managementuliniȚiativelor in business · 3/21/2019 1 proiectcofinanțatdin fondulsocial european...

3/21/2019

1

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020

Un proiect pentru românii care vor să înceapă o afacere de

succes ACASĂ


MANAGEMENTUL INIȚIATIVELORIN BUSINESS

1

2

3/21/2019

2


Managementul Inițiativelor

în Business

II. Identificarea alternativelor șiproiectarea situației viitoare

Codrin-Dan Nicolau, MBA, PMP, CBAP, CPRE, PMI-PBA, CSM, OCEB, LSS-GB, ITIL


Sectiunea 1: Documentarea scopurilor procesului şi identificarea metricilor

(masuratorilor)

Masuratorile (metrica) în procesul de analiza de business

Paradigma GQM Colectarea metricilor procesului

3

4

3/21/2019

3


Brainstorm: De ce metricile procesului?

• Cum doriti sa folositi metricile în analiza unui proces de busines?


Metrica in Procesulde Business Analysis

• Cuantificați calitatea procesului (eficienţa şi eficacitatea) – Procesul curent (as-is) – Orice proces propus (to-be)

• Calculează ROI pentru procesul îmbunătăţit propus

8-2

5

6

3/21/2019

4


Paradigma GQM

GQM- ajutor pentru metrica intrebarilor referitoare la obiective.1. Scop (Goal)

Identificati scopurile procesului si obiectivele sale. De ce există procesul?

2. Întrebari (Question)– Listati întrebările ce trebuie puse pentru a sti dacă obiectivele

procesului au fost îndeplinite. Ce întrebări trebuie sa le puna un BA despre acest proces?

3. Metrica (Metrics) Determină măsurătorile care sunt necesare pentru a răspunde la

aceste întrebări. Ce date despre acest proces are nevoie un BA?

8-3


Colectarea metricilor procesului

Unde găsiti măsurătorile de care aveti nevoie? • Solicitați-le.

Poate că deja cineva deja le colectează.• Estimați-le.

Datele disponibile pot conţine indicii de care aveţi nevoie

• Colectați-le (singur). Începeți imediat colectarea datelor necesare.

Orice date existente (chiar şi putine) – sunt mai bune decât nici o dată.

8-4

7

8

3/21/2019

5


Secțiunea 2: Modelarea procesului curent Tehnici de modelare a proceselor

Definiţia paradigmei ETVX a procesului Diagrama SIPOC

Diagrama Use Case Flowchart-ul procesului

Diagrama Swim Lane (SL) Diagrama fluxului de date (DFD)

Diagrama relaţiilor din entitate (ERD)

Business Process Analysis


Tehnici de modelare 9-2

Technici

ETVX

SIPOC

Use Case

Process Flowchart

Swim Lane

DFD

ERD

Crit

erii

intr

are/

Ieși

reIn

putu

ri/O

utpu

turi

Acto

riIn

tern

iAc

tori

Exte

rni

Dat

e

Sarc

ini

Secv

enta

9

10

3/21/2019

6


Brainstorm: De ce asa de multe?

• De ce un analist de business trebuie să fie expert în atât de multe tehnici diferite de modelare?


Descrierea paradigmeiETVX a procesului

Criteriul de intrare

1. Clientul are nevoie de un proiect

Sarcini1.Obtine

aprobarea/dezaprobarea de la VP.

2.Alege team lead.3.Estimarea bugetului si a

programului.

Criteriul de iesire1.Proiectul planificat.2.Planul aprobat de

VP.3.Planul aprobat de

client.

Validare1.VP aproba planul.2.Clientul aproba planul.

Entry, Task, Validation, Exit

11

12

3/21/2019

7


Diagrama SIPOC

Start Here1 2345

Furnizori Input-uri Procesul ClientiOutput

• Solicitant• Team lead

• Cerere• Experienta

(v.mai jos) • Buget• Program• Aprobari

• Solicitant• Team Lead

• VP

Cerereproiect

Aprobareproiect

Planulproiectului

Aprobareaplanului

Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers


Simboluri in Diagrama Use Case

SimbolulUse Case

Semnificatia

Use Case (trebuie sa se refere la cel putin un actor,exceptind extinderile sau includerile)

Actor (Poate fi o persoana sau un alt sistem)

Relatia (intre un actor si Use Case)

Include (relatia de la un Use Case la altul care este totdeauna parte a lui)Extinde (relatia de la un Use Case la altul care este uneori parte a lui)Limitele sistemului (sistem automat include umai Use Case care sunt in interiorul limitelor)

<<Include>>

<<Extend>>

13

14

3/21/2019

8


DiagramaUse Case

Aproba saudezaproba

cererea

Cererede project

ElaborareaProiectului

de plan

Manager

<<Include>>

Client

VP

<<Include>><<Include>>

Dezvoltaprogramul

Dezvoltabugetul

Microsoft Project

Actualizeazaprogramul

Actualizeazabugetul

<<Extend>> <<Extend>>

AprobaProiectul de

plan


Simboluri inFlowchart-ul Procesului

Simbol Semnificatia

Procesul sau pasul procesului

Decizie

Terminator (start sau sfirsit)

Conector (la alt loc in diagrama) Conector in afara paginii (la alt flowchart sau pagina)Fluxul (de la un simbol la altul)

15

16

3/21/2019

9


Flowchart-ulProcesului

Manager & TeamLead estimeazaBudet & progr.

VPaprobaplanul?

Cui se adreseazasolicitantul

Team Lead esteales de

VP & Manager

Managerulse intilnestecu clientul

VP ajusteazabuget &

programul

Managerulse intilnestecu clientul

Clientulaprobaplanul?

VP negociazaplanul cu

clientul

Catredezvol-

tare

StartManager solicita

aprobareadela VP

VPaproba

proectul?End

VP

Mgr

DA

NU

DA

NU

DA

NU

A

B

A

B


Flowchart-ul Procesului(Format Lista )

Managerul & Team Lead impreuna estimeaza bugetul & programul proiectului

VP aproba planul proiectului?

Solicitantul decide cui sa i se adreseze in legatura cu proiectul( Managerului sau TL)

DA: Team Lead este ales de VP si Manager

Managerul se intilneste cu clientul entru a intelege solicitaterea lui

NU: VP ajusteaza bugetul & programul proiectului

Managerul se intilneste cu clientul pentru aprobarea planului proiectului

Clientul aproba proiectul de plan? Approve the project plan?

NU: VP se intilneste cu clientul pentru a negocia planul proiectuluiSe conecteaza departamentul de dezvoltare

Start

Managerul implicat:Solicita aprobarea de la VPVP aproba proiectul?

NU: End

17

18

3/21/2019

10


Simboluri inDiagrama Swim Lane

Simbol Semnificatia Document sau artifact

Proces sau un pas al procesului

Decizie

Start (numai unul)

Finish (pot fi mai multe)

Flux (dela un simbol la altul)

Furculita (imparte in fluxuri paralele)

Alaturare (fluxuri paralele reunite in unul singur)


DiagramaSwim Lane 1

Adresatcui?

Obtineinfo

proiect

Solicitaaprobaredela VP

DA

NU

Clie

ntVP

Man

ager

VP

Manager

Team

Lea

d

AlegeTeamLead

AlegeTeamLead

Aproba proiectul

FurnizeazaInfo

proiect

19

20

3/21/2019

11


DiagramaSwim Lane 2

Clie

ntVP

Man

age

rTe

am L

ead

Aprobaplanul?

DA

Ajusteazabuget &progr.

Aprobaplanul?

NUNegociaza

planul

Negociazaplanul

Developmentproject plan

Estimeazabuget &progr.

EstimateBudget &schedule


Standarde modelare: Business Process Modeling Notation

21

22

3/21/2019

12



Simbol Semnificația

Actor

Sarcina sau un pas din proces

Flux (dela un simbol la altul)

Simboluri înDiagrama Data Flow

23

24

3/21/2019

13


Diagrama de flux (Data Flow)

Client Manager

Team lead

Planifica proiect

Aprobaplanul

Solicita proiect

Aproba proiectul


Simboluri in Diagramarelatiilor dintre entitati

Simbol Semnificatia Entitate (ceva despre care

pastram informatia) Atribute ( informatia ce o

detinem despre o entitate)

Zero or unu

Unu si numai unu

Unu sau mai multi

Zero, unu, sau mai multi

E-NumeA-Nume1A-Nume2

0/1

1

1/M

0/M

25

26

3/21/2019

14


DiagramaRelatiilor dintre Entitati

Elemente de costDenumireCost planificatDate necesareCost real

ProiectDenumire

ClientStart planificatFinis planificatCost planificat

Start realFinis realCost real

Sarcina

NumeData start plan Date finis plan

DependenteData start realData finis real

Puncte cheieNume

Data programataData realizata

MembruNume

% in proiectRole

Este alocat lui

Este alocat luiConsta din

Este parte a

Este alocat lui

AreEste parte a

Has

Are

Arata progres in

1/M

1/M

1/M

1/M

1/M

1/M

1

1 1

0/M


Relatii in DiagramaRelatiilor dintre entitati

ProprietarNume

Adresa. . .

MasinaFabricatie

Model. . .

Este inregistrata la

Cumpara1/M1

• Deasupra liniei: Citiţi de la stânga la dreapta, folosind ordinea spre dreapta. • Dedesubtul liniei: Cititi ge la dreapta la stinga folosind ordinea spre stânga.

În figura: Citeste, "Fiecare proprietar cumpără zero, una sau mai multe masini." Şi, "Fiecare masina este înregistrată la unul şi numai la un proprietar”

27

28

3/21/2019

15


Tehnicile de modelare a proceselor -Recapitulare

Technici

ETVX

SIPOC

Use Case

Process Flowchart

Swim Lane

DFD

ERD

Crit

erii

Inta

re/ie

șire

Inpu

turi/

Out

putu

riAc

tori

Inte

rni

Acto

riEx

tern

i

Dat

e

Sarc

ini

Secv

enta


Secțiunea 3: Determinarea cauzelor problemelor din proces

Valoarea analizei cauzale Efectuarea unei analize cauzale Fishbone

29

30

3/21/2019

16


Brainstorm: De ce Analiza Cauzală?

• De ce este util să efectuăm analiza de cauzalitate?


ValoareaAnalizei Cauzale

• Cauzele problemelor pot fi insesizabile. • E posibil să credem că vedem cauza,

atunci când de fapt vedem un efect.• Neintelegerea cauzei unei probleme poate

duce la o soluţie care nu funcţionează .

31

32

3/21/2019

17


Exemplu: Diagrama Fishbone

Proiectele suntIntirziate sisupra-bugetate.

Personal redirectionatla alte proiecte

Personalul sustinesisteme existente

Se lucreaza laimbunatatirea proiectului

Cerintele nu au fostcomunicate clar

Cerinteschimbate

Cerinteneintelese

Software mai maredecit estimat

Complexitate mai maredecit estimata

Productivitatemica

Multe erorila testare

Erori de proiectaregasite la testare


Procedura deAnaliza Fishbone

1. Scrieți problema care trebuie analizata într-o caseta în partea dreaptă a digramei .

2. Trageti o linie de la stânga casetei, reprezentând fluxul principal al cauzelor care au ca rezultat, această problemă .

3. Identificaţi 4 la 6 categorii majore de cauze posibile. Descrieti pe fiecare ca o ramură de alimentare a unui flux major .

4. Se intreprinde un brainstorming privind cauzele posibile ale problemei. Descrieti fiecare ca o crenguţă pe ramura corespunzătoare .

5. Evaluati cauzele candidate. Alegeti cele promiţătoare pentru continuarea lucrărilor.

33

34

3/21/2019

18


Secțiunea 4: Elemente de Lean management

Elemente generale Lean5S


Lean = Eliminarea risipei

• Complexitate

• Muncă

• Spații

• Supraproductie

• Energie

• Defecte

• Materiale

• Materiale neutilizate

• Transport

• Timp

Fără să adauge valoare:Putem aborda aspecte

precum:Valoare Adăugată

În mod curent 95% din timp este neaducător de valoare

35

36

3/21/2019

19


Complexitatea

Risipa de a face lucrurile în modul cel mai greu!• Lucrul excesiv cu documente în format fizic• Procese de aprobare mai complicate decât este cazul• Redundanțe• Comunicare deficitară

Cauze ale complexității:• Multiple “peticiri” ale procesului fără a rezolva

cauza rădăcină a problemei• Factorul “cool” al tehnologiilor sau dispozitivelor• Eșecul în căutarea de soluții simple.


Risipa de muncă • Efortul uman care nu aduce valoare (din perspectiva

clientului) produsului sau serviciului

• Neutilizarea capacităților mentale, de creativitate și fizice ale angajaților

• Cauze ale risipei de muncă– Slabe interfețe om-mașină– Metode de muncă inconsistente– Posturi de lucru incomode sau proiectare deficitară a

spațiului de lucru– Efectuarea de operațiuni de care nu este nevoie– Organizarea deficitară a locului de muncă și lipsa de ordine– Inspecții și aprobări redundante– Prea multe copii/ informații excesive

37

38

3/21/2019

20


SupraproducțiaRisipa de a face prea mult, prea devreme, prea

prea repede prin comparație cu nevoile procesului aval

• Cauzele supraproducției– Logica Just-in-case– Utilizarea incorectă a automatizării– Setup lung al proceselor– Programarea nenivelată– Workload neechilibrat– Comunicații deficitare– Sistemul de recompensare– Expediere lipsită de încredere de la furnizori


Risipa de spațiu

• Folosire de mai mult spațiu decât este necesar pentru a construi produsul pentru cerința din piață

• Cauzele risipei de spațiu– Layout precar– Prea mult stoc– Organizare precară a spațiului de lucru– Echipamente în exces– Echipamente supradimensionate

39

40

3/21/2019

21


Risipa de energie

• Folosirea de mai multă energie (oameni și mașini) decât este necesar pentru a construi produsul pentru cererea din piață

• Cauze ale risipei de energie– Echipamente întreținute precar– Echipamente inactive– Organizarea precară a spațiului de lucru


Defecte

• Risipă legată de inspecții, reparații și scoaterea din uz a materialelor la care valoarea a fost deja adăugata

• Cauze ale defectelor– Sistem de control precar– Sistem de calitate precar– Mentenanță planificată deficientă– Educație inadecvată/training/instrucțiuni de lucru– Design produs greșit– Nevoile clientului neînțelese– Informații incomplete sau neclare

41

42

3/21/2019

22

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020Principiile de implementare ale Lean

Risipă de materiale

Orice utilizarea de materiale în exces față de ceea ce e necesar pentru a crea valoare.

• Cauze ale risipei de materiale– Neînțelegerea costurilor– Educație inadecvată/training/instrucțiuni de lucru– Lipsa de standarde– Nevoile clientului neînțelese


Materiale inactiveRisipa de materiale care “stau” în proces fără

nici o valoare care să fie adăugată lor.

• Cauze ale risipei de materiale inactive

– Workload neechilibrat– Mentenanță neplanificată– Timpi de setup lungi ai procesului– Furnizori precari– Probleme de calitate în amonte– Programare nenivelată a resurselor

43

44

3/21/2019

23


Risipa de transport

• Transportarea pieselor și materialelor prin organizație, stivuirea și destivuirea, etc.

• Cauzele risipei

– Layout organizațional precar

– Înțelegere defectuoasă a fluxului de producție– Mărimea lotului mare, lead time mare, zone de depozitare mari


Risipa de timp

Orice activitate care consumă timp fără să adauge valoare, în special risipa de timp în așteptare (downtime echipamente, așteptarea după echipamente, setup, etc.).

• Cauzele risipei de timp:• Mentenanță precară a mașinilor.• Dezechilibre ale liniei de producție/ fluxurilor de lucru• Disciplină precară la setup• Comunicație precară între procese

45

46

3/21/2019

24

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020Principiile de implementare ale Lean

5S – Organizarea spațiului de lucru

Un aranjament curat, îngrijit și care oferă

siguranță la locul de muncă, oferă o locație

specifică pentru tot, și elimină orice nu este

necesar.

În Lean, ne referim la cei 5S.


Elemente ale programului5S

• Sort Efectuare a „sortării și eliminării" - tag-ul roșu la toate elementele care nu sunt necesare și mutarea lor într-o zonă stabilită de "carantină„ pusă la dispoziție anterior. "Cand ai dubii, se muta de aici!"

• Set in Order Identificare a celei mai bune locații pentru celelalte elemente și etichetarea.“Loc pentru tot & totul la locul lui”.

• Sweep (Curățare sistematică) Totul se curăță, înauntru și în afară Se utilizează parcurgeri vizuale pentru a se asigura că totul este unde ar trebui și că deșeurile nu se acumulează.

• Standardize Se creează reguli pentru menținerea primilor 3S Se utilizează controale vizuale.

• Sustain Se asigură aderența la cei standardele 5S prin comunicare, training, autodisciplină și răsplată.

47

48

3/21/2019

25


Secțiunea 5: Stabilirea opţiunilor de optimizare a procesului

Surse de idei de optimizare a procesului

Metoda STP


Brainstorm: Surse de imbunatatire

• La ce surse vă puteţi gândi pentru stabilirea opţiunilor de îmbunătăţire a procesului?

49

50

3/21/2019

26


Surse de idei pentruimbunatatirea procesului

• Propriile cunoştinţe şi experienţă– +Bazat pe analiza obiectivă a procesului– - Ideile personale pot sa nu fie cele mai bune (cu

adevarat!) • Idei de la stakeholders

– +Pe baza experienţei reale in proces – - Pot optimiza propria activitate în detrimentul altora

• Standarde industriale – +Compilarea experienţelor mai multor organizaţii– - Generalizărle s-ar putea sa nu se aplice şi pentru organizaţia

dvs. • Cele mai bune practici din industrie

– +Bazat pe ameliorarile de succes ale procesului la altii– - Specificul organizaţiilor lor poate diferi de a d-tra.


Exemple: Standarde Industriale

Procesul de planificare a proiectelor de dezvoltare software

1. CMMI (Capability Maturity Model Integration), zona procesului

de planificare a proiectului : http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

2. SEPG (Software Engineering Process Group) lucrarile

conferintei: http://www.sei.cmu.edu/sepg/

3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), zona de planificarea cunoştinţe: http://www.pmi.org/info/PP_CompletedProjectsPMBOK2008.asp

4. PMI Global Congress proceedings: http://congresses.pmi.org/

51

52

3/21/2019

27


Exemplu: Analiza STP

Situatia Propunerea TintaEstimari gresite ale productivitatii

Proiecte de cercetare inainte de acalcula productivvitatea reala pt fiecare

Planificarea proiectului bazat peestimari corecte de productivitate

Timp redirecţionat spre alte activităţi care nu fusesera luate in considerare

Cercetati timpul redirectionat de la dezvoltarea proiectelor in ultimele 12 luni

Planificati pentru timpul redirectionat

Domeniul de aplicare şi cerinţele de proiect nu au fost comunicate în mod clar sau nu au fost înţelese

Documentati domeniul de aplicare al proiectului si obtineti semnaturile clientului si managerului de proiect

Domeniul de aplicare al proiectului si cerintele- intelese in mod clar de toti

Estimări gresite privind mărimea şi complexitatea proiectului

Cind planificati fiecare proiect folositi proiecte similare drept ghid

Project plans based on accurate size and complexity estimates

Erori de proiectare găsite la testare

Efectuaţi revizuiri inter pares la sistemul de proiectare înainte de codificarea.

Timpul de testare neafectat de erorile din proiectare

Schimbarea cerintelor clientului Instituiti o comisie de control al schimbarilor (Aceasta depinde daca a fost semnat un document privind domeniul de aplicare si cerintele)

Proiectul nu va fi intrerupt de schimbari ale cerintelor clientului

Prea multe erori găsite la testare

Efectuati revizuiri inter pares la coduri inainte de testare.

Timpul de testare neafectat semnificativ de erori

Software-ul procesului de planificare a dezvoltarii proiectului


Optimizare Proces: Opțiuni I

Imbunatatire

Eliminare

Schimbare ordine

Adaugare

Combinare

Schimbare responsabilitate

53

54

3/21/2019

28


Outsourcing

Automatizare

Accelerare

Simultaneitate

Optimizare Proces: Opțiuni II


Optimizarea procesului: La ce ne uităm

• Granițele procesului• Structura detaliată pe activități a procesului• Diagrama de proces• Organizarea procesului• Resursele aplicate în proces

55

56

3/21/2019

29


Analiză de bază: Granițele procesului

• Obiectivele de proces definite corespunzător?• Rezultatele de proces definite corespunzător?• Start, final definite corespunzător?• Relația cu procesul predecesor și succesor în

lanțul de procese?• Relația cu alte procese din rețeaua de

procese?• Relația cu elementle de mediu ale procesului

(stakeholders, etc)?57


Analiză de bază: Structura detaliată pe activități a procesului

• Completitudinea activităților?• Corectitudinea conținutului activităților?• Granițele dintre activități?• Relații între activități?• Nivelul de detaliere al activităților?• Activități opționale?• Alternative ale activităților?

58

57

58

3/21/2019

30


Analiză de bază: Diagrama de proces

• Relațiile logice corecte?• Bucle? Lipsuri, brese? Salturi?• Paralelism posibil/rezonabil?• Timpi de așteptare, timp de înmagazinare?• Puncte de decizie definite corespunzător?• Combinație de puncte de conexiune?• Activități duble?

59


Analiză de bază: Organizarea procesului

• Conținut, rezultate corespunzătoare pentru activitate?

• Unelte și materiale rezonabile, standardizate?• Breșe logice între intrări și ieșiri (date,

documente, sisteme)?• Asigurarea calității?• Capacități ale personalului de execuție a

procesului?• Competențe ale personalului de execuție a

procesului?• Nivel de cunoștiințe al personalului de execuție

a procesului? 60

59

60

3/21/2019

31


• Responsabilitate end-to-end posibilă?• Decizii „locale“?• Activități de control inutile?• Multiple schimbări de responsabilitate?• Capacități ale personalului de execuție a procesului?• Disponibilitate a personalului de execuție a procesului?• Flux de informații, feedback?

61

Analiză de bază: Organizarea procesului

61

managementuliniȚiativelor in business · 3/21/2019 1 proiectcofinanțatdin fondulsocial european...

Documents