sociologia organizatiilor

52
SOCIOLOGIA ORGANIZATIILOR Claudette Lafaye Capitolul I BIROCRAŢIA CA PUNCT DE PORNIRE Reflecţia asupra organizaţiilor se dezvoltă în interiorul unei interogaţii cu privire la birocraţie. Max Weber (1864-1920) este unanim recunoscut ca fiind iniţiatorul acestei reflecţii, deşi contribuţia lui propriu-zisă se rezumă la cîteva pagini din capitolul al treilea al lucrării Economie et Societe 1 . Cu toate acestea, analizele lui Weber vor avea un adevărat ecou în Statele Unite, în anii '40 şi '50, fiind comentate, discutate şi trecute prin filtrul a numeroase cercetări empirice. Vom prezenta principalii termeni ai dezbaterii teoretice, înainte de a expune cîteva dintre lucrările empirice marcante, care au contribuit la cunoaşterea fenomenului birocratic. 1. Dezbaterea teoretică Dacă sub termenul de birocraţie ne imaginăm dintru început o administraţie înceată şi greoaie, nu vom avea nici o şansă să înţelegem drumul urmat de reflecţia sociologică în cursul primei jumătăţi a secolului XX. Pentru că în centrul primelor analize sociologice şi îndeosebi al gîndirii lui Max Weber stă, dimpotrivă, gradul de raţionalizare a ansamblurilor umane. Acesta insistă asupra faptului că societăţile moderne occidentale se caracterizează printr-o serie de fenomene de raţionalizare fără precedent în istorie, care afectează deopotrivă reprezentările şi valorile, instituţiile şi practicile sociale. Pentru Weber,

Upload: raluca-deaca

Post on 24-Apr-2015

204 views

Category:

Documents


10 download

DESCRIPTION

despre organizatii

TRANSCRIPT

Page 1: Sociologia organizatiilor

SOCIOLOGIA ORGANIZATIILORClaudette Lafaye

Capitolul I BIROCRAŢIA CA PUNCT DE PORNIRE

Reflecţia asupra organizaţiilor se dezvoltă în interiorul unei interogaţii cu privire la birocraţie. Max Weber (1864-1920) este unanim recunoscut ca fiind iniţiatorul acestei reflecţii, deşi contribuţia lui propriu-zisă se rezumă la cîteva pagini din capitolul al treilea al lucrării Economie et Societe1. Cu toate acestea, analizele lui Weber vor avea un adevărat ecou în Statele Unite, în anii '40 şi '50, fiind comentate, discutate şi trecute prin filtrul a numeroase cercetări empirice. Vom prezenta principalii termeni ai dezbaterii teoretice, înainte de a expune cîteva dintre lucrările empirice marcante, care au contribuit la cunoaşterea fenomenului birocratic.

1. Dezbaterea teoretică

Dacă sub termenul de birocraţie ne imaginăm dintru început o administraţie înceată şi greoaie, nu vom avea nici o şansă să înţelegem drumul urmat de reflecţia sociologică în cursul primei jumătăţi a secolului XX. Pentru că în centrul primelor analize sociologice şi îndeosebi al gîndirii lui Max Weber stă, dimpotrivă, gradul de raţionalizare a ansamblurilor umane. Acesta insistă asupra faptului că societăţile moderne occidentale se caracterizează printr-o serie de fenomene de raţionalizare fără precedent în istorie, care afectează deopotrivă reprezentările şi valorile, instituţiile şi practicile sociale. Pentru Weber, birocraţia apărea ca unul dintre instrumentele de raţionalizare cu care se înarmează conducerile marilor organizaţii moderne. Numai începînd cu Robert K. Merton se va pune în discuţie echivalenţa dintre birocraţie şi raţionalitate. Dar înainte de a aborda această chestiune, se cuvine să prezentăm în amănunt analiza weberiană, reaşezînd-o în contextul ei, adică în contextulunei reflecţii asupra formelor de autoritate.

i1.1. Birocraţia modernă ca formă de raţionalizare

Demersul iniţial al lui Max Weber constă într-o analiză a formelor de administraţie în sensul larg al termenului. El îşi îndreaptă atenţia asupra modurilor de a guverna ale oamenilor din diferite locuri şi epoci, cu alte cuvinte, de a impune o autoritate, făcînd totodată ca legitimitatea acesteia să fie recunoscută. Weber deosebeşte trei forme de bază ale autorităţii: autoritatea cu caracter raţional-legal, de care se apropie cel mai mult forma de administraţie modernă, autoritatea cu caracter tradiţional şi autoritatea cu caracter caris-matic. Pentru fiecare dintre ele

Page 2: Sociologia organizatiilor

autorul schiţează un tablou sistematic al principalelor trăsături.

Autoritatea cu caracter raţional-legal

- Este întemeiată pe drept. Dreptul este conceput ca un ansamblu de reguli abstracte, susceptibile de a fi aplicate în cazurile particulare.

- Este impersonală. Cel care ascultă de ea se supune dreptului sau regulamentului, şi nu persoanei celui care dă ordine.

- Este organizată după o ierarhie a funcţiilor, care implică exercitarea din partea instanţei superioare a unui control asupra instanţei inferioare, dar care le lasă, totodată, subordonaţilor posibilitatea de a „ataca prin recurs" deciziile superiorilor.

- Se bazează pe competenţele celor care exercită funcţii.- Presupune o separare strictă între funcţie şi persoana care o exercită.

Titularii unui post nu sînt proprietarii postului respectiv şi au obligaţia să răspundă de modul în care folosesc mijloacele încredinţate. Resursele funcţiei sînt distincte de resursele private. Locul de exercitare a activităţii se află în afara domiciliului.

- Principalele decizii şi dispoziţii sînt redactate în scris.

Autoritatea cu caracter tradiţional

- Se bazează pe încrederea în justeţea unor dispoziţii transmise de-a lungul timpului. Tradiţia îi conferă legitimitate deţinătorului autorităţii.

- Se întemeiază pe o relaţie personalizată : ascultarea, care este o datorie faţă de persoana însăşi a deţinătorului autorităţii, îmbracă forma respectului.

- Deţinătorul autorităţii, care poate fi o persoană anume sau un grup, îşi exercită atribuţiile împărţind favorurile şi dizgraţia şi acordînd protecţie unor supuşi. Este vorba despre o relaţie de tip senior-supuşi.

- Dreptul este cutumiar.Spre deosebire de autoritatea raţional-legală, autoritatea tradiţională nu se

bazează pe calificarea celor ce deţin funcţii. Acestea sînt favoruri acordate, după bunul plac al deţinătorului autorităţii, ca recompensă în schimbul unor servicii de calitate şi loiale şi devin apoi durabile prin transmitere ereditară. Ierarhia nu este funcţională, ca în precedentul tip de autoritate, ci se bazează pe legături de dependenţă personală.

Autoritatea cu caracter carismatic

- Se întemeiază pe valoarea exemplară a unei persoane şi pe recunoaşterea caracterului ei sacru, extraordinar, chiar eroic...

Page 3: Sociologia organizatiilor

- Este o relaţie similară aceleia dintre profet şi adepţi, care implică revelarea unui erou şi venerarea sa.

- Caracterul ei este foarte instabil, spre deosebire de tipurile precedente, în cadrul cărora dreptul şi tradiţia asigurau o anumită stabilitate. Dacă deţinătorul puterii pare să-şi fi pierdut harul, autoritatea lui dispare.

- Grupul alcătuit din conducătorul carismatic şi adepţii săi formează o comunitate emoţională.

Este important să precizăm că Weber nu intenţionează să facă, pe baza acestui ansamblu de caracteristici ale diferitelor forme de autoritate, o descriere a realităţii empirice. El nu descrie formele de administraţie aşa cum le putem sau le puteam observa în viaţa cotidiană, în prezent sau în trecut. Prin urmare, nici o formă concretă de exercitare a autorităţii nu se confundă în totalitate cu nici una dintre cele trei forme evocate mai sus. De fapt, este vorba despre tipuri ideale, altfel spus, despre construcţii teoretice.

Noţiunea de ideal-tip stă în centrul sociologiei lui Max Weber şi nu se confundă cu o simpla tipologie. În consecinţă, cele trei forme de autoritate prezentate anterior nu constituie o clasificare. Atunci, ce este un ideal-tip şi la ce slujeşte el ? Weber precizează această noţiune în Essais sur la theorie de la science2. Ideal-tipul este o construcţie a cercetătorului, un „tablou de gîndire" care nu se întîlneşte nicăieri în mod empiric. Prin urmare, termenii de „ideal", care intră în alcătuirea noţiunii de ideal-tip, trebuie înţeles îi accepţiunea lui originară: ceea ce este conceput sau reprezentat în minte. Totuşi, dacă ideal-tipul nu este o descriere a realului, el este construit plecând de la acesta şi se prezintă ca un fel de epură a realităţii construită pe baza cîtorva fragmente ale acesteia.

Cercetătorul se vede obligat să construiască astfel de tipuri ideale pentru a se orienta în elaborarea ipotezelor sale de lucru. Iar Weber insistă asupra faptului că ideal-tipul nu este un scop, ci un mijloc de cunoaştere : un instrument cu ajutorul căruia operăm comparaţii şi, deci, măsurăm diferenţele care apar în raport cu realitatea observată.

Precizarea noţiunii de ideal-tip permite clarificarea statutului celor trei forme de autoritate identificate de Weber. Acestea sînt construcţii teoretice elaborate în unicul scop de a sluji drept termeni de comparaţie pentru o serie de elemente din realitatea empirică şi istorică. Într-adevăr, aceasta din urmă este mult mai compozită. Modurile concrete de administrare se prezintă adeseori ca nişte formule mixte între diferitele tipuri ideale de autoritate, chiar dacă, în opinia lui Weber, societatea industrială modernă este însoţită de dezvoltarea autorităţii raţional-legale. De aceea, nu de puţine ori se întîmplă să întîlnim conducători carismatici sau tradiţionali în cadrul unor

Page 4: Sociologia organizatiilor

organizaţii a căror funcţionare se apropie de ideal-tipul raţional-legal.În ciuda constatării că realitatea empirică are un caracter compozit, tendinţa de a

ilustra ideal-tipul cu ajutorul unor exemple concrete este mare. Weber nu respinge acest procedeu, dar avertizează asupra pericolelor pe care le poate ascunde el: pe de o parte, datele empirice pot apărea ca subordonate teoriei, pe de altă parte, există riscul de a lua modelul drept realitate. Astfel, în urma unei lecturi superficiale a operelor lui Weber, s-a tras uneori concluzia că tipul ideal al autorităţii cu caracter raţional-legal s-ar confunda cu realitatea empirică a organizaţiilor birocratice, deoarece autorul german ilustrează ideal-tipul respectiv cu exemplul conducerii administrative birocratice, care, prin caracteristicile ei formale, se apropie cel mai mult de modelul construit.

O ilustrare empirică: conducerea administrativă birocratică

- Aceasta se compune din funcţionari liberi ca persoane, care nu se supun decît îndatoririlor legate de funcţia pe care o îndeplinesc.

- Ierarhia este organizată în scopuri funcţionale. - Atribuţiile sînt strîns legate de funcţia ocupată şi sînt definite printr-un contract. - Selecţia este deschisă şi se bazează pe calificarea profesională dovedită printr-un examen şi atestată printr-o diplomă. - Retribuţiile constau în salarii fixe, dimensionate în funcţie de rangul ierarhic căruia îi corespund responsabilităţile asumate.

- Funcţia este unica sau principala ocupaţie şi nu este apropriabilă. - Avansările se fac pe baza vechimii şi a unei aprecieri din partea superiorilor. - Funcţionarii se supun unei discipline, precum şi unui control.

Prin toate aceste trăsături, conducerea administrativă birocratică se apropie mult ideal-tipul autorităţii cu caracter raţional-legal. Weber arată că această formă de organizare se regăseşte în toate tipurile de întreprinderi. El precizează, totodată, că o asemenea organizare prezintă forma de administraţie cea mai raţională în plan formal, pentru că impune conformarea la un regulament, are un caracter previzibil şi precizie tehnică. În opinia sa, necesitatea administrării în masă atît a bunurilor, cît şi a persoanelor face inevitabilă birocraţia. De aceea, subliniază: „Nu avem de ales decît între «birocratizarea» şi «diletantizarea» administrării" (1971, p. 229).

Preocupîndu-se în mod deosebit de modurile de raţionalizare ce caracterizează societatea din epoca sa, Weber nu ia în discuţie ceea ce se petrece în interiorul birocraţiilor. Mai mult, el notează că dezvoltarea formelor birocratice este însoţită de o creştere a gradului de impersonalitate, căci angajatul îşi îndeplineşte funcţia fără a ţine seama de persoana umană.

Aşadar, Weber nu ne învaţă nimic cu privire la detaliile funcţionării concrete a organizaţiilor birocratice. Nici nu-şi propune acest lucru. Ideal-tipul nu este identic

Page 5: Sociologia organizatiilor

cu realitatea, dar poate ajuta la înţelegerea ei. El realizează o construcţie riguroasă şi stabilă cu care vor putea fi comparate formele birocratice empirice, lucru pe care-1 vor face, ulterior, alţi cercetători. Weber este un deschizător de drum, iar lucrărilor sale le vor urma multe altele, preocupate să elucideze paradoxurile fenomenului birocratic.

Dincolo de aportul specific la analiza birocraţiei, reflecţia sa mai generală asupra diferitelor forme de autoritate constituie cealaltă faţa, adeseori ignorată, a contribuţiei sale la sociologia organizaţiilor. Într-adevăr, iar Weber o notează, organizaţiile empirice sînt adesea compozite, în interiorul lor coexistînd mai multe forme de autoritate. Identificarea diferitelor modalităţi în care acestea coexistă şi a eventualelor tensiuni rezultate din coexistenţa lor poate constitui o direcţie de cercetare fructuoasă.

În sfîrşit, dacă a semnalat posibilele lunecări de la forma de autoritate carismatică la autoritatea tradiţională, îndeosebi prin analiza „rutinizării" carismei, Weber nu spune nimic despre modalităţile de trecere către forma de autoritate raţional-legală. Modul în care aceasta din urmă reuşeşte să-şi impună legitimitatea nu este clarificat.

1.2. Punerea în evidenţă a disfuncţiilor

Dezvoltarea continuă a structurilor birocratice, atît publice cît şi private, apare ca o trăsătură marcantă a societăţilor industriale din secolul XX. Fără să repună în discuţie această constatare weberiană, cercetătorii americani care studiază marile organizaţii îşi orientează investigaţiile spre un domeniu pe care Weber îl neglijase într-o oarecare măsură: efectele produse de astfel de structuri.

Robert K. Merton, care, alături de Talcott Parsons, a fost unul dintre iniţiatorii curentului structuro-funcţionalist din sociologia americană, propune o reinterpretare, rămasă celebră, a ideal-tipului weberian3. Această analiză este completată de alta, apărută patru ani mai tîrziu, despre efectele structurii birocratice asupra personalităţii membrilor organizaţiei4.

Într-un anumit fel, Merton ia în serios ideal-tipul autorităţii raţional-legale, atribuindu-i rolul preconizat de către Weber în recomandările lui metodologice, de etalon cu care trebuie comparată realitatea empirică cu scopul de a măsura astfel diferenţele. Această comparaţie îl determină să se delimiteze de perspectiva weberiană în două puncte esenţiale5:- Weber s-a concentrat asupra regularităţii şi a eficacităţii formei birocratice. Merton, dimpotrivă, pune accentul pe dificultăţile cu care se confruntă birocraţia în încercarea ei de a-şi atinge obiectivele - element pe care Weber l-a lăsat în afara ariei sale de investigaţie. - Weber a pus în evidenţă congruenţa dintre caracteristicile modului de

Page 6: Sociologia organizatiilor

administrare birocratic şi trăsăturile societăţii în care se dezvoltă acesta. Merton se ocupă cu precădere de efectele structurii birocratice asupra individului, deschizînd astfel calea unei analize a funcţionării interne a organizaţiilor.

Merton face următoarea constatare: cu cît birocraţiile concrete se apropie mai mult de ideal-tipul weberian (reguli abstracte, ierarhie funcţională, caracterul impersonal al relaţiei de autoritate etc), cu atît mai mult apar consecinţe neprevăzute, sub forma unor disfuncţii, a unor rutine, care paralizează activitatea organizaţiei. Modul de administrare birocratic tinde spre o raţionalizare maximă; cu toate acestea, procedurile pe care le instituie conduc la efectul contrar celui urmărit. Acest mod de administrare „secretă" disfuncţii care-i afectează regularitatea şi eficienţa.

În articolul său din. 1940, Merton ajunge chiar să avanseze ipoteza dezvoltării unei „personalităţi birocratice" la funcţionarii de toate gradele care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui hăţiş de regulamente şi de proceduri formalizate. Sarcina lor principală nu mai este aceea de a răspunde la cererile clienţilor sau utilizatorilor, ci de a se orienta într-un labirint de reguli şi de consemne scrise. Disfuncţia majoră ce rezultă de aici este aceea că procedurile sînt aplicate în litera, iar nu în spiritul lor. Ele nu mai sînt repere în bunul mers al activităţii, ci devin dumnezei. Datorită respectării ad litteram a regulamentelor, funcţionarii ajung ritualişti, tipicari, rigizi şi incapabili să se adapteze rapid.

Printre altele, Merton are meritul de a fi pus accentul pe tendinţele de impersonalizare generate de organizarea birocratică, tendinţe pe care Weber le semnalează, fără însă a sesiza toate consecinţele lor asupra funcţionării concrete a birocraţiilor. Cu toate acestea, ipoteza unei personalităţi birocratice rămîne un subiect de meditaţie. Dacă presiunea structurilor birocratice dezvoltă în mod incontestabil comportamente de felul celor descrise de Merton, nu există totuşi efecte mecanice. Noţiunea de personalitate birocratică este în această privinţă mult prea omogenizantă.

Contribuţia lui Merton la dezvoltarea sociologiei organizaţiilor şi, de aici, a ansamblului ştiinţelor sociale, este considerabilă. Îndeosebi noţiunea de disfuncţie este fundamentală: ea constituie cealaltă faţă a termenului de funcţie, concept-cheie al sociologiei americane postbelice. Astfel, în timp ce funcţiile sînt definite ca acele consecinţe observate care contribuie la adaptarea sau la ajustarea unui sistem dat, disfuncţiile sînt consecinţele observate care stînjenesc adaptarea sau ajustarea sistemului. Pe de altă parte, Merton va sistematiza analiza funcţionalistă, distingînd între noţiunile de funcţie manifestă (consecinţă observată ce corespunde funcţiei atribuite), funcţie latentă (consecinţă observată ce corespunde unei alte funcţii decît celei atribuite) şi disfuncţie. Aceasta din urmă se va bucura de un mare succes în analiza funcţionării organizaţiilor, devenind, dincolo de analizele tipic sociologice, un instrument de bază al intervenţiei manageriale în întreprindere.

Page 7: Sociologia organizatiilor

2. Primele investigaţii empirice

Primele investigaţii empirice sînt întreprinse în Statele Unite pe linia analizelor lui Robert K. Merton. Mai mulţi cercetători se vor lansa în monografii ce urmăresc cunoaşterea birocraţiilor concrete şi testarea ipotezei potrivit căreia orice mod de administrare produce disfuncţii imediat ce se apropie de ideal-tipul weberian. Terenurile de investigaţie sînt alese în funcţie de caracteristicile acestuia din urmă. Conform perspectivei weberiene, noţiunea de birocraţie nu i se suprapune celei de administraţie publică. De fapt, aceste analize au ca obiect atît instituţii publice sau întreprinderi industriale, cît şi servicii administrative clasice.

Studiile la care ne vom referi în continuare sînt, în multe privinţe, modele de investigaţii empirice: ele îmbină analiza documentară, interviurile aprofundate şi observaţia directă, ilustrînd în mod exemplar contribuţia cercetării empirice la înţelegerea fenomenelor sociale. În ceea ce priveşte cunoaşterea organizaţiilor, ele reprezintă lucrări de pionierat.

2.1. Reorganizarea unei întreprinderi industrialeîntre 1948 şi 1951, Al vin W. Gouldner6 este preocupat de reorganizarea unei

întreprinderi de industrializare a ghipsului, compusă din două mari secţii: o carieră de extracţie a ghipsului şi o uzină în care piatra este transformată în material de construcţii. Întreprinderea, situată într-un oraş american de mărime medie din regiunea Marilor Lacuri, aparţine unei companii industriale: General Gypsum Corporation. În ea lucrează peste două sute de persoane, dintre care şaptezeci şi cinci la carieră şi circa o sută cincizeci în uzina de prelucrare.

Reorganizarea studiată se datorează unei schimbări în conducere, impusă de decesul fostului director. Compania numeşte un succesor care doreşte să raţionalizeze funcţionarea întreprinderii. În acest scop, el introduce un an-samblu de reglementări şi proceduri care codifică strict organizarea tehnică şi umană a întreprinderii. Pe Gouldner îl vor interesa, pe de o parte, trecerea de la o organizare ce funcţiona pe baza unor relaţii de încredere personalizate la o organizare întemeiată pe proceduri formalizate, iar pe de altă parte, formele de însuşire şi de respingere a acestei raţionalizări.

Trecerea de la un model de toleranţă la un model birocratic

Pe timpul fostului director, întreprinderea studiată funcţiona după un model tolerant şi prezenta foarte multe similitudini - pe care, însă, Gouldner nu le scoate în evidenţă - cu ideal-tipul autorităţii cu caracter tradiţional. Într-adevăr, trăsăturile sale esenţiale erau vechimea forţei de muncă şi rolul important jucat de legăturile de familie şi comunitare în recrutarea angajaţilor. Fostul director

Page 8: Sociologia organizatiilor

întreţinea relaţii directe şi personalizate cu toţi angajaţii, acceptînd, şi chiar încurajînd participarea lor la viaţa socială din afara întreprinderii, ceea ce se traducea prin acordarea cu uşurinţă de învoiri. Pe de altă parte, întreprinderea nu avea un regulament de ordine interioară, ci funcţiona pe baza cutumei. Timpul de lucru nu era strict planificat, după cum nu existau delimitări clare între bunurile care aparţineau întreprinderii şi cele care aparţineau salariaţilor.In acest mod de organizare, exigenţele industriale ale producţiei par să se „împace" cu exigenţele implicării salariaţilor în viaţa socială şi familială. Gouldner subliniază totala întrepătrundere a raporturilor profesionale din cadrul întreprinderii cu raporturile sociale din comunitatea în interiorul căreia fiinţează aceasta. Astfel, analiza sa evidenţiază caracterul armonios al relaţiilor dintre întreprindere şi mediul ei exterior.

Dar bătrînul director moare, iar succesorul său, tînăr şi licenţiat, reorga-nizează întreprinderea din temelii. Modul de administrare anterior i se pare marcat de un prea mare laxism. El începe, aşadar, să raţionalizeze întreaga gestiune a întreprinderii care i-a fost încredinţată. Se instituie un regulament interior şi se fixează orare de pontaj stricte, cu obligaţia întocmirii unor rapoarte zilnice şi săptămînale asupra muncii efectuate. Se introduce o nouă grilă de salarii, mai ierarhizată. Concedierea unui muncitor cu mulţi ani de vechime, acuzat că a sustras o ladă de dinamită, dezvăluie o mai clară delimitare între ceea ce aparţine întreprinderii şi ceea ce constituie proprietatea privată a salariaţilor. Angajarea începe să se facă de acum înainte pe baza unor criterii care nu mai ţin seama de legăturile de familie. Vechile cadre, fideli, fostului director, sînt îndepărtate şi înlocuite cu tineri ingineri licenţiaţi. Raţionalizarea intervine şi în domeniul mijloacelor de producţie, considerate învechite, iar investiţiile sînt dirijate spre achiziţionarea de noi materiale. Gouldner identifică în acest nou mod de administrare o funcţionare birocratică, în măsura în care natura raţionalizării întreprinse face ca administrarea să se apropie de tipul de autoritate cu caracter raţional-legal.

Reorganizarea este însoţită de un declin al interacţiunilor informale - sau, mai bine zis, personalizate - şi generează o ruptură în relaţiile ierarhice. Comunicarea internă este scurtcircuitată: noul director nu mai poate conta pe sprijinul vechilor cadre formate la locul de muncă pentru a-i convinge pe muncitori de justeţea noii linii de conduită, după cum nu se poate bizui nici pe reţeaua legăturilor personale pentru a se informa în legătură cu ceea ce se întîmplă în întreprindere. Apar reacţii de respingere a reorganizării, care se manifestă într-o grevă spontană extrem de violentă. Greva îi atrage atenţia lui Gouldner asupra dificultăţilor pe care le întîmpină procedurile raţionale pentru a se impune şi a-şi dovedi legitimitatea, dificultăţi pe care Weber nu

Page 9: Sociologia organizatiilor

le sesizase, cu siguranţă din cauza caracterului abstract al analizei sale. Gouldner sugerează, sub influenţa lui Talcott Parsons, că ideal-tipul raţional-legal îmbină două forme de autoritate distincte: una întemeiată pe expertiză şi alta bazată pe sancţiune. In timp ce prima implică liberul consimţămînt, cea de-a doua este impusă. În acest context, el avansează ipoteza că nu există un model unic de birocraţie, ci că, în interiorul aceleiaşi întreprinderi, pot exista mai multe forme de birocratizare, care corespund unor modalităţi diferite de promulgare a regulilor.

Trei forme de birocratizare

După ce constată modurile de însuşire şi de respingere a diferitelor măsuri birocratice instituite de noul director, Gouldner deosebeşte trei tipuri de birocratizare :

• Birocratizarea „artificială"', numită astfel deoarece regulile, fixate de o autoritate exterioară, nu sînt respectate de nimeni. Este cazul, îndeosebi, al regulii care interzice fumatul. Impusă prin intervenţia unui „cabinet" exterior, această regulă nu are nici o legitimitate în interiorul întreprinderii. Ea este permanent încălcată, atît de către superiorii ierarhici, cît şi de către subordonaţi, şi duce la constituirea unui mic grup privilegiat de fumători. • Birocratizarea „reprezentativă", întemeiată pe elaborarea în colectiv a regulilor. Gouldner o ilustrează pornind de la normele de securitate în vigoare în cariera de extracţie a ghipsului. El arată că aceste norme făceau obiectul unor reactualizări, cu prilejul întîlnirilor periodice dintre muncitori şi maiştri. Negociate în colectiv, normele de securitate erau considerate îndreptăţite şi erau foarte rar încălcate.

• Birocratizarea „punitivă ", bazată pe impunerea regulilor şi pe sancţiuni în cazul nerespectării lor. Analiza urmăreşte regulamentul privitor la absenţe. Interesul demonstraţiei lui Gouldner constă în faptul de a fi arătat că nu toate regulile de tip punitiv emană de la conducere, ci că ele pot constitui, de asemenea, o armă în luptele dintre diferitele grupuri din cadrul aceleiaşi organizaţii. Astfel, regulile privitoare la absenteism au fost instituite sub presiunea exercitată de muncitorii de la uzina de prelucrare. Aceştia erau de părere că muncitorii de la carieră lipseau mai des decît ei de la slujbă. Ei au făcut, deci, presiuni asupra conducerii pentru ca în regulamentul de ordine interioară să fie inclusă o dispoziţie comună menită să restrîngă considerabil absenteismul.

Cercetarea lui Gouldner este importantă îndeosebi prin analiza extrem de subtilă - actuală şi astăzi - a trecerii de la un mod de administrare la altul. Originalitatea ei constă tocmai în obiectul studiat: ruptura care apare în urma schimbării modului de conducere. Se observă, astfel, că legitimitatea unei raţionalizări nu vine de la sine şi nu are cum să se impună de la sine. Se observă, de asemenea, ca măsurile de raţionalizare fac ca întreprinderea să se concentreze asupra problemelor interne şi o rup de comunitatea exterioară în care

Page 10: Sociologia organizatiilor

se integrase pînă atunci. Focalizarea studiului asupra funcţionării interne a întreprinderii nu este deci o simplă opţiune a cercetătorului, ci un rezultat al însuşi procesului de reorganizare birocratică. Putem însă răsturna perspectiva, întrebîndu-ne ce efecte produce pătrunderea mediului în organizaţie.

2.2. O instituţie publică confruntată cu propriul mediu

În 1949, Philip Selznick publică rezultatele cercetărilor pe care le efectuase, cu cîţiva ani mai înainte, în Tennessee Valley Authority (TVA)7. Este vorba despre o instituţie publică înfiinţată de statul federal în mai 1933, în cadrul politicii New Deal, în scopul de a favoriza dezvoltarea economică şi socială a văii agricole a rîului Tennessee. Competenţele ei privesc atît amenajarea teritoriului, cît şi organizarea reţelei de distribuţie a electricităţii, controlul debitului rîului şi iniţierea agricultorilor în tehnicile moderne de exploatare.

Noutate pe harta administrativă a Statelor Unite din anii '30, TVA este renumită prin autonomie şi prin caracterul transparent al funcţionării ei.Într-adevăr, pentru a atinge obiectivele pe care i le-a stabilit statul federal TVA trebuie să rămînă independentă în raport cu interesele private şi cu organele puterii locale, ale căror carenţe au stat, de altfel, la originea înfiinţării ei, ţinînd însă seama, prin intermediul unor modalităţi de concentrare şi cooperare, de nevoile populaţiei locale (Grass Roots Doctrine). În acest scop, TVA este sprijinită de o serie de instituţii locale, care îi prelungesc acţiunea pînă la nivelul populaţiei.

Analizînd funcţionarea TVA, Selznick validează un set de propuneri care pune accentul pe rolul „structurilor informale" din cadrul organizaţiilor birocratice8. Aceste propuneri, apărute mai ales în urma discutării unui ansamblu de lucrări elaborate de Şcoala de relaţii umane, sînt în număr de trei :

- orice organizaţie creează structuri informale ;- în cadrul ei, scopurile iniţiale sînt modificate (abandonate, deviate, re-

formulate) de procese interne; - aceste modificări se fac prin intermediul structurilor informale.

La cele trei propuneri, se adaugă următoarea ipoteză : modificarea scopurilor iniţiale nu rezultă numai din procesele interne, ci şi din complicitatea unora dintre membrii organizaţiei cu anumite grupuri externe de presiune.

Cum şi pe ce cale au apărut structuri informale în cadrul TVA ? Selznick arată că mecanismele de delegare a puterii din interiorul unei instituţii cu competenţe atît de variate favorizează constituirea unor grupuri care se deosebesc între ele prin sarcini şi printr-o capacitate de expertiză specifice. Aceste grupuri ajung să nu mai perceapă decît scopurile şi interesele legate de sarcinile pe care le îndeplinesc, în detrimentul obiectivelor generale ale organizaţiei.

Page 11: Sociologia organizatiilor

Fenomenul ia o amploare deosebită atunci cînd TVA încearcă o cooperare cu instituţiile locale pentru a duce la bun sfîrşit anumite proiecte. Aplicarea programului de modernizare a agriculturii oferă un exemplu în acest sens.TVA încredinţează unor administraţii locale şi şcolilor agricole din zonă exe-cutarea acestui program care constă în informarea agricultorilor şi în deprinderea lor cu tehnicile moderne de exploatare. Acestor instituţii locale le revine deci misiunea de a concretiza efectiv, pe teren, orientările politicii agrare a TVA. Or, lucrurile nu se petrec aşa cum se prevăzuse. In realitate, numeroşi reprezentanţi ai administraţiilor şi şcolilor respective au legături strînse cu membri influenţi ai organizaţiei profesionale a agriculturii din cadrul TVA. Aceştia din urmă au idei proprii în ceea ce priveşte dezvoltarea agricolă a văii rîului Tennessee, idei care nu coincid neapărat cu politica definită de TVA. Reţelele de relaţii locale ies de sub controlul TVA, iar de aici rezultă o serie întreagă de consecinţe neaşteptate:

- pe de o parte, acţiunile întreprinse, departe de a viza totalitatea fermierilor de pe valea rîului Tenessee, sînt realizate numai în beneficiul agricultorilor celor mai prosperi, care au relaţii mai strînse cu organizaţia profesională agricolă;

- pe de altă parte, reţeaua alcătuită din oameni politici, membri ai organizaţiei profesionale agricole şi agenţi ai administraţiilor locale se dovedeşte a fi un grup de presiune eficient. Acest grup de presiune reuşeşte să-i atragă de partea sa pe experţii în probleme agricole ai TVA, care devin purtătorii de cuvînt ai intereselor sale în interiorul instituţiei lor. Prin intermediul experţilor respectivi, grupul de interese influenţează definirea orientărilor generale ale TVA, şi nu numai în domeniul agricol. Astfel, terenurile ce urmau să devină spaţii de agrement vor fi pînă la urmă transformate în terenuri agricole. Presiunile exercitate de mediu vor duce la transformarea unora dintre obiectivele iniţiale ale TVA.

Prin această analiză, Philip Selznick validează ipoteza lui Merton, potrivit căreia birocraţiile produc în mod spontan disfuncţii. Principala sa contribuţie este constatarea că disfuncţiile nu sînt produse numai de numărul mare de reglementări. Selznick arată că ele sînt rezultatul, pe de o parte, al specializării activităţilor, care face ca membrii unei organizaţii să se concentreze asupra unor scopuri specifice în detrimentul obiectivelor generale, şi, pe de altă parte, al presiunii exercitate de mediu. Selznick atrage atenţia asupra faptului că organizaţiile nu se dezvoltă numai în funcţie de anumite exigenţe interne, fiind aşadar nevoite să ţină sub control şi relaţiile pe care le au cu mediul.

2.3. Jocul pe marginea regulilor din două servicii publice

Cercetarea făcută de Peter M. Blau, în 1948 şi 1949, se referă la două servici

Page 12: Sociologia organizatiilor

publice americane: o agenţie locală pentru forţele de muncă şi un serviciu însărcinat cu verificarea aplicării legislaţiei federale în întreprinderi9. Peter Blau întreprinde, în răstimp de şase luni, în fiecare dintre aceste doua servicii, o anchetă etnografică minuţioasă, cuprinzînd observaţii detaliate ale activităţilor, precum şi discuţii cu fiecare dintre agenţii unităţilor care au făcut obiectul celor mai aprofundate investigaţii.

Pe Peter Blau îl preocupă îndeosebi modalităţile de aplicare a reglementărilor formale în interiorul acestor două servicii publice, felul în care reglementările respective afectează raporturile dintre angajaţi, precum şi relaţiile acestora din urmă cu persoanele care li se adresează sau pe care le controlează. Blau refuză să considere, cum făcea Selznick, că orice comportament informal este o simplă deviere de la prescripţiile formale. În opinia lui, recurgerea la relaţiile interpersonale, normele informale şi neaplicarea regulilor prescrise ţin de modele logice de comportament care participă la dezvoltarea organizaţiei birocratice. De fapt, el refuză să considere că birocraţiile sînt sisteme rigide şi avansează ipoteza că ele ar conţine sîmburele propriei lor transformări.

Disfuncţii şi funcţii latente

Primele rezultate prezentate se referă la ancheta întreprinsă în cadrul agenţiei pentru forţele de muncă. Această agenţie are misiunea de a face legătura între ofertele şi cererile de locuri de muncă din sectorul vestimentaţiei. Ea conţine patru diviziuni, din care una a făcut obiectul unor investigaţii mai detaliate. Sectorul respectiv numără douăzeci şi patru de membri, împărţiţi în patru unităţi specializate: două dintre ele se ocupă de locurile de muncă pentru persoane necalificate, una de muncitorii handicapaţi, iar ultima este însărcinată cu relaţiile cu publicul şi activităţile de birou. Agenţii celor trei unităţi operaţionale au sarcina de a strînge ofertele de locuri de muncă, de a evalua, pe baza unei convorbiri individualizate, profilul profesional al solicitanţilor, de a-i orienta pe unii dintre aceştia spre posturile vacante, şi, în cazurile în care profilul nu corespunde nici unei oferte, de a trimite o adresă către compania de asigurări-şomaj.

Peter Blau îşi concentrează analiza asupra reformei sistemului de control al productivităţii agenţilor din sectorul studiat. Este introdus un nou sistem de înregistrare statistică a activităţilor desfăşurate, mult mai detaliat decît cel anterior, care să ţină evidenţa ofertelor şi cererilor de locuri de muncă primite, a numărului de convorbiri avute cu solicitanţii, a numărului de plasamente efectuate, a procentului de solicitanţi orientaţi spre un loc de muncă disponibil şi a ponderii pe care o ocupă, printre aceştia, cei angajaţi efectiv etc. Peter Blau analizează efectele acestor date statistice asupra productivităţii, dar şi asupra raporturilor dintre funcţionari, asupra relaţiilor pe care aceştia le au cu şeful lor sau cu solicitanţii de locuri de muncă.

Page 13: Sociologia organizatiilor

Astfel, utilizarea şi efectele recursului la tehnicile statistice devin obiecte de studiu.Peter Blau se vede, în primul rînd, nevoit să aducă precizări noţiunilor de disfuncţie

şi de funcţie latentă elaborate de Robert Merton. Analiza introducerii aparatului statistic pune în evidenţă anumite efecte neprevăzute. Îndeosebi înregistrarea numărului de interviuri efectuate îi determina pe agenţi să accelereze ritmul de lucru şi să-i refuze uneori pe solicitanţii de locuri de muncă înainte de a le fi găsit o slujbă. Dacă această consecinţă poate fi asimilată unei disfuncţii, cu totul altfel stau lucrurile într-un alt caz, tot atît de neaşteptat: o serie de înregistrări, care-i constrîng pe agenţi să se concentreze asupra ratei plasamentelor reuşite, îi determină, totodată, să-i trateze pe solicitanţi într-un mod mai imparţial, mai ales fără a ţine seama de considerentele etnice. La biroul de informaţii, unde funcţionarii nu erau evaluaţi pe baza aceleiaşi grile, cazurile de discriminare erau mai numeroase. Aparatul statistic, conceput pentru a controla productivitatea agenţilor, are, ca să reluăm terminologia lui Merton, o funcţie latentă pe care Peter Blau o subliniază: acest aparat se dovedeşte a fi un instrument de limitare a discriminărilor şi de stimulare a tratării echitabile a utilizatorilor, chiar şi atunci cînd reglementările formale, concepute în mod expres pentru a îndeplini acest rol, apar ca ineficiente. Peter Blau sugerează în acest context că orice măsură purtătoare a unei funcţii latente poate fi mai eficientă decît o alta concepută special pentru a îndeplini aceeaşi funcţie, din momentul în care ne putem aştepta ca atingerea obiectivului urmărit să întîmpine anumite rezistenţe.

Pe de altă parte, evaluarea statistică a activităţilor agenţilor tinde să favorizeze competiţia între ei. Peter Blau constată că agenţii nu reacţionează la fel la presiunea pe care o exercită acest mod de evaluare. Grupul ai cărui membri se distanţează de consemnele care trebuie respectate, în special prin stabilirea unor forme de cooperare între colegi, se dovedeşte, în ultimă instanţă, mai productiv decît grupul mai angajat în competiţie. Comportamentele informale, arată deci Peter Blau, nu pot fi asimilate sistematic unor disfuncţii; din contra, ele pot chiar contribui, într-o manieră mai eficientă decît reglementările standardizate, la atingerea obiectivelor organizaţiei.

Ocolirea regulilor birocratice

Cea de-a doua anchetă realizată de Peter Blau priveşte un serviciu a cărui misiune este aceea de a verifica aplicarea legislaţiei federale în întreprinderi. Atunci cînd constată infracţiuni, agenţii de control adresează un avertisment întreprinderii contraveniente, care are la dispoziţie un termen pentru a se pune în acord cu legea. În cazul unor infracţiuni ulterioare sau al unor recidive, întreprinderea vinovată poate fi acţionată în justiţie. Ca şi în situaţia precedentă, Blau constată că obiectivele instituţiei sînt cel mai uşor atinse atunci cînd constrîngerile formale nu sînt respectate de către agenţii obligaţi să le urmeze.

Firmele anchetate erau distribuite individual anchetatorilor de către şeful de serviciu. Fiecare agent avea, aşadar, misiunea de a controla mai multe întreprinderi în

Page 14: Sociologia organizatiilor

care urma să realizeze o monitorizare. Evaluarea fiabilităţii informaţiilor culese şi constatarea unor eventuale infracţiuni se bazau pe un ansamblu vast şi complex de legi şi de reglementări care necesitau cercetări intense, consultarea şefului de serviciu şi, uneori, asistenţă din partea unui jurist. O regulă internă prevedea că, în cazul în care întîmpinau vreo dificultate în exercitarea misiunii lor, anchetatorii aveau obligaţia de a se adresa şefului de serviciu, interzicîndu-li-se să ceară sfatul colegilor lor, ori să se adreseze direct juristului. Controlul şi evaluarea fiecărui agent în parte de către şeful de serviciu erau, astfel, facilitate.

Or, Peter Blau constată că anchetatorii se întîlnesc frecvent la birou. Iar dacă, în parte, contactele dintre ei prilejuiesc conversaţii particulare, altele se leagă, dimpotrivă, de anumite chestiuni profesionale, de la cereri precise de informaţii, pînă la discutarea unor probleme complexe. Autorul sugerează că această practică neoficială este urmarea directă a faptului că recursul la superior generează anxietate, cîtă vreme agenţii ştiu că acest lucru nu duce numai la acordarea unui ajutor, ci şi la evaluarea competenţelor lor. Dar el arată mai ales că acest model informal de cooperare şi de consultare reciprocă îndeplineşte nu numai funcţii psihologice, ci şi sociale:

• în primul rînd, el transformă un ansamblu de indivizi atomizaţi, subordonaţi aceluiaşi superior ierarhic, într-un grup unit prin legături de întrajutorare. Acest lucru face ca relaţiile dintre membrii serviciului să se stabilizeze, numeroase conflicte fiind, astfel, preîntîmpinate;

• în al doilea rînd, coeziunea socială din interiorul grupului de colegi contribuie la îmbunătăţirea muncii: ea face ca legea să fie mai eficient aplicată, ameliorînd calitatea deciziilor fiecăruia;

• în al treilea rînd, această formă de cooperare stimulează interesul agenţilor pentru munca pe care o desfăşoară şi duce la o creştere a competenţei lor.

Totuşi, acest model informal de cooperare nu îndeplineşte numai funcţii pozitive. Mecanismele înseşi prin care sînt îndeplinite aceste funcţii sînt, în general, purtătoare de disfuncţii, printre care se numără pronunţata reticenţă a agenţilor faţă de trecerea pe alt post sau în alt serviciu.

Caracterul profund novator al acestei cercetări rezidă în punerea accentului pe potenţialul de transformare pe care îl conţin organizaţiile birocratice. Reglementările, oricît de numeroase, nu paralizează activitatea, întrucît agenţii puşi să le urmeze sau să le aplice le ocolesc. Ne aflăm, astfel, foarte departe de ipoteza lui Merton referitoare la existenţa unei personalităţi birocratice rigide şi tipicare. Dimpotrivă, Peter Blau evidenţiază capacităţile de acţiune ale membrilor birocraţiilor, faptul că ei sînt capabili să atingă obiectivele fixate, în ciuda existenţei unor reguli constrîngatoare, capacităţile lor de cooperare şi de negociere. Aceste direcţii de reflecţie vor fi dezvoltate de şcoala franceză de sociologie a organizaţiilor

Page 15: Sociologia organizatiilor

(cf. cap. III).Cele trei cercetări empirice prezentate mai sus contribuie la clarificarea dezbaterii

teoretice asupra birocraţiei. Deşi nu abordează chestiunea din acelaşi unghi, ele au în comun faptul că încearcă să lămurească - pornind de la o observaţie directă - locul şi rolul regulilor formale în cadrul birocraţiilor. Astfel, analiza lui Gouldner dezvăluie dificultăţile trecerii de la un tip de autoritate tradiţional la unul raţional-legal, chestiune pe care Max Weber o ocolise. În plus, Gouldner completează analiza lui Merton asupra disfuncţiilor birocratice, arătînd că legitimitatea şi eficienţa reglementărilor depind de modalităţile care stau la baza conceperii lor: dacă acestea nu sînt acceptate, generează disfuncţii. La rîndul său, Selznick dezvoltă într-un mod diferit perspectiva lui Merton, punînd accentul asupra faptului că disfuncţiile nu rezultă numai din abundenţa de reguli formale, ci şi din complicităţile dintre anumite grupuri informale din interiorul şi exteriorul organizaţiei. În sfîrşit, contribuţia lui Peter Blau constă în „bemolul" aşezat în faţa problemei disfunctiilor: organizatiile birocratice nu sunt atat de rigide cum sugereaza analiza lui Merton, in masura in care membrii lor stiu sa ocoleasca reglementarile, pentru a-si duce la bun sfarsit misiunile.

Evident, aceste cercetari nu sunt scutite de critici.Li se poate, de pilda, reprosa ca raman tributare opozitiilor formal/informal sau oficial/neoficial.Ele constituie, insa, jaloane importante pentru cercetarile care le vor urma, contribuind la mai buna cunoastere nu numai a birocratiei, in sensul ingust al termenului, ci si a organizatiilor in general.Cunoasterea in acest domeniu va inainta, asadar, de acum inainte pe un teren bine conturat.

Capitolul II

DE LA ORGANIZAŢIILE FORMALE LA ACŢIUNEA ORGANIZATĂ

În cursul anilor '50, noţiunea de organizaţie ia treptat locul celei de birocraţie. Aceasta din urmă cunoaşte o adevărată răsturnare semantică, pe care am văzut-o conturîndu-se în capitolul precedent. Reflecţiile lui Robert K. Merton determină o deplasare a accentului asupra efectelor neaşteptate ale raţionalizării birocratice, ceea ce conduce, cel mai adesea, la punerea unui semn de egalitate între birocraţie şi disfuncţii. Noţiunea de cerc vicios birocratic, elaborată de Mieriei Crozier', ilustrează pe deplin această răsturnare semantică.

Trecerea de la un termen la celălalt nu înseamnă, însă, o schimbare de perspectivă teoretică. Cercetările legate de organizaţiile formale, apoi de acţiunea

Page 16: Sociologia organizatiilor

organizată, vin în continuarea celor care urmăreau lămurirea paradoxurilor birocraţiei. Înscriindu-se în aceeaşi paradigmă funcţionalistă2, ele coincid cu perioada în care aceasta începe să exercite o tot mai mare influenţă. In sociologie, paradigma funcţionalistă este strîns legată de numele lui Talcott Parsons şi Robert K. Merton, din ale căror analize şi concepte îşi va trage seva o bună parte din sociologia organizaţiilor. Trecerea la noţiunea de organizaţie corespunde, prin urmare, unui proces de sistematizare a reflecţiei, care continuă şi astăzi de ambele părţi ale Atlanticului3, deşi caracterul funcţionalist tinde să se atenueze.

Iniţial, reflecţia asupra organizaţiilor prinde contur prin explorarea a două căi de cercetare sensibil distincte. Pe de o parte, Talcott Parsons pune bazele unei formalizări teoretice a structurii organizaţiilor formale şi a locului lor în sînul structurii sociale care o înglobează. Pe de altă parte, James March şi Herbert Simon, într-o sinteză clarificatoare, se apleacă asupra comportamentelor membrilor organizaţiilor4. De ce sînt ei capabili? Ce capacităţi le atribuie numeroasele cercetări de management, psihologie, sociologie sau analize administrative referitoare la organizaţii? Studiile importante care au urmat încearcă, cel mai adesea, să reducă distanţele între aceste două prime direcţii de cercetare. În Franţa, lucrările lui Michel Crozier, care acordă un loc central problematicii puterii, demonstrează în mod deosebit caracterul fructuos al acestei căi de mijloc ce are drept obiect acţiunea organizată, în sensul larg al termenului.

1. Organizaţia ca sistem social

Una dintre caracteristicile structurale marcante ale societăţii moderne occidentale este, aşa cum constată Talcott Parsons, preeminenţa pe o scară relativ mare a unor organizaţii cu funcţii specializate. Structura de rezistenţă a acestor organizaţii este alcătuită din roluri instituţionale ce se caracterizează printr-o separaţie între statutul şi responsabilităţile titularilor, pe de o parte, şi treburile lor personale, pe de altă parte. Pe baza acestei descrieri ce se inspiră din analiza weberiană, Parsons lansează, în 1956, un program de cercetare asupra organizaţiilor formale şi schiţează primele elemente ale unui cadru de analiză. Proiectul constă în inventarierea diferitelor tipuri de organizaţii formale şi în verificarea pertinenţei schemelor de analiză elaborate pentru explicarea sistemelor sociale în general. în următorii ani, Parsons însuşi îşi va confrunta cadrul de analiză cu organizaţiile educative şi psihiatrice5.

Care este contribuţia acestui teoretician al sociologiei americane la cunoaşterea organizaţiilor? În primul rînd, lucru deloc neglijabil, Parsons acordă organizaţiilor formale statutul de obiect de studiu legitim, depăşind decupajele academice potrivit cărora întreprinderile ar ţine de economie, organizaţiile guvernamentale ar face obiectul politologiei, iar de instituţiile şcolare s-ar ocupa specialiştii în probleme

Page 17: Sociologia organizatiilor

educative. În al doilea rînd, Parsons înscrie analiza organizaţiilor într-o teorie generală a structurii sociale şi a sistemelor sociale.

Parsons consideră că organizaţiile sînt sisteme sau, mai bine zis, subsisteme, cu funcţii diferite, ale sistemului social ce le înglobează. Ele au, aşadar, aceleaşi proprietăţi formale ca şi celelalte sisteme sociale, chiar dacă sînt concepute în vederea atingerii unor scopuri anume, cum ar fi producerea de bunuri şi servicii, educaţia tineretului sau apărarea naţională - scopuri proprii întreprinderilor, instituţiilor şcolare şi armatei. Organizaţiile realizează aceste obiective prin relaţiile pe care le întreţin cu mediul în care operează. Aşadar, ele nu sînt izolate, ci evoluează în interiorul unui univers alcătuit din alte subsisteme cu care stabilesc legături funcţionale. Parsons consideră că între diferitele componente ale structurii sociale există o relaţie de interdependenţă : unele au nevoie de celelalte pentru a-şi atinge propriile obiective. În realitate, o organizaţie nu este niciodată complet reductibilă la scopul pe care caută să-1 atingă. O întreprindere nu este numai o organizaţie economică axată pe producţie şi pe profit, fie şi numai pentru simplul motiv că bunurile produse trebuie să corespundă anumitor norme impuse de societatea înglobantă. Instituţia şcolară nu este numai o organizaţie educativă ce transmite cunoştinţe, ci trebuie să se preocupe şi de selectarea cunoştinţelor demne de a fi transmise, de recrutarea cadrelor didactice, de administrarea localurilor şi a materialului didactic etc. Armata, la rîndul ei, nu se limitează la a asigura apărarea teritoriului naţional, ci dedică mult timp educării membrilor săi în spiritul loialităţii faţă de instituţia din care fac parte.

Prin urmare, pentru a fi operaţionale, organizaţiile trebuie să se asigure că o serie de funcţii - comune tuturor sistemelor sociale - sînt îndeplinite. în teoria lui Parsons, aceste funcţii sînt în număr de patru. Funcţia de reproducere a normelor şi a valorilor defineşte orientările fundamentale ale organizaţiei, care vor călăuzi activitatea membrilor săi. Această funcţie asigură, totodată, rezolvarea problemelor legate de punerea sau nu de acord a scopurilor urmărite de o organizaţie cu normele şi valorile societăţii globale. Funcţia de adaptare mobilizează resursele necesare îndeplinirii scopurilor urmărite. Aici poate fi vorba, evident, de resursele naturale, dar şi de capital, de muncă şi de resursele intelectuale. Funcţia de execuţie se referă la realizarea scopurilor şi, în acest sens, se ocupă de administrarea resurselor materiale şi umane necesare. În sfîrşit, funcţia de integrare urmăreşte atît armonizarea diferitelor elemente ale organizaţiei, cît şi implicarea şi loialitatea membrilor acesteia. Analiza organizaţiilor se sprijină, aşadar, la Parsons pe un model teoretic abstract. Organizaţiile sînt concepute după modelul societăţii: ele reproduc structura societăţii şi constituie angrenajele de bază ale acesteia. Practic, organizaţiile nu sînt nişte mici insule complet rupte unele de altele, ci participă împreună la funcţionarea societăţii în care sînt inserate. În mod logic, Parsons ajunge să propună o clasificare a organizaţiilor, pornind de la scopurile şi de la principalele funcţii pe care acestea le

Page 18: Sociologia organizatiilor

îndeplinesc în cadrul sistemului social global. Talcott Parsons pune deci accent pe scopurile urmărite de organizaţii şi pe rolurile pe care le îndeplinesc acestea în vederea unei funcţionări armonioase a sistemului social global. Aceste orientări vor marca vreme îndelungată sociologia organizaţiilor, îndeosebi la nivelul vocabularului. Totuşi, alături de concepţia care conferă un loc central arhitecturii sistemului organizaţional, alte lucrări abordează organizaţiile sub unghiul comportamentelor membrilor lor.

2. Comportamentele membrilor organizaţiilor

În 1958, apare în Statele Unite o lucrare de James March şi Herbert Simon intitulată în mod simplu Organizations (1958, op. cit.). Autorii - un psiholog şi un economist - propun o reinterpretare a tuturor lucrărilor care produseseră pînă atunci, mai mult sau mai puţin, elemente de cunoaştere a organizaţiilor. Nu este vorba numai despre o amplă compilaţie, ci de o adevărată punere în perspectivă - orientată de o problematică originală - a unor analize ce ţin atît de ştiinţele administrative şi de management, cît şi de economie, psihologie, politologie sau sociologie.

Orice teorie a organizaţiilor, arată autorii, este inevitabil însoţită de o filosofic asupra fiinţei umane, întrucît organizaţiile sînt alcătuite din membri de care, într-un fel sau altul, trebuie să se ţină seama. Analiza lui March şi Simon urmăreşte, în primul rînd, identificarea principalelor concepţii cu privire la comportamentele umane prezente în diferitele abordări ale organizaţiilor şi, pornind de aici, sistematizarea numeroaselor lucrări realizate anterior.

2.1. Trei concepţii cu privire la comportamentele umane

• Cea dintîi concepţie, preocupată de raţionalizarea muncii, consideră că membrii organizaţiilor, îndeosebi funcţionarii, sînt, în primul rînd, nişte instrumente pasive, apte să execute o sarcină, să primească ordine şi directive, fără sa poată da dovadă de iniţiativă. Lucrările lui Taylor şi ale întregului curent al conducerii ştiinţifice a întreprinderilor, precum şi anumite teorii ale gestiunii administrative ilustrează în mod exemplar această concepţie.

• A doua concepţie pune accentul pe faptul că membrii oricărei organizaţii vin aici cu atitudini şi cu sisteme proprii de valoare, care nu sînt neapărat în concordanţă cu obiectivele urmărite de organizaţia respectivă. În consecinţă, aceste teorii consideră că tensiunile ce pot lua naştere dintr-o asemenea divergenţă conferă relaţiilor umane o importanţă primordială, deoarece trebuie explicate comportamentele membrilor organizaţiei: aceştia trebuie să fie motivaţi sau stimulaţi pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaţiei. Şcoala de relaţii umane condusă de Elton Mayo, psihologia socială industrială axată pe problematica satisfacţiei în muncă, cercetările

Page 19: Sociologia organizatiilor

asupra dinamicii grupurilor dezvoltă asemenea ipoteze privitoare la comportamentele membrilor organizaţiilor.

• A treia concepţie acordă prioritate faptului că sarcina membrilor unei organizaţii este aceea de a lua hotărîri şi de a rezolva probleme. Abordările care pornesc de la această idee urmăresc să explice comportamentele umane din sînul organizaţiilor punînd accentul pe procesele cognitive, pe modurile de raţionament şi de analiză. Mai puţin elaborată decît primele două, această concepţie este, totuşi, prezentă în unele lucrări privitoare la mecanismele de planificare administrativă şi în analizele de psihologie a muncii care se interesează de procesele de rezolvare a problemelor. Acestei ultime concepţii îi vor aduce March şi Simon nenumărate înnoiri. În pofida aparenţelor, sistematizarea operată în literatura trecută în revistă nu este o simplă clasificare. Originalitatea analizei lui March şi Simon rezidă în faptul că aceste trei categorii de presupoziţii privitoare la comportamentele membrilor nu sînt echivalente, ci marchează o progresie a reflecţiei asupra organizaţiilor. A doua presupoziţie adaugă o nouă dimensiune celei dintîi - şi reprezintă, din acest punct de vedere, un pas înainte -, iar cea de a treia integrează şi depăşeşte conţinutul primelor două.

Astfel, prima concepţie introduce în organizare raţionalismul, dar se sprijină pe o teorie eronată asupra actorilor sociali. În această concepţie, funcţionarul este cu adevărat instrumentalizat, iar ipotezele de motivaţie subiacente supraestimează importanţa banilor, în timp ce conflictele de interese sînt, dimpotrivă, subestimate. Pe de altă parte, acestei concepţii i se asociază postulatul conform căruia întregul set de activităţi poate fi specificat dinainte. Or, abordările care se bazează pe o astfel de concepţie asupra comportamentelor din cadrul organizaţiilor prezintă două slăbiciuni. În primul rînd, se pierde din vedere faptul că ansamblul activităţilor ce urmează a fi executate nu este niciodată total predeterminat prin consemne, fişe standard sau organigrame. Programele de activităţi sînt supuse contingenţelor, circumstanţelor neprevăzute pe care încearcă să le integreze alte programe noi, ce trebuie, la rîndul lor, să fie rodate în scopul îndeplinirii activităţilor cotidiene. În al doilea rînd, din moment ce se consideră că totul poate fi specificat anterior, nu se mai ţine seama de problemele legate de coordonare.

Cea de-a doua concepţie porneşte, după cum am văzut, de la ideea potrivit căreia comportamentele umane din interiorul organizaţiilor sînt dominate de raporturile interpersonale, de probleme legate de afectivitatea, de motivaţia şi de satisfacţia cu care trebuie să se armonizeze exigenţele de raţionalitate tehnică şi organizatorică. Chiar dacă această serie de propuneri completează în mod util cunoaşterea funcţionării organizaţiilor, ea rămîne, totuşi, insuficientă. Astfel, March şi Simon demonstrează magistral limitele teoriilor motivaţiei care asociază în mod mecanic productivitatea cu satisfacţia în muncă, arătînd că nu există nici un efect cauzal simplu. Asemenea teorii omit pur şi simplu să ia în calcul una dintre dimensiunile

Page 20: Sociologia organizatiilor

activităţii umane, care constă, în posibilitatea de a opera alegeri, de a lua decizii pentru a limita eventuala insatisfacţie legată de muncă. Vedem, deci, că analiza critică a lui March şi | Simon face apel la o serie de elemente ce ţin de cea de-a treia concepţie.

Discutarea critică a lucrărilor anterioare nu este nicidecum gratuită. Ea permite formularea unor propuneri referitoare la funcţionarea organizaţiilor şi pregăteşte calea spre constituirea unei teorii originale a comportamentelor umane, care depăşeşte cadrul analizei organizaţiilor. March şi Simon vor arăta că înnoirea analizei organizaţiilor nu se poate face decît printr-o teorie care să pornească de la ipoteza că membrii organizaţiilor operează alegeri şi| iau decizii.

2.2. Teoria raţionalităţii limitate

Care este gradul de raţionalitate al alegerilor operate şi al deciziilor luate în cadrul organizaţiilor ? Analizele existente, care pornesc de la presupunerea că sarcina membrilor organizaţiilor este aceea de a rezolva probleme şi de a lua decizii, erau, în cea mai mare parte, lucrări de teorie pură, destul de îndepărtate de realităţile cu care se confruntă în cadrul întreprinderilor actorii sociali. March şi Simon îşi propun, aşadar, să examineze în ce măsură raţionalitatea concretă a membrilor organizaţiilor se apropie şi se îndepărtează de raţionalitatea lui homo ceconomicus pe care o postulează economia neoclasică, sau de raţionalitatea modelată de teoriile statistice ale deciziei. Trăsătura comună a acestor teorii diferite este postulatul potrivit căruia individul caută întotdeauna soluţia optimă. Or, un astfel de postulat nu este de la sine înţeles, ci implică mai multe operaţiuni pe care March şi Simon le descompun. În opinia lor, căutarea soluţiei optime presupune :

• în primul rînd, ca individul respectiv să aibă „sub ochi" gama completă a posibilităţilor de alegere;

• în al doilea rînd, ca el să poată măsura gradul de certitudine, risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurge din fiecare opţiune în parte;

• în al treilea rînd, ca, încă de la început, individul în cauza să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune într-o ordine a preferinţelor.

Pentru a putea, aşadar, afirma că avem de-a face cu o alegere optimă, este necesar ca aceste trei condiţii să fie îndeplinite simultan. March şi Simon încearcă să demonstreze că actorii sociali nu caută soluţia optimă, nici în sînul organizaţiilor, nici în viaţa econonică. De cele mai multe ori nu au timp, în plus, capacităţile lor de a prelucra informaţia, precum şi de a-şi organiza şi utiliza memoria, nu le-o permit. Fiecare se opreşte - conştient sau nu - la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întîlneşte. Criteriile de satisfacţie la care fac apel indivizii depind atît de valorile pe

Page 21: Sociologia organizatiilor

care ei le posedă, cît şi de percepţia pe care o au despre realitate. Noţiunea de raţionalitate limitată la care recurg March şi Simon exprimă tocmai ideea că, în materie de luare a unei decizii, fiecare se opreşte la prima soluţie satisfăcătoare. Privită astfel, raţionalitatea definită de March şi Simon este total diferită de raţionalitatea concepută de Taylor: cadrele de conducere şi personalul executiv posedă aceleaşi capacităţi şi limite cognitive. Rezultă că toţi factorii percepuţi pînă atunci ca „neraţionali" (motivaţiile, afectele etc.) pot fi integraţi în raţionalitatea care constă în alegerea primei soluţii satisfăcătoare. Căci, spre deosebire de lucrările de psihologie socială, March şi Simon consideră că membrii organizaţiilor nu au comportamente iraţionale, ci, dimpotrivă, sînt oameni absolut rezonabili. Atîta doar ca opţiunile lor şi hotărîrile pe care le iau sunt supuse unor constrîngeri care ţin de anumite particularităţi-caracteristici fiinţei umane.

In concepţia lui March şi Simon, organizaţia este, aşadar, alcătuită din membri înzestraţi cu capacităţi cognitive care au, însă, anumite limite.Situaţiile reale sînt, de cele mai multe ori, prea complexe pentru a se putea imagina dinainte, aşa cum susţine concepţia tayloriană, soluţii pentru fiecareproblemă care ar putea apărea. Cu toate acestea, organizaţiile nu sînt lăsatein voia fanteziei membrilor lor: ele întocmesc „repertorii de programe deacţiune ce permit rezolvarea nu a unei singure sarcini, ci a unei game variate desituaţii. Astfel de repertorii orientează şi structurează modul de desfăşurare aloperatiilor concrete, dar lasă loc şi iniţiativei membrilor organizaţiilor.

Acestia sunt puşi în situaţia de a rezolva anumite probleme de ajustare saude a face faţa unor aspecte noi. O asemenea perspectivă va fi dezvoltatăîndeosebi de R.M. Cyert şi James G. March7. Ei demonstrează că prezenţa unor rutine organizaţionale uşurează activitatea membrilor întreprinderii, care pot astfel, să-şi îndrepte atenţia spre rezolvarea unor probleme neaşteptate. Acest aspect al analizelor făcute de March şi Simon şi de Cyert şi March nu este, aşa cum sugerează Erhard Friedberg (1993, op. cit., pp. 64-66), o simplă lectură funcţionalistă a întreprinderii, ci se apropie mult de analizele recente din sociologia cognitivă8.

Abordarea propusă de March şi Simon contribuie la o înnoire a sociologiei organizaţiilor, îndeosebi prin integrarea analizei teoretice a luării individuale de decizii în analiza empirică a organizaţilor. Această perspectivă va inspira problematica analizei strategice.

3. Analiza strategică

În vreme ce, după cum am văzut, în Statele Unite sociologia organizaţiilor dovedea o mare vitalitate, în Franţa, ea nu a cunoscut această evoluţie decît tîrziu. Avîntul ei se leagă de numele lui Michel Crozier care, la începutul anilor '60, pune bazele Centrului de Sociologie a Organizaţiilor (CSO), pregătind, pe parcursul a mai

Page 22: Sociologia organizatiilor

bine de treizeci de ani, numeroşi tineri cercetători sau viitori consultanţi şi specialişti în resurse umane. Meritul lui Michel Crozier este acela de a fi făcut cunoscute în Franţa lucrările americane de sociologie a organizaţiilor. El a contribuit la traducerea unora dintre ele şi a elaborat în prelungirea lor propria sa reflecţie. Trei lucrări marcante rezumă o problematică îmbogăţită de activitatea colectivă întreprinsă în cadrul CSO. Cea dintîi, Le Phenomene bureaucratique (1964, op. cit.), pune accentul pe relaţiile de putere ce se dezvoltă în interiorul organizaţiilor, element pe care cercetătorii americani îl aprofundaseră destul de puţin. A doua lucrare, L'Acteur et le Systeme, publicată în colaborare cu Erhard Friedberg, prezintă armătura teoretică a analizei strategice9. Cea de a treia, Le Pouvoir et la Regie, de Erhard Friedberg (1993, op. cit.), propune o reactualizare a reflecţiei teoretice a CSO, îndeosebi prin punerea în discuţie a celor mai recente lucrări americane şi franceze. Michel Crozier a publicat şi numeroase eseuri cu titluri elocvente, care se înscriu în tradiţia clasică a sfaturilor date principelui în legătură cu modul de a guverna10.

O armătură teoretică nu implică însă existenţa unui cadru conceptual static şi intangibil. Reflecţia întreprinsă în sînul CSO sub conducerea lui Michel Crozier a evoluat şi s-a desăvîrşit de-a lungul anilor, chiar dacă, aşa cum vom vedea, o serie de postulate şi concepte s-au păstrat.

3.1. Relaţiile de putere din cadrul atelierelor SEITA

Le Phenomene bureaucratique (Crozier, 1964, op. cit.) este mai mult decît o continuare reuşită a analizei lui Robert Merton asupra disfuncţiilor birocratice, într-adevăr, Michel Crozier extinde cîmpul reflecţiei la tematica relaţiilor de putere, pe care o reconceptualizează. De altfel, această lucrare este, în multe privinţe, un model de analiză sociologică, întrucît dezvoltă o reflecţie teoretică remarcabilă, susţinută de investigaţiile empirice întreprinse în interiorul a două mari organizaţii: administraţia Cecurilor poştale şi SEITA.

Ne vom referi doar la cazul SEITA, care prezintă deosebite virtuţi pedagogice. Obiectul cercetării întreprinse de Michel Crozier în sînul acestei organizaţii, pe care în lucrare o numeşte Monopolul Industrial, îl constituie explorarea surselor şi condiţiilor dezvoltării fenomenului birocratic. Mer-gînd pe linia lui Merton, Crozier numeşte organizaţie birocratică orice organizaţie paralizată de existenţa unui prea mare număr de proceduri. Analiza sa se sprijină pe investigaţii aprofundate, întreprinse în trei uzine din regiunea pariziană şi validate de o anchetă asupra altor douăzeci de uzine de pe întreg teritoriul Franţei. El urmăreşte îndeosebi trei aspecte ale funcţionării SEITA : normele care reglează activitatea grupului de muncitori şi raporturile de autoritate, relaţiile dintre membrii conducerii, organizarea atelierelor şi relaţiile dintre diferitele grupuri profesionale

Page 23: Sociologia organizatiilor

care le alcătuiesc. Vom detalia doar acest ultim aspect.

Organizarea atelierelor în cadrul SEITA

Personalul atelierelor SEITA se împarte în trei categorii: şefi de atelier, muncitoare cu o calificare redusă, împărţite în manipulante de maşini şi în gestionare, şi, în sfîrşit, muncitori de întreţinere cu o calificare destul de înaltă, care nu depind ierarhic de şefii de atelier, ci de un inginer din conducere. Aceşti muncitori de întreţinere sînt, de altfel, repartizaţi definitiv la cîte un atelier, iar fiecare din ei răspunde singur de trei utilaje pe care trebuie să le regleze, să le întreţină şi să le repare, dacă defecţiunea nu e prea mare. Caracteristica principală a organizării SEITA constă în separarea strictă a acestor trei categorii de personal cu sarcini clar delimitate şi cu cariere distincte. Organizarea muncii, în care raţionalizarea şi specializarea sarcinilor sînt foarte pronunţate, iar fabricaţia este reglementată prin norme de producţie şi prime de randament, nu stimulează cooperarea între membrii personalului. Un set de reguli impersonale încearcă să rezolve dinainte problemele ce pot apărea, astfel încît nimic nu este lăsat la voia întîmplării, pe seama voinţei arbitrare a indivizilor sau a negocierii. Michel Crozier dă ca exemplu regula vechimii, în funcţie de care se face repartizarea muncitoarelor pe posturi. Orice post rămas vacant în urma unei plecări, a unei absenţe sau a unei întreruperi îi revine uneia dintre muncitoarele cu cea mai mare vechime, dacă vreuna dintre acestea doreşte să-1 ocupe; dacă nu se oferă nimeni, postul respectiv va fi repartizat din oficiu muncitoarei cu cea mai mică vechime. Asemenea reguli încearcă sa evite conflictele, inventariind dinainte problemele ce pot surveni şi oferind o soluţie ad hoc. Cu toate acestea, dacă se urmăreşte funcţionarea obişnuită a atelierelor SEITA, se constată că acest set de reguli şi precepte are o putere relativă.

Relaţiile dintre diferitele grupuri profesionaleExaminarea atentă a relaţiilor existente între diferitele grupuri profesionale

conduce la următoarele constatări:

• muncitoarele din sectorul de producţie manifestă puţin respect faţă de şefii de atelier de care depind ierarhic ;

• ele dau dovadă de o ostilitate ascunsă faţă de muncitorii din sectorul de întreţinere, pe care-i acuză că nu se grăbesc să repare utilajele. La rîndul lor, muncitorii din sectorul de întreţinere !e consideră pe muncitoare neatente şi nu prea harnice, deşi manifestă faţă de ele un anume paternalism. Dacă evaluarea generală este mai curînd negativă, relaţia personală dintre muncitorul de întreţinere care repară maşina şi muncitoarea care lucrează la maşina respectivă este considerată, din punctul de vedere al amîndorura, mai curînd bună;

Page 24: Sociologia organizatiilor

• în sfîrşit, muncitorii din sectorul de întreţinere se dovedesc a fî agresivi faţă de şefii de atelier, pe care-i consideră lipsiţi de competenţă, în timp ce aceştia din urmă par să accepte resemnaţi această situaţie, mai puţin în cazul în care sînt cei mai tineri şi mai bine pregătiţi.

Michel Crozier îşi propune să demonstreze că relaţiile dintre aceste trei grupuri profesionale sînt relaţii de putere, care se manifestă în modul cel mai acut cu prilejul evenimentului care le implică funcţional pe toate trei, şi anume, cu prilejul unei pene. Pana este singurul eveniment important care nu poate fi prevăzut şi pentru care nu s-a reuşit elaborarea unui set complet de reguli impersonale imperative. Pe de altă parte, prin competenţa lor tehnică, muncitorii din sectorul de întreţinere sînt, în cadrul atelierului, singurii care pot găsi o soluţie în cazul unui asemenea eveniment. Muncitoarele din sectorul de producţie şi şefii de atelier sînt, aşadar, dependenţi de bunăvoinţa acestor muncitori. Mai mult decît atît, regulile existente întăresc acest raport de dependenţă, deoarece prevăd ca, în cazul în care pana depăşeşte un anumit interval de timp, muncitoarele să treacă la îndeplinirea unor operaţiuni de manutenţiune, retribuite cu un salariu mai mic. Toate acestea conduc la instaurarea unui climat de incertitudine, cu atît mai important cu cît avem de a face cu un univers în care totul este prevăzut în cele mai mici detalii. Singurii care pot profita de aceste incertitudini sînt muncitorii din sectorul de întreţinere, care dispun, în atare condiţii, de o sursă de putere deloc neglijabilă. Muncitoarele din sectorul de producţie, dar şi şefii de atelier, vor încerca să obţină de la ei cel mai bun tratament posibil. Relaţiile ierarhice obişnuite sînt, astfel, scurtcircuitate. O asemenea situaţie generează frustrări, iar cei care le resimt ajung să exercite presiuni pentru instaurarea unor noi reguli impersonale, apte să circumscrie mai bine sursele de incertitudini existente, creînd astfel ceea ce Michel Crozier numeşte un cerc vicios birocratic.

Cercul vicios birocratic

Demonstraţia poate fi rezumată în felul următor :• cercurile vicioase birocratice apar în organizaţiile a căror funcţionare se bazează

pe reguli impersonale;• regulile nu reuşesc niciodată să prevadă totul; în plus, numărul lor dă naştere

unor contradicţii: rămîn, deci, întotdeauna unele zone de incertitudine ;• membrii organizaţiei încearcă să ţină sub control aceste zone de incertitudine,

pentru a-şi spori puterea în cadrul organizaţiei;• cînd reuşesc să o facă, apar noi relaţii, care sînt generatoare de frustrări pentru

ceilalţi actori;• aceştia ajung atunci să facă presiuni în direcţia instituirii de noi reguli

impersonale, menite să ţină sub control sursele de incertitudine reperate;• noile reguli astfel apărute produc, în confruntarea lor cu regulile anterioare, noi

Page 25: Sociologia organizatiilor

surse de incertitudine, pe care anumiţi actori sau grupuri de actori din organizaţii vor încerca să le exploateze în folosul lor etc.

Pe lîngă abundenţa de reguli impersonale şi dezvoltarea unor relaţii paralele asupra cărora am insistat destul, la menţinerea cercului vicios birocratic mai contribuie şi centralizarea deciziilor, precum şi izolarea diferitelor categorii ierarhice. Căci, pentru ca o regulă să fie cu adevărat impersonală, ea trebuie să fie emisă de un alt nivel decît acela care o aplică. Centralizarea apare, aşadar, ca o modalitate de a elimina arbitrarul, dar cu preţul unei puternice rigidităţi a organizaţiei (neajuns constatat şi cu prilejul investigaţiilor întreprinse de Michel Crozier în administraţia Cecurilor poştale). Inevitabil, în măsura în care centralizarea deciziilor şi regulile impersonale care o însoţesc limitează relaţiile şi tind să suprime atît arbitrarul superiorilor ierarhici faţă de subordonaţii lor, cît şi posibilitatea acestora de a face presiuni asupra superiorilor lor, apare o izolare a diferitelor categorii de personal.

De la Michel Crozier încoace, termenul de birocraţie se confundă definitiv cu cel de disfuncţie şi tinde adeseori să desemneze, într-un mod uşor reducţionist, numai organizaţiile publice. Originalitatea demersului său constă nu atît în identificarea şi etichetarea cercului vicios birocratic, pe care le-au pregătit îndeosebi lucrările lui Merton, Gouldner, Selznick şi Blau, cît în faptul că focalizează proiectoarele pe relaţiile de putere ce apar în interiorul organizaţiilor. Nu vom sublinia niciodată îndeajuns caracterul novator al ana- lizei relaţiilor de putere pe care o face Crozier: puterea nu este reductibilă la raporturile ierarhice, ci rezidă în capacitatea actorilor, indiferent de locul pe care-1 ocupă ei în organizaţie, de a repera şi de a exploata sursele de incertitudine existente. Trebuie subliniat faptul că o astfel de perspectivă recunoaşte caracterul activ al actorilor sociali. Din acest punct de vedere, Michel Crozier urmează calea deschisă de March şi Simon.

-

3.2. Postulate şi concepte ale analizei strategice

L'Acteur et le Systeme (Crozier şi Friedberg, 1977, op. cit.) constituie o primă formalizare teoretică a analizei strategice, în vreme ce Le Pouvoir et la Regie (Friedberg, 1993, op. cit.) reprezintă o actualizare mai recentă. Ambiţia lui Crozier şi Friedberg este aceea de a depăşi opoziţia recurentă dintre libertatea individuală şi determinismul structurilor sociale. In această perspectivă, studiul organizaţiilor nu mai constituie, la drept vorbind, o finalitate în sine. Ca formă socială mai vizibilă, mai structurată şi mai instituită decît altele, organizaţia oferă un model experimental al dificultăţilor şi al problemelor de cooperare pe care le presupune orice acţiune colectivă. Densitatea analizei strategice ne obligă să o prezentăm într-o formă selectivă şi, deci, întrucîtva simplificată. Vom încerca, pentru început, să punem în lumină substratul analizei strategice: este vorba despre un set de

Page 26: Sociologia organizatiilor

propoziţii care, în general, rezultă din demonstraţiile anterioare, dar care, pe parcurs, nu mai sînt repuse în discuţie, ajungînd astfel să capete statut de postulate şi făcînd posibilă constituirea unei filosofii a actorului. Ne vom concentra apoi atenţia asupra cîtorva concepte-cheie : strategie, putere şi sistem.

O filosofie a actorului

În primul rînd, Crozier şi Friedberg consideră că actorii sociali dispun întotdeauna de o marjă de libertate. În interiorul unei organizaţii, aceştia nu acceptă niciodată să fie trataţi doar ca mijloace puse în serviciul unor scopuri fixate de conducerea organizaţiei. Ei îşi urmăresc propriile obiective, care nu sînt neapărat compatibile cu cele ale organizaţiei. Oricît ar fi de constrîngătoare, organizaţia nu reuşeşte niciodată să reducă total marja de joc a actorilor. Analiza strategică va arăta aşadar cum anume se folosesc actorii deaceastă libertate relativă.

În al doilea rînd, cînd spunem marjă de libertate înţelegem că aceastălibertate nu este absolută. Ea este supusă unor contingenţe şi constrîngeri.Actorii îşi reglementează cooperarea, construind mijloace (principii, legi,reglementări, ierarhizare etc.) care structurează cîmpul de acţiune şi o fac peaceasta din urmă posibilă. Analiza strategică va examina mecanismele princare operează această structurare.

În al treilea rînd, actorii se folosesc de marja lor de libertate pentru adobîndi putere în sînul organizaţiilor. Analiza strategică consideră că actorii acţionează motivaţi de dorinţa de a dobîndi putere asupra altor actori. Puterea apare ca element-cheie al dinamicii acţiunii colective şi, astfel, al organizaţiilor, în sfîrşit, raţionalitatea actorilor este o raţionalitate limitată. Pornind de la demonstraţia lui March şi Simon ca de la o bază definitiv acceptată, analiza strategică se va concentra asupra reperării condiţiilor materiale, structurale şi umane ale contextului, care limitează şi definesc atît libertatea, cît şi raţionalitatea actorilor.

Conceptele-cheie: strategie, putere, sistem

Primul dintre aceste concepte, cel de strategie, a dat şi numele cadrului de analiză. Este o noţiune pur operaţională : ea permite ca acţiunile sau comportamentele actorilor să nu fie disociate de contextul organizaţional - care este o construcţie socială - în care se desfăşoară (Crozier şi Friedberg, 1977, op. cit., p. 49). Actorul acţionează fără să aibă obiective clare şi proiecte neapărat coerente. El nu este, totuşi, iraţional. Raţionalitatea lui se manifestă în sesizarea unor oportunităţi definite într-un context determinat şi în capacitatea de a lua în calcul comportamentul celorlalţi actori, precum şi „jocul" care se stabileşte între ei. Noţiunea de strategie, asociată cu noţiunile de calcul şi interes, nu desemnează neapărat un plan intenţional, care poate

Page 27: Sociologia organizatiilor

fi realizat prin mijloace potrivite, ci regularităţi identificate de observator şi care nu au sens decît dacă sînt raportate la ceva care seamănă cu o strategie. Astfel, agresivitatea muncitorilor din sectorul de întreţinere de la SEITA faţă de şefii de atelier poate fi analizată ca o strategie prin care ei urmăresc să-i menţină pe aceştia din urmă într-o stare de inferioritate, iar prin aceasta să-şi păstreze propria influenţă în cadrul atelierului; de asemenea, lipsa de reacţie a şefilor de atelier poate fi interpretată ca o strategie de apărare. Strategiile ce se confruntă nu pot fi înţelese, aşadar, decît prin raportare la structurarea relaţiilor de putere.

Al doilea concept este cel de putere. Am văzut mai devreme în ce constă originalitatea definiţiei date de Crozier. Se cuvine însă ca, dat fiind locul pe care-l ocupă această noţiune în analiza strategică, să-i precizăm proprietăţile şi principalele surse. Puterea nu este un atribut, ci o relaţie dezechilibrată, care implică totuşi schimbul şi negocierea. Pe de altă parte, această relaţie are o finalitate: cînd doi actori se angajează într-o relaţie de putere, rareori o fac pentru a-şi măsura forţele; în general, capacitatea de acţiune a unuia depinde de comportamentul celuilalt. Acesta din urmă controlează, deci, posibilitatea pe care o are primul de a-şi atinge scopurile şi, cu cît comportamentul său va fi mai imprevizibil, cu atît puterea lui asupra partenerului va fi mai mare. Bineînţeles, ansamblurile organizate încearcă să regleze desfăşurarea relaţiilor de putere şi să limiteze, prin organigrame şi regulamente, libertatea de acţiune a actorilor. Crozier şi Friedberg identifică în sînul organizaţiilor patru surse principale de putere, care corespund unor zone permanente de incertitudine : una bazată pe competenţă sau pe o specializare funcţională greu de înlocuit (este cazul muncitorilor din sectorul de întreţinere de la SEITA); o alta întemeiată pe ţinerea sub control a relaţiilor cu mediul; o a treia bazată pe ţinerea sub control a informaţiei şi a comunicării interne ; în sfîrşit, o a patra se sprijină pe folosirea regulilor organizaţionale care, prin „tîrguielile" pe care le prilejuiesc, constituie o apreciabilă sursă de putere, folosită deopotrivă de superiori şi subordonaţi.

Analiza strategică recurge, de asemenea, la conceptul de sistem, care presupune un raţionament menit să ducă la înţelegerea nu a capacităţii de acţiune a actorilor implicaţi, aşa cum o sugerează conceptul de strategie, ci a caracteristicilor „jocului" pe care ei îl compun, conceput ca un spaţiu complex de relaţii. Conceptul de strategie se aplică la comportamentele actorilor şi la „jocurile" pe care le angajează ei, în vreme ce conceptul de sistem se aplică la rezultatul acestor comportamente şi „jocuri". Crozier şi Friedberg au mare grijă să se delimiteze de accepţiunile în care este folosit conceptul de sistem, mai cu seamă în analiza funcţională şi în analiza cibernetică. Analiza funcţională postulează, după modelul sociologiei lui Talcott Parsons, că fiecare dintre elementele ce alcătuiesc sistemul îndeplineşte o funcţie indispensabilă şi că acesta este dotat cu mecanisme de stabilizare şi de echilibrare a

Page 28: Sociologia organizatiilor

diferitelor funcţii implicate. Analiza cibernetică concepe un sistem organizat şi regulat, care depinde de fluxul informaţiilor şi este dotat cu mecanisme automate de reajustare, stocate în dispozitivul său de reglaj. Asemenea concepţii sînt considerate ca prea abstracte şi incapabile să reflecte corect realitatea. Iar aceasta îi va determina pe Crozier şi Friedberg să elaboreze o nouă noţiune -aceea de „sistem concret de acţiune".

3.3. Analiza sistemelor concrete de acţiune

Noţiunea de „sistem concret de acţiune" desemnează, aşa cum o arată şi numele ei, un fenomen concret ce poate fi verificat pe cale empirică. Este vorba despre o construcţie socială a cărei reglementare nu este naturală, ci se produce prin acţiunea unor „jocuri" structurate la care participă actorii sociali. Natura şi regulile acestor „jocuri" condiţionează în fiecare moment strategiile actorilor, strategii care, la rîndul lor, sînt condiţionate de „jocuri". Nu există decît o singură strategie posibilă pentru fiecare actor. Pe de altă parte, jocul poate fi transformat sub presiunea actorilor. Sistemul concret de acţiune nu este, aşadar, fix, ci este construit de către actori, chiar dacă are în compunere şi elemente mai stabile, construite anterior şi care au ieşit din raza de acţiune a actorilor. Simplificînd, putem spune că sistemul concret de acţiune este „jocul", deopotrivă structurat şi în mişcare, al relaţiilor de putere ce apar în raporturile sociale.

Un sistem concret de acţiune poate coincide cu graniţele juridice ale unei organizaţii, dar lucrul acesta se întîmplă destul de rar. în cazul SEITA, îl identificăm la un nivel infra-organizaţional, în cadrul atelierelor, în „jocul" relaţiilor de putere care se stabilesc între diferitele categorii profesionale. El se poate situa şi la un nivel supra-organizaţional, atunci cînd se identifică, de pildă, cu sistemul politico-administrativ local studiat de Pierre Gremion (vezi cap. 3, p. 62)n.

Perspectiva lui Crozier şi Friedberg sugerează un avertisment: o organizaţie poate fi un cadru de studiu comod, dar acest cadru nu este neapărat pertinent. Ei preconizează ca, de fiecare dată, să fie căutat/cercetat sistemul (sau sistemele) concret(e) de acţiune. Deşi recurge mai puţin la această noţiune, Erhard Friedberg (1993) susţine, în esenţă, acelaşi lucru: noţiunea de sistem este un înveliş gol, pe care cercetătorul trebuie să-1 umple. Un sistem concret de acţiune „este ceea ce fac sau au făcut din el actorii" (1993, p. 225). Nefiind un dat, sistemul trebuie, deci, de fiecare dată, demonstrat empiric.

Analiza strategică marchează o deplasare a obiectului de studiu: de la organizaţiile formale, acesta se orientează către acţiunea organizată. Prima parte din L'Acîeur et le Systeme (1977', op. cit.) este, de altfel, semnificativ intitulată „Organizaţia ca problemă", în vreme ce Le Pouvoir et la Regie (1993, op. cit.) începe cu „Demontarea noţiunii de organizaţie". Este un pas categoric înainte faţă

Page 29: Sociologia organizatiilor

de Le Phenomene bureaucratique, unde nu se punea întrebarea dacă SEITA şi administraţia Cecurilor poştale constituiau sau nu cadre de studiu pertinente. Michel Crozier apelase, de altfel, la noţiunea de „sistem de organizare" (1964, p. 239), care dovedeşte că graniţele organizaţiilor nu făcuseră încă obiectul vreunui semn de întrebare. Proiectul se înscrie, aşadar, în aria de preocupări a sociologiei generale. în acest sens, Erhard Friedberg (1993, op. cit., p. 154) precizează limpede că nu există diferenţe de natură între o organizaţie formală şi anumite forme mai difuze de acţiune colectivă, ci, cel mult, o diferenţă de grad: „Funcţionarea orga-nizaţiilor formale nu ţine decît în parte de caracteristicile lor formalizate, iar contextele de acţiune mai difuze sînt mai structurate decît s-ar crede". Ca urmare, analiza strategică nu-şi va mai propune doar să elucideze modul de funcţionare a organizaţiilor, ci va căuta să lămurească problematica acţiunii colective în sens larg.

Cu toate acestea, rutinizarea atît a vocabularului propriu-zis strategic (strategie, interes, calcul), cît şi a termenilor sistemo-funcţionalişti (sistem, funcţie, regularizare), ce caracterizează numeroase analize asupra organizaţiilor, pare să se confrunte astăzi cu unele limite. N-ar trebui, oare, să ne orientăm spre o teorie a acţiunii care, după cum remarcă Nicolas Dodier12, să nu mai fie strivită de la bun început de o prezumţie strategică prea apăsătoare ?Şi, de altfel, noţiunile de sistem, funcţie sau regularizare nu fac, oare, ca multiplele interacţiuni ale actorilor sociali să pară mai coerente decît sînt în realitate? Şi nu cumva abat astfel atenţia de la felul în care actorii îşi re-definesc relaţiile şi identităţile pe parcursul activităţilor lor13 ?

Acest capitol, care s-a deschis cu prezentarea unor „monumente" ale sociologiei americane (Parsons, March şi Simon), s-a străduit să pună în evidenţă contribuţiile teoretice ale şcolii franceze de sociologie a organizaţiilor, animată, de mai bine de treizeci de ani, de Michel Crozier şi Erhard Friedberg. Analiza strategică nu se reduce, însă, la scheletul pe care l-am prezentat aici. Prin cercetările întreprinse de succesorii lui Michel Crozier, ea contribuie şi la elucidarea unor teme clasice pe care le vom aborda în capitolul următor, cum ar fi problema rigidităţii organizaţionale, problema schimbării sau problema relaţiilor cu mediul.

Lafaye Claudette ,(1998), Sociologia Organizatiilor, Bucuresti, editura Polirom, pag.13-30, 107-111, 31-49;