act normativ şi au trimis comentarii pe această temă.

Cât priveşte organizaŃiile care nu doresc sau care nu sunt recunoscute ca fiind de utilitate publică, ele îşi pot continua activitatea curentă şi pot chiar solicita încheierea de contracte de prestări servicii sau de altă natură cu administraŃia. Nimeni nu interzice administraŃiei să lucreze cu partenerii cei mai calificaŃi pentru îndeplinirea unor sarcini sau realizarea unor programe.

Statutul de utilitate publică a fost conceput şi înseamnă de fapt un „plus de transparenŃă” din partea organizaŃiilor neguvernamentale şi un instrument obiectiv de selecŃie pus la dispoziŃia administraŃiei. În situaŃia în care imaginea organizaŃiilor neguvernamentale nu este foarte bună, iar imaginea administraŃiei este destul de serios deteriorată, folosirea acestui instrument are darul şi menirea să aducă un plus de credibilitate tuturor, să apropie organizaŃiile şi administraŃia de cetăŃean, beneficiarul final al programelor şi proiectelor acestora.

Temerile legate de „interpretarea rezultatelor” sunt poate, în parte justificate. Există însă mecanisme legale care au rostul şi menirea de a veghea la îndeplinirea cu bună credinŃă de către părŃile implicate a acestor activităŃi.

În Europa există practici şi cutume diferite faŃă de statutul de utilitate publică. În Marea Britanie nu există statutul de utilitate publică, dar acolo legea privind organizaŃiile de caritate îşi are originile pe vremea reginei Elisabeta I adică în 1601. În FranŃa şi Belgia există şi se aplică acest statut. În FranŃa, de exemplu, doar o organizaŃie din 600 solicitante a primit acest statut. În Ńările nordice totul este descentralizat, iar administraŃiile locale îşi au propriile reguli şi proceduri inclusiv privind licitaŃiile şi participarea la proiecte, de exemplu proiecte ale municipalităŃilor.

51

În concluzie, acordarea de către Guvern a acestei recunoaşteri, nu înseamnă neapărat că respectiva organizaŃie va primi subvenŃii ori că va încheia contracte cu administraŃia, ci înseamnă o recunoaştere suplimentară a meritelor organizaŃiei şi o şansă în plus, dar nu garantează nimic concret.

Pe fondul dezvoltării societăŃii civile a fost necesară adaptarea reglementărilor privind asociaŃiile şi fundaŃiile subvenŃionate sau legate de stat prin convenŃii la noul context legislativ. Astfel s-a născut un capitol special din ordonanŃă, capitolul IV referitor la asociaŃiile şi fundaŃiile recunoscute ca fiind de utilitate publică. În ordonanŃa 26/2000 s-a realizat o schimbare atât de terminologie cât şi de procedură.

Legea 21/1924 reglementa un control strict din partea statului asupra asociaŃiilor şi fundaŃiilor subvenŃionate sau legate de stat prin convenŃii, prin delegaŃi ai ministerului sau delegaŃi judeŃeni sau comunali, care erau numiŃi pe lângă organele de direcŃie şi administraŃie după caz şi care aveau, pe de o parte drept de vot consultativ la şedinŃele acestor organe, iar pe de altă part, aveau posibilitatea de a suspenda executarea deciziilor organelor de direcŃie sau administraŃie, care erau contrare actelor de fundaŃie, regulamentelor interioare, convenŃiilor cu ministerul, judeŃul sau comuna, legilor, bunelor moravuri, ordinii publice şi siguranŃei statului.

OrdonanŃa 26 menŃine ideea de control al statului prin autoritatea administrativă competentă dar, modalitatea de realizarea este fundamental modificată şi anume: obligaŃia de a comunica autorităŃii administrative competente orice modificări ale actului constitutiv şi ale statutului precum şi rapoartele de activitate şi bilanŃurile anuale iar în plus, recunoaşterea calităŃii de utilitate publică se face prin Hotărârea Guvernului.

Pentru ca o fundaŃie sau asociaŃie să capete calitatea de utilitate publică trebuie să îndeplinească patru condiŃii:

52

a) activitatea să se desfăşoare în interes general sau comunitar cu alte cuvinte să vizeze fie întreaga populaŃie, fie doar o comunitate suficient de mare pentru a avea impact şi asupra celorlalŃi membri ai societăŃii;

b) să funcŃioneze de cel puŃin trei ani şi să fi realizat o parte din obiectivele stabilite, adică respectiva persoană juridică să prezinte o garanŃie de seriozitate;

c) să prezinte un raport din care să rezulte desfăşurarea unei activităŃi anterioare semnificative, prin derularea unor programe, proiecte specifice scopului său, însoŃit de bilanŃurile şi bugetele de venituri şi cheltuieli pe ultimii trei ani: şi această condiŃie este tot o garanŃie a seriozităŃii respectivei fundaŃii sau asociaŃii;

d) valoarea activului patrimonial pe fiecare an în parte este cel puŃin egală cu valoarea patrimoniului iniŃial, de aici rezultă faptul că se doreşte să fie o fundaŃie sau asociaŃie care să aibă o activitate constantă şi care să aibă garanŃia unei continuări a activităŃii în sensul să aibă finanŃări pentru susŃinerea activităŃii viitoare.

Guvernul poate acorda dispensă la propunerea autorităŃii administrative competente atunci când asociaŃia sau fundaŃia solicitantă să fi rezultat din fuziunea a două sau mai multe asociaŃii sau fundaŃii preexistente şi fiecare dintre asociaŃiile sau fundaŃiile preexistente ar fi îndeplinit cele două condiŃii, dacă ar fi formulat solicitarea în mod independent. Este de reŃinut faptul că în cazul acestui tip de asociaŃii şi fundaŃii implicarea statului este majoră.

53

Capitolu l 2

SPECIFICITĂłI ALE MANAGEMENTULUI ÎN SECTORUL NONPROFIT

Deşi principiile de management performant sunt aceleaşi pentru orice organizaŃie, indiferent de tipul sau mărimea ei, organizaŃiile neguvernamentale din sectorul nonprofit se confruntă cu probleme speciale, comune întregului sector. Aceste probleme sunt generate de istoria şi evoluŃia sectorului, de dezvoltarea şi de modalitatea sa de funcŃionare.

Pe de altă parte, există temerea că, pe măsură ce organizaŃiile neguvernamentale se profesionalizează, apare riscul ca accentul să se pună excesiv pe management şi astfel s-ar putea pierde din vedere scopul fundamental al organizaŃiei. Problemele financiare şi de finanŃare, de personal şi juridice ar putea ajunge să predomine, acordându-se mai puŃin timp dezvoltării de servicii şi activităŃi noi sau îmbunătăŃite şi mai puŃine oportunităŃi pentru creativitate.

Cea mai mare problemă a managerilor din sectorul neguvernamental la sfârşitul anilor '90 şi în pragul unui nou mileniu poate fi aceea de a se asigura că acest lucru nu se întâmplă, facilitând şi susŃinând un echilibru corespunzător între un management eficient şi oferirea unor servicii creative, pe măsura necesităŃilor.

54

2.1. Probleme tipice ale organizaŃiilor nonprofit

Date fiind fragmentarea accentuată a sectorului neguvernamental este dificilă conturarea unei ample perspective manageriale pentru toate tipurile de organizaŃii neguvernamentale.

Analiştii domeniului au identificat o serie de probleme care apar în orice organizaŃie, indiferent de forma sau mărimea acesteia:

■ lipsa de claritate sau de voinŃă care se observă atunci când se pune problema stabilirii unor obiective pe termen scurt, mediu şi lung, precum şi a unor priorităŃi;

■ confuzia cu privire la legăturile şi relaŃiile între structura de conducere, manageri aflaŃi pe diverse nivele ierarhice, alte categorii de personal, voluntari, beneficiari ai serviciilor organizaŃiei şi membrii acesteia;

■ lipsa de încredere sau excesul de zel al membrilor structurii de conducere;

■ lipsa de încredere sau excesul de zel al membrilor echipei manageriale;

■ dezechilibrul între idealurile organizaŃiei şi realitatea cotidiană;

■ şedinŃe prost programate, prost conduse şi prost planificate;

■ structuri confuze de management şi de luare a deciziilor;

■ fişe de post confuze si orizonturi de aşteptare difuze cu privire la natura activităŃii personalului şi voluntarilor;

■ proceduri neclare sau inadecvate de tratare a unor situaŃii intervenite în activitate sau comportament nesatisfăcător;

55

■ sisteme administrative care împiedică, în loc să faciliteze, administrarea eficientă a organizaŃiei;

■ proceduri inadecvate de management şi control financiar;

■ refuzul de a admite existenŃa unor problemele sau conflicte în organizaŃie sau refuzul de a le rezolva;

■ refuzul de a acŃiona în echipă, contribuind la acumularea de stres, resentimente si surmenaj;

■ refuzul de a aborda oricare din aceste probleme sau alegerea unor proceduri inadecvate pentru rezolvarea acestora.

Managementul identifică astfel de situaŃii şi oferă unele soluŃii pentru probleme ale organizaŃiilor din sector. Ele nu pot fi decât generale şi vor trebui adaptate pentru diferite tipuri de organizaŃii, dar sunt utile pentru aproape orice organizaŃie neguvernamentală.

2.2. Ce este de fapt managementul?

Există o idee preconcepută şi greşită după care managementul nu ar fi accesibil decât unor persoane superinstruite, hiperinteligente sau extrem de eficiente. De fapt, aproape oricine este implicat zilnic în management de înalt nivel. Orice persoană în stare să spele, să îmbrace, să hrănească, să trimită la şcoală trei copii şi, pe deasupra, să mai şi ajungă la timp la slujbă, deşi trebuie să se bazeze pe transportul în comun, este un manager extraordinar. Orice persoană capabilă să plănuiască şi să pregătească o cină pentru douăsprezece persoane este aptă pentru îndeplinirea unor sarcini administrative complexe. Oricine reuşeşte să supravieŃuiască numai din venituri este un manager financiar. Oamenii au, pur şi

56

simplu, nevoie de încredere în sine pentru a folosi aceste aptitudini în situaŃii noi.

DefiniŃia elementară a managementului presupune utilizarea cu maximă eficienŃă a resurselor unei organizaŃii, în vederea atingerii unor obiective date.

Această definiŃie include principiile de bază ale managementului eficient:

■ perceperea importanŃei managementului de către toŃi cei implicaŃi în organizaŃia respectivă, nu doar de către organismul de conducere sau de către managerii plătiŃi;

■ viziune împărtăşită: o înŃelegere clară a motivului pentru care există organizaŃia, a scopurilor sale şi a obiectivelor pe termen lung;

■ obiective pe termen scurt sau Ńeluri clare şi împărtăşite;

■ bună cunoaştere a resurselor disponibile (oameni, bani, timp, birouri, echipament, materiale, informaŃii);

■ abilitatea şi disponibilitatea de a planifica, organiza şi coordona utilizarea acestor resurse în scopul atingerii obiectivelor;

■ claritate cu privire la modul în care organizaŃia îşi defineşte îndeplinirea obiectivelor;

■ abilitatea şi disponibilitatea de a stabili şi urmări aşteptări şi standarde;

■ flexibilitatea cerută de necesitatea de a schimba planuri sau obiective, în cazul în care circumstanŃele s-au modificat.

Alte principii de bază ale managementului rezidă în

identificarea cu claritate a: ■ persoanelor responsabile de luarea deciziilor şi de

întreprindere a acŃiunilor necesare;

57

■ informaŃiei necesare pentru eficientizarea luării deciziilor şi a acŃiunilor;

■ persoanelor care intervin în caz că lucrurile merg prost. Este utilă distincŃia între: ■ responsabilitatea pentru conducerea organizaŃiei

(stabilirea si urmărirea obiectivelor pe termen mediu si lung, dezvoltarea politicilor);

■ responsabilitatea pentru administrarea curentă a organizaŃiei (ce face aceasta, cum face ceea ce face şi cât de bine o face), a personalului şi a celorlalte resurse;

■ responsabilitatea pentru fiecare echipă, departament sau proiect în parte;

■ responsabilitatea individuală a fiecăruia pentru propria-i activitate.

Unele păreri pertinente ale unor autori în domeniu

apreciază că managementul este un alt fel de a spune la arta conducerii. Managerii sunt conducători ai unor grupuri de oameni care urmăresc realizarea unor rezultate. Rezultatele managementului nu trebuie să se confunde cu rezultatele organizaŃiei. OrganizaŃiile pot fi organizaŃii de afaceri- întreprinderi, instituŃii publice sau de autoritate ale statului, organizaŃii militare sau civile, partide politice sau sindicate, organizaŃii nonprofit, asociaŃii sau fundaŃii etc. Indiferent de ce tip de organizaŃie vorbim rezultatele managementului sunt aceleaşi şi anume: armonie, punctualitate, stimulare fără stres, entuziasm în muncă, încredere în colegi, spirit întreprinzător, cooperare, creativitate şi amuzament. ToŃi aceştia sunt factori determinanŃi pentru rezultatele organizaŃiei, de oricare fel ar fi aceasta.

58

Managementul nu înseamnă a conduce prin puterea dată de ierarhie ci obŃinând consimŃământul entuziast şi cooperarea angajaŃilor.

Dacă în organizaŃiile de afaceri vorbim de angajaŃi care sunt salariaŃi, în organizaŃiile nonprofit există, în plus, voluntari. Munca unui manager care conduce voluntari este diferită pentru că voluntarii au alte aşteptări şi nu se supun aceloraşi constrângeri pe care le suportă salariaŃii. Managerii trebuie să găsească cele mai potrivite modalităŃi pentru a folosi cât mai eficient resursa muncii lor.

Teoreticienii managementului insistă prea mult pe funcŃia de luare a deciziilor pe care o presupune activitatea unui manager. Practicienii ştiu însă că nu luarea deciziilor este, de fapt, cea mai importantă funcŃie managerială ci punerea ei în practică cu succes.

Rezultatele managementului se văd foarte limpede pentru cineva care intră în organizaŃie venind din exterior. Intrând în orice magazin, fabrică, şcoală sau birou, în cinci minute se poate vedea eficienŃa managementului. Semnele unui management de proastă calitate sunt atunci când telefoanele sună şi nimeni nu răspunde, avizierele sunt pline de hârtii inutile şi vechi, voci iritate, persoane încruntate, plictisite, duşmănoase, lipsite de entuziasm, primirea cu un căscat sau cu o încruntătură- de fapt de cele mai multe ori nu există această primire. Dimpotrivă: întâmpinarea unui străin, primirea şi conducerea sa, ordinea hârtiilor pe birou şi pe aviziere, disciplina, curăŃenia, munca eficientă şi liniştită, reguli cunoscute şi respectate, atmosfera destinsă şi mulŃumirea angajaŃilor sunt indiciile unui management bun.

59

2.3. Concepte fundamentale ale managementului organizaŃiilor neguvernamentale

NoŃiunile de autoritate, răspundere, capacitate de conducere, control sau putere sunt privite, uneori, ca fiind opuse spiritului muncii voluntare sau în folosul comunităŃii. O bună înŃelegere a acestor concepte este esenŃială pentru un management eficient. Prezentăm în continuare câteva concepte de management relevante pentru organizaŃiile neguvernamentale.

MANAGEMENT

Managementul poate viza procesul de conducere (luarea deciziilor şi utilizarea resurselor pentru atingerea scopurilor dorite) sau poate desemna persoanele responsabile de acest proces. În acest curs, vom folosi termenul „management” cu primul dintre aceste sensuri; persoanele responsabile de management sunt desemnate prin termenul „Consiliu Director” şi/sau manageri. Categoria „manageri” cuprinde manageri de rang superior, coordonatori sau membri ai unui colectiv, cu responsabilităŃi manageriale comune.

De asemenea, în cele ce urmează vom pleca de la premisa că toŃi cei implicaŃi într-o activitate (plătită sau nu) a unei organizaŃii neguvernamentale sunt responsabili de managementul propriei activităŃi (automanagement).

AUTORITATE

A avea autoritate sau a fi într-o poziŃie de autoritate înseamnă a avea puterea sau dreptul de a face un anumit lucru sau de a avea dreptul de a cere altora să îl facă. Într-o organizatie trebuie să fie foarte clar ce criterii conferă acest tip de autoritate. În majoritatea grupurilor neguvernamentale, autoritatea supremă revine prin statut Consiliului Director sau altui organism de

60

conducere. Autoritatea legată de îndeplinirea anumitor acŃiuni sau funcŃii este delegată subcomitetelor sau personaluiui de rang superior (într-un colectiv, întregului personal).

Autoritatea poate fi legitimă (ca efect al unor prevederi legale: statutul organizatiei sau fişa postului), tradiŃională (generată de faptul că „noi am procedat întotdeauna aşa”) sau nelegitimă (derivând din puterea personală sau din asumarea unei poziŃii de autoritate, ca urmare a creării unui vid de putere, sau atunci când autoritatea legitimă nu este exercitată). Întotdeauna se creează o stare de confuzie dacă autoritatea legitimă intră în conflict cu cea tradiŃională sau dacă autoritatea nelegitimă este respinsă de către cei asupra cărora se încearcă exercitarea acesteia.

A fi o autoritate nu are nimic de-a face cu luarea deciziilor sau cu a întreprinde acŃiunile; înseamnă a avea cunoştinŃe într-o anume specialitate. Astfel, cineva care este o autoritate într-un domeniu poate, de fapt, să nu aibă autoritate. Pot apărea conflicte şi atunci când există o nepotrivire între o persoană care este (sau se consideră) o autoritate şi cineva care are, efectiv, autoritate. O persoană care îşi exercită autoritatea se poate impune, poate fi autoritar. La fel, şi cineva care este expert sau bun cunoscător al unui domeniu se poate impune. Această situaŃie nu este acelaşi lucru cu a fi autocrat - o persoană care îşi foloseşte autoritatea pentru a obliga oamenii să-i îndeplinească solicitările sau care aşteaptă supunere totală şi fără drept de apel în faŃa autorităŃii sale.

În cadrul unei organizaŃii, fiecare trebuie să ştie cine deŃine autoritatea legitimă de a lua decizii sau de a întreprinde acŃiuni.

RESPONSABILITATE

A avea responsabilitate presupune că o persoană este obligată sau că se aşteaptă de la acea persoană să facă ceva anume. Responsabilitatea nu presupune neapărat autoritate. De

61

exemplu, coordonatorul de proiect poate avea autoritatea să decidă la ce oră se deschide clubul de joi seara, dar responsabilitatea de a-l deschide îi revine liderului de tineret care conduce clubul.

Asumarea responsabilităŃii presupune că o persoană să facă ceva chiar dacă nu intră în atribuŃiile sale. În multe birouri nimeni (sau toată lumea, ceea ce înseamnă acelaşi lucru) are sarcina de a goli coşul de hârtii. Cu toate astea, unul sau doi oameni îşi asumă frecvent responsabilitatea de a o face.

DeŃinerea foarte strictă a responsabilităŃilor referitoare la luarea decizii planificarea şi îndeplinirea sarcinilor este o componentă esenŃială a unui management eficient.

RĂSPUNDERE

A fi răspunzător presupune faptul că o persoană să dea socoteală responsabilităŃilor sale celor care îi atribuie autoritatea. Într-o organizaŃie neguvernamentală, personalul este răspunzător pe cale ierarhică; sau prin manager(i) în faŃa Consilului Director. Consiliul este răspunzător faŃă de membrii care l-au ales şi faŃă de finanŃatori; un finanŃator care este, în acelasi timp, un fond de caritate, este răspunzător în faŃa legatarilor sau giranŃilor fondului; iar un finanŃator public este răspunzător în faŃa cetăŃenilor.

Răspunderea este esenŃială pentru garantarea faptului că organizaŃiile şi personalul lor fac ceea ce trebuie să facă. La modul ideal, răspunderea vizează un proces cursiv de luare a deciziei, de alocare a responsabilităŃilor, de luare a măsurilor si raportare cu privire la stadiul îndeplinirii acestora. Fără un bun sistem de alocare a răspunderii, deciziile vor fi luate fără consultarea celor care urmează să le pună în aplicare, responsabilităŃile nu vor fi bine distribuite şi nu vor exista proceduri adecvate pentru monitorizarea activităŃilor şi raportarea rezultatelor.

62

CAPACITATE DE A CONDUCE

Concepte cum ar fi cele de management, autoritate, responsabilitate, răspundere depind de structura organizaŃiei şi de modul în care deciziile şi sarcinile sunt îndeplinite şi raportate. Unele din aceste structuri pot fi formale (stabilite explicit, în prealabil în formă scrisă) sau ca urmare a unei decizii împărtăşite („iată cum procedăm”). Unui manager îi revine responsabilitatea să se asigure că, în cadrul structurilor organizaŃiei, se iau decizii, că acŃiunile sunt în îndeplinite iar resursele sunt folosite cu înŃelepciune.

Capacitatea de a conduce depinde, mai degrabă, de indivizi decât de structuri organizaŃionale şi nu poate fi descrisă în proceduri sau inclusă în fişa postului. Ea se referă la capacitatea de a-i inspira pe alŃii, de a-i determina să ia decizii şi să îşi îndeplinească îndatoririle nu pentru că aşa trebuie, ci pentru că asta vor ei, de fapt. Un bun lider influenŃează oamenii, dar recunoaşte că, la rândul său, este influenŃat de alŃii. Un bun lider inspiră încredere în el însuşi, dar, de asemenea, crede în oamenii din jurul său şi îi ajută să devină încrezători în ei înşişi.

Un manager fără calităŃi de lider poate face în aşa fel încât treaba să fie dusă la capăt eficient, dar e foarte probabil ca organizaŃia în sine şi membrii săi, fiecare în parte, să se plafoneze. Un lider fără abilităŃi manageriale poate inspira loialitate sau idei noi, dar poate crea fie o organizaŃie care abordează prea multe direcŃii în acelaşi timp, fie una mult prea dependentă de acel lider.

Un lider care nu are autoritate managerială poate crea o direcŃie care va intra în conflict cu managerii, ducând la fărâmiŃarea organizaŃiei şi generând conflicte interne.

CONTROL

Dintre toate cuvintele care Ńin de management, „control” este probabil cel mai susceptibil de a fi greşit interpretat.

63

Autoritatea legitimă utilizată autocratic presupune control: „Coordonatorul controlează întâlnirile personalului prin faptul că nu dă niciodată altora şansa de a-şi spune părerea”. Folosirea autorităŃii nelegitime presupune adesea, de asemenea, control.

Controlul poate avea şi un sens pozitiv. A deŃine controlul asupra unei situaŃii sau a avea situaŃia sub control poate să însemne că managerul ştie perfect ce se întâmplă şi este capabil să ia deciziile şi să întreprindă acŃiunile cele mai adecvate. Astfel, cineva care este în mod legitim într-o poziŃie de autoritate deŃine, în acest sens, controlul.

Din păcate, controlul, în sens pozitiv, poate fi o chestiune de perspectivă. Într-o întâlnire dificilă, un prezidiu ferm poate fi privit fie ca abuzând de funcŃia de control, fie ca Ńinând situaŃia sub control, în sens pozitiv.

Chiar când punctul de vedere este foarte clar, termenul „control” poate fi o sursă de uriaşe confuzii. O organizaŃie trebuie să-şi controleze întotdeauna finanŃele, trebuie să ştie câŃi bani are şi cum sunt ei cheltuiŃi. Dacă trezorierul spune: „Vreau să am control asupra situaŃiei financiare”, înseamnă asta, oare, că ar vrea să fie singurul care ia deciziile referitoare la latura financiară sau că, pur şi simplu, vrea să cunoască situaŃia reală?

De asemenea, a controla presupune impunerea şi respectarea unor standarde (controlul calităŃii) sau limitarea a ceva (Ńinerea sa sub control) - alte posibile surse de confuzie.

PUTERE

Termenii de putere, control, capacitate de conducere şi autoritate sunt deseori folosiŃi unul în locul ceiluilalt, ceea ce generează chiar mai multă confuzie. Puterea de a acŃiona reprezintă posibilitatea sau dreptul de a face ceva. Puterea asupra cuiva sau ceva reprezintă posibilitatea sau dreptul de a impune altora să facă ceva anume. Ca şi autoritatea, puterea

64

poate fi legitimă sau nelegitimă; asemenea controlului, ea poate fi folosită în sens pozitiv sau negativ.

De obicei, oamenilor cu posturi de manageri nu le place să vorbească despre putere sau control. Când o fac, spun că îşi exercită autoritatea legitimă - nu-şi exercită puterea, nu-şi exercită controlul. Dar managerii (fie ei din consiliul director sau din rândul personalului) care nu sunt conştienŃi de puterea şi potenŃialul de control inerente posturilor lor riscă să îşi folosească greşit autoritatea.

Puterea greşit folosită devine nedreptate; controlul prost folosit devine coerciŃie; autoritatea rău folosită devine autocraŃie. Faptul că ele pot fi greşit folosite nu presupune totuşi inevitabilitatea folosirii lor în acest mod, ci doar că aceia care deŃin puterea sau autoritatea şi sunt capabili să exercite roluri de control sau conducere trebuie să fie constienŃi de forŃa puterii, autorităŃii, controlului, capacităŃii de conducere şi să se folosească de ele cu înŃelepciune.

Pentru că oamenii se tem să nu fie acuzaŃi că ar fi nedrepŃi, coercitivi, dominatori şi autocraŃi, e posibil ca această temere să le inhibe tentaŃia de a-şi asuma sau exercita autoritatea în unele grupuri, în special în cele care încearcă să lucreze neierarhic şi de altă parte, în grupurile în care nimeni nu are sau nu îşi asumă autoritatea legitimă deciziile sunt luate (în cazul fericit în care ele chiar sunt luate) exact prin folosirea eronată a puterii. Cine are vocea cea mai puternică, cine procedează de o manieră autocrată sau cine are temperamentul cel mai predispus pentru manipulare, acela va prelua controlul. Aceasta ştirbeşte autoritatea legitimă şi răspunderea celor care ar trebui sau sunt în măsură să preia controlul.

Aceste probleme sunt complexe şi de cele mai multe ori dificil de tratat dar ele trebuie luate în considerare de către managerii din cadrul organizaŃiilor neguvernamentale.

65

2.4. Factori determinanŃi pentru conducerea organizaŃiilor nonprofit

Sectorul nonprofit, prezentat în cadrul capitolului întâi, include numeroase tipuri de organizaŃii. S-a văzut că aceste organizaŃii sunt foarte eterogene şi activează în sectoare distincte ale vieŃii sociale. Cadrul legal care fixează principalele coordonate ale definirii şi organizării lor este în prezent OrdonanŃa nr. 26 din 30 ianuarie 2000 cu privire la asociaŃii şi fundaŃii. Acest act normativ include prevederi referitoare la organizarea şi funcŃionarea organizaŃiilor. Astfel se fac precizări privitoare la organele asociaŃiei şi fundaŃiei. Structura de decizie şi de organizare trebuie să includă consiliul director şi comisia de cenzori atât în cazul asociaŃiei cât şi în cazul fundaŃiei. În cazul asociaŃiei se mai adaugă şi Adunarea Generală a AsociaŃilor. Pe lângă structură, modul în care este condusă o organizaŃie mai este determinat de:

■ cultura organizaŃională; ■ stadiul de dezvoltare organizaŃională în care se află ea; ■ stilul managerial al principalelor persoane implicate în

managementul organizaŃiei

2.4.1. Cultura organizaŃională

Cultura este considerată în sens antropologic un mod de a trăi şi munci, un ansamblu relativ coerent de valori şi modele de comportare/ relaŃionare socială prezente atât în viaŃa cotidiană cât şi în organizaŃii, oricare ar fi ele.

În general, cultura organizaŃiei reprezintă un sistem de valori, prezumŃii credinŃe şi norme împărtăşite de membrii organizaŃiei care îi uneşte pe aceştia. Ea reflectă viziunile sau punctele de vedere privind "modalitatea în care lucrurile sunt executate aici". Cultura organizaŃională este importantă pentru

66

organizaŃie pentru că membrii acesteia acŃionează în tot ceea ce fac pe baza elementelor culturii organizaŃionale, atât când lucrează cât, mai ales, când iau decizii.

Cultura organizaŃională influenŃează organizaŃia prin modul în care sunt evaluate iniŃiativa individuală, toleranŃa faŃă de risc, direcŃia de evoluŃie a organizaŃiei, integrarea în procesele de muncă, sprijinul managementului, controlul, identitatea, sistemul de recompensare, toleranŃa conflictului, modelele de comunicare6.

Vorbind despre cultura organizaŃională ne referim, deci, la un set mai mult sau mai puŃin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaŃii, comportamente şi practici organizaŃionale, care oferă principala grilă atât de interpretare a realităŃii organizaŃionale cât şi de orientare a conduitei organizaŃionale7. Este vorba despre un sistem de simboluri mai mult sau mai puŃin împărtăşit de membrii unei organizaŃii, menit să ofere un instrument de înŃelegere, orientare şi comportament în cadrul unei organizaŃii. Cultura organizaŃională poate fi înŃeleasă fie ca un proces mental personal de adaptare la organizaŃie şi de integrare în aceasta fie ca o resursă (determinant organizaŃional) de care managementul unei organizaŃii se poate folosi pentru a interveni asupra realităŃii.

Cultura unei organizaŃii decurge din istoria ei, din tipul său de activitate, din priorităŃile şi tipul de oameni care sunt implicaŃi (membri ai Consiliului Director, personal sau beneficiari). Ea poate să se bazeze pe:

6 Gh. Gh. Ionescu Cultura afacerilor. Modelul american, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 129 7 Cezar MereuŃă- coordonator Culturi organizaŃionale în spaŃiul românesc. Valori şi profiluri dominante, FIMAN- FundaŃia InternaŃională de Mangement, Editura Expert, Bucureşti, 1998, p.17-18

67

■ un individ sau un grup restrâns - creată în jurul unei personalităŃi anume, un fondator foarte charismatic sau dinamic, sau în jurul unei mici grupări;

■ un grup şi membrii săi - accentuând ideea de autoajutor şi de ajutor mutual implicând toŃi membrii în decizii şi sarcini;

■ servicii sau activităŃi - cu accent pe furnizarea de servicii sau activităŃi pentru beneficiari/membri;

■ sarcini - cu accent pe îndeplinirea sarcinilor şi atingerea obiectivelor.

Cultura reflectă, de asemenea, atitudinea pe care o are organizaŃia faŃă de schimbare. Această atitudine poate fi:

■ conservatoare - rezistentă la schimbări, hotărâtă să „facă lucrurile aşa cum le-a făcut întotdeauna’;

■ oportunistă - vânând fiecare ocazie de schimbare, fără a viza neapărat adecvarea cu obiectivele si activitatea organizaŃiei;

■ întreprinzătoare - dezvoltând fără încetare noi programe şi servicii;

■ expansionistă - hotărâtă să-şi mărească numărul de beneficiari, clienŃi, membri.

Factori externi (cum ar fi presiunea venită din partea finanŃatorilor de a aborda furnizarea de servicii) sau interni (cum ar fi plecarea unui fondator sau lider) pot crea probleme grave. OrganizaŃia ca întreg şi membri de-ai săi se pot comporta de o manieră incompatibilă cu cultura organizaŃiei. Aceasta duce la confuzie, frustrări, certuri şi destrămarea organizaŃiei.

Conflictele culturale reprezintă un efect important al culturii organizaŃionale, mai bine zis al lipsei de omogenitate culturală în cadrul unei organizaŃii. Se întâlneşte foarte des la organizaŃiile nonprofit unde membrii şi voluntarii provin din locuri de muncă anterioare care se circumscriau unor culturi

68

organizaŃionale diferite. Ei ajung cu greu să îşi formeze o cultură organizaŃională proprie organizaŃiei nonprofit.

Din punct de vedere al marketingului conflictele culturale împietează asupra consensului privind strategia şi duce deseori la fracturi interne majore în organizaŃie.

Un alt aspect al culturii organizaŃionale este gradul de formalism organizaŃional.

OrganizaŃiile informale tind să fie mici, dar dinamice, activate de către reŃele bazate pe prietenie sau interese comune, utilizând canale de comunicare informale. Activitatea este dictată de interesele membrilor, pe baza unor analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizaŃie. Dacă oamenii nu fac ceea ce trebuie să facă/ sunt aplicate sancŃiuni informale şi sunt execitate presiuni din partea colegilor.

OrganizaŃiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joacă un rol mult mai mare şi aceste organizaŃii sunt mai stabile decât cele informale, au Ńinte clare, fişe de post şi canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizaŃie se bazează mai mult pe criterii obiective („Cum s-ar încadra această activitate în planul nostru strategic?"). Există reguli, inspecŃii şi, în ultimă instantă, măsuri disciplinare dacă oamenii nu au făcut ceea ce trebuiau să facă.

MulŃi pot sesiza, în propria lor organizaŃie/ tranziŃia de la informal la formal. Această tranziŃie poate fi dificilă, în special în situaŃia în care unei organizaŃii care încă funcŃionează pe baze informale îi sunt impuse mecanisme formale de tipul planurilor strategice sau măsurilor disciplinare sau dacă o parte a personalului sau a beneficiarilor vrea să continue să opereze într-un cadru informal chiar după ce organizaŃia e prea mare ca să mai poată funcŃiona eficient în acest sistem. Pentru manageri este foarte important să admită că stilul de management compatibil cu o organizaŃie informală este foarte puŃin probabil să fie adecvat unei organizaŃii mai formale.

69

2.4.2. Stadiile de dezvoltare ale organizaŃiei nonprofit

Cu toate că fiecare organizaŃie e unică în sine, majoritatea grupurilor şi organizaŃiilor/ ca şi relaŃiile dintre oameni, trec prin stadii care pot fi identificate.

Stadiile incipiente au fost descrise după cum urmează: ■ formativ - alcătuirea ca grup, cunoaşterea reciprocă,

luarea de decizii majore cu privire la preocupări şi priorităŃi;

■ adoptiv - perceperea si aplanarea divergenŃelor din cadrul grupului;

■ normaliv - obŃinerea acordului asupra obiectivelor, prioritătilor, procedurilor şi modalităŃilor de relaŃionare între membri;

■ performativ - activitate continuă, negrevată de cheltuieli de timp şi energie, pentru a hotărî ce şi cum trebuie făcut.

Atunci când se petrec transformări importante într-o echipă sau o organizaŃie, de exemplu atunci când o persoană importantă pleacă sau când se modifică substanŃial tipul sau volumul de activitate, grupul poate reveni la unul din stadiile de început. Aceasta poate să pară straniu pentru cei care se cred şi se comportă ca si cum s-ar afla în stadiul „performativ" şi nu înŃeleg de ce grupul a regresat până la stadiul de discuŃii („formativ") sau divergenŃe („adaptiv"). Unii teoreticieni ai managementului adaugă un al cincilea stadiu, reformativ: atunci când membrii grupului admit schimbările din grup şi modul în care acestea acŃionează.

Multe probleme ale Consiliilor de AdministraŃie (Consiliul Director) alese anual provin din faptul că fiecare grup nou-ales nu are timp să depăşească etapele de formare şi adaptare SituaŃii similare apar şi în organizaŃiile în care personalul se reînnoieşte frecvent în organizaŃiile aflate în expansiune rapidă.

70

Philip Kotler şi Alan Andreasen8 consideră o altă etapizare a stadiilor prin care trece o organizaŃie nonprofit. După ei, prima etapă din ciclul de viaŃă al organizaŃiilor nonprofit este marcată de o cultură a serviciilor sociale oferite. "Această perspectivă determină pe membrii unei organizaŃii din domeniul sănătăŃii publice să-şi considere misiunea mai degrabă în termeni ca "îmbunătăŃirea sănătăŃii oamenilor" decât ca "să fim eficienŃi în…". OrganizaŃia tinde astfel mai degrabă să ignore risipa şi proasta direcŃionare a resurselor pe termen scurt, atât timp cât efortul organizaŃiei se concretizează în oferirea unor servicii sociale benefice. Managerii unor astfel de organizaŃii sunt pregătiŃi în domeniul de bază al serviciilor pe care organizaŃia le oferă: într-o organizaŃie din domeniul sănătăŃii pregătirea lor de bază este una medicală, de sănătate publică sau de activitate socială. Ei se văd pe sine ca fiind profesionişti ai actului medical, cu principii etice foarte stricte şi cred că ar putea deservi pe oricine are nevoie de serviciile lor cu condiŃia să aibă timp şi resurse economice la dispoziŃie. Caracteristică culturii organizaŃionale într-o astfel de organizaŃie este camaraderia membrilor ei şi aceasta deoarece organizaŃia este mică, membrii ei au aceeaşi pregătire profesională şi obiective personale şi sunt animaŃi de dorinŃa de "a avea un impact". În multe cazuri, crearea organizaŃiei sau participarea la activitatea organizaŃiei sunt finalităŃi în sine a celor implicaŃi.

Cultura serviciilor sociale este o formă ideală a începutului unei organizaŃii nonprofit. Membrii unei organizaŃii aflată în acest stadiu nu au resurse suficiente la dispoziŃie iar salariaŃii trebuie să se mulŃumească cu salarii mici şi echipamente inadecvate, cunoştinŃe limitate ale managementului şi alte limitări. Fără conştiinŃa unei importanŃe a serviciilor sociale realizate aceste limitări pot fi distructive pentru organizaŃie.

8 Philip Kotler şi Alan Andreasen: Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, 4th Ed, Prentice Hall, 1992

71

Cultura serviciilor sociale poate să dureze mai mulŃi ani în organizaŃie din două motive: întâi pentru că organizaŃia poate răspunde unui interes public şi nu există alŃi competitori pentru satisfacerea acelui interes şi, în al doilea rând, pentru că nu există un control extern asupra organizaŃiei. În condiŃiile unui sprijin venit de la câŃiva donatori, eventual, a unor granturi, organizaŃia are resurse pentru a se susŃine, ceea ce îi determină pe cei care conduc organizaŃia să facă ceea ce cred ei personal că este necesar.

Aceste condiŃii timpurii vor evolua, inevitabil. Dacă iniŃial organizaŃia răspundea unei nevoi sociale reale iar activitatea organizaŃiei este bine receptată de către donatori şi de furnizorii de resurse, în timp, organizaŃia ajunge să atragă mai multe fonduri şi resurse care se cer a fi mult mai judicios controlate. Creşte numărul personalului angajat iar noii veniŃi vor fi mai puŃin motivaŃi de misiunea iniŃială şi mai puŃin dispuşi să treacă cu vederea lipsa de ineficienŃă, direcŃiile şi eforturile divagante. Pe de altă parte cererea pentru serviciul social furnizat la început va scădea şi ea. Va trebui să "se vândă" serviciul, adică organizaŃia va trece într-un stadiu în care oferta sa va fi văzută ca nefiind inerent dezirabilă. În acest stadiu vor fi percepute ameninŃările interne şi externe generate de mediul imprevizibil şi în schimbare.

Ca reacŃie la această stare organizaŃia va cere ajutorul specialiştilor de management şi marketing ai sectorului. Managementul şi marketingul sunt văzute ca tehnologii speciale care ajută organizaŃia în forma ei originală să îşi atingă misiunea. Nu se admite faptul că marketingul şi managementul nu pot fi eficiente dacă organizaŃia este dominată de vechea ei cultură.

Dat fiind că managerii şi specialiştii în marketing buni provin din sfera afacerilor, ei sunt formaŃi în alte culturi- fiind în organizaŃia nonprofit o sursă potenŃială de conflict cultural. În

72

cultura afacerilor clientul nu este văzut ca benign şi cooperant. Personalul trebuie să producă rezultate şi nu ajunge că este bine intenŃionat şi că pune suflet în ceea ce face. Gândirea strategică înlocuieşte programele necoordonate, resursele sunt foarte atent împărŃite şi programele ineficiente- care pot fi fiefurile personale ale vechilor membri ai organizaŃiei- sunt repede puse în discuŃie. Tacticile devin importante în egală măsură cu strategiile sau programele pe termen lung. În final organizaŃia începe să fie considerată ca un mijloc de a atinge rezultate şi nu un scop în sine.

Aceste schimbări majore din organizaŃie rezultă dintr-o schimbare de cultură organizaŃională. Până să se ajungă la schimbare se trece prin faza de conflict. Marketerii sunt adesea şocaŃi de managementul defectuos din organizaŃie şi suspicioşi în legătură cu proiectele tradiŃionale care nu au o finalitate clară. Încep să-şi pună întrebări despre costuri şi despre cum se potrivesc programele în strategia generală a organizaŃiei. Conducătorii tradiŃionali ai organizaŃiei şi/sau tehnicienii serviciilor devin suspicioşi în legătură cu cultura afacerilor pe care noii veniŃi o aduc cu ei, şi încep să "vâneze" semne ale comportamentului ne-etic, inadecvat şi manipulator pe care sunt convinşi că această nouă cultură o promovează.. În schimb, marketerii consideră că aceşti conducători ai organizaŃiei sunt prea puternic ancoraŃi în trecut şi nu văd realitatea de pe piaŃa actuală. Ei vor accepta misiunea organizaŃiei dar nu vor înŃelege de ce tehnicienii serviciilor refuză să înŃeleagă că fără o eficienŃă mai mare a activităŃii organizaŃiei şi o mai judicioasă alocare a resurselor pe termen scurt nu va mai exista termen lung în care să se poată îndeplini misiunea".

Pericolul în care se află organizaŃia datorat acestor conflicte culturale este că membrii ei încep să fie confuzi în legătură cu ceea ce fac, să nu mai aibă încredere în colegii care au subscris la alte valori. OrganizaŃia acceptă să facă cum spun

73

specialiştii de marketing, având însă speranŃa că în viitor va putea să se întoarcă la clasicele servicii sociale. Unele organizaŃii accentuează misiunea de a oferi servicii sociale şi fac în continuare sacrificii. Cei care îmbrăŃişează cultura de marketing pot fi consideraŃi că imprimă organizaŃiei un nou mod de lucru. Ei fac o atentă planificare a activităŃilor, proiectelor şi programelor şi dispun o cheltuire eficientă a resurselor, aceasta în pofida faptului că există membri care plâng după pierderea sensului originar al misiunii şi acuză noua orientare a managementului organizaŃiei.

Partea proastă a acestei diferenŃieri conflictuale este că ea se regăseşte la nivelul managementului de top al organizaŃiilor nonprofit, în cadrul Consiliului de conducere şi al conducerii executive. Ei nu recunosc conflictul sau implicaŃiile lui în organizaŃie, condiŃie de bază pentru a îl stinge.

2.4.3. Structuri în cadrul organizaŃiei

Structura de management poate fi complet orizontală - nici o persoană sau grup subordonaŃi. Această situaŃie poate fi întâlnită în grupurile foarte mici, în care aceeaşi oameni sunt implicaŃi şi în conducerea, si în funcŃionarea organizaŃiei sau în Consiliul Director şi personalul se consideră pe ei înşişi un colectiv, în care Consiliul nu are sarcini manageriale specifice.

La cealaltă extremă se află organizaŃiile puternic ierarhizate, cu mai multe niveluri de competenŃă managerială: poate un Consiliu de Conducere, un Consiliu de AdministraŃie ca subcomitet al acestuia, câteva subcomitete specializate şi câteva grupuri de lucru, un director sau un secretar executiv, câŃiva şefi de departament coordonatori specializaŃi si câŃiva supervizori.

Structura de personal poate, de asemenea, să fie orizontală sau ierarhizată.

74

Dacă activităŃile sunt separate pe categorii, aceasta se reflectă în structura departamentală.

O structură departamentală poate fi organizată după: ■ zone geografice - diferite departamente sau proiecte se

ocupă de zone diferite ■ responsobilităŃi funcŃionale - departamente distincte se

ocupă, de exemplu personal, finanŃe, publicitate, furnizarea de servicii;

■ tipuri de servicii - departamente sau proiecte diferite se ocupă, de pildă, deci individuale, de educaŃie sanitară sau de campania pentru sănătate;

■ grupuri de beneficiari - proiecte distincte pentru persoane în vârstă, pentru adolescenŃi si pentru preşcolari.

Structura organizaŃională se constituie din combinarea complexă a structurii de management cu structura de personal şi structura departamentală.

Cultura organizatională, stadiul de dezvoltare şi structura organizaŃiei oferă cadrul care trebuie să lucreze managerul. În acest cadru, fiecare manager îşi aduce propria experienŃă managerială şi propria competentă, propriul stil de management. Pentru manageri noi sau fără experienŃă, multe probleme se datorează unei incompatibilităŃi între cultura organizaŃională şi abordarea personală.

2.4.4. Stilurile manageriale

Diferitele stiluri de management îşi au sursa în interacŃiunea dintre cultura organizaŃională şi modul în care fiecare manager abordează managementul. Stilul managerial dă tonul relaŃiilor din cadrul organizaŃiei. Chiar dacă există o mulŃime de modalităŃi de clasificare a stilurilor manageriale, pot fi identificate cu uşurinŃă şase categorii majore: autoritar,

75

participativ, autocrat, individualist, delăsător şi haotic. În practică stilurile managerilor doar se apropie de aceste categorii, comportamentul a foarte puŃine grupuri sau persoane se încadrează consecvent doar într-una din categoriile de mai sus.

AUTORITAR

Comitetele şi managerii autoritari iau deciziile şi întreprind acŃiunile la care sunt singurii îndreptătiŃi, afirmând însă în acelaşi timp, că personalul sau alŃii pot pune la îndoială sau pot critica aceste decizii şi actiuni, dacă invocă o justificare suficient de serioasă.

Acest stil funcŃionează numai când Consiliul Director sau managerul au, sau se admite că au, dreptul legitim de a lua decizii şi a de întreprinde acŃiuni în anumite domenii de responsabilitate şi li se permite să acŃioneze în consecinŃă.

Managementul autoritar este esenŃial atunci când au fost luate, deja, decizii majore, pe care managerul trebuie doar să le aplice. Pur şi simplu nu este practic să consulŃi pe toŃi cei implicaŃi sau să implici pe toată lumea într-un proces democratic de luare a deciziilor de fiecare dotă când trebuie adoptată o hotărâre cât de mică.

PARTICIPATIV

Managementul consultativ este similar celui autoritar, dar managerul sau Consiliul Director îşi bazează deciziile sau acŃiunile pe idei şi sugestii ale oamenilor care vor fi direct afectaŃi de decizie, pe sfaturile „experŃilor" sau consilierilor, sau pe consultarea altor persoane relevante în context. Acest stil este foarte eficient pentru că recunoaşte şi foloseşte cunoştinŃele şi ideile altor oameni dar conferă responsabilitatea finală unei singure persoane sau unui singur grup.

76

Dacă managerul s-a hotărât dinainte ce decizie va lua şi foloseşte procesul de consultare doar pentru a cosmetiza stilul de management, acesta este autocrat şi nu consultativ.

Managementul democratic presupune ca toŃi cei preocupaŃi de o decizie să fie direct implicaŃi în luarea acesteia. Acesta este un element fundamental al managementului colectiv şi poate apărea şi în organizaŃii de tip tradiŃional, în cazul în care anumite responsabilităŃi revin întâlnirii personalului sau echipei, mai curând decât managerului.

Deciziile pot fi luate în mod democratic, prin vot (şi urmează a fi implementate chiar dacă managerul a pierdut) sau prin consens (Ńinând cont de părerile şi opiniile tuturor şi căutând soluŃii acceptabile pentru toată lumea, chiar dacă nu vor fi toŃi perfect mulŃumiŃi). Procesul de luare a deciziilor nu se mai poate numi democratic dacă membrii organizaŃiei au dreptul de a participa numai în condiŃiile în care iau deciziile considerate de către manager ca fiind „corecte" (adică doar cele pe care managerul Ńine ca ei să le adopte).

Întotdeauna, în luarea deciziilor importante referitoare la politici şi priorităŃi, persoanele care vor fi afectate trebuie mobilizate, fie prin consultare, fie prin implicararea directă în procesul de decizie. Dar în majoritatea organizaŃiilor este nepractic ca ei să fie implicaŃi, de fiecare dată, cu ocazia fiecărei decizii. EsenŃial este ca oamenilor să li se permită să îşi asume responsabilitatea individuală pentru anumite decizii şi anumite aspecte ale propriei activităŃi.

În unele situaŃii, responsabilitatea managerială revine unor reprezentanŃi ai grupului. De exemplu, în cazul unui proiect care implică mai multe echipe e posibil să nu existe un unic coordonator de proiect, ci responsabilităŃile manageriale de coordonatori să revină unui grup format din reprezentanŃi ai fiecărei echipe.

77

Acest stil de management funcŃionează numai dacă oamenii implicaŃi sunt dispusi să îşi asume responsabilităŃi mangeriale, dacă există proceduri care să garanteze că ei reprezintă, realmente, opiniile grupului din care provin (şi nu doar pe ale lor personale) şi în cazul în care raportul dintre cantitatea de muncă şi timpul disponobil le permite să îşi asume si atribuŃii manageriale.

AUTOCRAT

Managementul autocrat nu trebuie confundat cu managementul autoritar.

Un stil represiv de management implică faptul că autoritatea şi puterea sunt folosite pentru a domina şi a controla, într-un sens negativ şi presupune supunere totală, fără drept de apel. Consiliul Director sau o altă persoană decide ce trebuie să facă ceilalŃi, iar aceştia nu au altă alternativă decât să se supună.

Pentru că managerii autocraŃi/ represivi solicită (şi de obicei şi obŃin) supunere din partea celorlalŃi, acest stil de management poate să pară eficient, pentru un manager care vrea să se asigure că că o anumită treabă va fi făcută. Dar oamenii cărora li se aplică un astfel de tratament ajung în scurt timp să fie timoraŃi, îndeplinindu-şi sarcinile nu pentru că ar vrea, ci pentru că nu pot opta pentru altceva – în consecinŃă fie că se revoltă, fie că devin experti în a face minimum de treabă necesar pentru a închide gura şefului sau, uneori, chiar experŃi în a-şi sabota propria muncă.

Atât Consiliile cât şi managerii care îşi asumă rolul de dictatori se folosesc de autoritate şi putere pentru a domina şi controla. Dar acestea sau încearcă sau spun că încearcă să ia decizii şi să întreprindă acŃiuni în virtutea a cea ce ei cred că ar fi mai bine pentru oamenii din subordine, pentru beneficiari, clienŃi sau pentru comunitate.

78

Dacă managerii sau Consiliul adoptă decizii cu care subordonează beneficiarii sau alte persoane interesate sunt de acord, atunci acest de tip management poate fi relativ eficient. Dar el se bazează integral pe abordarea managerului sau a Consiliului, fiind indiferent la opinia celor care vor îndeplini efectiv sarcinile sau la viziunea celor care beneficiază direct. Există posibilitatea ca managerul să fie prost inspirat, atunci consecinŃa va fi o puternică stare de nemulŃumire şi lipsă de cooperare.

INDIVIDUALIST

Stilurile de management autoritar, participativ şi autocrat se bazează pe autoritatea legitimă: dreptul de a conduce, recunoscut de întreaga organizaŃie. Dar unii manageri iau decizii sau întreprind acŃiuni fără a avea autoritatea de o face.

Această situaŃie poate apărea în urma unui vid managerial: nimeni nu mai îndeplineşte atribuŃii manageriale specifice şi atunci cineva îşi asumă rolul de manager. Când apare o astfel de situaŃie, problema trebuie acceptată ca atare şi trebuie luate măsuri pentru ca cineva să îşi asume responsabilitatea sarcinilor specifice a căror îndeplinire fusese abandonată.

De asemenea, managerii pot adopta o atitudine agresivă, uzurpând sau negând autoritatea legitimă a altcuiva. Aceşti manageri nu îsi vor lăsa subalternii să îşi vadă de lucru, după cum nu vor lăsa nici Consiliul Director să ia decizii; vor interveni constant în activitate, ba chiar vor face ei treaba altora. Managerii agresivi trebuie atentionaŃi atunci când întrec măsura; este extrem de importantă delimitarea foarte exactă a competenŃelor.

Un manager charismatic sau foarte energic poate eclipsa pe toŃi cei din jur şi deci poate sfârşi prin a-şi asuma (sau a fi creditat cu) meritele pentru activitatea întregului grup. Aceasta

79

se întâmplă când persoana respectivă este mai curând un lider decât un manager. Un manager aflat în această situaŃie trebuie să se dea cu un pas înapoi, făcând tot posibilul ca fiecăruia să-i fie recunoscute meritele.

DELĂSĂTOR

MulŃi manageri pur si simplu abdică de la responsabilitatea managerială, adoptând o atitudine neimplicată, de laissez faire. „Dacă ignor problema, ea va dispărea sau ceea ce trebuie să se întâmple se va întâmpla oricum ”.

Negarea este cea mai frecventă formă de abdicare: managerul, colectivul sau comitetul neagă că trebuie luată vreo decizie într-o problemă anume sau afirmă că nu au responsabilitatea sau autoritatea de a o adopta. Negarea creează un vid managerial, situaŃie în care câştigă cine vociferează mai insistent.

Oricât ar părea de ciudat abdicarea de la responsabilităŃi poate fi generată şi de către intenŃia managerilor de a implica prea multe persoane în luarea deciziilor.

Câteodată, managerii stimulează falsa democraŃie, spunând că vor să implice şi pe alŃii, printr-un proces consultativ sau democratic, fără însă a le oferi acestora informaŃii exacte sau adecvate, timpul sau ocazia de a participa. În astfel de cazuri, managerii vor prefera să dea constant vina pe ceilalŃi, în loc să ia ei înşişi decizii.

HAOTIC

Acest ultim stil de management se caracterizează prin lipsa unui stil coerent. În această situaŃie de haos, nimeni nu ştie cine este responsabil pentru adoptarea unei decizii sau întreprinderea unei acŃiuni. Obiectivele se modifică mereu, în funcŃie de impresiile Consiliului Director, managerului sau colectivului, sau în funcŃie de cine e prin preajmă în momentul în care se iau

80

decizii. Deciziile sunt luate şi apoi abandonate, pentru că nimeni nu recunoaşte şi nu respectă autoritatea nimănui.

Nimeni nu e responsabil pentru strategia abordabilă în situaŃii dificile, astfel încât acestea se acutizează până când se transformă în crize majore sau până când cineva se plasează în pozitia autocratului.

În general, stilul autoritar şi cel participativ sunt eficiente. Abordările autocrate sau individualiste pot fi privite ca necesare în anumite situaŃii, dar nu pot fi considerate adecvate pentru marea majoritate a organizaŃiilor neguvernamentale. Abordarea laissez faire sau cea haotică pot să nu producă mari pagube pe termen foarte scurt dar vor afecta în mod distructiv şi cu repeziciune activitatea fiecăruia şi a organizaŃiei ca întreg.

Un bun manager ştie când poate lua singur hotărâri, când să consulte alte persoane şi când să implice toŃi subalternii într-un proces democratic de luare a deciziei. Un manager nu se teme să adopte hotărâri sau să întreprindă acŃiuni de unul singur atunci când este nevoie si nu iroseşte timpul oamenilor consultându-i inutil convocând întâlniri pentru a angaja tot personalul în procesul de luare a unei de într-o problemă minoră. În acelaşi timp, el cunoaşte importanŃa implicării adecvate a oamenilor, furnizând personalului, voluntarilor şi beneficiarilor ocazii reale de a contribui la discuŃiile şi deciziile referitoare la organizaŃie şi la activităŃile pe care aceasta le desfăşoară, ascultând şi apreciind just toate ideile vehiculate.

2.5. Principalele roluri manageriale – persoane şi structuri implicate în activitatea organizaŃiei

Deşi există multe asemănări, rolul persoanelor cu responsabilităŃi diferă de la o organizaŃie la alta şi, adeseori, chiar în cadrul aceleiaşi organizaŃii.

81

Legea stabileşte principalele organe de conducere ale unei organizaŃii nonprofit. Acestea sunt Adunarea Generală- pentru asociaŃii, Consiliul Director, şi cenzorul sau, după caz, Comisia de Cenzori. Statutul organizaŃiei poate stabili responsabilităŃile principale ale reprezentanŃilor organizaŃiei. Dar modul în care îşi îndeplinesc aceste responsabilităŃi şi altele suplimentare depinde de tipul de activitate pe care o desfăşoară Consiliul de AdministraŃie/ Consiliul Director, de persoanele implicate şi de calitatea acestora de a fi retribuiŃi sau nu. Este important ca toŃi membrii organizaŃiei să înŃeleagă ce trebuie să facă persoanele cu responsabilităŃi în acea organizaŃie.

2.5.1. Adunarea generală

Adunarea generală este organul de conducere alcătuit din totalitatea membrilor. Adunarea generală se întâlneşte în cadrul asociaŃiilor, acolo unde există asociaŃi, în cazul fundaŃiilor nu îşi are locul. Activitatea Adunării generale se referă la :

■ stabilirea strategiei şi a obiectivelor generale ale organizaŃiei;

■ aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli şi a bilanŃului contabil;

■ alegerea şi revocarea membrilor Consiliului Director, ■ alegerea şi revocarea cenzorului sau a Comisiei de

Cenzori; ■ înfiinŃarea de filiale; ■ modificarea actului constitutiv şi a statutului; ■ dizolvarea şi lichidarea asociaŃiei, precum şi stabilirea

destinaŃiei bunurilor rămase după lichidare; ■ orice alte atribuŃii prevăzute de lege sau în statut.

82

2.5.2. Consiliul Director

Orice organizaŃie are un organism de conducere ai cărui membri deŃin răspunderea juridică în numele organizaŃiei. Într-o organizaŃie ipotetică, de tip asociativ care nu ar avea un consiliu, organismul de conducere va fi format din toŃi membrii. Reglementările legale în vigoare obligă orice organizaŃie nonprofit să aibă un Consiliu Director (sau un Consiliu de AdministraŃie∗). Într-o organizaŃie de tip asociativ care are un consiliu ales sau numit, acest consiliu este organismul de conducere. Acesta poate avea denumirea de: Comitet sau Consiliu de Conducere, Comitet Executiv/ Comitet sau Consiliu Director etc. Membrii Consiliului acŃionează de drept ca mandatari ai membrilor organizaŃiei. Consiliul este, în general, ales cu ocazia Adunării Generale anuale - deşi, în realitate, el poate fi compus din voluntari sau din persoane invitate de către membrii Consiliului existent. Statutul organizaŃiei trebuie să precizeze cum este ales Consiliul - cvorumul necesar pentru alegerea lui, durata mandatului, condiŃiile pe care candidaŃii trebuie să le îndeplinească etc. Procedurile stabilite prin statut trebuie urmate cu stricteŃe. În plus, legea prevede că Consiliul Director îşi poate elabora un regulament intern de funcŃionare

Câteodată nu este clar care este organismul de conducere – de exemplu, în cazul filialelor organizaŃiilor naŃionale, al proiectelor (semi)autonome din ca organizaŃiilor mai mari, al organizaŃiilor cu structuri de conducere complexe sau al consorŃiilor compuse din mai multe organizaŃii. În această situaŃie, este esenŃial să clarifice cine deŃine răspunderea propriu-zisă înainte de a se stârni dispute cu privire la

∗ Denumirea de Consiliu de AdministraŃie este folosită în lucrări despre sectorul nonprofit asociativ din România care au apărut înainte de adoptarea OG nr. 26/2000. Desemnează organismul de conducere al organizaŃiei, acelaşi care în textul ordonanŃei este desemnat prin Consiliu Director

83

dezvoltarea organizaŃiei, de a se acumula datorii sau orice alte probleme.

2.5.3. Preşedintele organizaŃiei

Rolul preşedintelui se referă la două aspecte distincte: ■ planifică şi organizează întâlnirile, se asigură că totul

este în regulă şi că se iau decizii atunci când este nevoie de ele, păstrează ordinea şi buna desfăşurare a activităŃilor, ajută organizaŃia să facă faŃă diferenŃelor de opinie şi conflictelor, se asigură că oricine doreşte are ocazia de a se exprima;

■ se asigură că organizaŃia în întregul ei îşi stabileşte şi îşi respectă politica şi priorităŃile, este purtătorul de cuvânt al organizaŃiei, ia decizii majore şi de urgenŃă între reuniunile Consiliului, sprijină personalul aflat în dificultate.

Primul rol (de a prezida reuniunile) poate fi exercitat prin rotaŃie, deşi se practică prezidarea a două-trei reuniuni la rând, pentru ca preşedintele să aibă posibilitatea să înveŃe din propriile greşeli. Uneori, cel care prezidează reuniunile este numit facilitator.

Cel de-al doilea rol (preşedinte al organizaŃiei) trebuie asumat pentru cel puŃin un an de către o persoană aleasă de Adunarea Generală anuală sau printr-o altă procedură formală şi democratică. Nu se practică schimbarea preşedintelui organizaŃiei la intervale mai mici de un an. Statutul sau regulamentul pot limita definirea funcŃiei de preşedinte la un număr fix de ani, pentru a se asigura că nimeni nu deŃine această funcŃie pentru o perioadă prea lungă.

Dacă trebuie să se ia decizii de urgenŃă între întâlniri, statutul sau regulamentul organizaŃiei pot conferi preşedintelui dreptul de a lua măsuri în calitate de preşedinte. Acesta poate

84

fi exercitat numai pentru decizii care nu pot, realmente, aştepta până la următoarea întâlnire, iar dacă politica organizaŃiei cu privire la o anumită problemă nu este suficient de clară, preşedintele trebuie să se consulte cu vicepreşedintele st cu alte persoane înainte de a acŃiona. Orice acŃiune întreprinsă în virtutea acestui drept trebuie raportată la următoarea întâlnire a organizaŃiei respective. Un preşedinte nu are dreptul de a lua măsuri de unul singur, decât dacă măsura respectivă este autorizată de către statut sau regulament printr-o decizie a Consiliu. de AdministraŃie.

2.5.4. Vicepreşedintele

În măsura în care se consideră necesar, într-o organizaŃie poate să existe şi funcŃia de vicepreşedinte. Vicepreşedintele Ńine locul preşedintelui şi ajută la luarea deciziilor între reuniuni. Uneori, preşedintele se ocupă de aspectele legate de partea „organizatorică” şi de cea politică a conducerii organizaŃiei, iar vicepreşedintele, de întâlnirile propriu-zise.

Preşedintele trebuie să se asigure că vicepreşedintele cunoaşte suficient de bine problemele curente din cadrul organizaŃiei pentru a fi capabil să îi Ńină locul în orice moment. În unele organizaŃii, vicepreşedintele răspunde de anumite domenii (cum ar fi, de exemplu, funcŃia de personal).

2.5.5. Secretarul

Dacă nu se prevede în statut, nu este necesar ca organizaŃia să aibă un secretar ales. Dacă acesta există, rolul său comportă două aspecte distincte:

■ să-i sprijine pe preşedinte în planificarea întâlnirilor; să se asigure că acestea se desfăşoară conform statutului, să se asigure că se întocmesc formele de înştiinŃare şi ordinea de zi şi că ele sunt trimise înainte de reuniune,

85

dacă se solicită, că membrii primesc toate informaŃiile necesare; să întocmească şi să distribuie procesele verbale şi să-i ajute pe preşedinte, să se asigure că se iau decizii atunci când este nevoie;

■ să se ocupe de corespondenŃă, să se asigure că mesajele ajung la cine trebuie, să furnizeze şi să transmită informaŃii despre organizaŃie.

Rolurile pot fi împărŃite între un secretar care să se ocupe de procesele verbale şi unul care să se ocupe de corespondentă şi comunicare. Astfel, rolul secretarului este de a realiza comunicarea internă şi externă a organizaŃiei. El trebuie să fie capabil să gestioneze toate canalele de comunicare pe care organizaŃia le poate folosi pentru a transmite mesaje, atât în interior, între membri, cât şi în exterior, terŃilor – finanŃatori, autorităŃi, clienŃi, beneficiari, voluntari, opinia publică, presă etc.

O parte sau toată această activitate poate fi realizată de către personalul organizaŃiei. Este important să fie clar ce se aşteaptă de la secretar şi ce se aşteaptă de la personal.

2.5.6. Trezorierul

La fel ca si funcŃiile de vicepreşedinte şi secretar, cea de trezorier este facultativă. Legea stabileşte pentru organizaŃiile nonprofit obligativitatea existenŃei unui cenzor, care poate fi sau nu suprapus peste funcŃia de trezorier.

Dacă este totuşi prevăzută în statut, acesta stabileste, de regulă, că trezorierul trebuie să se asigure că organizaŃia cheltuieşte în mod corect banii, îşi îndeplineşte obligaŃiile financiare şi nu ajunge să aibă probleme financiare. Trezorierul trebuie, de asemenea, să se asigure că membrii Consiliului primesc în mod regulat rapoarte financiare şi că are suficiente informaŃii pentru a lua decizii financiare.

86

Dacă cineva din rândul personalului se ocupă de problemele financiare curente, trezorierul trebuie să se asigure că acestea sunt rezolvate corect şi trebuie să-i ajute în situaŃii dificile (de exemplu, în stabilirea priorităŃilor cu privire la efectuarea cheltuielilor). Trezorierul se asigură, de asemenea, că solicitările de finanŃare şi activităŃile de colectare de fonduri sunt coordonate între ele.

Legea obligă asociaŃiile care au mai mult de 100 membri înscrişi până la data întrunirii ultimei Adunări Generale să exercite controlul financiar printr-o Comisie de Cenzori care să fie alcătuită dintr-un număr impar de membri din care majoritatea să fie formată din asociaŃi. Membrii Consiliului Director nu pot fi cenzori. Şi Comisia de Cenzori poate să îşi alcătuiască un regulament intern de funcŃionare.

2.5.7. AlŃii

În aceeaşi categorie mai pot intra: gazda întâlnirilor, responsabilul cu probleme sociale, responsabilul cu probleme de presa, responsabilul pentru colectarea de fonduri sau orice alte funcŃii pe care le stabileşte organizaŃia. Nu este nevoie ca aceste funcŃii să fie incluse în statut, decât dacă organizaŃia doreşte să le permanentizeze în mod formal.

2.5.8. Subcomitetele şi grupurile de lucru

Membrii Consiliului Director devin uneori frustraŃi sau înstrăinaŃi, deoarece simt că se aşteaptă de la ei să cunoască şi să facă mai mult sau deoarece personalul sau alŃi reprezentanŃi aleşi fac totul, iar membrii Consiliului simt că nu fac decât să valideze decizii deja adoptate.

Într-o organizaŃie mică, fiecare membru al Consiliului poate lua parte la orice decizie. Dar când o organizaŃie este mai mare sau mai complexă, este absurd să se creadă că fiecare

87

membru al Consiliului de AdministraŃie (sau angajat salariat al organizaŃiei) este expert în oricare din problemele de management ale organizaŃiei. O modalitate de a rezolva această problemă este înfiinŃarea unor subcomitete care să se ocupe de domenii specifice ale responsabilităŃii manageriale. Acestea sunt numite adesea comitete permanente.

Subcomitetele cele mai des întâlnite se ocupă de: ■ recrutarea personalului; ■ recrutarea şi sprijinirea voluntarilor; ■ finanŃe, finanŃare şi colectare de fonduri (unul, două

sau chiar trei subcomitete); ■ spaŃii în care organizaŃia îşi desfăşoară activitatea; ■ dezvoltare (unul, două sau mai multe subcomitete care

să se ocupe de aspecte specifice ale activităŃii organizaŃiei);

■ egalitatea şanselor; ■ publicaŃii; ■ publicitate şi relaŃii cu mass-media. Dacă subcomitetele funcŃionează mai degrabă pe termen

scurt decât în mod permanent, ele se pot numi grupuri de lucru sau comitete ad-hoc. Grupurile de lucru pot fi înfiinŃate, de exemplu, pentru a elabora un proiect de program cu privire la egalitatea şanselor, care va fi supus întregului Consiliu pentru aprobare, pentru dezvoltarea unui program de instruire, pentru organizarea Adunării Generale anuale sau a unui eveniment specific de colectare de fonduri sau cu alte obiective similare pentru o perioadă limitată.

Avantajele creării unor subcomitete şi grupuri de lucru sunt:

■ presiunea asupra preşedintelui şi a celorlalte persoane cu responsabilităŃi şi îndatoriri să fie mai slabă;

88

■ managerii, personalul şi voluntarii să se simtă mai bine sprijiniŃi şi mai puŃin izolaŃi întrucât ei se pot adresa subgrupului respectiv pentru sprijin şi consultanŃă;

■ organizaŃia să poată acumula experienŃă şi competenŃă cu privire la domenii specifice;

■ membrii Consiliului să-şi poată permite să cunoască în detaliu doar unul sau două domenii de responsabilitate managerială;

■ interesele şi competenŃele specifice ale membrilor Consiliului să poată recunoscute şi utilizate;

■ carenŃele de cunoştinŃe sau experienŃă ale Consiliului să poată fi identificate uşurinŃă;

■ persoanele din afara organizaŃiei care au cunoştinŃe specifice şi care nu doresc (sau nu li se permite) să facă parte din Consiliul de AdministraŃie să poată fi implicate;

■ noii membri ai Consiliului să poată lucra cu membrii mai experimentaŃi;

■ oamenii să se poată implica mai mult, deoarece majoritatea activităŃii se desfăşoară în grupuri restrânse;

■ întâlnirile întregului Consiliu să fie mai scurte şi mai eficiente, pentru că informaŃiile sunt adunate de către un subgrup care o concentrează, o interpretează şi o prezintă ulterior Consiliului într-o formă prescurtată şi accesibilă.

Organizarea de subgrupe şi de comitete de lucru dă posibilitatea asumării de responsabilităŃi manageriale de către simpli membri ai organizaŃiei care nu sunt implicaŃi în structuri manageriale permanente, dându-le astfel satisfacŃia că sunt importanŃi şi indispensabili pentru rezolvarea unor probleme. Numărul de subgrupe şi comitete eficiente care îşi realizează cu

89

succes sarcinile este indicatorul maturităŃii organizaŃionale a unei organizaŃii.

Cele mai des întâlnite subgrupe sau comitete se ocupă de scrierea şi rerularea unor proiecte.

90

Capitolu l 3

PLANIFICAREA STRATEGICĂ ŞI STRATEGIA PENTRU ORGANIZAłIILE NONPROFIT

3.1. Planificarea strategică şi strategia

Planificarea strategică este un instrument managerial, procesul în urma căruia rezultă strategia. El este folosit pentru a determina misiunea, viziunea, valorile, scopurile, obiectivele, rolurile, responsabilităŃile, termenele unor acŃiuni majore ale unei organizaŃii nonprofit. Planificarea strategică este folosită pentru a ajuta organizaŃia să îşi concentreze eforturile, pentru a îi asigura pe membrii organizaŃiei că urmăresc scopuri comune, să evalueze şi să ajusteze direcŃia organizaŃiei în urma influenŃei factorilor determinaŃi de schimbările de mediu.

Pe scurt, planificarea strategică este un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale şi acŃiuni care modelează şi orientează ceea ce este organizaŃia, ce face şi de ce face, toate acestea având atenŃia îndreptată înspre viitor9

Analizând cuvânt cu cuvânt definiŃia de mai sus distingem elementele cheie care stau la baza succesului oricărei planificări strategice. Acest proces este strategic pentru că el implică

9 Bryson, J. M, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass 1995

91

pregătirea celor mai potrivite modalităŃi de a răspunde modificărilor din mediul extern, chiar dacă aceste modificări nu sunt cunoscute înainte; organizaŃiile nonprofit trebuie adesea să facă faŃă unui mediu dinamic şi adesea ostil. Caracterul strategic înseamnă pentru organizaŃie obiective clare, că trebuie să fie conştientă de resursele avute la dispoziŃie şi, în egală măsură, că trebuie să realizeze o atitudine proactivă faŃă de modificările din mediul extern. Procesul este planificare întrucât el implică o stabilire intenŃionată a scopurilor (adică a stărilor viitoare dorite) şi o stabilire a modalităŃilor de a atinge aceste stări. Procesul este disciplinat pentru că realizarea lui implică respectarea unor cerinŃe, a unor proceduri standard a căror scop este menŃinerea focalizării şi a eficienŃei lui.

Procesul implică o secvenŃă de întrebări care îi ajută pe cei care şi le pun să examineze experienŃa, ipotezele pe care le consideră ca fiind adevărate, să adune şi să folosească informaŃiile despre prezent, despre viitorul anticipat al mediului în cadrul căruia organizaŃia îşi va desfăşura în viitor activităŃile

În sfârşit, procesul se referă la decizii şi acŃiuni fundamentale pentru că alegerea unora sau altora dintre alternative trebuie să fie făcută în scopul de a da răspunsuri la întrebările menŃionate mai sus. Planul este până la urmă un set de decizii ale unei organizaŃii: ce să facă, de ce să facă şi cum să facă. Planificarea strategică afirmă că unele decizii organizaŃionale sunt mai importante decât altele şi că o mare parte a strategiei rezidă în a genera decizii corecte despre ce este cel mai important în a atinge succesul organizaŃiei.

Planificarea strategică poate fi complexă, provocatoare şi chiar dăunătoare, dar întotdeauna va integra ideile de bază de mai sus; managementul oricărei organizaŃii trebuie să regăsească aceste idei de bază în procesul planificării sale strategice.

92

3.1.1. Planificarea strategică şi planificarea pe termen lung

Chiar dacă mulŃi folosesc aceste două sintagme ca perfect sinonime, planificare strategică şi planificarea pe termen lung diferă în măsură în care "îşi asumă" schimbările posibile din mediu. Planificarea pe termen lung este în general considerată ca modalitatea de a dezvolta un plan pentru a atinge scopuri într-o perioadă de mai mulŃi ani, considerând că informaŃiile existente despre condiŃiile viitoare de mediu sunt suficiente pentru a asigura îndeplinirea acestor scopuri pe durata implementării planului. CondiŃiile de mediu existente la sfârşitul anilor 1950 şi începutul anilor 1960, de exemplu, erau relativ stabile şi oarecum predictibile, în consecinŃă planificarea pe termen lung era atunci folositoare şi la modă.

Pe de altă parte, planificarea strategică presupune că organizaŃia trebuie să fie în măsură să răspundă prompt provocărilor unui mediu în continuă schimbare (şi nu relativ stabil ca în cazul planificării pe termen lung). Fără nici o îndoială că mediul organizaŃiilor nonprofit din zilele noastre este foarte incert şi schimbător. Planificarea strategică accentuează, în aceste condiŃii, importanŃa luării unor decizii care vor asigura abilitatea organizaŃiei să răspundă într-un mod de succes la schimbările de mediu.

3.1.2. Managementul strategic şi modul de gândire strategic

Planificarea strategică este folositoare doar atunci când este expresia unui mod de gândire strategic- care conduce la un management strategic- ca fundament al unei organizaŃii eficiente. Modul de gândire strategic înseamnă să pui întrebarea "Facem ceea ce trebuie?". Mai precis, înseamnă să fie evaluată gândirea strategică folosind cerinŃele cheie ale modului de

93

gândire strategic: scopul definit să fie foarte clar în minte, o bună înŃelegere a mediului, mai ales a acelor forŃe care afectează sau impietează asupra realizării scopului şi, mai ales, o creativitate în a dezvolta răspunsuri eficiente la acŃiunea acestor forŃe.

Înseamnă, deci, că managementul strategic este aplicarea gândirii strategice în conducerea unei organizaŃii. Jagdish Sheth, un respectat specialist în domeniul marketingului şi planificării strategice, oferă managerilor următorul cadru pentru înŃelegerea managementului strategic: să pună în mod continuu întrebarea "Facem bine ceea ce facem?". Aceasta atenŃia face necesar ca atenŃia managerilor să fie orientată la contextul general al existenŃei şi activităŃilor organizaŃiei şi dorinŃa de a adapta organizaŃia la schimbări şi constă din trei elemente:

■ Formularea unei misiuni a viitorului organizaŃiei în lumina schimbărilor de factori externi ca reglementările guvernamentale, concurenŃa, tehnologia şi beneficiarii;

■ Dezvoltarea unei strategii competitive pentru a atinge misiunea;

■ Crearea unei structuri organizaŃionale care va orienta resursele pentru îndeplinirea cu succes a strategiei competitive.

Planificarea strategică este adaptativă şi adună ceea ce este relevant pentru organizaŃie. Este abordarea potrivită pentru situaŃia actuală de mediu.

3.1.3. Ce nu este planificarea strategică

Planificarea strategică se referă la decizii şi acŃiuni fundamentale dar aceasta nu înseamnă că deciziile se vor lua în viitor10. Planificarea strategică se referă la anticiparea mediului 10 Steiner, G. A. Top Management Planning, Macmillan 1979

94

viitor dar deciziile sunt luate la timpul prezent, adică, pe parcurs, organizaŃia va fi în pas cu schimbările în scopul de a lua cele mai bune decizii la un moment dat. OrganizaŃia trebuie să se autogestioneze şi să îşi planifice strategic viitorul.

Planificarea strategică a fost descrisă ca un instrument managerial; ea nu este astfel un înlocuitor al deciziilor curente manageriale de bun simŃ. Orice manager al unei organizaŃii trebuie să îşi pună întrebarea şi să şi răspundă la ea: „Ce trebuie să fac pentru acum pentru a atinge obiectivele strategice?” sau „Cum trebuie să procedez?”. Analiza strategică sau instrumentele decizionale strategice nu pot să facă ele singure o organizaŃie să funcŃioneze, ele pot doar să ajute intuiŃia, abilităŃile de motivare şi de apreciere a activităŃilor oamenilor dintr-o organizaŃie.

În sfârşit, planificarea strategică, pentru că a fost descrisă ca un proces disciplinat, nu trece automat dintr-o etapă într-alta. Ea este un proces creativ care foloseşte oportunităŃile momentului care pot foarte bine să nu existe în ziua ulterioară folosirii lor. În mod inevitabil, există şi balansări înainte - înapoi pe parcursul desfăşurării acŃiunilor curente. Ceea ce contează este, de fapt, sensul în care se mişcă lucrurile pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt pot apărea unele sincope sau situaŃii limită.

3.1.4. Strategia – rezultatul planificării strategice

Managementul strategic se poate defini, în consecinŃă, ca procesul managerial de formulare şi implementare a unei strategii. Managerii de vârf ai companiilor mari consideră că stabilirea strategiei reprezintă contribuŃia lor cea mai valoroasă la succesul companiei.

Michael Porter spunea despre cuvântul strategie că a ajuns să fie foarte utilizat şi, poate, greşit înŃeles.

95

În dicŃionarul explicativ al limbii române11 la definirea cuvântului strategie se face referire la înŃelegerea originară a termenului pornind de la considerentul că îşi are originea într-un cuvânt grecesc12 (stratos = armată, egos = conducător), cu semnificaŃia de generalitate şi având un conŃinut militar: arta pregătirii, planificării şi ducerii războiului. Pe timpul lui Alexandru Macedon (330 îen) el se referea la capacitatea de a utiliza forŃa militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de guvernare global.

În domeniul managementului autori diferiŃi au dat definiŃii diverse. Notăm sinteza pe care profesorii Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu o realizează pentru înŃelegerea strategiei13: ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, a principalelor modalităŃi de realizare şi a resurselor alocate. Ei concluzionează că principalele elemente componente ale strategiei sunt obiectivele, modalităŃile de realizare a obiectivelor, resursele şi termenele.

Henry Mintzberg14, făcând o analiză cuprinzătoare a definiŃiilor manageriale a termenului de strategie, caracterizează strategia în cinci moduri: strategia este un plan (de acŃiune), o stratagemă (manevră de păcălire), un model de comportament, o poziŃie a firmei faŃă de mediu şi o perspectivă- un mod de a reflecta în ea însăşi lumea externă. Această abordare a strategiei permite dezvoltarea fiecărei din direcŃiile de abordare a strategiilor.

11 DEX, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1975 12 Bogdan Băcanu Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.16 13 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 103 14 Henry Mintzberg Five P's for Strategy,California Management Review, autumn, p.11

96

Din punct de vedere al evoluŃie teoriilor manageriale Tim Hindle, fost redactor la revista The Economist, încearcă să marcheze câteva etape pe drumul devenirii strategiei15:

În perioada de după cel de-al doilea război mondial, punctul de vedere predominant în abordarea strategiei a fost cel militar. S-a vorbit atunci despre „atacarea” pieŃelor şi „învingerea” concurenŃilor, dar analogia între conducerea unei firme şi conducerea unei armate a fost rapid abandonată când oamenii de afaceri şi-au dat seama că între suprimarea rivalilor şi depăşirea lor prin volumul vânzărilor există, totuşi, puŃine elemente comune.

În anii '60 strategia corporaŃiei a ajuns să însemne un plan complex şi meticulos bazat pe previziuni detaliate ale economiilor şi pieŃelor specifice. Alfred Chandler, profesor la Harvard Business School, analizează în cartea sa Strategie şi structură (1962) creşterea economică a organizaŃiilor americane prin prisma a patru stadii. Trecerea de la un stadiu la altul este rezultatul deciziilor strategice din cadrul organizaŃiei, decizii care se iau atunci când organizaŃia are un anumit nivel de maturitate.

Cu argumentele devenirii istorice ale firmelor americane de la stadiul de producŃie a unui singur produs la stadiul complex de organizaŃie inovativă, el conchide că tocmai strategiile au generat forma multidivizionară a acestor firme. În acest context, definiŃia strategiei, este „determinare scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale organizaŃiei şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”.

Limitele acestei definiŃii a strategiei, se spune că sunt reprezentate de activitatea deficitară a unor conglomerate slab performante, măturate de pe scena economică în anii '70 de doi factori de puternică influenŃă. Primul a fost reprezentat de

15 Tim Hindle Strategie- Ghid propus după The Economist, Editura Nemira, Bucureşti, 1998, p.11

97

şocurile petroliere care le-au făcut pe multe să îşi revizuiască total strategiile. Al doilea factor important de influenŃă pentru firmele americane a fost succesul firmelor japoneze, care tocmai că păreau să evite planificarea detaliată.

O analiză a demersului strategic a firmelor americane a relevat faptul că rezultatele procesului de planificare şi analiză strategică erau "tomuri de statistici şi obiectivele care, odată asamblate, nu făceau decât să se umple de praf"16. Managerii se raportau în mică măsură la acestea şi principala lor preocupare era derularea operaŃiunilor.

În 1980, Michael Porter, şi el profesor la Harvard Business School, publică o lucrare, Strategia competitivă, în care susŃine că profitabilitatea unei firme este dată de caracteristicile sectorului de activitate şi de poziŃia sa în cadrul acestuia. Aceşti doi factori trebuie, în opinia sa, să determine fundamentarea oricărei strategii. Mai departe, M. Porter arată că sarcina unei firme este să găsească "nişa" care să o poată apăra de concurenŃi, fie devenind producătorul cu costuri scăzute care îşi diferenŃiază produsele într-un mod ce i-ar permite să dispună de un profit mai mare, fie ridicând bariere potenŃialilor rivali. În 1985 Porter publică o altă carte „Avantajul competitiv: crearea şi susŃinerea performanŃei superioare” în cadrul căreia descrie cinci forŃe concurente care determină atractivitatea unui sector de activitate şi cauzele lor fundamentale, modul în care aceste forŃe evoluează în timp şi pot fi determinate de strategie.

În pofida faptului că lucrările lui Porter au avut un mare succes, managerii recunoscând în teoria porteriană cazuri concrete din activitatea lor, este necesar să îi menŃionăm şi limitele. Criticii obiectează că lucrarea lui Porter este descriptivă, nu prescriptivă şi că teoria sa oferă prea puŃin firmelor instrumente reale de aplicat în demersul elaborării strategiilor lor. 16 Tim Hindle, idem, p.8

98

Aproape în acelaşi timp cu apariŃia primei cărŃi a lui Porter, James Quinn, profesor la Darmouth College's Amos Tuck, a publicat rezultatele unei cercetări, evidenŃiind modul în care firmele mari acŃionează atunci când îşi formulează strategia. El a arătat că firmele stabileau variante succesive ale strategiilor, fiecare din variante fiind o îmbunătăŃire a precedentei. O variantă îmbunătăŃită era vechea variantă mai puŃin unele greşeli care însoŃeau invariabil orice încercare revizuită în lumina noilor experienŃe. Quinn a numit acest procedeu „salt logic” şi a dat strategiei următoarea definiŃie „un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaŃiei, politicile şi etapele acŃiunii”17.

R. Walton18 introduce în 1987 conceptul de triunghi strategic, care pune în relaŃie strategia organizaŃiei cu structura ei şi cu tehnologiile informaŃionale folosite, determinând concentrarea atenŃiei managementului asupra acestor trei aspecte. El integrează în lucrarea sa trei perioade distincte ale definirii strategiei: anii '60- etapă a cărei caracteristică este noua viziune cibernetică asupra organizaŃiei (reprezentanŃi R. Anthony, A. Chandler şi R, Melese), anii '70 care au consacrat modelul organizaŃiei dotate cu "memorie", capabilă să îşi organizeze ea însăşi procesele decizionale, şi anii '80- când apar provocări ca oportunităŃile strategice, mediul economic, politic, social şi tehnologic dinamic şi turbulent, concurenŃă acerbă şi obsesia avantajului competitiv. Walton introduce în discuŃie un element nou şi inedit: tehnologia informaŃiei.

Cel mai remarcabil efort de teoretizare a strategiei a accentuat lărgirea abilităŃilor firmei- dezvoltarea rapidă a produselor, producŃia de înaltă calitate, inovaŃia tehnologică şi

17 James B. Quinn Strategies for Change. Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, Illinois, 1980 18 R. E. Walton The Strategic Triangle. Aligning Business, Technology and Organization Strategies, 1987

99

service-ul- şi apoi găsirea pieŃelor pe care să le exploateze. Gary Hamel şi C. K. Prahalad, profesori la London Business School şi la Universitatea din Michigan au fundamentat o definiŃie a strategiei pe care o îmbrăŃişam în această lucrare. În opinia lor, funcŃia reală a strategiei unei organizaŃii nu este aceea de a aloca resursele conform oportunităŃilor, ci, mai degrabă, de a stabili

obiective care să "întindă" compania dincolo de ceea ce majoritatea managerilor consideră că este posibil

19. Pentru aceasta, autorii citează un număr de cazuri binecunoscute în care companii mici dar ambiŃioase au învins companii mari şi cu resurse mult mai substanŃiale, cu reputaŃii mult mai puternice şi cu cote de piaŃă mult mai mari: Toyota versus General Motors, CNN versus CBS, British Airways versus PanAm şi Sony versus RCA. Hamel şi Prahalad apreciază că ambiŃia şi hotărârea au constituit ingredientele vitale pentru succesul firmelor mici iar strategia acestor provocatori reprezintă "puŃin mai mult decât un strigăt de însănătoşire", ca tendinŃă, fiind diferită faŃă de planificarea obişnuită a ultimilor 30 de ani a firmelor mari. Se pare că în prezent pentru organizaŃii ar putea avea mai mult succes fructificarea oportunităŃilor sau capacitatea de a rezista şocurilor.

Putem aprecia că strategia este un concept complex şi universal a cărei importanŃă este atât de mare pentru o organizaŃie încât aceasta nu îşi poate permite să o ignore: de aceea atâtea încercări de definire. Ea reprezintă pentru organizaŃiile nonprofit extensia şi adaptarea termenului provenit din domeniul firmelor private pentru profit, Ńinând cont de specificităŃile sectorului nonprofit.

Considerăm că în România, în perioada actuală, redescoperirea planificării strategice şi construirea unor strategii competitive este o provocare atât pentru firmele private cât şi pentru instituŃiile publice. Dacă în sectorul privat firmele suportă 19 Tim Hindle idem, p.11

100

costul elaborării unor strategii defectuoase, în sectorul public încercările de elaborare a strategiilor trebuie să fie verificate. Se pot adopta strategii din domeniul privat, însă adaptarea trebuie să se facă folosind rezultatele încercărilor de adaptare a strategiilor în sectorul nonprofit. Această finalitate se înscrie în funcŃia numărul unu a sectorului nonprofit, conform căreia acesta oferă societăŃii o gamă largă de inovaŃii sociale, testate parŃial, din cadrul cărora guvernul şi alte instituŃii pot selecta şi instituŃionaliza acele inovaŃii car par cele mai promiŃătoare.

3.2. Planificarea strategică pentru organizaŃiile nonprofit

Planificarea strategică pentru o organizaŃie nonprofit determină precizarea stadiului la care organizaŃia trebuie să ajungă într-o perioadă de timp de unul sau mai mulŃi ani, cum să ajungă la acel stadiu şi cum ştie dacă a ajuns sau nu unde trebuie. De departe cel mai important element al acestui proces este procesul însuşi. Procesul de elaborare a strategiei are particularităŃi speciale, după cum afirmam mai sus, funcŃie de tipul de organizaŃie la care se aplică.

DiferenŃele fundamentale în modul în care o organizaŃie îşi pune la punct strategia, parcurge paşii şi activităŃile asociate cu acest proces sunt determinate mai degrabă de mărimea organizaŃiei şi nu de caracterul ei: profit sau nonprofit. Instrumentele folosite în procesul planificării diferă: organizaŃiile nonprofit vorbesc despre dezvoltarea comitetelor şi comisiilor, a boardului de conducere şi a diverselor lui forme, de fundraising şi de managementul voluntar în timp ce organizaŃiile pentru profit se referă la vânzări, piaŃă, produs, preŃ distribuŃie, promovare şi alte activităŃi care determină plusvaloare.

În plus, diferenŃele între procesul planificării strategiei sunt determinate mai degrabă de cei care participă la acest proces

101

decât de caracterul ei profit sau nonprofit. De exemplu persoanele orientate spre detalii preferă să abordeze planificarea linear, de jos în sus, de la general la particular. Pe de altă parte indivizii cu gândire profundă sau cu orientări artistice- creatoare preferă mai degrabă abordări organice, divergente. IncidenŃa prezenŃei acestor persoane în forurile decizionale ale organizaŃiilor poate fi considerată la fel pentru sectoarele pentru profit şi nonprofit

E clar că organizaŃiile nonprofit au preluat termenul din sectorul pentru profit. Managerii acestor organizaŃii au înŃeles că, conceptul de planificare strategică serveşte mai multor scopuri în cadrul unei organizaŃii20:

1. defineşte clar scopul şi finalitatea organizaŃiei însăşi şi stabileşte obiective convergente, care se integrează în cadrul stabilit de misiune, laolaltă cu capacitatea organizaŃiei de a le implementa;

2. comunică aceste scopuri şi obiective factorilor strategici din organizaŃie (adică constituenŃilor ei principali);

3. dezvoltă un sens al activităŃilor de planificare din aval de strategie;

4. asigură cele mai eficiente modalităŃi prin care organizaŃia îşi foloseşte resursele prin focalizarea lor pe priorităŃi cheie;

5. defineşte nivelul de bază de la care orice progres poate fi măsurat şi stabileşte un mecanism pentru a şti ce schimbări sunt necesare;

6. concentrează eforturile participanŃilor şi creează un consens în legătură cu direcŃia în care se îndreaptă organizaŃia. Acesta reprezintă valoare individuală şi de grup deosebit de importantă pentru organizaŃie.

20 Carter McNamara Strategic Planning (in nonprofit or for-profit organizations), www.mpanp.com

102

Alte păreri spun că planificarea strategică 7. determină o bună concentrare a forŃelor organizaŃiei,

producând mai multă eficienŃă şi eficacitate; 8. determină o mare satisfacŃie personală a celor implicaŃi

în procesul de elaborare a strategiei care împărtăşesc aceleaşi viziuni;

9. rezolvă problemele majore. O analiză mai atentă făcută de specialiştii americani21 a

evidenŃiat aspectele importante ale managementului organizaŃiilor nonprofit de dimensiuni mici:

Cheia succesului: leadership-ul şi managementul: directorul executiv şi consiliul de conducere trebuie să fie eficienŃi. Aceşti lideri trebuie să lucreze ca o echipă cu viziune, să aibă aptitudini şi experienŃă managerială şi nu în ultimul rând suficiente resurse pentru a putea îndeplini misiunea organizaŃiei. Dacă leadershipul trebuie să fie o caracteristică a tuturor, directorul executiv trebuie să aibă aptitudini manageriale relevante. Se consideră că şi membrii consiliului trebuie să aibă acele aptitudini manageriale care să le permită să îl evalueze pe directorul executiv şi să îl asiste la luarea deciziilor strategice.

Valorile ca fundament al coeziunii organizaŃionale: valorile au un mare potenŃial de forŃă organizaŃională. Fundamentul unei organizaŃii nonprofit este realizarea unei misiuni sociale şi nu profitul. Acest aspect pune probleme complexe echipei de conducere. Cum să fie formulate programele, cum va fi monitorizat progresul, cum va fi măsurat succesul? Cum sunt stabilite priorităŃile şi cum se va obŃine consensul? Cum va fi evaluat personalul angajat şi ce sistem de control să fie aplicat? Pentru a răspunde la aceste întrebări organizaŃia foloseşte adesea consultanŃi abilitaŃi.

21 Sandra Larson Unique Nature and Struggles of Traditional Small Nonprofits (1999)

103

Personalul nonprofit este foarte divers: diversitatea reflectându-se nu neapărat în rase sau grupuri etnice diferite cât mai ales în valori şi perspective. Marea diversitate este un beneficiu important pentru organizaŃiile nonprofit pentru că angajează inputuri dintr-o varietate de perspective care în mod normal asigură o completă şi corectă considerare a situaŃiei şi apreciere a noilor idei. Totuşi, personalul nonprofit trebuie să fie pregătit să depăşească diferenŃele să ştie să aprecieze această diversitate şi să rămână deschis la diversele valori şi perspective.

Problemele sunt prea complexe pentru micile organizaŃii nonprofit. Majoritatea organizaŃiilor nonprofit au bugete mici, care complică problemele, aceasta şi datorită caracterului şi acuităŃii nevoilor comunităŃii pe care organizaŃia le satisface. OrganizaŃiile nonprofit tind să fie mici ca mărime iar problemele din domeniile lor de activitate ar trebui să aibă o natură simplă. Marea majoritate a organizaŃiilor întâmpină acelaşi gen de probleme, făcând cu greu faŃă provocărilor impuse de planificare, organizare, motivare şi desfăşurare a programelor şi proiectelor. Totuşi, când aceste probleme sunt adaptate la organizaŃii mici, natura acestor organizaŃii capătă un caracter foarte dinamic şi complex.

Nu există suficiente resurse pentru a plăti liderii, e greu astfel să atragă şi să reŃină oamenii cei mai buni. Dificultatea muncii, remuneraŃiile mici cuplate cu micimea şanselor de dezvoltare a carierei încurajează mai degrabă fluctuaŃia personalului decât stabilitatea sa- fiind o puternică frână pentru activitatea organizaŃiei. ExperienŃa managerială precum şi expertizele plătite de organizaŃie pot să se piardă atunci când managerii pleacă.

Lipsa de instruire managerială- o altă importantă problemă a organizaŃiilor nonprofit. Majoriatea managerilor din organizaŃiile nonprofit nu provin din zona conducerii, neavând experienŃe manageriale anterioare. Ei nu au abilităŃile

104

manageriale necesare pentru a conduce organizaŃii nonprofit. Instruirea şi consultanŃa poate fi un remediu al acestui neajuns, putând să îi ajute pe noii manageri nonprofit să dobândească abilităŃile necesare şi să facă faŃă cerinŃelor poziŃiei.

Directorii executivi au prea multe roluri. Ei trebuie să fie experŃi în planificare, marketing, managementul informaŃiei, telecomunicaŃii, managementul proprietăŃii, personal, finanŃe, crearea de sisteme, strângere de fonduri şi evaluarea programelor. Evident că acest lucru nu este posibil. În organizaŃiile mari acest lucru este posibil prin faptul că se pot angaja experŃi plătiŃi ceea ce organizaŃiile mici nu-şi pot permite. Ele sunt prea mici ca să-şi permită plata expertizelor; lucru valabil şi pentru organizaŃii de mari dimensiuni pentru că aceste cheltuieli sunt văzute ca fiind deturnări de valori importante de la susŃinerea serviciilor. Unele organizaŃii nonprofit nu se pot dispensa totuşi de rezultatul expertizelor. Voluntariatul este uneori o soluŃie.

AsistenŃa sporadică nu este o soluŃie. Majoritatea consultanŃilor vor să-i înveŃe pe manageri cum să rezolve problemele, mai degrabă decât să rezolve ei problemele pe care managerii le au. A oferi managerilor abilităŃi manageriale este o întreprindere care nu poate fi rezolvată într-o singură şedinŃă de consultanŃă. Mai ales în domeniile tehnice ca de exemplu folosirea computerelor, învăŃarea provine din lucrul nemijlocit cu acel instrument şi asta cere prezenŃa consultantului o anumită perioadă de timp. Construirea capacităŃii interne ia mai mult decât o simplă consultanŃă. ConsultanŃa repetată este un semn de creştere şi nu de eşec.

Lipsesc reŃelele. Sunt multe motive pentru care directorii executivi ai organizaŃiilor nonprofit nu se adună să îşi împărtăşească experienŃele, ideile, să stabilească modalităŃile în care pot coopera. Întăi că nu au timp, majoritatea directorilor executivi mai au deja o slujbă, în al doilea rând că interacŃiunile

105

între directori sunt complexe şi consumă foarte mult timp, mai ales când executivul deŃine toate rolurile despre care am vorbit mai sus. În al treilea rând că dezvoltarea unor legături între organizaŃii este costisitoare şi cere ca o persoană din cadrul organizaŃiei să aibă activităŃi dedicate pentru aşa ceva.

OrganizaŃiile nonprofit în general nu au timp şi bani, ceea ce fundraiser-ii nu par să înŃeleagă. Ei realizează cu greu că cercetarea şi dezvoltarea activităŃilor necesită noi cheltuieli şi în consecinŃă ezită să strângă fonduri pentru cheltuieli pe care nu le văd justificate. Şi pentru că organizaŃiile nu sunt mai întreprinzătoare decât fundraiser-ii lor, ei au la dispoziŃie foarte puŃin capital ca să îl rişte. O mai bună colaborare în planificare s-ar putea realiza prin folosirea computerelor şi a telecomunicaŃiilor moderne, dar aceste investiŃii sunt foarte dificil de făcut. Oarecum, activitatea consultanŃilor poate substitui costul mare al cercetării şi al dezvoltării organizaŃionale- cel puŃin pentru prima etapa- a diagnosticului, cu condiŃia ca această activitate să fie măcar în parte voluntară. În multe cazuri activitatea acestor consultanŃi se concretizează prin aducerea organizaŃiei dincolo de etapa planificării prin implementarea unui sistem funcŃional de colaborare, consolidare şi automatizare a unor activităŃi organizaŃionale.

OrganizaŃiile nonprofit au nevoie de management puŃin costisitor şi de asistenŃă tehnică. OrganizaŃiile nonprofit sunt, într-adevăr, ansambluri de valori sociale care se cer a fi gestionate în mod profesionist. Necesitatea managementului profesionist şi a asistenŃei tehnice pentru organizaŃiile nonprofit este foarte clară, după cum am argumentat mai sus: complexitatea sarcinilor, lipsurile board-ului şi a expertizelor interne, puŃinătatea resurselor: timp şi bani, nevoi organizaŃionale în schimbare, curba învăŃării şi mai ales importanŃa rezultatelor organizaŃiei pentru comunitate. E clar că managerii trebuie să fie profesionişti.

106

Caracterul specific al planificării pentru organizaŃiile nonprofit: multe din ele nu au resursele necesare pentru o planificare strategică sofisticată şi completă, coerentă. Accentul este pus pe acele probleme pe care organizaŃiile nonprofit le consideră urgente iar eforturile sunt orientate mai degrabă reactiv. Provocările tipice pentru strategii organizaŃiilor sunt pregătirea personalului în domeniul planificării, explicarea conceptelor şi a proceselor, ajutarea organizaŃiilor nonprofit să îşi concentreze atenŃia şi să îşi focalizeze resursele lor limitate pentru a realiza o planificare corectă. Ei vor atrage atenŃia managerilor asupra pericolului confundării obiectivelor strategice cu modalităŃile de a le atinge, problemă des întâlnită în organizaŃiile din sectorul nonprofit. Altă problemă a planificării este măsurarea eficienŃei şi stimularea membrilor organizaŃiei să îşi aducă contribuŃia la procesul realizării strategiilor şi a planurilor de implementare.

3.2.1. Caracteristicile managementului organizaŃiilor nonprofit

Înainte să abordăm planificarea strategică pentru organizaŃiile nonprofit este necesar să evidenŃiem caracteristicile care determină specificul proceselor de planificare ale organizaŃiilor nonprofit. Aceasta este o cerinŃă în egală măsură importantă şi pentru factorii de decizie din organizaŃii care, înainte de a iniŃia orice proces organizaŃional trebuie să aibă o înŃelegere clară a stării şi a dinamicii organizaŃionale, precum şi a factorilor de influenŃă

În primul rând merită să amintim că dimensiunile organizaŃiilor nonprofit variază de la foarte mari (Crucea Roşie sau mari spitale) la foarte mici (cele care abia pot fi identificate după un sediu şi lucrează cu voluntari).

107

În al doilea rând trebuie să se identifice acele elemente care au importanŃă vitală în organizaŃie. Carter McNamara consideră că o dată organizaŃia constituită trebuie să se acorde atenŃie următoarelor roluri cheie: clienŃilor, board-ului (adică Consiliul Director), secretariatului board-ului cu rol de coordonare a activităŃii board-ului, a directorului executiv şi a comisiilor de lucru, comitetelor (care pun în practică deciziile board-ului sau funcŃionează pe probleme de interes particular sau punctual), directorului executiv, personalului plătit şi voluntarilor. Mai departe, el consideră că totalitatea activităŃilor şi operaŃiunilor executate în organizaŃiile nonprofit poate fi împărŃită pe trei nivele majore: strategia, programele şi administraŃia centrală.

Strategia este asimilată cu managementul de top, fiind responsabilă cu stabilirea direcŃiei de evoluŃie, cu ghidarea ei şi cu controlul. Adesea, strategia unei organizaŃii nonprofit este pur şi simplu asimilată cu activitatea board-ului. Oricum, eficienŃa implementării strategiei depinde de legătura strânsă care există între board şi managementul de top.

Programele sunt unităŃile de acŃiune organizaŃională care folosesc resurse şi care reprezintă paşii pe care organizaŃia îi face în mod coerent înspre atingerea obiectivelor în direcŃia misiunii. Resursele sunt orientate în programe pentru fiecare scop în parte. Adesea referirile la programe se fac în termeni de inputuri, procese, outputuri şi consecinŃe. Inputurile sunt diversele resurse necesare pentru derularea programului, adică bani, facilităŃi, clienŃi, personalul implicat etc. Procesul reprezintă modul în care se desfăşoară programul, cum sunt consiliaŃi beneficiarii programului, cum sunt îngrijiŃi copiii, cum este realizat rezultatul artistic, cum sunt ajutaŃi membrii organizaŃiei etc. Outputurile sunt unităŃile de servicii rezultate, adică numărul de beneficiari, numărul de copii îngrijiŃi, numărul de piese artistice rezultate, numărul de membri ai asociaŃiei etc.

108

ConsecinŃele reprezintă impactul asupra celor care au beneficiat de servicii, adică creşterea sănătăŃii mentale, a securităŃii şi a siguranŃei lor de dezvoltare, aprecierile artistice care sunt făcute asupra producŃiilor rezultate, perspectivele de schimbare în bine pe care le au membrii organizaŃiei în urma activităŃilor în organizaŃie etc.

AdministraŃia centrală reprezintă totalitatea angajaŃilor şi a facilităŃilor care sunt folosite pentru a derula programele. În mod uzual este compusă cel puŃin din directorul executiv şi din personalul de birou. OrganizaŃiile nonprofit stabilesc bugetele administraŃiei centrale în strânsă legătură cu costul programelor derulate.

Mihaela Vlăsceanu scoate în evidenŃă trăsătura distinctivă care configurează originalitatea sistemului de conducere din organizaŃiile nonprofit în care activitatea voluntară are o mare contribuŃie: existenŃa unui sistem de conducere paralelă care consacră atât autoritatea voluntarilor devotaŃi unei cauze sau unei misiuni cât şi a personalului profesionist şi retribuit22. Nevoia de a găsi propria identitate şi de a acŃiona prin îmbinarea regulilor din lumea asociaŃională, pe de o parte, şi din cea birocratică, pe de altă parte, determină o anumită ambiguitate a statusurilor sau a grupurilor ce alcătuiesc organizaŃia. Această ambiguitate este responsabilă de apariŃia unor tensiuni sau conflicte între valorile şi interesele voluntarilor, pe de o parte şi a membrilor retribuiŃi, pe de altă parte. Cea mai des întâlnită formă a acestui conflict este, conform autoarei, tensiunea dintre membrii consiliului de conducere (board-ul sau Consiliul Director, păstrând terminologia de până acum) şi personalul executiv (profesionişti retribuiŃi ai administraŃiei centrale), tensiuni izvorâte din faptul că ambele categorii au anumite

22 Mihaela Vlăsceanu, Sectorul nonprofit: contexte, organizare, conducere, Editura Paideia, Bucureşti, 1996, p.115

109

responsabilităŃi şi sunt îndrituite să ia decizii cu privire la strategia organizaŃiei.

Examinând rolul şi funcŃiile board-ului putem întâi să facem o enumerare a lor. În al doilea rând putem să le clasificăm şi să le integrăm într-un model de conducere specific organizaŃiilor nonprofit.

Considerăm că principalele funcŃii ale consiliului de conducere se referă la:

■ determinarea misiunii, viziunii, valorilor fundamentale şi stabilirea orientării generale strategice a organizaŃiei;

■ elaborarea strategiei ■ planificarea pe termen lung şi scurt în vederea

adecvării programelor la obiectivele strategice ale organizaŃiei;

■ stabilirea politicilor asociate fiecărei funcŃiuni organizaŃionale (de realizare a activităŃii curente, de obŃinere şi gestionare a resurselor financiare, de personal, de conducere executivă, de cercetare- dezvoltare);

■ dezvoltarea şi menŃinerea unor relaŃii de comunicare cu comunitatea şi cu mediul din care organizaŃia face parte.

Din punct de vedere al finalităŃii lor, al zonei unde realizarea acestor funcŃiuni se concretizează avem funcŃiuni interne şi externe. FuncŃiunile interne se referă la implicarea membrilor Consiliului în activităŃi care privesc aspectele interne ale unei organizaŃii nonprofit iar cele externe se referă la deciziile pe care le iau şi care vizează acŃiunile organizaŃiei îndreptate spre exterior. Putem privi boardul ca o entitate managerială care face parte atât din organizaŃie cât şi din mediul din care organizaŃia face parte23. Membrii boardului fac parte de obicei din rândul elitelor de afaceri şi profesionale, fiind 23 Middleton, 1987, citat de Mihaela Vlăsceanu, op. cit.

110

totodată cunoscuŃi ca personalităŃi de vază ale comunităŃii; ei pot fi priviŃi astfel ca ambasadori ai organizaŃiei al căror rol ar fi de a-i reprezenta interesele în faŃa comunităŃii dar şi de a le susŃine sau proteja atunci când este supusă diferitelor presiuni externe24.

În legătură cu strategia unei organizaŃii nonprofit board-ul are rolul fundamental de a o stabili. Toate celelalte roluri ale sale, funcŃiuni şi activităŃi sunt în legătură cu aceasta sau subordonate ei.

3.2.2. FuncŃiunea Consiliului de conducere de elaborare a strategiei

Îndeplinirea acestei funcŃii presupune că membrii Consiliului de conducere să cunoască organizaŃia şi specificul activităŃilor ei. Această condiŃie are relevanŃă mai ales în cazul acelor persoane care fac parte din Consiliu fără să aibă o activitate curentă în cadrul organizaŃiei, la programele, proiectele şi activităŃile acesteia.

În al doilea rând, după cum am menŃionat până acum, este necesar ca membrii Consiliului să aibă abilităŃi manageriale şi de lucru în echipă. Nivelul minim al abilităŃilor manageriale care li se cere este acela care permite participarea la procesul stabilirii strategiei, evaluarea de ansamblu a activităŃii organizaŃiei şi stadiului ei, evaluarea activităŃilor directorului executiv şi a activităŃilor administrative desfăşurate în cadrul organizaŃiei.

În al treilea rând Consiliul este recomandabil să fie compus din persoane importante şi influente în comunitate care să fie selectate pe criterii ce Ńin de angajamentul personal, energia, timpul disponibil, interesul pentru organizaŃie şi misiunea sa, domeniul de competenŃă, compatibilitate între

24 Drucker, 1992

111

valorile, atitudinile personale şi poziŃiile pe care deja le au în viaŃa socială, economică şi administrativă a comunităŃii, prestigiul oferit organizaŃiei prin prezenŃa lor în consiliu, accesul la diferite tipuri de resurse necesare dezvoltării.

Referitor la numărul de persoane care fac parte din Consiliul de conducere trebuie acordată atenŃie găsirii unui optim. Pericolele unui număr prea mare sunt gradul scăzut de participare, pierderea coeziunii şi a sentimentului de angajament faŃă de activităŃile organizaŃiei. Pe de altă parte, un număr mic de membri duce la responsabilităŃi prea mari pentru fiecare şi imposibilitatea unei diviziuni corespunzătoare a activităŃilor, altfel spus, supraaglomerarea cu sarcini şi scăderea eficienŃei îndeplinirii fiecărei sarcini în parte.

Date fiind aceste caracteristici ale Consiliului ca for de decizie, sa examinăm în continuare modul în care indivizii interacŃionează şi se comportă în procesul adoptării deciziilor. S-a observat că unele organizaŃii nu realizează prin Consiliu o structură formală pentru a lua deciziile, sau nu folosesc structura formală existentă atunci când iau deciziile. Acestea se pun la punct în afara întrunirilor formale ale Consiliului, într-un cadru informal la care participă de obicei acei membri care interacŃionează mai frecvent în afara Consiliului (relaŃii sociale, profesionale, de afaceri) şi de la care sunt excluşi cei care nu fac parte din reŃelele informale. ConsecinŃa este apariŃia unei structuri paralele cu rol în luarea deciziilor în cadrul căreia nu se mai regăsesc toate informaŃiile şi resursele existente în cadrul structurii formale. Altă consecinŃă este că unii din membrii Consiliului devin mai puternici decât ceilalŃi, prin influenŃa pe care o au în luarea deciziilor. ExistenŃa acestor centre de putere din cadrul Consiliului reduce impactul exprimării opiniilor diferite. Altă consecinŃă este că selecŃia membrilor viitori ai forului decizional se va face în funcŃie de gradul lor de cunoaştere de către membrii existenŃi care au mare putere de

112

decizie, aceştia acceptându-i pe cei care le sunt asemănători, respingându-i pe cei care sunt prea diferiŃi sau radicali. Cu alte cuvinte Consiliul îşi perpetuează legăturile deja statornicite între membrii ei iar procesul de luare a deciziei tinde să fie concentrat într-un număr mic de membri auto-perpetuatori.

Din punct de vedere al funcŃionalităŃii Consiliului, se constată că, pe măsura creşterii dimensiunilor şi complexităŃii problemelor cărora trebuie să le facă faŃă, apar comitete specializate care facilitează îndeplinirea sarcinilor. Avantajele lucrului pe comitete sunt posibilitatea de a analiza detaliat în cadrul unor discuŃii mai puŃin formale diferite probleme cu conŃinut mai tehnic, existând posibilitatea discutării lor între specialişti. Atunci când, în cadrul comitetului nu există specialişti consacraŃi pe domeniile problemei aflată în discuŃie, se poate apela la consultanŃi strict pe problemă, nefiind necesar prezenŃa consultanŃilor la şedinŃele în plen ale Consiliului.

Atunci când se decide împărŃirea activităŃilor pe comitete există posibilitatea structurării lor pe funcŃiuni ale organizaŃiei (executiv, financiar, de personal, de dezvoltare, de proiecte, de marketing şi comunicare), sau pe programe majore pe care le desfăşoară organizaŃia (comitetul pentru programul A, comitetul pentru programul B etc.). Există şi posibilitatea structurării comitetelor atât pe funcŃiuni cât şi pe programe (Comitetele pentru funcŃiunile1, 2 şi 3 plus comitetul pentru programul A - acest caz se foloseşte în situaŃia în care programul A este cel mai important program al organizaŃiei). Altă posibilitatea ar fi structurarea pe comitete locale (comitetul din localitatea X, comitetul din localitatea Y etc.). Fenomenul ierarhizării rolului şi importanŃei comitetelor are loc în paralel şi din aceleaşi cauze menŃionate pentru membrii Consiliului.

Ca regulă generală pentru crearea comitetelor şi pentru lucrul lor trebuie avută în vedere tocmai funcŃiunea principală a Consiliului de conducere din care fac parte comitetele: cea de

113

elaborare a strategiei şi nu de implicare în activităŃi de implementare a strategiei. Altfel spus activităŃile în care vor fi implicaŃi membrii Consiliului vor fi cele cuprinse în demersul strategic şi nu în planificarea programelor şi activităŃilor. Planificarea va cădea mai departe în sarcina directorului executiv şi a persoanelor cu roluri manageriale în organizaŃie.

Pentru realizarea cu maximum de eficienŃa a acestei funcŃiuni şi Ńinând cont de particularităŃile procesului de decizie în cadrul Consiliului de conducere, propunem o structurare a comitetelor pe etape ale demersului de realizare a strategiei. Structurarea poate fi de formă matriceală iar etapele pot fi eşalonate pe o perioadă mai lungă de timp pentru ca, teoretic, fiecare membru al Consiliului de conducere să poată să îşi aducă contribuŃia la elaborarea strategiei. Această modalitate ar permite unor persoane foarte interesate şi competente să participe la fiecare etapă a demersului strategic, în timp ce membrii dezinteresaŃi sau care nu au timp ar fi pe de o parte scutiŃi de a participa la "activităŃi benevole de care nu se bucură" iar pe de altă parte s-ar crea posibilitatea ierarhizării membrilor după contribuŃia lor la elaborarea strategiei. Ierarhizarea oferă mai departe responsabilizarea şi implicarea membrilor valoroşi şi posibilitatea eliminării membrilor balast.

3.3. Strategia organizaŃiei nonprofit

3.3.1. Cadrul organizaŃional de elaborare a strategiei – determinarea misiunii, a obiectivelor şi a scopurilor organizaŃiei

Planificarea strategică nu se dezvoltă pe fondul unui vid organizaŃional ci se ajustează la realităŃile interne şi externe ale

114

organizaŃiei. Principala componentă a realităŃii interne este stadiul în care o organizaŃie doreşte să ajungă. OrganizaŃia trebuie să fi stabilit în prealabil procesul de elaborare a unei strategii organizaŃionale, adică, înainte de porni realizarea oricărei strategii organizaŃia trebuie să-şi pună la punct:

■ cunoaşterea specificului culturii organizaŃiei, misiunea obiectivele şi scopurile organizaŃiei;

■ evaluarea stării viitoare a mediului organizaŃiei; ■ evaluat punctele tari şi punctele slabe, prezente şi

viitoare ale organizaŃiei. Formularea strategiei implică precizarea misiunii,

obiectivelor şi scopurilor pentru starea existentă – prezentă şi cea probabilă – viitoare a mediului.

MISIUNEA

Fiecare organizaŃie are o misiune care îi justifică existenŃa. Peter Drucker afirmă că o organizaŃie trebuie să răspundă la următoarele întrebări: Ce suntem noi (organizaŃia)? Cine este clientul nostru? Ce consideră clientul nostru ca valoare? Cum va arăta organizaŃia (în viitor)? Cum ar trebui să arate organizaŃia?

Deşi prima întrebare pare extrem de simplă, a răspunde la ea necesită un efort deosebit de complex. O organizaŃie ecleziastică (biserică) bunăoară, nu se poate defini vorbind despre activităŃile desfăşurate în cadrul ei. În concordanŃă cu filosofia orientării către client, ea trebuie să identifice nevoia de bază a tuturor celor pe care îi deserveşte. Ea se poate defin pe sine şi pe activităŃile ei ca făcând parte din sectorul nonprofit de caritate, adică îi ajută pe oameni să se raporteze pozitiv le ei înşişi şi la lume în general. Sau, se poate defini ca având misiunea nobilă de a întreŃine vie speranŃa, adică îi ajută pe oameni să înŃeleagă că vor avea parte de fericire, pe pământ sau, poate, în ceruri.

115

Oricum organizaŃia trebuie să decidă într-un final care îi este misiunea şi să fie foarte atentă să o piardă din vedere- nici membrii organizaŃie şi nici beneficiarii sau opinia publică, confundând-o cu diverse scopuri intermediare sau cu diversele activităŃi pe care le desfăşoară sau cu servicii pe care le oferă.

A clarifica misiunea organizaŃiei este o căutare de sine şi un proces care cere foarte mult timp. DiferiŃi membri ai Consiliului Director au vederi diferite despre cum trebuie să fie formulată misiunea organizaŃiei. Se recomandă integrarea tuturor părerilor lor, exprimat într-o perioadă de până la un an şi jumătate într-o exprimare de consens.

În definirea misiunii organizaŃiei trebuie să se considere trei dimensiuni. Prima dimensiune se referă la grupurile de public care vor fi deservite şi care trebuie satisfăcute. A doua este formată din nevoile clienŃilor, mai precis care anume vor fi satisfăcute. A treia dimensiune priveşte tehnologia, adică modul în care organizaŃia va acŃiona pentru a satisface aceste nevoi.

Mihaela Vlăsceanu consideră o organizaŃie nonprofit se confruntă se confruntă cu trei probleme majore: identificarea şi definirea unei misiuni clare şi precise, crearea unui echilibru între obiectivul iniŃial al organizaŃiei şi cerinŃa adaptării la schimbare şi identificarea categoriilor de persoane servite de organizaŃie25.

Atunci când se va exprima o misiune, organizaŃia trebuie să acorde atenŃie calităŃilor de: fezabilitate, motivaŃie şi diferenŃiere. Pentru a fi fezabilă, organizaŃia trebuie să evite exprimarea unor misiuni imposibile. Misiunea trebuie să îi facă pe cei care activează în numele ei să creadă că pot să îndeplinească ceea ce îşi propun. În plus ea trebuie să fie motivantă. Voluntarii care lucrează pentru organizaŃiile nonprofit trebuie să simtă că munca lor are preŃ, că cei din jur apreciază asta. Ei vor ca prin activitatea pe care o desfăşoară să 25 Mihaela Vlăsceanu, idem, p. 96-97

116

participe la îmbunătăŃirea vieŃilor oamenilor. Nu în ultimul rând, caracteristica de diferenŃiere a misiunii îi determină să fie mândri că sunt membri sau că lucrează pentru o organizaŃie nonprofit care procedează "mai bine" sau "altfel" pentru a-şi atinge obiectivele.

VIZIUNEA

La baza formulării misiunii stă viziunea. Viziunea este forma imaginară a organizaŃiei şi a desfăşurării activităŃilor ei, este un "vis molipsitor" a celor care contribuie la formularea misiunii. Viziunea se poate exprima ca un preambul la misiunea firmei sau ca un fundament pentru exprimarea ei. De regulă viziunea are caracter înalt mobilizator, ea se adresează mai degrabă sensibilităŃii sufleteşti decât raŃiunii umane.

OBIECTIVELE

În termeni cronologici, misiunea unei organizaŃii se referă mai mult la trecutul şi prezentul unei organizaŃii decât la viitorul ei, adică la starea ei viitoare. Obiectivele caracterizează viitorul oricărei organizaŃii. Ele sunt stări viitoare dezirabile pentru organizaŃie, pe care managementul organizaŃiei le exprimă pentru a descrie viitorul dorit. Obiectivele trebuie, pe de o parte, să stabilească precis caracteristicile stadiului viitor pe care organizaŃia îl doreşte, pe de altă parte să ofere repere în legătură cu procesul evoluŃiei în timp a organizaŃiei. Fiecare entitate organizaŃionale trebuie, deci, să stabilească un set de obiective şi scopuri strategice pentru organizaŃie precum şi seturi de obiective tactice, operaŃionale pentru a descrie procesul devenirii strategiei organizaŃiei. Totalitatea acestor obiective trebuie să se integreze în misiunea exprimată a organizaŃiei.

Importantă este şi selecŃia obiectivelor din setul de obiective dintre totalitatea alternativelor pe care organizaŃia le poate alege. Există unele obiective care sunt divergente sau

117

incompatibile şi altele care sunt prea costisitoare Ńinând cont de resursele avute la dispoziŃie.

Adrian Palmer şi Caterine Cole consideră că obiectivele au următoarele funcŃii în cadrul unei organizaŃii26:

■ dau un sens scopului final pe care organizaŃia îl urmăreşte şi comunică acest sens managerilor implicaŃi în atingerea acestor obiective. Fără înŃelegerea acestui sens managerii de la diferite nivele de decizie nu ar depune atâta efort pentru atingerea scopului final;

■ ajută la coordonarea unor decizii care se iau la nivele diferite şi în departamente diferite în cadrul organizaŃiei. Ar fi ineficient ca managerul de operaŃiuni să îşi pregătească o capacitate de servire a clienŃilor care nu va fi atinsă niciodată iar managerul de marketing să ştie acest lucru;

■ sunt instrumente folosite cu scop motivaŃional într-o varietate de modalităŃi formale şi informale pentru a stimula creşterea performanŃelor managerilor;

■ ele permit un control mult mai eficient al activităŃilor în cadrul organizaŃiei. Fără obiective clare este greu să se aprecieze dacă organizaŃia a realizat ceea ce trebuia să realizeze şi dacă e cazul să recurgă la măsuri corective.

Importantă este şi selecŃia obiectivelor din setul de obiective dintre totalitatea alternativelor pe care organizaŃia le poate alege. Există unele obiective care sunt divergente- contradictorii sau incompatibile şi altele care sunt prea costisitoare Ńinând cont de resursele avute la dispoziŃie. Trecem în revistă câteva tipuri de obiective:

■ obiective orientate spre profit – sunt mai des întâlnite în organizaŃiile de afaceri. Stabilirea acestui tip de

26 Adrian Palmer, Caterine Cole, , Services Marketing. Principles and

Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995

118

obiective porneşte de la ideea după care o acŃiune care este rezultatul unor eforturi şi a cheltuirii unor resurse este normal să genereze un surplus acceptabil pentru organizaŃie sau pentru cei care au fost implicaŃi în realizarea ei.

■ obiective de creştere – se folosesc de către acele organizaŃii care operează pe pieŃe cu expansiune rapidă, acolo unde o rată de creştere scăzută determină rămânerea organizaŃiei în urma competitorilor. În unele domenii creşterea poate fi un obiectiv esenŃial pentru ca organizaŃia să atingă dimensiuni suficient de mari ca să poată realiza economii de scară.

■ obiective tehnice – sunt folosite mai ales de către acele organizaŃii pentru care tehnologia este un element important în câştigarea avantajului în faŃă concurenŃilor.

■ obiective de calitate ale serviciilor- sunt stabilite mai frecvent de către managerii de operaŃiuni a căror activitate se desfăşoară în preajma contactului cu clienŃii. Cum calitatea este până la urmă percepută de către client, fiind în mod subiectiv apreciat de către acesta, aceste obiective caută să exprime într-o formă obiectivă diverse aspecte pe care clienŃii le consideră ca fiind determinante pentru calitatea serviciilor. Frecvente sunt referirile la timp- de exemplu timpul de aşteptare. Astfel un manager de operaŃiuni dintr-un restaurant trebuie să exprime într-o formă obiectivă timpul de aşteptare al unui client. McDonalds afirmă că în restaurantele sale orice client va fi servit în cinci minute de la efectuarea comenzii. Sau perioada de timp în care se efectuează serviciul. Astfel un serviciu de transfer bancar furnizat de o bancă poate să aibă loc în maxim 24 de ore în Ńară sau un curier poate afirma că

119

pachetul pe care îl ia în primire va ajunge în maximum 72 de ore în orice colŃ al lumii.

■ obiective de vânzări şi de cotă de piaŃă – sunt foarte mult folosite de către firmele private. Din perspectiva strategică de la nivelul întregii organizaŃii acestea pot fi înŃelese mai degrabă ca fiind strategii decât obiective. Atingerea lor cere de cele mai multe ori precizarea altor obiective subordonate sau alegerea unor modalităŃi preferate dintre mai multe alternative. Pentru o companie aeriană are doreşte să atingă obiectivul unui nivel minim al încasărilor din vânzări există alternativele unui număr mic de clienŃi care să plătească preŃuri mari, fie a unui număr mare de clienŃi care să plătească preŃuri mici.

Caracteristici ale obiectivelor. Pentru ca obiectivele să fie bine definite şi pentru că să poată fi în mod eficient urmărite şi îndeplinite, ele trebuie să aibă anumite caracteristici individuale. În plus trebuie să existe caracteristici ale setului de obiective, pentru că majoritatea firmelor nu îşi stabilesc numai un obiectiv ci mai multe obiective cuprinse într-un set. Obiectivele din set trebuie să fie convergente, adică să nu fie contradictorii şi să fie compatibile unul cu altul. Ele mai trebuie să fie ierarhizabile, pentru ca managerii unei organizaŃii să ştie pentru fiecare din obiective ce cantitate de resurse să aloce şi când. Criteriile cele mai des întâlnite pentru ierarhizarea obiectivelor sunt importanŃa şi urgenŃa.

Luate individual, fiecare obiectiv trebuie să fie SMART*. Adică:

* În limba engleză “smart” înseamnă elegant, modern, deştept, descurcăreŃ. În text el este un acronim, adică un cuvânt în care fiecare literă este prima litera dintr-o succesiune de cuvinte. Teoriile manageriale folosesc din plin aceste acronime pentru că este o modalitate elegantă şi simplă de a reŃine enumerări stufoase.

120

■ simplu- să fie exprimat într-o formă cât mai simplă, pe înŃelesul tuturor, în cât mai puŃine cuvinte. Cuvintele, dacă se poate, să facă parte din vocabularul de bază al limbii române;

■ măsurabil- adică să se poată exprima în termeni care să nu fie subiectivi;

■ accesibil- adică să fie realizabil cu resursele pe care organizaŃia le are la dispoziŃie la un moment dat;

■ realist- adică să se poată fi realizat în contextul în care se află organizaŃia sau Ńinând cont de evoluŃia generală a pieŃei;

■ timp. Această caracteristică cere ca un obiectiv să fie încadrat într-un orizont de timp precis delimitat care se poate exprima fie prin termene limită, fie prin frecvenŃe, fie prin intervale de timp care încep de la un eveniment incert ca moment al realizării lui dar cert ca producere a lui. (nu se ştie sigur când va fi dar se ştie sigur că va fi)

SCOPURILE

DistincŃia dintre scopuri şi obiective rezidă, după părerea lui Philip Kotler, în faptul că scopurile reprezintă modul de exprimare a obiectivelor într-o formă măsurabilă şi operaŃională27. Scopul este transformarea operaŃională a unuia sau mai multe obiective, în timp ce obiectivele reprezintă indicaŃii generale privind direcŃia pe care o urmează organizaŃia, fără a preciza scopul specific care trebuie atins la un moment dat.

Procesul de determinare şi de exprimare a scopurilor organizaŃionale poate fi împărŃit în două etape: 1) aflarea

27 Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 141

121

caracteristicilor scopurilor curente şi 2) determinarea caracteristicilor scopurilor viitoare.

3.3.2. Analiza punctelor tari şi punctelor slabe ale organizaŃiei

În multe cazuri această analiză se face după ce organizaŃia a evaluat oportunitatea unei ocazii externe.

Punctele slabe sunt de două feluri: constrângerile de mediu în legătură cu ce are voie să facă organizaŃia şi aspecte ale structurii, ale strategiei, ale programelor operaŃionale care nu merg foarte bine. Cele din urmă pot fi cel mai uşor corectate.

Pentru a putea identifica punctele slabe este important ca managementul organizaŃiei să procedeze din când în când la auditul întregii organizaŃii. O astfel de procedură analizează atât mediul intern cât şi cel extern al organizaŃiei. Auditarea constituie un instrument major pentru ca organizaŃia să treacă de la pasul 2 la pasul 3 al procesului strategic. Auditul se defineşte ca o examinare comprehensivă, sistematică, independentă şi periodică a mediului interior şi exterior organizaŃiei, a obiectivelor, strategiilor şi activităŃilor în vederea determinării problemelor şi oportunităŃilor şi recomandării unui plan de acŃiune pentru a îmbunătăŃi performanŃa strategică a organizaŃiei.

3.3.3. Analiza ocaziilor favorabile şi a ameninŃărilor

În urma analizei mediului intern al organizaŃiei se află ceea ce este dezirabil şi ceea ce este permisibil. Analiza mediului extern va spune organizaŃiei ceea ce este posibil. Pentru organizaŃia nonprofit cele mai importante componente ale mediului sunt în număr de trei:

122

1. mediul publicului- constând din grupuri sau organizaŃii care exprimă interes în activităŃile pe care le desfăşoară organizaŃia. Acestea sunt: publicul local, mass-media şi agenŃiile regulatoare a căror activitatea poate afecta organizaŃia;

2. mediul competitiv- constând din grupuri şi organizaŃii care concurează pentru atenŃia şi interesul celor pe care organizaŃia îi are în atenŃie. Aici se înscriu competitorii generici, competitorii de formă şi competitorii de afaceri;

3. macromediul - constă din forŃe care acŃionează la nivel macro şi care pot constitui ameninŃări pentru organizaŃia nonprofit. Cele mai importante forŃe sunt demografice, economice, tehnologice, politice şi sociale. InfluenŃa lor asupra organizaŃiilor nonprofit nu diferă de influenŃa acestor forŃe asupra organizaŃiilor de afaceri. OrganizaŃia nu poate decât să se adapteze la acŃiunea acestora.

Considerăm în continuare că publicul şi concurenŃa reprezintă factorii care au specificităŃi accentuate pentru organizaŃiile nonprofit, pe care le vom prezenta în cele ce urmează:

PUBLICUL

Reprezintă în termeni de marketing un grup distinct de indivizi, organizaŃii sau ambele, a căror nevoi actuale şi potenŃiale trebuie satisfăcute într-un anumit fel. Publicul poate fi clasificat după relaŃia sa funcŃională cu organizaŃia, după cum se observă în figura 3. O organizaŃie este văzută ca o maşină de conversie a resurselor, în care, unele categorii de public de input sunt furnizoare de resurse. Aceste resurse sunt convertite de către publicul intern în bunuri folositoare şi servicii. Mai

123

departe, ele sunt oferite către publicul intermediar pentru a ajunge la publicul consumator.

Public de input

Donatori

Furnizori

Regulatori

Managementul executiv

Consiliu Director

Personal

Voluntari

ComercianŃi

AgenŃi

Facilitatori

Firme de marketing

ClienŃi

Public local

Activiştii

Opinia publică generală

Mass media

Public intern Public intermediar Public consumator

Figura 3.1. Categoriile de public28

PUBLICUL DE INPUT

În principal furnizează resurse şi stabileşte condiŃiile în care pot fi achiziŃionate şi folosite resursele. Se compune din donatori, furnizori şi regulatori. Donatorii sunt acele persoane fizice sau juridice care donează bani sau în alte resurse organizaŃiei nonprofit. Conducerea organizaŃiei îi abordează donatori folosind activităŃile specializate ale fund-raiserilor (persoanele specializate pentru strângerea de fonduri). Ea dezvoltă o filozofie de strângere de fonduri şi le face propuneri speciale donatorilor. Prin aceasta organizaŃia încearcă să potrivească nevoile financiare cu ofertele grupelor de donatori specializaŃi pentru satisfacerea acestor nevoi. OrganizaŃia încearcă să clădească încrederea şi să construiască valoarea în ochii donatorilor aşa încât aceştia să încerce satisfacŃie sau mândrie asociindu-şi numele cu cel al organizaŃiei nonprofit. Furnizorii sunt acele organizaŃii care vând bunurile şi serviciile de care organizaŃia are nevoie. OrganizaŃiile nonprofit încearcă să obŃină concesii cu privire la preŃ sau să îi determine pe furnizori să facă donaŃii în bunuri sau servicii, cu alte cuvinte să facă o reducere de 100% la preŃ. Organismele regulatoare sunt

28 Philip Kotler şi Alan Andreasen, ibid, p.91

124

cele care stabilesc legile şi regulile de aplicare a ei. OrganizaŃia nonprofit trebuie să întreŃină un contact strâns cu aceste organisme şi să fie gata să protesteze atunci când sunt impuse reguli care limitează capacitatea organizaŃiei de a crea valoare pentru clienŃii săi.

PUBLICUL INTERN

Este foarte important în activitatea organizaŃiilor nonprofit, ca şi în servicii în general. Marketingul intern şi managementul resurselor umane au ca Ńintă tocmai aceste categorii de public intern: Consiliul de conducere, personalul angajat şi voluntarii. După cum am arătat în capitolul 2, cel mai important rol în elaborarea strategiei revine Consiliului de conducere, care cuprinde şi persoane din afara organizaŃiei. Dacă marketingul în organizaŃie este eficient atunci toate categoriile de public intern înŃeleg şi internalizează mentalitatea de marketing. Responsabilitatea privind eficienŃa marketingului intern în organizaŃia nonprofit revine directorului sau managerului executiv şi Consiliului de conducere care sunt responsabili pentru ceea ce se întâmplă cu cei care sunt sub nivelul lor ierarhic în organizaŃie.

Personalul este format din persoanele care primesc salar de la organizaŃie. Aceştia pot fi responsabilii pentru proiecte, programe, secretara, muncitori, centralista etc. Tot aici mai intră şi profesioniştii pentru diversele servicii pe care organizaŃia le furnizează publicului: asistentele din spitale, profesorii din universităŃi, asistenŃii sociali din instituŃiile statului. ToŃi aceştia ridică managementului problema construirii eficienŃei activităŃii lor: definirii postului şi a responsabilităŃilor, recrutarea oamenilor calificaŃi, instruirea lor, motivarea lor, compensarea şi evaluarea lor. Instruirea angajaŃilor este o sarcină critică cu importante efecte de marketing: angajaŃii care vin în contact cu clienŃii trebuie să fie instruiŃi în spiritul "orientării către client".

125

Motivarea personalului trebuie făcută Ńinând cont de ceea ce doresc aceştia de la organizaŃie: salarii adecvate, tratament corect, respect şi recunoaştere şi sentimentul că merită să lucreze pentru organizaŃie, în schimbul acestora personalul oferind o muncă serioasă şi calificată, o morală desăvârşită şi ajutor continuu. Personalul organizaŃiei nonprofit reprezintă "o piaŃă" cu care managementul trebuie să comunice şi să relaŃioneze creativ.

Voluntarii ocupă o pondere foarte importantă în activitatea multor organizaŃii nonprofit ca biserici, organizaŃii de caritate, spitale. Aceştia folosesc voluntari ca o parte importantă a activităŃilor lor. Voluntarii prestează munci care de regulă nu cer calificări speciale şi ajută la economisirea costurilor curente ale organizaŃiei. Pe de altă parte, voluntarii pot fi greu controlaŃi şi sunt puŃin productivi. Ei nu vin la întâlniri, nu vor să facă anumite lucruri şi nu respectă termenele. Unele organizaŃii preferă de aceea să lucreze în mai mare măsură cu personal plătit şi să reducă numărul voluntarilor. Alternativa la a renunŃa la voluntari este îmbunătăŃirea capacităŃii organizaŃiei de a lucra cu voluntarii, de a-i instrui şi de a-i motiva. Voluntarii vor recunoaşterea contribuŃiei lor şi sunt foarte sensibili când această recunoaştere nu vine sau atunci când sunt împinşi să facă anumite lucruri în pofida voinŃei lor. Un management performant al voluntarilor îi va aborda pe aceştia dintr-o viziune de marketing şi le va oferi în schimbul contribuŃiei lor semne ale recunoaşterii, premii şi alte beneficii ca o recunoştinŃă pentru contribuŃia lor29.

29 David Sills, The Volunteers- Means and Ends in a National Organization, Free Press, Glencoe, 1987

126

PUBLICUL INTERMEDIAR

Are rolul de a asista organizaŃia în promovarea şi distribuirea bunurilor şi serviciilor lor la consumatorul final.

ComercianŃii. Sunt denumiŃi astfel organizaŃiile care îndeplinesc funcŃia de engrosisti, detilişti sau revânzători ai produselor şi serviciilor oferite de organizaŃie. Considerăm exemplu unei instituŃii bisericeşti care vinde obiecte de cult, icoane, cărŃi religioase prin diverse canele distribuŃie, inclusiv librării clasice, de exemplu.

AgenŃii. Sunt reprezentanŃi ai organizaŃiei, agenŃi sau brokeri care vând produsele sau serviciile organizaŃiei nonprofit fără să dobândească proprietatea asupra ei. Facilitatorii sunt organizaŃii care asistă organizaŃia nonprofit în distribuŃia produselor, serviciilor sau informaŃiilor despre acestea dar nu sunt mandatate să acŃioneze sau să facă afirmaŃii în numele ei. De exemplu mass-media pentru publicitate, anunŃuri de angajare etc. sau companiile de poştă care transmit corespondenŃa. Aceşti facilitatori sunt plătiŃi la tarifele lor normale fără să facă reducere pentru organizaŃiile nonprofit. Firmele de servicii de marketing sunt acele firme care prestează servicii specializate de marketing cum ar fi agenŃiile de publicitate, firmele de cercetări de piaŃă şi firmele de consultanŃă care asistă organizaŃia în identificarea şi promovarea produselor organizaŃiei pe pieŃele cela mai potrivite. OrganizaŃia trebuie să selecteze atent la care din aceste firme va apela şi apoi va negocia cu acestea termenii unui interes mutual.

PUBLICUL CONSUMATOR

Este compus din acele categorii de persoane care au nevoi pe care organizaŃia nonprofit trebuie să le îndeplinească. Considerăm următoarele categorii: clienŃii, publicul local, activiştii, opinia publică generală, mass media.

127

ClienŃii. ClienŃii sunt cea mai importantă categorie de public pe care marketingul unei organizaŃii o are în vedere. Drucker afirmă că cea mai importantă funcŃiune a oricărei organizaŃii este să creeze clienŃi. Acceptăm că spitalele îi au clienŃi pe bolnavi, universităŃile pe studenŃi, teatrele şi operele pe iubitorii de teatru şi de operă iar organizaŃiile de caritate pe cei aflaŃi în dificultate. Sunt folosiŃi numeroşi termeni pentru a descrie această categorie de public. Pe lângă clienŃi se mai folosesc şi alŃi temeni cum ar fi beneficiari, consumatori, cumpărători şi constituenŃi.

Important pentru marketing este că o organizaŃie poate să aibă mai multe categorii de clienŃi şi una din sarcinile cele mai importante ale marketingului organizaŃiilor nonprofit este să identifice aceste categorii şi să le distingă una de alta. Aceste categorii au interese diferite dacă nu opuse măcar neconvergente. Conducerea organizaŃiei trebuie să aibă toate categoriile de clienŃi în vedere şi trebuie să se preocupe de armonizarea intereselor lor.

Publicul local este compus din locuitorii din zona unde îşi desfăşoară activitatea organizaŃia nonprofit. Ei pot fi activi sau pasivi în legătură cu activitatea organizaŃiei. Pot de exemplu să fie deranjaŃi de circulaŃia intensă din preajma locaŃiei organizaŃiei: vecinii unui spital pot fi deranjaŃi de sirenele ambulanŃelor, de congestia parcărilor şi traficul intens. OrganizaŃiile nonprofit trebuie să dea dovadă de responsabilitate şi să se implice în relaŃii cu comunitatea, să desemneze o persoană a cărei sarcină să fie tocmai întreŃinerea relaŃiei cu vecinii şi să se angajeze în rezolvarea problemelor comunităŃii din care face şi ea parte. Aceasta este o atitudine de marketing.

Activiştii: persoane extrem de active din organizaŃii consumeriste, de protecŃie a mediului, ale minorităŃilor sau alte grupuri de interes public. Ei cer ajutorul şi implicarea organizaŃiei nonprofit în cauzele lor. OrganizaŃiile nu trebuie să

128

îi ignore pe activişti sau, mai rău, să îi atace. Ele vor introduce criteriile sociale în procesele de luare a deciziilor, pentru a face o mai corectă echilibrare între nevoile clienŃilor, ale cetăŃenilor şi ale organizaŃiei însăşi. În al doilea rând vor desemna o persoană să stea în contact cu aceşti activişti şi să le comunice cât mai eficient scopurile, activităŃile şi intenŃiile organizaŃiei.

Opinia publică generală. Se compune din categoriile de public general care află pe diferite canale (în special din presă, Internet, pliante, broşuri, luări de cuvânt ale personalităŃilor) despre existenŃa, activitatea şi caracteristicile organizaŃiei nonprofit. Opinia publică nu se manifestă ca activiştii sau publicul local dar este îşi formează o imagine despre organizaŃie. Imaginea este în măsură să determine schimbarea legislaŃiei sau poate să fie uşor purtătoare a neîncrederii în ceea ce priveşte organizaŃia. Neîncrederea afectează apoi celelalte categorii de public de care organizaŃia are nevoie.

Media. Publicul media include companiile media care diseminează ştiri şi opinii editoriale. Pot fi publicaŃii specifice, ziare, reviste de tip magazin, posturi de radio şi televiziune. Marketerii sunt foarte sensibili la rolul jucat de presă în influenŃarea organizaŃiei lor să îşi atingă obiectivele. Ele doresc în mod normal o reflectare a activităŃii lor în presă. Având o din ce în ce mai mare audienŃă la presă organizaŃiile încep să realizeze de ce este presa interesată: jurnaliştii vor subiecte interesante de ştiri, materiale informative şi acces rapid la managementul de vârf al organizaŃiei. Ei oferă în schimb o reflectare în presă a activităŃii organizaŃiei.

A aborda toate aceste categorii de public este, în mare, la fel. Conducerea organizaŃiei trebuie să înŃeleagă nevoile specifice ale fiecărei categorii de public. łinând cont de aceste nevoi organizaŃia trebuie să arate publicului Ńintă că cooperează cu el prin derularea unor programe specifice, emiterea unor

129

comunicare de presă şi făcându-i să înŃeleagă că organizaŃia deserveşte nevoi particulare ale publicului.

CONCURENłA

Recunoaşterea existenŃei concurenŃei este un indiciu că organizaŃia nonprofit adoptă modul de gândire strategic. Din păcate nu toate organizaŃiile recunosc ca există concurenŃă, fiind convinse că doar în sectorul afacerilor există concurenŃă. Spitalele nu văd alte spitale ca fiind concurente, teatrele nu văd concurenŃa în activitatea altor teatre, Crucea Roşie nu consideră ca alte centre de donare a sângelui ar fi concurente. Aceste organizaŃii consideră ca organizaŃiile asemănătoare lor vizează acelaşi obiectiv de interes public. Se gândesc mai degrabă la ele ca la organizaŃii surori şi nu ca la nişte competitori. Încă realitatea competiŃiei nu face ca un spitalele să încerce să îi atragă pe doctorii specialişti sau bolnavii altui spital, centrele de donare a sângelui să fie în competiŃie pentru donatori.

Există şi organizaŃii nonprofit care consideră că existenŃa competiŃiei nu e un lucru drăguŃ. Ei cred că întrucât toate organizaŃiile nonprofit urmăresc oarecum aceleaşi scopuri subordonate binelui public, orice atenŃie acordată concurenŃei ar abate atenŃia organizaŃiei nonprofit de la ce ar trebui să facă cu adevărat. Aceste organizaŃii sunt uneori extrem de neplăcut surprinse de „impoliteŃea” altor organizaŃii care „nu joacă corect”. Ele încearcă atunci să îşi revizuiască atitudinea faŃă de competiŃie.

Atunci când se recunoaşte existenŃa competiŃiei marketerii din organizaŃiile nonprofit vor căuta să se perfecŃioneze pentru a avea succes în lupta competitivă. Ei vor căuta să îşi repoziŃioneze numele de marcă al organizaŃiei. Ei vor acorda o mai mare atenŃie publicului pentru a vedea dacă pot satisface mai bine nevoile şi dorinŃele lor. Va fi necesar să reconsidere posibilitatea schimbării preŃurilor, a trăsăturilor ofertei, să

130

considere rolul publicităŃii şi a mijloacelor alternative de promovare. Această reevaluare şi atenŃie acordată detaliilor de marketing nu poate decât să ajute activitatea de marketing a organizaŃiei.

ConcurenŃa este formată din patru tipuri majore de competitori care doresc să atingă piaŃa Ńintă: concurenŃi dorinŃă (engl. desire competitors) (alte dorinŃe imediate pe care consumatorii ar dori să şi le satisfacă), concurenŃi generici (alte modalităŃi de bază în care consumatorii pot să îşi satisfacă o dorinŃă particulară), servicii de la concurenŃi (alte forme ale serviciilor care pot satisface o dorinŃă particulară a consumatorului) şi concurenŃii firme (firmele care oferă aceeaşi formă de serviciu care poate să satisfacă dorinŃa particulară a clientului).

Cea mai importantă formă de concurenŃă este cea a firmelor. În analiza mediului concurenŃial marketerii organizaŃiilor nonprofit trebuie să înŃeleagă cine sunt concurenŃii, să afle care sunt punctele lor tari şi punctele lor slabe. InformaŃii despre concurenŃi pot fi obŃinute din surse multiple.

3.3.4. Elaborarea şi implementarea politicilor

Politicile sunt folosite ca modalităŃi de implementare a strategiei. Terminologia specifică managementului strategic foloseşte termenul de politici cu sens de « linie de ghidare de determină limitele de desfăşurare a unei acŃiuni »30. Politicile se ierarhizează pe mai multe niveluri după importanŃa lor şi aria de cuprindere în organizaŃie.

O politică defineşte ce anume face o organizaŃie şi cum o face. Politicile clare, adecvate sunt un element-cheie în crearea unei organizaŃii stabile şi care să funcŃioneze bine. Exemple de 30 Bogdan Băcanu, op. cit, p.21

131

acest fel: serviciile şi posturile organizaŃiei sunt accesibile întregii comunităŃi (politica egalităŃii şanselor); oamenii sunt primiŃi la căminul organizaŃiei la orice oră din zi şi din noapte (politica 24 din 24); serviciile organizaŃiei sunt disponibile numai celor recomandaŃi de către o agenŃie calificată (politica recomandărilor); oricine se află sub influenŃa alcoolului nu mai este primit în sediu (politică în ceea ce priveşte alcoolul).

Un cod de practici stabileşte liniile generale sau procedurile conform cărora politicile vor fi puse în practică: cum îşi recrutează organizaŃia oameni pentru posturi şi pentru servicii, în aşa fel încât să asigure, cu adevărat egalitatea şanselor; asigurarea minimului de personal necesar şi a condiŃiilor de securitate pentru activitatea din timpul nopŃii, impusă de funcŃionarea nonstop; din partea căror agenŃii acceptă organizaŃia recomandări şi ce se întâmplă cu cei care vin recomandându-se singuri sau prin alte canale; cum trebuie trataŃi cei care au consumat alcool.

În ceea ce priveşte politicile, statutul este documentul fundamental, acesta indicând obiectivele organizaŃiei ce poate face organizaŃia şi ce nu, şi cum se desfăşoară activitatea. Alte politici pot fi formale sau informale, scrise sau nescrise.

A avea politici clare presupune că dreptul de a lua decizii şi de a întreprinde acŃiuni poate fi delegat în jos sau lateral pe scara ierarhică, pentru că întotdeauna vor exista precizări clare cu privire la ceea ce este adecvat organizaŃiei şi ce nu.

Cu politici şi proceduri clare, probabilitatea de a exista discuŃii sau certuri continue despre ce ar fi trebuit cineva să facă (sau nu) într-o anume situaŃie este scăzută. Este mult mai probabil să existe coerenŃă, ceea ce este foarte important pe măsură ce noi persoane se alătură organizaŃiei sau pe măsură ce organizaŃia creşte sau desfăşoară activităŃi în mai multe spaŃii. şi pentru că există această coerenŃă, este mai uşor să fii onest sau să fii privit ca atare.

132

Atunci când există proceduri bine stabilite, munca devine mai simplă deblocând timp pentru altele. Procedurile nu trebuie reinventate de fiecare dată şi, în acelaşi timp, este mai puŃin probabil să se comită greşeli.

Chiar dacă, în principiu, politicile şi procedurile stabilite trebuie respectate, trebuie lăsat loc şi pentru flexibilitate. E necesar ca politicile să fie revizuite în mod regulat iar procedurile să fie adaptate din perspectiva experienŃei.

Este esenŃial să fie implicaŃi în elaborarea politicilor şi procedurilor cei care vor fi direct afectaŃi de acestea. De asemenea, este important ca şi aceia care nu vor fi direct afectaŃi să ştie ce se întâmplă şi să aibă ocazia să contribuie, dacă doresc. Trebuie să fie clar, întotdeauna, cine ia decizia finală. Cei care iau decizia finală trebuie să Ńină cont de părerile celor care au fost consultaŃi şi, în mod special, de ale celor care vor fi direct afectaŃi de politica în cauză. În acelaşi timp, ei trebuie să fie conştienŃi că nu pot mulŃumi pe toată lumea.

Decizia finală asupra politicilor majore va reveni, aproape întotdeauna, Consiliului de AdministraŃie sau oricărui alt organism de conducere. Responsabilitatea în stabilirea unor politici mai puŃin importante poate fi însă delegată unui subcomitet, managerului sau personalului.

3.3.4.1. Domenii care au nevoie de elaborarea unor politici Politicile de care are nevoie o organizaŃie depind de tipul

de activitate, de dimensiunea şi gradul de formalism al organizaŃiei. O organizaŃie nouă, mică, informală e puŃin probabil să aibă multe politici stabilite în mod formal, pe când o organizaŃie mai mare sau mai complexă poate avea politici şi proceduri detaliate pentru fiecare aspect al funcŃionării ei.

Pentru o organizaŃie, broşurile, modelele de politici sau politicile altor organizaŃii sunt un bun punct de plecare pentru

133

elaborarea propriilor politici, dar ele nu trebuie adoptate niciodată înainte de a fi cântărite cu multă grijă. Ceea ce este perfect adecvat unei organizaŃii poate fi total nepotrivit alteia.

Domenii care au nevoie de elaborarea unor politici şi proceduri clare sunt:

■ misiunea, obiectivele şi priorităŃi; ■ participarea şi luarea deciziilor; ■ serviciile, activităŃile, utilităŃile; ■ egalitatea şanselor; ■ controlul financiar; ■ spaŃiile de desfăşurare a activităŃii; ■ aspecte referitoare la personal; ■ situaŃiile dificile.

A. Misiunea, obiectivele şi priorităŃile Despre misiunea organizaŃiei am pomenit în secŃiunea

anterioară. Stabilirea şi revizuirea misiunii face, în general obiectul unor politici care trebuie să aibă reguli clare. De o importanŃă aparte este identificarea momentului în care misiunea nu mai corespunde cu activitatea organizaŃiei sau cu realităŃile sociale. Obiectivele cuprinse în statut sunt un bun punct de plecare pentru elaborarea politicilor referitoare la obiective şi priorităŃi. De obicei, aceste politici sunt stabilite de Consiliul Director sau de orice alt organism de conducere, ele putând fi elaborate pe baza propunerilor sau recomandărilor primite din partea angajaŃilor, a voluntarilor sau a membrilor organizaŃiei. Atunci când Consiliul nu este organismul de conducere al organizaŃiei, trebuie să fie foarte clar cine ia decizia finală.

În acest domeniu, politicile cuprind proceduri şi reguli referitoare la:

■ convingerile organizaŃiei: cine, când, cum şi cui să facă declaraŃii referitoare la situaŃii sau evenimente politice, sociale sau economice;

134

■ activităŃile organizaŃiei: care sunt priorităŃile ei, ce vrea să realizeze, cu cine va întreprinde proiecte comune şi cu cine nu, ce fel de activităŃi va desfăşura sau nu.

B. Participarea şi luarea deciziilor Statutul poate arăta care decizii trebuie luate de către

organismul de conducere şi în care sunt implicaŃi toŃi membrii, dar nu include reguli pentru luarea deciziilor de zi cu zi. De aceea, politicile trebuie să lămurească:

■ metodele şi procedurile de luare a deciziilor: cine hotărăşte ce, când şi cum, cine răspunde în faŃa cui;

■ cine altcineva mai este autorizat să ia decizii (de exemplu, atunci când cel în drept lipseşte de la lucru sau când nu poate fi contactat);

■ ce se întâmplă atunci când apar divergenŃe asupra unei decizii;

■ implicarea beneficiarilor: cum sunt consultaŃi şi implicaŃi în luarea deciziilor membrii sau beneficiarii;

C. Serviciile, activităŃile, utilităŃile Politicile vor fi create în cadrul general al misiunii,

obiectivelor şi priorităŃilor organizaŃiei. Unele politici trebuie stabilite în mod formal de către Consiliul Director sau de către orice alt organism de conducere. Altele vor fi stabilite, formal sau informal, de subgrupuri, manageri sau angajaŃi, după cum urmează:

■ metode şi proceduri de lucru: cine face, când şi cum; limitele atribuŃiilor; cine răspunde în faŃa cui;

■ comentarii şi reclamaŃii din partea beneficiarilor: cum sunt încurajaŃi aceştia să facă sugestii şi cum sunt monitorizate şi abordate reclamaŃiile;

135

■ orele de funcŃionare: când sunt disponibile serviciile organizaŃiei, dacă organizaŃia îşi poate întrerupe activităŃile (de exemplu, pentru activităŃi de întreŃinere sau de instruire a personalului) şi cine decide aceasta, ce se întâmplă dacă un angajat nu apare la timp pentru a intra „în tură”;

■ standarde: ce activitate trebuie efectuată şi la ce standarde, cum sunt monitorizate cantitatea şi calitatea, ce se întâmplă dacă activităŃile nu respectă standardele convenite;

■ sănătate şi securitate: standarde pentru sediu, personal, voluntari, beneficiari;

■ abordarea încălcării regulamentelor sau politicilor; politici speciale (de exemplu, măsuri preventive împotriva bolilor infecŃioase);

■ confidenŃialitate: cine are acces la informaŃii despre beneficiari sau membri, ce se întâmplă în cazul încălcării confidenŃialităŃii;

■ accesul persoanelor cu handicap: în ce mod sunt disponibile serviciile, activităŃile si utilităŃile organizaŃiei pentru persoanele cu handicap locomotor, de vorbire/ auz/ vedere sau de altă natură;

■ accesul vorbitorilor unei alte limbi: politici în domeniul traducerii şi interpretării;

■ politici de taxare pentru activităŃi, bunuri, servicii sau utilităŃi;

■ echipament: cine îl poate folosi, reguli pentru securitate/ responsabilitate pentru întreŃinere şi reparare;

■ stocuri de materiale: cine le poate folosi, proceduri de a tine evidenŃa consumului, responsabilitatea pentru refacerea stocurilor;

136

■ vehicule: cine le poate folosi, responsabilitatea pentru carburant şi alte cheltuieli, cine face plata cheltuielilor pentru utilizarea vehiculelor aparŃinând angajaŃilor responsabilitatea pentru asigurare;

■ contacte externe: cine poate negocia sau vorbi în numele organizaŃiei, cine poate vorbi cu ziariştii.

D. Egalitatea şanselor OrganizaŃia trebuie să aibă o declaraŃie de principiu asupra

egalităŃii şanselor, alături de un cod de practici care să arate cum va fi aplicat acest principiu (acŃiuni pozitive, ne-discriminatorii) care să facă referire la:

■ recrutarea şi selecŃia personalului; ■ recrutarea şi plasamentul voluntarilor; ■ condiŃiile de angajare; ■ condiŃiile pentru voluntari; ■ recrutarea membrilor; ■ recrutarea membrilor Consiliului de AdministraŃie; ■ promovarea imaginii organizaŃiei şi publicitatea. Această politică trebuie să includă si acŃiuni

nediscriminatorii, pozitive. Astfel, sunt necesare prevederi care să vină în întâmpinarea unor necesităŃi aparte, care să facă referire la selecŃionarea beneficiarilor; activităŃi şi servicii. De asemenea, egalitatea şanselor trebuie să se refere si la: modul de abordarea comportamentului rasist, discriminatoriu, agresiv sau insultător al personalul voluntarilor, beneficiarilor, membrilor, membrilor consiliului si oaspeŃilor.

E. Controlul financiar Politicile financiare sunt concepute de către trezorier,

subcomitetul pentru finanŃe şi/sau consiliul managerial, cu consultarea angajaŃilor responsabili cu probleme financiare şi

137

verificate de cenzor sau de Comisia de Cenzori. Aceste politici cuprind:

■ luarea deciziilor financiare: cine ce decizii ia; ■ bugete: cum sunt elaborate, controlul bugetar, cum

sunt tratate depăşirile sau deficitele bugetare; ■ cheltuieli: cine le poate autoriza; ■ cecuri: cine le poate semna; ■ bani în numerar: procedurile de efectuare a plăŃilor în

numerar, siguranŃa banilor aflaŃi în sediu sau în tranzit; ■ contabilitatea: documentaŃia necesară, cine are acces la

actele contabile; ■ cadouri si plata serviciilor: cine colectează cadourile

sau plăŃile făcute angajaŃilor (de exemplu, plata pentru apariŃia într-o emisiune radio sau cadoul făcut unui angajat de către un client).

F. SpaŃiile de desfăşurare a activităŃii Punctul de plecare pentru politicile referitoare la un sediu

închiriat este contractul de închiriere. Alte politici vor fi stabilite de către un subcomitet special care se ocupă de spaŃiile în care organizaŃia îşi desfăşoară activitatea şi/sau de către Consiliul Director. Aceste politici pot cuprinde:

■ cum este folosit sediul, cine poate să îl folosească şi cine nu;

■ securitatea sediului: acces la chei, codurile alarmelor etc;

■ responsabilitatea pentru curăŃenie; ■ măsurile pentru protecŃia sănătăŃii şi a siguranŃei; ■ proceduri pentru rezervări, depozitări/ securitate. G. Aspecte referitoare la personal Politicile de angajare şi de personal vor fi elaborate de

Consiliul Director sau de orice alt organism de conducere, ori de

138

un subcomitet pe probleme de personal care ar trebui să se consulte cu angajaŃii şi/sau sindicatul (sau sindicatele) recunoscute de către angajator. În cazul în care acestea sunt elaborate de un subcomitet, politicile trebuie să primească aprobarea Consiliului Director sau a oricărui alt organism de conducere.

Detalii asupra majorităŃii politicilor şi procedurilor de personal vor fi incluse în contractele de muncă, în politicile de egalitate a şanselor, în politicile cu privire la rezolvarea revendicărilor, în politicile referitoare la instruire.

Politicile de personal cuprind referiri la: ■ procedurile de recrutare şi selecŃie a angajaŃilor, ale

celor care vin pentru cursuri de instruire şi ale voluntarilor/ astfel încât să fie asigurată compatibilitatea acestora cu politica organizaŃiei în ceea ce priveşte egalitatea şanselor;

■ programele de integrare; ■ perioada de probă: verificările pe perioada de probă/ ce

se întâmplă dacă prestaŃia nu este satisfăcătoare; ■ plată: grila de salarizare şi sporurile, revizuirea

salariilor, când se plătesc salariile, dacă sunt permise avansurile de plată şi cine le autorizează/ plata activităŃii desfăşurate peste program, dacă plata se face în numerar, prin cec sau direct în contul angajatului;

■ eligibilitatea pentru planurile de pensionare; ■ cheltuielile angajaŃilor, ale celor care vin pentru cursuri

de instruire şi ale voluntarilor: ce poate fi decontat, cum se solicită decontarea, documentaŃia necesară;

■ pontare: orele de lucru, dacă sunt incluse pauze de masă, dacă există proceduri pentru stabilirea unui program flexibil, dacă programul este total flexibil sau include un bloc de ore care trebuie acoperit în mod

139

obligatoriu, absenŃe, lucrul peste program, timpul liber compensatoriu;

■ boală: aranjamente pentru plata pe perioada de boală, cu cât timp înainte trebuie depusă cererea de concediu de boală, ce se întâmplă în cazul unei boli prelungite;

■ sărbători şi concedii: dacă întregul personal trebuie să respecte sărbătorile oficiale sau alte perioade stabilite pentru concediu, timp liber pentru sărbătorile care Ńine de apartenenŃa la o anume religie sau cultură, cu cât timp înainte trebuie depusă cererea de concediu;

■ concediul de maternitate, paternitate, adopŃie sau în calitate de susŃinător legal: durata, cine decide, cu cât timp înainte trebuie depusă cererea de concediu; învoiri sau concedii fără plată: durata, cine decide;

■ dispoziŃii referitoare la supervizare, susŃinere, inspecŃii sau evaluări formale;

■ accesul personalului la instruire sau la alte oportunităŃi educaŃionale;

■ proceduri disciplinare: la ce se referă avertismente orale şi scrise;

■ proceduri de aplanare a conflictelor; ■ politici şi proceduri referitoare la pensionări si

disponibilizări; ■ confidenŃialitatea informaŃiilor referitoare la angajaŃi,

la cei care vin pentru curs de instruire şi la voluntari; ■ relaŃiile dintre Consiliul de AdministraŃie, manageri şi

sindicat/sindicate. H. SituaŃii dificile Deseori, dificultăŃile apar datorită lipsei de politici clare

asupra unor situaŃii mai puŃin frecvente. Este mult mai uşor dacă organizaŃia are de urmat directive generale şi nu trebuie să le reinventeze de fiecare dată când apare o problemă.

140

Politicile pentru situaŃii dificile se pot referi la: ■ consumul de alcool si droguri în sediu; ■ reacŃia în caz de violenŃă sau ameninŃare cu violenŃa; ■ reacŃia în cazul unor atitudini rasiste, de discriminare

sexuală, agresive sau insultătoare orice alt mod; ■ reacŃia în cazul în care cineva din organizaŃie este

bănuit de furt; ■ reacŃia în cazul unei spargeri sau al unui furt.

3.3.4.2. Carta politicilor şi practicilor Nu are nici un rost să fie dezvoltate politici dacă nimeni nu

ştie unde să le găsească sau ce conŃin ele. Fiecare organizaŃie trebuie să aibă o cartă a politicilor şi practicilor. O anumită persoană cu responsabilităŃi manageriale (manager, administrator, preşedinte sau altcineva) trebuie să aibă responsabilitatea explicită de a include în ea toate documentele relevante şi de a face în aşa fel încât oricine să poată găsi documentele de care are nevoie. Tot ce se înscrie în cartă trebuie datat. Dacă un document se află încă în stare de proiect, trebuie identificat ca atare, iar când este aprobată versiunea finală, pe ea trebui înscris: „Aprobat de către Consiliul de AdministraŃie la data de…” sau ceva similar

O cartă a politicilor şi practicilor poate părea un element birocratic inutil, dar ea poate salva o mulŃime de timp în situaŃii de genul: „ştiu că am vorbit despre acea; acum câŃiva ani, dar nu îmi aduc bine aminte ce am hotărât”. De asemenea, e folositoare când este angajat personal nou. Când organizaŃia doreşte să îmbunătăŃească practicile, va şti cum să procedeze şi nu o va lua de la zero.

O cartă a politicilor trebuie să cuprindă: ■ documentele reflectând politicile formale, cum ar fi:

statutul, politica egalitatea şanselor, politica referitoare la sănătate şi securitate, politica de confidenŃialitate

141

contractele de angajare, procedurile disciplinare şi de aplanare a conflictelor;

■ copii ale proceselor verbale ale Adunărilor Generale, ale întâlnirilor Consiliului de AdministraŃie etc., care au implicaŃii referitoare la politici (fiecare proces verbal trebuie să indice clar despre ce întâlnire este vorba si când a avut loc);

■ indicaŃii procedurale (de exemplu, procedurile de rezervare/ închiriere pentru o sală de întrunire sau pentru un microbuz);

■ orice document referitor la politici sau proceduri; acestea pot fi simple, cum ar fi un memo de formatul: „Notă: toate solicitările de decont pentru cheltuieli în numerar trebui să fie însoŃite de o chitanŃă şi trebuie să fie semnate la primirea sumei”, sau foarte detaliate.

Pentru a facilita găsirea documentelor, carta trebuie să fie bine împărŃită pe capitole şi, dacă e necesar, pe subcapitole. Materialele noi trebuie să se găsească la sfârşitul fiecărei secŃiuni (astfel încât fiecare secŃiune să fie ordonată cronologic, cu cel mai recent document la final). Materialele caduce trebuie să fie înlăturate sau trebuie să poarte o însemnare de tipul: „Anulat la data...”.

Posibile titluri ale secŃiunilor cartei sunt: ■ Proceduri administrative ■ Statut ■ ConfidenŃialitate ■ Planuri de dezvoltare şi priorităŃi ■ Şanse egale ■ Proceduri financiare ■ Sănătate si securitate ■ Întâlniri: proceduri şi indicaŃii (inclusiv caietele de

sarcini pentru subcomitete) ■ Organisme externe (presa, poliŃia etc.)

142

■ Politici de personal ■ Sediul şi securitatea ■ Furnizarea de servicii (pentru organizaŃii cu mai multe

domenii de activitate ar putea fi necesară câte o secŃiune pentru fiecare domeniu)

■ Recrutarea şi selecŃia personalului ■ Politici referitoare la voluntari. Pentru o organizaŃie care îşi desfăşoară activitatea în mai

multe spaŃii, ar fi potrivit să existe câte un exemplar la fiecare sediu. De asemenea, ar fi potrivit ca fiecare manager să aibă propriul exemplar/ plus un exemplar accesibil altor membri ai personalului, celor care vin pentru cursuri de instruire, voluntarilor şi membrilor Consiliului de AdministraŃie. ToŃi noii angajaŃi şi noii membri ai Consiliului de AdministraŃie trebuie să ştie, încă din etapa iniŃială a integrării lor, despre existenŃa si cuprinsul cartei. Ar fi potrivit să li se dea un exemplar sau să fie rugaŃi să parcurgă secŃiunile relevante.

Când se stabileşte o politică sau o procedură formală, este util să se facă o notiŃă indicând unde anume trebuie plasat materialul în cartă. În felul acesta e mult mai probabil ca materialul respectiv să ajungă la locul potrivit. Unele organizaŃii indică în procesele verbale când să fie inclus în cartă un anume proces verbal.

Într-adevăr, toate acestea iau timp dar, pe termen lung, economisesc timp şi ajută organizaŃia să funcŃioneze mai eficient şi mai coerent.

143

Capitolu l 4

ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI OPERAłIONAL

4.1. Aspecte ale lucrului în echipă

Lucrul în echipă este un aspect important al activităŃii în organizaŃiile nonprofit. Activitatea profesională a unor persoane laolaltă este un atribut important al oricărei organizaŃii care aparŃine sectorului asociativ. De fapt, asociere înseamnă împreună iar lucrul în echipă înseamnă lucrul împreună. Apreciem că munca unor persoane împreună este o provocare mai mare decât munca în sine.

4.1.1. Probleme care intervin în echipa de lucru

Practica unor asociaŃii şi a altor organizaŃii nonprofit sau nu neapărat nonprofit a adus în discuŃie unele probleme pe care trebuie să le depăşească echipele pentru a funcŃiona bine. Lista care urmează poate fi folosită pentru a descoperi de ce o organizaŃie, un grup sau o echipă nu sunt teribil de eficiente cu privire la rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor. Lista nu este exhaustivă; pot exista alte zeci de motive. Atunci când sunt identificate motive specifice, trebuie luate măsuri specifice pentru îndreptarea situaŃiei.

144

LIPSA DE CLARITATE A OBIECTIVELOR ŞI

RESPONSABILITĂłILOR

Sunt obiectivele organizaŃiei pe termen scurt, mediu sau lung mai puŃin clare? Este nevoie ca ele să fie clarificate, astfel încât membrii organizaŃiei, Consiliului Director, managerii angajaŃii şi voluntarii să ştie exact ce au de făcut şi de ce.

Este eronat conceput caietul de sarcini pentru echipe, grupuri de lucru, comitete, subcomitete?

Caietele de sarcini trebuie să fie elaborate şi aprobate de către Consiliul Director şi de către personalul calificat.

Sunt neclare, lipsesc sau sunt inadecvate rolurile şi fişele de post pentru angajaŃi şi voluntari; nu sunt clar precizate responsabilităŃile membrilor Consiliului Director?

Fişele de post trebuie concepute sau aduse la zi atât pentru angajaŃi, cât şi pentru voluntari; o listă cu responsabilitătile membrilor Consiliului de AdministraŃie trebuie elaborată şi distribuită tuturor membrilor Consiliului.

DEFINIREA NECLARĂ A PROBLEMELOR

Sarcinile de rezolvat sau deciziile care trebuie luate sunt prezentate confuz? Fiecare problemă pusă în discuŃie la o întâlnire trebuie definită clar, prezentându-se factual problema sau situaŃia, explicându-se de ce este importantă, ce tip de acŃiune necesită si cât de urgentă este. DiscuŃia poate fi apoi concentrată asupra obŃinerii unor date suplimentare despre natura problemei sau situaŃiei, apoi se va axa pe colectarea de opinii şi idei cu privire la acŃiunile preconizate, pe identificarea avantajelor şi dezavantajelor fiecărei opŃiuni identificate şi, în final, pe luarea unei decizii.

Sunt problemele sau deciziile definite în aşa fel încât să aducă prejudicii persoanelor implicate (spre exemplu, prin blamarea acestora sau folosirea unor termeni provocatori)?

145

Modul de prezentare a informaŃiilor trebuie tratat cu multă grijă; informaŃiile trebuie prezentate cât mai obiectiv si cât mai argumentat, evitându-se accentele emoŃionale, subiectivismul etc.

Sunt problemele sau deciziile prezentate pe un ton atât de negativ, încât oamenii reuşesc cu greu să mal vină cu contribuŃii constructive?

Schimbarea, chiar dacă este spre bine, este dificilă şi poate fi înfricoşătoare. Oamenii pot încerca să blocheze deciziile care duc către schimbare; este important să conştientizăm aceste mecanisme si să le dezamorsăm.

LIPSA DE COOPERARE

AngajaŃii (o parte sau chiar toŃi) par să nu ştie cum să coopereze sau par să nu dorească să coopereze?

Poate fi utilă clarificarea nivelelor de cooperare necesare sau rezolvarea unor conflicte interpersonale.

Oamenii par să încerce să boicoteze procesele de luare a deciziilor?

Cineva are interesul să împiedice luarea unei decizii. O mai bună organizare a întâlnirilor sau procese de supervizare pot fi de ajutor.

PROCESELE CONSULTATIVE DEFECTUOASE

Cei responsabili de anumite domenii de lucru par să nu reuşească să-i implice pe ceilalŃi?

Poate că ei nu-si dau seama pe cine ar trebui să implice în fiecare etapă. Este bine ca acest lucru să fie clarificat înainte de a aborda o nouă sarcină.

Se constată tendinŃa de tăinuire a informaŃiilor pentru a împiedica implicarea altora în procesele de luare a deciziilor?

Cei care consideră că au dreptul de a afla anumite informaŃii trebuie să le ceară cu fermitate. Clarificarea, din timp,

146

a tipului de informaŃie la care are acces fiecare în procesul de luare a deciziilor poate fi extrem de util.

Se constată tendinŃa de a oferi atât de multă informaŃie, încât devine greu de distins esenŃialul de neesenŃial?

Oamenii sunt implicaŃi prea târziu? Este importantă trasarea unui plan de lucru încă de la

început. Se lasă impresia ca deciziile sunt întotdeauna deja luate,

restului personalului cerându-i-se doar să fie de acord cu ele? Cei care au legitimitatea de a fi implicaŃi trebuie să fie

asertivi şi să ceară ferm îmbunătăŃirea proceselor de luare a deciziilor.

INFORMAłIA NEPOTRIVITĂ

Cei implicaŃi în rezolvarea unor probleme sau în luarea unor decizii nu reuşesc să obŃină informatia de care au nevoie?

Se cere definirea mai clară a problemelor şi proceselor. Oamenii au acces la informaŃie prea multă, prea putină sau

neactualizată? Trebuie oferit timpul necesar verificării informaŃiei,

selectării părŃilor irelevante, identificării lacunelor şi obŃinerii informaŃiei necesare.

Este prezentată informaŃia într-un mod greu de înŃeles? Folosirea unui limbaj mai simplu şi a unui format standard

pentru rapoartele verbale sau scrise poate uşura comunicarea. Este timpul prea scurt pentru a permite prelucrarea

adecvată a informaŃiei? Documentele trebuie trimise cu suficient timp înainte,

punctându-se clar ce anume se va discuta la întâlnire. Dacă documentele sunt totuşi distribuite în timpul întâlnirii trebuie acordat timpul necesar lecturării acestora, iar problemele importante trebuie subliniate verbal.

147

Lipsesc ocaziile în care pot fi cerute clarificări sau informaŃii suplimentare?

Trebuie acordat timpul necesar. Se întâmplă ca oamenii să nu ceară clarificări sau

informaŃii suplimentare de teamă de a nu părea stupizi? Trebuie conştientizat faptul că nivelul de implicare şi

capacitatea de înŃelegere diferă de la om la om. Ai face pe oameni să se simtă incompetenŃi îi poate afecta şi se poate reflecta negativ în imaginea organizaŃiei.

PLANIFICAREA DEFECTUOASĂ A TIMPULUI

Timpul alocat diferitelor probleme şi decizia este inadecvată?

Sunt necesare o mai bună planificare şi un mai bun management al timpului.

Sunt toate menite a fi rezolvate în ultimul moment? Din nou, răspunsul este o mai bună planificare şi un mai

eficient management al timpului. Posibilele consecinŃe (pozitive sau negative) sunt

insuficient luate în considerare atunci când se începe o nouă activitate sau un nou proiect?

Niciodată nu pot fi prevăzute toate consecinŃele posibile; timpul şi un proces eficient de luare a deciziilor pot uşura luarea în considerare a cât mai multe dintre ele.

Procedurile neadecvate de luare a deciziilor Cei implicaŃi nu ştiu cum să abordeze diferenŃele sau

conflictele din cadrul grupului? Se pune mult preŃ pe găsirea unei soluŃii consensuale, cu

care toată lumea să fie în totalitate de acord? Consensul nu presupune că toată lumea trebuie să fie de

acord, ci că se iau în considerare toate punctele de vedere, dar se recunoaşte că, pentru ca grupul să meargă mai departe, trebuie luată o decizie pe care toŃi sunt dispuşi să o accepte.

148

Are grupul tendinŃa de a trece rapid la vot, astfel încât divergenŃele de opinie să fie rezolvate prin impunerea voinŃei majorităŃii, frustrând minoritatea?

DiscuŃiilor ar trebui să li se aloce mai mult timp, avându-se în vedere o mai mare deschidere la posibile alte soluŃii.

Sunt sistematic ignorate punctele de vedere divergenŃe? Este necesară o mai bună conducere a întâlnirilor, astfel

încât toŃi să aibă ocazia să-şi susŃină punctele de vedere.

DOMINAREA

Au „veteranii” tendinŃa de a domina discuŃiile şi de a-şi impune punctele de vedere?

Ei sunt probabil prea implicaŃi emoŃional în viaŃa grupului. Ar trebui să stea mai deoparte, pentru a permite celorlalŃi să se implice, chiar dacă asta va aduce schimbări în organizaŃie.

Au cei din vârful ierarhiei tendinŃa să domine discuŃiile şi să-şi impună punctele de vedere?

Aceasta este una dintre cele mai dificile situaŃii, deoarece nimeni nu are autoritatea de a le sta în cale. Cea mai bună abordare este de a întări poziŃia celor slabi, în loc de a încerca slăbirea celor puternici. Dacă toată lumea devine cât se poate de bine informată şi îşi asumă un rol în discuŃii, puterea celor care domină va scădea.

Există persoane dominatoare din alte motive? Comportamentul dominator apare, adeseori, ca urmare a

temerii de concurenŃă, astfel încât persoanele care par foarte puternice ar putea avea nevoie de susŃinere pentru a şi-o depăşi. La rândul lor, cei care se simt dominaŃi ar putea avea nevoie de susŃinere pentru a putea răspunde unui astfel de comportament.

COMPORTAMENTUL OPRESIV

Se întâmplă ca apartenenŃa la o minoritate etnică sau de alta natură să afecteze participarea persoanelor respective la

149

luarea deciziilor? Discriminarea sexuală latentă sau explicită afectează participarea femeilor?

Atitudinile discriminatorii trebuie combătute constructiv, permiŃând oamenilor să-şi conştientizeze comportamentul fără a genera reacŃii defensive sau negative.

Se observă o atitudine discriminatorie faŃă de persoane cu nevoi speciale?

Trebuie depuse toate eforturile pentru a crea condiŃiile necesare integrării acestora (posturi adaptate de lucru, asigurarea traducerii în limbajul semnelor etc.). De asemenea, este important să investigăm nevoile fiecărei persoane, evitând presupunerile.

LIPSA DE ÎNCREDERE

Se remarcă o lipsă de încredere a personalului în organizaŃie, ca întreg?

Obiectivele organizaŃiei sunt, probabil, neclare sau nerealiste şi poate că aceasta operează cu proceduri inaplicabile. ÎntoarceŃi-vă la începutul listei şi rezolvaŃi mai întâi aceste probleme.

Se remarcă o lipsă de încredere a oamenilor în abilitatea unui grup anume (spre exemplu, Consiliul de AdministraŃie) de a lua decizii sau de a rezolva probleme?

Pe termen scurt, o mai bună informare va ajuta; pe termen lung, grupul în cauză trebuie întărit prin instruire sau cooptare de noi membri.

Oamenii nu au încredere unii în alŃii în privinŃa abilităŃii de luare a deciziilor sau rezolvării de probleme?

Introducerea procedurilor de supervizare poate îmbunătăŃi situaŃia deşi pot apărea probleme dacă persoana care supervizează este una dintre persoanele care nu se bucură de încredere.

150

Oamenii nu au încredere în propriile abilităŃi de rezolvare a problemelor sau de luare a deciziilor?

SusŃinerea, instruirea şi un climat în care greşelile sunt admise şi nu condamnate vor fi de folos în acest caz.

TEAMA DE IMPLICARE

Le este oamenilor teamă că ar putea lua o hotărâre greşită care ar genera un eşec?

O bună informare şi o bună comunicare sunt necesare însă nimeni nu este imun la greşeli. Oamenii vor fi mai dispuşi să-şi asume riscuri într-o atmosferă în care domină încrederea şi convingerea că din greşeli se învaŃă.

Le este oamenilor teamă că ar putea lua hotărârea justă, care ar putea genera un succes?

Teama de succes poate părea paradoxală. Succesul însă poate determina creşterea aşteptărilor celorlalŃi şi scăderea toleranŃei la insucces.

Oamenii sunt dispuşi să găsească soluŃii sau să ia decizii? Adeseori, unul sau mai mulŃi angajaŃi blochează sistematic

luarea deciziilor, fără să fie conştienŃi de aceasta. Este nevoie ca cineva să atragă atenŃia persoanelor sau grupului asupra a ceea ce se întâmplă.

Când o discuŃie se prelungeşte fără rezultate, este de mare ajutor dacă persoana care o facilitează sau o conduce întreabă fiecare participant, pe rând, dacă doreşte, cu adevărat, să se ajungă la o concluzie. Dacă toŃi răspund afirmativ, conducătorul întâlnirii le poate propune să se concentreze constructiv şi realist asupra posibilelor soluŃii, căutând mai degrabă aspectele pozitive decât pe cele negative. Dacă răspunsul este negativ, trebuie clarificată situaŃia înainte de a se continua discuŃia.

151

LIPSA FINALIZĂRII

Se remarca tendinŃa de a nu se pune în aplicare deciziile luate?

Pentru fiecare decizie trebuie să existe una sau mai multe persoane responsabile, astfel încât fiecare să ştie cine este responsabil şi pentru ce. EsenŃiale sunt procesele verbale detaliate şi urmărirea aplicării deciziilor.

Chiar şi atunci când deciziile luate sunt implementate, nu există o procedură de urmărire a rezultatelor, care să confirme eficienŃa deciziei?

Procedura de urmărire a rezultatelor trebuie stabilită pentru fiecare decizie majoră, încă din momentul luării sale. Persoana care planifică agendele întâlnirilor ulterioare trebuie să se asigure că respectivele proceduri vor fi aplicate

INFORMARE, CONSULTARE SAU DECIZIE?

Procesul de luare a deciziilor este, adeseori, îngreunat, deoarece nu este clar cine şi cum trebuie să se implice. Răspunsurile la câteva întrebări pot aduce clarificările necesare:

■ cine trebuie să fie informat despre faptul că problema în cauză va fi luată în discuŃie sau că va fi luată o decizie? Acele persoane trebuie doar informate, sau se aşteaptă o implicare din partea lor? Dacă se aşteaptă o implicare, indiferent de natura ei, atunci ei trebuie incluşi în cadrul uneia dintre situaŃiile următoare;

■ cine trebuie să fie consultat? Aceasta presupune ca oamenilor să li se ceară să contribuie cu idei sau propuneri, precizându-se că ideile lor vor fi luate în considerare, însă decizia finală nu le aparŃine;

■ cui trebuie să i se ceară sfatul? În general persoanelor cu statut de specialist datorită cunoştinŃelor sau experienŃei;

152

■ cine are dreptul să facă propuneri, bazate pe cercetare, consultare şi sfaturi?

■ cine are dreptul să facă recomandări, optând pentru una din propuneri?

■ cine ia decizia finală? ■ cine trebuie să fie informat asupra deciziei? ■ cine va implementa decizia? Vor fi aceştia implicaŃi şi

în luarea deciziei, sau cel puŃin consultaŃi? Dacă nu, cum vor putea fi făcuŃi să se implice în aplicarea ei? ÎntoarceŃi-vă la prima întrebare şi mai gândiŃi-vă.

4.1.2. Un cadru pentru luarea deciziilor

Când procesul de luare a deciziilor pare confuz, schema care urmează (DECIDE) îl poate facilita, uşurând abordarea unor probleme sau situaŃii mai dificile.

D: DEFINEŞTE

DefiniŃi problema sau situaŃia şi concentraŃi-vă asupra esenŃialului. Nu vă legaŃi de detalii şi nu o complicaŃi mai mult decât este cazul.

DefiniŃi clar cine şi cum trebuie implicat în luarea deciziei. DefiniŃi termenul-limită, cel puŃin pentru luarea unei

decizii provizorii. DefiniŃi informaŃia de care este nevoie pentru a rezolva

problema sau a lua decizia şi cine o va procura. InformaŃia include atât date, cât şi opinii.

FaceŃi o notă sau un proces verbal clar conŃinând toate aspectele definite şi asiguraŃi-vă că toŃi cei implicaŃi au primit câte o copie.

153

E: EXPLOREAZĂ

ColectaŃi informaŃiile fără a judeca punctele de vedere asupra situaŃiei sau sugestiile primite.

C: CLARIFICĂ

AsiguraŃi-vă că toŃi cei implicaŃi posedă şi înŃeleg informaŃiile necesare.

I: IDEI

GăsiŃi toate soluŃiile posibile: pe cele prosteşti şi pe cele serioase, pe cele ridicole şi pe cele raŃionale. UtilizaŃi tehnici creative de rezolvare a problemelor, cum ar fi brainstormingul sau discuŃiile în grupuri mici, mai degrabă decât simple discuŃii în plen.

ConsemnaŃi toate sugestiile pe o tablă sau pe o coală mare de hârtie.

DecideŃi dacă evaluarea ideilor necesită informaŃii suplimentare. Dacă da/ luaŃi procesul de la început.

D: DECIDE

AcceptaŃi faptul că nici o decizie nu va mulŃumi pe toată lumea. FiŃi pregătit pentru compromis.

EvaluaŃi sugestiile calm şi obiectiv. LuaŃi o decizie - prin vot, dacă este necesar sau dacă aşa

obişnuiŃi – sau mai bine încercaŃi să ajungeŃi la înŃelegerea pe care toŃi sunt dispuşi să o accepte.

AsiguraŃi-vă că toŃi cei implicaŃi în luarea deciziei doresc să o şi implementeze, chiar dacă nu sunt de acord cu ea. Dacă lucrurile nu stau aşa, aveŃi de ales între a merge mai departe (riscând sabotajul) sau a relua procesul.

154

StabiliŃi cine va avea responsabilitatea informării celorlalŃi asupra deciziei, cine va avea responsabilitatea aplicării deciziei, când şi cum va fi implementată, monitorizată şi evaluată.

E: EVALUEAZĂ REZULTATUL IMPLEMENTĂRII

InformaŃi-i pe toŃi cei implicaŃi şi implementaŃi decizia. JudecaŃi dacă problema a fost sau nu rezolvată şi stabiliŃi

eventualele aspecte asupra cărora mai trebuie acŃionat.

4.1.3. Consensul şi votul

Votul este un mod rapid şi uşor de a lua o decizie. Acest mod de a lua deciziile nu este însă în mod necesar şi foarte democratic:

■ poate da naştere tiraniei majorităŃii, când un grup puternic îşi impune întotdeauna punctul de vedere, astfel încât cei fără putere nu au nici o şansă de a modifica această situaŃie;

■ nu permite recunoaşterea dorinŃelor sau nevoilor minorităŃii;

■ poate duce la situaŃii în care minoritatea sabotează deciziile, părăseşte organizaŃia sau, dacă rămâne, acŃionează negativ şi distructiv.

Dimpotrivă, consensul încearcă să ia în considerare toate punctele de vedere şi ideile tuturor, fructificând părŃile bune ale tuturor, iar rezultatul final reflectă contribuŃia întregului grup. O soluŃie consensuală nu satisface în mod obligatoriu nevoile tuturor şi nici nu este o soluŃie cu care toŃi sunt de acord. SoluŃia consensuală este aceea pe care toŃi sunt dispuşi să o implementeze.

Şi în acest caz apar probleme: ■ consensul este, adeseori, interpretat ca ducând la o

rezoluŃie cu care toată lumea este total de acord, iar

155

acest lucru duce la un alt gen de tiranie a majoritătii, în care se exercită presiuni împotriva celor care ar avea obiecŃii;

■ chiar atunci când ideea de consens este corect interpretată, o minoritate poate refuza să accepte o soluŃie care nu îi satisface complet nevoile, ajungându-se astfel la o tiranie a minorităŃii;

■ luarea deciziilor prin consens ia mult timp şi cere implicarea activă a tuturor;

■ este o modalitate inutilizabilă în situaŃiile în care există doar două variante posibile (ori-ori).

Este foarte important ca modalitatea de luare a unei decizii, indiferent care este ea, să fie cunoscută si înŃeleasă încă de la început de către toŃi cei implicaŃi.

Unele decizii, cum ar fi alegerile sau adoptarea unor rezoluŃii formale, trebuie întotdeauna luate prin vot. Statutul organizaŃiei trebuie să indice clar care este procentul sau numărul de voturi necesare luării acestor decizii. Statutul trebuie, de asemenea, să indice procedura adoptată în caz de balotaj. O practică curentă este ca situaŃiile de balotaj să fie rezolvate prin votul persoanei care conduce întâlnirea. În general, codul de bună practică solicită conducătorului întâlnirii să-şi folosească votul în sensul menŃinerii status qou-lui (a situaŃiei curente). Atunci când nu există proceduri stabilite pentru situaŃiile de balotaj, principiul status quo-ului este cel care ar trebui respectat. În cazul unor probleme sau situaŃii noi, în care status quo-ul nu există, se obişnuieşte renunŃarea (cel puŃin temporară) la adoptarea unei decizii.

156

4.2. Realizarea unor întâlniri eficiente

Întâlnirile eficiente încep cu o clarificare a scopului lor. Acesta poate fi:

■ informativ: să se ofere informaŃii cu privire la ce s-a întâmplat şi la ce se va întâmpla;

■ consultativ: să se obŃină opiniile sau propunerile participanŃilor cu privire la ceea ce ar trebui să se întâmple, fără ca întâlnirea să genereze o decizie;

■ decizional: să se discute ce ar trebui să facă grupul şi cum ar trebui să se procedeze şi să se ia decizii pe baza discuŃiilor respective;

■ juridic: să se dezbată probleme care trebuie perfectate legal (conform legislaŃiei sau statutului organizaŃiei);

■ educativ: să se ofere informaŃii cu privire la o temă importantă pentru grup (de exemplu, audierea unei conferinŃe, vizionarea unei casete/ susŃinerea unei discuŃii);

■ socializant: să constituie ocazia întrunirii unor prieteni, împărtăşirii unor interese sau acordării de sprijin reciproc.

Aceste scopuri se suprapun, dar sunt diferite. O întâlnire pe tema unui proiect în care reprezentanŃii mai multor echipe raportează ce face fiecare echipă diferă de una în care reprezentanŃii decid viitorul proiectului. O Adunare Generală anuală destinată discutării cerinŃelor legale minime pentru primirea rapoartelor financiare anuale, numirii expertului contabil şi alegerii Consiliului Director trebuie planificată diferit de una care include o discuŃie asupra viitoarei orientări a proiectului (va fi discuŃia una consultativă sau va avea aceasta ca scop luarea unei decizii?) şi un eveniment socializant.

Caietele de sarcini pentru Consiliul de AdministraŃie, pentru subcomitete sau alte grupuri trebuie să precizeze ce

157

aspecte pot fi dezbătute în cadrul unor întâlniri şi dacă scopul este informativ, consultativ, decizional sau o combinaŃie a acestora. Este mai puŃin probabil ca un grup care are un caiet de sarcini limpede să ia decizii pe care un alt grup se consideră îndreptăŃit să le ia.

ÎNTÂLNIRILE DE LUCRU

Întâlnirile de lucru nu generează decizii asupra tuturor problemelor care se discută. Ca şi întâlnirile, în general, ele au loc în scopuri variate, astfel că agenda poate cuprinde puncte distincte, care presupun:

■ informare: prezentarea unor rapoarte cu privire la ceva care s-a întâmplat sau urmează să se întâmple. S-ar putea să existe o posibilitate de clarificare, dar elementele informative nu au nevoie să fie discutate. Un raport prezentat fie verbal, fie în scris, la o întâlnire a Consiliului de AdministraŃie sau la o altă întâlnire formală trebuie luat în considerare în mod formal;

■ dezbatere: discutare, fără a se lua o decizie; ■ consultare: obŃinerea de idei, opinii sau propuneri,

urmând ca decizia finală să se ia într-o întâlnire ulterioară sau de către un alt grup;

■ luare a unei decizii pe baza propunerilor sau recomandărilor prezentate sau avansate în cadrul întâlnirii;

■ ratificare confirmarea unei decizii luate de către alŃii (de exemplu, în cadrul întâlnirii personalului sau a unui subcomitet ori a unei măsuri luate de preşedinte), dar care necesită aprobarea în cadrul acestei întâlniri;

■ trecere în revistă: analizarea justeŃii unei decizii deja luate şi puse în practică şi a oportunităŃii unor măsuri suplimentare.

158

ParticipanŃii sunt nedumeriŃi sau frustraŃi dacă nu ştiu din ce motiv apar anumite puncte pe agendă: de exemplu, dacă se aşteaptă ca ei să ia o decizie sau li se cere doar opinia.

Întâlnirile de lucru pot fi foarte protocolare, cu moŃiuni, iniŃiatori, susŃinători şi pot reclama utilizarea unui limbaj formal („domnule preşedinte” sau „doamnă preşedintă”). Acest mod rigid de adresare nu este, de obicei, potrivit pentru grupuri mici şi poate fi foarte neplăcut pentru persoanele care nu sunt obişnuite cu întâlnirile sau nu cunosc regulile după care este condusă întâlnirea respectivă.

Şi întâlnirile informale pot deveni neplăcute, dacă temele nu sunt prezentate corespunzător, vorbitorii se abat de la subiect, au loc multe întreruperi şi nimeni nu ştie când s-a luat decizia (sau în ce constă ea).

Nu există un nivel „potrivit de protocol”. Acesta depinde de numărul participanŃilor, de seriozitatea problemelor de discutat, de disensiunile din cadrul grupului şi, mai ales, de cultura organizaŃională şi de stilul preşedintelui.

ÎNTÂLNIRILE STATUTARE

Unele întâlniri, cum ar fi Adunările Generale anuale, trebuie să fie Ńinute conform legii şi/sau statutului, iar aspectele care se dezbat sunt definite ca atare. Aceste aspecte includ alegerea membrilor Consiliului de AdministraŃie/ acceptarea raportului anual, acceptarea rapoartelor financiare anuale, selectarea expertului contabil şi analizarea propunerilor de schimbare a statutului. Este foarte important ca membrii să fie înştiinŃaŃi corect cu privire la aceste întâlniri şi la aspectele ce vor fi dezbătute conform statutului.

ÎNTÂLNIRILE CA EVENIMENTE SOCIALIZANTE

Membrii grupurilor îşi doresc adesea ca întâlnirile să aibă mai degrabă o latură socializantă decât profesională, să fie o

159

ocazie de a-şi revedea colegii sau prietenii. Întrucât adunările de acest tip sunt informale, membrii încearcă să transfere acest caracter informal asupra lucrărilor - ca şi cum, dacă acestea ar fi derulate în mod informal, ar putea să genereze efectul socializant pe care îl doresc de la acea întâlnire.

În grupuri foarte mici, această abordare ar putea da rezultate. Dar când grupul este mai mare sau complex, tendinŃa este fie de a continua cu o abordare informală, care generează inadecvare şi ineficienŃă, fie de a glisa către cealaltă extremă, a unui formalism excesiv de rigid.

Dacă întâlnirile sunt folosite ca oportunităŃi de socializare, este mai bine ca acest lucru să fie recunoscut şi permis. Altfel/ nevoile de acest tip ale participanŃilor pot afecta activitatea profesională sau sunt satisfăcute în alt mod (de pildă, mersul la restaurant după întâlnire), care îi exclude pe ceilalŃi membri şi lasă impresia că grupul este fragmentat.

Nu este greu de îndeplinit nevoile de acest tip ale participanŃilor. Grupurile pot, de exemplu:

■ să pună la dispoziŃie răcoritoare înainte de întâlnire pentru ca participanŃii să poată veni mai devreme şi să discute între ei, sau după întâlnire, pentru ca aceştia să poată rămâne până mai târziu;

■ să prevadă o pauză în timpul întâlnirii, care permite discuŃiile libere şi oferă participanŃilor ocazia de a se dezmorŃi, de a fuma, de a merge la toaletă.

Aspectele socializante şi profesionale ale întâlnirii trebuie să fie ferm separate.

CICLURILE DE ÎNTÂLNIRI

O modalitate de a organiza mai bine întâlnirile este de a le vedea nu ca evenimente disparate, ci ca etape ale unui ciclu. Prima etapă a ciclului implică planificarea şi elaborarea agendei şi planificarea întâlnirii, a doua etapă constă în întâlnirea

160

propriu-zisă, iar a treia include procesele verbale, implementarea şi urmărirea deciziilor. Aceasta din urmă devine prima etapă a planificării pentru ciclul următor.

Fiecare etapă a ciclului este importantă şi totul devine mult mai uşor dacă etapa anterioară a fost pregătită cum trebuie. Aşa cum arată structura ciclului, o întâlnire reuşită presupune pregătiri care durează mai mult timp decât întâlnirea propriu-zisă.

Un alt tip de ciclu implică analizarea tuturor întâlnirilor unei organizaŃii şi a relaŃie logice dintre ele. Dacă subcomitetul pentru dezvoltare doreşte să Ńină cont de opiniile beneficiarilor, nu prea are sens să se Ńină întâlnirea beneficiarilor la o săptămână după ce s-a reunit subcomitetul. Dacă subcomitetul pentru probleme financiare trebuie să prezinte un raport Consiliului de AdministraŃie, întâlnirea subcomitetului trebuie planificată cu mai mult timp înaintea celei de-a doua, astfel încât raportul să poată fi elaborat şi redactat. Un calendar anual al întâlnirilor (sau măcar pentru fiecare şase luni) este de mare ajutor, mai ales dacă include şi termene pentru anumite rapoarte, pentru trimiterea agendelor sau alte sarcini esenŃiale.

AGENDA

Agenda permite tuturor să ştie ce se va discuta la o anumită întâlnire. Agenda trebuie distribuită înaintea întâlnirii, pentru ca participanŃii să aibă timp să se pregătească pentru întâlnire. ExistenŃa unei agende presupune că toŃi participanŃii, nu numai persoana care prezidează întâlnirea, răspund de dezbaterea tuturor problemelor vizate de o anumită întâlnire.

Agenda trebuie să poarte antetul organizaŃiei, data, ora şi locul întâlnirii, precum şi ora convenită pentru încheiere, dacă este cazul. O agendă pentru o Adunare Generală, o Adunare Generală anuală sau o întâlnire a Consiliului Director este o înştiinŃare oficială cerută de statutul organizaŃiei.

161

Dacă organizaŃia a stabilit ca prezidarea întâlnirilor şi consemnarea proceselor verbale să se facă prin rotaŃie, numele acestora trebuie trecute în agendă. Aceasta trebuie/ de asemenea, să indice cum se poate completa agenda şi termenul până la care se poate face acest lucru.

La întâlnirile care au ca scop prezentarea unor rapoarte şi nu luarea unor decizii, ar fi bine să existe o agendă standard care să indice toate echipele sau grupurile care prezintă rapoarte sau temele standard ce urmează a fi dezbătute. Agenda nu trebuie să fie trimisă dinainte, dar trebuie pusă la dispoziŃia persoanei care prezidează întâlnirea înainte de începerea acesteia.

Dacă nu există suficiente fonduri pentru a trimite agenda anticipat sau dacă grupul se reuneşte atât de des, încât nu este timp suficient, agenda trebuie să fie pusă la dispoziŃie la începutul întâlnirii, fie pe hârtie, fie afişată vizibil.

Pentru întâlnirile personalului, ale echipelor de lucru sau ale beneficiarilor/ se poate face un tabel pe foi A3, cu 9 sau 12 pătrate în care să fie înscrise tipurile de probleme ce urmează a fi discutate la întâlnire (de exemplu: „activităŃile beneficiarilor”, „activitatea de consultantă”, „probleme ale Consiliului Director”). Acesta ar trebui afişat într-un loc foarte accesibil, astfel încât orice doritor să poată înscrie un subiect în pătratul aferent. Tabelul poate fi apoi folosit ca ordine de zi sau ca bază pentru elaborarea ordinii de zi înainte de întâlnire.

Formatul agendei – un model. Acest format extins al unei agende poate fi folositor: ■ Scuze, urări de bun venit, trecerea în revistă a agendei; ■ Procesele verbale ale ultimei întâlniri; ■ Probleme neînscrise pe agendă; ■ Probleme interne ale Consiliului (noi membri etc.); ■ Raportul financiar; ■ FinanŃare şi colectare de fonduri;

162

■ Probleme de personal; ■ ActivităŃi sau teme specifice organizaŃiei sau întâlnirii; ■ Instruire; Următoarele întâlniri (inclusiv nominalizarea preşedintelui

de şedinŃă şi a secretarului, dacă aceştia sunt numiŃi prin rotaŃie);

ALTE SUBIECTE

O astfel de agendă prezintă participanŃilor, pe larg, ce teme vor fi discutate, dar nu oferă nici o informaŃie despre problemele specifice ale întâlnirii. Agenda este mult mai folositoare dacă, pentru fiecare subiect, sunt detaliate problemele ce vor fi dezbătute. De exemplu:

8. ActivităŃi extraşcolare şi de vacanŃă a. club pentru activităŃi extraşcolare; b. cerc de meşteşuguri; c. club de înot; d. planuri pentru sărbătorile de Paşti.

Această detaliere clarifică ce se va discuta, dar participanŃii

tot nu ştiu, încă, motivul: pentru informare, pentru dezbatere, pentru consultare sau pentru o simplă trecere în revistă?

Este mult mai uşor de prezidat întâlniri şi de participat la ele dacă se precizează motivul discutării şi dacă agenda indică şi cine face prezentarea. De exemplu:

8. ActivităŃi extraşcolare şi de vacantă a. club pentru activităŃi extraşcolare – raport asupra activităŃilor curente şi viitoare (Gina); b. cerc de meşteşuguri – raport (Petru); c. club de înot – raport asupra dificultăŃilor de la piscina Dinamo (Adi): de luat o decizie cu privire la rezolvarea situaŃiei;

163

d. planuri pentru sărbătorile de Paşti – propuneri preliminare din partea personalului (Pavel): se cere Consiliului să discute propunerile, să prezinte şi alte propuneri şi să decidă asupra priorităŃilor.

O astfel de agendă poate părea neobişnuită, dar ea pune la

dispoziŃie informaŃiile pe care le deŃin deja preşedintele, directorul sau altă persoană-cheie. Cu ajutorul acestor informaŃii, mai mulŃi oameni pot înŃelege ce se întâmplă şi pot participa mai eficient. Acest lucru este important, mai ales dacă membrii Consiliului sau alŃi angajaŃi sunt nou-veniŃi.

O agendă detaliată diminuează frustrările care apar atunci când cineva crede că se va lua o decizie, dar, în cadrul întâlnirii, are loc doar o dezbatere - sau viceversa. Dacă un raport important a fost distribuit anterior, este inclus în agendă sau va fi pus la dispoziŃia participanŃilor în timpul întâlnirii, acest lucru trebuie indicat explicit în agendă.

Planificarea agendei Agenda poate fi elaborată de către persoana care va

prezida întâlnirea, de către secretar, de către director sau de către oricine are o idee clară despre întâlnirea respectivă. Nu contează cine o face, atâta vreme cât toŃi ştiu cui îi revine această responsabilitate şi cum se includ problemele pe agendă. Fără o procedură clară de înscriere a problemelor în agendă, controlul asupra acesteia va aparŃine doar unei anumite persoane sau unui anumit grup. CeilalŃi ar putea crede că nu au nici un drept de a adăuga alte probleme sau că acestea ar putea fi incluse doar la final la punctul „Diverse”.

Persoana care elaborează agenda va trebui să treacă în revistă procesele verbale ale întâlnirii precedente şi să includă orice problemă care necesită o nouă dezbatere sau o revizuire. Aceste probleme nu trebuie lăsate în suspensie.

164

Personalul, coordonatorii sau preşedinŃii subcomitetelor sau grupurilor de lucru, precum şi alte persoane care fac parte din grupul respectiv trebuie întrebaŃi dacă vor să includă ceva pe agendă.

Calendarul problemelor care apar sistematic trebuie verificat. Dacă grupul sau organizaŃia nu au un astfel de calendar, trebuie să-l conceapă. Acestea sunt probleme care apar în mod constant (de exemplu, planurile preliminare şi detaliate reteritoore la Adunarea Generală anuală, rapoartele urmând a fi prezentate în cadrul acesteia, rapoarte financiare trimestriale, proiectele de rapoarte financiare anuale, proiectele de buget pentru anul următor, bugetul final pentru anul următor, responsabilitatea pentru raportul anual, planuri sau rapoarte asupra unor evenimente periodice).

Punctele de pe agendă trebuie să se afle într-o ordine logică. Nu are sens să se vorbească despre mutarea clubului de înot la o altă piscină, mai îndepărtată de sediu, dacă nu s-a primit, încă, raportul financiar.

DOCUMENTAREA PENTRU ÎNTÂLNIRI

La întâlniri se consumă mult timp cu rapoarte şi informaŃii care pot fi distribuite în prealabil, astfel încât oamenii să le citească şi să le analizeze în timpul lor liber. Trebuie indicat pe fiecare document despre ce este vorba şi la ce punct de pe agendă se referă, iar pe agendă trebuie menŃionat faptul că există un document referitor la acea problemă.

ToŃi cei care participă la o întâlnire trebuie să citească documentele dinainte şi să-şi noteze toate punctele pe care vor să le discute. Cei care nu pot participa trebuie să prezinte comentariile în scris sau să solicite unui coordonator, unui angajat sau unui membru al grupului să ia cuvântul în numele lor. Dacă un document nu poate fi pus la dispoziŃia participanŃilor înaintea întâlnirii, trebuie acordat participanŃilor

165

un răgaz pentru a-l citi înainte de a fi discutată problema la care se referă. Nimeni nu se poate concentra asupra discuŃiei în timp ce citeşte.

PLANIFICAREA ÎNTÂLNIRII

Distribuirea agendei Agenda trebuie distribuită în timp util, nu cu prea mult

timp înainte, întrucât oamenii uită de ea sau se omit probleme importante, dar nici prea târziu, pentru că atunci nu mai au timp să citească documentele necesare sau să obŃină informaŃiile necesare. Dacă participanŃii trebuie să aducă ceva cu ei, acest lucru trebuie indicat în mod clar. Dacă întâlnirea se desfăşoară într-un loc mai puŃin cunoscut sau dacă există un nou membru, trebuie incluse informaŃii despre amplasarea acelui loc, împreună cu alte detalii cu privire la facilităŃile pentru copii mici, pentru persoane cu dificultăŃi de deplasare si pentru cei cu dificultăŃi de vedere, de auz sau de vorbire. Se va menŃiona dacă se servesc răcoritoare.

Unele agende indică o perioadă aproximativă (sau chiar exactă) pentru fiecare problemă de discutat. Deşi procedura pare rigidă, acesta poate fi singurul mod de a ne asigura că grupul poate parcurge o agendă foarte cuprinzătoare şi dificilă. Cunoaşterea motivelor pentru care problemele se află pe agendă şi planificarea timpului înainte de întâlnire permit să se ia decizii corecte în privinŃa problemelor care pot fi discutate pe scurt, pentru a acorda mai mult timp problemelor mai importante.

Alocarea timpului pentru fiecare problemă trebuie făcută cu consultarea şi cu acordul persoanei care prezidează. Ar fi bine să se specifice în agendă cât timp este alocat pentru fiecare problemă, pentru ca participanŃii să-şi împartă responsabilitatea de a-l respecta, deşi unele grupuri nu sunt de acord cu acest lucru – participanŃii pot crede că o agendă de acest tip presupune că preşedintele sau directorul au decis, deja, asupra problemelor

166

în cauză. Dacă agenda are această formă, toŃi participanŃii trebuie să ştie cum pot înscrie probleme noi pe agendă sau trebuie să se aloce, în predabil, timp pentru discutarea chestiunilor noi, care apar în cursul întâlnirii.

Este bine să se fixeze ora la care se va termina întâlnirea sau să se convină asupra acestui lucru la începutul întâlnirii. Nimeni nu mai poate fi eficient după o şedinŃă de patru ore.

Atunci când elaborează o agendă de acest tip, participanŃii îşi dau seama că au nevoie de un timp dublu faŃă de cel disponibil, mai ales dacă sunt conştienŃi când va începe întâlnirea şi alocă o perioadă oarecare pentru chestiuni care pot apărea în timpul întâlnirii.

Dacă nu este suficient timp pentru a discuta tot ce a fost planificat, există câteva posibilităŃi:

■ să se scurteze timpul alocat pentru o problemă sau pentru toate problemele;

■ să se solicite ca rapoartele scrise şi informaŃiile necesare să fie distribuite înainte de întâlnire, pentru a evita prezentarea unor rapoarte orale în timpul întâlnirii;

■ să se decidă amânarea discutării unor probleme până la următoarea întâlnire (cu condiŃia ca, la acea întâlnire, să fie timp suficient);

■ pe viitor, să se delege o mai mare responsabilitate subcomitetelor sau grupurilor de lucru, pentru ca întâlnirile de acest tip să nu mai necesite abordarea atâtor probleme sau analizarea lor în detaliu.

Cu privire la punctul „Diverse” Dacă pe agendă există punctul „Diverse", pentru care

perioada de dezbatere este nelimitată, celui care prezidează întâlnirea îi va fi imposibil să anticipeze dacă întâlnirea se va termina la timp. Este mult mai bine:

167

■ să existe o procedură clară de introducere a unor probleme pe agendă, deschisă tuturor participanŃilor, şi să se permită adăugarea doar a aspectelor cu adevărat urgente;

■ să se solicite participanŃilor să anunŃe, la începutul întâlnirii, în momentul trecerii în revistă a agendei, problemele pe care doresc să le înscrie la punctul „Diverse". Acest lucru permite preşedintelui de şedinŃă să modifice alocările de timp pentru a se putea dezbate şi problemele suplimentare.

ROLUL DE GAZDĂ

Cineva trebuie să răspundă de rezervarea sălii şi plata chiriei, de amenajarea sălii, de aprovizionarea cu răcoritoare, de transportul, la sală, al echipamentelor şi documentelor necesare în cursul întâlnirii, de primirea participanŃilor (în special a noilor veniŃi) şi de rezolvarea problemelor apărute după terminarea întâlnirii.

Aranjarea sălii este foarte importantă. Ideal ar fi ca participanŃii să se poată vedea, cu toŃii, între ei; dacă acest lucru nu este posibil, trebuie ca toată lumea să îl vadă măcar pe cel care prezidează întâlnirea. Plasarea participanŃilor în jurul unei mese face ca întâlnirea să aibă un aspect mai formal, ceea ce poate fi un avantaj, dar şi un dezavantaj; acest plasament face mai uşoară prezentarea documentelor şi luarea de notiŃe, ceea ce constituie un avantaj.

Dacă se asigură servicii de grădiniŃă pentru copiii participanŃilor, angajaŃii acesteia trebuie să ştie câŃi copii vor veni şi ce vârste au, astfel încât cineva să aibă grijă să aducă jucării şi răcoritoare pentru copii şi să se asigure că există acces la toaletă.

Dacă participanŃii au nevoi speciale (de exemplu, de sprijin pentru a urca scările sau de o poziŃie care să le permită să

168

citească de pe buzele vorbitorului), acestea trebuie îndeplinite fără a se face caz de ele, pentru ca situaŃia să nu devină stânjenitoare.

AtenŃia acordată acestor detalii practice face parte din rolul gazdei şi este la fel de importantă ca şi elaborarea ordinii de zi, prezidarea întâlnirii sau întocmirea proceselor verbale.

PREZIDAREA ÎNTÂLNIRII

Cel care prezidează întâlnirea răspunde de parcurgerea agendei în mod eficient. Un preşedinte de şedinŃă care doreşte cu adevărat să încurajeze participarea va încerca să se asigure că toŃi cei prezenŃi participă cu responsabilitate la buna desfăşurare a întâlnirii, nelăsând acest lucru numai în seama preşedintelui. Eventualul comportament obstrucŃionist care duce la tulburarea întâlnirii şi la deranjarea participanŃilor ar trebui să cadă în responsabilitatea obstrucŃioniştilor, nu a preşedintelui de şedinŃă.

Acesta din urmă are obligaŃia de a cunoaşte şi de a înŃelege statutul organizaŃiei, scopurile şi obiectivele ei, aspectele importante cu privire la istoricul ei, situaŃia ei financiară şi problemele curente esenŃiale. În organizaŃiile care funcŃionează bine şi în cele în care se prezidează prin rotaŃie toŃi cei care iau parte la întâlniri trebuie să cunoască aceste lucruri.

Cel care prezidează întâlnirea trebuie să se asigure că agenda este elaborată corect, cu consultarea directorului, a altor angajaŃi, a coordonatorilor, a altor preşedinŃi de subcomitete sau grupuri de lucru, precum şi a altor persoane care fac parte din organizaŃie. El trebuie să-şi facă timp să discute cu secretarul sau cu un alt angajat conŃinutul agendei, stabilirea persoanelor care vor prezenta fiecare problemă ce va fi supusă dezbaterii şi timpul care trebuie alocat pentru fiecare punct. Dacă nu cunoaşte aceste lucruri, preşedintele de şedinŃă nu va şti cum să orienteze sau să încheie discuŃiile. Acesta trebuie, de asemenea, să aibă toate informaŃiile necesare.

169

Dacă un grup nu reuşeşte să negocieze o agendă înainte de întâlnire, cel care prezidează întâlnirea va trebui să planifice totul în minte la începutul întâlnirii – o operaŃiune nu foarte complicată în cazul organizaŃiilor mici, care nu au prea multe probleme de dezbătut, dar, în general, nesatisfăcătoare.

DESCHIDEREA

Cel care prezidează întâlnirea, secretarul şi persoana care răspunde de aranjarea sălii trebuie să ajungă cu cel puŃin 15 minute înainte de ora prevăzută pentru începere.

Preşedintele de şedinŃă trebuie să se asigure: ■ că nu există puncte de inclus pe agendă în ultimul

minut, care să necesite replanificarea programării; ■ că sala este aranjată astfel încât toŃi să se vadă unii pe

alŃii sau, măcar, să-l vadă pe cel care prezidează; ■ că există un flipchart sau o tablă de scris dacă este ,

nevoie; ■ că sunt disponibile toate documentele necesare; ■ că există o persoană care asigură primirea

participanŃilor, mai ales a invitaŃilor şi a nou-veniŃilor; ■ că a fost nominalizată o persoană care să se ocupe cu

întocmirea proceselor verbale, că aceasta a fost informată cu privire la detaliile întâlnirii şi că are copii ale tuturor documentelor importante.

La începutul întâlnirii, cel care prezidează întâlnirea trebuie:

■ să ureze bun venit participanŃilor; ■ să-i prezinte pe invitaŃi sau pe nou-veniŃi, dacă este

cazul, sau să solicite participanŃilor să se prezinte ei înşişi;

■ să prezinte scuze în numele celor absenŃi;

170

■ să prezinte, pe scurt agenda, specificând care probleme vor necesita luarea unei decizii şi care vor face doar obiectul unei dezbateri sau al unei consultări;

■ dacă este cazul, să întrebe dacă se doreşte includerea altor probleme pe agendă, ca puncte distincte sau la capitolul „Diverse”;

■ să menŃioneze când are loc pauza şi când se estimează încheierea întâlnirii.

Propunerile care nu se încadrează în nici un punct convenit din agendă trebuie discutate la „Diverse” sau amânate până la întâlnirea următoare. Preşedintele de şedinŃă are dreptul de a refuza adăugarea de noi puncte, chiar şi la „Diverse”, dacă grupul are o procedură clară de înscriere a punctelor în agendă care nu a fost respectată (a nu se aplica în cazul problemelor urgente, care nu puteau fi prevăzute).

Agenda devine, astfel, un contract pe care toŃi cei prezenŃi au convenit să-l respecte. Orice probleme noi care apar pe neaşteptate vor fi avute în vedere la următoarea întâlnire. Dacă se permite adăugarea, la nesfârşit, de noi puncte pe agendă, întâlnirea poate fi complet compromisă.

PARCURGEREA AGENDEI

Cel care prezidează întâlnirea trebuie să prezinte dar fiecare punct de pe agendă, iar dacă fiecărui punct de pe agendă îi este alocat un anumit timp, preşedintele de şedinŃă trebuie să precizeze durata exactă.

La o întâlnire la care participanŃii nu se cunosc între ei, fiecare vorbitor trebuie să se prezinte.

Pe cât posibil, discuŃiile trebuie să se desfăşoare într-o ordine logică: de obicei, se discută întâi aspectele referitoare la situaŃia curentă, apoi opinii şi consideraŃii, urmate de idei de activităŃi, propuneri concrete şi, în fine, se iau decizii, dacă este

171

cazul. Se întâmplă însă, adesea, ca un vorbitor să prezinte o soluŃie a unei probleme de care ceilalŃi nici nu au cunoştinŃă!

Dacă preşedintele de şedinŃă sau oricine altcineva fac observaŃii asupra unor puncte neclare, a unor nume sau iniŃiale ininteligibile, a unor neînŃelegeri sau a oricărei alte probleme, acestea trebuie lămurite imediat. Preşedintele trebuie, de asemenea, să se asigure că se acordă timpul necesar traducerii într-o altă limbă sau în limbajul semnelor, dacă este cazul.

Preşedintele de şedinŃă trebuie să rezume, din când în când, ceea ce se vorbeşte, mai ales dacă discuŃia este complexă. Aceasta constituie o deprindere, acumulată ca urmare a experienŃei. Preşedintelui de şedinŃă i-ar fi util să-şi noteze punctele esenŃiale pe parcursul dezbaterii.

Oricine doreşte trebuie să se simtă capabil să ia parte la discuŃii. O modalitate de a încuraja participanŃii, fără a-i face să se simtă stingheri, este ca acela care prezidează întâlnirea să spună: „Am auzit mereu aceleaşi persoane; doreşte cineva dintre cei care nu au luat cuvântul să adauge ceva?”.

Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să facă distincŃia între rolul său ca individ şi acela de preşedinte de şedinŃă. Acesta din urmă trebuie să asculte, să menŃină dinamica discuŃiei, să sintetizeze şi, dacă îşi prezintă propriile opinii sau informaŃii, să menŃioneze clar că acestea sunt consideraŃii personale, nu o sinteză a poziŃiei grupului. Un preşedinte de şedinŃă care se simte puternic implicat sau are multe de spus despre o problemă nu ar trebui să prezideze dezbaterea.

Dacă dezbaterea este complexă, preşedintele de şedinŃă poate solicita pe cineva să servească drept „grefier". Acesta va nota pe flipchart sau pe tabla de scris definirea problemei sau a chestiunii, apoi va nota problemele care apar în timpul discuŃiei, eventual împărŃite pe coloane denumite „Fapte”, „Opinii” şi „DirecŃii de acŃiune” sau „Avantaje” şi „Dezavantaje”. Consemnarea acestora îi ajută pe participanŃi să se concentreze

172

asupra discuŃiei/ iar pe preşedintele de şedinŃă să-i împiedice pe participanŃi să se repete sau să se abată de la subiect. Este, de asemenea, de ajutor celor care au dificultăŃi de auz.

Dacă persoana care prezidează întâlnirea sau oricine altcineva se referă la o problemă consemnată pe tablă, trebuie să o facă explicit, nu trebuie să presupună că toată lumea poate vedea sau citi ce este scris acolo.

Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să fie fermă şi concisă - nu trebuie să se teamă să menŃină dezbaterea dinamică şi la obiect. Acest lucru va fi mai uşor dacă toată lumea ştie de ce o anumită problemă se află pe agendă. Întreruperile, atacurile la persoană, informaŃiile sau părerile neînsemnate, pierderea de timp, comportamentul dominant sau agresiv nu trebuie tolerate. Un preşedinte de şedinŃă capabil ştie să facă faŃă tuturor celor de mai sus fără a jigni, amintind, în permanenŃă, participanŃilor ce ar trebui să discute si să facă.

Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să fie atentă la cei care sunt reduşi la tăcere sau devin frustraŃi, furioşi, nerăbdători sau plictisiŃi şi nu trebuie să-i fie teamă să dezamorseze discuŃia, să solicite opinii celor care nu au luat, încă, cuvântul sau să propună o pauză. Dacă este absolut necesar, poate chiar suspenda întâlnirea.

Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să îndrepte, întotdeauna, atenŃia către aspectele pozitive şi nu către neînŃelegeri şi să încurajeze membrii grupului să fie constructivi.

FOLOSIREA ÎNTREBĂRILOR ÎN TIMPUL ÎNTÂLNIRII

Un bun preşedinte de şedinŃă pentru a dinamiza şi focaliza discuŃia, poate folosi:

■ întrebări adresate întregului grup, pentru a obŃine informaŃii: „Are cineva experienŃă în acest domeniu?”;

173

■ întrebări adresate întregului grup, pentru a obŃine posibile soluŃii: „Are cineva idee cum ar trebui să procedăm?”;

■ întrebări adresate întregului grup, cu referire la o problemă sau la o întrebare avansată de către un membru al grupului: „Aceasta este o întrebare dificilă. Cum credeŃi că s-ar putea răspunde?”;

■ întrebări adresate unei anumite persoane, pentru a obŃine informaŃii sau posibile soluŃii, ori doar pentru a stimula un participant mai tăcut: „Cătălina, cum aŃi creat voi catalogul bibliotecii?”; „Sandu, ai idee cum am putea repara scările fără să apelăm la un specialist?” Acest tip de întrebare trebuie, întotdeauna, să înceapă cu numele persoanei, pentru ca aceasta să fie atentă la întrebare.

Pentru cei care sunt mai dificili sau care continuă să discute despre ceea ce nu merge, e bine să li se întoarcă întrebarea. ÎntrebaŃi-i cum ar face faŃă situaŃiei sau cum şi-ar răspunde singuri la întrebare: „Am înŃeles că vă deranjează gălăgia din timpul nopŃii. Sincer, ce credeŃi că ar trebui să facem?”.

ÎNCHEIEREA UNEI DISCUłII

Unul dintre avantajele agendei în care sunt alocate perioade fixe de timp fiecărei probleme este acela că persoana care prezidează întâlnirea poate încheia mai uşor discuŃia, spunând: „Trebuie să mergem mai departe, altfel nu ne mai rămâne timp pentru restul agendei”. Dacă discuŃia necesită, cu adevărat, mai mult timp, preşedintele şedinŃei poate decide (sau poate cere acordul participanŃilor) să suplimenteze timpul alocat acelei probleme. Va trebui, apoi, să se decidă asupra scurtării timpului alocat altor probleme, a prelungirii întâlnirii sau a discutării unor probleme la următoarea întâlnire.

174

Înainte de a încheia orice discuŃie, preşedintele de şedinŃă trebuie să se asigure că s-au avut în vedere toate aspectele importante şi că participanŃii au înŃeles problemele şi implicaŃiile lor. Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să facă un rezumat a discuŃiilor şi să explice orice măsură care se va lua în urma discuŃiei.

LUAREA DECIZIEI

Dacă trebuie să se ia o decizie asupra unei probleme, preşedintele de şedinŃă trebuie să se asigure că acest lucru se şi întâmplă. Toată lumea trebuie să aibă informaŃiile necesare, iar înainte de a se lua decizia, preşedintele de şedinŃă sau vorbitorul trebuie să rezume principalele aspecte ale discuŃiei, să explice posibilele variante de măsuri şi să explice foarte clar ce li se cere participanŃilor să decidă.

INIłIATIVE ŞI SUSłINERE

Pentru probleme juridice, dar şi pentru probleme obişnuite, un iniŃiator avansează o propunere sau o moŃiune, care sunt, apoi susŃinute de altcineva. Dacă nimeni nu o susŃine, moŃiunea cade. Se pot, apoi, propune şi susŃine amendamente la moŃiune. Mai întâi se votează fiecare amendament în parte, apoi întreaga moŃiune (amendată). Dacă moŃiunea trece, ea devine rezoluŃie.

La întâlniri informale nu se prezintă, de obicei, moŃiuni. Preşedintele de şedinŃă va rezuma ceea ce pare a fi poziŃia majoritară sau o poziŃie care include puncte de vedere diferite si va solicita luarea unei decizii prin consens sau prin vot.

Consens Dacă grupul decide prin consens preşedintele de şedinŃă trebuie să indice propunerea sau combinaŃia de propuneri cu care majoritatea pare să fie de acord şi să întrebe dacă toată lumea este de acord să susŃină acea opŃiune. Consensul nu presupune, neapărat, ca toată lumea să fie de acord cu decizia respectivă, ci ca toată lumea să fie de acord să o

175

susŃină. Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să-i întrebe pe cei care nu sunt de acord cu alegerea respectivă care sunt motivele lor şi ce cred că ar trebui schimbat pentru ca ei să o accepte, dar nu trebuie să consume prea mult timp în scopul de a ajunge la un acord de sută la sută. Cu privire la orice decizie într-o problemă în care participanŃii au opinii bine conturate, unii vor fi, inevitabil, dezamăgiŃi.

Votarea Preşedintele de şedinŃă trebuie să declanşeze procedura de

votare, dacă aceasta este modalitatea grupului de a lua decizii. Trebuie să se ştie dinainte dacă însuşi preşedintele de şedinŃă poate vota. În unele organizaŃii, acesta nu poate vota decât dacă se ajunge la balotaj; în altele el deŃine un vot şi un al doilea vot în caz de balotaj. Dacă statutul nu clarifică acest aspect, această carenŃă trebuie remediată.

Statutul organizaŃiei trebuie să indice dacă votul necesită majoritatea tuturor membrilor, a membrilor prezenŃi sau a membrilor prezenŃi şi votanŃi. ImaginaŃi-vă o organizaŃie cu 40 de membri, din care 25 sunt prezenŃi la întâlnire. Dacă 10 votează pentru, 8 votează împotrivă şi 7 se abŃin moŃiunea trece doar dacă se Ńine cont de membrii prezenŃi şi votanŃi, dar nu ar trece dacă ar fi nevoie de majoritatea membrilor prezenŃi sau a tuturor membrilor. Dacă statutul nu menŃionează altfel, votul este validat de majoritatea membrilor prezenŃi şi votanŃi.

Există mai multe feluri de a vota: 1. prin vot tacit: când nu există obiecŃii evidente,

preşedintele de şedinŃă întreabă: „ToŃi sunt pentru?”, „Cineva împotrivă?” propunerea este acceptată dacă nimeni nu se opune;

2. cu vocea: cei care sunt de acord strigă „da”, iar cei care se opun strigă “nu”. Această metodă este valabilă numai dacă există o majoritate clară;

176

3. prin ridicarea mâinii: întâi ridică mâna cei care votează pentru, apoi cei care se opun, apoi cei care se abŃin. Într-un grup mai mare sau dacă votul este foarte strâns sau dacă problema este foarte controversată, voturile trebuie numărate de cel puŃin două persoane;

4. cu legitimaŃia: dacă doar unii din cei prezenŃi au drept de vot aceştia vor vota prin ridicarea legitimaŃiei de membru;

5. prin vot consemnat: un participant care doreşte să se disocieze de o decizie poate solicita consemnarea votului. Se face apelul tuturor celor prezenŃi, fiecare specificând, pe rând, dacă votează pentru, împotrivă sau dacă se abŃine; votul fiecărei persoane este consemnat în procesul verbal alături de numele său;

6. prin vot secret: votul este înscris fie pe un buletin imprimat, fie pe o coală de hârtie.

Statutul poate permite votarea prin corespondenŃă sau prin procură (desemnarea unei altei persoane care să voteze în numele membrilor).

ANUNłAREA DECIZIEI

Pentru o decizie adoptată prin vot tacit sau cu vocea, preşedintele de şedinŃă va anunŃa pur şi simplu că „moŃiunea a trecut” sau că „s-a convenit să...”. Dacă toată lumea a votat în favoarea moŃiunii, acesta poate adăuga că votul pentru a fost „în unanimitate”; dacă nimeni nu a votat împotrivă, dar există abŃineri, se poate adăuga nemo contra (nimeni împotrivă). Pentru un vot consemnat sau secret, se anunŃă, de obicei, numărul de voturi pentru şi împotrivă şi numărul de abŃineri. Pentru un vot prin ridicare de mâini sau cu legitimaŃia, se poate anunŃa doar că moŃiunea a trecut. Când se votează pentru persoane (de exemplu, când se aleg coordonatorii), de obicei nu

177

se anunŃă numărul de voturi, pentru a nu pune persoana care a pierdut într-o situaŃie neplăcută.

Secretarul care întocmeşte procesul verbal trebuie să înregistreze rezultatul votului aşa cum este acesta anunŃat de preşedintele de şedinŃă.

Indiferent de modalitatea luării deciziei, toŃi cei prezenŃi la întâlnire trebuie să ştie clar ce anume s-a decis cine va pune decizia în aplicare, în cât timp şi cum va fi evaluat efectul. Preşedintele de şedinŃă trebuie să se asigure că toate acestea sunt explicitate clar şi consemnate în procesul verbal.

O sursă majoră de nemulŃumire şi de frustrare este generată de luarea unei decizii asupra unei măsuri fără a se şti cine o va duce la îndeplinire. „Noi” nu înseamnă nimic, în astfel de cazuri, căci măsurile sunt îndeplinite de către persoane bine definite. Într-o decizie nu trebuie să se menŃioneze că „noi” vom face ceva sau că „s-a convenit” să se facă ceva, ci trebuie să se specifice clar ce anume trebuie făcut şi cine va face acel lucru. Dacă nimeni nu doreşte sau nu este capabil să facă acel „ceva”, sarcina nu poate fi îndeplinită sau va fi executată de cineva care se va simŃi suprasolicitat sau martirizat.

ÎNCHEIEREA ÎNTÂLNIRII

La sfârşitul întâlnirii, persoana care prezidează întâlnirea trebuie să rezume ce s-a discutat, deciziile importante care s-au luat şi măsurile asupra cărora s-a convenit, şi să se asigure că este clar pentru toată lumea ce anume trebuie să facă; când şi unde va avea loc următoarea întâlnire, cum se vor include problemele pe agendă, cine va prezida şi cine va întocmi procesul verbal, dacă aceste sarcini se atribuie prin rotaŃie. Trebuie, de asemenea, să mulŃumească celor prezenŃi pentru participare.

178

PARTICIPAREA LA ÎNTÂLNIRI

În sectorul neguvernamental, se pune mare accent pe participarea la întâlniri a beneficiarilor sau membrilor, precum şi pe împărŃirea responsabilităŃilor. Este însă foarte dificil pentru oameni să participe la întâlniri dacă toate informaŃiile sunt monopolul preşedintelui, secretarului, personalului sau al unui grup restrâns, şi tot aceştia deŃin toată puterea.

Coordonatorii sau membrii personalului care deŃin puteri formale trebuie să se întrebe dacă nu cumva le utilizează eronat, încercând să controleze şi nu să sprijine organizaŃia.

Una dintre cheile distribuirii puterii este distribuŃia informaŃiei. Aceasta nu presupune ca fiecare bucăŃică de hârtie care intră în organizaŃie să ajungă la fiecare, ci ca persoanele care au acces la informaŃii să aibă responsabilitatea de a le filtra şi de a se asigura că membrii au informaŃiile necesare pentru a putea participa.

Pentru cei care nu sunt familiarizaŃi cu întâlnirile sau nu au încredere în sine, dar si pentru cei mai experimentaŃi, iată câteva idei pentru a fi participanŃi eficienŃi.

DocumentaŃi-vă asupra problemei ce urmează să se discute. CitiŃi procesele verbale ale întâlnirilor precedente şi rapoartele aferente întâlnirii la care veŃi participa.

StaŃi de vorbă cu ceilalŃi participanŃi. AscultaŃi-i pe ceilalŃi în timpul întâlnirii. SelectaŃi

fragmente din ceea ce spun ei, în loc să vă gândiŃi mereu la ceea ce veŃi spune, când vă va veni rândul, sau să interveniŃi mereu cu ideile sau opiniile dumneavoastră.

GândiŃi înainte de a vorbi. Dacă este necesar, notaŃi-vă, în prealabil, ce aveŃi de gând să spuneŃi.

VorbiŃi dar şi la obiect. FiŃi limpede, fără să manipulaŃi sau să fiŃi agresiv.

Nu vă temeŃi să vorbiŃi. Cel mai rău lucru care se poate întâmpla este ca unii participanŃi ignoranŃi sau nepoliticoşi să vă

179

facă să vă simŃiŃi penibil. Cel mai bun lucru este ca alŃii, care sunt şi mai neîncrezători decât dumneavoastră, să vă aprecieze curajul şi să dobândească încredere în urma comentariilor dumneavoastră.

FiŃi rezonabil. În ciuda a ceea ce credeŃi, punctul dumneavoastră de vedere nu este singurul valabil. Nu-i subapreciaŃi pe ceilalŃi, nu căutaŃi să ieşiŃi în evidenŃă sau să vă ieşiŃi din fire. TrataŃi-i pe ceilalŃi aşa cum doriŃi să fiŃi tratat dumneavoastră înşivă. LăsaŃi-i să spună ce au de spus fără a-i întrerupe la nesfârşit, chiar dacă vă critică sau v-au înŃeles greşit. NotaŃi-vă, dacă vreŃi să adăugaŃi sau să reluaŃi o problemă.

TreceŃi cu vederea. Chiar dacă sunteŃi absolut sigur că grupul la o decizie greşită, în final va trebui să îl lăsaŃi să o facă. Toată lumea face greşeli, iar grupul va învăŃa, pe viitor, din acea greşeală. şi abŃineŃi-vă să repetaŃi, întruna, „v-am zis eu”, dacă se dovedeşte că decizia nu a fost bună.

ÎNTOCMIREA ŞI UTILIZAREA PROCESELOR VERBALE

Procesele verbale reprezintă consemnarea a ceea ce s-a întâmplat la o întâlnire. Pentru întâlnirile statutare (de exemplu, Adunările Generale anuale sau alte adunări generale, întâlniri ale Consiliului de AdministraŃie sau ale subcomitetelor), procesele verbale constituie consemnarea activităŃii organizaŃiei.

Procesele verbale sunt utile celor care nu au fost prezenŃi la întâlnire, precum şi celor care au fost prezenŃi, dar nu au fost atenŃi sau trebuie să li se reamintească ceea ce s-a petrecut, precum şi celor care vor avea nevoie de ele pe viitor sau celor care doresc să cunoască activitatea grupului.

Procesele verbale se folosesc pentru a se şti: ■ ce decizii s-au luat; ■ de ce s-au luat deciziile respective; ■ ce altceva s-a raportat sau s-a discutat; ■ ce măsuri trebuie să ia cel care le citeşte si când;

180

■ ce măsuri trebuie să ia ceilalŃi şi când. Secretarul care întocmeşte procesele verbale trebuie să

înregistreze informaŃiile, principalele puncte de discuŃie şi toate deciziile, cu precizie şi cu claritate, astfel încât totul să poată fi localizat şi înŃeles în viitor.

Secretarul care întocmeşte procesele verbale trebuie să cunoască scopurile grupului, cine sunt membrii, cine preia procesele verbale şi cum le foloseşte. Discutarea agendei cu preşedintele de şedinŃă sau cu altă persoană-cheie înainte de întâlnire uşurează mult sarcina secretarului care întocmeşte procesele verbale.

ConŃinutul procesului verbal. Procesele verbale trebuie să includă: ■ numele organizaŃiei; ■ descriere a întâlnirii (de exemplu: a Consiliului

Director, a personalului, a grupului de lucru pentru egalitatea şanselor);

■ data (inclusiv anul) la care are loc întâlnirea; ■ locul de desfăşurare a întâlnirii (şi dacă s-a Ńinut pentru

că aşa prevede legea sau statutul organizaŃiei); ■ membrii prezenŃi; ■ alŃi participanŃi şi calitatea în care sunt prezenŃi (de

exemplu: personal, observatori, invitaŃi); ■ cine a prezidat şi cine a întocmit procesul verbal; ■ mesajele de scuze din partea celor absenŃi; ■ corecturi, dacă există, la procesul verbal al întâlnirii

precedente şi dacă acesta (corectat, dacă este cazul) a fost acceptat si semnat;

■ chestiuni Ńinând de procesele verbale anterioare care nu au fost clarificate altundeva;

■ minute pentru fiecare problemă sau temă discutate în cadrul întâlnirii;

181

■ data, ora şi locul următoarei întâlniri, cine va prezida şi cine va face procesul verbal, dacă aceste sarcini sunt atribuite prin rotaŃie.

Minuta este o consemnare a ceea ce s-a discutat şi s-a decis la întâlnire asupra unei anumite teme. Aceasta trebuie să includă:

■ orice decizie la care s-a ajuns în cadrul întâlnirii (inclusiv decizia de a nu se lua o decizie);

■ măsuri necesare implementării deciziei; ■ cine va lua acele măsuri; ■ orice termen sau limită de timp până la care măsurile

respective trebuie duse la îndeplinire. Dacă întâlnirea este una formală (de exemplu, o Adunare

Generală anuală) sau dacă e vorba de o decizie cu forŃă juridică, minuta trebuie să includă:

■ textul integral al oricăror moŃiuni şi amendamente; ■ numele iniŃiatorului şi al susŃinătorului fiecărei

moŃiuni; ■ rezultatul votului, aşa cum a fost anunŃat de către

persoana care a prezidat întâlnirea. Cel care întocmeşte minuta trebuie să decidă pentru fiecare

punct: ■ ce cantitate de informaŃii documentare trebuie să

includă; ■ în ce proporŃii va fi consemnată discuŃia; ■ dacă se va consemna în detaliu sau poate fi rezumată; ■ dacă vor fi nominalizate persoanele care au prezentat

comentarii. Nu există o regulă care să specifice cât de mult sau cât de

puŃin trebuie să includă procesele verbale. Decizia se ia în funcŃie de persoanele care le folosesc, ce trebuie aflat din ele, ce se ştie deja. Orice organizaŃie ar trebui totuşi să aibă procese verbale consistente.

182

Cel mai bun mijloc de a decide cât de mult trebuie să conŃină un proces verbal este ca acela care îl întocmeşte să se întrebe: „Dacă nu aş fi fost prezent la întâlnire, ce ar trebui să ştiu şi ce aş dori să ştiu?" De obicei, nu este necesar să se consemneze orice informaŃie prezentată în cadrul întâlnirii sau orice aspect al discuŃiei. Dar numai cel care întocmeşte procesul verbal poate decide acest lucru. Dacă are îndoieli, acesta se va consulta cu persoana care prezidează. Important este să se consemneze deciziile, factorii majori care generează o decizie şi ceea ce trebuie făcut.

Dacă agenda a fost însoŃită de un raport sau acesta va fi ataşat la procesul verbal, acest lucru trebuie menŃionat în procesul verbal şi prezentat pe scurt. Este important ca toată lumea, inclusiv cei care nu au fost prezenŃi la întâlnire, să primească raportul.

În cazul discuŃiilor complexe, este bine ca procesul verbal să consemneze formula:

„Printre problemele discutate se numără...”, urmată de o prezentare pe scurt a acestora. Dacă anumite probleme se află pe agendă pentru consultare, procesul verbal trebuie să includă un rezumat al ideilor vehiculate şi să indice dar care dintre acestea vor fi puse în aplicare.

Fiecare minută trebuie să fie de sine stătătoare. Ea trebuie să înregistreze explicit fiecare decizie („S-a convenit să...” sau „S-a decis să...”) şi fiecare măsură convenită în vederea aplicării deciziei.

Procesele verbale trebuie să fie imparŃiale si să cuprindă fapte. Ele nu trebuie să includă judecăŃi sau observaŃii asupra comportamentului participanŃilor.

Nu trebuie folosite iniŃiale, prenume sau jargon decât dacă este cert că toŃi cei care vor folosi procesul verbal le vor înŃelege.

183

Dacă situaŃia s-a schimbat după întâlnire, procesul verbal trebuie totuşi să reflecte ceea ce s-a întâmplat, de fapt în timpul întâlnirii. Se poate adăuga o notă între paranteze pătrate, în dreptul punctului respectiv, pentru a indica ce s-a întâmplat între timp.

Un raport este o consemnare mai puŃin formală care vizează problemele importante pentru cei cărora le este destinat. Un raport poate, în anumite condiŃii, să cuprindă opiniile celui care îl redactează asupra celor întâmplate, precum şi comentarii asupra comportamentului şi poziŃiei participanŃilor.

DistincŃia între minute separate: Dacă grupul sau organizaŃia au o agendă consistentă, este uşor de creat un format pentru procesele verbale folosind diversele probleme de pe agendă ca titluri ale diferitelor minute.

Astfel, ele pot fi uşor regăsite dacă este nevoie să fie revizuite sau rediscutate la întâlnirea următoare.

Numerotarea proceselor verbale este utilă pentru a se putea face trimitere la ele, dar sistemul nu trebuie să fie greoi, devenind, mai degrabă, un impediment decât o facilitate. Există câteva sisteme simple:

■ folosirea unui sistem de numerotare standardizat pentru agendă şi pentru minute şi utilizarea aceloraşi numere întotdeauna, chiar dacă nu se înregistrează nimic la un anumit punct (de exemplu, punctul 5 se referă întotdeauna la raportul financiar, punctul 6 la finanŃare si colectare de fonduri);

■ numerotarea începând cu 1 pentru fiecare întâlnire; ■ numerotarea începând cu 1 pentru fiecare întâlnire, dar

cu adăugarea unui prefix pentru fiecare (de exemplu, pentru a treia întâlnire din anul 1998, fiecare minută va avea prefixul 98.3);

■ numerotarea începând cu 1 pentru fiecare an;

184

■ numerotarea începând cu 1 pentru fiecare an, dar cu adăugarea unui prefix pentru anul respectiv (astfel că toate procesele verbale din 1998 vor avea prefixul 98).

Indiferent dacă este folosit un sistem de numerotare sau nu, fiecare proces verbal trebuie să poată fi clar identificat printr-un titlu scurt, subliniat, scris cu majuscule. Minutele vor fi clar separate printr-un rând liber.

Dacă procesele verbale urmează a fi transcrise sau culese ulterior, cel care va face acest lucru trebuie să ia notiŃe în timpul întâlnirii. Dacă procesele verbale se includ direct într-un registru pentru procese verbale, fără a fi redactate ulterior, cel care le scrie trebuie să fie foarte ordonat în acest stadiu şi mult mai atent la formatul prezentării.

Când se fac însemnări sau se întocmesc minute în timpul întâlnirii, este important ca participanŃii să înŃeleagă ce se discută şi să se concentreze asupra aspectelor principale ale discuŃiei. O persoană care întocmeşte procesul verbal şi nu înŃelege ce se discută, nu a auzit bine ceva sau nu îi este clar ce anume s-a decis trebuie să întrebe. Dacă cel care întocmeşte procesul verbal nu ştie, probabil că nici alŃii nu ştiu.

Pentru orice decizie, cei interesaŃi trebuie să se asigure că însemnările includ tot ceea s-a convenit, ce măsuri vor fi luate, cine le va îndeplini, dacă există un termen si dacă vor fi evaluate. Dacă cel care întocmeşte procesul verbal este nesigur, el trebuie să solicite preşedintelui de şedinŃă să facă un rezumat sau să citească însemnările cu voce tare pentru a i se confirma, de către cei prezenŃi, exactitatea datelor.

Când se fac însemnări sau se întocmesc minute în timpul întâlnirii, e bine să se folosească titluri şi subtitluri pentru fiecare punct. Se vor lăsa câteva rânduri între minute pentru a putea face adăugiri şi pentru a uşura redactarea finală a procesului verbal.

185

O idee bună ar fi păstrarea unei coloane libere în stânga paginii pentru a marca aspectele mai importante şi pentru a nota iniŃialele sau numele persoanei care prezintă acel aspect.

Stenografia sau abrevierile pot fi de ajutor, însă însemnările trebuie să fie cuprinzătoare şi fără ambiguităŃi. Procesele verbale propriu-zise nu trebuie să conŃină cuvinte stenografiate sau prescurtări.

Însemnările sau procesele verbale scrise de mână trebuie să fie, de asemenea, cât mai lizibile.

Se mai poate folosi şi un reportofon, dar nu pentru a înlocui complet însemnările. Reportofonul înregistrează şi zgomotul de trafic sau de fond şi poate să nu înregistreze vocile persoanelor care vorbesc mai încet sau care se află în celălalt colŃ al sălii. De altfel, este destul de plictisitor să se asculte a doua oară ce s-a discutat la întâlnire!

Minutele simple Pentru întâlnirile personalului sau ale altor grupuri în care membrii se văd în mod regulat, dar au nevoie de o evidenŃă a ceea ce s-a convenit la întâlnire, se poate folosi un format simplu cu coloane intitulate: „Tema”, „Puncte principale”, „Decizie”, „Cine” şi „Când”. Coloanele pot fi completate în timpul întâlnirii.

Elemente confidenŃiale. Dacă o problemă este considerată confidenŃială, cel care

prezidează întâlnirea trebuie să menŃioneze clar acest lucru şi să-i indice celui care întocmeşte procesul verbal ce anume trebuie să facă. În unele cazuri, preşedintele de şedinŃă păstrează însemnările referitoare la punctele confidenŃiale; în altele, cel care redactează procesul verbal consemnează problema respectivă, dar înmânează versiunea finală doar celui care a prezidat întâlnirea sau preşedintelui şi nu o include în procesul verbal care va fi distribuit.

Chiar dacă un punct anume de pe agendă este confidenŃial, trebuie să se facă însemnări sau minute. După întâlnire, acestea

186

vor fi păstrate într-un loc adecvat. Preşedintele de şedinŃă trebuie să indice unde sunt păstrate şi cine va avea acces la ele.

Problemele considerate confidenŃiale pot include, de exemplu, detalii cu privire la îmbolnăvirea unui membru al personalului sau situaŃia generală a personalului, la întârzierile în plata chiriei ale unui beneficiar sau alte dificultăŃi ale unui client sau beneficiar, ori detalii ale unor negocieri în curs. Cel care prezidează întâlnirea trebuie să se asigure că toŃi cei prezenŃi la întâlnire sunt conştienŃi de faptul că problema respectivă este confidenŃială şi de tot ceea ce decurge din aceasta.

Imediat după întâlnire, cel care întocmeşte procesul verbal trebuie să-şi revadă însemnările pentru a identifica punctele cele mai importante care trebuie incluse în procesul verbal.

E bine să se acorde timp suficient pentru redactarea proceselor verbale. Cele sumare pot răpi jumătate din timpul întâlnirii, iar cele detaliate pot lua la fel de mult timp ca întâlnirea în sine. Relatarea cuvânt cu cuvânt consumă cel puŃin de două sau de trei ori mai mult timp decât întâlnirea, dacă se lucrează după însemnări sau stenograme, şi de trei sau patru ori mai mult dacă se lucrează după casete audio.

Procesele verbale trebuie redactate imediat după întâlnire. Însemnările trebuie păstrate până ce procesul verbal a fost aprobat la întâlnirea următoare, în caz că există nelămuriri.

Dacă însemnările nu sunt clare, cel care face procesul verbal trebuie să scrie ceea ce crede că s-a întâmplat, apoi să solicite opinia persoanei care a prezidat întâlnirea. Dacă ambii sunt de acord, atunci informaŃia este exactă. Dacă nu sunt de acord, atunci vor fi consultate cel puŃin încă două persoane. Dacă dezacordul continuă atunci procesul verbal trebuie să reflecte punctul de vedere al celui care a prezidat întâlnirea.

Procesele verbale sunt mai uşor de folosit dacă se specifică cine urmează să ia măsuri:

187

■ numele persoanei care urmează să ia măsuri se va sublinia în procesul verbal;

■ sau se va menŃiona într-o coloană separată; ■ sau se va păstra un paragraf distinct pentru „măsuri”

(se va evidenŃia în orice fel - prin alineat, prin litere distincte) la sfârşitul fiecărui punct, care să menŃioneze ce este de făcut şi cine o face;

■ sau se va plasa o secŃiune distinctă pentru „măsuri” la sfârşitul procesului verbal care să le cuprindă pe toate, precum şi numele celor care le vor duce la îndeplinire. Aceasta prezintă avantajul că poate fi consultată separat de procesul verbal.

Se vor numerota paginile. De asemenea, o idee bună ar fi să se pună data întâlnirii în partea de sus a fiecărei pagini, în caz că se răvăşesc foile.

Ar mai fi bine să se includă, la sfârşitul procesului verbal, o listă cu toate documentele şi rapoartele distribuite înainte de întâlnire. Acest lucru îi ajută pe participanŃi să păstreze documentele împreună cu procesul verbal şi le permite să solicite orice document care le lipseşte.

Procesele verbale trebuie să indice întotdeauna de către cine au fost întocmite (numele sau iniŃialele trecute la sfârşit, ori indicate în lista participanŃilor, la începutul procesului verbal). Acest lucru este util atunci când, ulterior, se nasc întrebări cu privire la o anumită problemă sau dacă scrisul este ilizibil.

Distribuirea şi folosirea proceselor verbale Înainte de a distribui procesele verbale, acestea trebuie să fie discutate cu persoana care a prezidat întâlnirea. După aceea, procesele verbale se distribuie cât se poate de repede. Acest lucru îi va ajuta pe cei care nu au fost prezenŃi la întâlnire să fie informaŃi despre ceea ce s-a petrecut şi reaminteşte oamenilor ce au de făcut.

188

Documentele care au fost distribuite la întâlnire trebuie trimise şi celor care nu au fost prezenŃi.

Persoana care elaborează agenda pentru următoarea întâlnire trebuie să folosească procesele verbale ca punct de pornire. Problemele care necesită evaluări sau trebuie repuse în discuŃie trebuie să aibă locul lor în agendă, într-o secŃiune distinctă. Nu este bine ca acestea să fie incluse în secŃiunea rezervată altor probleme doar pentru că au fost discutate şi la întâlnirea precedentă.

Contrasemnarea proceselor verbale La întâlnirea următoare, participanŃii la întâlnirea

precedentă trebuie să decidă dacă procesele verbale reflectă cu acurateŃe ceea ce s-a discutat şi s-a decis. Doar problemele factuale pot fi modificate – nu se pune problema redeschiderii discuŃiilor. Orice corecturi se adaugă pe copia oficială a procesului verbal, cea care urmează a fi semnată si arhivată. Modificările trebuie, de asemenea, menŃionate în procesul verbal al întâlnirii curente.

După ce s-a convenit asupra modificării procesului verbal, cel care prezidează întâlnirea curentă le certifică prin semnătură. Nu este nevoie ca acesta să fi participat la întâlnirea precedentă; el doar semnează în numele celor care au fost prezenŃi acolo.

Procesele verbale semnate trebuie păstrate într-un dosar special. Ele constituie o evidenŃă legală a deciziilor organizaŃiei şi trebuie tratate aidoma oricăror alte documente juridice.

Accesul la procesele verbale ToŃi membrii unui grup au dreptul de a consulta procesele

verbale ale întâlnirilor acestuia; toŃi membrii subcomitetului financiar, de pildă au dreptul de a consulta procesele verbale ale întâlnirilor subcomitetului şi toŃi membrii organizaŃiei au dreptul de a consulta procesele verbale ale Adunărilor Generale anuale si ale altor întâlniri de interes general.

189

Adunările Generale sau întâlnirile Consiliului Director ar putea decide ca orice membru să aibă dreptul de a consulta orice proces verbal al unei întâlniri din organizaŃie, dar trebuie să stabilească reguli stricte cu privire la posibilul acces la acestea al unor persoane din afara organizaŃiei. Este bine ca membrilor să li se permită accesul la orice proces verbal, dar acest drept trebuie limitat în cazul unor documente referitoare la anumiŃi angajaŃi sau beneficiari ori al unor documente confidenŃiale.

4.3. Managementul timpului

Deşi zicala “Time is money” este larg cunoscută şi recunoscută ca adevărată în toate mediile manageriale, timpul este una din resursele manageriale cele mai preŃioase si neglijate. A folosi eficient timpul este o preocupare de bază a managerilor de succes pentru că timpul lor de muncă aparŃine organizaŃiei iar organizarea lui eficientă înseamnă un bun mers al lucrurilor în organizaŃie. Problemele care apar în organizaŃie nu Ńin cont de disponibilitatea sau indisponibilitatea de timp a managerului astfel că, dacă managerul vrea să se preocupe de rezolvarea tuturor problemelor, ar trebui să fie tot timpul în priză, tot timpul gata să intervină. Ori aşa ceva nu este posibil. Managerul are propriile sale limite ca om şi nu este normal, sănătos sau benefic pentru el şi familia lui să stea tot timpul la serviciu.

În concluzie managerul eficient presupune să ştie exact ce trebuie făcut şi să asigure condiŃiile pentru ca organizaŃia ca întreg, precum şi fiecare angajat în parte, să fie în stare să o facă. Aceasta necesită un management foarte atent al timpului, atât al său cât şi al celorlalŃi angajaŃi.

Cei care lucrează în domeniul asociativ sunt deseori complet nerealişti când stabilesc ce anume poate fi realizat. Ei

190

stabilesc obiective nerealiste, sarcinile se acumulează, stabilirea priorităŃilor devine imposibilă. De multe ori se ajunge la discuŃii în contradictoriu, se pierde o mulŃime de timp cu discuŃii şi conflicte. De aceea, managementul stresului şi managementul timpului sunt, deseori, înrudite.

În abordarea managementului timpului pornim de la trei consideraŃii importante:

■ Timpul este finit. Nu se poate produce sau cumpăra timp suplimentar, dar oamenii pot învăŃa cum să valorifice la maximum timpul pe care îl au la dispoziŃie.

■ Timpul pierdut sau irosit nu poate fi recuperat. Este foarte important să realizăm ce înseamnă timp pierdut. Uneori ceea ce pare timp pierdut (pauza de masă, pauza pentru o plimbare, privirea pierdută în gol, urmărirea unui program TV) poate fi, totuşi, un timp bine folosit, iar ce pare o bună utilizare a timpului (agitaŃie continuă) este, de cele mai multe ori, pierdere de vreme.

■ Managerul trebuie să poată spune “nu” solicitărilor oamenilor sau presiunilor lor, dacă alte probleme sunt prioritare. În mod normal, managerul poate fi distras deoarece, făcând parte din organizaŃie, el va fi sensibil la problemele acesteia, făcând eforturi să amelioreze şi să menŃină relaŃiile cu alŃi oameni

Indiferent cât de nobilă este cauza unei organizaŃii, sau cât de necesar este serviciul unei persoane în slujba acesteia, o zi are numai 24 de ore, iar o săptămână - 168. Din toate aceste ore, doar un număr limitat trebuie alocat lucrului. Sindicaliştii au luptat timp de secole pentru drepturile muncitorilor. Exploatarea de sine sau exploatarea în folosul unei „cauze bune” nu sunt cu nimic mai presus decât exploatarea de către „patronii capitalişti”.

191

4.3.1. ConsideraŃii asupra gestiunii timpului managerilor

În cultura de afaceri britanică şi în cea americană, un manager care lucrează 60 de ore pe săptămână este privit, de obicei, ca un bun manager. În alte culturi, cum este cea suedeză, este valabil contrariul: managerii deficitari sunt cei care nu organizează şi nu planifică eficient nici propria activitate, nici activitatea organizaŃiei, care stau la birou noapte după noapte, înconjuraŃi de interminabile grămezi de hârtie.

Dacă, din perspectivă culturală, „un bun manager” este definit ca unul care este mereu pe fugă, are teancuri înalte de hârtii pe masă şi lucrează câte 12 ore pe zi, un manager are puŃine motive care să îl motiveze să încetinească ritmul, să facă ordine şi să se ducă acasă la o oră rezonabilă. Unii oameni pot face faŃă cerinŃelor acestui sistem, dar acest tip de presiune are implicaŃii la nivelul egalităŃii şanselor pentru oameni cu aspiraŃii culturale diferite sau pentru oameni ale căror responsabilităŃi familiale nu le permit să investească atât de mult timp în muncă. Un manager care lucrează în mod sistematic până târziu îi poate face să se simtă prost pe ceilalŃi membri ai personalului, care pleacă acasă la ore rezonabile. Această situaŃie poate genera resentimente şi conduce la un „ciclu al stresului” în organizaŃie.

Relativ distinct de definiŃiile din perspectivă culturală, unii oameni sunt dependenŃi de muncă şi au nevoie să fie mereu ocupaŃi şi sub tensiune. Faptul că au atât de multe de făcut şi că sunt atât de solicitaŃi îi face să se simtă importanŃi.

La cealaltă extremă sunt managerii care nu văd de ce ar trebui să se agite. Ei consideră că dacă treaba se face, e bun făcută. Dacă nu, şi mâine e o zi. Cu această atitudine, colegii îşi pierd motivarea şi dispare sentimentul de competiŃie necesar unei prestaŃii cât mai bune.

Adevărul este undeva la mijloc între aceste extreme: mereu în priză şi mereu dedicat unei activităŃi, fără a minimaliza sau exagera importanŃa ideii că sarcinile trebuie îndeplinite la timp.

192

4.3.2. Faze ale organizării timpului

Etapele importante într-un bun management al timpului sunt:

■ să vrei să foloseşti timpul mai eficient; ■ să clarifici ce anume trebuie făcut şi care sunt

nivelurile de prioritate corespunzătoare; ■ să planifici ce trebuie făcut; ■ să organizezi ce trebuie făcut; ■ să faci efectiv; ■ să monitorizezi ce s-a făcut şi să revizuieşti planurile în

conformitate. Cu toate că oamenii se plâng că nu au suficient timp, de

obicei, ei au prea puŃină dorinŃă sau motivare pentru a schimba situaŃia. Organizarea eficientă a timpului poate presupune regândirea întregii atitudini faŃă de muncă şi faŃă de ceasul de pe perete.

4.3.3. Mediul de muncă şi managementul timpului

Mediul fizic înconjurător poate contribui semnificativ la o mai bună folosire a timpului. Într-un mediu de muncă este utilă existenŃa a următoarelor obiecte sau spaŃii:

■ un panou care arată unde sunt oamenii si când vor fi abordabili;

■ un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul său; ■ dulapuri, sertare, fişiere, cutii, rafturi, suporturi de

reviste - etichetate; ■ tot ceea ce este necesar îndeplinirii unei anume sarcini

să stea în acelaşi loc; ■ birouri ordonate, cu hârtiile sortate şi aranjate logic; ■ obiectele care sunt folosite regulat să fie păstrate

undeva de unde sunt uşor de luat, iar cele care sunt utilizate rar - păstrate undeva unde nu încurcă;

193

■ gunoiul nu trebuie lăsat să se adune; ■ birourile astfel aranjate, încât să nu stea în drumul către

copiator, către aparatul de făcut ceai, către baie sau alte locuri unde oamenii se duc sau în care se întâlnesc cu regularitate;

■ crearea unei camere sau a unui colŃ liniştit, unde se poate lucra sau discuta netulburat;

■ folosirea fişierelor, rafturilor sau panourilor pentru separarea spaŃiilor în birouri;

■ folosirea semnelor „Nu deranjaŃi”. Ideea de bază pentru aceste reguli nu se referă la crearea

unui mediu instituŃional, ci la reducerea timpului pierdut prin întreruperi inutile şi prin nesfârşite căutări de obiecte „pierdute”.

4.3.4. Stabilirea priorităŃilor

Un bun management al timpului depinde de claritatea asupra priorităŃilor organizaŃiei, ale echipei, proiectului, ale fiecărei persoane. Dacă organizaŃia sau echipa nu planifică eficient, este practic imposibil ca persoanele să îşi poată organiza bine propriul timp.

Punctul de plecare în stabilirea priorităŃilor în cadrul activităŃii unei persoane îl constituie întrebările:

■ Ce încercăm noi, ca organizaŃie, să realizăm? ■ Ce încercăm noi, ca echipă, să realizăm? ■ Cum se potriveşte activitatea mea cu ceea ce fac

organizaŃia şi echipa? ■ Cum se potriveşte această sarcină sau solicitare

specifică? În raport cu activitatea mea curentă sau cu activitatea

organizaŃiei sau echipei, această sarcină sau solicitare este esenŃială, importantă sau neimportantă?

194

În raport cu momentul când trebuie să fie finalizată, această sarcină este urgentă (trebuie să o fac neapărat acum), inevitabilă (cineva solicită atenŃie acum, dar nu într-o problemă urgentă), necesară (trebuie să o fac acum, pentru a fi în pas cu lucrul şi pentru a evita rămânerea în urmă, dar poate aştepta dacă e nevoie) sau relativ nepresantă?

Fiecare persoană va aprecia sarcina ca fiind: foarte satisfăcătoare, oarecum satisfăcătoare sau total nesuferită?

Ordinea priorităŃilor trebuie să fie: 1. esenŃial şi urgent; 2. important şi urgent; 3. esenŃial şi inevitabil; 4. important şi inevitabil; 5. esenŃial şi necesar; 6. important şi necesar; 7. esenŃial şi nepresant; 8. important şi nepresant; 9. neimportant. Dacă oamenii se ocupă în mod constant cu categoriile 1 şi

2, atunci priorităŃile organizaŃionale trebuie reexaminate. Aceasta înseamnă că se cere prea mult de la fiecare.

Cei care se ocupă în mod constant cu categoriile 3 şi 4 (sau chiar cu lucruri neimportante, dar inevitabile) sunt, probabil, prea îndatoritori. Trebuie să înveŃe să spună „nu” cererilor care pot aştepta.

Oamenii care se ocupă în principal cu categoriile 5 şi 6 pot să îşi Ńină activitatea sub control, îndeplinindu-şi sarcinile înainte ca acestea să devină urgente şi pot tine pasul cu activităŃile de rutină. În orice caz, ei trebuie să fie siguri că nu evită sarcini sau cereri mai presante, de care ar fi trebuit să se ocupe în primul rând.

Cei care se ocupă în mod constant cu categoriile 7 şi 9 trag de timp, amânând abordarea activităŃilor prioritare, fie pentru că

195

nu-şi dau seama de ordinea priorităŃilor, fie pentru că le place să se ocupe de problemele cu grad înalt de prioritate în ultimul moment, sub tensiune.

Dacă este plăcută, oricare sarcină din categoriile 3-9 poate avansa cu o treaptă în ordinea priorităŃilor. Din păcate, însă, una neplăcută nu poate coborî în rang. În realitate, activităŃile nu se potrivesc exact în aceste categorii restrânse. O tactică utilă este luarea în considerare a sarcinilor în funcŃie de importanta relativă faŃă de activitatea generală, urgentă şi satisfacŃie personală.

CÂT DE MULT TIMP VA LUA?

Majoritatea persoanelor subestimează flagrant timpul necesar oricărei sarcini. Un bun management al timpului presupune să ai în vedere:

■ câte ore se lucrează în fiecare săptămână (ceea ce nu înseamnă în mod necesar câte ore se află la lucru oamenii, dacă majoritatea timpului se pierde cu conversaŃiile sau dacă se cheltuieşte timp lucrând acasă sau în tren);

■ durata medie pentru îndeplinirea unei sarcini individuale;

■ proporŃia de timp cheltuită în zone de lucru mai mult sau mai puŃin previzibile (vizitarea chiriaşilor, organizarea şi derularea sesiunilor pentru creşă, asistarea Consiliului Director, elaborarea şi expedierea unui buletin trimestrial);

■ proporŃia de timp cheltuită în arii de activitate care sunt mai curând variabile (în funcŃie de volumul de documentare solicitat de un caz, în funcŃie de numărul de solicitări etc.).

ObŃinerea acestui tip de informaŃii poate solicita un exerciŃiu de monitorizare a timpului pe parcursul unei

196

săptămâni, al unei luni sau chiar al unui trimestru (în funcŃie de tipul activităŃii). Acest exerciŃiu implică un consum de timp, dar rezultatele pot fi impresionante. Unele sisteme de monitorizare cer angajaŃilor să înregistreze ce fac în fiecare interval de 15 minute. Un sistem mai simplu se bazează pe o grilă care cuprinde categorii de activităŃi, în capul tabelului, şi zilele săptămânii/ împărŃite pe dimineaŃă, după-amiază şi seară, pe coloanele laterale. In fiecare dimineaŃă, după-amiază şi seară, angajatul completează numărul total de ore lucrate în fiecare segment de timp şi detaliază timpul pe diferitele categorii de activităŃi. La sfârşitul fiecărei săptămâni, se fac sume pe categorii, iar angajatul indică dacă aceea a fost o săptămână de lucru obişnuită.

Cele mai des invocate motive datorită cărora oamenii nu îşi pot planifica activitatea, se referă la existenŃa a prea multe solicitări neprevăzute, cum ar fi clienŃii care intră în birou. Chiar dacă nu este posibil să se prevadă exact cât de mult timp vor cere aceste solicitări într-o zi, este aproape întotdeauna posibil să se prevadă, cu suficientă exactitate, cât de mult timp vor lua pe parcursul unei săptămâni sau luni. Cu această informaŃie, se poate aloca acestui tip de activitate o durată medie pe zi sau pe săptămână.

4.3.5. Planificarea în avans

Pentru cei care vor să îşi organizeze timpul cât mai bine, un element esenŃial îl constituie planificarea, iar aceasta începe prin a gândi Acesta impune învingerea sentimentul de vinovăŃie care apare atunci când, în loc „să munceşti”, te gândeşti.

Este esenŃial să existe o agendă bună, cu mult loc, pentru a nota atât sarcini, cât şi întâlniri. Tot ce este de făcut trebuie notat, iar sarcinile care pot fi planificate din timp trebuie notate

197

din timp. Ce nu poate fi îndeplinit atunci când era cazul trebuie reprogramat.

Există tendinŃa de a spune: „Nu putem planifica în avans, pentru că nu putem şti ce o să se întâmple de Ia o zi la alta”. Dar chiar şi în organizaŃiile cele mai focalizate asupra beneficiarului sau clientului este posibil să se planifice mari porŃiuni de activitate.

PLANIFICARE PE TERMEN LUNG

Paşii necesari în atingerea obiectivelor conturate în planul de dezvoltare sau în cel strategic trebuie să fie incluşi în planul de perspectivă. Acesta presupune consultarea oamenilor, redactarea unor materiale şi rapoarte care trebuie aprobate, ca şi toate celelalte etape determinate de schimbarea unei activităŃi sau de introducerea unui element de noutate.

PLANIFICARE CICLICĂ

ŞedinŃele Consiliului de AdministraŃie şi alte întâlniri regulate trebuie planificate cu câteva luni în avans, iar persoanele care asigură asistenta trebuie să întreprindă toŃi paşii pregătitori necesari, prevăzuŃi în planul de perspectivă şi în agendele lor. Pe lângă ajutorul oferit în managementul timpului, acest gen de pregătire are şi un bun efect psihologic. Oamenii se simt bine când evenimentele se întâmplă conform unor cicluri cunoscute. Această impresie de regularitate poate fi accentuată prin măsuri care să evite ca oamenii să fie mereu luaŃi prin surprindere de evenimente care sunt, de fapt, ciclice şi previzibile.

Verificările lunare sau trimestriale şi rapoartele financiare, revizia contabilă, rapoartele anuale, Adunările Generale anuale, rapoartele personalului către Consiliul de AdministraŃie, activităŃile din vacanŃă, solicitarea de finanŃări, toate acestea

198

sunt previzibile, iar timpul necesar pentru fiecare dintre ele poate fi planificat şi programat.

O metodă de a planifica evenimentele ciclice este folosirea

unui plan de lucru ciclic. Se împarte o făşie lungă de hârtie în 13 coloane. Pe coloana din stânga se aranjează principalele arii de activitate periodică (de exemplu, şedinŃe interne - comitete, Adunări Generale, Adunarea Generală anuală, şedinŃe cu participanŃi din afară, evenimente regulate, cele legate de aspectul financiar, acŃiunile de strângere de fonduri, publicaŃiile periodice). În căsuŃele din primul rând se notează lunile anului calendaristic sau financiar. Fiecare căsuŃă se completează cu ceea ce ar trebui să se întâmple în acea lună, în fiecare an.

Dacă Adunarea Generală anuală este în octombrie, de exemplu, sarcinile periodice ar putea fi:

� iunie: stabilirea vorbitorilor şi rezervarea sălii, întocmirea proiectului agendei de discuŃii;

� iulie: obŃinerea aprobării agendei de către Consiliu, efectuarea de presiuni asupra contabilului pentru raportul financiar final, care va trebui trimis o dată cu agenda;

� august: anunŃarea şedinŃei, tipărirea agendei şi a raportului financiar, efectuarea aranjamentelor pentru aprovizionare şi pentru translatori;

� septembrie: expedierea materialelor/ confirmarea rezervărilor/ confirmarea aranjamentelor cu vorbitorii.

Planurile de lucru periodice ajută ca sarcinile care sunt

întru totul previzibile să nu se transforme într-o criză cauzată de faptul că nimeni nu s-a gândit la ele până în ultimul moment.

Planul de lucru ciclic trebuie folosit în corelare cu planul în avans.

ACTIVITĂłI DE BIROU

Alte sarcini apar zilnic sau săptămânal. O modalitate de a le planifica este aceea de a aloca, pentru fiecare zi, un bloc fix de timp pentru activităŃi de birou (poştă şi telefoane) şi un bloc

199

mai mare, în fiecare săptămână, pentru corespondenŃă/ arhivare şi pregătirea întâlnirilor. Acest bloc/ o dată constituit şi adoptat, trebuie respectat cu stricteŃe. Trebuie să fie inclus în agenda angajatului şi trebuie să fie tratat în acelaşi regim cu şedinŃele sau cu alte întâlniri fixate.

Dacă un bloc programat trebuie anulat, va fi nevoie să-1 reprogramaŃi. Dacă nu poate fi reprogramat, este un semn că angajatul, echipa si/sau organizaŃia ca întreg trebuie să îşi reconsidere angajamentele şi priorităŃile. Timp suplimentar nu poate fi inventat pentru că, pur şi simplu, nu e de unde.

SARCINI OCAZIONALE

BineînŃeles, planul în avans trebuie să includă şi şedinŃele/ întâlnirile sau sarcinile ocazionale, alături de pregătirea şi/sau activităŃile de continuare pe care acestea le presupun.

PLANIFICAREA SĂPTĂMÂNALĂ ŞI PLANIFICAREA ZILNICĂ

Un plan de perspectivă acoperă o perioadă oricât de mare, de la o lună/ la un an sau chiar mai mult. Planurile de lucru şi listele de sarcini acoperă perioade mai scurte, cu o întindere variind de la o zi la o lună.

PLANUL DE LUCRU

Unul din tipurile de planuri de lucru se bazează pe un calendar cu blocuri de timp: jumătăŃi de oră, ore sau jumătăŃi de zile, în funcŃie de tipul de sarcină. Un tabel de bază, acoperind o zi, o săptămână, două săptămâni sau o lună, poate fi desenat pe hârtie A4 sau A3 şi, apoi, fotocopiat pentru a deveni plan de lucru. De asemenea, se pot folosi calendare-armonică şi carioca.

Planurile de lucru mai pot fi făcute şi pe calculator. În felul acesta, e mult mai uşor să ştergi sarcinile pe măsură ce sunt îndeplinite şi să le adaugi pe cele noi.

200

ŞedinŃele, alte evenimente care reclamă participarea şi alte angajamente (de exemplu, sarcinile de a primi vizitatorii), ca şi blocurile de timp rezervate activităŃilor de birou şi pauzelor de masă, trebuie înscrise în căsuŃe.

Ce rămâne necompletat în planul de lucru va fi destinat sarcinilor specifice: celor periodice, celor ocazionale, dar care pot fi planificate în avans (cum ar fi pregătirea unui discurs sau a unei întâlniri), şi celor imediate.

O indicaŃie generală ar fi că pentru fiecare sarcină trebuie alocat cu 20% mai mult timp decât ar fi necesar. Aceasta, din trei motive:

1. până când oamenii capătă experienŃă în managementul timpului, ei tind să subestimeze, uneori chiar foarte puternic, timpul solicitat de oricare sarcină;

2. chiar şi cei mai ocupaŃi şi mai muncitori oameni au nevoie de timp să meargă la toaletă, să facă conversaŃie sau să-şi pregătească un ceai;

3. va suna telefonul, cineva va solicita să îi fie acordată atenŃie, în mod sigur se va întâmpla ceva care va împiedica îndeplinirea sarcinii în timpul alocat.

Dacă o activitate presupune, într-o măsură considerabilă, să se reacŃioneze la nevoile şi solicitările oamenilor, atunci trebuie să se aloce un important procent de timp pentru aceasta. Nu are nici un rost să ocupi 80% din timpul planului de lucru cu sarcini specifice, dacă 30% din timpul lucrătorului este, oricum, ocupat cu rezolvarea unor solicitări „neprevăzute”.

Sarcinile din planul de perspectivă şi din planul ciclic trebuie incluse în planul de lucru, fie în cadrul timpului alocat activităŃilor de birou, fie într-un bloc aparte (nu trebuie neglijată marja de 20%). Acest pas este important pentru a fi sigur că sarcinile vor fi îndeplinite, fără ca ele să cadă prea des în josul listei.

201

LISTA DE SARCINI

O listă de sarcini reprezintă o suită amănunŃită de sarcini specifice, foarte detaliate, în vederea îndeplinirii obiectivelor din planul de lucru. Pentru a alcătui o astfel de listă, trebuie:

■ enumerarea sarcinilor care trebuie îndeplinite într-un interval (de obicei, o zi sau o săptămână);

■ clasificarea lor pe tipuri (de exemplu, toate telefoanele, toate sarcinile care implică ieşiri din birou, toată corespondenŃa);

■ stabilirea priorităŃilor pentru fiecare categorie (vezi mai sus);

■ trecerea lor pe listă, în ordinea priorităŃilor. Pe măsură ce sunt îndeplinite, sarcinile trebuie şterse de pe

listă şi trebuie adăugate altele noi, astfel încât lista să fie mereu la zi, priorităŃile putând fi, astfel, corect evaluate. Lista trebuie revăzută şi corectată regulat, pe măsură ce sarcinile „necesare” avansează în categoria „urgente”.

Planurile de lucru şi listele de sarcini permit corelarea a două aspecte practice (cantitatea de muncă ce trebuie efectuată si cantitatea de timp disponibil). Dacă intervin solicitări sau întâmplări neprevăzute, aceste instrumente ajută angajaŃii să ia decizii realiste cu privire la sarcinile care trebuie îndeplinite urgent şi la cele care pot fi amânate.

Chiar dacă pot ajuta lucrătorii să îşi folosească timpul în cel mai eficient mod posibil, planurile de lucru şi listele de sarcini nu pot crea timp suplimentar. Dacă în planul de lucru şi în liste nu există suficient spaŃiu nici pentru angajamentele şi sarcinile cu prioritatea cea mai mare, atunci nu există decât trei posibilităŃi imediate:

■ delegarea unor sarcini altei persoane care are timp să le facă;

■ reevaluarea priorităŃilor şi transferarea unor sarcini în categorii de prioritate inferioară;

202

■ cheltuirea unui volum mai redus de timp pentru sarcinile care trebuie îndeplinite. Aceasta înseamnă acceptarea unui standard de execuŃie mai coborât decât în mod normal.

Dacă există dubiu cu privire la sarcina care trebuie retrogradată de la statutul de prioritate, trebuie să se pună întrebarea: „Care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă nu îndeplinesc această sarcină astăzi?”. Aceasta face ca, uneori, să fie mai uşor de identificat priorităŃile majore.

A lucra câteva ore peste program pentru o săptămână sau două este o altă soluŃie, în condiŃiile în care este posibilă luarea de timp liber mai târziu, în compensaŃie. Dar a lucra peste program, săptămână de săptămână, nu constituie o manieră adecvată de management al timpului. Dacă oamenii lucrează sistematic peste program şi nu se simt în stare să îşi ia timp liber în compensaŃie, înseamnă că organizaŃia nu este realistă în ceea ce priveşte obiectivele şi resursele, iar angajaŃii sunt în pragul epuizării. Echipa sau organizaŃia vor fi obligate să îşi reevalueze priorităŃile generale.

4.3.5. DeterminanŃi ai folosirii eficiente a timpului zilnic de muncă

Managementul timpului înseamnă urmărirea planului de lucru şi a listei de sarcini. Dacă altceva trebuie făcut în loc, noua sarcină trebuie să aibă prioritate faŃă de cele de pe listă.

Sarcinile trebuie să fie coordonate adecvat, prin distribuirea lor pe segmente limitate de timp. Se recomandă managerilor că să nu spună: „Vreau ca raportul anual să fie redactat săptămâna aceasta”, ci: „Vreau ca secŃiunea referitoare la instruire să fie gata până la prânz, iar cea despre consultanŃă să fie redactată până la sfârşitul programului de azi".

203

Înainte de a începe o sarcină, tot ce este necesar pentru îndeplinirea ei trebuie pus la un loc. EficienŃa sistemelor de arhivare şi a altor sisteme este foarte importantă pentru un bun management al timpului. Este de departe mai eficient să pierzi în fiecare zi câte 10 minute cu arhivarea, decât să pierzi tot atât timp căutând ceva ce nu a fost încă pus la locul său.

Rutina este, de asemenea, de mare ajutor. Sarcinile repetitive pot fi împărŃite în etape. Dacă etapele sunt complexe sau greu de Ńinut minte (de exemplu, toate formularele care trebuie completate când vine un nou client), atunci trebuie întocmite liste cu indicaŃii.

Managementul timpului presupune evitarea sau minimalizarea întreruperilor. Nu e imposibil să închizi uşa, să le spui oamenilor că nu ai timp de conversaŃie, să scoŃi telefonul din priză sau să îl pui pe robot. Dacă e important şi urgent să stai de vorbă cu cineva sau să vorbeşti la telefon (prioritate superioară faŃă de sarcinile curente), atunci aceste conversaŃii trebuie să fie scurte. Dacă aceasta nu este posibil, atunci trebuie refăcut planul de lucru.

Dacă nu există o secretară, managerii trebuie să creeze un algoritm pentru a se răspunde la telefon sau a se primi vizitatorii. Fără acest algoritm, toată lumea din încăpere tresare când sună telefonul şi aşteaptă ca cineva să răspundă, apoi aşteaptă să afle pentru cine era, astfel încât activitatea tuturor este deranjată. Cu un algoritm, timpul unei persoane poate fi compromis pentru o dimineaŃă, în schimb, toŃi ceilalŃi îşi pot vedea liniştiŃi de treabă.

Înainte de a pleca acasă, fiecare manager îşi va revedea planul de lucru şi lista de sarcini pentru a doua zi, în funcŃie de ceea ce s-a îndeplinit sau nu în ziua respectivă.

204

TIMPUL POTRIVIT PENTRU ACTIVITĂłI

ORGANIZAłIONALE

Unii oameni sunt matinali, gata să înceapă lucrul de cum s-au aşezat la birou. AlŃii nu se trezesc, cu adevărat, decât pe la jumătatea după-amiezii. Unii sunt complet scoşi din circuit la şedinŃele de seară, alŃii sunt în vervă. Timpul cel mai potrivit, când energiile sunt la punctul maxim, trebuie consacrat unor activităŃi care solicită concentrare şi imaginaŃie. Perioadele cu energie scăzută trebuie alocate treburilor simple şi de rutină.

Pauzele regulate ajută pe majoritatea oamenilor să îşi păstreze energia pentru o perioadă mai îndelungată.

PREGĂTIREA PENTRU ACTIVITĂłI

Un management eficient al timpului presupune pregătirea managerilor pentru şedinŃe, pentru întâlniri sau alte activităŃi. Acesta înseamnă:

■ să ofere din timp informaŃiile sau materialele de fond, astfel încât acestea să fi fost parcurse şi integrate, dacă se aşteaptă ca oamenii să ia o decizie în urma consultării lor;

■ să parcurgă orice material de informare necesar; ■ să aibă la dispoziŃie materialele corespunzătoare/ cu

punctele importante subliniate; ■ să se gândească dinainte la ideile care trebuie enunŃate şi să-şi facă notiŃe prealabile.

Multe persoane ocupate consideră că e de ajutor să aibă un set de dosare cu etichetă pentru fiecare zi a săptămânii. O dată pe săptămână, pun în dosare toate materialele de care vor avea nevoie pentru şedinŃele sau întâlnirile din fiecare zi.

AlŃii au un sistem similar pentru toată luna. Dezavantajele acestor abordări se referă la faptul că poate fi dificil să se găsească materialele dacă e nevoie de ele înainte şi nu îşi va

205

aminti exact unde sunt sau în ce zi este şedinŃa. Materialele se rătăcesc, de multe ori din cauza unui astfel de sistem lunar.

TERMINAREA LUCRULUI ÎNCEPUT

Sarcinile trebuie duse la bun sfârşit, chiar dacă aceasta înseamnă revizuirea planului de lucru. Dacă aceasta nu este posibil, în mod sistematic, atunci sarcinile trebuie împărŃite în segmente mai mici şi trebuie alocat timp separat pentru fiecare dintre ele. Moralul oamenilor creşte atunci când o sarcină se încheie, fie şi numai o mică parte dintr-o sarcină mai vastă, şi acel „ceva” poate fi tăiat de pe listă. Dimpotrivă, moralul scade încontinuu, atunci când o sarcină neterminată se transferă de pe lista de sarcini a unei zile pe lista din ziua următoare.

CONSIDERAłIE PENTRU TIMPUL CELORLALłI

Uneori oamenii ignoră cu seninătate în ce măsură irosesc timpul altora. Acest tip de consum de timp este prost pentru organizaŃie şi îngrozitor pentru moralul oamenilor.

ŞedinŃele trebuie să înceapă la timp. O persoană care face alte 11 să aştepte cinci minute risipeşte o oră de timp productiv. O persoană care face alte 11 să aştepte 15 minute risipeşte o jumătate de zi.

La fel, întâlnirile trebuie să înceapă la timp. Dacă cineva este în întârziere sau nu poate veni/ trebuie să anunŃe, pentru a nu risipi inutil timpul.

De asemenea, ascultatul este un element important al managementului timpului. O mulŃime de timp se risipeşte dacă nu asculŃi ce spun oamenii, dacă nu încerci să înŃelegi ce se spune, dacă nu pui întrebări pentru a te clarifica, dacă vorbeşti în acelaşi timp cu ceilalŃi, dacă întrerupi, te pripeşti să tragi concluzii, dacă nu laşi oamenii să spună ce au de spus, dacă respingi ce spun si, în general, dacă eşti nepoliticos. Prin aceasta se pierde timp în mai multe feluri: ideile trebuie repetate,

206

lucrurile nu sunt clare şi atunci se fac prost, oamenii se simt desconsideraŃi şi astfel organizaŃia e asaltată de conflict şi stres.

În cele din urmă, este important să nu se perturbe priorităŃile şi planurile de lucru ale celorlalŃi. Dacă colegii spun că sunt ocupaŃi, ei trebuie lăsaŃi să îşi vadă de treabă, chiar dacă priorităŃile lor nu par cele potrivite. Dacă un angajat îşi stabileşte greşit priorităŃile în mod sistematic, atunci este cazul unei intervenŃii manageriale.

DELEGAREA

Delegarea înseamnă încredinŃarea responsabilităŃii şi a autorităŃii unor terŃe persoane, (în mod normal, un manager încredinŃează responsabilităŃi subordonaŃilor), care devin astfel răspunzători faŃă de manager pentru îndeplinirea unei sarcini anume. Pentru îndeplinirea acestei sarcini, managerul este, oricum, responsabil în faŃa şefilor săi, la fel şi pentru ceea ce fac subordonaŃii (sau subordonaŃii subordonaŃilor)

Într-o organizaŃie neguvernamentală, delegarea nu înseamnă ca un angajat să îi spună altuia să îndeplinească o sarcină pe care primul nu poate sau nu vrea să o facă. Înseamnă ca un manager să acorde coechipierilor săi dreptul de a lua decizii despre cum trebuie făcută treaba.

Pentru ca delegarea să fie eficientă, un manager trebuie: ■ să aibă încredere în oameni; ■ să le ofere cunoştinŃele, abilităŃile şi încrederea în sine

necesare pentru îndeplinirea sarcinii; ■ să ajute oamenii; ■ să îi lase să facă propriile greşeli; ■ să îi ajute să înveŃe din greşelile lor; ■ să îi laude şi să le acorde credit pentru ce au făcut. Procesul de delegare ia timp, dar este o investiŃie mai bună

decât a face totul de unul singur.

207

Oamenii cărora le sunt delegate sarcinile trebuie să ştie exact care le sunt responsabilităŃile, în faŃa cui răspund şi ce să facă dacă au nevoie de ajutor.

Cei care deleagă îndeplinirea sarcinilor trebuie să fie capabili şi dispuşi să ştie clar ce este de făcut, să împărtăşească informaŃia şi cunoştinŃele şi să se dea la o parte, să îi lase pe subordonaŃi să se ocupe de la început la sfârşit de realizarea acelei sarcini. Un bun manager se simte încântat, nu ameninŃat, când un alt lucrător învaŃă să facă o treabă la fel de bine ca el.

4.4. Aspectele de marketing ale activităŃii organizaŃiei nonprofit

Într-o societate caracterizată de o economie de schimb organizaŃiile nonprofit nu pot ignora cerinŃele pieŃei. Ca organizaŃii private, existenŃa lor este dependentă de consumatori, clienŃi, beneficiari, de măsura în care vin în întâmpinarea cerinŃelor, aspiraŃiilor sau dorinŃelor acestora. DependenŃa de beneficiar trebuie să îşi găsească în mod necesar corespondenŃe adecvate în centrarea pe client, prin aplicarea unei veritabile strategii de satisfacere a cerinŃelor clienŃilor. Acest imperativ este unul de marketing, îndeplinirea cerinŃelor lui fiind uşoară atunci când managementul organizaŃiei acordă atenŃie marketingului.

Marketingul organizaŃiilor nonprofit este un domeniu teoretic asociat marketingului serviciilor. Din perspectivă de marketing este important să fie definită foarte clar organizaŃia, apoi beneficiarii cărora organizaŃia li se adresează cu produsele şi serviciile ei, priviŃi atât sub aspectul nevoilor şi dorinŃelor lor şi aspiraŃiilor lor cât şi sub aspectul contextului în care beneficiarii organizaŃiei se încadrează. Pentru a defini beneficiarii activităŃii organizaŃiei nonprofit se foloseşte

208

noŃiunea de public, detaliată în capitolul 3 al prezentei lucrări. Pentru a realiza orientarea de marketing a organizaŃiei se cere cunoaşterea contextului care defineşte categoriile de public precum şi caracteristicilor lor. În termeni de marketing această cunoaştere se cuprinde în cunoaşterea mediului de marketing al organizaŃiei.

În organizaŃiile nonprofit, realizarea unei orientări de marketing a organizaŃiei implică orientarea eforturilor spre urmărirea şi îndeplinirea câtorva activităŃi importante:

■ cercetarea pieŃei ■ diferenŃierea pieŃei (segmentarea) în scopul

identificării persoanelor şi grupurilor ce urmează a fi servite, a celor furnizoare de resurse (finanŃatori) şi a celor care, prin susŃinerea sau atitudinea lor, pot contribui la succesul activităŃilor organizaŃiei (regulatori, autorităŃi);

■ crearea imaginii publice a organizaŃiei ■ dezvoltarea politicilor, programelor şi activităŃilor

desemnate să răspundă necesităŃilor grupurilor-Ńintă. Vom aborda fiecare din aceste activităŃi.

4.4.1. Cercetarea pieŃei

A cerceta piaŃa înseamnă a colecta şi analiza informaŃii cu privire la caracteristicile categoriilor de public pe care organizaŃia intenŃionează să le servească sau cărora le oferă servicii; modul în care sunt apreciate în comunitate programele, activităŃile şi serviciile organizaŃiei; dinamica cerinŃelor potenŃialilor clienŃi, finanŃatori sau altor grupuri importante pentru activităŃile organizaŃiei; oportunităŃi sau constrângeri asociate mediului în care funcŃionează organizaŃia.

Se cuvine să amintim aici că organizaŃia nonprofit are, în general, două zone de „piaŃă” care se circumscriu unor categorii

209

de public definite mai sus. Prima zonă de piaŃă este constituită din categoriile de public beneficiari direcŃi ai produselor şi serviciilor organizaŃiei. Uneori, aceşti beneficiari plătesc un preŃ pentru produsele şi serviciile pe care le cumpără de la organizaŃie sau de care beneficiază. Atunci când preŃul plătit este un preŃ « de piaŃă », adică are legătură directă cu valoarea de piaŃă a bunurilor şi serviciilor oferite de organizaŃie, organizaŃia nonprofit îşi va îndrepta eforturile de marketing mai ales înspre aceşti beneficiari.

A doua zonă de piaŃă este cea a finanŃatorilor. OrganizaŃiile nonprofit trebuie să « cumpere » fondurile acestor organizaŃii cu proiecte sau activităŃi desfăşurate în beneficiul acelor categorii de beneficiari pe care şi-a propus prin documentele constitutive să îi deservească. Putem considera că finanŃatorii folosesc fondurile pentru a-i ajuta şi susŃine pe aceşti beneficiari iar organizaŃiile nonprofit pe care le finanŃează sunt doar un mijloc folosit de finanŃatori pentru a maximiza eficienŃa cheltuirii banilor. Astfel, piaŃa furnizorilor de resurse trebuie abordată distinct în strategiile de marketing ale organizaŃiilor nonprofit.

În general se admite că activitatea de cercetare a pieŃei urmează să se desfăşoare în câteva etape:

■ definirea obiectivelor cercetării, respectiv stabilirea precisă a întrebărilor cărora trebuie să li se găsească răspuns;

■ cercetarea preliminară, al cărui scop este colectarea tuturor datelor şi informaŃiilor necesare definirii mai clare a obiectivelor. În această etapă sunt analizate statisticile referitoare la populaŃia sau sectorul de interes pentru organizaŃie, informaŃiile care ar putea să contribuie la o evaluare preliminară a atitudinilor diferitelor grupuri ale comunităŃii privind organizaŃia în cauză;

210

■ proiectarea instrumentelor de cercetare cu ajutorul cărora se va realiza investigaŃia propriu-zisă. În această etapă se stabilesc metodele de eşantionare a populaŃiei, se proiectează chestionarele, interviurile, etc.;

■ realizarea cercetării propriu-zise prin folosirea instrumentelor elaborate în faza anterioară;

■ analiza şi interpretarea datelor de bază ca raportul de cercetare.

4.4.2. DiferenŃierea pieŃei

Segmentarea sau diferenŃierea are scop identificarea grupului Ńintă (engl. target) de clienŃi direcŃi ai produselor sau serviciilor oferite. În final, organizaŃia nonprofit va ajunge să cunoască mai bine atât proprii clienŃi direcŃi şi pe cei potenŃiali, cât şi modul diferenŃiat de percepŃie a ei de către diversele categorii de public care formează comunitatea. OrganizaŃia nu poate fi a comunităŃii decât în măsura în care oferă servicii relevante pentru cât mai multe din categoriile de public ale acesteia.

4.4.3. Crearea imaginii

Strategiile de marketing creează şi promovează un tip distinct de imagine publică a organizaŃiilor nonprofit. Imaginea unei organizaŃii trebuie înŃeleagă ca o sinteză a reprezentărilor organizaŃiei de natură afectivă, cognitivă, socială şi personală din mintea oamenilor, adică un produs al experienŃelor şi comunicărilor sau evaluărilor lor anterioare cu privire la organizaŃie, la activitatea acesteia, la membrii acesteia. Din punctul de vedere al managementului organizaŃiei, imaginea organizaŃiei este rezultatul eforturilor de marketing ale acesteia, rezultatul unei promovări active, a induceri în rândul publicului

211

a imaginii dorite şi susŃinute. Comunicarea imaginii induse este o strategie importantă de marketing.

Roadele unei imagini pozitive sunt dobândirea influenŃei şi a autorităŃii necesare pentru o amplă participare a oamenilor la îndeplinirea scopurilor şi misiunii organizaŃiei. CondiŃia creării acestei imagini este o comunicare corectă şi eficientă31 cu diversele categorii de public identificate. Aceasta înseamnă:

■ o strategie coerentă pentru crearea unei imagini solide, profesionale: pregătirea unor materiale informaŃionale eficiente ce descriu organizaŃia şi problemele specifice ce reprezintă o preocupare pentru membri;

■ dezvoltarea unui plan de comunicare strategică pentru a puncta modul în care vor fi exprimate mesajele cheie factorilor de decizie instituŃionali, eventual în colaborare (parteneriat) cu alte organizaŃii atunci cand este posibil;

■ angajarea mass-media în mod constant şi într-un stil elegant. Astfel se va oferi celor care au nevoie de ştiri şi informaŃii proaspete materiale informative care pot reprezenta pietre la temelia imaginii pozitive dorite a organizaŃiei.

O comunicare eficientă cu media, autorităŃile publice şi cu finanŃatorii va îmbunătăŃii gradul de informare al cetăŃenilor, mass-media şi autorităŃilor şi, în acelaşi timp, va întări organizaŃia: ea va deveni capabilă să-şi transmită clar mesajul celor interesaŃi şi să obŃină rezultatele scontate. Pentru construirea imaginii trebuie să se folosească un limbaj comun, uşor de înŃeles, pentru a transmite conceptele importante şi proprii. Ideile trebuie să evoce sentimente şi empatie. Nimeni nu vrea să audă fapte si cifre, important este să se spună ceva despre motivul pentru care problema organizaŃiei este importantă şi să se stârnească interes. 31 http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm

212

Managementul organizaŃiei va acorda atenŃie dezvoltării mesajului, pornind de la un mesaj bun care serveşte ca piesă de bază în tot ceea ce face organizaŃia. Mesajele bune nu se schimbă niciodată până când schimbarea dorită în realitatea activităŃii organizaŃiei nu a avut loc. Nu se începe construirea propriu-zisă a imaginii, până când identitatea organizaŃiei nu este clar stabilită şi solid fundamentată. Odată cu trecerea timpului, pe măsură ce organizaŃia trece de la o problemă specifică la alta, ea va atrage atenŃia publicului din ce în ce mai mult, astfel promovarea imaginii va continua în mod constant. Materialele de prezentare de bază vor sublinia capacitatea de auto-promovare a organizaŃiei.

Managementul organizaŃiei va stabili obiective comunicaŃionale, ca parte a strategiei organizaŃiei pe termen lung şi va identifica grupurile de audienŃă. Planul care trebuie să îndeplinească aceste obiective trebuie să fie flexibil, chiar dacă obiectivele ar trebui să fie ferme. În realizarea planului de comunicare şi de construire a imaginii organizaŃiei trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

■ Care sunt resursele din sfera relaŃiilor cu mass-media, unde se poate face lobby şi unde se cer a fi alocate resurse financiare?

■ Este necesar ca aceste resurse să fie cheltuite? ■ Cât de bine cunoscută este organizaŃia de către

audienŃa cheie sau de diversele categorii de public? ■ Cat de bine este necesar sa fie cunoscută de aceştia? ■ Cum sunt mesajele organizaŃiei? ■ Este necesar să se dezvolte un slogan? ■ Trebuie să fie create sau modificate materialele de

prezentare? ■ Care sunt obiectivele de comunicaŃie publică existente? ■ Ce anume doresc finanŃatorii să realizeze organizaŃia?

213

■ Există o planificare a timpului pentru derularea politicii de comunicare?

■ Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale imaginii organizaŃiei?

■ Cum se pot ele rezolva? Primii paşi ai oricărui plan eficient de construire a imaginii

includ dezvoltarea unor materiale de prezentare de bază. Materialele de prezentare sunt informaŃiile de bază referitoare la organizaŃie, ele apar în formă scrisă- sunt tipărite, care enunŃă misiunea organizaŃiei, principiile şi valorile ei. Ele spun audienŃei potenŃiale de ce există organizaŃia şi cum văd cursul schimbărilor membrii şi conducerea acesteia, astfel încât viaŃa socială sau economică a comunităŃii să se îmbunătăŃească.

Sarcina responsabililor în comunicare este aceea de a concepe şi scrie materiale de prezentare care sunt atractive vizual, interesante de citit şi deosebite în comparaŃie cu alte materiale scrise. Şi pentru ca puŃini dintre membrii unei organizaŃii ştiu foarte multe despre design, producerea acestor materiale nu este simplă: astfel, pentru cele mai importante materiale, ar fi indicată consultarea unui designer de profesie.

Prezentăm în continuare câteva32 din materialele pe care orice organizaŃie ar trebui să le aibă. Ele sunt:

a) Sigla Crearea unei sigle puternice şi eficiente este poate cel mai

dificil, dar şi cel mai important element de prezentare a unei organizaŃii. Într-o siglă se face combinarea textului cu desenul. Este modul prin care diversele grupuri de audienŃă asociază instantaneu numele organizaŃiei cu o imagine memorabilă. Acesta este motivul pentru care sigla ar trebui sa evoce imaginea

32 http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm

214

pe care o caută organizaŃia prin intermediul culorii, formatului literelor, desenului şi mărimii.

Odată creată, organizaŃia ar trebui să îşi păstreze sigla pentru totdeauna (nu este practic să schimbi sigla în fiecare an sau odată la doi ani) şi s-o folosească consecvent pe toate materialele distribuite sau pe corespondenŃă. Sigla trebuie să fie destul de sugestivă şi de puternică, astfel încât să dureze de-a lungul întregii vieŃi a organizaŃiei.

Sigla trebuie să fie tipărită pe cărŃile de vizită, pe plicuri şi pe hârtiile cu antet. Ea va fi expusă la conferinŃele de presă pe care le organizează organizaŃia, pe pancarde, pe prima pagină a buletinelor informative ale organizaŃiei, pe fiecare afiş, pe pagina însoŃitoare a faxurilor şi pe întreaga corespondenŃă.

b) Broşuri introductive sau fluturaşi O organizaŃie ar trebui să aibă cel puŃin o broşură sau

fluturaşi care să scoată în evidenŃă misiunea şi să îi descrie componenŃa şi activitatea. Acest element este folosit pentru a-i face pe cei care văd broşura să recepŃioneze într-un timp foarte scurt care este scopul şi sensul existenŃei şi activităŃilor organizaŃiei. De multe ori, broşurile sunt concepute pe hârtie cartonată în format A4, împăturită în trei. Dacă resursele financiare permit, broşurile vor conŃine culori. Aceasta nu este o condiŃie absolută. Broşura poate avea orice mărime atât timp cât este bine scrisă, are un design practic şi este uşor de citit.

Indiferent de cum arată broşura este absolut necesar ca mesajul scris şi design-ul să fie menŃinute simple şi practice. Fiind o foarte importantă parte a materialelor de prezentare, dacă audienŃa vine în contact numai cu acest material, probabilitatea de a fi citit, este foarte mare. Se va avea grijă să nu se folosească prea multe cuvinte şi un design foarte complicat.

Misiunea trebuie să fie enunŃată clar si succint, folosind cuvintele asupra cărora membrii organizaŃiei şi/sau Consiliul

215

Director au căzut de acord. Aici vor fi incluse informaŃii importante, cum ar fi: mărimea şi tipul bazei de membri, tipurile de activităŃi pe care le desfăşoară organizaŃia (educaŃie, cercetare, advocacy) şi rezultate seminificative ale acestor activităŃi până în prezent. Este important ca într-o broşură de prezentare finanŃatorii să fie amintiŃi. Dacă este posibil, se vor include fotografii care să însoŃească cuvintele. Se poate considera includerea unui citat sau un comentariu pozitiv a unui politician important sau a altei figuri publice despre organizaŃie, care a apărut într-un ziar important.

La începutul raportului anual se poate include, eventual, un enunŃ al misiunii organizaŃiei, scris concis şi plin de vigoare. Aceasta întrucât prima conŃine mesajul „Cine suntem noi!”. Acesta va fi primul lucru pe care cititorii îl vor vedea, astfel, cel mai important mesaj din pagină ar trebui scos în evidenŃă, într-un fel sau altul; prin forma caracterelor, graficelor, culoarea sau imaginea de fundal.

Raportul anual trebuie să descrie activităŃile realizate de către organizaŃie cu mândrie şi fără ocolişuri. Uneori se includ în raport fotografii însoŃite de subtitluri şi citate ce aparŃin beneficiarilor activităŃii organizaŃiei. Este importantă, de asemenea, să se menŃioneze datele apariŃiilor la TV sau la radio şi care a fost titlul emisiunii.

În concluzie, este bine ca raportul anual să fie utilizat ca pe un mod de a arăta tuturor celor care îl vor citi câte activităŃi utile desfăşoară organizaŃia şi de a sublinia faptul că pentru a continua această activitate într-un mod eficient este nevoie de finanŃare.

c) Lista cu membrii organizaŃiei În setul de materiale folosit pentru prezentarea organizaŃiei

– fie că este parte integrantă a dosarului de prezentare sau este într-o broşură separată – trebuie să existe o listă a membrilor

216

organizaŃiei. Lista cu membrii organizaŃiei arată ce forŃă importantă este organizaŃia. Se vor evidenŃia în cadrul listei grupurile care consideră activitatea organizaŃiei destul de importantă pentru a i se alătura. Dacă numărul membrilor este de ordinul sutelor sau miilor şi ca urmare este mult prea costisitoare alcătuirea unei liste complete, este mai bine să se citeze grupurile sau indivizii cei mai importanŃi şi influenŃi. Mai departe se vor aminti în permanenŃă numărul persoanelor care s-au alăturat organizaŃiei.

d) Decupaje din presă Scopul setului de materiale de prezentare a organizaŃiei

este acela de a arăta cât este organizaŃia de eficace şi de profesionistă. Un indicator de măsurare a influenŃei şi puterii organizaŃiei este abilitatea ei de a atrage atenŃia presei. PotenŃialii finanŃatori, membrii, alte organizaŃii, oficialii aleşi şi chiar alŃi reporteri sunt interesaŃi să vadă cum este tratată organizaŃia în relaŃiile cu media. De aceea, ar trebui ca în materialele de prezentare să fie incluse o colecŃie a decupajelor din presă. Articolele despre organizaŃie sau articolele în care membrii sau conducerea organizaŃiei sunt menŃionaŃi ar trebui de asemenea incluse, la fel ca şi editorialele sau materialele publicitare sponsorizate de organizaŃie.

În setul de materiale este util ca, pe lângă decupajele din presa scrisă să se mai includă o listă a apariŃiilor la televiziune şi la radio, ar trebui inclusă. Această listă va conŃine data, numele programului, canalul/frecvenŃa şi subiectul discutat.

Pentru potenŃialii finanŃatori, alte organizaŃii, reprezentanŃi ai instituŃiilor guvernamentale şi chiar pentru reporteri, faptul că presa a acordat deja atenŃie, înseamnă că organizaŃia merită interesul şi să se vorbească despre ea.

217

e) Buletine informative Marketingul serviciilor include practica realizării

buletinelor informative în arsenalul tehnicilor de marketing intern. Marketingul intern este o abordare a activităŃii organizaŃiilor prestatoare de servicii prin care se tratează angajaŃii sau voluntarii unei organizaŃii nonprofit asemenea unor clienŃi interni, le se acordă atenŃie şi se încearcă să se răspundă nevoilor şi dorinŃelor lor de informare. Cea mai folosită modalitate de a realiza informarea este, deci, folosirea buletinelor informative. Acestea sunt un instrument cu care membrii organizaŃiei sunt ŃinuŃi, în mod constant, la curent cu activitatea organizaŃiei. Membrii s-au alăturat organizaŃiei pentru că ei cred în misiunea organizaŃiei, dar şi pentru că activitatea din cadrul organizaŃiei este importantă pentru ei din motive personale sau profesionale. Pentru ca membrii au acordat sprijinul lor, ei merită să fie informaŃi în legătură cu ceea ce se întâmplă în cadrul organizaŃiei.

Multe organizaŃii redactează un buletin informativ care este trimis periodic, prin postă sau prin fax membrilor şi/sau altor audienŃe cum ar fi mass-media, oficialităŃi, alte organizaŃii sau părŃi interesate, chiar din străinătate. Scopul unui buletin informativ este acela de a reaminti cititorilor despre activitatea bună desfăşurată de organizaŃie şi de a-i Ńine la curent cu viitoarele activităŃi de tipul seminariilor sau conferinŃelor; de a-i informa în legătură cu noutăŃile legislative cum ar fi introducerea sau respingerea unor noi proiecte legislative care reglementează domenii de interes pentru organizaŃie.

În cazul unei organizaŃii care are filiale, centrala deŃine ştiri pe care ceilalŃi nu le cunosc. Buletinele informative fac ca informaŃia să circule. Dar, la fel ca în cazul celorlalte materiale ale organizaŃiei, buletinul informativ va fi văzut de grupuri largi de audienŃă. De aceea el trebuie făcut uşor de citit, atractiv, interesant şi profesional.

218

Desigur, buletinul informativ trebuie să conŃină sigla, adresa şi numărul de telefon sau e-mailul şi adresa de web a organizaŃiei plasate vizibil. Dacă organizaŃia are un slogan, el va fi inclus aici. Şi misiunea poate fi prezentă în buletinul informativ. Aranjarea în pagină şi designul ar trebui să urmeze reguli de bază şi de bun simŃ.

f) Alte materiale de identitate Există şi alte tipuri de elemente de prezentare ce pot fi

folosite. Acestea includ casete video, calendare, tricouri, pixuri, căni şi afişe. În general, o caseta video este cel mai bine folosită în cadrul unei campanii pe o problemă specifică, atunci când reporterii sau factorii de decizie instituŃionali vor căuta să găsească în cadrul comunităŃii nonprofit informaŃii, mesaje sau parteneri. În acest caz audienŃa va găsi timpul necesar vizionării casetelor.

La rândul lor, afişele sunt de cele mai multe ori create pentru campanii specifice motivul ce se afla la baza ideii de afiş este de a atrage atenŃia trecătorului, astfel încât mesajul să fie transmis rapid. Oricum, afişele pot fi folosite pentru a întări identitatea organizaŃiei în faŃa diferitelor grupuri de audienŃă, la fel ca şi folosirea pixurilor şi tricourilor.

Dezvoltarea programelor şi serviciilor. Înainte de a crea şi distribui propriu-zis produsele şi

serviciile, organizaŃia trebuie să ia în considerare şi cele patru elemente ale mixului de marketing: produs, promovare, preŃ şi plasare. Întrucât organizaŃiile nonprofit oferă de cele mai multe ori servicii iar în marketingul serviciilor mixul de marketing poate fi modificat, vom considera că celelalte trei elemente ale mixului: personal, ambianŃă şi proces trebuie să fie abordate de organizaŃia nonprofit.

219

a)Produsul se referă la programele sau serviciile oferite de organizaŃie. OrganizaŃiile nonprofit nu sunt atât de riguroase în ceea ce priveşte crearea sau testarea de noi produse, programe sau servicii, nici în ceea ce priveşte modernizarea celor vechi. O explicaŃie ar fi percepŃia lor cu privire la tipul de motivaŃie ce le orientează activitatea. Astfel, multe organizaŃii, apreciindu-şi activitatea ca fiind motivată de misiune şi nu de produs, îşi fac un titlu de glorie din accentuarea obiectivului de educare a gusturilor şi preferinŃelor consumatorilor, lăsând în umbră proiectarea produselor în funcŃie de preferinŃele consumatorilor şi pentru satisfacerea acestora.

Un alt aspect al ofertei de produse sau servicii se referă la maniera de prezentare. Dacă în cazul desfacerii unor produse comerciale, maniera de prezentare are în vedere în special forma exterioară sau ambalajul, în ceea ce priveşte serviciile oferite de o organizaŃie nonprofit, maniera de prezentare se referă la prestigiul sau aria de recunoaştere a numelui organizaŃiei respective. Tot aşa, o organizaŃie ce acordă importanŃă manierei de prezentare a unei acŃiuni sau a unui eveniment anume poate recurge la accentuarea numelor de prestigiu ale companiilor care au sponsorizat evenimentul respectiv sau acŃiunea respectivă.

b) Promovarea se poate face prin: prezentarea în mass-

media a diferitelor evenimente, acŃiuni sau programe; reclame plătite; organizarea unor serii de conferinŃe pe temele de interes pentru organizaŃie în locuri cât mai diferite (instituŃii de învăŃământ, cluburi sau biserici); campanii de popularizare a activităŃilor sau serviciilor ei, realizate cu ajutorul voluntarilor. Însă pentru a forma o bună imagine publică activităŃilor şi programelor organizaŃiei, activitatea promoŃională trebuie să se bazeze pe efortul tuturor membrilor organizaŃiei, dar mai ales trebuie atent orientată şi urmărită.

220

c) PreŃul. În organizaŃiile de afaceri, preŃul este un element al mixului de marketing care creează venit: o întreprindere îşi asigură cele mai multe din veniturile proprii prin încasarea preŃului bunurilor şi serviciilor vândute. OrganizaŃiile nonprofit au însă, surse diferite de finanŃare. Chiar dacă veniturile din vânzarea de bunuri şi servicii pot constitui o parte însemnată a veniturilor lor, cele mai multe din ele folosesc veniturile din încasarea preŃului produselor oferite doar pentru a completa unele cheltuieli ale activităŃilor lor. Atunci când organizaŃia primeşte finanŃare pentru un proiect sau pentru o competenŃă anume, preŃul încasat de la clienŃi pentru beneficiile oferite nu are legătură cu valoarea de piaŃă a acestor beneficii sau cu costul realizării lor. În organizaŃiile nonprofit valoarea serviciilor nu este direct legată de preŃ, este extrem de dificil să se facă aprecieri şi diferenŃieri privind calitatea ofertelor diferitelor organizaŃii. Este posibil ca, în încercarea de diferenŃiere a serviciilor oferite de două organizaŃii similare, clienŃii să o aleagă pe cea care practică preŃuri mai mari tocmai datorită asocierii acestor preŃuri cu o calitate crescută. Este evident că în dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing, organizaŃiile nonprofit trebuie să-şi concentreze eforturile nu numai pe găsirea oportunităŃilor de „a vinde” sau „a desface” a produselor sau serviciilor pe piaŃă, dar şi pe transformarea lor în ceva tangibil, respectiv în valoare care să aibă semnificaŃie pentru potenŃialii cumpărători.

d) Plasamentul sau modul de amplasare. RelevanŃa acestui

aspect în dezvoltarea unei strategii eficiente de marketing este susŃinută de constatarea că, atâta vreme cât beneficiile oferite de o organizaŃie nu sunt astfel distribuite încât să faciliteze accesul beneficiarilor la ele, ele nu vor fi cunoscute şi cumpărate. Ignorarea acestui aspect legat de modul de amplasare şi distribuŃie a serviciilor a condus în anumite situaŃii la o pierdere

221

masivă a clientelei, a beneficiarilor. Totuşi, se pare că multe organizaŃii nonprofit au înŃeles importanŃa acestui element din mixul de marketing, dezvoltând în consecinŃă o mulŃime de filiale şi reŃele de distribuire a serviciilor în zonele de acces pentru cumpărători.

e)Factorul uman Instruirea, orientată de marketing, a

factorului uman, înseamnă perfecŃionarea persoanelor implicate activitatea organizaŃiei nonprofit, a capacităŃilor lor de comunicare şi a amabilităŃii lor, a politeŃii şi solicitudinii arătate, în aşa fel încât să crească satisfacŃia muncii în comun. Această preocupare este divizată în domenii cum ar fi:

1. Marketingul intern: - se bazează pe considerentul că relaŃia dintre conducerea organizaŃiei şi personalul implicat în activitate trebuie dezvoltată pentru satisfacŃia lor. Aceste aşa numite “servicii interne”, care cu calitatea lor influenŃează şi activitatea personalului direct cu exterior. Putem spune că marketingul intern, în organizaŃie este orientat către personal. InfluenŃa lui este dată de creşterea gradului de asumare de către personal a obiectivelor propuse de organizaŃie.

2. Managementul “de faŃadă”: vizează personalul şi voluntarii organizaŃiei nonprofit şi orientează activitatea lor, comparând diferite aspecte ale relaŃiei lor cu beneficiarii cu diferite standarde. Ideea de bază este că resursele investite în personalul direct influenŃează imaginea organizaŃiei. Imaginea organizaŃiei este dată de imaginea personalului organizaŃiei. Amabilitatea personalului direct, dă imaginea organizaŃiei pentru consumator. Deci în managementul resurselor umane alegerea, motivarea, conducerea şi controlul personalului direct trebuie făcute din punct de vedere al beneficiarului. Un beneficiar al unui serviciu include în personalul direct pe toŃi care sunt la locul de desfăşurare a tranzacŃiei. Aceste “întâlniri” pot începe cu aşteptări (rând), se continuă cu folosirea

222

serviciului sau un serviciu poate fi folosit şi de mai multe persoane. Între beneficiarii organizaŃiei pot apărea conflicte : şi cu acest lucru trebuie să se ocupe managementul de “faŃadă” .

Coordonarea resurselor umane este mult îngreunată de faptul că într-o organizaŃie nonprofit lucrează adesea atât personal plătit, recompensat sub formă de salar pentru activitatea sa cât şi personal voluntar, care trebuie recompensaŃi altfel pentru contribuŃia lor la realizarea misiunii organizaŃiei. Serviciul este o activitate care implică interacŃiuni multipersonale. Pentru majoritatea organizaŃiilor nonprofit, cei care prestează nu pot fi separaŃi de serviciul furnizat. Succesul unei organizaŃii depinde de oamenii pe care îi are, personalul constituind principalul element care determină buna sa funcŃionare, realizarea funcŃiilor de bază şi îndeplinirea funcŃiilor sale strategice.

Calitatea angajaŃilor influenŃează calitatea serviciilor furnizate, care, la rândul lor, influenŃează eficienŃa demersului de marketing. Practicarea cu succes a marketingului este condiŃionată de eficienŃa marketingului intern, care depinde de maniera în care managerii îşi conduc cu competenŃă, imaginaŃie şi creativitate proprii angajaŃi.

Marketingul intern urmăreşte dezvoltarea motivaŃiei la personalul prestator şi stimularea acestora în efortul de a oferi servicii cât mai bune. În acest context, marketingul intern reprezintă atât “filozofia” unei organizaŃii de a-i trata pe angajaŃi la fel ca pe consumatori, cât şi o “opŃiune strategică” ce permite furnizarea unor servicii de încredere.

Obiectivul fundamental al marketingului intern este acela de a stimula eficienŃa, de a realiza o organizaŃie puternică, capabilă să creeze consumatori permanenŃi, fideli întreprinderii. Strategia fundamentală a marketingului intern este aceea de a forma clienŃi fideli începând cu proprii angajaŃi.

223

Elementele esenŃiale ale marketingului intern sunt următoarele33:

a) ConcurenŃă pentru angajarea talentelor. Angajarea celor mai buni oameni, pentru prestarea serviciilor reprezintă un factor important în marketingul serviciilor.

Managerii unei organizaŃii performante realizează profile ale candidaŃilor ideali pentru fiecare post din structura organizatorică în funcŃie de aşteptările clienŃilor şi utilizează aceste profile pentru recrutarea viitorilor prestatori. Intervievarea se face la un număr mare de solicitanŃi şi ea trebuie să vizeze atât componenta profesională cât şi cea psihologică.

Utilizarea unei mari varietăŃi de metode pentru găsirea angajaŃilor potenŃiali este, de asemenea, foarte importantă. Prestatorii în căutare de noi angajaŃi nu trebuie să utilizeze doar anunŃurile din presă. Bursele pentru studenŃii care lucrează în timpul şcolii, târgurile de locuri de muncă pentru absolvenŃii cu studii superioare sau programele de tip “angajatul recrutează un alt angajat”, precum şi premierea celor care găsesc angajaŃi de calitate sunt doar câteva dintre posibilităŃi.

b) Oferirea unei viziuni. Alegerea, perfecŃionarea, motivarea şi păstrarea angajaŃilor buni necesită stabilirea şi dezvoltarea unei viziuni clare, care să fie adoptată de întregul personal al unei organizaŃii. AngajaŃii trebuie să ştie cum se încadrează munca lor în schema mai largă a activităŃilor din cadrul organizaŃiei, cum contribuie munca lor la dezvoltarea ei; trebuie să aibă un motiv, deoarece a-i servi pe alŃii este prea solicitant şi presupune multă muncă, ce nu poate fi făcută bine în fiecare zi fără un asemenea motiv.

33 Luigi Dumitrescu, Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.184-191

224

OrganizaŃiile de succes care practică un marketing intern eficient, sunt preocupate să ofere angajaŃilor acel ceva care să motiveze şi să-i determine să muncească cu pasiune.

Această viziune, specifică fiecărei organizaŃii în parte, trebuie să fie comunicată cu fiecare ocazie angajaŃilor, iar acest demers trebuie să fie realizat de managementul de nivelul cel mai înalt.

c) Pregătirea personalului pentru performanŃă. Fiecare obiectiv al marketingului intern trebuie să vizeze pregătirea angajaŃilor pentru prestarea unor servicii ireproşabile.

Pregătirea personalului prestator trebuie să aibă caracterul unui proces dinamic, desfăşurat permanent şi racordat la modificările intervenite în cadrul mediului în care întreprinderea bancară îşi desfăşoară activitatea. Prestatorii trebuie să înveŃe în mod continuu, pentru că învăŃarea reprezintă un element determinant al încrederii, o forŃă de motivare şi o sursă de respect pentru propria persoană.

Pregătirea şi perfecŃionarea profesională trebuiesc realizate în cadrul unei structuri în care se combină şi se completează pregătirea prin sistemul propriu al prestatorului, pregătire prin furnizori de servicii de training şi instruire specializaŃi, alte instituŃii specializate şi pregătirea în străinătate.

OrganizaŃiile prestatoare de succes îşi pun la punct centre de pregătire, instruire şi perfecŃionare proprii pe care le folosesc pentru pregătirea unitară şi eficientă a propriilor angajaŃi. Atunci când activitatea se desfăşoară pe pieŃe separate geografic şi cultural, existenŃa şi eficienŃa unor astfel de centre de pregătire asigură coerenŃa acŃiunilor angajaŃilor prestatorului, determinând clientul să vadă o uniformitate a prestaŃiei în unităŃi diferite de prestare a serviciilor.

d) Accentuarea spiritului de echipă. În cazul serviciilor nonprofit bazate pe personal este foarte important conceptul de

225

muncă în echipă, concept care trebuie înŃeles şi însuşit de fiecare individ implicat.

O comunitate interactivă a membrilor care se ajută reciproc, care se înŃeleg şi învaŃă împreună reprezintă un puternic antidot împotriva eşecului în activitatea organizaŃiei nonprofit. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraŃie şi chiar destindere membrilor implicaŃi în procesul de prestare. Munca în echipă ridică, de asemenea, miza pentru performanŃa individuală.

Fără îndoială că dacă necesitatea desfăşurării activităŃilor de către echipe este recunoscută de majoritatea managerilor, tot atât de adevărat este şi faptul că constituirea unei echipe de lucru ridică destule probleme.

O echipă de prestare eficientă presupune ca membrii săi să aibă vechime în cadrul echipei, contacte regulate, să existe un şef al echipei, obiective împărtăşite de întreaga echipă iar performanŃele echipei să fie măsurate şi recompensate (pe lângă măsurarea şi recompensarea indivizilor în calitate de angajaŃi).

e) Echilibrarea factorului libertate. Conducerea pe baza unor reguli stricte şi rigide subminează încrederea angajaŃilor în manageri, înăbuşă dezvoltarea personalităŃii şi creativităŃii prestatorilor de servicii, alungă cei mai capabili angajaŃi, care doresc o muncă mai interesantă.

În acelaşi timp, conducerea pe baza unor reguli stricte şi rigide nu aduce satisfacŃii nici beneficiarilor. AngajaŃii fără iniŃiativă vor livra servicii “ca la carte” în timp ce beneficiarii au nevoie de nişte servicii personalizate “croite” în funcŃie de tipologia fiecăruia.

Fără îndoială că prestarea unor servicii de calitate cere reguli, dar acestea nu trebuie să îngrădească iniŃiativa şi creativitatea membrilor implicaŃi.

f) Măsurarea şi recompensarea. Obiectivele marketingului intern sunt fără finalitate dacă performanŃa

226

personalului implicat nu este măsurată şi recompensată, indiferent dacă recompensa se face în bani sau în alte forme- pentru voluntari, bunăoară. Fiecare angajat trebuie să ştie că munca sa va fi măsurată şi că merită să presteze un serviciu de calitate fiindcă acest lucru va fi recompensat.

OrganizaŃiile ce intenŃionează să recompenseze pe cei mai buni membri, adesea se concentrează în mod exclusiv pe recompensarea financiară şi nu ştiu să folosească avantajele oferite de utilizarea unor multiple forme de recompensare.

Un sistem eficient de recompensare presupune existenŃa unui sistem eficient de măsurare a performanŃelor obŃinute de prestatori, care să permită identificarea celor care merită să fie recompensaŃi şi a celor care nu merită.

g) Cunoaşterea beneficiarului. Satisfacerea aşteptărilor şi trebuinŃelor beneficiarilor presupune ca cei care iau decizii să înŃeleagă mai întâi nevoile acestora.

OrganizaŃiile preocupate de realizarea unui marketing intern eficient au proiectate sisteme complexe şi dinamice de investigare a propriilor membri.

Practica de marketing a arătat că cercetările vizând eficientizarea marketingului intern pot eşua dacă managerii nu sunt pregătiŃi să acŃioneze cu măsuri corective, pe baza constatărilor rezultate din analiza informaŃiilor obŃinute din chestionare.

O organizaŃie nu poate fi mai bună decât oamenii care o compun. Un serviciu este o performanŃă şi este dificil să separăm performanŃa de oameni. Dacă prestatorii nu satisfac aşteptările consumatorilor, atunci nici activitatea lor nu o va face. A investi în calitatea membrilor unei organizaŃii înseamnă a investi în calitatea serviciilor furnizate de aceasta.

f). AmbianŃa În concepŃia clasică a marketingului

serviciilor, prin ambianŃă se înŃelege mediul fizic apropiat (engl.

227

servicescape) care se poate observa în timpul prestării serviciului – înŃelegem aici diferite totalitatea elementelor materiale sau aspectelor definibile material din acest mediu. În domeniul organizaŃiilor nonprofit ambianŃa se referă atât la sediul organizaŃiei cât şi la spaŃiile, sălile sau zonele în care se desfăşoară activităŃile organizaŃiei.

Uneori, este foarte important ca ambianŃa cunoscută să fie modificată pentru a facilita dezvoltarea unor activităŃi noi (oamenii fac cu greu lucruri noi într-o veche ambianŃă) de aceea se practică schimbarea ambianŃei pentru anumite activităŃi sau deplasarea echipei unui proiect într-un alt mediu pentru a facilita dezvoltarea acelui proiect.

Tabelul următor evidenŃiază elementele cele mai importante ale ambianŃei.34

Tabelul 4.1. AmbianŃa

Mediu fizic apropiat (Servicescape)

AlŃi factori tangibili

Diferite elemente externe: • caracteristici ale mediului

natural: relief, vegetaŃie, spectaculozitate etc.

• planul de dispunere în spaŃiu • estetica şi funcŃionalitatea

spaŃiului şi a componentelor sale

• caracteristici ale ambientului: temperatură, lumină, miros, curăŃenie

• semnale orientative, luminoase, panouri de

• cărŃi de vizită • hârtii cu antet • facturi, chitanŃe • raporturi • uniforma personalului • îmbrăcămintea

personalului • prospecte

34 Zeithaml - Bitner 1996

228

Mediu fizic apropiat (Servicescape)

AlŃi factori tangibili

informaŃii, semnalizare pe timp de noapte

• plăcuŃe de semnalizare a destinaŃiei spaŃiilor şi a caracterului accesului

• marcaje auto, parcări, amenajări de teren

• instrumente de ordonare a fluxurilor de maşini

Elemente interne • birotică • amenajări interioare: jocuri

de lumini • semnale orientative,

semnalizarea accesului • instrumente de ordonare a

fluxurilor de persoane • calitatea / temperatura

aerului A personaliza ambianŃa înseamnă a realiza un obiectiv

comunicaŃional al organizaŃiei. Prin ambianŃă organizaŃia comunică cu membrii săi, cu un anumit beneficiar care poate înŃelege mesajul transmis. AmbianŃa nu este un scop în sine, ea este doar un mijloc de facilitare a contactului oamenilor cu organizaŃia nonprofit şi cu membrii ei. prestator. Putem spune că ambianŃa condiŃionează realizarea serviciului.

AmbianŃă creată poate să fie de natură comercială sau profesională, modernă sau tradiŃională, luxoasă sau ieftină, intimă sau publică etc.

229

Să nu pierdem din vedere că şi apariŃia membrilor organizaŃiei face parte din ambianŃă, din acest motiv regulile interne trebuie să includă, pe lângă regulile de comportament, şi standardele cu privire la apariŃia personalului în zona de prestare a serviciului şi la aspectul său fizic.

Legat de premisele fizice care compun ambianŃa se cuvine să pomenim cele mai importante probleme pe care le ridică sediul organizaŃiilor prestatoare: gestiunea ambientului funcŃional, gestiunea spaŃiului, gestiunea timpului, automatizarea serviciilor şi integrarea noilor tehnologii în procesul de prestaŃie al serviciilor.

g) Procesul prestării serviciului Realizarea efectivă a

prestării unui serviciu cere modelări şi corelări ale fazelor desfăşurării procesului de prestare care poate avea o influenŃă în aprecierea calităŃii serviciului, astfel încât consumatorii să fie satisfăcuŃi complet.

Problema de bază a managementului desfăşurării procesului de prestare a serviciilor este analiza, descrierea şi modelarea serviciului. Aici putem lua în considerare modalităŃile cunoscute din coordonarea analizei desfaşurării procesului de prestare. În marketingul serviciilor desfăşurarea procesului de prestare trebuie să aibă în vedere următoarele 3 elemente:

■ desfăşurarea trebuie să fie despărŃită în paşi logici, trebuie să fie uşor de controlat

■ trebuie luată ca bază complexitatea cea mai mare a desfăşurării, deci trebuie luate în considerare toate căile care pot duce la desfăşurarea activităŃii

■ trebuie realizate standarde pentru fiecare din fazele procesului de prestare, pe care personalul să le respecte- cu minime devieri.

230

Un rol foarte important în desfăşurarea procesului de prestare a serviciului îl au reclamaŃiile clienŃilor. InsatisfacŃia unui client este o problemă care poate să nu fie importantă în sine, dar poate duce la deranjarea activităŃii personalului direct. Cu acest domeniu se ocupă managementul reclamaŃiilor şi plângerilor.

O altă problemă este aşteptarea. Rezolvarea acestei probleme este inclusă în domeniul managementului desfăşurării procesului de prestare, la fel ca problema rândului.

Un alt domeniu al managementului operaŃional este marketingul specific fazei în care se află serviciul. În orice serviciu, mai ales în cele care au o durată mai lungă, trebuie delimitate pe faze etapele realizării serviciului. Apoi trebuie să se vadă dacă mixul de marketing se poate aplica nemodificat pe fiecare din fazele de realizare a serviciului. Dacă nu, atunci trebuie să se alcătuiască câte un mix de marketing pentru fiecare fază a procesului de prestare în parte.

Strategiile unei organizaŃii nonprofit au nu numai menirea de a prospecta şi prognoza o „piaŃă de desfacere” ci şi de a conştientiza finanŃatorii de importanŃa produsului oferit de organizaŃie comunităŃii, să facă dintr-un produs o valoare care din abstractă devine concretă, reală. Strategia de marketing abordează şi strângerea resurselor financiare necesare funcŃionării.

Strângerea de fonduri este subordonată strategiei mai cuprinzătoare de dezvoltare a fondurilor, care include şi permanenta inovare a relaŃiei nevoi ale beneficiarilor – servicii oferite de către organizaŃie. Dezvoltarea fondurilor presupune totodată, multiplicarea surselor de finanŃare a programelor. În funcŃie de originea surselor, distingem sursele proprii şi donaŃiile. În categoria donaŃiilor includem fondurile primite atât de la finanŃatorii privaŃi cât şi de la cei instituŃionali, de stat.

231

OrganizaŃiile nonprofit îşi constituie fondurile cel mai adesea, din finanŃări şi de aceea accentul este pus pe acele strategii de dezvoltare a fondurilor care conduc la multiplicarea finanŃărilor. Dificultatea majoră a dezvoltării fondurilor unei organizaŃii nonprofit este legată de competiŃia crescândă atât a nevoilor cât şi a solicitatorilor. Pentru a face faŃă unei astfel de situaŃii, organizaŃia trebuie să facă o permanentă distincŃie cu referire la propriul program şi la aria relativ constantă a donatorilor consecvenŃi.

Aria finanŃatorilor este potenŃial nelimitată dacă avem în vedere atât identitatea lor cât şi posibilitatea repetării donaŃiilor. În privinŃa identităŃii lor, finanŃatorii pot fi:

■ persoane individuale ■ întreprinderi mari- corporaŃii ■ fundaŃii ■ organizaŃii, instituŃii sau autorităŃi publice. Cel mai adesea finanŃările sunt direcŃionate sau dependente

de un proiect sau un program anume al organizaŃiei şi numai uneori ele sunt oferite organizaŃiei pur şi simplu, în numele încrederii în imaginea publică şi în calitatea prestaŃiilor anterioare. Din această perspectivă se disting:

1. finanŃări restrictive, adică alocate pentru un proiect sau un program anume, fără posibilităŃi de transfer;

2. finanŃări nerestrictive, oferite unei organizaŃii ca atare pentru perpetuarea activităŃilor pe care aceasta le consideră necesare în funcŃie de cerinŃele comunităŃii şi misiunea ce-i este specifică.

Cea mai importantă strategie este aceea centrată pe combinaŃii ale fondurilor restrictive şi nerestrictive în condiŃiile de planificare a activităŃilor organizaŃiei pe termen scurt, mediu şi lung. Riscul cel mai mare pentru o organizaŃie nonprofit

232

rezultă din lipsa de perspectivă sau de orizont, datorită unei abordări stimulate de presiunea nevoilor curente.

Abordăm în continuare finanŃatorii: a) Persoanele individuale – donatori- sunt cele ale căror

venituri se situează în zona medie spre superioară, constituie o sursă importantă de donaŃii nerestrictive; volumul acestor donaŃii este cel mai adesea mic, dar potenŃialul cumulativ este incomparabil de mare dacă acesta este actualizat.

Principiul de bază aplicabil de organizaŃie în dezvoltarea fondurilor provenite din această sursă este următorul: donaŃii individuale multe, mici, continue şi nerestrictive. Apelul la această generozitate individuală se poate realiza prin presă sau mass-media, prin organizarea de evenimente culturale în scopuri caritabile, prin scrisori şi apeluri telefonice, toate bazate pe principii de adresabilitate a relaŃiilor publice care Ńin cont de diversitatea opŃiunilor individuale de reprezentare a sinelui individual.

b) Întreprinderile – organizaŃiile pentru afaceri sunt surse

de fonduri consistente, incomparabil mai mari decât cele ale persoanelor considerate individual, însă cu o generozitate donatoare destul de restrânsă. O problemă importantă este legată de consecvenŃa acestei generozităŃi în raport cu alocarea donaŃiei către aceeaşi organizaŃie nonprofit. ConsecvenŃa nu se produce de la sine, ea trebuie întreŃinută cu fapte relevante pentru întreprindere.

c) FundaŃiile, trusturile caritabile şi organismele sau

instituŃiile publice-guvernamentale. RelaŃia financiară presupune existenŃa şi funcŃionarea unei baze statutare şi legale. De exemplu, o autoritate publică nu va aloca fonduri publice unei organizaŃii numai dacă legea bugetului prevede o astfel de

233

posibilitate, sau principiul parteneriatului la distribuirea de servicii prin organizaŃii nonprofit este acceptat. Fondurile donate acestor organizaŃii sunt cel mai adesea de tip restrictiv, centrate pe proiecte sau programe detailate cu criterii clare de performanŃă.

234

BIBLIOGRAFIE

Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997;

Bryson, J. M, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1995;

Dumitrescu Luigi, Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998;

Hindle Tim, Strategie – Ghid propus după The Economist, Editura Nemira, Bucureşti, 1998;

Ionescu, Gh.Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Ed. Economică, Bucureşti, 1997;

Johns, Ted Organizarea perfectă a timpului, Editura NaŃional, Bucureşti, 1998;

Kotler Philip, Andreasen, Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, 4th ed, Prentice Hall, 1992;

Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997;

Larson Sandra, Unique Nature and Struggles of Traditional Small Nonprofits, 1999;

Mayers, J. Jeffrey, Gestionarea timpului pentru toŃi, Editura Teora, Bucureşti, 1996;

McNamara Carter, Strategic Planning (in nonprofit or for-profit organizations), www.mpanp.com;

235

MereuŃă Cezar (coordonator), Culturi organizaŃionale în spaŃiul românesc. Valori şi profiluri dominante, FIMAN- FundaŃia InternaŃională de Mangement, Editura Expert, Bucureşti, 1998;

Mintzberg Henry, Five P's for Strategy, California Management Review, autumn;

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996;

Palmer Adrian, Cole Caterine, Services Marketing. Principles and Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995;

Quinn James B., Strategies for Change. Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, Illinois, 1980;

Rentrop & Straton, OrganizaŃii non-profit, 1998;

Salamon Lester, The Rise of Nonprofit Sector, Foreign Affairs, vol. 74, no.3, July/August, 1994

Sills David, The Volunteers – Means and Ends in a National Organization, Free Press, Glencoe, 1987;

Smith D.H., The Impact of the Nonprofit Voluntary Sectoron Society, McGraw-Hill, New York, 1988;

Steiner, G.A., Top Management Planning, Macmillan, 1979;

Vlăsceanu Mihaela, Sectorul nonprofit: contexte, organizare, conducere, Editura Paideia, Bucureşti, 1996;

Walton R. E., The Strategic Triangle. Aligning Business, Technology and Organization Strategies, 1987;

* * *, DEX, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1975;

* * *, http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm;

* * *, Proiectul John Hopkins de Studiere Comparativă a Sectorului Nonprofit: Globalizarea Sectorului Nonprofit- o revizuire, Editura FundaŃie pentru Dezvoltarea SocietăŃii Civile, Bucureşti, 1999.