memoria anual 2013 - securitas · memoria anual 2013 soluciones de seguridad securitas seguridad...

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Memoria Anual 2013

Securitas Seguridad EspañaEntrepeñas, 27 · 28051 · Madrid91 277 60 [email protected]

AF CUBIERTAS MEMORIA 2013.indd 1 26/06/14 14:22

EE. UU. 9%

Reino Unido 11%

Luxemburgo 3%Francia 3%

Resto del mundo 7% Suecia 67%

3,22

5,80 4,675,71 4,11*

5,07

0,26

0,24

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61.34062.667

66.45864.057 65.700

-1%

1%

3%

1%0%

Securitas: la empresa

Esta es una traducción de la Memoria Anual original, escrita en sueco. En caso de discrepancias entre la traducción al español y el documento original, prevalecerá la Memoria Anual en sueco.

Mercados en los que opera Securitas:Alemania, Arabia Saudí, Argentina, Austria, Bélgica, Bosnia-Herzegovina, Camboya, Canadá, Chile, China, Colombia, Costa Rica, Croacia, Dinamarca, Ecuador, EE. UU., Egipto, Emiratos Árabes Unidos, Eslovaquia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hong Kong, Hungría, India, Indonesia, Irlanda, Jordania, Letonia, Luxemburgo, Marruecos, México, Montenegro, Noruega, Países Bajos, Perú, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumanía, Serbia, Singapur, Sri Lanka, Sudáfrica, Suecia, Suiza, Tailandia, Taiwán, Turquía, Uruguay y Vietnam.

09 10 11 12 13

Aumento del crecimiento orgánico hasta el 1%.

Crecimiento orgánico (%)

09 10 11 12 13

La relación entre cash flow libre y endeudamiento neto aumentó de 0,21 a 0,22.

09 10 11 12 13

El beneficio por acción aumentó un 23%: de 4,11* a 5,07 coronas.

* Ajustado por los conceptos de comparabilidad y las pérdidas por deterioro

Nuestros serviciosLos clientes de Securitas proceden de una gran variedad de industrias y sectores. Por tamaño, estos clientes van desde la tienda de la esquina a industrias multimillonarias con presencia mundial. La oferta de servicios se divide entre las siguientes categorías: vigilancia especializada y servicios de vigilancia presencial itinerante (Mobile), control de alarmas, soluciones tecnológicas y consultoría e investigación. Securitas ofrece soluciones a medida basadas en las necesidades específicas de cada cliente.

Puede encontrar más información en las páginas 12–17

AccionesEl total de accionistas de Securitas se situó en 26.054, de los que un 96% eran de carácter institucional y empresarial. Un 47% del capital social y un 33% de los derechos de voto está en manos de accionistas de fuera de Suecia. Los principales accionistas de Securitas son Gustaf Douglas y Melker Schörling, que, entre participaciones empresariales y familiares, mantienen un 10,9% y un 5,6% del capital social, respectivamente.

Puede encontrar más información en la página 52

TamañoSecuritas cuenta con una plantilla cercana a las 310.000 personas en 52 países. El total de ventas del Grupo durante 2013 alcanzó los 65.700 millones de coronas suecas, con un resultado de explotación de 3.329 millones. Puede encontrar más información en las páginas 12–17

Objetivos financierosSecuritas se ha fijado dos objetivos financieros. El primero se refiere al estado de resultados: un aumento anual del beneficio por acción del 10%. El segundo se centra en el balance: una relación entre el cash flow libre y el endeudamiento neto de, al menos, 0,20.Puede encontrar más información en las páginas 40–41

MercadosSecuritas está presente en 52 países de Norteamérica, Europa, América Latina, Oriente Medio, Asia y África, y se estructura en tres divisiones: Security Services North America, Security Services Europe y Security Services Ibero-America. Puede encontrar más información en las páginas 8–11

Security Services North America 35%

Security Services Europe 50%

Security Services Ibero-America 14%

Otros 1%

El 67 % de los derechos de voto corresponde a accionistas suecos.

Los servicios de seguridad en Europa y Norteamérica representan un 85% de la cifra de ventas total.

Accionistas por país, votos.

Securitas: la empresa portadaMensaje del CEO 2–7Oferta de servicios y mercados 8–11Operaciones 12–17Presentación de las divisiones 12–13

Security Services North America 14

Security Services Europe 15

Security Services Ibero-America 16

Nuevos mercados 17

Las responsabilidades de Securitas 18–24

Gobierno corporativo 25–39Informe del Consejo de Administración: Gobierno de la sociedad y control interno 26 -39

Informe Anual 40–53Gestión y control financiero 42–43

Informe del Consejo de Administración 44–45

Estados financieros consolidados 46–51

Notas y comentarios a los estados financieros consolidados 52–53

Securitas en bolsa 54


EE. UU. 9%

Reino Unido 11%

Luxemburgo 3%Francia 3%

Resto del mundo 7% Suecia 67%

3,22

5,80 4,675,71 4,11*

5,07

0,26

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0,08

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61.34062.667

66.45864.057 65.700

-1%

1%

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Securitas: la empresa

Esta es una traducción de la Memoria Anual original, escrita en sueco. En caso de discrepancias entre la traducción al español y el documento original, prevalecerá la Memoria Anual en sueco.

Mercados en los que opera Securitas:Alemania, Arabia Saudí, Argentina, Austria, Bélgica, Bosnia-Herzegovina, Camboya, Canadá, Chile, China, Colombia, Costa Rica, Croacia, Dinamarca, Ecuador, EE. UU., Egipto, Emiratos Árabes Unidos, Eslovaquia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hong Kong, Hungría, India, Indonesia, Irlanda, Jordania, Letonia, Luxemburgo, Marruecos, México, Montenegro, Noruega, Países Bajos, Perú, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumanía, Serbia, Singapur, Sri Lanka, Sudáfrica, Suecia, Suiza, Tailandia, Taiwán, Turquía, Uruguay y Vietnam.

09 10 11 12 13

Aumento del crecimiento orgánico hasta el 1%.

Crecimiento orgánico (%)

09 10 11 12 13

La relación entre cash flow libre y endeudamiento neto aumentó de 0,21 a 0,22.

09 10 11 12 13

El beneficio por acción aumentó un 23%: de 4,11* a 5,07 coronas.

* Ajustado por los conceptos de comparabilidad y las pérdidas por deterioro

Nuestros serviciosLos clientes de Securitas proceden de una gran variedad de industrias y sectores. Por tamaño, estos clientes van desde la tienda de la esquina a industrias multimillonarias con presencia mundial. La oferta de servicios se divide entre las siguientes categorías: vigilancia especializada y servicios de vigilancia presencial itinerante (Mobile), control de alarmas, soluciones tecnológicas y consultoría e investigación. Securitas ofrece soluciones a medida basadas en las necesidades específicas de cada cliente.

Puede encontrar más información en las páginas 12–17

AccionesEl total de accionistas de Securitas se situó en 26.054, de los que un 96% eran de carácter institucional y empresarial. Un 47% del capital social y un 33% de los derechos de voto está en manos de accionistas de fuera de Suecia. Los principales accionistas de Securitas son Gustaf Douglas y Melker Schörling, que, entre participaciones empresariales y familiares, mantienen un 10,9% y un 5,6% del capital social, respectivamente.

TamañoSecuritas cuenta con una plantilla cercana a las 310.000 personas en 52 países. El total de ventas del Grupo durante 2013 alcanzó los 65.700 millones de coronas suecas, con un resultado de explotación de 3.329 millones. Puede encontrar más información en las páginas 12–17

Objetivos financierosSecuritas se ha fijado dos objetivos financieros. El primero se refiere al estado de resultados: un aumento anual del beneficio por acción del 10%. El segundo se centra en el balance: una relación entre el cash flow libre y el endeudamiento neto de, al menos, 0,20.

MercadosSecuritas está presente en 52 países de Norteamérica, Europa, América Latina, Oriente Medio, Asia y África, y se estructura en tres divisiones: Security Services North America, Security Services Europe y Security Services Ibero-America. Puede encontrar más información en las páginas 8–11

Security Services North America 35%

Security Services Europe 50%

Security Services Ibero-America 14%

Otros 1%

El 67 % de los derechos de voto corresponde a accionistas suecos.

Los servicios de seguridad en Europa y Norteamérica representan un 85% de la cifra de ventas total.

Accionistas por país, votos.

Securitas: la empresa portadaMensaje del CEO 2–7Oferta de servicios y mercados 8–11Operaciones 12–17Presentación de las divisiones 12–13

Security Services North America 14

Security Services Europe 15

Security Services Ibero-America 16

Nuevos mercados 17

Las responsabilidades de Securitas 18–24

Gobierno corporativo 25–39Informe del Consejo de Administración: Gobierno de la sociedad y control interno 26 -39

Informe Anual 40–53Gestión y control financiero 42–43

Informe del Consejo de Administración 44–45

Estados financieros consolidados 46–51

Notas y comentarios a los estados financieros consolidados 52–53

Securitas en bolsa 54


“Estamos aumentando nuestra cuota de soluciones y tecnología de seguridad para poder ofrecer un mayor valor para el accionista.”

AF INTERIOR MEMORIA 2013.indd 1 26/06/14 14:18

Asumir el liderazgo en el cambio de paradigma

El sector de la seguridad está experimentando un gran cambio, el más apasionan-te al que se ha tenido que enfrentar desde hace mucho tiempo: la transformación gradual, pero incesante, de la vigilancia tradicional. Pero lo que nos apasiona aún más es que Securitas está a la cabeza de este cambio de paradigma.

Históricamente, el mercado de la seguridad ha cre-cido entre un 1 y un 2% más rápido que el PIB en los mercados maduros, pero en la realidad actual ya no parece ser así. Dada la dinámica actual del mer-cado y la progresiva incorporación de la tecnología a las soluciones de seguridad, el crecimiento de los mercados de la seguridad de Europa y Norteamé-rica no alcanza estas cifras, sino que se mantiene al mismo ritmo que el PIB. Se espera que esta ten-dencia continúe y que los servicios de vigilancia ya no se limiten a vigilantes in situ, sino que también se lleven a cabo a través de rondas de forma remota. La vigilancia seguirá practicándose como tal, pero optimizando todos los componentes e integrando la tecnología más avanzada, de modo que podamos ofrecer a nuestros clientes una mayor seguridad a un coste menor.

Llevamos preparándonos para este cambio durante los últimos dos o tres años.

Estamos listos para el futuroNuestra estrategia está clara: integrar los servicios de vigilancia presencial, vigilancia Mobile y servi-cios de Vídeo Remoto con las soluciones tecnológi-cas para conseguir aumentar la rentabilidad, el valor añadido y la duración de la relación con nuestros clientes, además de aumentar las ganancias y el valor para el accionista.

Desde el año 2011, tras la infructuosa oferta presentada por Niscayah, hemos trabajado con ahínco para reconstruir la competencia y el conoci-miento en el ámbito de la tecnología dentro de la empresa. Ahora tenemos implantada una organiza-ción tecnológica en todas nuestras divisiones, que incluye directores de tecnología en todos los países principales, un servicio de asistencia centralizado y alrededor de 2 100 empleados dedicados a la tec-nología y los servicios remotos. Se han introducido objetivos y metas comunes en toda la organización.

El exhaustivo programa de reestructuración y ahorro de costes puesto en marcha en 2012 ha conseguido alinear la organización y liberar recur-sos para inversiones en tecnología.

Crecimiento orgánico y margen de explotación (desglose trimestral)

Margen de explotación Crecimiento orgánico

Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1

–4

–2

0

2

4

6

%

2009 2010 2011 2012 2013

3Memoria anual de Securitas 2013

Mensaje del CEO


Objetivo: triplicar las ventas de soluciones de seguridadLas soluciones y la tecnología de seguridad supu-sieron el 6% de las ventas totales del grupo en 2012. Securitas se ha fijado como objetivo triplicar esta cifra para finales de 2015. Al término de 2013, las soluciones y la tecnología de seguridad repre-sentaban el 8% del total de las ventas.

La inversión de capital en equipos tecnológicos en las sedes de los clientes necesaria para incre-mentar la venta de soluciones de seguridad del Grupo se verá compensada por un descenso en el número de adquisiciones. Calculamos que se nece-sitará una inversión anual de entre 350 y 400 millones de coronas suecas para lograr nuestro objetivo previsto del 18% al finalizar 2015.

La madurez tecnológica difiere según los paísesEl grado de integración de la tecnología difiere según los países dentro de los mercados de Securi-tas.

En Security Services Europe, la mayoría de los países están perfectamente equipados para poner en marcha la estrategia de soluciones de seguridad, y podemos encontrar ejemplos satisfactorios en muchos países en los que hemos transformado contratos de vigilancia tradicional en contratos de soluciones, o en los que nuestras soluciones han conseguido captar nuevos contratos. Los países nórdicos son los precursores en este ámbito y demuestran claramente que nuestra estrategia fun-ciona. Presentan mayores márgenes de explotación y la duración de los contratos suele ampliarse. Además, una tercera parte de las nuevas ventas de soluciones de vídeo remoto en Suecia son contra-tos que antes estaban en manos de nuestra com-petencia.

En Security Services North America, desarrolla-mos y ofrecemos soluciones innovadoras específi-cas para cada centro como alternativa a la vigilancia tradicional. Consideramos que la vigilancia inte-grada es la solución y la herramienta con la que poder llevar a cabo la reforma de la sanidad esta-dounidense (la Ley de Atención Médica Accesible), que en estos momentos se ha pospuesto, pero que debería estar completamente implantada para todos los empleados a tiempo completo el 1 de enero de 2015. Esta legislación afecta a la mayoría de nuestros empleados en EE. UU., y se prevé que

Principales cifras y acontecimientos durante 2013

Facturación, margen de explotación y dividendo propuesto• Facturación total: 65.700 MSEK (66.458 en 2012)• Resultado antes de impuestos: 2.643 MSEK (1.684)• Resultado neto: 1.856 MSEK (1 175)• Crecimiento orgánico: 1% (0)• Margen de explotación: 5,1% (4,6)• Dividendo propuesto: 3,00 SEK (3,00)

Objetivos financierosCrecimiento medio de los beneficios por acción de un 10% anual• Beneficio por acción: 5,07 SEK (3,22), un incremento del 57%• Beneficio por acción ajustado por los conceptos de comparabilidad y

las pérdidas por deterioro de valor: 5,07 SEK (4,11), un incremento del 23%

Cociente cash flow libre/endeudamiento neto de al menos 0,20• Cociente cash flow libre/endeudamiento neto: 0,22 (0,21)

Adquisiciones• 3 grandes adquisiciones tecnológicas en mercados nuevos y maduros,

con un total de 200 empleados y un volumen anual de ventas estimado de unos 120 MSEK: Selectron (Uruguay), Rentsec y Vamsa (Sudáfrica), Tehnomobil (Croacia).

• Securitas también ha adquirido los contratos y activos del área de negocio de servicios de seguridad comercial de ISS Facility Services en los Países Bajos y Dinamarca.

Vigilancia especializada

Soluciones de vigilancia

Soluciones de seguridad

Vigilancia

4 %* 6 %* 8 %* 10 %*

Se observa una mejora del margen de explotación de los contratos de clientes con un alto grado de tecnología y servicios de valor añadido, tanto en los contratos existentes como en los nuevos. El objetivo es que las soluciones de seguridad supongan el 18% de las ventas del Grupo al final de 2015.* Margen de explotación en contratos de clientes

Memoria anual de Securitas 20134

Mensaje del CEO


para nuestra empresa suponga un aumento de los costes del orden del 8 al 10%. Nuestra estrategia es la de ofrecer a nuestros clientes una alternativa a este aumento de los costes combinando servicios de vigilancia presencial, vigilancia Mobile y servi-cios de Vídeo Remoto.

Security Services Ibero-America tiene capacidad para ofrecer soluciones de seguridad en todos nuestros mercados. En España y Portugal, la difícil situación macroeconómica hace que en nuestro sector exista una lucha por la supervivencia y los contratos de vigilancia tradicional se estén ven-diendo por debajo de su coste. No obstante, las importantes inversiones efectuadas en España durante los últimos años nos permiten estar mejor equipados para gestionar esta transformación que ninguno de nuestros competidores. Cuando España consiga poco a poco dejar atrás esta crisis, algo de lo que estamos seguros, Securitas emer-gerá más fuerte que nunca.

No solo mejorará la rentabilidad de nuestra car-tera existente, sino que nuestra estrategia también nos permitirá captar cuotas de mercado, especial-

mente de competidores de pequeño y mediano tamaño que no sean lo suficientemente fuertes como para apostar por la competencia y la inver-sión de capital.

También creemos que la lenta tasa de creci-miento de las ventas que se observa actualmente en el mercado de la seguridad podría acelerarse externalizando un mayor número de servicios que en estos momentos se llevan a cabo de forma interna al incrementarse la importancia del papel de la tecnología para mejorar los niveles de seguridad y reducir los costes. Otra posibilidad de crecimiento de las ventas sería ampliar el mercado de la seguri-dad permitiendo que el sector de la seguridad pri-vada asumiera en mayor medida los servicios actualmente prestados por las autoridades, los gobiernos y otras entidades del sector público.

Combinando estas medidas, estamos seguros de que podríamos alcanzar nuestro objetivo de cre-cimiento anual del beneficio por acción del 10%.

“Al incluir tecnología puntera en nuestras soluciones de seguridad, podemos ofrecer a nuestros clientes una mayor y mejor seguridad a un menor coste.”


Mensaje del CEO


Las adquisiciones aportan competencias adicionalesEn el año 2013, las adquisiciones efectuadas en Croacia, Sudáfrica, Suecia y Uruguay añadieron más competencias a nuestra estrategia. Estas com-pras generarán unas sinergias que reforzarán nues-tro posicionamiento como proveedor de soluciones de seguridad en cada uno de estos países.

Con la salvedad de las adquisiciones tecnológi-cas, continuaremos con nuestro enfoque restrictivo con respecto a las compras.

Resultados financieros en 2013El crecimiento orgánico de las ventas fue del 1%, reflejando la difícil situación macroeconómica que impera en EE. UU. y Europa, con especial incidencia en los mercados de seguridad de Francia, Portugal y España. Los débiles indicios de una recuperación macroeconómica en estas dos grandes regiones aún no han tenido reflejo en el crecimiento del mercado de la seguridad. Las ventas en Latinoa-mérica siguieron mostrando un fuerte crecimiento orgánico.

Se continuó con la tendencia al alza en términos intertrimestrales, aunque esta mejora se vio obsta-culizada por la debilidad del mercado de la seguri-dad y el lento crecimiento orgánico de las ventas. El margen de explotación se incrementó con res-pecto al año anterior, principalmente debido a las diversas medidas de reestructuración y ahorro de costes adoptadas en 2012. Conseguimos lograr un ahorro en costes acorde con nuestro plan de rees-tructuración.

Una empresa responsableComo empresa responsable dentro del sector de la seguridad, estamos aumentando el valor de nues-tra marca, actuando para mitigar la exposición a ciertos riesgos identificados en nuestro proceso de gestión del riesgo empresarial y potenciando un

crecimiento y unos beneficios continuados para la empresa. Nuestra búsqueda de la sostenibilidad sirve de incentivo para el compromiso de nuestros empleados y confiere a Securitas una ventaja com-petitiva.

En 2013, la organización al completo se some-tió a un completo programa de formación en el Código Ético y de Valores de Securitas. Actual-mente, Securitas Integrity Line se encuentra implantada en 49 de los países en los que opera-mos y se lleva a cabo un riguroso seguimiento de los casos de incumplimiento del Código. Durante este año también se ha seguido desarrollando nuestro proceso de auditoría de compra y se ha ini-ciado un proceso de diálogo con las partes intere-sadas durante el otoño para controlar las expectati-vas sobre el desempeño en sostenibilidad de Secu-ritas. Puede encontrar más información acerca de nuestro programa de Responsabilidad Social Cor-porativa (RSC) en las páginas 18–24.

Liderando el caminoEn resumen, estamos mejor organizados y prepa-rados que nunca para ofrecer a nuestros clientes una mayor seguridad a un coste menor. Una gran historia que contar.

Para algunos, el futuro está lleno de retos e incertidumbre. Pero nosotros no tenemos miedo, simplemente porque somos nosotros quienes creamos nuestro futuro.

Estocolmo, 14 de marzo de 2014

Alf Göransson Presidente y CEO de Securitas AB


Mensaje del CEO


“Securitas integra servicios de vigilancia presencial, vigilancia Mobile y servicios de Vídeo Remoto para conseguir soluciones de seguridad con valor añadido para nuestros clientes.”


Securitas es uno de los principales proveedores de servicios de seguridad con un fuerte posicionamiento en toda Europa, Norteamérica y Latinoamérica, así como en mercados de crecimiento de Oriente Medio, Asia y África. Ofrecemos una amplia variedad de servicios de seguridad, tanto genéricos (rondas, control de accesos, prevención de incendios o control y respuesta a alarmas) como especializados, exclusivos de cada destino. Las soluciones tecnológicas son un componente cada vez más importante dentro de los servicios que prestamos.

Oferta de soluciones especializadasA partir de un amplio conjunto de servicios, Securi-tas adapta sus soluciones a las necesidades con-cretas de cada cliente, con el objetivo de conseguir máxima eficacia. A menudo se combinan compo-nentes distintos, como servicios de vigilancia espe-cializada, soluciones tecnológicas y consultoría e investigación.

Los servicios de vigilancia especializada están compuestos por diversas prestaciones, desde seguridad en aeropuertos hasta servicios adapta-dos para determinados segmentos. Las soluciones tecnológicas, como los sistemas electrónicos (alar-mas anti intrusión, control de accesos y videovigi-lancia), la seguridad física (cercados, tornos y barre-ras de acceso) y los sistemas informáticos (de noti-ficación, comunicación, registro y verificación) siempre se despliegan en combinación con vigilan-tes cualificados. Los servicios de consultoría e investigación comprenden un amplio conjunto de servicios especializados: auditoría, verificación de antecedentes, estudios de seguridad, protección de marca y propiedad intelectual, seguridad de ejecu-tivos, investigaciones privadas, cibervigilancia, informática forense y seguridad informática.

Crecemos al mismo ritmo que el PIBEl sector de los servicios de seguridad emplea a varios millones de personas en todo el mundo y se prevé que el mercado global de servicios de vigi-lancia privados alcance la cifra de 110.000 millones de dólares en 2016. Los servicios de seguridad tienen demanda en todo el mundo, en cualquier sector y tanto en el ámbito público como en el pri-vado, lo que significa que el mercado global está muy diversificado. Las necesidades de seguridad deben quedar satisfechas para que puedan prospe-rar el crecimiento y el desarrollo. En consecuencia, la demanda de nuestros servicios está estrecha-mente vinculada a la evolución económica mundial y a las tendencias sociales y demográficas. Según vaya creciendo y evolucionando la economía mun-dial, también lo hará nuestra compañía.

Históricamente, el mercado de la seguridad ha crecido entre un 1 y un 2% más rápido que el PIB

en los mercados maduros. En los últimos años, dada la dinámica actual del mercado y la progresiva incorporación de la tecnología a las soluciones de seguridad, los mercados de la seguridad de Europa y Norteamérica han crecido al mismo ritmo que el PIB. Es probable que esta tendencia continúe durante los próximos tres a cinco años.

En los mercados maduros, el sector se caracte-riza por un estado de consolidación y por el cambio de la demanda desde la vigilancia tradicional a una oferta de servicios más avanzados con un mayor contenido tecnológico. Además, los competidores de pequeño o mediano tamaño, tanto en los mer-cados maduros como de crecimiento, siguen com-pitiendo de forma agresiva por precio, una estrate-gia que Securitas no lleva a cabo. Algunas empre-sas mantienen un nivel salarial inferior al de Securitas (inferior a los estándares fijados por Securitas en sus aspiraciones de convertirse en el líder del sector) y no estamos dispuestos a igualar las ofertas de estos contratos.

El crecimiento del mercado es crucial para la rentabilidad y el crecimiento futuros de Securitas, pero también es esencial capitalizar las tendencias y los cambios de la demanda. El desarrollo de nuevas soluciones de seguridad con un mayor con-tenido tecnológico y una mejor eficacia en cuanto a costes permitirá al sector de la seguridad privada ampliar su mercado asumiendo responsabilidades en labores actualmente llevadas a cabo por la poli-cía u otras autoridades. Esta evolución también supondrá un reto en operaciones con servicios de seguridad internos y aumentará el interés por mejores soluciones externalizadas.

Fuerte presencia globalEl nivel de crecimiento y el tamaño del mercado son extremadamente variables: el crecimiento suele ser superior en las economías emergentes, pero el volumen de contratos o los contratos de mayor tamaño siguen estando confinados a merca-dos relativamente maduros. La presencia de Secu-ritas en los mercados maduros más importantes es sólida y competimos por el liderazgo del mercado. A través de adquisiciones cuidadosamente escogi-

Aprovechar el cambio

Volumen del mercadode servicios de seguridad 2013(vigilancia externalizada)

Miles de millones de dólares

200820072006 2009■ Europa, 28 ■ Norteamérica, 18 ■ Latinoamérica, 13 ■ Asia*, 19 ■ África/Oriente Medio, 14 ■ Japón, 4 Total en el mundo, 96

* Sin Japón

907560453015

0

Fuente: Securitas y Freedonia (también se aplica a los datos de mercado de la página 9).


Oferta de servicios y mercados


das para entrar en mercados nuevos menos madu-ros conseguimos un punto de apoyo para seguir avanzando. La cuota de ventas en estos mercados sigue siendo secundaria, pero está en crecimiento.

Se calcula que el mercado de los servicios de seguridad en Norteamérica supone aproximada-mente el 19% del mercado global, con un volumen de 18.000 millones de dólares en vigilancia exter-nalizada. EE. UU. y Canadá son mercados maduros e industrializados, mientras que México es un mer-cado emergente con un rápido crecimiento de la demanda de seguridad. Securitas es la empresa líder del mercado estadounidense y se encuentra entre los principales proveedores de servicios de seguridad de Canadá y México.

El mercado de servicios de seguridad en Lati-noamérica representa cerca del 14% del mer-cado mundial. Se espera que el volumen total de vigilancia especializada alcance los 13.000 millones de dólares, con una tasa de crecimiento anual a largo plazo de entre el 8 y el 10%. Securitas tiene representación en siete países de América Latina: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Perú y Uruguay. Somos líderes en los mercados de Argentina, Chile y Uruguay.

El mercado de los servicios de seguridad en Europa alcanza casi el 29% del mercado global y el volumen total de la vigilancia externalizada es de 28.000 millones de dólares. Securitas está pre-sente en 28 países europeos, en la mayoría de los cuales somos el primer o segundo operador del mercado por tamaño.

Se calcula que el mercado de servicios de segu-ridad en Asia (sin Japón) representa casi el 20% del mercado global. Su volumen total es de 19.000 millones de dólares, con un crecimiento anual a largo plazo de entre el 11 y el 13%. Las tasas de crecimiento difieren entre los diversos países, donde podemos encontrar desde mercados más maduros, como Hong Kong y Singapur, hasta mer-cados en desarrollo con un enérgico crecimiento, como India, Sri Lanka, Tailandia y Vietnam.

El mercado de los servicios de seguridad en África y Oriente Medio se estima que supone un 14% del mercado global. Su volumen total supera los 14.000 millones de dólares, con una tasa de crecimiento anual a largo plazo de entre el 8 y el 10%. En la actualidad, Securitas cuenta con repre-sentación en 14 países repartidos por Oriente Medio, Asia y África.

G4S Prosegur Allied Barton

País de origen Reino Unido España EE. UU.

Propiedad Cotizada Cotizada Privada

Empleados 620 000 150 000 55 000

Principales mercados Norteamérica, Latinoamérica, región nórdica, Reino Unido, Europa Oriental y nuevos mercados

Latinoamérica, Europa, Asia y Oceanía

EE. UU.

Principales servicios Vigilancia, control de alarmas, siste-mas de seguridad, gestión de seguri-dad de instalaciones, consultoría y servicios de transporte seguro

Vigilancia, control de alarmas, sistemas, alarmas y trata-miento de efectivo

Vigilancia, rondas y control de antecedentes

Principales competidores

Fuente: Información pública




Motores de la demandaLa cantidad de servicios demandados está estre-chamente vinculada al desarrollo social y econó-mico, puesto que los servicios de seguridad consti-tuyen una parte integrante de la sociedad. Las fuerzas más importantes que estimulan la demanda de servicios de seguridad son las siguientes:

El aumento de la privatización mediante la exter-nalización de los servicios de seguridad públicos a actores privados es una medida destinada a reducir el gasto público y, en ocasiones, a abrir el mercado a la competencia debido a decisiones políticas. En algunos mercados no se confía especialmente en la capacidad del sector público para ofrecer seguridad básica y estabilidad, por lo que, a fin de mitigar esta incertidumbre, las empresas lo compensan contra-tando proveedores privados de seguridad.

Las inversiones en infraestructuras, como bienes inmuebles, transporte público o centros logísticos, están en aumento, lo que genera la necesidad de proteger estos activos e incrementa la demanda de servicios de seguridad.

El mayor grado de urbanización conlleva un aumento de la densidad de población y mayores diferencias sociales. Esta disparidad provoca ten-siones sociales e inseguridad, de donde surge la necesidad de servicios adicionales de seguridad.

El continuo crecimiento de la clase media, tanto en mercados maduros como en países en desarro-llo, lleva aparejado un aumento de la renta disponi-ble y el patrimonio de los hogares; es decir, hay más cosas que proteger y más clientes que pueden permitírselo, lo que alimenta la demanda de servi-cios de seguridad.

La incesante industrialización y el aumento de las actividades industriales a escala internacional acarrean inversiones en fábricas, oficinas y otros entornos de trabajo con necesidades específicas de seguridad.

Evolución de la demandaAlgunas tendencias se ven alentadas por cambios en el entorno de nuestros clientes, como la varia-ción de los modelos empresariales, las nuevas tec-nologías y la búsqueda de una mayor eficacia.

Con el aumento de la competencia a escala global, los clientes cada vez prestan más atención a los costes. Buscan conseguir una mayor seguridad a un menor coste como parte de sus esfuerzos por lograr más eficacia. Esto supone un desafío para Securitas: desarrollar ofertas de servicios, a menudo con mayor contenido tecnológico, que puedan satisfacer las expectativas sin reducir los márgenes.

Aumentar el uso de la tecnología

Desarrollar servicios más a medida y rentables

Ofrecer más servicios de gestión del riesgo con altos márgenes

Crear presencia en mercados en desarrollo

Atención a los costes

Soluciones a medida del sector y de cada cliente

Mayores riesgos

Motores de la demanda

Evolución de la demanda

Mercado cambiante

Oportunidades en el mercado

Aumento de la privatización

Inversiones en infraestructuras

Incremento de la urbanización

Crecimiento de la clase media

Continua industrialización

Mercado en crecimiento




Los clientes buscan soluciones a su medida o a la de su sector y la demanda de servicios por volu-men está en declive. Se espera que los proveedo-res sean capaces de identificar y dar respuesta a los retos específicos de cada cliente mediante la expe-riencia de sus profesionales y recursos dedicados. Si los proveedores consiguen satisfacer estas nece-sidades, mayor será la responsabilidad que deposi-ten en ellos las empresas. Por norma general, los clientes están dispuestos a pagar más por que les ofrezca más contenido, una mayor calidad y la capacitación profesional que necesitan. En determi-nados mercados, cada vez gana más aceptación la posibilidad de pagar un extra a cambio de contar con una persona de contacto a cargo de la adminis-tración de la solución al completo, logrando así un control más extenso y una administración más eficaz. Para poder satisfacer estas demandas, Securitas desarrolla soluciones de seguridad a medida junto con el propio cliente.

Se espera de la alta dirección que gestione mayo-res riesgos en un entorno empresarial complejo en rápido movimiento. Los máximos responsables se ven obligados a centrarse en la seguridad, así como a dedicar más tiempo a tratar asuntos relacionados con la seguridad y tomar decisiones en este ámbito. Algunos factores que contribuyen a esta situación son el mayor nivel de incertidumbre general, el vertiginoso incremento en los costes que suponen las interrupciones de los negocios y el aumento del grado de exigencia de clientes y ase-guradoras. Las empresas normalmente optan por externalizar sus actividades de seguridad para mejorarlas, ya que suelen considerarlas ajenas a su actividad principal. Las empresas también están empleando con mayor frecuencia servicios de con-sultoría de seguridad, que permiten a la dirección del cliente identificar los riesgos de forma proactiva y adoptar las medidas necesarias para mitigarlos.

Oportunidades presentes en el mercadoLas crecientes exigencias por parte de los clientes, combinadas con factores macroeconómicos que las estimulan, presentan oportunidades para que Secu-ritas crezca y mejore sus márgenes. La estrategia de Securitas consiste en capitalizar estos cambios en la demanda de los clientes para mejorar sus márge-nes. A fin de aprovechar estas oportunidades, las acciones más importantes para Securitas son:

El aumento del uso de tecnología permite a Securitas ofrecer soluciones de seguridad con una

eficacia y calidad aún mayores. Las soluciones tec-nológicas también mitigan los efectos de la presión sobre los precios en determinados mercados, lo que contribuye a mantener o incluso mejorar los márgenes. Cuanto mayores son los costes labora-les de un país, más atractiva resulta la opción de elevar el nivel tecnológico de la solución de seguri-dad. E incluso en países donde los costes laborales son bajos, existe un interés por incorporar la tecno-logía a las soluciones de seguridad. Securitas lidera esta nueva evolución en el sector de la seguridad.

La lenta tasa de crecimiento actual también podría acelerarse si los servicios que actualmente se desarrollan de forma interna fueran progresiva-mente externalizados al dotar de una mayor impor-tancia a la tecnología a la hora de mejorar los nive-les de seguridad.

Desarrollar servicios más a medida y rentables. Cada sector, empresa o actividad tiene necesidades y requisitos propios en materia de seguridad. Secu-ritas invierte desde hace tiempo en una oferta de servicios personalizada para sectores específicos y ha desarrollado su organización y su cartera en 20 segmentos claves de clientes. Como empresa global con numerosos contratos de clientes de características similares, tenemos la capacidad de compartir lo aprendido entre las distintas cuentas y mercados. Lo hacemos de forma estructurada, a través de nuestra intranet y de los modos tradicio-nales en que se comparten las mejores prácticas.

Ofrecer más servicios de gestión del riesgo con altos márgenes. El análisis de riesgos sirve para mitigar los grandes riesgos que perciben nuestros clientes antes de que tengan lugar y, en caso de producirse un incidente, Securitas puede llevar a cabo inmediatamente labores investigación y orien-tación, así como la puesta en marcha de contrame-didas. Los servicios de consultoría e investigación siguen representando una pequeña parte de la fac-turación, pero resultan claves a la hora de captar y retener, por ejemplo, contratos globales. Securitas tiene la capacidad de combinar análisis, medidas preventivas, gestión de incidentes y acciones en una única solución, lo que supone una ventaja com-petitiva.

Crear presencia en mercados en desarrollo Se llevarán a cabo adquisiciones en mercados en desarrollo con el objetivo de fortalecer nuestra posición y atender a nuestros clientes internaciona-les en estas regiones. Esta expansión será selectiva y prestará una especial atención a los riesgos y recompensas, incluyendo nuestro compromiso de gestionar nuestro negocio de forma responsable.




Nuevos mercados Página 17 ▷

* Incluye Otros y las partidas eliminadas

Grupo* 65.700 MSEK 3.329 MSEK 18.991 MSEK 309.600

Security Services Europe presta servicios de seguridad espe-cializada a clientes grandes y medianos en 27 países, así como seguridad aeroportuaria en 14 países. Desde 2013, la anterior división Mobile and Monitoring se incluye dentro de Security Services Europe y proporciona servicios de vigilancia presen-cial itinerante a pequeñas y medianas empresas y complejos residenciales, además de sistemas electrónicos de alarma. En conjunto, la división cuenta con más de 117.000 empleados y más de 800 gerentes.

32.716 MSEK 1.954 MSEK 7.702 MSEK 117.300

Security Services Ibero-America presta servicios de vigilancia especializada a clientes grandes y medianos de siete países de América Latina, así como en Portugal y España dentro de Europa. En conjunto, esta división tiene aproximadamente 57.000 empleados y cerca de 190 gerentes.

9.266 MSEK 480 MSEK 2.930 MSEK 56.600

Security Services North America presta servicios de vigilancia especializada en EE. UU., Canadá y México y se organiza en 13 unidades de negocio: una para cuentas nacionales e internacio-nales, cinco geográficas y cinco especializadas –infraestructuras esenciales (donde se incluyen el sector público, la industria militar y la aeroespacial), salud, Pinkerton Corporate Risk Mana-gement, Mobile y tecnología– todo ello en EE. UU., más una en Canadá y otra en México. El total de empleados es de unos 104.000, con 640 gerentes y 93 áreas geográficas.

22.841 MSEK 1.177 MSEK 7.500 MSEK 103.800

Security Services North America Página 14 ▷

Security Services Ibero-America Página 16 ▷

Security Services Europe Página 15 ▷

Securitas también presta servicios de seguridad en Oriente Medio, Asia y África, mercados que en algunos casos son relati-vamente nuevos para el Grupo. En los datos sobre divisiones, estas actividades figuran incluidas en el apartado Otros.

Fomentar relaciones cercanas, activas y duraderas

Presente en Norteamérica, Europa, Latinoamérica, Oriente Medio, Asia y África, Securitas se organiza de forma horizontal y descentralizada, a través de tres divisiones denominadas Security Services North America, Security Services Europe y Security Services Ibero-America. Desde 2013, la antigua división Mobile and Monitoring está incluida dentro de Security Services Europe. Continuamos con nuestra expansión a nuevos mercados repartidos por Oriente Medio, Asia o África.

Securitas ofrece soluciones de seguridad prácti-camente en todas las áreas geográficas en las que opera, a clientes tanto grandes como pequeños y en casi todos los sectores. En muchos de esos países, Securitas es el líder del mercado. Al tratarse de una organización descentralizada, la mayoría de las operaciones se lleva a cabo a través de la red de oficinas locales, lo que fomenta una relación estre-cha, activa y a largo plazo con nuestros clientes. Pero también somos una empresa global con amplia experiencia en seguridad. Combinamos estas dos fortalezas para crear soluciones de segu-ridad que supongan un valor añadido para nuestros clientes y satisfagan todas sus necesidades de seguridad.

Norteamérica y Europa concentran la mayor parte de nuestro volumen de negocio. Security Ser-vices North America y Security Services Europe representan el 85% del negocio conjunto del Grupo, con unas ventas de 55.557 millones de coronas suecas (sobre un total de 65.700 millones) y aproximadamente el 71% de la plantilla (unos 221.000 empleados, sobre un total de casi 310.000).

Security Services Ibero-America opera en siete países de Latinoamérica, así como en Portugal y España dentro de Europa, y representa aproxima-damente el 14% de la facturación total, el 14% de los resultados de explotación del Grupo y algo más del 18% de la plantilla.

Aparte de las tres divisiones, el Grupo presta servicios de vigilancia en Oriente Medio, Asia y África. Hemos entrado en estos mercados mediante adquisiciones selectivas para dar cober-tura a los clientes internacionales que ya están pre-sentes allí.


OperacionesPresentación de las divisiones


Grupo* 65.700 MSEK 3.329 MSEK 18.991 MSEK 309.600

Security Services Europe presta servicios de seguridad espe-cializada a clientes grandes y medianos en 27 países, así como seguridad aeroportuaria en 14 países. Desde 2013, la anterior división Mobile and Monitoring se incluye dentro de Security Services Europe y proporciona servicios de vigilancia presen-cial itinerante a pequeñas y medianas empresas y complejos residenciales, además de sistemas electrónicos de alarma. En conjunto, la división cuenta con más de 117.000 empleados y más de 800 gerentes.

32.716 MSEK 1.954 MSEK 7.702 MSEK 117.300

Security Services Ibero-America presta servicios de vigilancia especializada a clientes grandes y medianos de siete países de América Latina, así como en Portugal y España dentro de Europa. En conjunto, esta división tiene aproximadamente 57.000 empleados y cerca de 190 gerentes.

9.266 MSEK 480 MSEK 2.930 MSEK 56.600

Security Services North America presta servicios de vigilancia especializada en EE. UU., Canadá y México y se organiza en 13 unidades de negocio: una para cuentas nacionales e internacio-nales, cinco geográficas y cinco especializadas –infraestructuras esenciales (donde se incluyen el sector público, la industria militar y la aeroespacial), salud, Pinkerton Corporate Risk Mana-gement, Mobile y tecnología– todo ello en EE. UU., más una en Canadá y otra en México. El total de empleados es de unos 104.000, con 640 gerentes y 93 áreas geográficas.

22.841 MSEK 1.177 MSEK 7.500 MSEK 103.800

VentasResultado de

explotación antes de amortizaciones

Total capital empleado

Número de empleados

35% 35% 39% 34%

Securitas también presta servicios de seguridad en Oriente Medio, Asia y África, mercados que en algunos casos son relati-vamente nuevos para el Grupo. En los datos sobre divisiones, estas actividades figuran incluidas en el apartado Otros.

50% 59% 41% 38%

14% 14% 15% 18%

Margen de explotación 5,2%




OperacionesPresentación de las divisiones


14 OperacionesSecurity Services North America

Security Services North America

En EE. UU. y Canadá, el mercado de la seguridad es maduro, pero presenta un alto grado de vigilancia presencial. Securitas está impulsando la transición a soluciones de seguridad integradas.

Como líder del mercado, Securitas cuenta con una amplia experiencia y conocimientos, no sólo en el sector de la seguridad, sino también en las indus-trias y áreas de negocio de nuestros clientes. Secu-rity Services North America se ha estructurado de modo que pueda maximizar la eficacia y el inter-cambio de conocimientos entre un total de 13 uni-dades de negocio. Cinco de estas unidades son geográficas, mientras que otras cinco están espe-cializadas en función del segmento de clientes.

El resto de unidades constituyen una organización para cuentas nacionales y globales, una para Canadá y otra para México.

Estamos empleando nuestra experiencia y orga-nización para impulsar una transición hacia solucio-nes de seguridad integradas, donde los tres servi-cios de vigilancia (presencial, Mobile y en remoto) se combinen en una única solución de seguridad.

Securitas ayuda activamente a sus clientes a adaptarse a las nuevas condiciones, tanto en lo que respecta a la seguridad como a factores externos como la Ley de Atención Médica Accesible. Esta-

mos sustituyendo nuestro modelo de vigilancia presencial por soluciones de seguridad alternativas que combinan vigilancia presencial, vigilancia Mobile y tecnología, todo dentro del mismo presu-puesto y, al mismo tiempo, protegiendo también nuestros márgenes.

Tras un análisis operativo exhaustivo de las necesidades de seguridad, efectuado en colabora-ción con el cliente, diseñamos una solución de seguridad individual en la cual Securitas es el único punto de contacto. Otro valor añadido es el portal personalizado para el cliente, donde se reúne toda la información necesaria tanto para los empleados del cliente como para los nuestros.

En EE. UU., los servicios de seguridad móvil suelen ser ofrecidos por pequeños operadores locales y se venden como un único producto. Secu-ritas es la única empresa de alcance nacional que ofrece servicios de seguridad móvil como parte de una solución de seguridad global. Al añadir estos servicios a la solución de seguridad se consigue una mayor flexibilidad: en lugar de tener un vigi-lante sobre el terreno, nuestro centro de control puede enviar una patrulla móvil cuando sea nece-sario.

Securitas emplea la tecnología más avanzada, con la que la supervisión se asemeja más a una ronda de vigilancia virtual. A fin de ahorrar costes, es posible equipar las cámaras de videovigilancia con las que ya cuente el cliente con un software avanzado adaptado a sus necesidades concretas. Un ejemplo sería la intervención por audio en tiempo real, en la que un vigilante de seguridad for-mado específicamente puede interactuar en remoto desde el centro de control con la persona supervisada.

Al combinar la vigilancia presencial y vigilancia Mobile con los servicios de Vídeo Remoto, somos capaces de ofrecer a nuestros clientes soluciones de seguridad eficaces y eficientes las 24 horas del día.Eric Carpenter, gerente, San José, California, EE. UU.



15OperacionesSecurity Services Europe

Security Services Europe

En un mundo en constante cambio, es esencial que Securitas se mantenga a la vanguardia y siga desarrollando sus servicios para poder ofrecer las mejores soluciones de seguridad posibles.

Con actividad en 27 países, Security Services Europe es una organización paneuropea que tam-bién se beneficia del hecho de formar parte de una compañía global en la que se comparten las mejo-res prácticas de todo el mundo.

Security Services Europe trabaja incesante-mente en la mejora de su oferta de servicios y sus habilidades comerciales a fin de aportar un mayor valor añadido a sus clientes. Tras efectuar un análi-sis en profundidad de la situación en materia de seguridad y riesgos, ofrecemos una solución plena-mente adaptada al entorno del cliente y a sus nece-sidades individuales. Así, este no tiene que malgas-tar su tiempo en procesos de compras con diversos proveedores de seguridad. Nos encargamos de todo el trabajo entre bastidores en estrecha colabo-ración con el cliente hasta desarrollar un paquete completo de seguridad sin salirnos del presupuesto de seguridad fijado.

Durante el proceso de implementación, además de atender a las necesidades individuales del cliente, también aprovechamos otras solucio-nes desarrolladas para segmentos de clientes específicos. Contamos con centros de formación en todos los países en los que estamos presentes donde los vigilantes y los gerentes reciben una formación especializada en función de los requisi-tos del cliente. La utilización de tecnología cada vez es más importante y, en muchas ocasiones, la vigilancia tradicional puede combinarse con cáma-ras de vídeo equipadas con un software de detec-ción avanzado, o bien con una supervisión a dis-tancia gestionada por vigilantes de seguridad específicamente formados. Nuestro objetivo es ofrecer siempre una solución de seguridad de alta calidad para el largo plazo que facilite un mayor control y un menor coste, tanto para el cliente como para nosotros.

El desarrollo de soluciones técnicas ha alcan-zado sus mayores cotas en los países nórdicos, en

los que las cámaras de videovigilancia digitales de alto rendimiento, equipadas con un sofisticado software, han llevado a los servicios de control de alarmas a un nuevo nivel. Esta combinación per-mite analizar por vídeo las imágenes captadas por las cámaras de vigilancia, por ejemplo, para la pro-tección de perímetros. Como apoyo para la organi-zación, se ha creado un centro de competencia para las soluciones de vídeo remoto.

Este enfoque beneficia a los clientes de varias maneras: Las soluciones de seguridad permiten una vigilancia eficiente las 24 horas del día, los 7 días de la semana, además de un análisis por vídeo personalizado y flexible. El centro de control puede descartar falsas alarmas, lo que ahorra dinero al cliente y permite a los vigilantes concentrarse en alarmas verificadas, reduciendo así el riesgo de robos o daños.

El alcance global y la fortaleza local se convier-ten en una plataforma desde la que ofrecer solucio-nes de seguridad sin fronteras. El departamento de cuentas del Grupo Securitas colabora intensamente en todas las operaciones de la empresa a escala mundial para prestar soporte a clientes multinacio-nales y My Securitas, nuestra intranet global, cons-tituye una valiosa herramienta para desarrollar la competencia, compartir las mejores prácticas y encontrar útiles herramientas de ventas.

Nuestras soluciones de seguridad por vídeo remoto combinan servicios

de vigilancia y tecnología y consiguen mitigar de forma eficaz los riesgos de

los clientes y cimentar unas relacio-nes a largo plazo con ellos.

Emmanuel Testelin, gerente, Lyon, Francia



16 OperacionesSecurity Services Ibero-America

Security Services Ibero-America

Securitas pretende diferenciarse al ofrecer soluciones completas de seguridad que aporten valor a nuestros clientes.

Las operaciones de esta división de Securitas se enfrentan en estos momentos a diferentes realida-des. En Portugal y España, el mercado de la seguri-dad es maduro y se caracteriza por una feroz com-petencia en términos de precio. Al incluir la tecno-logía y la innovación, Securitas consigue diferenciarse de su competencia, lo que le permite ofrecer soluciones de seguridad completas que añaden valor a sus clientes. Dado el difícil entorno macroeconómico existente en Portugal y España, también es importante ser capaces de crear solu-ciones de seguridad mano a mano con nuestros

clientes que ofrezcan una calidad igual o superior y no se salgan de sus presupuestos.

En Latinoamérica, donde Securitas opera en Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Perú y Uruguay, los mercados de la seguridad están creciendo, pero se encuentran muy fragmentados y, en gran medida, carecen de regulación. Securitas es una de las principales empresas de seguridad, y desempeña un papel activo en las asociaciones sectoriales, fomentando, por ejemplo, la regulación y autorización de empresas de seguridad privadas.

Para garantizar que nuestros vigilantes de seguri-dad cuenten con una formación acorde con los ele-vados estándares de Securitas y con los requisitos de los clientes, hemos creado nuestros propios centros de formación en todos los países. También podemos ofrecer formación especializada adaptada a varios segmentos de clientes o necesidades. Un sistema de formación conjunto y un idioma común en la mayoría de los países de la división facilita el intercambio de buenas prácticas, conocimientos en materia de seguridad y experiencias.

Security Services Ibero-America lleva aportando experiencia tecnológica y soluciones de seguridad desde hace varios años, incluidos controles avan-zados de alarmas y servicios de supervisión. Estos esfuerzos se han visto reforzados por la adquisición de empresas de soluciones técnicas. Los centros de operaciones de seguridad de Securitas forman un único punto de contacto para los clientes en el que se coordinan todos los servicios: vigilancia pre-sencial, vigilancia Mobile, control de alarmas y solu-ciones de vídeo remoto.

Los clientes de Securitas en la región trabajan en diversos sectores, por lo que, para poder satisfa-cer sus necesidades y suponer un valor añadido, nos hemos especializado en los segmentos domi-nantes para cada país. En Argentina, Colombia, Por-tugal y España los segmentos más importantes son, entre otros, el transporte aéreo y las telecomu-nicaciones, mientras que muchos de nuestros clientes de Colombia, Perú, Portugal y España operan en el sector del comercio minorista. En Perú, la minería y los puertos marítimos también son segmentos de clientes principales. Desarrolla-mos soluciones de seguridad adaptadas a las nece-sidades de cada cliente que incluyen tanto vigilan-cia especializada como tecnología avanzada.

Mi equipo de expertos ofrece servicios de alta calidad a nuestros clientes en el segmento de oficinas. Analizamos las necesidades de cada cliente para crear la mejor solución de seguridad individual para él.Andrés Paolantonio, gerente, Buenos Aires, Argentina



17OperacionesNuevos mercados

Nuevos mercados

Securitas se está expandiendo a nuevos mercados geográficos, fuera de los de Norteamérica, Europa y América Latina, con el objetivo de prestar un mejor servicio a nuestros clientes internacionales en estas regiones.

Asia meridionalLas operaciones de Securitas en la India se basan en una alianza con Walsons Services, uno de los principales proveedores de seguridad del país, con unos 16.000 empleados y presencia en más de 180 ciudades. Entre sus servicios se cuentan la vigilancia especializada, la seguridad de directivos y contra incendios y la protección de transportes y eventos.

Nuestros principales competidores en India son G4S, SIS, Tops Security y Check Mate.

En Sri Lanka, Securitas opera con alrededor de 1.100 empleados y ofrece servicios de vigilancia en embajadas, organizaciones no gubernamentales (ONG) internacionales, sedes comerciales y com-plejos residenciales a clientes de todo el país.

China y Sudeste AsiáticoLa organización de Securitas en China está dise-ñada para servir como plataforma de crecimiento, pero el retraso en la concesión de las licencias necesarias para las empresas de seguridad extran-jeras ha supuesto un freno al desarrollo.

En Hong Kong, donde el Grupo atiende a distin-tas categorías de clientes, como complejos resi-denciales, empresas de transporte y logística, enti-dades financieras o centros educativos, Securitas cuenta con 1.100 empleados. La actividad en Tai-landia, que incluye servicios de seguridad tecnoló-gica, se realiza a través de 1.700 vigilantes de seguridad en diversos sectores, pero principal-mente en los segmentos hotelero y turístico. En Vietnam, donde Securitas está presente por medio de una alianza con Long Hai Security, el total de empleados es de 2.100. De este modo consegui-mos prestar servicio en todo el país, principalmente en el ámbito de la vigilancia.

En Singapur, Securitas es uno de los principales proveedores de servicios de seguridad privada no armados, con alrededor de 700 empleados. La car-tera de clientes está ampliamente diversificada en todas las categorías de clientes, así como entre los sectores público y privado. En Indonesia, Securitas presta servicios de vigilancia principalmente a embajadas y cuenta con 1.200 empleados. Las operaciones en Camboya incluyen servicios de vigilancia en diversos sectores.

Oriente Medio y África En estas regiones, Securitas desarrolla operaciones de servicios de seguridad en Egipto, Jordania, Marruecos, Arabia Saudí, Sudáfrica y Emiratos Árabes Unidos.

En Egipto, Securitas dispone de 2.000 emplea-dos. La mayoría de los clientes son multinacionales y el sólido crecimiento es consecuencia, en parte, de la situación generada a raíz de los acontecimien-tos que se desencadenaron en el país en 2011.

En Marruecos, Securitas tiene cerca de 2.000 empleados y, en Jordania, 500.

El número de operaciones en Sudáfrica sigue aumentando y Securitas está invirtiendo en forma-ción e intercambiando las mejores prácticas a fin de aumentar el nivel del sector. Securitas cuenta actualmente con 3.100 emplea-dos en el país, mediante los cuales presta servicios de vigilancia, Mobile, control de alarmas, tecnolo-gía, análisis forense y gestión de riesgos. En octu-bre de 2013 se adquirieron dos empresas dedica-das a la vigilancia por vídeo remoto y un conjunto de aplicaciones de seguridad avanzada.

En Emiratos Árabes Unidos, Securitas emplea a más de 1.200 personas y desarrolla operaciones en todo el país.

En los datos sobre divisiones, los nuevos mer-cados están incluidos en el apartado Otros.



Securitas ofrece servicios que contribuyen en positivo a la sociedad. Al proporcionar soluciones de seguridad a clientes de prácticamente todos los sectores y segmentos y actuar de forma responsable y sostenible, nuestros clientes pueden centrarse en sus respectivos negocios y prosperar.

Las iniciativas de sostenibilidad de Securitas se basan en nuestros valores fundamentales: integri-dad, eficacia y servicio, y están guiadas por nues-tras políticas y principios corporativos más esencia-les, como el Código Ético y de Valores de Securitas. Consideramos la Responsabilidad Social Corpora-tiva (RSC) como un enfoque empresarial que aporta beneficios económicos, sociales y medioam-bientales a nuestros grupos de interés y supone un valor añadido para la marca Securitas. También ataca y reduce la exposición a determinados ries-gos identificados en el proceso de gestión del riesgo empresarial y fomenta la continuidad del crecimiento y la rentabilidad, además de crear una ventaja competitiva.

Mejora de las condiciones en el sector de la seguridadSecuritas está presente en 52 países y emplea a casi 310.000 personas en todo el mundo. La clave de nuestro crecimiento y sostenibilidad a largo plazo es ser un empleador sólido y de confianza. La inversión en nuestros empleados, mejorando sus condiciones y desarrollando sus habilidades, tiene sentido desde una perspectiva empresarial: Un empleado satisfe-cho suele permanecer más tiempo en la empresa y aumenta su cualificación. Contar con empleados más cualificados nos permite ofrecer servicios de mayor especialización y cualificación, unos servicios que aporten valor a nuestros clientes y generen mayores márgenes para la compañía.

Al ser una de las principales empresas del sector, tenemos la posibilidad de trabajar activa-mente para mejorar el estatus de los vigilantes y las condiciones del negocio de la seguridad mediante métodos como el diálogo activo con las autorida-des, las asociaciones del sector y los sindicatos. Para poder elevar los estándares en países menos maduros, Securitas lucha por lograr una formación básica para los vigilantes, salarios que igualen o superen el mínimo legal o sectorial y la autorización obligatoria para las empresas de seguridad.

Elevados estándares en materia de contratación y la formaciónSecuritas ofrece formación básica a los agentes de seguridad en todos los países, incluso aunque no sea obligatorio, a fin de garantizar nuestros eleva-dos estándares y asegurarnos de que se satisfagan los requisitos de los clientes. Hemos creado nues-tros propios centros de formación, tanto básica como especializada, en la mayoría de los países. En muchos de ellos se imparten cursos de formación online y seminarios virtuales. Existe formación específica para gerentes, además de programas de formación en gestión para fortalecer el liderazgo local y consolidar el modelo empresarial y de cultura de Securitas. Se forma a los empleados de todos los países en los valores y la ética de Securitas, tanto mediante clases como por programas online.

Sostenibilidad: una parte integral del negocio de Securitas

Para más información, visitewww.securitas.com

Condiciones de trabajo

Operaciones sostenibles

Elevados estándares de

ética empresarial

Excelencia operativa

Para Securitas, unas operaciones sostenibles suponen trabajar dando prioridad a tres áreas: condiciones de trabajo para nuestros empleados, excelencia operativa y realización de nuestras operaciones de acuerdo con unos elevados estándares de ética empresarial.


Las responsabilidades de Securitas


Grupos de interésSecuritas pretende ser una empresa responsable, honesta y transparente. Para ello es esencial mantener un diálogo continuo con nuestros grupos de interés, a fin de obtener su colaboración en asuntos relaciona-dos con la sostenibilidad. Uno de los objetivos de este diálogo consiste en comprender mejor las expectati-vas de estos grupos en materia de sostenibilidad y comunicación. Otra de las metas es identificar áreas en las que haya margen de mejora.

Responsabilidades Acciones

Clientes Ofrecer a nuestros clientes soluciones de seguridad óptimas y rentables y satisfacer sus necesidades de sostenibili-dad como proveedor. Debemos comprender en profundidad sus necesidades y los requisitos específicos de su sector. Nuestra experiencia supone otro valor añadido al crear soluciones de seguridad únicas.

• Reuniones frecuentes con los clientes• Encuestas a clientes• Contacto diario con los clientes de nuestros clientes

Empleados y representantes de los empleados Ser un empleador sólido, estable y de confianza para casi 310.000 personas. Nuestros empleados son nuestro activo más valioso y la mejora de sus condiciones y el desarrollo de sus habilidades eleva los estándares y los niveles de profesionalidad dentro del sector de la seguridad, lo que mejora el estatus de los profesionales de seguridad.

Relaciones activas con la organización sindical UNI Global Union, sindicatos locales y el Comité de Empresa Europeo.

• Rigurosos procesos de contratación e integración• Formación en todos los niveles de la empresa, incluida la

formación sobre los valores y la ética de Securitas para todos los empleados

• Gestión del talento• Encuestas a empleados• Diversos canales de comunicación de quejas

• Reuniones periódicas y diálogo constructivo con UNI Global Union, los sindicatos locales y el Comité de Empresa Europeo

Accionistas, inversores, analistas Crear valor para nuestros accionistas y ser una inversión atractiva. El diálogo continuo con nuestros accionistas e inversores garantiza la evolución a largo plazo de nuestro negocio.

• Informes provisionales y otro tipo de información financiera continua

• Reuniones con inversores y analistas• Jornadas de inversores• Eventos promocionales y conferencias• Junta General de Accionistas anual

Proveedores Debemos asegurarnos de que nuestros proveedores comprenden los requisitos que planteamos en cuestión de valores y ética establecidos en el Código Ético y de Valores de Securitas.

• Información sobre el Código Ético y de Valores de Securitas• Directrices y estándares de los proveedores• Evaluación del riesgo de los proveedores

Organizaciones sectoriales Participar activamente en el incremento de los estándares y los niveles de profesionalidad del sector de la seguridad, la mejora del estatus de los vigilantes de seguridad, el aumento de los niveles salariales y la intensifica-ción de las acciones de desarrollo de habilidades.

• Participación en organizaciones sectoriales a escala local e internacional, como la Ligue Internationale de Societés de Sur-veillance, la Sociedad Estadounidense de Seguridad Industrial (ASIS), la Confederación Europea de Servicios de Seguridad (CoESS) y la Asociación Internacional de Servicios de Seguri-dad en Aviación (ASSA-I)

Comunidades Ofrecer soluciones de seguridad a empresas y comunidades para ayudarles a crecer y prosperar. También partici-pamos en proyectos locales en regiones donde consideramos que existe una necesidad urgente de fortalecer la comunidad local.

• Actividades locales e iniciativas en comunidades en las que operamos, como formación de seguridad en escuelas

Responsables de la formulación de políticas y autoridades Trabajar de forma activa para mejorar las condi-ciones del negocio de la seguridad.

• Cooperación con las autoridades a escala local y nacional para mejorar nuestras condiciones empresariales

• Reuniones y conferencias




Avances en sostenibilidad

Área Prioridades de 2013 Resultados de 2013 Prioridades de 2014

Valores y ética de Securitas • Supervisar y auditar el cumplimiento de los valores y la ética de Securi-tas (el Código)

• Todos los países en los que estamos presentes redactaron un informe de autoevaluación sobre la implementación y el

cumplimiento de los valores y la ética de Securitas, así como de las políticas y actividades relacionadas. Se llevaron a cabo 11 visitas a países.

• Seguimiento continuado de los resultados de la autoevaluación y super-visión del cumplimiento del Código

• Todos los gestores y el personal de oficinas deberán haber completado la formación. La formación de los vigilantes de seguridad deberá haber-se completado conforme a lo planificado

• 35 países han completado la formación para gestores y personal de oficinas. La mayoría de los países han comenzado la forma-ción de los vigilantes de seguridad

• Ayuda a países que aún no hayan completado la formación para gestores y personal de oficinas. Seguimiento de los avances en la

formación de vigilantes de seguridad

• Implementación completa de Securitas Integrity Line • 49 países han implementado Securitas Integrity Line • Implementar Securitas Integrity Line en los tres países restantes

• Hacer un seguimiento para tratar los posibles problemas estructurales • Se han implementado planes de acción para tratar problemas estructuralescuando ha sido necesario

• Seguir desarrollando políticas del Grupo para áreas concretas, como la lucha contra la corrupción y la competencia desleal

• Se ha implementado la política contra la corrupción de Securitas en todo el Grupo

• Desarrollar un curso de formación online específico contra la corrupción

Relación con los empleados• Seguir trabajando en línea con los planes de acción locales basados en los resultados de las encuestas previas a los empleados

• Se ha efectuado un seguimiento de los planes locales de acción • Se llevará a cabo una nueva edición de la encuesta a empleados en Security Services Europe

• Relación estrecha con UNI y el Comité de Empresa Europeo • Cinco reuniones con UNI y el Comité de Empresa Europeo. Implementación del acuerdo global con UNI / sindicato sueco de trabajadores del transporte

Emisiones de CO2

• Reducir las emisiones medias de CO2 de los vehículos propiedad de la empresa o en leasing en un 5 %

• Las emisiones medias de CO2 se han reducido en un 2,6% en coches y en un 0,5% en monovolúmenes. La reducción total fue del 3,2%


Información • Implementar las normas de información de la iniciativa Global Reporting Initiative (GRI) G4

• Se han llevado a cabo consultas a grupos de interés como un primer paso hacia el informe GRI G4

• Seguir trabajando para implementar el método de elaboración de informes GRI G4

• Seguir trabajando para reducir las emisiones totales de CO2 del Grupo • Securitas obtuvo una puntuación de 74 en el índice de liderazgo CDLI de la iniciativa CDP 2013, en comparación con los 77 de 2012. En 2013, obtuvimos un nivel C en el índice CPLI, frente al nivel D de 2012

• Fijar un objetivo para reducir las emisiones totales (directas) de CO2 del Grupo

Práctica empresarial• Seguir desarrollando el proceso de auditoría de las adquisiciones para incluir análisis y exámenes más en profundidad sobre derechos huma-nos, sobornos, corrupción, fraude y competencia desleal

• El proceso de auditoría de las adquisiciones se vio reforzado, por ejemplo, con comprobaciones en profundidad de personas clave y un mayor énfasis en los riesgos relativos a los derechos humanos

• Desarrollar directrices del Grupo para evaluar los riesgos de proveedores y otros agentes externos

• Seguir desarrollando el proceso de gestión del riesgo empresarial en lo que respecta al incumplimientos del Código Ético y de Valores de Securitas

• Seguir efectuando un seguimiento del cumplimiento mediante autoevaluaciones y visitas a países




Área Prioridades de 2013 Resultados de 2013 Prioridades de 2014

Valores y ética de Securitas • Supervisar y auditar el cumplimiento de los valores y la ética de Securi-tas (el Código)

• Todos los países en los que estamos presentes redactaron un informe de autoevaluación sobre la implementación y el

cumplimiento de los valores y la ética de Securitas, así como de las políticas y actividades relacionadas. Se llevaron a cabo 11 visitas a países.

• Seguimiento continuado de los resultados de la autoevaluación y super-visión del cumplimiento del Código

• Todos los gestores y el personal de oficinas deberán haber completado la formación. La formación de los vigilantes de seguridad deberá haber-se completado conforme a lo planificado

• 35 países han completado la formación para gestores y personal de oficinas. La mayoría de los países han comenzado la forma-ción de los vigilantes de seguridad

• Ayuda a países que aún no hayan completado la formación para gestores y personal de oficinas. Seguimiento de los avances en la

formación de vigilantes de seguridad

• Implementación completa de Securitas Integrity Line • 49 países han implementado Securitas Integrity Line • Implementar Securitas Integrity Line en los tres países restantes

• Hacer un seguimiento para tratar los posibles problemas estructurales • Se han implementado planes de acción para tratar problemas estructuralescuando ha sido necesario

• Seguir desarrollando políticas del Grupo para áreas concretas, como la lucha contra la corrupción y la competencia desleal

• Se ha implementado la política contra la corrupción de Securitas en todo el Grupo

• Desarrollar un curso de formación online específico contra la corrupción

Relación con los empleados• Seguir trabajando en línea con los planes de acción locales basados en los resultados de las encuestas previas a los empleados

• Se ha efectuado un seguimiento de los planes locales de acción • Se llevará a cabo una nueva edición de la encuesta a empleados en Security Services Europe

• Relación estrecha con UNI y el Comité de Empresa Europeo • Cinco reuniones con UNI y el Comité de Empresa Europeo. Implementación del acuerdo global con UNI / sindicato sueco de trabajadores del transporte

Emisiones de CO2


• Las emisiones medias de CO2 se han reducido en un 2,6% en coches y en un 0,5% en monovolúmenes. La reducción total fue del 3,2%


Información • Implementar las normas de información de la iniciativa Global Reporting Initiative (GRI) G4

• Se han llevado a cabo consultas a grupos de interés como un primer paso hacia el informe GRI G4

• Seguir trabajando para implementar el método de elaboración de informes GRI G4

• Seguir trabajando para reducir las emisiones totales de CO2 del Grupo • Securitas obtuvo una puntuación de 74 en el índice de liderazgo CDLI de la iniciativa CDP 2013, en comparación con los 77 de 2012. En 2013, obtuvimos un nivel C en el índice CPLI, frente al nivel D de 2012

• Fijar un objetivo para reducir las emisiones totales (directas) de CO2 del Grupo

Práctica empresarial• Seguir desarrollando el proceso de auditoría de las adquisiciones para incluir análisis y exámenes más en profundidad sobre derechos huma-nos, sobornos, corrupción, fraude y competencia desleal

• El proceso de auditoría de las adquisiciones se vio reforzado, por ejemplo, con comprobaciones en profundidad de personas clave y un mayor énfasis en los riesgos relativos a los derechos humanos

• Desarrollar directrices del Grupo para evaluar los riesgos de proveedores y otros agentes externos

• Seguir desarrollando el proceso de gestión del riesgo empresarial en lo que respecta al incumplimientos del Código Ético y de Valores de Securitas

• Seguir efectuando un seguimiento del cumplimiento mediante autoevaluaciones y visitas a países




En otoño de 2013 invitamos a varios grupos de interés para que participaran en un diálogo sobre las responsabilidades de Securitas.

Se consultó a grupos internos y externos de varios países, sumando un total de 90 personas. La mayoría recibieron una invitación para participar en una encuesta online anónima, pero también se rea-lizaron entrevistas a determinados grupos. La tasa de respuesta fue elevada: un 54% entre los grupos de interés internos y un 52% entre los externos.

Las preguntas estaban divididas en dos catego-rías: desempeño y comunicación en materia de sostenibilidad.

En la categoría de desempeño en sostenibilidad se incluían preguntas sobre los asuntos económi-cos, sociales, éticos y medioambientales más perti-nentes para el sector en general, así como para Securitas en particular, y las expectativas que los grupos de interés ponían en Securitas a este res-pecto. También preguntábamos por los principales

riesgos para Securitas y las fortalezas y áreas de mejora de la empresa en cuanto al trabajo de sos-tenibilidad.

En lo que respecta a la comunicación sobre sos-tenibilidad, las preguntas se centraban en la comu-nicación que efectúa Securitas de su trabajo de sostenibilidad, las fortalezas y áreas de mejora de la empresa y la información que necesitan los grupos de interés para evaluar el trabajo de sostenibilidad de Securitas.

Tanto los grupos de interés internos como los externos mencionaron que las condiciones de tra-bajo de los empleados, incluidas las relaciones laborales y la formación, era el asunto más impor-tante para Securitas en términos de sostenibilidad. Para los grupos internos, a continuación se encon-traba la lucha contra la corrupción, mientras que los grupos externos indicaban el respeto por los dere-chos humanos, incluyendo la diversidad y la igual-dad de salarios. Las cuestiones medioambientales

Número medio de empleados anuales por región

■❘Norteamérica, 3%■❘Europa, 40% ■❘Latinoamérica, 20%■❘Resto del mundo, 5%

Rotación de personal, %

303234363840

Nuevos empleados

150.000120.000

90.00060.00030.000

0

595653504744

09 10 11 12 13

% del número medio de empleados anuales■ ■ Número real

Distribución por géneros del número medio de empleados anuales (%)

10080604020

009 10 11 12 1309 10 11 12 13

Gramos de CO2 máx./km para monovolúmenes nuevos (6–7 asientos)Gramos de CO2 máx./km para coches de empresa nuevos (máx. 5 asientos)Promedio de emisiones de CO2 de vehículos

■ ■❘ Número de vehículos

Promedio de emisiones de CO2 de vehículos

240220200180160140

12.000 11.00010.000

9.0008.0007.000

09 10 11 12 13

Emisiones brutas directas e indirectas de CO2 equivalente, 2013*

Directas (ámbito 1)

Indirectas (ámbito 2)

Total

100.00080.00060.00040.00020.000

0

% % Número % Toneladas Gramos/km Núm. de vehículos

Norteamérica 95.617Europa 111.016Latinoamérica 55.816Resto del mundo 13.320Total 275.769

* Los países que informan representan el 94% de las ventas totales / el 87% de la plantilla total.

Definiciones según GRI G4.

* Los países que informan representan el 83% de las ventas totales / el 75% de la plantilla total. Definiciones según GRI G4.

Accidentes laborales, 2013*

Número real de accidentes laborales 4.848

Horas de formación, 2013*

Número total de horas de formación 3.753.031

Número medio de horas de formación por empleado 18,12



Número real de víctimas mortales 8

Índice de accidentes 2,4

■❘Security Services ❘ North America■❘Security Services Europe■❘Security Services❘ Ibero-America■❘Otros

■ ■❘Mujeres■ ■❘Hombres




Para más información, visitewww.securitas.com

se consideraban importantes, pero como Securitas es una empresa de servicios con un reducido impacto medioambiental, no se les otorgaba la misma prioridad.

De acuerdo con todas las respuestas, los princi-pales riesgos asociados a los asuntos de sostenibi-lidad para Securitas son la pérdida de reputación empresarial y de clientes. Los grupos de interés internos, en mayor medida que los externos, afir-maban que Securitas comprende sus expectativas con respecto a la sostenibilidad.

En cuanto a las fortalezas del trabajo de sosteni-bilidad de Securitas, tanto los grupos internos como externos mencionaron el desarrollo de esas tareas y el compromiso de mejorarlas. Esas tam-bién fueron las áreas en las que se observaba un mayor margen de mejora para Securitas en su obje-tivo de convertirse en una empresa más responsa-ble, honesta y transparente. Dado que lo más rele-vante para Securitas en materia de sostenibilidad

son las condiciones de trabajo, tanto los grupos internos como externos también consideraban que esta área tenía margen de mejora.

En lo que respecta a la comunicación sobre sos-tenibilidad, la mayoría de los grupos de interés coincidían en que existe margen de mejora, por ejemplo, mediante un mayor número de datos tanto cuantitativos como cualitativos acerca del desempeño y los logros de Securitas en materia de sostenibilidad.

El análisis de las consultas a los grupos de inte-rés concluyó en un plan de acción en el que se daba preferencia a la medición y publicación de cifras clave sobre condiciones de trabajo y relaciones laborales. Pese a que Securitas no redactará un informe completo para 2013 según la versión G4 de la iniciativa Global Reporting Initiative (GRI) sobre normas de información sobre sostenibilidad, el objetivo es comenzar a medir y publicar varios indi-cadores clave de rendimiento definidos por GRI G4.

Número medio de empleados anuales por región

■❘Norteamérica, 3%■❘Europa, 40% ■❘Latinoamérica, 20%■❘Resto del mundo, 5%

Rotación de personal, %

303234363840

Nuevos empleados

150.000120.000

90.00060.00030.000

0

595653504744

09 10 11 12 13

% del número medio de empleados anuales■ ■ Número real

Distribución por géneros del número medio de empleados anuales (%)

10080604020

009 10 11 12 1309 10 11 12 13

Gramos de CO2 máx./km para monovolúmenes nuevos (6–7 asientos)Gramos de CO2 máx./km para coches de empresa nuevos (máx. 5 asientos)Promedio de emisiones de CO2 de vehículos

■ ■❘ Número de vehículos

Promedio de emisiones de CO2 de vehículos

240220200180160140

12.000 11.00010.000

9.0008.0007.000

09 10 11 12 13

Emisiones brutas directas e indirectas de CO2 equivalente, 2013*

Directas (ámbito 1)

Indirectas (ámbito 2)

Total

100.00080.00060.00040.00020.000

0

% % Número % Toneladas Gramos/km Núm. de vehículos

Norteamérica 95.617Europa 111.016Latinoamérica 55.816Resto del mundo 13.320Total 275.769



* Los países que informan representan el 83% de las ventas totales / el 75% de la plantilla total. Definiciones según GRI G4.

Accidentes laborales, 2013*

Número real de accidentes laborales 4.848

Horas de formación, 2013*

Número total de horas de formación 3.753.031

Número medio de horas de formación por empleado 18,12



Número real de víctimas mortales 8

Índice de accidentes 2,4

■❘Security Services ❘ North America■❘Security Services Europe■❘Security Services❘ Ibero-America■❘Otros

■ ■❘Mujeres■ ■❘Hombres




En muchos países, especialmente en los de Latinoamérica, Securitas dedica un esfuerzo especial a contratar a personas discapacitadas o con otras dificultades para incorporarse al mercado laboral.

En Latinoamérica, las personas discapacitadas se enfrentan a grandes problemas para acceder al mercado laboral. La mayoría de ellos trabaja en el sector informal, con poca seguridad social o incluso ninguna. En Argentina, Chile, Colombia y Perú, por ejemplo, entre el 6 y el 15% de la población total es discapacitada. La tasa oficial de desempleo entre personas con discapacidad en estos países supera ampliamente el 80%, en algunos casos incluso el 90%. Los esfuerzos de Securitas por emplear a personas con discapacidad comenzaron en forma de proyecto en Colombia en 2007. El propietario de una cadena de centros comerciales había cons-truido hacía poco tiempo un centro accesible para personas con discapacidad, no solo como clientes sino también para empleados. En Colombia, Securi-tas ya prestaba servicios de seguridad a este cliente, de modo que cuando solicitó vigilantes de

seguridad con discapacidad iniciamos un proyecto conjunto. Junto con este cliente y con una organi-zación sin ánimo de lucro, Securitas comenzó a formar y a emplear a personas discapacitadas como vigilantes de seguridad. A través de esta organización, los empleados obtuvieron acceso a la sanidad y a la educación. El proyecto tuvo tanto éxito que otros clientes comenzaron a contratar a más personas en los segmentos del comercio minorista y la educación, por ejemplo en campus universitarios. Recientemente se ha incorporado también la seguridad aeroportuaria.

Desde entonces, ese proyecto se ha lanzado también en otros países en los que está presente Securitas, y ahora puede encontrarse en Argentina, Ecuador, Chile, Perú y Uruguay, donde más de 150 personas discapacitadas tienen un empleo. Securi-tas colabora con las autoridades y con organizacio-nes sin ánimo de lucro para identificar las mejores soluciones en cada país. Asimismo, las empresas de Securitas de toda Latinoamérica que han incor-porado este modelo comparten las experiencias y las mejores prácticas. Las personas con discapaci-dad suelen sufrir exclusión social, desempleo, menor acceso a la educación y la sanidad y depen-dencia de sus familias. Un empleo y el acceso a la seguridad social y la educación les aportan inde-pendencia y una mayor autoestima. La rotación de empleados suele ser inferior entre las personas dis-capacitadas y la integración también enriquece la cultura de la empresa. En las sedes de los clientes, por ejemplo en centros comerciales y campus uni-versitarios, la presencia de vigilantes de seguridad discapacitados a menudo genera una atmósfera más tranquila y menos incidentes.

El programa de integración es un ejemplo de la forma en que el trabajo de Securitas en favor de la sostenibilidad está estrechamente vinculado a las operaciones empresariales, y todas las partes se benefician de ello.

La integración mejora nuestra oferta de servicios




Gobierno corporativo



Una organización única y descentralizada con una estructura de gobierno transparente y eficazSecuritas fomenta un tipo de gestión basado en la responsabilidad local, más próxima a los clientes y trabajadores. Esta organización única y descentralizada fomenta el espíritu de empresa, pero requiere un sistema de gobierno y gestión sólido. La estructura de gobierno de Securitas no solo sirve para velar por los intereses de los accionistas y otras partes interesadas, sino también para garan-tizar la generación de valor.

Una estructura de gobierno eficaz requiere que todos sus componentes interactúen para poder alcanzar los objetivos estratégicos fijados y que el gobierno y la gestión de riesgos impregnen todas las capas de la organización.

Securitas cuenta con un modelo organizativo descentralizado que fomenta el emprendi-miento y se sustenta en los casi 1.700 gerentes que dirigen las actividades diarias de la empresa en 52 países.

El hecho de que la toma de decisiones sea próxima a los clientes y a los trabajadores que han de realizar los servicios acaba mejorando la oferta de la empresa. Por ese motivo, se fomenta la toma de decisiones local dentro de un entorno contro-lado.

Las oficinas locales son gestionadas por perso-nal cualificado, con un grado de libertad considera-ble, que les permite diseñar y ejecutar sus opera-ciones sobre la base de sus propias cuentas de resultados, de las que son plenamente responsa-bles. En ese sentido, se recurre a programas de incentivos para estimular aún más la dedicación personal a los resultados operativos y financieros de la empresa. La amplia descentralización de Securitas fomenta en gran medida la iniciativa per-sonal.

La Caja de herramientas, modelo de gestión de Securitas, consiste en una estructura de facetas o herramientas definidas de forma sistemática y concebidas para servir de orientación en todos los niveles que va actualizándose a través de forma-ción continua y foros de debate. Cada una de estas facetas describe cómo han de actuar los gerentes en distintos aspectos y etapas de las operaciones

del Grupo. El modelo también les explica qué se espera de ellos a la hora de dirigirse al mercado, a los clientes y a nuestros empleados.

Una de las funciones clave de la Caja es hacer de vehículo transmisor de nuestra cultura empresa-rial para crear una plataforma común representada esencialmente por la atención a los valores de Securitas: Integridad, Eficacia y Servicio. También garantiza que los métodos de trabajo, la filosofía de gestión y la perspectiva hacia los clientes sean comunes en toda la organización. Todos los empleados de Securitas han de asumir su respon-sabilidad sobre los clientes, las operaciones y nues-tros valores comunes. La responsabilidad se hace patente mediante la medición y la evaluación siste-mática de los resultados.

Dirección General del GrupoLa Dirección General del Grupo es plenamente res-ponsable de la gestión de las actividades comercia-les del Grupo, de conformidad con la estrategia y los objetivos a largo plazo adoptados por el Con-sejo de Administración de Securitas AB. La herra-mienta principal empleada por la Dirección General para evaluar el cumplimiento de las estrategias y guiar a los trabajadores y al conjunto de la organi-zación hacia la consecución de sus objetivos es el marco y modelo financiero.

Durante 2013, la Dirección General del Grupo estuvo compuesta por el Presidente y CEO y otros 10 ejecutivos, con representantes de las divisiones. Para más información sobre la Dirección General del Grupo, consulte las páginas 30–31.

Gobierno de la sociedadInforme del Consejo de Administración: Gobierno de la sociedad y control interno




Un modelo financiero fácil de entenderComo parte de nuestra gestión descentralizada, tenemos la obligación de establecer y perseguir unos estrictos objetivos financieros por medio de la medición y la supervisión continua de los resultados del Grupo. El control financiero no solo es cuestión de vigilancia: también funciona como incentivo para aquellos empleados en condiciones de ejercer una influencia personal en los resultados económicos de Securitas.

El marco y modelo financiero mide constante-mente los resultados del Grupo, desde las oficinas locales a la alta dirección.

Principales accionistasSituados en la cúspide de la estructura de gobierno, los accionistas influyen en la dirección general de la empresa. Los principales accionistas de la sociedad prestan una gran atención e interés a nuestra activi-dad y establecen un compromiso con el éxito del negocio.

A 31 de diciembre de 2013, los mayores accio-nistas de Securitas eran Gustaf Douglas, quien, por medio de su familia y de las sociedades Investment AB Latour Group y Förvaltnings AB Wasatornet, mantenía un 10,9% del capital (11,5 en el ejercicio anterior) y un 29,6% de los derechos de voto (30,0), y Melker Schörling, quien, por medio de su familia y de la sociedad Melker Schörling AB, poseía un 5,6 % del capital (5,6) y un 11,8% de los votos (11,8).

Conformidad con el Código Sueco para el Gobierno de Sociedades

Como sociedad anónima de nacionalidad sueca y cotizada en el mercado NASDAQ OMX Stockholm, Securitas debe cumplir el Código Sueco para el Gobierno de Sociedades. Uno de los principios de este código establece la obliga-ción de justificar todas las desviaciones en el cumplimiento de sus normas. En 2013, Securitas registró dos desviacio-nes:

Norma 7.3 Todo comité de auditoría deberá contar con al menos tres consejeros.

Justificación: El Consejo de Administración considera que dos consejeros son suficientes para supervisar los princi-pales aspectos en materia de riesgos y auditoría de Securi-tas y que los consejeros responsables de la tarea cuentan con una experiencia extensa y completa en estas cuestio-nes fruto de su trabajo en otras importantes sociedades cotizadas.

Norma 9.8 En caso de programas de incentivos basados en acciones, el periodo de concesión, o bien el período

desde el inicio del acuerdo hasta la fecha de adquisición de las acciones, no debe ser inferior a tres años.

Justificación: El plan de incentivos por acciones de Secu-ritas se puso en marcha en 2010 y se ha ido renovando todos los años desde entonces. Se basaba en la estructura existente de bonificaciones del Grupo Securitas en ese momento. Sencillamente, el potencial de bonificación se incrementó a cambio de una congelación salarial puntual y una tercera parte del resultado de las bonificaciones en efectivo se recibiría en acciones en marzo del año natural siguiente al año en el que se habría distribuido la bonifica-ción, siempre que esa persona siguiera trabajando en Securitas en ese momento.

Dado que el programa sustituye a una distribución directa de bonificaciones en efectivo y no se concede como suplemento a unos derechos de bonificación exis-tentes, el Consejo considera que el periodo de dos años desde el inicio del programa hasta la emisión de las accio-nes está justificado y resulta razonable a fin de alcanzar el objetivo del programa.



Comité de NombramientosEl Comité de Nombramientos es un organismo establecido por la Junta General de Accionistas y tiene la tarea de preparar las mociones relativas a la elección de los miembros y del Presidente del Con-sejo, así como las relativas a la remuneración de los consejeros y los miembros de los comités. Antes de cada Junta General de Accionistas, en la que se produce la elección de los auditores, el Comité de Nombramientos también redacta propuestas en relación con la elección de los auditores y las deci-siones sobre honorarios de los auditores y otros temas relacionados, tras consultar con el Consejo de Administración y el Comité de Auditoría.

Consejo de AdministraciónDe conformidad con los Estatutos Sociales, el Con-sejo de Administración tendrá de cinco a diez con-sejeros, elegidos en la Junta General de Accionis-tas, y un máximo de dos consejeros suplentes. El cargo de los consejeros y consejeros suplentes que resulten elegidos en la Junta General de Accionis-tas durará hasta la conclusión de la primera Junta General que se celebre en el año inmediatamente posterior a su elección. El Consejo de Administra-ción de Securitas se compone actualmente de ocho consejeros elegidos por la Junta General de Accionistas, tres representantes de los trabajadores y dos representantes suplentes.

En la Junta General de Accionistas de 2013 fueron reelegidos como consejeros Fredrik Cappe-

len, Carl Douglas, Marie Ehrling, Annika Falkengren, Alf Göransson, Fredrik Palmstierna, Melker Schör-ling y Sofia Schörling Högberg. Melker Schörling volvió a ser elegido Presidente del Consejo y Carl Douglas, Vicepresidente. Mikael Ekdahl, abogado, fue nombrado Secretario del Consejo.

Responsabilidades del Consejo de AdministraciónEl Consejo de Administración es responsable de la organización y la administración de la sociedad y el Grupo de conformidad con la ley de sociedades del Reino de Suecia. Asimismo, se ocupa de nombrar al Presidente y CEO, al Comité de Auditoría y al Comité sobre Remuneraciones.

Además, decide sobre el salario del Presidente y CEO y sobre otras cuestiones relativas a la remune-ración. El Consejo ha de reunirse al menos seis veces al año. Los auditores del Grupo participan en la reunión del Consejo de Administración que coin-cide con el cierre de los libros.

Comité sobre RemuneracionesEl Consejo ha creado un Comité sobre Remunera-ciones para preparar las decisiones relativas a sala-rios, bonificaciones, programas de incentivos mediante acciones y demás formas de remunera-ción de la Dirección General del Grupo y —si así se decide— de otros niveles jerárquicos. Las propues-tas de este comité se presentan al Consejo para su aprobación. Este comité se reunió dos veces durante 2013.



El trabajo del Comité de AuditoríaEl Consejo de Administración ha constituido y nombrado un Comité de Auditoría, que funciona de conformidad con las instrucciones para comités de auditoría y se reúne con los auditores de Securitas, como mínimo, cuatro veces al año. El Comité sirve de respaldo a la labor de control de calidad del Consejo en lo que respecta a los informes financieros y al control interno sobre la presentación de dichos informes.

En concreto, el Comité supervisa la presentación de informes financieros, la eficacia del control interno, las acti-vidades internas de auditoría y el sistema de gestión de riesgos. El Comité también se encuentra al tanto de las auditorías legales que deben efectuarse todos los años. Evalúa la independencia del auditor externo y aprueba la ejecución de los servicios ajenos a la auditoría.

El Comité presenta sus conclusiones y propuestas al Consejo antes de que este adopte una decisión.


El trabajo del Consejo de AdministraciónLas actividades del Consejo de Administración y la distri-bución de responsabilidades entre el Consejo y la Direc-ción del Grupo se rigen por procedimientos formales docu-mentados en una instrucción por escrito adoptada por el Consejo todos los años tras la Junta General de Accionis-tas. De acuerdo con estos procedimientos, el Consejo debería determinar, entre otros, la estrategia general del Grupo, las adquisiciones corporativas y las inversiones inmobiliarias que superen un determinado nivel, además de establecer un marco para las operaciones del Grupo mediante el presupuesto.

En estos procedimientos se incluye una instrucción de trabajo para el Presidente y CEO, así como instrucciones relativas a la información financiera. Los procedimientos también establecen que se debería llevar a cabo una eva-luación con carácter anual del trabajo del Consejo de Administración.

El Consejo celebró ocho reuniones en 2013, dos de las cuales se llevaron a cabo de forma no presencial. Los audi-tores participaron en la reunión del Consejo celebrada en febrero de 2013, donde presentaron los resultados de la auditoría.



a

eb

c

d



Dirección General del Grupo

a. Alf Göransson nacido en 1957Presidente y CEO de Securitas ABContratado en: 2007Formación: Licenciatura internacional en Economía y Administración de Empresas de la Escuela de Negocios, Economía y Derecho de la Universidad de Gotemburgo, Suecia.Acciones de Securitas: 58.698 acciones de la serie B*.

b. Bart Adam nacido en 1965Director General Financiero Contratado en: 1999Formación: Ingeniero de Comercio en la Universidad Católica de Lovaina, Bélgica, Economía Aplicada Cuanti-tativa y Tecnología de la Información, con honores.Acciones de Securitas: 15.264 acciones de la serie B*.

c. William Barthelemy nacido en 1954Director General de Operaciones, Security Services North America Contratado en: 1999Formación: Grado en Criminología de la Universidad de Indiana en Pensilvania, EE. UU. Acciones de Securitas: 20.040 acciones de la serie B*.

d. Santiago Galaz nacido en 1959Presidente de División, Security Services North America Contratado en: 1995Acciones de Securitas: 86.546 acciones de la serie B*.

e. Gisela Lindstrand nacida en 1962 Vicepresidenta ejecutiva, Corporate Communications and Public Affairs Contratada en: 2007Formación: Grado en Ciencias Políticas de la Universidad de Uppsala, Suecia Acciones de Securitas: 2.017 acciones de la serie B*.


h j

f

g i



f. Jan Lindström nacido en 1966Vicepresidente ejecutivo, Finance Contratado en: 1999Formación: Licenciatura en Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Uppsala, Suecia. Acciones de Securitas: 5.600 acciones de la serie B*.

g. Marc Pissens nacido en 1950 Presidente, AviationContratado en: 1999Formación: Grado en Ingeniería del Instituto de Ingeniería de Bruselas, Bélgica.Acciones de Securitas: – *

h. Luis Posadas nacido en 1958Presidente de División, Security Services Ibero-AmericaContratado en: 1995Formación: Derecho en la Universidad Complutense de Madrid, España.Acciones de Securitas: 17.911 acciones de la serie B*.

i. Åsa Thunman nacida en 1969Vicepresidenta ejecutiva, General Counsel and Group Risk ManagerContratada en: 2009Formación: Master en Derecho de la Universidad de Uppsala, Suecia, y master en Derecho Mercantil Europeo de la Universidad de Ámsterdam, Países Bajos.Acciones de Securitas: 653 acciones de la serie B*.

j. Antonio Villaseca López nacido en 1954Vicepresidente ejecutivo, Technical SolutionsContratado en: 1995 y 2011Formación: Economía en la Universidad UNED de Madrid, España, y cursos en telecomunicaciones, redes y diseño de sistemas de seguridad.Acciones de Securitas: –*

Erik-Jan Jansen dejará su cargo como Director General de Operaciones para Security Services Europe el 1 de abril de 2014.

Para más información acerca de la Dirección General del Grupo, visite www.securitas.com




La gestión del riesgo empresarial y el control interno aportan seguridad

El proceso de gestión del riesgo empresarial de Securitas aspira a identificar, priorizar y gestionar los riesgos clave de nuestro negocio en todos los niveles y secciones de la empresa. El sistema de control interno de Securitas ha sido diseñado para gestionar, antes que eliminar, el riesgo de fracaso a la hora de conseguir los objetivos de negocio. El sistema aporta una garantía razonable, aunque no absoluta, de que no se producirán errores materiales o pérdidas y se cumplirán las políticas fundamentales.




El proceso de gestión del riesgo empresarial de Securitas está arraigado en la empresa y hunde sus cimientos en la estrecha colaboración entre la gestión operativa y todos los departamentos que trabajan con las distintas partes del proceso de gestión del riesgo. El proceso se inicia identificando los riesgos y estableciendo su prioridad durante la planificación de la gestión del riesgo empresarial. Las normativas y directrices del Grupo, además de los procesos, normas y procedimientos locales, constituyen el marco que sirve de base a la gestión cotidiana de los riesgos. Los riesgos identificados y las políticas adoptadas también configuran la estructura de supervisión del cumplimiento dentro del Grupo. Y, aunque la responsabilidad final del gobierno de la gestión de riesgos recae sobre el Consejo de Administración, la labor de minimizar el riesgo se materializa por medio de un procedimiento organizado de asignación de responsabilidades que implica a toda la jerarquía empresarial.

Securitas se enfrenta a distintos tipos de riesgos en su actividad cotidiana, ya que, como proveedor de servicios de seguridad, no solo debe gestionar los suyos propios, sino también los de sus clientes. Minimizar el riesgo de pérdidas, protegiendo así a nuestros grupos de interés, es un objetivo fundamental. Los riesgos de Securitas se clasifican en tres grandes categorías: riesgos asociados a los contratos y las adquisi-ciones, riesgos operativos y riesgos financieros. Estas categorías están basadas en el flujo natural de los negocios: celebración de un contrato, ejecución del encargo y resultado financiero. En las adquisiciones también resultan pertinentes otras categorías de riesgos similares, pero en ese caso se clasifican como riesgos de adquisición, riesgos de integración de las operaciones y riesgos de integración financiera.

Todos los riesgos incluidos en estas categorías pueden afectar al resultado y la situación financiera del Grupo si no se gestionan de forma estructurada. Por ello, Securitas ha desarrollado un proceso enfocado en cuatro fases para gestionar los riesgos empresariales. En las siguientes páginas se describen con más detalle las cuatro fases y las acciones que se están llevando a cabo.

Supe

rvis

ión

Análisis e identifi cación Elaboración

de ri

esgo

s

de riesgos de norm

ativas

gestión de riesgosActividades de

Riesgos de contratos

y adquisicio-

nes

Riesgos operativos

Riesgos financieros

Proceso de gestión del riesgo empresarial en cuatro fases




Supe

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de ri

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s

de riesgos de norm

ativas

gestión de riesgos


y adquisicio-

nes

Riesgos operativos

Riesgos financieros

Actividades de

Siete riesgos clave en 20131. Riesgo de contratos de

clientes2. Riesgo de adquisición3. Riesgo de ejecución de

encargos4. Riesgo de cumplimiento

(normativo o de otro tipo)

5. Riesgo de fallo informático6. Riesgo de precio7. Riesgo de cumplimiento

de los valores y ética de Securitas

Análisis e identificación de riesgosEl sistema de gestión de los riesgos corporativos, independien-temente de su categoría, está integrado en los procesos de planificación comercial y supervisión de resultados del Grupo. Como parte de la elaboración anual de presupuestos, cada nivel jerárquico prepara un plan de negocio sobre la gestión del riesgo empresarial.

El plan de negocio sobre gestión del riesgo empre-sarial debe incluir una evaluación de riesgos, con-troles, actividades de gestión de riesgos y planes de acción. Con él, se establecen los principales objetivos y prioridades en materia de riesgos ope-rativos en cada país y división y en el Grupo para el siguiente ejercicio.

Determinación de riesgos claves El proceso anual de evaluación de riesgos lo coordina la orga-nización encargada de los riesgos del Grupo, tam-bién responsable del registro de riesgos. El registro de riesgos comprende unos 50 riesgos y se actua-liza todos los años, principalmente en función de los planes de negocio de gestión de riesgos empre-

sariales del país, pero también a través de otras fuentes de información, como los resultados de auditorías y autoevaluaciones y los datos aportados por la dirección. De estos 50 riesgos, unos 15 están catalogados como principales y serán objeto de actividades de supervisión. Siete de ellos son considerados actualmente los riesgos clave del Grupo y constituirán los riesgos a los que se preste mayor atención el año siguiente. En www.securitas.com/Corporate-Governance/Enterprise-risk-mana-gement encontrará ejemplos de estos riesgos y su gestión.

La Dirección General del Grupo es la encargada de decidir el orden de prioridad definitivo para cada año.




Elaboración de normativasUno de los pilares del proceso de gestión de riesgos empre-sariales son las normativas y directrices del Grupo, que establecen el marco de supervisión de todas las políticas y de su propio cumplimiento. Estas normativas son desarrolladas por la dirección pero deben ser aprobadas por el Consejo.

Tras llevar a cabo la evaluación anual y establecer los planes de negocio sobre riesgos, se decide si es necesario crear nuevas políticas o basta con modifi-car las existentes sobre la base de los datos obteni-dos. Todos los años se publica una actualización general de las normativas tras la reunión del Con-sejo en mayo, pero también es posible emitir políti-cas específicas si fuera necesario en cualquier momento del año.

Algunas de las políticas más importantes adop-tadas por Securitas desde el punto de vista del gobierno son las siguientes:• Política de contratos, que establece los proce-

sos y los principios más relevantes para la ges-tión del riesgo de contratos de clientes y se basa en unas condiciones normalizadas, un completo análisis del riesgo del cliente y el contrato y un marco de políticas clave para la contratación de servicios y soluciones de seguridad. Su objetivo es gestionar los riesgos originados por los con-tratos con clientes y garantizar que todos los contratos cuentan con una distribución justa y razonable de responsabilidades y riesgos entre el cliente y Securitas y que el precio refleja el riesgo asumido por Securitas.

• El Código de Valores y Ética de Securitas garantiza que la empresa mantiene y fomenta los más elevados estándares de ética empresa-

rial. La condición básica para Securitas es la de actuar en el marco de la legislación y las conven-ciones internacionales, como la Declaración Uni-versal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas. Es decir, Securitas respeta y cumple las normas sobre competencia, la legislación medioambiental, la normativa del mercado de trabajo, los contratos y los requisitos de seguri-dad, además de cualquier otra disposición que establezca los parámetros de nuestras operacio-nes. Para más información acerca de las iniciati-vas y la responsabilidad de Securitas en lo que respecta a asuntos sociales, económicos y medioambientales, véanse las páginas 18–24.

• Política de comunicación conforme a los requi-sitos de información del mercado de valores con el objetivo de garantizar que la empresa cumpla dichos requisitos.

• Política de cumplimiento de la legislación sobre la competencia a fin de garantizar que Securitas y sus filiales o empresas asociadas estén comprometidas con el pleno cumplimiento de todas las leyes y normativas relativas a la competencia.

• Política de información privilegiada como complemento a la legislación en vigor en Suecia a este respecto.

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de riesgos de normativas

gestión de riesgos

Riesgos operativos


y adquisicio-

nes

Riesgos financieros

Actividades de




Actividades de gestión de riesgosLa Dirección General del Grupo dicta la normativa de gestión de riesgos de todo el Grupo. La responsabilidad de la gestión del riesgo compete a la dirección de los distintos niveles (Grupo, división y local).

La Dirección General del Grupo asume la responsa-bilidad global de gestionar los riesgos y de poner en marcha y mantener sistemas de control acordes a las políticas del Consejo. En concreto, la dirección divisional y los comités funcionales constituidos son responsables de asegurarse de que existe un proceso de concienciación de los riesgos en toda la división. Los presidentes de las divisiones se encar-gan de todos los aspectos relacionados con las operaciones dentro de sus divisiones, donde se incluye la gestión del riesgo operativo y la minimi-zación de los riesgos. Los gestores de las unidades operativas y los directores de riesgos de cada país asumen la responsabilidad de asegurarse de que la gestión del riesgo forma parte de la cultura corpo-rativa local en todos los niveles dentro de un país.

La responsabilidad de la gestión del riesgo com-pete a la dirección de los distintos niveles (Grupo, división y local).

Para poder tener éxito, todos los gerentes de Secu-ritas deben comprender los riesgos vinculados a la prestación de los servicios y ser capaces de eva-luarlos y controlarlos. Securitas lleva a cabo dife-rentes actividades de gestión de los riesgos para aumentar la concienciación y el conocimiento. Una herramienta fundamental es el modelo de evalua-ción de riesgos empresariales de la "balanza". Para más información a este respecto, visite www.secu-ritas.com/About-Securitas /Our-Management-Mo-del / risk-management.

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de riesgos de norm

ativas

gestión de riesgos

Riesgos operativos

RESPONSABILIDADES SOBRE LOS RIESGOS

Actividades principalesOficina/área

País/ división Grupo

Evaluación del riesgo ■ ■ ■

Gestión de contratos ■ ■ ■

Prevención de pérdidas ■ ■

Resolución de reclamaciones ■ ■

Adquisición de seguros ■


y adquisicio-

nes

Riesgos financieros

Actividades de

Encargo•Cliente•Trabajo encomendado•Servicio nuevo o existente•Requisitos

Riesgo•Categoría de riesgo de

cliente•Situación financiera del

cliente•Cobertura de seguro•Regulación

Contrato•Contrato estandarizado o

no estandarizado•Límite de responsabilidad•Daños consecuentes•Identificación del cliente

para reclamaciones de terceros

Rentabilidad•Rentabilidad•Inversión•Condiciones de

pago•Exposiciones fuera

de balance




Supervisión de riesgosLa supervisión se lleva a cabo en diferentes niveles. Las funciones competentes más importantes son el Consejo de Administración, el Comité de Auditoría, la Dirección General del Grupo, los comités funcionales, el control de la gestión, el departamento legal del Grupo, la organización encargada de los riesgos del Grupo y la dirección local y de divisiones (véase la figura de las páginas 38–39).

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de riesgos de norm

ativas

gestión de riesgosActividades de

Riesgos operativos


y adquisicio-

nes

Riesgos financieros

Las evaluaciones de riesgos se toman como base para determinar las actividades que deben llevarse a cabo en relación con la supervisión desde una perspectiva de auditoría. Uno de los componentes recurrentes de mayor importancia es el análisis de los resultados de la autoevaluación de riesgos empresariales, que se someten a procesos de validación.

El alcance de estos procedimientos (es decir, los países y riesgos clave afectados) también se deter-mina a raíz de la evaluación anual de riesgos. Otra herramienta fundamental son las visitas a países y los procesos de diagnóstico.




Dirección operativa

(país o región, gerentes)

Comités funcionalesEl Grupo ha creado diversos comités funciona-les y grupos de trabajo, por ejemplo, de Finan-zas / Impuestos y Garantías, Finanzas corporati-vas / Tesorería y Legal / Riesgos y Seguros. En estos comités participan el Director General Financiero, el Vicepresidente ejecutivo de Finan-zas, el Vicepresidente ejecutivo del Consejo General y los expertos de cada área que sean convenientes. El objetivo principal de estos comités funcionales es determinar las políticas adecuadas, comunicarlas y garantizar que se comprenden a nivel local (incluso a través de formación), así como supervisar aspectos esen-ciales dentro de cada área de responsabilidad. Se celebran reuniones trimestrales con el Presi-dente y CEO en las que se debaten los asuntos de los que debe informarse al Comité de Audi-toría.

Presidente y CEO y Dirección General del GrupoEl Presidente y CEO y la Dirección General del Grupo revisan el rendimiento mediante un exhaustivo sistema de informes basados en un presupuesto anual, con revisiones periódicas de los resultados reales, análisis de desviaciones, indicadores claves del rendimiento y previsiones periódicas. Estos informes también se someten a la revisión del Consejo.

Departamento legal del GrupoEl departamento legal se encarga de mantener una infraestructura adecuada para garantizar que los temas legales se pongan en conoci-miento de la Dirección General del Grupo de forma adecuada y oportuna. A la cabeza de este departamento se encuentra el Vicepresidente ejecutivo del Consejo General. El departamento legal también supervisa y gestiona la exposición a riesgos legales identificada por las unidades operativas e informa periódicamente a la Direc-ción General del Grupo y al Comité de Auditoría de los riesgos legales y los litigios en curso.

Responsabilidades de la dirección local y de división La filosofía de Securitas consiste en trabajar en un entorno descentralizado, por lo que la dirección en el ámbito local es la principal responsable de supervisar y garantizar el cumpli-miento por parte de las unidades locales de las políticas y directrices del Grupo aprobadas por el Consejo de Adminis-tración, incluidas las referidas específicamente a una divi-sión. La dirección local debe encargarse de establecer y mantener en funcionamiento un sistema de procedimientos y controles que garantice la fiabilidad de la información financiera y de gestión de la empresa con la mayor eficiencia y los menores costes posibles. Entre otros, debe garantizar unos controles básicos y de supervisión mínimos a fin de mitigar los riesgos correspondientes. La dirección local informa a la Dirección del Grupo a través de la dirección de división acerca de los asuntos operativos, y los controlado-res locales informan a través de los controladores de división acerca de los asuntos referentes a la elaboración de los infor-mes financieros. Para que esto funcione, Securitas ha esta-blecido enlaces directos entre estos distintos niveles de la organización.

Organización encargada de riesgos del GrupoLa organización encargada de los riesgos del Grupo es la responsable de gestionar el proceso que proporciona herramientas y ayuda a la dirección a identificar y ges-tionar los riesgos inherentes a la línea de negocio de Secu-ritas. La gestión de los ries-gos es parte integrante de la cultura de Securitas y resulta imprescindible para poder realizar sus estrategias y alcanzar sus objetivos. El proceso de gestión del riesgo se encuentra en continua evolución.

Organización de gestión de riesgos empresariales y control interno

Accionistas

Director General Financiero

Dirección de división

Controladores de división

Controladores locales

Auditoría externa: auditor de división

Auditoría externa: auditor local

Vicepresidente de

Finanzas

Dirección General del Grupo

Vicepresidente Consejo General

Comité de Auditoría

Dept. legal del Grupo

Organización de riesgos

del Grupo

Consejo de Administración

Línea directa de informaciónResponsabilidad de coordinación

1. Responsabilidad del riesgo

2. Sólida organización de control

3. Supervisión del control interno

4. Auditoría

Actividades del Grupo

Actividades de la división

Actividades locales

Diagnóstico de riesgos y control

realizado por partes externas

Auditoría externa: auditor del Grupo

Presidente y CEO

Comités funcionales

Función de control de

la gestión para supervisar el

control interno




Consejo de AdministraciónLas actividades del Consejo de Administración y la distri-bución de responsabilidades entre el Consejo, el Presi-dente y CEO y la Dirección General del Grupo se rigen por procedimientos formales. El Consejo considera que la eva-luación y el control del riesgo son fundamentales para alcanzar los objetivos corporativos con un perfil de ries-go-beneficio aceptable. El Consejo desempeña un papel importante en el proceso continuo de identificación y eva-luación de riesgos significativos a los que se enfrenta el Grupo, así como en la eficacia de los controles asociados. Algunos de los procesos empleados por el Consejo para analizar la eficacia del sistema de control interno son:·Debates con la Dirección General del Grupo acerca de las áreas de riesgo identificadas por esta y los procedimien-tos de evaluación de riesgo que se han llevado a cabo.

·Análisis de problemas importantes derivados de las audi-torías externas y de otras revisiones o exámenes.

El Consejo de Administración ha creado un Comité de Auditoría para supervisar la efectividad de los sistemas de gestión de riesgos empresariales y control interno del Grupo y del proceso de información financiera.

Comité de AuditoríaEl Comité de Auditoría analiza todos los informes financie-ros anuales y trimestrales antes de recomendar su publica-ción en nombre del Consejo. En concreto, el Comité de Auditoría debate sobre las políticas contables, los cálculos y las valoraciones más significativos que se han aplicado al redactar los informes. El Comité supervisa la eficacia de los sistemas de gestión de riesgos empresariales y control interno del Grupo, así como el proceso de elaboración de informes financieros. El Comité de Auditoría supervisa la calidad y la independencia de los auditores externos.

Control de la gestiónEl Grupo cuenta con un departamento de coordinación y supervisión que aborda determinadas actividades de con-trol interno a nivel del Grupo. Las personas que desempe-ñan la función de control de la gestión actúan como audi-tores internos del Grupo e informan directamente al Vice-presidente ejecutivo de Finanzas, además de mantener una línea de comunicación abierta con el Comité de Audi-toría.

Este departamento prepara una planificación anual de su trabajo que debe ser aprobada por el Comité de Audito-ría. Los resultados de su trabajo, que incluyen la ejecución y coordinación de actividades relacionadas con la auditoría interna a lo largo del año, se presentan en las reuniones del Comité de Auditoría. El director del departamento de con-trol de gestión participó en todas las reuniones del Comité de Auditoría celebradas en 2013.

De conformidad con uno de los principios fundamenta-les del Grupo, este departamento ha seguido desarrollando mejoras graduales del control interno del Grupo mediante diferentes actividades a lo largo del año, incluido el perfec-cionamiento de los procedimientos e informes de segui-miento y la identificación de los riesgos relacionados con la presentación de informes financieros, así como el examen de la eficacia de los controles internos relacionados. En 2013 se prestó especial atención al diagnóstico en los países de nuevos mercados y en los nuevos negocios. Para mejorar el entorno de control, también es esencial compartir conocimientos entre las distintas actividades. Este departamento utiliza una combinación de recursos internos y externos en forma de auditores externos, con-sultores y expertos, dependiendo de la situación y el área en cuestión. Con ello se consigue una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a los riesgos a los que se enfrenta el Grupo, lo que concuerda con el modelo de negocio de Securitas. Para más información acerca de las responsabili-dades actuales del departamento de control de la gestión, visite www.securitas.com / management-assurance.

Este departamento se somete a una evaluación anual por parte del Consejo para garantizar que las actividades emprendidas permitan un buen funcionamiento de la estructura de supervisión, junto con el resto de componen-tes del control interno del grupo descritos en este informe.


Informe Anual


Informe anualGestión y control financiero


EL MODELO FINANCIERO DE SECURITAS: LOS SEIS DEDOS

Claves para leer y comprender nuestras cifras financieras

El modelo de Securitas se centra en factores que, manteniendo una clara vinculación con las operaciones, ejercen una influencia directa sobre los beneficios. Estos factores se agrupan en tres categorías: relativos al volumen, relati-vos al rendimiento y relativos al uso del capital.

Una vez definidos, son asignados a unos indicadores clave que se miden de forma continua, lo que permite a los gestores tomar decisiones sobre una base objetiva y realizar con rapidez los ajustes necesarios. Este modelo también se emplea a la hora de analizar posibles objetivos de adquisiciones. Los factores y los indicadores se aplican en todas nuestras operaciones, desde las oficinas locales a la gestión del Grupo en su conjunto.

Factores relativos al volumenLos dos primeros indicadores, nuevas ventas (de contratos) y variación neta (de la cartera de contratos), guardan relación con el desarrollo de la cartera de clientes. Las nuevas ventas son aquellos contratos recién firmados que vendrán a sumarse a la facturación fija mensual. En cuanto a la variación neta de la cartera de contratos, se corresponde a la suma de las nuevas puestas en marcha de servicios (activación de nuevos contratos) y los aumentos en la cifra de negocios de los contratos ya existentes, menos los contratos rescindidos y la reducción en la cifra de negocios de contratos existentes. Las variaciones de precios se miden por separado y se incorporan a la variación neta para calcular el saldo final de la cartera. El saldo final equivale al volumen total de facturación de los contratos fijos mensuales en el momento de cierre del periodo correspondiente. El tercer indicador, tomado del estado de resultados, es la cifra de negocio total, que incorpora los servicios puntuales a la facturación fija, basada en contratos.

Factores relativos al rendimientoEstos valores proporcionan a los gestores herramientas con las que supervisar la eficiencia de los servicios y tendencias de variación en los costes. Los indicadores cuarto y quinto son el margen bruto, que se define como la cifra de negocios total menos los gastos directos como porcentaje de la cifra de negocios, y los gastos indirectos, que están vinculados a la organización e incluyen los gastos de ventas y administrativos (gastos de las oficinas locales, regionales y nacionales). Los ingresos brutos menos los gastos indirectos equivalen a los ingresos de explotación previos a la amortización de activos intangibles y costes relativos a las adquisiciones. Cuando este concepto se expresa como porcentaje de la cifra de negocios total, indica el margen de explotación del Grupo, que, en el modelo financiero de Securitas, se expresa antes que los conceptos relativos a adquisiciones.

Factores relativos al uso del capitalEn general, las operaciones de Securitas no requieren grandes desembolsos de capital. Las cuentas pendientes de cobro — expresadas en días de venta pendientes de cobro, sexto indicador del modelo— son las que más capital suelen retener. La negociación de las condiciones de pago y la eficacia en los procesos de cobro son elementos decisivos a la hora de determinar el volumen de capital retenido en cuentas pendientes de cobro. El seguimiento de estos importes es constante en todos los niveles de la organización.

GRUPO OPERACIONES

Nuevas ventas Margen bruto de las nuevas ventasRescisiones Margen bruto de las rescisionesVariación netaVariación de preciosCrecimiento orgánico

Cifra de negocio

Crecimiento orgánico Crecimiento por adquisicionesCrecimiento por ventas realesCifra de negocio

Rotación de personal Aumento de los costes salariales Margen bruto Gastos indirectos Margen de explotaciónMargen de explotación

Resultado antes de impuestosBeneficio por acción

Días de ventas pendientes de cobroCapital de explotación empleado (como % de la cifra de negocio)Cash flow de explotación (como % del resultado de explotación antes de amortizaciones)

Rentabilidad del capital empleado

Capital de explotación empleado (como % de la cifra de negocio)Cash flow de explotación (como % del resultado de explotación antes de amortizaciones)Cash flow libreRentabilidad del capital empleadoCash flow libre en relación con el endeudamiento neto

MODELO DE INDICADORES FINANCIEROS CLAVE DE SECURITAS


Informe anualGestión y control financiero


Cifra de negocio Resultado de explotación antes de amortizaciones

Activos de explotación no corrientes, tangibles e intangibles

Crecimiento orgánico (%) Inversiones en activos no corrientes, tangibles e intangibles Cuentas deudoras

Gastos de producción Reversión de la depreciación Otros conceptos de capital de explotación empleado

Ingresos brutos Inversión neta en activos no corrientes, tangibles e intangibles Capital de explotación empleado

Margen bruto (%) Variación en cuentas deudoras

Gastos de las oficinas locales Variación en otros conceptos de capital de explotación empleado

Otros gastos administrativos y de ventas Cash flow de las actividades de explotaciónResultado de explotación antes de amortizaciones Pago de partidas financieras netas

Margen de explotación (%) Pago de impuestos corrientes

Cash flow libre

Adquisiciones Accionistas Amortización del endeudamiento neto

Este diagrama muestra las relaciones entre el estado de resultados, el estado del cash flow y el balance de situación. El uso de colores pretende facilitar la comprensión. ■ Conceptos de explotación ■ Conceptos relativos al endeudamiento neto ■ Fondo de comercio, impuestos y conceptos no de explotación ■ Conceptos relativos a los fondos propios.

RELACIÓN ENTRE LOS INGRESOS, EL CASH FLOW Y EL BALANCE

Estado de resultadosEl estado de resultados se organiza por funciones, de modo que cada nivel de generación de beneficios recibe una responsabilidad clara. Así, los responsables operativos saben fácilmente qué se espera de ellos y pueden concentrarse en los factores donde pueden tener influencia. Los márgenes bruto y de explotación son indicadores clave, utilizados para la revisión de resultados tanto en las divisiones como en la estructura general del Grupo. La amortización de activos intangibles y costes asociados a adquisiciones, las partidas financieras y los impuestos se supervisan de forma separada.

Estado del cash flowEn principio, el resultado de explotación debería generar el mismo volumen de cash flow que las actividades de explotación. Influyen en el cash flow tanto las inversiones en activos no corrientes, tangibles e intangibles, utilizados en las operaciones, como las variaciones en el

capital circulante. El cash flow de las actividades de explotación es un importante indicador en el plano operativo. Se define como el resultado la siguiente operación: el resultado de explotación menos la inversión en activos no corrientes, tangibles e intangibles, más la reversión de la depreciación, la variación en cuentas deudoras y la variación en el restante capital de explotación empleado.

El cash flow libre es el cash flow de las actividades de explotación menos todo lo abonado en partidas financieras netas e impuestos corrientes. Al cash flow del ejercicio se llega tras deducir del cash flow libre el cash flow relativo a las adquisiciones y a los fondos propios. La consolidación de la deuda neta en divisas extranjeras suele generar diferencias cambiarias, que se recogen por separado. Además, las normas contables exigen que ciertos elementos de la deuda neta, una vez declarados, sean recalculados según el valor de mercado, operación que también se refleja por separado. La variación en el endeudamiento

neto equivale al cash flow del año más la variación en préstamos, las diferencias cambiarias y la revalorización de instrumentos financieros.

BalanceSecuritas emplea los términos "capital empleado" y "financiación del capital empleado" para describir el balance y el estado financiero. El capital empleado es la suma del capital de explotación empleado más el fondo de comercio, los activos intangibles relacionados con adquisiciones y las participaciones en empresas asociadas.

El capital de explotación empleado, compuesto por los activos de explotación no corrientes, tangibles e intangibles, y por el capital circulante, recibe una supervisión continua desde los niveles operativos para evitar retenciones innecesarias. El capital empleado se financia por medio de la deuda neta y de los fondos propios.

Aunque los seis indicadores clave (resaltados tanto en el texto como en la tabla) constituyen la columna vertebral del modelo de los Seis Dedos, las divisiones también suelen recurrir a otros indicadores complementarios, como el crecimiento orgánico o los márgenes de explotación. También existen otros indicadores complementarios diseñados específicamente para medir el negocio en áreas prioritarias, como pueden ser las soluciones y la

tecnología de seguridad. Algunos de estos indicadores son factores relacionados con el volumen, la eficacia y el uso de capital que inciden especialmente en los avances del Grupo, como, por ejemplo, el número de instalaciones de soluciones de vídeo remoto, el margen bruto sobre los contratos de soluciones de seguridad (en comparación con los contratos de vigilancia tradicional) y la inversión en equipos de seguridad.


Informe anualInforme del Consejo de Administración


Informe del Consejo de Administración

El Consejo de Administración y el Presidente de Securitas AB (publ.), con número de registro mercantil 556302-7241 y domicilio social en Estocolmo, hacen entrega por el presente del informe anual y los estados financieros consolidados correspondientes al ejercicio 2013.


Informe anualInforme del Consejo de Administración


ADQUISICIONES 2013 (ENERO-DICIEMBRE), EN MILLONES DE CORONAS SUECAS (MSEK)

Empresa División1 IncorporaciónParticipación

adquirida2Ventas

anuales3Valor de

empresa4Fondo de comercio

Activos intangibles

relacionados con

adquisicionesSaldo inicial 14.275 1.502Selectron, Uruguay7 Security Services Ibero-America 1 feb. 100 27 12 14 8ISS Facility Services, Países Bajos Security Services Europe 5 jul. – 315 9 3 45ISS Facility Services, Dinamarca Security Services Europe 1 sep. – 30 13 – 13Rentsec and Vamsa, Sudáfrica7 Otros 1 oct. 100 25 1 42 18Tehnomobil, Croacia7, 8 Security Services Europe 1 nov. 65 65 21 44 24Otras adquisiciones5, 7 82 184 48 23Total adquisiciones 2013 (enero - diciembre) 544 240 151 6 131Amortización de activos intangibles asociados a adquisiciones – -274Diferencias cambiarias -64 -43Saldo final 14.362 1.316

Adquisiciones y desinversiones

1 Área con mayor responsabilidad en la adquisición 2 Derecho de voto adquirido por medio de acuerdos de compra de acciones. En acuerdos de compra de

activos no se hacen constar los derechos de voto.3 Estimación. 4 Precio de compra más endeudamiento neto asumido, pero sin diferimentos.5 Se refiere tanto a otras adquisiciones del periodo como a actualizaciones en las previsiones de adquisición elaboradas en el ejercicio anterior para las siguientes entidades: Omniwatch (EE. UU.), Force Security -cartera de contratos-, Nyx y Seccredo (Suecia), ISS -cartera de contratos-, PSS y Vaktvesenet (Noruega), Sec Consulting -cartera de contratos- y EF Sikring -cartera de contratos- (Dinamarca), Silvania -cartera de contratos- (Finlandia), NEO y Sectrans (Francia), RLH -cartera de contratos- e IDA -cartera de contratos- (Austria), UwHuisVeilig (Países Bajos), IBBC, Nordserwis y Trezor -cartera de contratos- (Polonia), Zvonimir Security, Ozon Projekt y Sigurnost Buzov (Croacia), Brink’s Guarding (Marruecos), Chillida Sistemas de Seguridad (España), Federal Resguard y Trailback (Argentina), Vip -cartera de contratos- e ISP -cartera de contratos- (Uruguay), Risk Control (Perú), CSS Internacional (Costa Rica), European Safety Concepts (Tailandia), Security Alliance Limited (Hong Kong), Legend Group (Singapur), PT Environmental Indokarya (Indonesia), Securitas Egypt (Egipto) y Top Security

-cartera de contratos- (Sudáfrica). El concepto también incluye pagos diferidos abonados en EE. UU., Suecia, Noruega, Dinamarca, Alemania, Francia, Suiza, Croacia, Turquía, España, Argentina, Uruguay, Ecuador, Costa Rica, Hong Kong, Singapur, Camboya y Sudáfrica.

6 Fondo de comercio deducible a efectos fiscales (estimación): 14 millones de coronas suecas.7 Se han declarado pagos diferidos esencialmente a partir de una evaluación de la futura evolución de los

resultados de las empresas adquiridas durante un periodo de tiempo pactado. Volumen neto de nuevos pagos diferidos, abono de pagos diferidos reconocidos anteriormente y revalorización de pagos diferidos en el Grupo: -15 millones de coronas suecas. Total de pagos diferidos, a corto y largo plazo, del balance del Grupo: 532 millones de coronas suecas.

8 No se reflejan participaciones que no sean de control, ya que Securitas conserva la opción de comprar el resto de acciones, del mismo modo que el vendedor tiene opción de desprenderse de ellas. Por consiguiente, el 100% de la titularidad de las acciones se considera consolidado.

Todos los cálculos de las adquisiciones finalizan, a más tardar, un año después de efectuar la adquisición. Las transacciones sin participaciones de control se mencionan en el estado de cambios en el patrimonio neto.

DesinversionesSecuritas y Securitas Direct Verisure han pactado la compra por Securitas Direct Verisure de parte del negocio de alarmas para hogar de Securitas en Bélgica y Países Bajos. El precio de compra neto ascendió a un total de, aproximadamente, 70 millones de coronas suecas (8,1 millones de euros).

Con esta desinversión, Securitas pretende centrarse en su negocio central de alarmas para hogar dentro del segmento residencial de alto poder adquisitivo y seguir desarrollando alianzas con determinados socios que cuentan con una amplia base de clientes, donde Securitas seguirá prestando servicios de control de alarmas e intervención. La plusvalía neta está incluida en el resultado de explotación antes de amortizaciones. Los ingresos generados por esta operación se han clasificado como cash flow de las actividades de explotación.


Informe anualEstados financieros consolidados


Estado de resultados consolidado

En millones de coronas suecas (MSEK) 2013 2012 2011Cifra de negocio 65.017,5 64.039,8 58.995,6Cifra de negocio (adquisiciones) 682,6 2.418,4 5.061,5Cifra de negocio total 65.700,1 66.458,2 64.057,1

Gastos de producción1 -54.276,6 -55.364,5 -52.983,9Ingresos brutos1 11.423,5 11.093,7 11.073,2

Gastos administrativos y de ventas1 -8.112,4 -8.081,5 -7.810,0Otros ingresos de explotación 13,5 12,8 74,3Participación en resultados de empresas asociadas 4,4 2,7 -2,4Amortización y pérdida de activos intangibles asociados a adquisiciones -273,7 -297,1 -218,2Costes asociados a adquisiciones -26,8 -49,5 -193,5Conceptos de comparabilidad – -424,3 –Resultado de explotación1 3.028,5 2.256,8 2.923,4

Ingresos financieros 70,4 102,1 116,6Gastos financieros -455,4 -675,1 -609,6Resultado antes de impuestos1 2 643,5 1 683,8 2 430,4

Impuestos1 -787,9 -509,2 -721,7Resultado neto del ejercicio1 1.855,6 1.174,6 1.708,7

Resultado atribuible a:Accionistas de la sociedad matriz1 1.852,5 1.174,2 1.705,8Participaciones minoritarias (no dominantes) 3,1 0,4 2,9

Número medio de acciones antes de la dilución 365.058.897 365.058.897 365.058.897Número medio de acciones tras la dilución 365.058.897 365.058.897 365.058.897

Beneficio por acción antes de la dilución (en SEK)1 5,07 3,22 4,67Beneficio por acción tras la dilución (en SEK)1 5,07 3,22 4,67Beneficio por acción antes de la dilución y antes de los conceptos de comparabilidad (en SEK)1 5,07 4,11 4,67

Estado de resultados integral consolidado

En millones de coronas suecas (MSEK) 2013 2012 2011Resultado neto del ejercicio1 1.855,6 1.174,6 1.708,7

Otros ingresos integralesConceptos que no se reclasificarán en el estado de resultadosAjustes de planes de pensiones con prestaciones definidas, netos de impuestos1 243,0 -111,7 -237,1Total de conceptos que no se reclasificarán en el estado de resultados1 243,0 -111,7 -237,1

Conceptos que pueden ser reclasificados posteriormente en el estado de resultadosInstrumentos de cobertura de cash flow, netos de impuestos 4,7 7,1 3,2Instrumentos de cobertura de inversiones netas, netos de impuestos -202,3 -9,7 36,1Diferencias cambiarias1 -36,1 -550,1 -132,5Total de conceptos que pueden ser reclasificados posteriormente en el estado de resultados1 -233,7 -552,7 -93,2Otros ingresos integrales1 9,3 -664,4 -330,3Total resultado integral del ejercicio1 1.864,9 510,2 1.378,4

Resultado atribuible a:Accionistas de la sociedad matriz1 1 863,9 510,4 1 376,1Participaciones minoritarias (no dominantes) 1,0 -0,2 2,3

1 Los datos comparativos han debido recalcularse debido a la adopción de la NIC 19 (revisada).




Estado de resultados consolidado, según el modelo financiero de Securitas

Información complementaria

En millones de coronas suecas (MSEK) 2013 2012 2011Cifra de negocio 65.017,5 64.039,8 58.995,6Cifra de negocio (adquisiciones) 682,6 2.418,4 5.061,5Cifra de negocio total 65.700,1 66.458,2 64.057,1Crecimiento orgánico (%) 1 0 3Gastos de producción1 -54.276,6 -55.364,5 -52.983,9 Ingresos brutos1 11.423,5 11.093,7 11.073,2Margen bruto (%) 17,4 16,7 17,3Gastos de las oficinas locales -3.690,3 -3.828,5 -3.621,2Otros gastos administrativos y de ventas1 -4.422,1 -4.253,0 -4.188,8Total gastos1 -8.112,4 -8.081,5 -7.810,0Otros ingresos de explotación 13,5 12,8 74,3Participación en resultados de empresas asociadas 4,4 2,7 -2,4Resultado de explotación antes de amortizaciones1 3.329,0 3.027,7 3.335,1Margen de explotación (%)1 5,1 4,6 5,2Amortización y pérdida de activos intangibles asociados a adquisiciones -273,7 -297,1 -218,2Costes asociados a adquisiciones -26,8 -49,5 -193,5Conceptos de comparabilidad – -424,3 –Resultado de explotación después de amortizaciones1 3.028,5 2.256,8 2.923,4Gastos e ingresos financieros -385,0 -573,0 -493,0Resultado antes de impuestos1 2.643,5 1.683,8 2.430,4Margen neto (%)1 4,0 2,5 3,8Impuestos1 -787,9 -509,2 -721,7Resultado neto del ejercicio1 1.855,6 1.174,6 1.708,7


Conceptos de explotación Conceptos relativos al endeudamiento neto Fondo de comercio, impuestos y conceptos no de explotación Conceptos relativos a los fondos propios

El modelo financiero de Securitas se describe en las páginas 42–43.




Estado del cash flow (flujos de efectivo) consolidado

En millones de coronas suecas (MSEK) 2013 2012 2011OperacionesResultado de explotación1 3.028,5 2.256,8 2.923,4Ajuste para reflejar el efecto de los conceptos de comparabilidad sobre el cash flow -307,5 230,5 -23,7Ajuste para reflejar el efecto de los costes asociados a adquisiciones sobre el cash flow -28,4 -48,1 13,5Reversión de la depreciación y las pérdidas por deterioro 1.219,3 1.243,2 1.120,2Partidas financieras recibidas 70,6 100,6 113,9Partidas financieras pagadas -602,6 -632,5 -589,0Pago de impuestos corrientes -610,4 -583,3 -763,9Variación en cuentas deudoras 1,0 205,4 -722,6Variación en otros conceptos de capital de explotación empleado1 -241,5 60,8 -397,3Cash flow de las operaciones 2.529,0 2.833,4 1.674,5

Actividades de inversiónInversiones en activos no corrientes, tangibles e intangibles -804,0 -1.039,2 -1.009,8Adquisiciones y desinversiones de filiales -239,5 -579,7 -1.702,0Cash flow de las actividades de inversión -1.043,5 -1.618,9 -2.711,8

Actividades de financiaciónPago de dividendos a accionistas de la matriz -1.095,2 -1.095,2 -1.095,2Ingresos por empréstitos de obligaciones 3.629,9 6.617,6 3.344,1Rescate de empréstitos de obligaciones -5.176,5 -1.000,0 -1.000,0Ingresos por otros empréstitos a largo plazo – – 516,1Amortización de otros empréstitos a largo plazo – – -2.041,8Variación en otro endeudamiento neto con intereses (excluidos los activos líquidos) 371,3 -3.299,7 1.245,7Cash flow de las actividades de financiación -2.270,5 1.222,7 968,9

Cash flow del ejercicio -785,0 2.437,2 -68,4Activos líquidos a comienzos de año 4.880,7 2.507,4 2.586,9Diferencias cambiarias en los activos líquidos -45,9 -63,9 -11,1Activos líquidos a final de año 4.049,8 4.880,7 2.507,4


Información complementaria: Variación en el endeudamiento neto con intereses en 2013

En millones de coronas suecas (MSEK)Saldo inicial

2013Cash flow

del ejercicioVariación enpréstamos1

Revalorizaciónde instrumentos

financierosDiferenciascambiarias

Saldo final2013

Activos líquidos 4.880,7 -785,0 – – -45,9 4.049,8Otro endeudamiento neto -14.745,3 – 1.175,3 10,9 -100,5 -13.659,6Endeudamiento neto con intereses -9.864,6 -785,0 1.175,3 10,9 -146,4 -9.609,8

1 Referido al efecto neto de los ingresos por empréstitos de obligaciones -3.629,9 millones de coronas suecas, el rescate de empréstitos de obligaciones 5.176,5 millones de coronas suecas y la variación en otro endeudamiento neto con intereses (excluidos los activos líquidos) -371,3 millones de coronas suecas.




Estado del cash flow consolidado, según el modelo financiero de Securitas


En millones de coronas suecas (MSEK) 2013 2012 2011Resultado de explotación antes de amortizaciones1 3.329,0 3.027,7 3.335,1Inversiones en activos no corrientes, tangibles e intangibles -804,0 -1.039,2 -1.009,8Reversión de la depreciación 945,6 946,1 902,0Inversiones netas en activos no corrientes 141,6 -93,1 -107,8Variación en cuentas deudoras 1,0 205,4 -722,6Variación en otros conceptos de capital de explotación empleado1 -241,5 60,8 -397,3Cash flow de las actividades de explotación 3.230,1 3.200,8 2.107,4Cash flow de explotación (como % del resultado de explotación antes de amortizaciones)1 97 106 63Pago de gastos e ingresos financieros -532,0 -531,9 -475,1Pago de impuestos corrientes -610,4 -583,3 -763,9Cash flow libre 2.087,7 2.085,6 868,4Cash flow libre como % del resultado ajustado1 93 108 40Adquisiciones y desinversiones de filiales -239,5 -579,7 -1.702,0Pago de costes asociados a adquisiciones -55,2 -97,6 -180,0Cash flow de los conceptos de comparabilidad -307,5 -193,8 -23,7Cash flow de las actividades de financiación -2.270,5 1.222,7 968,9Cash flow del ejercicio -785,0 2.437,2 -68,4


Conceptos de explotación Conceptos relativos al endeudamiento neto Fondo de comercio, impuestos y conceptos no de explotación





Balance de cuentas consolidado

En millones de coronas suecas (MSEK) 2013 2012 2011 1 de enero de 20112

ACTIVOActivo no corrienteFondo de comercio 14.361,9 14.275,4 14.727,4 13.338,8Activos intangibles relacionados con adquisiciones 1.315,6 1.501,9 1.574,1 1.096,5Otros activos intangibles 325,2 368,1 330,5 272,4Terrenos y construcciones 310,4 318,8 341,7 337,4Maquinaria y equipos 1.959,0 2.058,9 2.020,1 1.946,5Participaciones en empresas asociadas 132,7 108,0 108,2 125,6Activos de impuestos diferidos1 1.391,1 1.541,8 1.510,5 1.352,8Activos financieros no corrientes con intereses 150,9 224,3 189,5 205,7Otros activos por cobrar a largo plazo 605,6 628,9 534,2 384,3Total activo no corriente1 20.552,4 21 026,1 21.336,2 19.060,0

Activo corrienteExistencias 131,1 116,7 68,2 45,9Cuentas deudoras 9.676,4 10.490,1 10.965,0 9.724,1Activos por impuestos corrientes 355,9 323,8 305,4 255,2Otros activos corrientes por cobrar 2.412,1 1.503,5 1.464,0 1.144,3Otros activos corrientes con intereses 59,5 116,3 19,6 68,3Activos líquidos 4.049,8 4.880,7 2.507,4 2.586,9Total activo corriente 16.684,8 17.431,1 15.329,6 13.824,7

TOTAL ACTIVO1 37.237,2 38.457,2 36.665,8 32.884,7

PATRIMONIO NETO Y PASIVOFondos propiosCapital en acciones 365,1 365,1 365,1 365,1Restante capital aportado 7.362,6 7.362,6 7.362,6 7.362,6Otras reservas1 -1.612,7 -1.381,1 -829,0 -736,4Resultados no distribuidos1 3.250,3 2.241,7 2.305,4 1.945,3Fondos propios atribuibles a accionistas de la matriz1 9.365,3 8.588,3 9.204,1 8.936,6

Participaciones minoritarias (no dominantes) 16,0 13,9 2,6 3,1Total fondos propios1 9.381,3 8.602,2 9.206,7 8.939,7

Pasivo a largo plazoObligaciones a largo plazo 11.509,8 9.099,9 8.576,8 7.202,6Otro pasivo a largo plazo 487,3 409,3 532,1 282,3Provisiones para pensiones y otros compromisos similares1 1.024,6 1.468,7 1.451,7 1.149,4Pasivo por impuestos diferidos 747,4 719,0 669,4 432,1Otras provisiones a largo plazo 691,8 699,3 999,7 981,5Total pasivo a largo plazo1 14.460,9 12.396,2 12.229,7 10.047,9

Pasivo corrienteObligaciones a corto plazo 2.360,2 5.986,0 4.488,5 3.867,2Cuentas acreedoras 959,4 1.033,1 914,9 853,6Pasivo por impuestos corrientes 362,8 237,0 253,4 285,5Otro pasivo corriente 8.902,2 9.108,2 8.793,6 8.227,3Provisiones a corto plazo 810,4 1.094,5 779,0 663,5Total pasivo corriente 13.395,0 17.458,8 15.229,4 13.897,1

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO1 37.237,2 38.457,2 36.665,8 32 884,7

1 Los datos comparativos han debido recalcularse debido a la adopción de la NIC 19 (revisada). 2 Incluido debido a la adopción de la NIC 19 (revisada).




Capital empleado y financiación consolidados, según el modelo financiero de Securitas


En millones de coronas suecas (MSEK) 2013 2012 2011 1 de enero de 20112

Capital de explotación empleadoOtros activos intangibles 325,2 368,1 330,5 272,4Terrenos y construcciones 310,4 318,8 341,7 337,4Maquinaria y equipos 1.959,0 2.058,9 2.020,1 1.946,5Activos de impuestos diferidos1 1.391,1 1.541,8 1.510,5 1.352,8Otros activos por cobrar a largo plazo 605,6 628,9 534,2 384,3Existencias 131,1 116,7 68,2 45,9Cuentas deudoras 9.676,4 10.490,1 10.965,0 9.724,1Activos por impuestos corrientes 355,9 323,8 305,4 255,2Otros activos corrientes por cobrar 2.412,1 1.503,5 1.464,0 1.144,3Total activo1 17.166,8 17.350,6 17.539,6 15.462,9Otro pasivo a largo plazo 487,3 409,3 532,1 282,3Provisiones para pensiones y otros compromisos similares1 1.024,6 1.468,7 1.451,7 1.149,4Pasivo por impuestos diferidos 747,4 719,0 669,4 432,1Otras provisiones a largo plazo 691,8 699,3 999,7 981,5Cuentas acreedoras 959,4 1.033,1 914,9 853,6Pasivo por impuestos corrientes 362,8 237,0 253,4 285,5Otro pasivo corriente 8.902,2 9.108,2 8.793,6 8.227,3Provisiones a corto plazo 810,4 1.094,5 779,0 663,5Total pasivo1 13.985,9 14.769,1 14.393,8 12.875,2Total capital de explotación empleado1 3.180,9 2.581,5 3.145,8 2.587,7Fondo de comercio 14.361,9 14.275,4 14.727,4 13.338,8Activos intangibles relacionados con adquisiciones 1.315,6 1.501,9 1.574,1 1.096,5Participaciones en empresas asociadas 132,7 108,0 108,2 125,6Total capital empleado1 18.991,1 18.466,8 19.555,5 17.148,6Capital de explotación empleado (como % de la cifra de negocio) 5 4 5 4Rentabilidad del capital empleado (%) 18 14 17 22

Endeudamiento netoActivos financieros no corrientes con intereses 150,9 224,3 189,5 205,7Otros activos corrientes con intereses 59,5 116,3 19,6 68,3Activos líquidos 4.049,8 4.880,7 2.507,4 2.586,9Total activos con intereses 4.260,2 5.221,3 2.716,5 2.860,9Obligaciones a largo plazo 11.509,8 9.099,9 8.576,8 7.202,6Obligaciones a corto plazo 2.360,2 5.986,0 4.488,5 3.867,2Total pasivo con intereses 13.870,0 15.085,9 13.065,3 11.069,8Total endeudamiento neto 9.609,8 9.864,6 10.348,8 8.208,9Coeficiente endeudamiento neto/fondos propios (múltiplo) 1,02 1,15 1,12 0,92Fondos propiosCapital en acciones 365,1 365,1 365,1 365,1Restante capital aportado 7.362,6 7.362,6 7.362,6 7.362,6Otras reservas1 -1.612,7 -1.381,1 -829,0 -736,4Resultados no distribuidos1 3.250,3 2.241,7 2.305,4 1.945,3Participaciones minoritarias (no dominantes) 16,0 13,9 2,6 3,1Total fondos propios1 9.381,3 8.602,2 9.206,7 8.939,7Total financiación1 18.991,1 18.466,8 19.555,5 17.148,6


2 Incluido debido a la adopción de la NIC 19 (revisada).

Conceptos de explotación Conceptos relativos al endeudamiento neto Fondo de comercio, impuestos y conceptos no de explotación Conceptos relativos a los fondos propios



Informe anualNotas y comentarios a los estados financieros consolidados


En millones de coronas suecas (MSEK) 2009 2010 20112 20122 2013

INGRESOS Cifra de negocio 62.666,7 61.339,8 64.057,1 66.458,2 65.700,1

Cifra de negocio de las adquisiciones 1.450,0 2.242,3 5.061,5 2.418,4 682,6 Crecimiento por adquisiciones (%) 3 4 8 4 1 Crecimiento orgánico (%) -1 1 3 0 1 Crecimiento por ventas reales (%) 2 5 11 4 2

Resultado de explotación antes de amortizaciones 3.756,5 3.724,2 3.335,1 3.027,7 3.329,0 Margen de explotación (%) 6,0 6,1 5,2 4,6 5,1

Amortización y pérdida de activos intangibles asociados a adquisiciones -138,3 -164,3 -218,2 -297,1 -273,7Costes asociados a adquisiciones -5,9 -89,6 -193,5 -49,5 -26,8Conceptos de comparabilidad – – – -424,3 –Gastos e ingresos financieros -589,8 -502,3 -493,0 -573,0 -385,0 Resultado antes de impuestos 3.022,5 2.968,0 2.430,4 1.683,8 2.643,5

Impuestos -904,5 -887,2 -721,7 -509,2 -787,9Resultado neto del ejercicio 2.118,0 2.080,8 1.708,7 1.174,6 1.855,6

– Atribuible a participaciones minoritarias, no dominantes 1,8 -2,3 2,9 0,4 3,1Número medio de acciones tras la dilución (en miles) 365.059 365.059 365.059 365.059 365.059 Beneficio por acción tras la dilución (en SEK) 5,80 5,71 4,67 3,22 5,07

CASH FLOW (FLUJOS DE EFECTIVO)Resultado de explotación antes de amortizaciones 3.756,5 3.724,2 3.335,1 3.027,7 3.329,0Inversiones en activos no corrientes, tangibles e intangibles -950,7 -901,9 -1.009,8 -1.039,2 -804,0Reversión de la depreciación 927,5 900,7 902,0 946,1 945,6Variación en cuentas deudoras 197,6 -768,4 -722,6 205,4 1,0Variación en otros conceptos de capital de explotación empleado -556,4 312,8 -397,3 60,8 -241,5Cash flow de las actividades de explotación 3.374,5 3.267,4 2.107,4 3.200,8 3.230,1 Como % del resultado de explotación antes de amortizaciones 90 88 63 106 97Pago de gastos e ingresos financieros -481,6 -521,7 -475,1 -531,9 -532,0Pago de impuestos corrientes -728,2 -735,1 -763,9 -583,3 -610,4 Cash flow libre 2.164,7 2.010,6 868,4 2.085,6 2.087,7

Como % del resultado ajustado 88 81 40 108 93Cash flow de las actividades de inversión, adquisiciones y desinversiones -757,7 -1.359,0 -1.882,0 -677,3 -294,7Cash flow de los conceptos de comparabilidad -12,0 -62,5 -23,7 -193,8 -307,5Cash flow de las actividades de financiación -2.775,5 -424,5 968,9 1.222,7 -2.270,5Cash flow del ejercicio -1.380,5 164,6 -68,4 2.437,2 -785,0Endeudamiento neto con intereses a comienzos del ejercicio -9.412,6 -8.387,7 -8.208,9 -10.348,8 -9.864,6Variación en los préstamos 1.716,8 -670,7 -2.064,1 -2.317,9 1.175,3Revalorización de instrumentos financieros 76,7 67,6 7,5 10,6 10,9Diferencias cambiarias en el endeudamiento neto con intereses 611,9 617,3 -14,9 354,3 -146,4Endeudamiento neto con intereses al final del ejercicio -8.387,7 -8.208,9 -10.348,8 -9.864,6 -9.609,8

Resultados financieros a cinco años1


Informe anualNotas y comentarios a los estados financieros consolidados


En millones de coronas suecas (MSEK) 2009 2010 20112 20122 2013CAPITAL EMPLEADO Y FINANCIACIÓNActivos no corrientes (sin incluir partidas asociadas a adquisiciones) 4.651,3 4.294,0 3.226,5 3.374,7 3.200,2Cuentas deudoras 9.363,3 9.724,1 10.965,0 10.490,1 9.676,4Otros conceptos de capital de explotación empleado -11.391,2 -11.431,6 -11.045,7 -11.283,3 -9.695,7Capital de explotación empleado 2.623,4 2.586,5 3.145,8 2.581,5 3.180,9 Como % de la cifra de negocios 4 4 5 4 5

Fondo de comercio 13.558,3 13.338,8 14.727,4 14.275,4 14.361,9Activos intangibles relacionados con adquisiciones 894,9 1.096,5 1.574,1 1.501,9 1.315,6Participaciones en empresas asociadas 132,1 125,6 108,2 108,0 132,7Capital empleado 17.208,7 17.147,4 19.555,5 18.466,8 18.991,1 Rentabilidad del capital empleado (%) 22 22 17 14 18

Endeudamiento neto 8.387,7 8.208,9 10.348,8 9.864,6 9.609,8Coeficiente endeudamiento neto/fondos propios (múltiplo) 0,95 0,92 1,12 1,15 1,02Coeficiente de cobertura de intereses (múltiplo) 6,1 7,4 6,0 4,9 7,9

Cash flow libre en relación con el endeudamiento neto 0,26 0,24 0,08 0,21 0,22

Fondos propios atribuibles a accionistas de la matriz 8.812,7 8.935,4 9.204,1 8.588,3 9.365,3Participaciones minoritarias (no dominantes) 8,3 3,1 2,6 13,9 16,0Rentabilidad sobre los fondos propios (%) 24 23 19 13 21Coeficiente de fondos propios (%) 27 27 25 22 25Financiación del capital empleado 17.208,7 17.147,4 19.555,5 18.466,8 18.991,1

1 Para conocer las definiciones y el cálculo de los coeficientes clave, consulte la nota 3.2 Los datos comparativos han debido recalcularse debido a la adopción de la NIC 19 (revisada).

Coeficientes clave para el Grupo de acuerdo con el modelo financiero de Securitas.


Securitas en bolsa

Al finalizar el ejercicio, el precio de cierre de las acciones de Securitas en el NASDAQ OMX Stockholm era de 68,35 coronas suecas, lo que se corresponde con una capitalización de mercado de 23.780 millones de coronas suecas (19.727 en el ejercicio anterior). El beneficio por acción fue de 5,07 coronas (3,22), un 57% más que en 2012. Ajustado para reflejar el fortalecimiento de la corona sueca, el aumento del beneficio por acción fue del 62% en términos reales respecto al ejercicio anterior. Si se efectúa también un ajuste por los conceptos de comparabilidad y las pérdidas por deterioro de valor, la ganancia por acción se situó en 5,07 coronas suecas (4,11), es decir, un incremento del 27% con respecto a 2012. El Consejo propone que se pague un dividendo de 3,00 coronas por acción (3,00) a los accionistas.

Evolución de las cotizaciones en 2013Al final del ejercicio, el precio de cierre de la acción de Securitas ascendía a 68,35 coronas suecas (56,70). Durante 2013, experimentó un incremento del 21%, frente al 23% de subida del índice general del mercado de valores de Estocolmo (OMX Stockholm All Share). El precio máximo pagado por una acción de Securitas en 2013 fue de 75,00 coronas y se registró el 25 de octubre, y el mínimo, de 55,30 coronas, lo hizo el 8 de febrero.

Al final de 2013, el valor ponderado de las acciones de Securitas se situaba en un 0,49% (0,51) dentro del índice general del mercado de valores de Estocolmo y en un 0,71% (0,72) en el selectivo OMX Stockholm 30. A lo largo del ejercicio, el índice general OMX Stockholm All Share aumentó un 23% y el selectivo OMX Stockholm 30 lo hizo en un 21%.

La capitalización de mercado de Securitas al final del año era de 23.780 millones de coronas (19.727), lo que supone un 0,49% del valor total del NASDAQ OMX Stockholm.


Securitas en bolsa

Cotización de las acciones de Securitas (1 de enero de 2009 – 31 de diciembre de 2013)

Securitas BOMX Stockholm PIOMX Stockholm 30

Número de acciones negociadas (en miles)

© NASDAQ OMX

10.000

30.000

50.000

70.000

2009 2010 2011 2012 201340

60

80

100

120

140 SEK


solu

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