managementul_in_italia
TRANSCRIPT
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
1/37
Academia de Studii Economice din Moldova
Facultatea Business i Administrarea Afacerilor
Catedra: Management
Managementul n Italia
Chiinau 2010
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
2/37
ITALIA
CAPITOLUL I. PREZENTAREA RII
1.1 Situaie geografic
Italia este o ar, cu capitala n Roma, situat n sudul continentului Europa, ce
consist n mod principal dintr-o peninsul n form de cizm si dou insule mari n
Marea Mediteran: Sicilia i Sardinia care creaz diferite pari ale mrii ca i Marea
Adriatic la nord-est, Marea Ionic la sud-est, Marea Tirenian la sud-vest i n finalMarea Lingurian la nord-vest. n nord ntlnete Alpii, unde are grania cu Frana,
Elveia, Austria si Slovenia. Munii Apenini din centrul peninsulei merg spre est,
unindu-se cu Alpii care apoi formeaza un arc, nchiznd Italia n nord. Aici se afl i o
lagun aluvionar mare, Laguna Po-Veneia, strbtut de Rul Po i de muli aflueni
ai si, care curg dinspre Alpi, Apenini si Dolomii. Alte ruri cunoscute sunt: Tiberul,
Adige i Arno. Cel mai nalt punct al Italiei este Muntele Alb (Monte Bianco) cu 4,808
m, dar Italia este mai ales asociata cu doi faimoi vulcani: acum adormitul Vezuviu napropiere de Neapole i activul Etna n Sicilia.
Cei mai nsemnai vecini ai Italiei sunt: Frana, Elveia, Austria, Slovenia,
Marea Adriatic, Marea Ionic, Marea Tireanian i Marea Liguric.
1.2 Istoria Italiei
2
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
3/37
Istoria Italiei este probabil cea mai important n privina dezvoltrii culturale
i a dezvoltrii sociale din mediterana. ara a fost o gazd pentru importantele
activiti n timpurile preistorice i de aceea spturi arheologice se pot gsi n multe
regiuni: Toscana i Lazio, Umbria i Basilicata. Dup Magna Graecia, Civilizaia
Etrusc i Imperiul Roman care a venit s domine aceast parte a lumii, au venit
medievalele Umanism i Renaissance care au ajutat mai apoi la formarea filosofiei i
artei europene. Oraul Roma conine unele dintre cele mai importante exemple de
Baroc.
Italia n era modern a devenit un stat-naiune efectiv - pe 17 martie, 1861
cnd statele peninsulei i cele doua Sicilii au fost unite de ctre regele Victor
Emmanuel II din dinastia Savoy. Arhitectul unificaiei italiene, oricum, a fost contele
Camillo Benso di Cavour, primul ministru a lui Victor Emmanuel. Roma nsi a
rmas o decad dup papalitate, devenind parte a regatului Italiei doar pe 20
septembrie, 1870, data final a unificarii italiene. Vaticanul este acum o eclav
independent nconjurat de Italia, ca i San Marino.
Dictatura fascista a lui Benito Mussolini care a nceput n 1922 a condus la
o alian dezastroas cu Nazi Germania i cu Japonia, i la nfrngerea ultimativ a
Italiei n al doilea rzboi mondial. Pe 2 iunie, 1946 un referendum asupra monarhiei arezultat n stabilirea Republicii Italiene, care v-a dus la adoptarea unei noi constituii
pe 1 ianuarie 1948. Membrii familiei regale au fost trimii n exil datorit asocierii lor
cu regimul fascist.
Italia a fost membr fondatoare a OTAN i a Uniunii Europene, i s-a alturat grupului
de cretere a unificrii politice i monetare din Europa de Vest, incluznd introducerea
euro n 1999.
1.3 CULTURA
Italia este bine cunoscut pentru arta sa, cultura i nenumeratele ei monumente
printre care: Turnul din Pisa i Colusomeulul roman, dar i pentru mncarea sa (pizza,
pasta. etc), vin, lifestyle, elegan, design, cinema, teatru, literatur, poezie, arte
vizuale, muzic (mai ales de oper), srbtori i n general pentru gust.
Renaterea european a aparut n Italia ntre secolul XIV i secolul XV . Succesurileliterale ca i poezia lui Petrarch, Tasso i a lui Ariosto i prosa lui Boccaccio,
3
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
4/37
Machiavelli, i a lui Castiglione au exercitat o influen durabil pentru dezvoltarea
culturii vestice, la fel ca pictura, sculptura i arhitectura la care au contribuit gigantici
ca Leonardo da Vinci, Raffaello, Botticelli, Fra Angelico si Michelangelo.
Influena muzical italian a compozitorilor, precum Monteverdi,
Palestrina i Vivaldi s-a dovedit epocal; n secolul XIX, opera romantic italian a
excelat sub compozitorii Giacchino Rossini, Giuseppe Verdi si Giacomo Puccini.
Artitii, scriitorii, regizorii, arhitecii, compozitorii i designerii contemporani italieni
contribuie semnificant la cultura vestic.
Fotbalul este principalul sport naional. Italia a catigat Cupa Mondial de
Fotbal de trei ori n: 1934, 1938 i 1982. Seria A a dat unii dintre cei mai buni juctori
de fotbal la nivel mondial. Cele mai cunoscute echipe sunt: A.C. Milan i Inter Milano
FC din Milano, A.S. Roma i S.S. Lazio din Roma, Juventus din Torino, i Fiorentina
din Florena.
Sistemul judiciar Italian este bazat pe Dreptul Roman modificat prin
Codul napoleonic i prin ultimele schimbri. O Curte Constituional, Corte
Constituzionale, care poate trece peste constituionalitatea legilor este o inovaie post-
al doilea rzboi mondial.
CAPITOLUL II
IMPACTUL CULTURII ITALIENE ASUPRA MANAGEMENTULUI
Italienii au creat tiina contabilitii n secolul al XV- lea i au perfecionat- o
mereu de atunci ncoace. Pentru companiile cotate la burs, expertiza contabil
independent a devenit o cerin legiferat abia in 1975. Experii contabili
independeni nu trebuie confundai cu cenzorii statutari ai societilor pe aciuni care,
n numele directorilor, raporteaz deintorilor de aciuni c bilanurile contabile
respect cerinele in domeniu. Acetia din urm nu au puterea de a verifica dac
bilanurile sunt conforme cu registrele companiei. Bilanurile contabile ale companiilor
particulare mai mici, necotate la burs, trebuie tratate cu circumspecie, inndu- se
seama c principalul lor scop nu este acela de a le furniza acionarilor un tablou
complet i corect, ci de a forma o baz de negociere cu bncile i autoritile fiscale.
4
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
5/37
Consiliul de administraie( consiglio damministrazione) este condus de un
presidente. Sub se afl de obicei un director administrativ(amministratore delegato).
Departamentele sunt conduse de direttori. Dac exist o organigram, ea are alt scop
dect clarificarea structurii organizatorice: de pild, s fie prezentat partenerilor de
afaceri strini.
n companiile mari, o ierarhie convenional, n sensul unor linii de raportare
clare de la superiori la subordonai, nu se regsete dect la nivelurile de jos ale
organizaiei. La nivelurile medii i superioare, adevratele ierarhii se ntemeiaz doar
pe legturile personale dintre oameni, aparinnd diferitelor compartimente ale
organizaiei, care au ncredere unii n alii i se bazeaz unii pe alii pentru a rezolva
problemele. Oamenii au puterea de a influena i de a decide mersul lucrurilor n afara
structurii organizatorice vizibile. E nevoie de mult iscusin pentru a- l descoperi pe
cel ce ia efectiv decizia, mai ales n firmele componente ale unui holding, n cadrul
crora persoana n cauz se poate afla de fapt n cu totul alt parte a organizaiei.
Att n sectorul public, ct i n cel privat, holdingurile sunt puternic
descentralizate. n cadrul firmelor individuale din componena aceluiai holding exist
o mare varietate de stiluri de conducere. Acestea sunt determinate de vrsta i nivelul
de pregtire al celor aflai n vrful ierarhiei, de vechimea, dimensiunea, tehnologia ipiaa de desfacere a companiei. Cuvntul cheie n descrierea modului italienesc de
abordare a afacerilor, i totodat principala calitate cerut unui manager, este
.
Flexibilitatea nseamn o ignorare a procedurilor devenit rutin. Protocoalele,
regulile i organigramele, orict de bine conturate i definite ar fi, vor fi ignorate att
n teorie, ct i n practic. Dac exist reglementri, ele vor fi nclcate chiar dac a le
ncrca e mai dificil dect a le respecta. A te asigura c lucrurile sunt bine fcute i c
se procedeaz aa cum trebuie este o chestiune de supervizare personal i de
ncredere n competena i devotamentul indivizilor. Aceste elemente cheie controlul
i ncrederea sunt mai uor de asigurat n companiile de familie paternaliste dect n
marile corporaii.
Lipsa de organizare, frapant pentru cei provenii dintr- un mediu mai
sistematic nu este dect o iluzie, cel puin n cazul extrem de competitivului sectorprivat. Pentru aceste companii, flexibilitatea nseamn concentrarea cu ceea ce este
5
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
6/37
esenial pentru atingerea scopurilor fr riscul de a te mpotmoli n principii.
Pragmatismul i talentul de a improviza sunt mai mult dect un simplu substitut al
respectrii normelor.
Rareori se va ntlni n Italia un plan strategic scris. Planul exist , poate, n
mintea proprietarului sau a factorilor superiori de decizie, dar e puin probabil c va fi
promulgat. Iar dac este scris, atunci exist un cu totul alt motiv dectplanificarea.
Italienii au o puternic aversiune fa de prognoze i planificare, mai ales fa de
schemele grandioase privitoare la o ntreag ramur industrial sau la economia
naional n ansamblu. n acelai timp ns fac dovada unui excelent sim al afacerilor,
bazat pe intuiia noilor oportuniti ale pieei. Companiile italiene mizeaz pe cartea
ambiguitii i a riscului: ele identific i exploateaz o bre fr a mai atepta
rezultatele unei analize amnunite.
Lucrul acesta poate afecta calitatea ntreprinderilor cu obiective pe termen
lung. Sensibili la oportunitile de ctig pe termen scurt, italienii au o anumit reinere
fa de poziionarea strategic pe termen lung. O asociere n materie de afaceri nu
dureaz dect atta timp ct rmne profitabil.
Modelele de conducere tradiional i au originea n afacerile de familie:
patronul pe post de tat autoritar, fiii n posturile cele mai nalte de conducere, ascultaicu atenie de ef i, bucurndu- se de ncrederea acestuia, angajaii pe post de slujitori
devotai care fac ce li se spune i sunt ocrotii. Schema d rezultate bune n cazul
companiilor de familie, dar se dovedete mai puin eficient cnd e aplicat unei
organizaii mari, condus profesionist.
Singura problem de management dezbtut serios de italieni ine de caracteristicile
conducerii eficiente. Dintr-o serie de motive, printre care cerinele tehnologiei,
presiunile sociale sau cele economice pentru crearea unor ntreprinderi mai mari,
exist sentimentul c stilurile tradiionale de conducere sunt depite. Conductorul
unei cooperative socialiste, ale crui idei despre management nu se deosebeau deloc
de ale celor mai nflcrai capitaliti, a fcut o distincie fin ntre autorita,
autorevolezza, autoritarismo autoritate, competen i autoritarism. Distincia este
important n orice cultur, dar devine vital acolo unde mecanismele organizatorice
impersonale au o credibilitate redus.
6
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
7/37
Autoritatea provine, de fapt, de la patronii firmei i de la directorul general sau
persoana care i reprezint pe patroni. Ea nu se transmite ns sistematic n cadrul
organizaiei, ci este delegat personal unor indivizi demni de ncredere. Angajaii le
atribuie autoritate acelora despre care tiu c se bucur de ncrederea patronului sau a
directorului general al firmei. Titlul sau poziia n companie nu sunt neaprat un
criteriu. De pild, nu e obligatoriu ca o decizie important de marketing s fie luat de
eful departamentului de marketing; ea poate fi luat de director mpreun cu avocatul
firmei. Pe de alt parte, eful departamentului de marketing nu este neaprat persoana
cea mai calificat n marketing ca pregtire sau ca experien. Dar e o persoan cu care
directorul general poate colabora n condiii optime.
Competena se bazeaz pe calitile personale i profesionale. Un alt manager
din sectorul public, cretin democrat a fcut o distincie n spirit catolic ntre
comportamentul managerial formal i cel de substan. La nivel formal, se ateapt ca
eful s fiesimpatico, s aib carism, s fie creativ i s demonstreze c el e eful.
Trebuie s fac bella figura ca manager, dar i n alte domenii de activitate. La nivel
substanial, calitile cel mai des menionate au fost consecvena i ncrederea pe care
o inspir. Asta nu nseamn c nu se acord nici o valoare competenei tehnice. Dei
cei mai muli italieni pot juca cu uurin un rol sau altul, ei sunt capabili totodat sdepisteze dac dincolo de faade exist o competen real. nalta calitate a proiectrii
i a designului italian nu provine din aptitudinea de a i face relaii. Persoanele cu
formaie tehnic sunt deosebit de apreciate.
Autoritarismul este capcana n care cad cel mai uor managerii italieni cnd
prsesc sfera micilor afaceri de familie. Atitudinea aspr, dictatorial, pretenia de a li
se acorda tot respectul e un model destul de rspndit n micile companii, unde relaiile
dintre oameni sunt strnse. Nu se mai poate aplica ns subordonailor care ntrein
doar relaii pur utilitare cu compania. Acetia nu se simt obligai s coopereze doar n
virtutea poziiei lor n cadrul organizaiei sau pentru c aa precizeaz fia postului.
Cea mai important sarcin a conducerii nu e planificarea sau luarea deciziilor,
ci aplicarea lor i controlul. ncercarea de a realiza ceva numai prin instruciuni i
proceduri clare poate provoca dezamgiri. n general, italienii simt c ar putea face
treaba mai bine dect efii lor i nu accept de bun voie instruciuni dac nu s auimplicat sincer n ceea ce au de fcut. Este vital s se obin mai nti consensul i
7
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
8/37
implicarea real a oamenilor, altfel lucrurile nu vor merge. Nu este de ajuns
asentimentul lor verbal, care poate fi dat din pur politee. Esenial este s i convingi,
s insiti i s i mpingi de la spate. Dar, o dat ce s au dedicat sarcinii trasate,
oamenii vor da dovad de o energie, un fler i o creativitate ieite din comun.
Atitudinile i comportamentul
n relaiile personale, italienii dau dovad de o mare corectitudine i loialitate,
mai ales fa de familie, dar i fa de oricine intr n cercul lor intim. Aceast
atitudine este dublat de ceea ce strinii consider lips de sim moral n relaia cu
instituiile. Alte companii, alte departamente, guvernul, bncile i reprezentanii lor fac
obiectul nu neaprat al unui tratament incorect, ct al unor tranzacii ndoielnice, care,
raportate la standardele celor din afar pot prea imorale. Potrivit standardelor italiene,
etica funcioneaz cu precdere n domeniul relaiilor personale, n privina crora
italienii sunt extrem de strici, spre deosebire de culturile n care responsabilitatea
civic umbrete moralitatea personal.
Italienii sunt receptivi la ideile noi, la soluiile inedite. Au talentul de a
improviza soluii pensiamo al rimedio. Vor coopera bucuroi ct vreme li se oferocazia s i demonstreze propriile nzestrri.
A descrie pe cineva drept un tipo furbo(viclean) nu este un compliment. Este
mult mai bine s fii considerat in gamba, ager la minte. n acelai timp, e important s
dai dovad de inteligen i educaie. A fi cult nu este o nsuire monden ci o
necesitate social.
CAPITOLUL III.
COMUNICAREA N MANAGEMENTUL DIN ITALIA
3.1 Comunicarea
Canalele de comunicare sunt ntortocheate i complicate. Contactele neoficiale
sunt vitale n toate domeniile vieii italiene, iar domeniul informaiei nu face excepie.Nu se duce niciodat lips de preri, dar datele factuale lipsesc adesea. Secretul n
8
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
9/37
aceast privin este pstrat cu strnicie i informaia e oferit la schimb. Termenul
dietrologia rezum convingerea c n spatele oricrui eveniment exist personaliti
sau organizaii amenintoare, puternice, care manipuleaz totul. Dar lucrurile sunt mai
simple: deoarece se pune puin accent pe clarificarea scopurilor i a obiectivelor,
companiile nu sunt prea transparente. Unele lucruri se fac fr motive evidente, altele
se sting n tcere fr ca nimeni s tie de ce.
Dac telefoanele ar funciona mai bine, probabil c ar fi folosite mai mult
dect sunt. Ele servesc mai ales la stabilirea de ntlniri personale i la pregtirea
terenului n vederea lor, pentru c aceste ntlniri reprezint principalul canal de
comunicare n interiorul sau n afara companiei.
Prezentrile de materiale n cadrul oficial nu sunt uzuale n mediul de afaceri
italian i, solicitat s fac o prezentare, un italian poate deveni neobinuit de pompos i
de profesoral dac nu cumva are o pregtire de tip american, n care caz va recurge
pn i la obligatoriile glume prefabricate.
Italienii preuiesc spiritul, umorul i buna dispoziie. Important este s te
bucuri de via i de munc. Munca nu trebuie s fie o povar, nici s fie luat prea n
serios. Italienii nu prea spun glume de dragul de a rspunde, cu excepia celor politice.
Se dau n vnt dup ironie i sancioneaz prompt ridicolul. Se pot lua singuripeste picior i se tachineaz fr resentimente.
ntrunirile. Transparena procesului decizional e o iluzie. Deciziile luate i
validate n edinele oficiale, consemnate n procese verbale i programate s fie
aplicate nu vor fi, probabil niciodat transpuse n practic. ntre timp, altcineva a luat o
alt decizie care a fost deja implementat de subordonai i aliaii si. ntrunirile sunt
n general lipsite de formalism i nestructurate. Pot ncepe cu trei, patru oameni n
ncpere, mai apar unii pe parcurs, mai pleac alii. Scopul prezenei unora poate s nu
fie clar deloc. Uneori ai senzaia c nu sunt dect nite reuniuni sociale menite s
consolideze sentimentul de comuniune. Poi avea impresia c nu se ntmpl nimic sau
c au loc zeci de lucruri deodat. n general, scopul edinelor nu este s se ia decizii,
ci s permit factorilor de decizie s evalueze starea de spirit a celorlali, s i
depisteze suporterii i s ncerce marea cu degetul.
E greu de impus o agend de lucruri dei merit ntotdeauna s ncerci dacpoziia i permite. Altfel, discuiile pot fi interminabile. Exist tendina de a merge
9
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
10/37
prea departe cu analiza i de a despica firul de pr n patru. Spaccare il capello in
quatro. Nenumrate ntruniri iau sfrit fr s se ajung la o concluzie satisfctoare,
aa c sunt obligatoriu reprogramate. Adesea edina devine o scen pentru
demonstrarea elocinei, a personalitii i a statutului unuia sau altuia i, n consecin,
este deschis prerilor, comentariilor i ideilor oricui. Toi au dreptul s intervin, sunt
ascultai i aparent se bucur de acordul celor prezeni. Greutatea unei idei nu st n
ideea n sine, ci n importana i influena de care se bucur vorbitorul. Celor nou
venii n organizaie i subalternilor li se va face onoarea de a fi ascultai, contribuia
lor va fi bine primit, dar pn la urm scoas cumva din discuie.
Dac trebuie s faci o propunere la o ntrunire, e bine s o lmureti n
prealabil cu fiecare participant n parte. Doar aa vor reaciona ntr un mod
constructiv. Dac n cadrul unei edine se emite o idee nou, automat toi vor obiecta.
Opiniile nu trebuie impuse, ci aprobate. Luarea unei decizii pe baz de vot se
dovedete rareori o tactic bun dac nu tii din start c aprobarea va fi unanim.
Oamenii se vor da n spectacol pentru a susine un punct de vedere minoritar, dar nici
nu se vor supune deciziei majoritii: vor abandona grupul sau i vor sabota activitatea
din interior. Principiul cluzitor este s nu ofensezi demnitatea disidentului, i s i
dai timp s i schimbe prerea, rmnnd cu fruntea sus. Dac sunt semne c existpoziii susinute cu ndrjire, un preedinte cu experien va suspenda adesea
ntrunirea. Cnd va fi reprogramat, obieciile vor fi disprut n urma unui lobby
iscusit.
3.2 Mediul economic
Chiar dup unificarea Italiei ntr-un stat independent, exist nc o serie de
diferene n interiorul acesteia care au influenat i influeneaz cultura
afacerilor. Astfel, contrastul dintre nord i sud din punct de vedere economic i
cultural, persistena unui mare sector public industrial pe lng ntreprinderile
private, influena multinaionalelor asupra domeniului economic sau numrul relativ
mare de ntreprinderi mici i mijlocii sunt particulariti care creeaz o anumit
specificitate managementului italian.
10
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
11/37
Pn n 1960 societatea italian era predominant agricol, dar dup procesul
de industrializare muli dintre agricultori au devenit mici ntreprinztori, care ns i-
au pstrat vechile atitudini de a se baza pe propriile fore i de flexibilitate. Apoi,
perioada de ocupaie din partea unor puteri strine a condus la creterea
incertitudinii i la o nencredere n instituiile statului, ceea ce a fcut ca muli
italieni s se orienteze ctre familie ca singurul refugiu pentru securitate. Aa se
explic faptul c managerii italieni i vd organizaiile lor ca "familii" n care
autoritatea este structurat dup acest model.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaz prin
eficien, n sensul c se acord ntotdeauna importan profitului, iar n cazul
apariiei unor pierderi se iau imediat msuri de redresare pe termen scurt.
Tipuri de companii n contextulitalian
n contextul italian funcioneaz trei mari categorii de firme: grupul
marilor companii private, ntre care Fiat, Pirelli i Olivetti, companiile holdingproprietate de stat, cum sunt Alitalia, STET n telecomunicaii, sau IIva n oel i
un mare numr dentreprinderi mici.
Cu toate c n Italia sectorul companiilor private acoper o mare parte a
sectorului economic, statul rmne principalul utilizator al forei de munc prin
faptul c exist un mare numr de persoane care lucreaz n domeniul
administraiei publice, n domeniul educaiei, n armat, dar i n sectorul
industrial de stat. Spre exemplu, n 1994 Institutul pentru Reconstrucie
Economic (IRI) cea mai mare dintre companiile holding de stat, utiliza
aproximativ 350 000 de angajai.
Micile ntreprinderi reprezint n Italia o pondere foarte mare, ca urmare a
tradiiei de a dezvolta mici afaceri nti n agricultur, apoi i n domeniul
serviciilor i chiar n activitile industriale. n 1980 V.Castronovo, ntr-olucrare privind evoluia industriei italiene, descria apariia i dezvoltarea
11
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
12/37
sectorului micii industrii i contribuia ei la dezvoltarea economiei i
societii italiene ca un model de dezvoltare economic. Aceast dezvoltare a
ntreprinderilor mici s-a realizat n contextul reducerii personalului din marile
ntreprinderi. Micile ntreprinderi au ajuns s utilizeze mai mult de trei
milioane de angajai, n timp ce marite-ntreprinderi utilizeazpeste un milion
de salariai.
Diminuarea numrului de angajai n marile ntreprinderi a determinat
salariaii s-i gseasc alte oportuniti chiar mai slab pltite. Chiar marile
ntreprinderi s-au orientat nspre contractarea unoractiviti care nu necesitau
un nalt grad de calificare cu micile ntreprinderi n care se puteau realiza la
costuri mult, mai reduse dect n cadrul marilor ntreprinderi. Benetton, spre
exemplu, subcontracteaz aproximativ 80% din activitile necesare cu ageni
economici din afara firmei. Aceste mici ntreprinderi pot plti angajaii mai
puin, deoarece acetia, n general, mai au i alte surse de venituri.
n nordul Italiei exist mari zone unde numrul ntreprinderilor mici a
crescut foarte mult. Astfel, Veneia este renumit pentru producia de
frigidere, maini de splat, sau Emilia-Romagna se poate spune c a devenit
"Silicon Valley" a Italiei, cu un mare numr de firme care produc
microprocesoare sau noi tehnologii. Numeroi specialiti recunosc faptul c
micile ntreprinderi constituie "motorul" economiei italiene. Ele s-au
dovedit foarte dinamice, adaptabile i flexibile.
ntreprinderile mici reprezint o component a unui ntreg sistem, care
cuprinde un grup de ntreprinderi dintr-o zon geografic, specializate n
diferite domenii ale unui proces de producie. Aceste companii coopereaz,
dar se i confrunt pentru a ctiga noi comenzi i noi beneficiari,
O caracteristic a ntreprinderilor italiene, indiferent c sunt mari sau
mici, const n promovarea relaiilor de tip familial. Astfel de relaii sunt
caracteristice desigur ntreprinderilor mici, dar marile ntreprinderi sunt, n
general, n proprietatea unor familii care le-au creat i care nc dein
majoritatea aciunilor i care nc ocup poziii nalte n cadrul acestora.
12
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
13/37
Particulariti ale managerilor italieni
Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar s se fac
distincia ntre cei care acioneaz n cadrul ntreprinderilor proprietate de stat
i cei care conduc ntreprinderi proprietate privat. Managerii din
ntreprinderile de stat au un comportament n acord cu atitudinile i
comportamentul oficialitilor, fiind n acord cu problemele de natur politic.
Muli dintre managerii din sectorul de stat sunt apropiai de problemele
politice, ei fiind adesea numii din rndul Partidului Cretin Democrat care a
dominat scena politic italian de dup rzboi pn n 1994. De multe ori
ns managerii din acest sector sunt nvinuii de ineficient managerial, din
cauza ineficientei sectorului. Acetia susin ns c filosofia lor este ntr-o
oarecare msur diferit de cea prin care se urmrete cu orice scop profitul, ei
fiind influenai de valorile cretine i socialiste, cum sunt justiia social,
ajutorarea celor n nevoie etc.
Diferene se manifest i ntre managerii din cadrul companiilor
private, n sensul c n marile ntreprinderi ocuparea posturilor de manageri
este rezervat aproape n exclusivitate celor cu studii superioare care dein un
titlu de dottore sau ingegnere. n micile ntreprinderi problema ocuprii
posturilor de manageri este mai uor rezolvat din cauza prezenei de obicei a
familiei proprietare i a sferei mai restrnse din care se poate face alegerea.
Un studiu ntreprins n cadrul ntreprinderilor italiene de ctre Milan's
Bocconi University n 1989 a scos n eviden faptul c 6,7% din totalul forei
de munc erau manageri de nivel mediu, iar 2,7% din totalul forei de munc
erau manageri de nivel superior. De asemenea, 93% dintre managerii de
nivel superior i 70% dintre toi managerii erau absolveni de studii
superioare, dintre acetia trei ptrimi au urmat cursuri tehnice sau tiinifice.
Media de vrst era de 48 de ani, muli dintre managerii de nivel superior
aveau o pregtire postuniversitar n cele mai multe cazuri realizat n
strintate.
13
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
14/37
Pentru a nelege mai bine funcionarea ntreprinderii italiene i
comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesars se fac apel la
tradiiile familiale din contextul italian. Astfel, conductorul companiei
deine puterea n ceea ce privete luarea deciziilor, el practicnd mai mult un
stil de management autocratic, care ns nu deriv att din statutul formal
dat de postul pe care-l ocup, ct mai ales de personalitatea acestuia. Ca i n
cadrul unei familii, organizaia ateapt din partea angajailor si loialitate,
iar ea, la rndul ei, ofer suport acestora chiar n afara locului de munc.
Chiar dac procesul decizional este centralizat, decidenii caut s se asigure
c deciziile pe care le iau sunt acceptate de ctre subordonai.
Preferina pentru relaiile personale se extinde i n afara
organizaiei, la legturile acesteia cu alte organizaii. Exist percepia c
anumite criterii de natur formal, care deriv din anumite reglementri,
contracte etc. au un rol secundar, primatul revenind nelegerilor mutuale,
respectului dintre indivizi, acestea fiind adevrate condiii pentru conducerea
afacerilor.
Caracteristica familial a ntreprinderilor italiene este ntr-o oarecare
contradicie cu individualismul managerilor italieni, care n unele situaii
poate conduce la o serie de crize i disensiuni n cadrul organizaiei.
Managerii italieni sunt mai eficieni n a rspunde unor situaii care apar
dect n a realiza o planificare a activitilor pe care le conduc. Aceast
abilitate de a rspunde rapid situaiilor neprevzute face ca acetia s poat
exploata diferite oportuniti.
Referitor la organizarea structural, managerii italieni prefer structura
organizatoric funcional, dup care urmeaz ca pondere structura
divizional care n ntreprinderile mari performante se regsete potrivit
rezultatelor cercetrilor ntreprinse de Universitatea Bocconi din Milano ntr-o
proporie de aproximativ 20%.
Planul strategic n firmele italiene este un ideal. Dac se constituie ntr-o
form scris este doar pentru a-l arta unor posibili parteneri, deoarece, n
14
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
15/37
realitate, proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocup de
activitatea de planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile i, din acest motiv, se
concentreaz pe o planificare pe termen scurt n care fie s se fructifice o serie
de oportuniti legate de o cretere a veniturilor sau a cotei de pia, fie o ni de
pia.
Una dintre particularitile din domeniul resurselor umane din
ntreprinderile italiene o reprezint predominana relaiilor informale, care
asigur o flexibilitate maxim a procedurilor utilizate n acest domeniu.
Aceast particularitate se explic i prin tendina italienilor spre
particularism, evideniat n 1993 de ctre F.Trompenaars. De asemenea,
managerii italieni i exprim vizibil emoiile, tririle, fac apel frecvent la
comunicarea nonverbal i au un mare respect al ierarhiilor.
Managementul din ntreprinderile italiene a fost totui influenat de
modelul de management din S.U.A., admiraia pentru rezultatele nregistrate de
ctre companiile americane este vizibil i prin extinderea colilor de afaceri
din Italia, precum i prin faptul c un numr mare de manageri italieni sunt
posesori ai unei diplome MBA.
15
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
16/37
CAPITOLUL IV. RISCURILE IN AFACERILE DIN ITALIA
n 2006 creterea economic a Italiei va fi de aproximativ 1,3%, iar deficitul
public de 3,8% din Produsul Intern Brut, depind astfel cu 0,8% plafonul impus de
Uniunea Europeana prin Pactul de Cretere si Stabilitate, informeaz cotidianul italian
Il Sole 24 ORE.
Aceste rezultate, ngrijortoare att pentru UE, faa de care Guvernul de la Roma i
luase angajamentul remedierii situaiei, ct i pentru Italia, au dat prilejul unor noi
dispute politice ntre Berlusconi i principalul su opozant, Romano Prodi, cu numai
opt zile naintea alegerilor parlamentare.
Anterior publicrii acestor cifre, Guvernul prognozase un deficit de maxim 3,5%. n
cazul n care acesta nu va fi redus pn n 2007 sub pragul de 3%, Italia ar putea face
obiectul unor sanciuni din partea Bruxelles-ului.
Motive pentru care afirmaia a i dezvolta o afacere n Italia nseamn a i
asuma un risc sunt:
Economia italian este n stagnare. Acest imobilism este provocat de
conjugarea dificultilor economiei internaionale i a problemelor interne. Criza
mondial a antrenat treptat ncetinirea, apoi oprirea creterii naionale la sfritul lui2002. Investiiile au fost ngheate din cauza oportunismului din mediile de afaceri i a
rzboiului din Irak i de atunci, ara pare aproape ngheat n marasm. Este adevrat
c relansarea mondial este domoal, iar climatul rmne sumbru. n total, anul 2002
se termin n Italia printr o cretere de 0,4 % departe de statisticile prevzute, dar
situaia este mult mai bun dect n Germania.
Cel care a euat n acest context destress economy a fost sectorul
secundar. Ca n multe alte ri, marile ntreprinderi prezint cifre de afaceri n scdere,
mai ales n filiera metalo mecanic. Dar firmele par s i fi pierdut din energie i
din competitivitate. Investiiile n inovaie i n cercetare sunt foarte slabe. IMM urile
de obicei att de dinamice n Italia, se confrunt cu din ce n ce mai multe probleme,
vnzrile erau la pmnt nainte diminurii cererii mondiale. n ceea ce privete
exporturile ctre zona euro, ele s u diminuat cu 5,3% fa de anul precedent. Criza
repune n discuie, aadar, euforia teoriilor recente: industria rmne un motorimportant i economia globalizat pare c a asigurat creterile naionale.
16
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
17/37
Moartea lui Giovani Agnelli semneaz sfritul lumii Fiat ului. Fiat
auto, n ciuda situaiei sale de monopol n peninsul, nu atinge mai mult de 28% din
piaa intern. ntreprinderea Fiat, ntr o restructurare masiv, a mai pierdut 700 000
milioane de euro n primul trimestru din 2003 i cele 5,1% ale sale de participare n
General Motor au fost vndute lui Meryll Lynch. Dispariia din 24 ianuarie a
fondatorului semneaz sfritul regatului. Vrful lansrii economice, sociale, sindicale
a Italiei moderne postbelice, aceast firm, dincolo de capitalul privat, constituie un
model industrial i o imagine de anvergur internaional. Familia mai deine 30%din
trustul IFI si IFIL. Imperiul Agnelli ncepe s se fragmenteze, asigurrile Toro au fost
deja vndute grupului editorial De Agostini. Pe de alt parte, sunt n curs alte
restructurri. Este cazul lui Pirelli i al fuziunii lui Olivetti cu Telecom Italia.
Blocajele structurale persist, n ciuda unei inflaii mblnzite de 2, 6% i
e rezultatelor agricole pozitive. Birocraia rmne important, iar consumul s a
diminuat n pofida unei uoare scderi a preurilor. omajul de 9% depete media
european i economia subteran reprezint n continuare 27% din PNB. n sfrit,
dac investiiile directe strine au atins 11 mld dolari n acest an, asta reprezint de trei
ori mai puin dect fluxul de investiie din Spania.
Cteva semne de ameliorare anun o cretere uoar pentru al doileasemestru al anului 2003, dar rmne de recreat cercul virtuos al optimismului. Pare c
mobilitatea intern a populaiei n cutare de munc s a reluat dinspre miazzi nspre
nord estul rii, iar rata de srcie rmne nc ridicat n sud. Cu toate acestea,
centrul de cercetare Censis pune accentul pe atuurile turistice italiene prezente pe
ntreg teritoriul i care ar putea cunoate o stimulare o dat cu frica generalizat de
atentate i de epidemiile care penalizeaz destinaiile ndeprtate.
Italia a devenit cea mai btrn ar din Europa. Populaia n vrst se
mrete: o persoan din 5 are astzi 65 de ani, se va ajunge la una din trei in 2033. iar
numrul de copii pe femeie, 1,26, este unul dintre cele mai mici din lume. Problema
pensiilor a devenit dificil, ele absorbind deja 16% din PIB. Schemele de pensionare
sunt complexe i mai mult de o treime dintre cei activi nu cotizeaz din cauza
importanei muncii la negru i a slujbelor temporare. Guvernul a preferat s
tergiverseze acest dosar dificil al pensiilor, pentru care ar fi dorit o soluie european.
17
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
18/37
Stabilitatea politic nu aduce nici un profit guvernului. Silvio Berlusconi
nu este deloc iubit i, lucru curios pentru un patron de media, nu a tiut s vnd
msurile pozitive luate de guvernul su: reducerea tranelor de impozitare pe venit,
eliminarea impozitului pe succesiune pentru reedina principal, simplificarea
condiiilor de administrare a infrastructurilor, ncercarea de flexibilizare a muncii. Pe
de alt parte el nvenineaz lovitura judiciar de stat a judectorilor milanezi, care au
scos la iveal afacerile privitoare la preul de vnzare avantajos pentru el al SME,
acuzndu l pe socialistul Romano Prodi c a lichidat filialele de grup pe care le
prezida. n cele din urm, imunitatea judiciar suprimat n 1993, tocmai a fost
revotat pentru cele cinci nalte personaje ale statului pentru perioada mandatului lor.
Italia, la nceputul lui iulie 2003 preia preedinia U.E. i ambiana risc, aadar s fie
tensionat; din prima zi Silvio Berlusconi sugereaz unui deputat german s joace un
rol de kapo( nazist) ntr un film, apoi secretarul su de stat n turism i calific ntr
un mod grosolan pe turitii germani care au stat n Italia.
Peninsula se ngrijoreaz din cauza RISCULUI izolrii liniilor feroviare
fa de liniile de mare vitez. Numai 6163 de km din cei 16147 n reea sunt ci
ferate duble i ancheta a artat c trenurile funcioneaz mai ncet dect n anii 60.
guvernul insist, prin urmare, pe necesitatea liniei TGV Lyon Torino, care ar putealega o de BANANA ALBASTR, dar care este departe de a fi prioritar n Frana.
CAPITOLUL V. COMUNICAREA I NEGOCIEREA N AFACERILE
DIN ITALIA
5.1 COMUNICAREA I COMPORTAMENTUL
Indiferent dac faci o cltorie n interes personal sau de afaceri, trebuie s tii
cum s te compori, cu respect i tact, pentru a evita situaiile penibile. Nu putem ti n
ce fel vor fi percepute reaciile i gesturile noastre ntr-o ar strin: drept politee sau,
dimpotriv, drept lips de tact.
Pentru a evita situaii penibile atunci cnd mergi n Italia trebuie s tii c:
18
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
19/37
Punctualitatea nu este o prioritate, ns, este bine s ajungi la timp la ntlnire,
chiar dac va trebui s mai atepi 20 de minute dup ceilali participani.
Perioada cea mai buna pentru ntlniri este intre 10.00 si 11.000 si dup ora 15.00.
trebuie s se in cont de vacana de var i de zilele de srbtoare religioas: de Sf.
Lorenzo nu lucreaz nimeni.
n Italia se pune mare accent pe mbrcminte, pantofi, parfumuri i accesorii.
Cel mai bine este s-i creezi o garderob chiar n Italia, imediat ce ai ajuns. Formal,
cu gust, culori mate, calitatea cea mai bun, n fond Italia nu este fr rost sinonimul
eleganei.
- Femeile de afaceri din Italia poart multe bijuterii si make-up.
- Brbaii pot purta accesorii precum ceasuri sau brri.
- Trebuie sporit atenia la titluri i e recomandat a se adresa cu Dottore sau
Dottoressa, fr nume sau prenume, sau cu Signor/ Signora i numele de familie.
- Trebuie sa se atepte ca o a treia persoan s fac prezentrile. ntotdeauna
prezentrile se vor face n primul rnd participanilor mai in vrst i femeilor.
- La ntmpinare partenerii de afaceri i prietenii se mbrieaz. La plecare se rezuma
la strngerea de mn.
- Sunt puini italieni care tiu s vorbeasc cursiv limba engleza. De aceea e bine a seangaja un translator.
Formalitatea si bunele maniere sunt foarte importante. De asemenea se pune
accent pe familie i prerea celorlalte persoane. Pstreaz contactul vizual i nu-i pune
mna pe stomac, cci aceasta nseamn c nu-i place persoana cu care stai de vorba. A
arata cu degetul nseamn c i doreti ghinion acelei persoane, iar n Italia sunt multe
superstiii.
Ambalajul conteaz. Mapele de prezentare sau brourile pe care le aduci
trebuie sa fie ntr-o form ct mai bun i ct mai plcut ochiului.
n timpul discuiilor se obinuiete un ton mai dinamic i puternic. De asemenea se
ntmpl adesea s fii ntrerupt.
Deciziile emoionale sunt frecvente. Totui dureaz ceva timp pn s primeti
un rspuns.
- Angajaii nu se laud sau remunereaz in public.
19
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
20/37
- Un rol important l joac ospitalitatea. Invitaiile se fac la restaurant. Ateapt pn
ce una dintre gazde d tonul discuiilor de afaceri.
Manierele la mas sunt apreciate. Vinul de mas trebuie but ncet, iar chelnerul
nu se cheam ridicnd mana, ci artnd spre podea.Dac eti invitat ofer-te s-i
plteti singur consumaia. Desigur aceast oferta va fi refuzat.Dac ai lansat tu
invitaia, insist s plteti tu consumaia. La cinstire se spune Salute, sau mai
informal cin-cin.
Locul de onoare este la mijlocul mesei, pe ambele pri ale ei. n timpul mesei este
nepoliticos sa prseti masa, chiar i pentru a merge la toaleta.
Espresso-ul va fi servit la sfritul mesei.
Trebuie s atepi momentul schimbului de cadouri pn ce una dintre gazde
face primul pas. Ca mulumire pentru o invitaie se obinuiesc cadouri mici care se
deschid imediat dup primire. Atenie: nu face cadouri care s aib imprimat sigla
firmei pe care o reprezini!
La invitaiile private rspunde cu un buchet de flori sau cu cadouri ambalate frumos.
Dac decizi sa duci vin, atunci alege-l pe cel mai bun si du mai multe sticle.
n timpul conversaiei a se evita pauzele prelungite. Temele cele mai des
ntlnit e sunt: arta si cultura italiana, filmele, fotbalul, mncarea i butura, peisajele,Verdi i Pucci, evenimente actuale.Evit s vorbeti despre religie, Papa, Vatican, al
doilea rzboi mondial, Mafia, stereotipuri italiene, bani, etc.
ETICHETA are la baz un formalism lax n care respectul este mai important
dect normele. Indiferent de relaie, de rang sau de clas social conteaz curtoazia, iar
bunele maniere sunt la loc de cinste.
Forma de politee leipredomin, n special n relaia cu persoanele mai
vrstnice, ori superioare n grad sau n companiile cu un puternic sim al ierarhiei, cum
sunt majoritatea organizaiilor din sectorul public. Forma tu nu se va folosi dect n
relaiile care depesc stadiul de simpl asociere profesional. n companiile mai noi,
cu un stil transparent de conducere, n micile afaceri de familie i ntre persoane mai
tinere, colegii folosesc numele mic i trec foarte repede la adresarea per tu. Dar chiar
i aici trebuie s te adresezi efilor sau colegilor mai vrstnici cu lei. Dac se folosete
forma lei atunci trebuie folosit neaprat numele de familie, precedat designor sausignora. Signorina este rezervat femeilor tinere i celor aflate la nceputul carierei, dar
20
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
21/37
signora reprezint formula cea mai sigur. Se face des apel la titlurile profesionale, cel
mai adesea Dottore, folosit pentru orice fel de absolvent. Cu toate astea nimic nu e
rigid i scrobit. Italienii sunt persoane foarte deschise i manifest curiozitate i
toleran fa de alte mentaliti sau alte norme. De exemplu, dac ai ntrziat i i ceri
scuze sincer, scparea va fi imediat uitat. Sunt foarte tolerani fa de ineficien i
fa de erorile involuntare, dar intransigeni n privina aroganei i a grosolniei.
La lucru, oamenii adopt o inut convenional. E foarte important a se face o
bun impresie. Excelena gustului i a designului italian este expresia dorinei
italienilor de a face bella figura. Nu e vorba aici de nimic superficial. Tot de bella
figura in i amabilitatea, curtoazia, stilul de conversaie, felul de a fi.
Comportamentul nu are menirea de a te impune n ochii altora, dar asta nu
nseamn c trebuie s fii modest i retras.Fii demn, dar nu mpinge demnitatea
dincolo de anumite limite, autoritar, dar nu tiranic. Cu ct mergi mai spre nord, cu
att comportamentul oamenilor este mai serios i mai sobru.
Punctualitatea. Atitudinea fa de punctualitate este adesea prost neleas de
nordicii meticuloi. ntrzierea deliberat e privit de italieni drept neglijen. E o lips
de politee s-i consideri pe alii obligai s te atepte. Limita de toleran a ntrzierii ecam de 20 de minute, peste care trebuie s existe un motiv serios i o scuz.
Timpul e ns un cadru artificial, menit de a-i face pe oameni s fie ct de ct
n acelai timp, n acelai loc. Mult mai important este ceea ce faci n acest timp.
ntrzierea dintr-un motiv serios o edin prelungit, vizita neateptat a unei
persoane importante sau un apel telefonic pe nepus mas este de neles.
Dac e nepoliticos s ajungi cu ntrziere la o ntlnire, e nc mai lipsit de
politee s o ntrerupi, pentru c a depit timpul alocat. Dar dac ntlnirea e mai
important dect orice altceva, toat lumea va fi extrem de punctual. n aceste
condiii, capacitatea fiecruia de a jongla cu agenda de lucru a celuilalt, a devenit o a
doua natur. Sunt anse egale s fii poftit nuntru chiar la finalul unei alte ntrevederi
a celui cu care ai ntlnirea sau s fii lsat s atepi afar. Dac discuia este
promitoare, cele dou ntlniri pot fi contopite intr-una singur, intr altcineva n
birou i totul se sfrete cu un prnz n trei. Rezultatul final nu depinde de respectareaprogramului i poate fi chiar mai bun dect se anticipase iniial.
21
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
22/37
Viaa social. Pauza lung de prnz se ntlnete doar n sud unde oamenii pot
ajunge acas. n nordul urbanizat a intrat n obinuin un program de la 9 la 6, cu o
scurt pauz la amiaz pentru o gustare. Companiile mari au cantine sau ofer bonuri
de prnz. Nu exist un tipar strict pentru momentele de destindere ntre colegi, de pild
popasul n grup la un pahar, dup servici. Diferite grupuri, vor organiza petreceri i
srbtoriri, inclusiv petreceri de adio, la care vor participa persoane aflate la toate
nivelurile ierarhice. Toi sunt foarte abordabili i se face abstracii de ranguri i
ceremonialuri.
n afara programului, colegii nu se prea ntlnesc. Exist o difereniere net
ntre serviciu i viaa personal. Nu se obinuiete ca oamenii s-i ia de lucru acas,
s li se telefoneze acas, sau atunci cnd sunt plecai n concediu. Soii sau soiile nu
sunt n general implicai n programul de distracii cu colegii.
Italienii nu obinuiesc s bea fr s mnnce, excepie fcnd un aperitiv luat
ntr-o cafenea. Chiar i o uoar ameeal e privit ca o lips de bun, iar un director
beiv este o adevrat raritate. Destinderea tradiional o reprezint cina la restaurant
un eveniment preponderent social, fr legtur cu afacerea, care i permite s afli
dac partenerii ti sunt oameni cu care i-ar plcea s ai legturi mai strnse. Cititorii
pe care i ngrozete gndul de a discuta despre meserie, dup ora 7 seara vor gsiacest obicei pe gustul lor. Cei pentru care evenimentele sociale reprezint o prelungire
a zilei de lucru i crora le place s discute despre meserie ori de cte ori pot vor
descoperi c n Italia nu prea au asemenea ocazii.
5.2 NEGOCIEREA N AFACERILE DIN ITALIA
Negocierea este forma principal de comunicare, un complex de procese, de
activiti ce constau n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau
mai muli parteneri n vederea realizrii unei nelegeri.
Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere de poziia de pe
care este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere, urmtoarele
caracteristici:
22
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
23/37
Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena
unei comunicri ntre oameni, n general, ntre cele dou pri n
particular. Aceasta, fie i numai datorit faptului c, fiind un proces
realizat de oameni, negocierea poart amprenta distinct a
comportamentului uman.
Negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil,
evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie. De
regul, negocierea se desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor
proceduri i tehnici specifice. Chiar i atunci cnd negocierea se
realizeaz n afara unui asemenea cadru, prile trebuie s respecte
anumite cerine de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atarede-a lungul timpului.
Negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune
armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de
voin a unui consens i nu neaprat a unei victorii, ambii parteneri
trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat
maximul posibil din ceea ce i-au propus. Altfel spus, negocierea se
considera ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoaresau consider c au nvins. Aceasta presupune prezentarea propriei
poziii, dar i cunoaterea poziiei celuilalt, prezentarea argumentelor,
dar i ascultarea, cu atenie, a contra argumentelor, realizarea unei
judeci, pe ct posibil impariale i, n final ajungerea la o soluie
acceptabil pentru toi cei implicai n procesul de negociere. Msura
succesului n negociere este deci dat de modul n care negocierile sunt
finalizate prin acordul de voin al participanilor. Practica negocierilor
arat c principala dificultate n atingerea finalitii propuse este aceea
c, de cele mai multe ori, negociatorii pleac de la ideea c interesele
divergente trebuie transformate n scopuri comune. Iat de ce este
absolut necesar ca, nc de la nceput negociatorii s aib n vedere un
deznodmnt gsit de comun acord, fiecare parte, considerndu-se
coautoare a acestuia. Mai mult chiar, nItalia este o regulapotrivitcreia niciodat nu trebuie forat nota pentru realizarea unui progres
23
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
24/37
deosebit, dar cldit pe o slbiciune conjunctural a partenerului. Aceasta
cu att mai puin n cazul n care partenerii se cunosc i negociaz n
mod direct
Negocierea este, prin excelen un proces competitiv, partenerii
urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i a unora
contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete
evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La
rndul ei, competiia va permite nfruntarea competenelor individuale n
realizarea scopului propus.
In cadrul procesului de negocierii in cea mai mare parte din cazuri italienii nu
parcurg exact toate etapele procesului:
Prenegocierea care are ca punct de plecare prima discuie sau
comunicare, cnd partenerii las s se neleag faptul c ar fi
interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. O
asemenea etap va cuprinde:
o Activiti de pregtire i organizare a
negocierilor
o Culegerea i prelucrarea unor informaii
o Pregtirea variantelor i dosarelor de
negociere
o ntocmirea i aprobarea mandatului de
negociereo Elaborarea proiectului de contract
o Simularea negocierilor
Negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a
interesului prilor n soluionarea n comun a problemei n cauz,
n vederea realizrii unor obiective de interes comun i, mai ales
dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma.
24
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
25/37
Negocierea propriu-zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de
regul scris, ce conine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea
obiectivului n cauz. Este etapa dialogului ntre prile participante, dialog ce se
desfoar la masa tratativelor, fiecare parte cunoscndu-i interesele fa de obiectul
negocierii. Acum se prezint cereri i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc
argumente, urmate de contra argumente, apar eventualele concesii, n majoritatea
cazurilor reciproce.
De regul, negocierea este un proces previzibil, ce ncepe cu o analiz intim a
dorinelor i mai ales a posibilitilor de care se dispune n raport de problema
negociat, continund cu examinarea poziiei fa de partenerul de negociere, pentru ca
apoi s se analizeze mai multe variante posibile, alegndu-se, n final, cea mai
eficient. Este important ca ambii parteneri s porneasc de la ideea c nici o
negociere nu are din start nvingtori i nvini. Aceast concepie lipsete cu
desvrire la italieni care nc din start pornesc cu ideea c ei vor ctiga n condiiile
i clauzele contractuale ce urmeaz a fi semnate n urma consimmntului prilor.
n concepia italienilor, un bun negociator este acela care, n etapa desfurrii
procesului de negociere, d dovad de prezen de spirit de perspicacitate, de sim al
oportunitii pentru a sesiza corect momentul concluziei i a evita prelungirea inutil adiscuiilor. Practic negocierea propriu-zis cuprinde 7 secvene:
Prezentarea ofertelor i a contraofertelor
Prezentarea argumentelor i a
contraargumentelor
Utilizarea unor strategii i tactici de
contracarare
Perioada de reflecie pentru redefinirea
poziiei
Acordarea de concesii pentru apropierea
punctelor de vedere
Convenirea unor soluii de compromis
Semnarea documentelor
25
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
26/37
Postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerii,
incluznd obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a
prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute
dup semnarea contractului, probleme referitoare n principal
la:
Greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute
n timpul negocierii i la semnarea contractului
Eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea
sau completarea clauzelor contractuale
Rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a
litigiilor aprute Soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau
prin arbitraj
n mod obinuit, un singur cumprtor, cu nevoi de cele mai multe ori
modeste, are o putere de negociere mic n faa unui vnztor. i reciproca este
adevrat. Astfel cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii ca atare ci
familiile. n Italia, cnd doi cumprtori, din aceeai familie i combin cererile,
puterea lor de cumprare crete i, de cele mai multe ori, obine un pre mai bun dect
dac ar fi cumprat fiecare n parte. Cu toate acestea, de regul, cumprtorii italieni
scap din vedere acest lucru. Este vorba de cumprtorii ce aparin aceleiai firme.
Vina nu este n principal a lor, ci mai ales a conducerii firmei. Cauzele sunt multiple i
sunt att obiective, ct mai ales subiective. Singura cale de rezolvare a unei astfel de
situaii este un sistem informaional eficient, care s rspund la ntrebri de genul:
Cine negociaz cu furnizorul?
Exist posibilitatea combinrii cererilor?
Exist probleme n legtur cu comenzile
existente?
Are sens un acord de cumprare ntre firme,
avnd la baz cantitile estimate?
26
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
27/37
De cele mai multe ori, n ITALIA, se trec cu vederea posibilitile existente de
a face afaceri eficiente n cadrul unor asociaii, fuziuni. Un cumprtor poate s-i
mreasc influena, cercetnd cile prin care s fac o afacere mai atractiv pentru
vnztor. Acest lucru se poate realiza de ctre fiecare cumprtor n parte, cu condiia
ca, nainte de nceperea negocierii, acesta s-i pun ntrebri de genul:
Pot s-l fac pe vnztor s scad preul, promindu-i afaceri viitoare sau
comandnd mai mult?
Pot s cresc afacerile vnztorului, permindu-i acestuia s-mi foloseasc
numele de referin, sau solicitnd, n mod activ credite pe numele lui?
Pot s grupez cumprturile astfel nct s creasc interesul vnztorului nrealizarea vnzrii_
Pot s cresc comanda deschis cumprrii la acelai produs?
Pot s cresc valoarea unei comenzi existente prin adugarea unui nou produs?
TACTICI DE NEGOCIERE:
ncercnd o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi mprite n
ofensive i defensive. Abordarea oricrei tactici trebuie s fie ns flexibil i
adaptabil ordinii subiecilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii
necesitii, timpului disponibil, tacticii aparente i s se integreze strategiei generale
adoptat.
n cadrul tacticilor ofensive, tactici abordate des de italieni, se folosesc maiales ntrebrile de testare, ce urmresc descoperirea punctelor slabe de aprare a
partenerului, nainte ca acestea s se lanseze n atac. n acest fel, partenerul va fi
obligat s ofere explicaii suplimentare, s dezvluie astfel intenii ascunse, s treac n
defensiv. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic italian, cooperant
i plin de iniiativ
Tacticile defensive urmresc ca, sub diferite pretexte, partenerul s fie
determinat s repete expunerea deja fcut. n acest fel, la reluare, el ar putea fi maiconvingtor. Mai mult, repetarea creeaz un moment de respiro i posibilitatea de a
27
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
28/37
ctiga timp pentru o analiz mai profund a argumentelor partenerului. Tot n cadrul
tacticilor defensive, se nscrie i aceea de a spune numai att ct este absolut necesar,
ncercndu-se astfel s se determine partenerul s vorbeasc, s se dea de gol.
Pe parcursul negocierilor italienii utilizeaz i alte tactici de genul
tergiversrii, politeii exagerate, linguirii, reproului, intimidrii, apelului la
simminte, la lucruri sacre, regsindu-se la obosirea partenerului, la ntreruperi, la
contrantrebri.
COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSARE IN ITALIA.
n majoritatea organizaiilor din Italia, sistemul de recompense cuprinde mai multe
elemente, nu numai plata pentru munca depus sau performana realizat.
28
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
29/37
Astfel, dup opinia multor specialiti n domeniul resurselor umane, principalele
componente ale sistemului de recompense pot fi prezentate astfel:
SISTEMUL DE RECOMPENSE
Recompenseindirecte
Recompensedirecte
Salariul de baz Salariul demerit
Salariul Plat
Programede protecie-asigurrimedicale
-asigurride via-asigurrideaccidente-aigurriincapacitatede munc
Platatimpului
nelucrat-concediide odihn-srbtorilegale-concediimedicale
Servicii ialterecompense-faciliti
pentru
petrecereatimpuluiliber-main deserviciu-consultaiifinanciare
Sistemul de
stimulente-premiile-comisioanele- salariu pe
bucat-adaosuri isporuri la
Plataamnat
-planuri deeconomii-cumprareade aciuni-distribuireaveniturilor n
29
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
30/37
Prin urmare, sistemul de recompense reprezint ansamblul elementelor sau
veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau
avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai,
precum i de activitatea desfurat de acetia.
SISTEMUL DE RECOMPENSE
Recompenseindirecte Recompensedirecte
Salariul de baz Salariul demerit
Salariul Plat
Programede protecie-asigurrimedicale-asigurride via-asigurrideaccidente-aigurriincapacitatede munc-pensii-prime de
pensionare-ajutor deomaj-protecie
social(securitate)
Platatimpuluinelucrat-concediide odihn
-srbtorilegale-concediimedicale-aniversri-stagiumilitar-pauza demas-timpul dedeplasare
Servicii ialterecompense-faciliti
pentrupetrecereatimpuluiliber
-main deserviciu-consultaiifinanciare-platacolarizrii-concediifr plat-echipamentde protecie-transport
-mesegratuite
Sistemul destimulente
-premiile-comisioanele- salariu pe
bucat-adaosuri isporuri lasalariu-salariudifereniat-cumprareade aciuni
Plataamnat
-planuri deeconomii
-cumprareade aciuni-distribuireaveniturilor ntimpulanului-repartizarea
profitului lasfritulanului de
producie
30
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
31/37
MOTIVAREA PERSONALULUI IN ITALIA
Motivarea reprezint una dintre nsuirile specifice fiinei umane. Chiar atunci
cnd manifestm o vizibil lips de motivare n privina unei activiti pe care trebuie
s o desfurm, cu siguran nu ne-am pierdut total aceast nsuire. Ea se va
manifesta n scurt vreme.
Nevoia de relaxare i nevoia de aciune la cetenii italieni se afl n strns
legtur. Cercettorii n domeniul comportamentului uman au constatat c, fr
deosebire i adulii, imediat dup o reuit pentru care a fost depus un mare efort,
satisfacia este mult mai mare dect dup un succes obinut uor.
Principalul factor motivant n Italia ca i oriunde de altfel s-a considerat a fi
dorina de a obine bani. Un model cunoscut n acest caz este homo oeconomicus, omul
al crui comportament este ntotdeauna ndreptat spre a obine un folos.
Noile cercetri din domeniu au demonstrat faptul c motivarea este un
fenomen foarte complex. Printre primele elemente ce stau la baza motivrii unei
persoane este venitul. Acesta este un element exterior. Alte elemente determin o
motivare ce acioneaz din interior.Dorina de a construi sau de a realiza ceva definete motivarea general.
Motivarea concret se refer la scopul concret pe care l urmrete o persoan.
ntreaga sa energie este concentrat n aceast direcie i motivarea sa este vizibil.
Angajaii care urmeaz atingerea unui scop i dozeaz eforturile depuse.
Italienii se automotiveaz s-i ndeplineasc nevoile i sarcinile actuale, s-i dezvolte
capacitile i s-i ating, n cele din urm obiectivul mai ndeprtat.
Capacitatea de a aciona a oamenilor se manifest la intersecia dintre
ncordare i relaxare. ncordarea i relaxarea sunt dou componente de baz ale
comportamentului uman. Lipsa oricreia dintre acestea duce la demotivare, dar i la
apariia bolilor i disfuncionalitilor.
Rutina este o alt cauz care duce la scderea vizibil a motivrii angajailor.
De aceea trebuie permanent creai noi factori stimulatori, solicitri care s dezvolte
motivarea i s elimine rutina.
31
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
32/37
O nevoie nesatisfcut motiveaz. Satisfacerea cerinelor de baz, cum ar fi de
exemplu nevoile fiziologice este prima int a motivrii angajatului. Atingerea
obiectivelor sociale este urmtorul su scop, spre care i ndreapt toat energia.
Urmeaz nevoi precum satisfacerea curiozitii intelectuale sau nevoia de schimbare.
Pentru a fi convini c merit s acioneze, oamenii trebuie s tie c pot
influena o anumit situaie. Rezultatul aciunii lor trebuie s fie atingerea unui
obiectiv, fie el personal, al firmei sau de alt natur.
Modul n care funcioneaz motivarea nu este att de clar ca n cazul unui
motor sau al unui program de calculator. Motivarea unei persoane depinde de
caracterul, de educaia i de condiiile ei de via.
Diferena dintre motivarea interioar i cea exterioar ajut la nelegerea
manifestrii puterii de a aciona n comportamentul uman.
Motivarea interioar. Acesta este impulsul pe care fiecare dintre noi l simte
n interiorul su. Aici sunt implicai o serie de factori cum ar fi: constrngerea, voina,
dorina, aspiraia. O activitate motivat din interior este realizat de o persoan cu
iniiativ proprie, cu automotivare.
Motivarea exterioar. Acesta este impulsul care vine din exterior i se
reflect n comportamentul nostru. Aici se ntlnesc noiuni cum ar fi imboldirecompens.
Un angajat italian care pn acum a ndeplinit numeroase sarcini fr nici o
greeal i a lucrat cu toat energia de care dispunea poate avea la un moment dat un
comportament instabil. n unele zile poate lucra mai ncet i superficial, iar n altele
poate avea din nou mare capacitate de munc.
Angajaii nu pot fi dirijai precum nite marionete. Dac lucreaz cu sau fr
plcere, este, n cele din urm decizia lor. Fiecare angajat are o personalitate
independent, are un trecut propriu i o via personal n afara serviciului.
Factori motivani: o persoan i planific din diverse motive atingerea unui
obiectiv sau ndeplinirea unei sarcini, de exemplu:
Dorete s obin un rezultat bun, un produs de nalt calitate, sau s
realizeze o mare descoperire n istoria cercetrii Dorete s fac carier
32
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
33/37
Dorete s primeasc o recompens
Dorete s aib un loc de munc asigurat
Factori demotivani: fiecare impuls de a aciona poate fi eliminat de un
obstacol personal sau profesional, cum ar fi de exemplu:
Datorii fa de familie
Experien negativ n trecut
Stare psihic i sntate slabe
Probleme cu colegii i efii
mpovrarea cu sarcini de rutin
n viaa cotidian italienii trebuie s ntreasc factorii motivani, att n ceea
ce privete motivarea interioar ct i n privina celei exterioare.
Problemele personale, cum ar fi mbolnvirea grav a unui membru din
familie, nu pot fi influenate prea uor, chiar i atunci cnd se cunoate problema n
cauz. n astfel de situaii, dac managerul italian solicit angajatul prea mult i nu-i
arat ncrederea, acesta din urm va fi total demotivat.
Modalitile de conducere a personalului trebuie s fie ntotdeauna astfel
orientate nct angajaii s obin rezultate pozitive.
PROMOVAREA PERSONALULULUI IN ITALIA
Pn nu demult, rudele, relaiile, traficul de influen, apartenena la partidul
politic potrivit juca un rol important n ascensiunea profesional. Din Raportul Britanic
Internaional Special asupra atitudinilor sociale a reieit c pentru italieni cei mai
importani factori pentru promovare i reuit profesional sunt: studiile, relaiile bine
plasate, talentul, hrnicia i legturile politice. Ambiia venea pe locul al 6 lea, mai la
coad dect n cazul celorlalte ri. Individul ahtiat s urce treptele ierarhiei sociale
este, n Italia mai curnd un personaj caraghios dect un model demn de urmat.
33
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
34/37
Dar dac a fi vr sau recommandato al unui politician te poate ajuta s intri ntr-
o companie, nu este obligatoriu s te i propulseze pe scara ierarhic. n sectorul privat
exist o clas managerial puternic i tot mai numeroas ce activeaz cu precdere n
acele companii care i-au depit structurile originale, axate pe familie. Cu 30 de ani n
urm, un absolvent talentat s-ar fi angajat n sectorul public. n prezent, sectorul privat
ofer statutul, salarizarea i posibilitile de avansare cele mai bune i pentru cei
nesusinui de nimeni. Nu exist o elit profesional recunoscut, dei muli manageri
ai marilor companii sunt absolveni ai facultii de tiine economice din cadrul
Universitii Luigi Bocconi. n ultimii 10 ani au mai fost nfiinate i alte faculti sau
secii de studii economice.
Se remarc o puternic loialitate fa de companie, bazat pe relaiile strnse cu
oamenii care o compun. Exist o mare siguran n privina locului de munc, ntrit
i de dificultatea concedierii. Cu excepia companiilor multinaionale strine, se
nregistrez puine transferuri de la o slujb la alta. Dac unii fac o carier rapid,
aceasta se datoreaz nepotismului. Nu a aprut nc brana managerilor de profesie
care se transfer de la o companie la alta, iar cei care o fac pot avea surpriza eecului.
Femeile. n ciuda concediului de maternitate i a facilitilor acordate, pentru
ngrijirea copiilor, numai 38% dintre femeile sub 65 de ani sunt active pe piaa oficiala forei de munc, Italia situndu-se astfel n urma Marii Britanii cu 61% i a
Germaniei cu 43%. Procentajul femeilor angajate e ns mai mare dac inem cont de
munca la negru.
Dei exist o serie de femei care au reuit foarte bine n afaceri, foarte puine
ocup posturi de conducere. Excepiile se ntlnesc n afacerile de familie, unde
statutul lor de membrii a familiei se dovedete mai important dect sexul.
Nu se poate vorbi n Italia de un misoginism mai pronunat dect n rile n
care exist un procentaj mai mare de femei n posturi de rspundere. n schimb,
feminismul se manifest n mult mai mic msur.
Delegarea se face acordndresponsabiliti unor persoane de ncredere. Ea
este rareori definita in termeni de scopuri sau de rspunderi precise. Acelai lucru e
valabil pentru fia postului. Acolo unde asemenea fie au fost instruite, ele sunt
destinate sa stea intr-un dosar si de obicei zac uitate in fundul unui sertar. Oamenii potfi evaluai de efii lor, iar rezultatele pot fi consemnate n dosarele personale, ns
34
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
35/37
acestea vor fi rareori artate sau discutate cu persoanele n cauz. Ambele pri au
reineri n privina evalurii oficiale, cum se ntmpl de altfel cu orice critic
exprimat direct dac nu are loc n cadrul unei relaii personale recunoscute ca atare.
Relaia informal de protecie din partea unui na, pe care anumite companii
americane ncearc s o instituionalizeze, este ceva obinuit n companiile italiene i
face parte din sistemul ierarhic neoficial.
Sistemele oficiale de control se concentreaz asupra unor indicatori
pragmatici, cum ar fi cifra de afaceri, cash flow ul i profitul buget care sunt riguros
monitorizate. Sistemele mai subtile de informare managerial, chiar puse la punct i
pregtite s furnizeze date, sunt privite n general ca o pierdere de timp.
Munca n echip i competiia. n Italia, relaiile de afaceri se bazeaz pe
dependena reciproc i pe sentimentul obligaiilor reciproce dintre parteneri.
Organizaiile care repurteaz aici cel mai mare succes, sunt cele familiale sau care au
ca model familia. O relaie contractual bazat doar pe salariu nu este suficient
deoarece nu creeaz legtura potrivit. Aceasta trebuie s fie una de onoare.
O dat stabilit o relaie, avnd la baz un scop comun, din care toi vor avea
clar de ctigat, cei implicai vor coopera i vor face dovada unui devotament total.
Dac relaia n a fost stabilit, colegii vor fi ntr o competiie acerb, mergnd pnla subminarea reciproc.
Ca s lucreze bine, o echip trebuie s aib un lider respectat, capabil s
armonizeze relaiile interpersonale. Echipele alctuite numai din persoane de acelai
rang au via scurt, deoarece lipsete ideea de putere egal distribuit n cadrul unui
grup.
CAPITOLUL VII. CONCLUZII I RECOMANDRI
Printre intreprinzatorii din Roma se afla si foarte muti patroni de companii
proveniti din imigratie. Dintre acestia, romanii sunt pe primul loc, avand peste 2.000
de companii patronate de ei, urmati de chinezi, cu 1.500 si de bengalezi cu 1.000.
Camera de Comert din Roma a inregistrat in cursul anului 2004 o crestere cu 19% afirmelor ai caror patroni sunt nascuti in afara Italiei, potrivit datelor din cel de-al doilea
35
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
36/37
Raport al Observatorului Roman asupra Migratiei, desfasurat de Camera de Comert si
de Caritas Roma si prezentata la inceputul acestei saptamani la Sala de Consiliu a
Camerei de Comert din Roma. Raportul indica foarte clar rolul Romei ca prim pol al
imigratiei din Italia, un laborator fundamental si inovator de convietuire interculturala,
informeaza Stranieri in Italia.
Cresterea procentului de cetateni straini la nivelul anului 2004 a fost de 11% la Roma
si 30-40% in multe comune ale provinciei (Anzio, Tivoli, Zagarolo, Velletri,
Civitavecchia, Fonte Nuova, Ladispoli si Genzano), si 50% la Ardea si Monterotondo.
In capitala la inceputul lui 2005 erau 223.879 de cetateni de origine straina,
reprezentand 7.9% din populatia totala. 9% dintre rezidentii straini au diplome, 48%
sunt diplomati, in timp ce continentele de provenienta sunt, in ordine descrescatoare:
Asia (29.9%), Europa non-UE (21.0%), Europa UE (17.3%), Africa (15.8%) si
America (14.8%). Dintr-un total de 195 de nationalitati diferite, cea filipineza si cea
romana depasesc mult 20.000 de unitati, reprezentand un total de 12.2%, respectiv
11.2% din populatie de origine straina.
Proprietarii de companii si asociatii nascuti in strainatate reprezinta deja 1 din
14 inregistrati la Camera de Comert, iar dinamica cresterilor indica faptul ca acestraport va creste, a comentat vicepresedintele Camerei de Comert din Roma, Lorenzo
Tagliavanti. El a mai spus ca pentru intreprinzatori sa-si deschida o companie este o
modalitate de a-si gasi o ocupatie, ceea ce altfel ar fi destul de dificil, sau un mod de a
nu mai depinde de angajatori, in posturi necalificate, mai ales in conditile in care 2
imigranti din 3 au o diploma de studii superioare.
n concluzie mediul de afaceri n Italia este unul benefic, deci, cu alte cuvinte
merit a porni o afacere, avnd n vedere multitudinea oportunitilor existente.
BIBLIOGRAFIE:
36
-
8/7/2019 Managementul_in_Italia
37/37
1) COLABOREAZ EFICIENT CU STRINII, GHID EUROPEAN DE
COMPORTAMENT N AFACERI JOHN MOLE
2) TOTUL DESPRE MOTIVARE, RENTROP&STRATON, GRUP DE EDITUR
I CONSULTAN N AFACERI
3) ECONOMIA LUMII, EDITURA ECONOMIC, 20024) ECONOMIA MONDIAL, EDITURA ECONOMIC 2004
5) TEHNICA I STRATEGIA NEGOCIERILOR, UZANE I PROTOCOL,
GHEORGHE PISTOL
6) COMUNICARE I NEGOCIERE IN AFACERILE INTERNAIONALE
7) http://stiri.xro.ro
8) http://www.afaceri-online.com
9) http://www.investinitaly.com10)www.excite.it
11)www.italtrade.com/countries/europe/ITALIA
12) COTIDIANUL ITALIAN Il Sole 24 ORE
http://stiri.xro.ro/http://www.afaceri-online.com/http://www.investinitaly.com/http://www.excite.it/http://www.italtrade.com/countries/europe/ITALIAhttp://stiri.xro.ro/http://www.afaceri-online.com/http://www.investinitaly.com/http://www.excite.it/http://www.italtrade.com/countries/europe/ITALIA