managementul recompenselor kenvelo

UNIVERSITATEA AL. I. CUZA IASI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

MASTER Managementul Resurselor Umane (Cursuri la zi)

MANAGEMENTUL

RECOMPENSELOR

- IASI 2008 -

CUPRINS

DESCRIEREA ORGANIZATIEI......................................................................................................................................3 II. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR............................................................................................................5 III. EVALUAREA POSTURILOR..................................................................................................................................42 IV. EVALUAREA PERFORMANTELOR....................................................................................................................45 V. SALARIZAREA............................................................................................................................................................51 BIBLIOGRAFIE:...............................................................................................................................................................62

2

DESCRIEREA ORGANIZATIEIEcourile brand-uluiKenvelo este o companie internaional, de origine ceh, cu o extindere rapid a tuturor brand-urilor sport-wear n Europa Central, avnd ca manageri executivi pe Dahan i Giorgio Margutti. Istoria sa a nceput n 1989. Kenvelo opereaz cu 270 magazine din 19 ri ale lumii. Noua colecie Kenvelo se lanseaz de 2 ori pe an i reflect ultimele tendine n mod ale sezoanelor respective: colecia primvar / var i toamn / iarn. Colecia de baz Kenvelo e permanent mbogit de noi elemente, precum lenjerie intim, ceasuri sau parfumuri, bijuterii. Evoluia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea n 1989 la Praga a unei organizaii care se intituleaz Himis jeans al crei logo era YES. n anul 1996, brand-ul se schimb n Kenvelo, n limba ceh Kenvelo nsemnnd YES (ken), AND (ve), NO (lo), iar logo-ul rmne neschimbat . Abia n 2001 se introduce un alt logo, care este meninut i astzi: Kenvelo anywhere. Produsele coleciei pot fi recunoscute dup urmtoarele sigle: Kenvelo, KVL, K, Lamalo, BKriz Wear i D&D. Din 2002, compania Kenvelo i lrgete aria de activitate, deschiznd la Bratislava un Kenvelo Fashion Caf. n 2004, compania a fost principalul dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena.

Domeniul de activitateReprezentana brand-ului n ara noastr a determinat apariia unei serii de organizaii care s promoveze produsele Kenvelo. Dimensiune: n Iai, organizaia se regsete sub numele de S.C. Harvyn ro. S.R.L , avnd 4 puncte de lucru, dintre care 2 sunt amplasate n interiorul unor complexuri comerciale. Aceste puncte de lucru ale organizaiei S.C. Harvyn ro. S.R.L au fost pus n funciune intr-o perioada de aproximativ patru ani ( primul punct de lucru se deschide la nceputul lunii februarie 2005, iar ultimulin octombrie 2007), avnd ca domenii de activitate comercializarea de produse textile i accesorii. Firma are o dimensiune medie. Descrierea activitatii: Societatea S.C. Harvyn ro. S.R.L are ca domeniu de activitate

3

desfacerea i vnzarea produselor care se afla sub sigla Kenvelo. Produsele comercializate sunt n mare parte produse textile (mbrcminte att pentru femei ct i pentru brbai: haine, jeans, lenjerie), la care se adaug accesoriile unisex: geni, curele, epci i cciuli, parfumuri etc. Indiferent de tipul de produs, se pstreaz aceeai linie a mbinrii de stiluri: sport-casual. Clieni: Clienii organizaiei sunt n general persoane fizice, cu media de vrst de aproximativ 30 de ani i cu o putere de cumprare medie. Sunt n general oameni care in la calitate i la etichet, dar care nu sunt dispui s plteasc pentru aceasta orict. De aceea, reputaia, programele promoionale, diversitatea ofertei de produse, calitatea, dar n special preurile rezonabile n comparaie cu alte brand-uri internaionale aprute pe piaa romneasc au atras aceast categorie de clieni de partea brand-ului Kenvelo. Acest lucru a determinat o cretere semnificativ a pieii produselor oferite de organizaia internaional, ducnd pe plan local la extinderea punctelor de desfacere i comercializare aparinnd de SC Harvyn ro SRL. Structur: din cei 31 de angajai ai organizaiei S.C. Narwyn ro. S.R.L ai departamentului vanzari, 9 aparin punctului de lucru din Iulius Mall (1 manager de magazin, 3 casieri dintre care un casier cu rol de asistent-manager, 5 lucratori comerciali), 10 apartin punctului de lucru din Carrefour (1 manager de magazin, 3 casieri dintre care un casier cu rol de asistent-manager, 6 lucratori comerciali), 6 celui de pe Stefan cel Mare (1 manager de magazin, 2 casieri dintre care un casier cu rol de asistent-manager, 3 lucratori comerciali) si 5 pentru Podu Ros (1 manager de magazin, 2 casieri dintre care un casier cu rol de asistent-manager, 2 lucratori comerciali). Cei 5 manageri de magazin sunt coordonati de un director de vanzari. Directorul de vanzari are relatii de colaborare cu directorii celorlalte departamente ( departamentul de productie si cel al serviciilor functionale: finante-contabilitate, resurse umane, marketing, juridic si logistica).Toate departamentele organizatiei Kenvelo sunt controlate de un director general in colaborare cu directorul general adjunct. * Din structura organizationala a firmei sunt selectate cinci posturi: --din departamentul vanzari: postul de manager magazin, casier, lucrator comercial; --din departamentul logistica:postul de director logistica, sofer. Se vor realiza analiza, descrierea, evaluarea posturilor si a performantelor ca prim pas in vederea recrutarii si selectiei personalului pentru locurile vacante din firma.

4

II. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

Obiectivele organizatiei pe termen lung care prezinta interes in lucrarea de fata sunt:-

Cresterea cu 10% a salariatilor din cadrul organizatiei pana in octombrie 2008. Cresterea motivarii salariatilor existenti, precum si a celor care vor intra in organizatie in urma procesului de recrutare si selectie.

-

In procesul de recrutare si selectie din cadrul firmei Kenvelo, se au in vedere urmatoarele etape: analiza posturilor, descrierea posturilor (cu realizarea fiselor de post), evaluarea acestora (ierarhizarea posturilor), evaluarea performantelor, salarizarea. Toate aceste etape, in cadrul carora se folosesc mai multe metode, ne ajuta in procesul de recrutare si selectie sa stabilim cerintele posturilor, sa elaboram criteriile pe baza carora se va selectiona si angaja personalul, sa realizam un sistem de salarizare adecvat, sa stabilim criteriile de performanta. Prin analiza si descrierea fiselor de post, organizatia are o structura bine definita a pozitiei personalului sau si a functiilor sale de rol in cadrul unitatii. Fisele de post, prin faptul ca tin o evidenta clara a unitatilor elementare din cadrul organizatiei (adica a posturilor), sunt esentiale in procesele de recrutare si selectie a personalului. Revizuirea si elaborarea fisei postului este un proces anterior dispunerii noilor angajati pe posturile vacante din cadrul organizatiei. Fiind un proces laborios, care implica deopotriva analiza si sinteza, procesul de descriere a postului se desfasoara pe mai multe etape. Intr-o prima faza, organizatia desemneaza un responsabil al analizei de descriere. Delegatul (de obicei analistul de resurse umane), dupa identificarea postului ce necesita revizuire (se apreciaza denumirea compartimentului si codul de recunoastere al postului), incepe pregatirea activitatii de cercetare , stabilind metodele de informare ce vor fi utilizate in program.

5

Cerintele analistului de resurse umane:Programul de analiza si descriere a posturilor presupune un efort considerabil de pregatire din partea tuturor celor angajati in procesul de selectie a informatiilor si elaborare propriu-zisa a programului. Cel care este in special vizat in acest caz este specialistul in analiza posturilor. Acesta trebuie sa posede urmatoarele cunostinte: -- cunoasterea indeajuns de bine a organizatiei; -- cunoasterea cadrului in care analiza urmeaza sa se desfasoare; -- capacitatea de stabilire a raporturilor de colaborare cu subiectii intervievati; chestionare; redactare a materialelor; in analiza efectuata; chestiuni de detaliu; -- cunoasterea si aplicarea corespunzatoare a tehnicilor de -- capacitati analitice; -- capacitati de formare in scris si de -- spirit de integritate si obiectivism -- atentie orientata si pe -- identificarea

persoanelor potrivite care ar putea servi drept subiecti in completarea chestionarelor; -- analizarea efectelor descrierii posturilor asupra performantelor si a satisfactiei angajatilor pe post; -- identificarea posturilor ce necesita redescriere.

Etape in activitatea de cercetare a analistului de RUIn analiza sa de descriere, analistului de resurse umane ii sunt necesare informatii cu privire la specificarea postului. Ca metoda de cercetare, el recurge la chestionar. Au loc intrevederi intre analistul postului de resurse umane si detinatorul postului de analizat. Analistul solicita acestuia completarea unor fise/chestionare care prevad autoevaluarea sarcinilor de munca. Analistul explica clar si pe intelesul angajatului importanta chestionarului si scopul acestuia. Se specifica avantajele care decurg din descrierea postului (de exemplu, o fisa a postului bine

6

realizata va ajuta angajatul sa isi stabileasca mai bine responsabilitatile, modurile de realizare a acestora si meritele ce decurg din respectarea prevederilor fisei de post). Se dau instructiuni clare cu privire la completarea chestionarului si se clarifica eventualele nelamuriri ale angajatului. Se fac observatii si au loc chiar interviuri menite completarii integrale si veridice a informatiilor necesare. Chestionarul cuprinde informatii referitoare la: educatie si experienta, relatii ierarhice, drepturi si indatoriri ale angajatului, conditii de munca.

Metoda de analiza a posturilor: chestionarulAnaliza posturilor este una dintre cele mai importante tehnici de lucru din managementul resurselor umane. Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare si stabilire a informatiilor despre continutul posturilor, cu scopul asigurarii unei baze pentru descrierea fiecarui post si a datelor pentru recrutare, instruire, evaluarea posturilor si managementul performantei1. In ceea ce urmeaza vom descrie concret analiza posturilor punand in evidenta scopul acesteia, modalitatea de realizare, precum si factorii care sunt luati in considerare.

DE CE COLECTAM INFORMATIILE? (cu ajutorul chestionarului).

Scopul analizei posturilor este strans legat de obiectivele organizatiei mentionate mai sus. Informatiile obtinute vor folosi concret la realizarea fiselor de post. CUM POT FI COLECTATE INFORMATIILE? Consideram ca esenta analizei posturilor este aplicarea unor metode sistematice de culegere a informatiilor despre posturi. In situatia data preferam sa utilizam chestionarul dintre toate metodele deoarece permite obtinerea informatiilor necesare, este o metoda mai exacta si permite implicarea angajatului.

Michael Armstrong Managementul resurselor umane. Manual de practica, ed. Codecs, Bucuresti, 2003, pag. 2891

7

CE INFORMATII SUNT NECESARE? Analiza posturilor ne furnizeaza urmatoarele tipuri de informatii: scopul general (de

ce exista postul respectiv), relatiile ierarhice, continutul (natura si sfera de actiune a postului), factorii de mediu (conditiile de mediu), abilitati particulare necesare. Toti acesti factori si altii se vor regasi in structura chestionarului. CINE VA FI IMPLICAT? Chestionarul va fi dat titularului pe post si managerului de post. Seful ierarhic are rolul de a completa casetele si de a evidentia neconcordante in completarea chestionarului. Acesta va semna pe ultima pagina si va transmite chestionarul la resurse umane. CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI

ORGANIZATIA

DATA /./200.

DENUMIREA POSTULUI . DEPARTAMENT/SECTIE/COMPARTIMENT .

Acest chestionar este alcatuit pentru a obtine detalii in legatura cu postul dumneavoastra. Informatiile obtinute vor fi folosite in special pentru a va ajuta pe viitor in activitatea pe care o desfasurati, cat si in procesul de recrutare si selectie desfasurat pe viitor in cadrul firmei. Este foarte important ca informatiile pe care le furnizati sa fie atat corecte, cat si complete. Mentionam ca informatiile furnizate vor avea caracter confidential. Daca intampinati orice fel de nelamuriri in completarea chestionarului, va rugam adresativa analistului de resurse umane.

8

EDUCATIE SI EXPERIENTA 1. Care sunt studiile de baza minime pentru ocuparea postului dumneavoastra? a) 8 clase d) liceu b) 10 clase e) colegiu universitar c) scoala profesionala f) facultate (nr. ani ..)

2. Inainte de a fi angajat in cadrul firmei Kenvelo, ati mai lucrat in cadrul altei organizatii pe un post similar/inrudit? Daca da, pentru ce perioada ati fost angajat

RELATII IERARHICE 1. Prin natura postului dumneavoastra, activitatile desfasurate sunt controlate de catre (denumire post, departament) . 2. Mentionati posturile cu care luati contact in desfasurarea activitatilor. Oferiti informatii pe scurt despre natura si scopul contactului. CONTACT SCOPUL COMUNICARII FRECVENTA

RESPONSABILITATI 1. Care este obiectivul principal al postului dumneavoastra? (Explicati de ce exista postul dumneavoastra punand in evidenta scopul sau principal).

9

2. Enumerati responsabilitatile pe care le aveti pentru a indeplini obiectivul principal al postului dumneavoastra.

3. Mentionati frecventa activitatilor desfasurate.

4. Aveti responsabilitati lunare? Care?

5. Cate cazuri de nemultumiri ale clientilor au fost in ultimul an? Daca nu a fost nici un

caz, explicati de ce ar fi posibila aparitia unei reclamatii.

6. Ce influenta poate avea lipsa unei atentii normale in realizarea sarcinilor dumneavoastra asupra altor operatii?10

7. Indatoririle postului dumneavoastra cer sa munciti: a) Independent b) Ca parte componenta a unui grup/ echipec) Asistand pe altii

8. In cazul in care controlati munca altora, cati oameni sunt indrumati si ce procent din timpul normal de lucru e necesar pentru indrumarea si pentru repartizarea lucrului altor persoane?

CONDITII DE LUCRU1. Prin natura postului dumneavoastra, sunteti expus unor riscuri de accidente? Ce

verificari/garantii stiti ca exista?

2. Care considerati ca sunt bolile profesionale care pot aparea?

3. Cum ati caracteriza mediul in care lucrati? (ex. zgomot, vibratii, noxe, umiditate).

11

4. Programul dumneavostra de lucru este fix sau flexibil? Intre ce ore se dasfasoara programul?

5. Cat de frecvent efectuati ore sulimentare? Care considerati ca este motivul?

MASINI SI ECHIPAMENTE UTILIZATE 1. Ce masini, echipamente utilizati in desfasurarea activitatilor dumneavoastra? Includeti echipamentele, masinile folosite atat frecvent, cat si ocazional.

2. Cate cazuri de pagube de echipament au fost produse, din vina operatorului, anul

trecut? Daca nu au fost cazuri, explicati in ce conditii e posibila aparitia acestor pagube.

CARACTERISTICI PERSONALE

12

Ce caracteristici personale considerati ca va ajuta in desfasurarea activitatilor dumneavoastra? (de ex. inteligenta, ambitie, rapiditate, atentie, incredre in sine, creativitate, vivacitate).

Continutul chestionarului completat reflecta nivelul si gradul de responsabilitate cerute de postul dumneavoastra.

Semnatura supervizorului/managerului .

TERMINAREA PROCEDURII DE ANALIZA A POSTURILOR Se vor lua in considerare raspunsurile impuse, explicatiile, opiniile managerilor care rezulta din completarea chestionarului. Dupa completarea chestionarului de catre titularul postului, analistul de resurse umane inmaneaza si managerului de post acelasi chestionar spre completare. Managerii de post sunt persoane care sunt avizate cu specificul postului de munca din subordinea lor. Acestia pot furniza detalii referitoare la obiectivele postului, activitatile pe care detinatorul postului se angajeaza sa le intreprinda, sau despre relatiile pe care acesta le are cu ceilalti angajati aflati pe posturile ierarhice de legatura. Aceasta constituie o masura de confirmare a obiectivitatii datelor metodei de analiza. Tot in scopul corectitudinii informatiilor, analistul de resurse umane poate propune observarea detinatorului postului de munca (Analistul de resurse umane sau managerul de post se angajeaza a urmari cateva zile la rand evenimentele importante cu care se confrunta angajatul, cat si a modului de lucru adoptat de catre acesta. Spre deosebire de chestionar, aceasta metoda a observarii are un caracter mai obiectiv). In unele cazuri, analistul de resurse umane poate sa se implice intr-o situatie de substituire a detinatorului de post pe o durata limitata de timp, prin care analistului i se prezinta cu precizie situatiile cu care se confrunta de obicei detinatorul postului, cat si cunostintele si abilitatile13

ce ii sunt necesare acestuia in rezolvarea situatiei /problemei intampinate. Cele doua chestionare sunt comparate, in urma carei comparatii analistul stabileste posibilitatea unor eventuale modificari. Ca urmare a obiectivitatii informatiilor obtinute, acesta trimite chestionarul la departamentul de resurse umane unde se verifica corectitudinea completarii chestionarului. Odata cu indeplinirea acestei masuri si a confirmarii integralitatii si corectitudinii operatiunilor efectuate, departamentul de resurse umane emite descrierea ai analiza postului. Numai dupa realizarea acestei etape se incep actiunile de recrutare si selectie a personalului in vederea ocuparii postului vacant. Odata esentiale referitoare la post, departamentul de resurse umane:-

cu

centralizarea

datelor

sorteaza datele esentiale impartite pe domenii de responsabilitate inrudite; formuleaza partile initiale ale fisei de descriere (aici sunt incluse informatii privind denumirea postului, pozitia acestuia, relatiile cu alte posturi s.a.);

-

formuleaza principalele responsabilitati ale postului; schiteaza o prima varianta de formulare a scopului general al postului; completeaza restul fisei de descriere.

Dupa intocmirea unei variante a fisei de post, departamentul de resurse umane trimite documentul atat detinatorului de post, cat si managerului de post pentru analize si observatii. Acesta din urma poate interveni in cazul subincarcarii/supraincarcarii cu sarcini a postului. Odata cu operarea de modificari (acolo unde este cazul), departamentul de resurse umane redacteaza varianta finale a fisei de post.2

Analiza orientata pe postAnaliza de descriere a postului este compusa din:

2

Cf., Paul Marinescu, Managementul institutiilor publice, cap.V: Motivarea si definirea posturilor in institutia publica (web site)

14

a) identificarea postului b) specificarea postului a) In identificarea postului, analistul de resurse umane colecteaza toate informatiile cu privire la denumirea si localizarea postului in structura organizationala, rolul postului, indatoririle si responsabilitatile aferente, conditiile de munca, echipamentele sau instrumentele de lucru folosite in contextul obtinerii unui randament optim, sarcini de munca, cerinte medicale, solicitari fizice si psihice. Toate aceste elemente caracterizeaza postul, acestea fiind independente de persoana care va ocupa postul. b) La specificarea postului, analistul de resurse umane ofera o imagine ideala a angajatului pe post; aceasta etapa in elaborarea descrierii postului da detalii cu privire la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea face fata cerintelor locului de munca si a obtine performante. Specificarea postului exprima cerinte referitoare la educatia, trasaturile de personalitate, abilitatile necesare angajatului de a se incadra pe post. Cunostintele dau informatii cu privire la studiile efectuate, experienta in munca, cunostinte necesare pentru realizarea sarcinilor pe care postul de munca le poate prevedea. Cat priveste abilitatile/deprinderile, acestea se refera la capacitatea de adaptare si de focalizare a potentialului de asimilare de noi cunostinte (de invatare) la situatiile pe care le impune cadrul de munca. Toate informatiile ce tin de specificare vizeaza mai degraba omul care trebuie sa ocupe postul, dacat postul in sine, asa cum prevedea identificarea postului.

Profilul ocupationalIn urma strangerii si selectiei informatiilor prevazute in identificarea si specificarea postului, analistul de resurse umane realizeaza profilul ocupational. Acesta reprezinta documentul ce reuneste continuturile celor doua etape si de aceea este considerat ca document de referinta in procesul de analiza si descriere a posturilor.3 Structura profilului occupational se face pe urmatoarele compartimente: 1. Descrierea ocupatiei, continutul muncii; 2. Obiectivul principal;3

Cf., www teraplast.ro , Metodologie pentru proiectarea , reproiectarea si analiza posturilor in cadrul companiilor excelente

15

3. Pozitionarea in structura organizatorica (relatii ierarhice, relatii functionale) 4. Sarcini si atributii; 5. Cerinte educationale si experienta (pregatirea necesara, experienta); 6. Competentele postului de munca (cunostinte, cerinte aptitudinale, abilitati si deprinderi, alte particularitati); materiale de munca; Responsabilitati; 9. Mediu de activitate (program de lucru, caracteristicile muncii, particularitatile mediului fizic). Pe baza profilului ocupational, analistul de resurse umane stabileste gradul de compatibilitate dintre angajat si postul pe care acesta il ocupa. Odata ce informatiile din compartimentele/capitolele profilului ocupational sunt stabilite, analistul de resurse umane realizeaza o prima varianta a fisei de descriere a postului. Acesta transmite apoi documentul persoanei care ocupa postul respectiv si managerului de post pentru analiza si observatii. In cazul in care se impun anumite modificari, analistul de resurse umane trebuie sa execute operarea acestora. Daca se constata ca documentul este bine intocmit, acesta se da spre redactarea variantei finale. 7. 8. Conditiile

Redactarea fisei de postAvantaje ale procesului de analiza si descriere a postului: Programul de analiza si descriere a posturilor constituie o suma de beneficii atat pentru organizatie, cat si pentru angajat, dupa cum urmeaza: organizatiei: evidentierea si clarificarea posturilor vacante; necesare personalului de recrutare si selectie a organizatiei; se pot stabili indicatorii de performanta pentru fiecare post; obligatorie pentru incercarea de evaluare analitica a posturilor; structurilor organizatorice prin delimitarea clara a posturilor; necesarul de instruire. --furnizarea --este o Beneficiile --identificarea, fisei conditie de post --pe baza analizei si descrierii initiala analiza determina --faciliteaza --poate

16

Beneficiile

angajatilor:

--sunt informati in ceea ce priveste principalele responsabilitati pe care trebuie sa si le asume; --cunoasterea propriei pozitii in organizatie, a pozitiilor ierarhice si posibilitatile de evolutie in cadrul acesteia; --cunoasterea modalitatii de evaluare a propriilor performante; --asigurarea unei baze justificate pentru posibilele solicitari de modificare/imbunatatire a postului detinut; --posibilitatea de stabilire a propriilor obiective.

In continuare prezentam cele cinci fise de post obtinute in urma analizei si descrierii a cinci posturi in cadrul firmei Kenvelo:

17

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Casier Cod C.O.R: 421101 Departamentul: Vanzari Obiectivul principal al postului de munca: o Evidenta incasarilor si platilor Structura postului in structura organizatorica: pozitia postului in organigrama:o

nivel ierarhic superior: Manager de post

o nivel iererahic inferior: nu este cazul relatii functionale: o manager de post, lucrator comercial Sarcini si atributii ale postului de munca: o Intocmeste corect si la zi chitantele pentru sumele incasate de la clienti la vanzarea cu plata pe loc, conform facturilor intocmite o Incaseaza sumele de bani de la clienti, prin numarare faptica, in prezenta acestora o Preda personalului din vanzari care au sarcina si au aprobare pentru aceasta (managerul de post) chitantiere, preluand cotorul celui anterior o La primirea chitantierelor le verifica fila cu fila, urmarind cursivitatea numerelor si semneaza pe ultimul exemplar o Primeste de la predatori si verifica numerarul, monetarele si chitantele, pe baza borderoului monetar, care foloseste la justificarea modului de utilizare a chitantelor o Intocmeste zilnic Registrul de casa fara corecturi, stersaturi sau taieturi iar daca se fac din greseala, suma gresit trecuta se bareaza cu o linie si semneaza de catre casierul care a efectuat corectura

18

o Preda zilnic in contabilitate primul exemplar din Registrul de casa, pentru operarea incasarilor in programul de contabilitate impreuna cu exemplarul 1 al borderourilormonetar si documentele de casa o Respecta plafonul de casa, plafonul de plati/zi si incasarea maxima client/zi, conform legislatiei in vigoare o Tine evidenta cec-urilor predate la banca in registrul intern de evidenta a cec-urilor de incasat, pe care il preda la Serviciul Financiar la sfarsitul lunii, impreuna cu borderoul de depunere a cec-urilor o Elibereaza numerar din casierie numai pe baza unei Dispozitii de plata semnata de managerul de magazin Specificatii privind titularul postului: cerinte educationale si experienta:

-pregatirea necesara postului de munca:o

nivel de studii: minin 12 clasa (de preferat, scoala cu profil economic)

-experienta:o

nu este obligatorie, au prioritate persoanele cu experienta in domeniu sau cu studii

superioare de scurta durata. competentele postului de munca: -cunostinte: o utilizarea instrumentelor specifice muncii de birou: casa, fax, copiator, imprimanta, calculator, telefon mobil o cunostinte in domeniul contabilitatii primare o cunostinte de operare pe calculator (Word, Excel, navigare Web) -abilitati si deprinderi: o responsabilitate personala o capacitatea de planificare si organizare o capacitatea de a se descurca in conditii de stres o rezistenta la sarcini repetitive

19

o profil etic -cerinte aptitudinale: o Exprimare verbala o Rationament matematic si numeric o Capacitatea de a grupa informatii o Atentie, concentrare o Rapiditate o Aspect fizic placut o Disponibilitate catre client Conditiile materiale de munca: o instrumente specifice muncii de birou: casa, fax, copiator, imprimanta, calculator, telefon mobil Responsabilitati: o Raspunde de tinerea corecta si la zi a evidentei primare privind activitatile de incasari si plati prin casierie o Raspunde de depunerea integrala a numeralului incasat in fiecare zi la banca, in contul unitatii o Raspunde de exactitatea calculelor din documentele intocmite o Are obligatia de a permite efectuarea controlului si a pune la dispozitia organului de control a tuturor documenetelor contabile o Respecta conditiile conducerii in ceea ce priveste conditiile de livrare o Raspunde material si disciplinar pentru pagubele produse daca prin fapta si in legaura cu munca a cauzat pagube materiale societatii o Respecta cu strictete procedurile de lucru o Are obligatia sa raporteze in scris conducerii direct si in timp util orice nereguli pe care le observa in modul de executare a sarcinilor ce revin oricarui angajat al societatii, indiferent de functia pe care o detine, daca din cauza acestor nereguli s-ar putea crea prejudicii firmei

20

Conditiile de munca: programul de lucru: o norma intreaga: o tura (10:00-18:00, 14:00-22:00) cu posibilitati de prelungire carecteristicile muncii: o lucru in picioare pentru perioade lungi de timp o pozitii dificile, munca in conditii de temperature scazuta

particularitatile mediului fizic al muncii: o iluminare cu neon o ventilatie mare o umiditate moderata

Salarizare: o Negociabil la incheierea contractului de munca o Salarizarea este in conformitate cu normele interne ale organizatiei o Salariul de baza este remuneratia primita pentru realizarea de standarde superioare de calitate a tuturor sarcinilor ce-i revin o Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidential; orice abatere va fi sanctionata conform Regulamentului Intern

Posibilitati de promovare: o Transferal pe o pozitie ierarhica superioara sau in cadrul unui alt department este conditionat de nevoile organizatiei si/dar si de achizitia de noi abilitati/deprinderi din domeniul respectiv

21

22

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Lucrator comercial Cod C.O.R: 522006 Departamentul: vanzari Obiectivul principal al postului de munca: o Indruma clienti Structura postului in structura organizatorica: pozitia postului in organigrama:o

la nivel superior: Manager magazin

o la nivel inferior: nu este cazul relatii functionale: o casieri, manager de magazin Sarcini si atributii ale postului de munca: o Asigura necesarul de marfa la raft o Ordoneaza rafturile pe categorii si tipuri de produse o Expune marfa intr-o maniera estetica si usor accesibila clientilor o Asigura incarcarea rafturilor cu marfa in functie de vanzare o Compara, sorteaza si verifica marfa o Adapteaza etichetele si afisele in functie de cerintele curente o Inlocuieste etichetele deteriorate o Lipeste etichetele cu pretul corespunzator pe produsul ambalat o Asigura igiena rafturilor o Inlatura produsele care sunt deteriorate si care pot afecta igiena raionului o Supravegheaza rafturile pentru a interveni promt in cazul unui incidento

Ofera informatii clientilor despre marfa expusa si despre promotiile curente

o Raspunde solicitarilor clientilor

23

o Ofera ajutor clientiloro

Informeaza clientii de schimbarile care au avut loc in privinta produselor

Specificatii privind titularul postului: cerinte educationale si experienta:

-pregatirea necesara postului de munca: o nivel de studii: minim 12 clase -experienta: o nu este obligatorie o au prioritate persoanele cu experienta in domeniul comercial competentele postului de munca:

-cunostinte: o cunoasterea unei limbi de circulatie internationala -abilitati si deprinderi: o coordonare manuala buna o abilitati de comunicare o capacitate de a lua decizii o implicare in activitate o capacitatea de a se descurca in conditii de stress o rezistenta la sarcini repetitive o rezistenta la oboseala o capacitate de a munci in echipa o autocontrol mediu -cerinte aptitudinale: o perceptie vizuala o atentie: concentrare, mobilitate, distributivitate, selectivitate o rapiditate o spirit practice

24

o memorie vizuala buna o aspect fizic placut o motivatie -alte particularitati individuale: o rezitenta la stres o amabilitate Conditiile materiale de munca: o Utilaje de transport a marfii o Produse de curatenie si intretinerea locatiei Responsabilitati: o Raspunde de asigurarea volumului de marfa corespunzator in rafturi o Raspunde de raportarea pierderilor de orice fel (rebuturi, furturi) o Raspunde de conditiile de igiena a marfii o Raspunde de informarea clientilor o Asigura satisfacerea cerintelor clientului o Raspunde de supravegherea raioanelor o Informeaza superiorii cu privire la vanzarile din raioane o Identifica produsele care nu se vand si raporteaza managerului de magazine pentru masuri adecvate o Informeaza superiorii cu privire la lipsa stocurilor de produse Conditiile de munca: programul de lucru: o norma intreaga: o tura(10:00-18:00, 14:00-22:00) carecteristicile muncii: o lucrul in picioare pe perioade lungi de timp o transport material greu o pozitii dificile o munca in conditii de temperature scazuta particularitatile mediului fizic al muncii:25

o iluminare cu neon o ventilatie mareo

umiditate moderata


Posibilitati de promovare: o Transferul pe o pozitie ierarhica superioara sau in cadrul unui alt department este conditionat de nevoile organizatiei si/dar si de achizitia de noi abilitati/deprinderi din domeniul respectiv

26

27

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Sofer Cod C.O.R: 832201 Departamentul: logistica Obiectivul principal al postului de munca: o Transportul marfii Structura postului in structura organizatorica: pozitia postului in organigrama:o

postul imediat superior: Director logistica

o postul imediat inferior: nu este cazul relatii functionale: o director logistica Sarcini si atributii ale postului de munca: o Este obligat sa se prezinte la serviciu la ora fixata in program, odihnit, in tinuta corespunzatoare si sa respecte programul stabilit o Participa la pregatirea programului si la instructajele NTS si PSI o Cunoaste si respecta prevederile legale cu privire la circulatia pe drumurile publice in trafic intern si international de marfuri o Nu paraseste locul de munca decat in cazuri deosebite si numai cu aprobarea superiorului o Nu va conduce autovehicolul in stare de ebrietate sau obosit o I se interzice transportul marfurilor in afara de cele trecute in documentele de transport o Respecta cu strictete itinerariul si instructiunile primite de la superiori o Atat la plecare cat si la sosirea din cursa, verifica starea tehnica a autovehicolului intocmind un process verbal de constatare pe care il semneaza si prezinta biroului auto

28

o La sosirea din cursa preda superiorului Foaia de Parcurs completata corespunzator, insotita de decontul justificativ de cheltuieli si diagrama tahograf o La incheierea unei curse verifica confirmarea primirii transportului de catre beneficiarul trecut in documentele de transport prin aplicarea stampilei si semnaturii acestuia in rubrica special destinata o In timpul operatiunii de incarcare a compartimentelor pentru marfa soferul este obligat sa supravegheze dispunerea corecta a marfii astfel incat aceasta sa nu depaseasca sarcina maxima admisibila pe axele masinii o Inainte de plecarea in cursa soferul se obliga sa verifice concordanta dintre documentele de trasnsport (CMR si carnet TIR), documentele marfii, tipul marfii si specificatiile din comanda de transport primite de la birou o Soferul nu are voie sa ia in cabina persoane straine, este interzis sa treaca frontiera romana si cea straina a persoanelor necunoscute Specificatii privind titularul postului: cerinte educationale si experienta:

-pregatirea necesara postului de munca: o minim 12 clase -experienta: o experienta de cel putin 3 ani in conducerea de autovehicule in trafic international de marfa competentele postului de munca: -cunostinte: o scoala de conducatori auto de categoria B + C + E o cunostinte minime despre mecanica auto -abilitati si deprinderi: o rezistenta la oboseala o responsabilitate personala o capacitate de integrare in medii noi de lucru

29

o capacitate de organizare si planificare -cerinte aptitudinale: o atentie, concentare o memorie vizuala buna o persoana de incredere o atentie distributiva Conditiile materiale de munca: o Instrumente specifice activitatii: masina de serviciu pentru transport marfa, telefon mobil Responsabilitati: o Integritatea autovehicolului pe care il are in primire o Integritatea marfurilor transportate o Cheltuirea judicioasa a sumelor primite ca avans de deplasare o Intretinerea autovehicolului prin: efectuarea la timp a reviziilor, schimburilor de ulei si filter, gresarea elementelor ce necesita aceasta operatiune o Exploatarea autovehicolului in conformitate cu instructiunile prevazute in cartea tehnica a acestuia o Raspunderea personala in fata organelor in drept (politie, vama) de marfurile transportate si netrecute in documentele de transport o Soferul raspunde in fata legii pentru pagubele cauzate firmei din vina sa si va avea contractul de munca desfacut potrivit art. 130 litera i din Codul Muncii Conditiile de munca: programul de lucru: o flexibil, in functie de necesitate caracteristicile muncii: o active, presupunind deplasari pe distante mari particularitatile mediului fizic al muncii: o munca de teren (zgomot, intemperii meteo, noxe, vibratii) Salarizare:

30

o Negociabil la incheierea contractului de munca o Salarizarea este in conformitate cu normele interne ale organizatiei o Salariul de baza este remuneratia primita pentru realizarea de standarde superioare de calitate a tuturor sarcinilor ce-i revin o Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidential; orice abatere va fi sanctionata conform Regulamentului Intern Posibilitati de promovare: o Transferul pe o pozitie ierarhica superioara sau in cadrul unui alt department este conditionat de nevoile organizatiei si/dar si de achizitia de noi abilitati/deprinderi din domeniul respectiv

31

32

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Director de logistica Cod C.O.R: Departamentul: Logistica Obiectivul principal al postului de munca: o Activitati de planificare, aprovizionare cu materiale, depozitare, distributie si transport Structura postului in structura organizatorica: pozitia postului in organigrama:o o

postul imdeiat superior: Director general postul imediat inferior: Coordonator transport

relatii functionale: o director economic, director resurse umane, director vanzari si marketing, director tehnic

Sarcini si atributii ale postului de munca: o Organizeaza si ia masuri pentru asigurarea completa si la timp a societatii cu bunuri materiale si servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la dispozitie si mijloacele de transport existente o Planifica, indruma si controleaza activitatea de aprovizionare, receptie, distributie si consum a materialelor necesare societatii urmarind legalitatea documentelor intocmite o Verifica si raspunde de fundamentarea necesarului de aprovizionat avand la baza referatele intocmite la nivelul departamentelor care solicita achizitionari de bunuri materiale o Organizeaza centralizarea cererilor de material si stabileste prioritatile si programul de aprovizionare o Organizeaza activitatea de prospectare a pietei pentru materialele ce urmeaza a se achizitiona33

o Controleaza lunar modul cum este tinuta evidenta operativa la gestiunile din cadrul departamentului logistica o Planifica si organizeaza executarea transporturilor de marfa o Verifica cum se organizeaza si se executa intretinerea si repararea autovehiculelor o Propune si fundamenteaza analize economico-financiare ce au drept scop rentabilizarea departamentului logistica o Elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului o Organizeaza pregatirea personalului din departamentul logistica si vegheaza la mentinerea unor relatii corecte de munca bazate pe respectarea legislatiei in vigoare precum si pe respectul angajatului fata de sine si fata de societate Specificatii privind titularul postului: cerinte educationale si experienta:

-pregatirea necesara postului de munca: o de baza: studii superioare in domeniul economic de activitate o de specialitate: logistica o cursuri speciale: curs coordinator activitate de transport, management organizational, operare calculator, cunoasterea unei limbi straine competentele postului de munca: -cunostinte: o cunostinte de logistica, inginerie tehnica, constructii, management o cunostinte de legislatie auto, legislatie financiara o cunostinte de operare calculator -abilitati si deprinderi: o rezistenta la sarcini repetitive si stres o sociabilitate o mentinerea unei atmosfere colegiale si a unei bune relatii de munca o volum solid de cunostinte teoretice si practice

34

o eficienta profesionala (capacitate de mobilizare crescuta pentru finalizarea cat mai operativa a tuturor sarcinilor si atributiilor) o receptivitate la solicitarile profesionale o echilibru emotional o profil etic -cerinte aptitudinale: o capacitatea de a intelege mesajul verbal scris o memorie dezvoltata, capacitate de a retine informatii o rationament numeric o atentie concentrata si distributiva o usurinta in exprimare -alte particularitati individuale: o motivatie crescuta pentru rentabilizarea muncii si dezvoltarea activitatii in obiectul condus Conditiile materiale de munca: o Instrumente specifice activitatii: calculator, telefon mobil, imprimanta, fax o Autoturism de serviciu Responsabilitati: o Atitudine prompta si amiabila pentru satisfacerea solicitarilor venite din partea departamentelor cu care colaboreaza, dar si a potentialilor clienti o Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare o Realizarea la standarde de calitate si la termen a obiectivelor stabilite la nivelul departamentului logistica o Respecta normele interne stipulate in R.I., Contract Colectiv de Munca, Contract Individual de Munca, precum si confidentialitatea informatiilor cu care intra in contact si care sunt esentiale pentru organizatie o Mentine relatii colegiale si colaboreaza cu ceilalti angajati ai firmei o Mentine relatii corecte si impartiale cu subordonatii si da dovada de politete in relatiile cu clientii

35

Conditiile de munca: programul de lucru: o 8 ore/zi, conform normelor interne ale organizatiei; probabilitate ridicata de prelungire in functie de necesitatile organizatiei

caracteristicile muncii: o munca individuala si de grup particularitatile mediului fizic al muncii: o atat de birou cat si munca de teren (zgomot, intemperii meteorologice, noxe, vibratii; deplasari pe distante mari)


Posibilitati de promovare: o In sfera de activitate actuala nu exista o Transferul pe o pozitie ierarhica superioara sau in cadrul unui alt department este conditionat de nevoile organizatiei si/dar si de achizitia de noi abilitati/deprinderi din domeniul respectiv.

36

37

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Manager de magazin Cod C.O.R: 244104 Departamentul: vanzari Obiectivul principal al postului de munca: o Promovarea imaginii organizatiei o Studiul pietei si al concurentei Structura postului in structura organizatorica: pozitia postului in organigrama:o o

postul imediat superior: Manager general postul imediat inferior: Casier si lucrator comercial

relatii functionale: o manager general, managerii departamentelor vecine, casier, lucrator comercial Sarcini si atributii ale postului de munca: o Informarea clientilor si a potentialilor clienti despre activitatea organizatiei, direct sau prin mass-media o Analiza ofertelor publicitare si identificarea celor mai avantajoase forme de promovare o identificarea modului de structurare a pietei: clienti actuali, clienti potentiali o proiectarea de chestionare pentru studiul pietei o documentarea continua despre produsele oferite de concurenta o participa la realizarea, dezvoltarea fortei de vanzare; este responsabil de evaluarea, analiza si instruirea fortei de vanzari o urmareste si gestioneaza bugetul de vanzari; participa la stabilirea target-urilor de vanzari o gestioneza modul de realizare si utilizare a bazei de date a firmei

38

o intretine relatiile cu clientii firmei: analiza satisfactiei acesto Specificatii privind titularul postului: cerinte educationale si experienta:

-pregatirea necesara postului de munca: o de baza: studii superioare de profil economic o de specialitate: marketing o cursuri speciale: management organizational, operare PC Office, limba straina -experienta: o management si marketing competentele postului de munca:

-cunostinte: o cunostinte de operare pe calculator: Microsoft Office (Word, Excel), navigare Web o cunoasterea unei limbi de circulatie internationala o cunostinte din domeniul economic, management, marketing, o abilitati de negociere, vanzari -abilitati si deprinderi: o capacitate persuasiva o o o o responsabilitate personala capacitate de planificare si organizare eficenta personala, capacitate de integrare in mediile de lucru spirit de echipa

o echilibru emotional o profil etic -cerinte aptitudinale: o capacitate de sinteza si analiza o judecata rapida o creativitate

39

o exprimare verbala elevata o originalitate o rationament matematic si numeric o capacitate de a grupa sau categoriza lucruri, informatii -alte particularitati individuale: o dorinta de dezvolatre personala si profesionala Conditiile materiale de munca: o Instrumente specifice muncii de birou (calculator, imprimanta, fax, copiator, telefon mobil) o Chestionare, materiale documentare o Pliante, cataloage publicitare, materiale publicitare Responsabilitati: o Optimizarea relatiei firma-client o Utilizarea responsabila a aparaturii din dotare, fara abuzuri o Constiinciozitate, vis--vis de sarcinile pe care le are de indeplinit o Pastreaza confidentialitatea rezultatelor obtinute si a informatiilor pe care le detine privitor la problematica organizatiei (clienti, strategii de promovare a produselor, rezultatele studiilor de piata) o Respectarea normelor de securitate impuse de organizatie o Coordonarea echipei de vanzari o Mentine relatii corecte cu subordonatii Conditiile de munca: programul de lucru: o flexibil, nenormat in ore de munca pe zi, in functie de obectivele indeplinite caracteristicile muncii: o individuala cat si de echipa particularitatile mediului fizic al muncii: o munca de birou o munca de teren

40


Posibilitati de promovare: o Transferul pe o pozitie ierarhica superioara sau in cadrul unui alt department este conditionat de nevoile organizatiei si/dar si de achizitia de noi abilitati/deprinderi din domeniul respectiv.

41

III. EVALUAREA POSTURILOR

In urma analizei si descrierii posturilor enumerate in paginile precedente, ajungem la procedeele de evaluare a posturilor, pentru a determina complexitatea fiecarui post, in comparatie cu celelalte din organizatie. De asemenea, o evaluare cat mai precisa a acestor posturi va ajuta ulterior la o evaluare corecta a performantelor angajatilor care activeaza pe aceste posturi, pentru a realiza o recompensare si o motivare superioara pentru fiecare actor implicat in sistem. Primul pas in realizarea acestui tip de evaluare il reprezinta identificarea factorilor de dificultate intalniti in termeni generali la toate posturile si stabilirea nivelului acestora pentru fiecare post analizat. Principalii factori care pot fi considerati general valabili, si pot fi intalniti la fiecare post, cu oarecare diferente o data ce intram in detalii, sunt: cerinte educationale, cunostinte si experienta; responsabilitate; efort fizic si intelectual; conditiile de munca. Pentru a realiza o evaluare a posturilor cat mai aproape de realitate si care sa reflecte cat mai bine diferentierea dintre cerintele detaliate pentru fiecare post in parte, se recomanda folosirea a doua sau mai multe metode de evaluare a posturilor, in functie de marimea si complexitatea organizatiei in cadrul careia isi desfasoara activitatea analistii de resurse umane. Pentru organizatia aflata in analiza in acest proiect si pentru cele cinci posturi luate in discutie, vom recurge la doua metode de evaluare, si anume: metoda ierarhizarii posturilor si metoda compararii factorilor.

Metoda ierarhizarii posturilor

42

Fiind o unitate cu numar mic de angajati, am preferat aceasta metoda rapida si simpla, desi este considerata subiectiva pentru organizatii mai complexe. Prin aceasta metoda vom ordona posturile de la cel mai simplu la cel mai complex, conform tabelului urmator: Comparatia directa intre posturiPosturi cu care se comparaLucrator comercial Director Logistica Manager de magazin

Casier

Lucrator comercial Casier Manager de magazin Sofer Director de logistica

2 2 2 0 2

0 2 2 0 2

0 0 2 0 2

Sofer

Posturi care se compara

2 2 2 2 2

0 0 0 0 2

4 6 8 2 10

Din aceasta analiza reiese ca cel mai complex post este cel de director de logistica, iar cel mai simplu este cel de sofer. Este o analiza simpla, usor de inteles si de aplicat, fiind considerata o baza buna pentru a analiza viitoare mai fundamentala. Pentru a avea o viziune mai clara asupra ierarhizarii posturilor in aceasta unitate a organizatiei, vom recurge si la cea de a doua metoda, metoda rangurilor, sau metoda preordonarii.

Metoda compararii factorilor

Pentru realizarea acestei metode vom lua in calcul fiecare din factorii enumerati mai sus, in termenii lor generali si vom stabili gradul de dificultate al fiecaruia, pentru fiecare post in parte. Fiind o metoda ceva mai complexa, care ia in calcul mai multe aspecte, este considerata mai

43

Ierarhizare IV III II V I

Punctaj

sigura, desi subiectiva si rigida in acelasi timp. Din aceste motive am preferat sa luam cele doua metoda impreuna, pentru a obtine un rezultat final cat mai realist.

Compararea factorilor de dificultate a posturilorSuma ponderata a rangurilor Factori PosturiCerinte education ale, cunostinte si experienta 1 Efort fizic si intelectua l Conditiil e de munca

Respons a- bilitate

A Lucrator comercial Casier Manager de magazin Sofer Director de logistica Coeficient de ponderare

2

3

4

4 3 2 5 1 0,5

4 3 2 5 1 0,2

2 3 4 1 5 1,15

2 3 4 1 5 0,15

5 3,4 3 2,6 3,8 2,2

Asumand cate un rang si cate un coeficient de ponderare fiecarui factor de dificultate, am obtinut in final suma ponderata a rangurilor si un clasament general, dupa urmatoarele calcule: 4*0,50 + 4*0.20 + 2*0.15 + 2*0.15 = 3.40 3*0.50 + 3*0.20 + 3*0.15 + 3*0.15 = 3.00 2*0.50 + 2*0.20 + 4*0.15 + 4*0.15 = 2.60 5*0.50 + 5*0.20 + 1*.015 + 1*0.15 = 3.80 1*0.50 + 1*0.20 + 5*0.15 + 5*0.15 = 2.20 Clasificarea astfel obtinuta ne intareste ierarhizarea rezultata in urma aplicarii primei metode si ne indreptateste astfel sa consideram ca evaluarea a fost realizata corect, in proportie de peste 70 %, si ca aceste concluzii vor ajuta la o mai buna evaluare a performantelor ocupantilor celor cinci posturi luate in calcul.

44

Ierarhizare 6 IV III II V I

IV. EVALUAREA PERFORMANTELOR

Evaluarea performantelor, numita si clasificarea angajatilor sau evaluarea rezultatelor, consta in aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu. Obiectivele evaluarii constau in aceea de a asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Mai este folosita pentru mentinerea unui post, demitere sau transfer. Obiectivele evalurii performanei au n vedere: - sistemul de recompensare; - dezvoltarea angajatilor; - perfectionarea selectiei; - mbuntirea performanei; - motivarea angajailor; - planificarea de personal. Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor. Printre acestea putem mentiona: caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate); competenta; caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea catre excelenta; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie;45

-

capacitatea de inovare; spiritul de echipa; delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; comunicarea, etc. Criteriile se compara cu standardele de performanta, care reprezinta nivelul dorit al

performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare .a). Pentru a evalua performantele angajatilor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament. Pot fi folosite metode de masurare obiectiva a rezultatelor muncii (cantitativ si calitativ) si de evaluare a comportamentului organizational (absenteism, incidente) Evaluarea performanelor angajailor se face o dat pe an, iar pentru angajaii noi cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de prob. Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o evaluare a rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului. De menionat ar fi c att n mod contient ct i incontient, un superior evalueaz performanele angajailor zilnic.

Evaluarea lucrtorilor comerciali

La evaluarea lucrtorilor comerciali de la firma Kenvelo, este utilizat metoda cunoscut sub numele de evaluarea prin rezultate sau planificarea i evaluarea muncii (MBO managementul prin obiective) Prin intermediul acestei metode se precizeaz obiectivele ce trebuie atinse intr-o anumit perioad i performanele care ar trebui realizate. Important de tiut pentru lucrtorii comerciali este targetul de magazin, care se stabilete lunar de ctre superiori, pentru fiecare punct de lucru. Cunoscnd obiectivul ce trebuie atins,

46

lucrtorul tie clar i precis ceea ce are de realizat, i fiind stimulat prin diferite bonusuri rezultate din atingerea obiectivelor de vnzri, motivaia i performanele sale cresc. Performana lucrtorilor comerciali se msoar n funcie de gradul n care duc la bun sfrit ndeplinirea targeturilor lunare ale magazinului. La salariul de baz, n funcie de performana fiecruia privind realizarea obiectivelor de vnzri, se mai adaug diferite bonusuri dup cum urmeaz: Targetul de magazin Performana lucrtorilor se msoar n funcie de gradul de ndeplinire al acestui obiectiv. Spre exemplu, dac acest target presupune ca vnzrile din luna respectiv s fie de 1,5 mld i acesta a fost 100% realizat, lucrtorii comerciali primesc la salariul de baz (815 ron brut) un bonus de 4 milioane pentru performana realizat. Valoarea bonusului difer cu fiecare 10% in plus sau n minus fa de targetul de 100% stabilit. Astfel: pentru ndeplinirea targetului 110% bonusul e de 4,5 mil. Pentru 120%: 5,5 mil. 130% 6,5 mil .a.m.d. La un plus de 50% fa de procentul iniial de 100%, salariul unui vnztor poate ajunge la suma de 17-18 mil, n funcie de mrimea targetului din luna respectiv. Cu ct performana vnztorilor este mai mare, cu att recompensa este i ea mai mare, deoarece realizrile au depit nivelul ateptat al performanei stabilite iniial. Targetul la blugi Dac de exemplu, e stabilit ca obiectiv o vnzare de 50 blugi pe lun, iar acest target a fost atins, bonusul din vnzri obinut se mparte n mod egal ntre toi lucrtorii comerciali. Dac n schimb targetul nu este atins, bonusul acordat este egal cu 0, deci nici un vnztor nu va primi vreo recompens. Bonusuri de carduri Performanele n vnzri sunt msurabile i recompensate i prin acest tip de bonus. Cardul pe care l ofer firma Kenvelo clienilor se numete Kenvelo Club Card i poate fi achizionat contra sumei de 25 RON fiind valabil pe via. Cu acest card, clientul are reducere de 10% oricnd, la orice produs, i o reducere de 20% la orice produs, atunci cnd e ziua de natere a acestuia. n momentul n care un client achiziioneaza un astfel de card, acesta trebuie s completeze un formular pe care va fi trecut i numrul ce corespunde lucrtorului comercial care a determinat clientul s cumpere cardul. Bonusul pentru fiecare card vndut este de 2,5 Ron / card.

47

Suma total provenit din bonusul obinut de pe urma cardurilor se mparte ntre primii doi lucrtori comerciali care au realizat cele mai multe vnzri de carduri n decursul lunii respective. Topul vnzrilor La sfritul lunii, sunt contorizare performanele fiecarui lucrtor comercial. Se verific care au fost vnzrile realizate de ctre fiecare lucrtor n parte, iar primul clasat in topul vnzrilor primete un bonus de 1% din totalul sumei pe care a obinut-o din vnzri n luna respeciv. Astefl dac primul clasat a realizat vnzri de 450 mil, bonusul este de 1% x 450 mil = 4,5 mil. La sfritul lunii, cel mai bun vnztor are un ctig mediu de 14-15 mil, ceilali situnduse n jurul sumei de 11 mil (diferena fiind data de acel 1% obinut din bonusul petru vnzrile din acea lun).

Evaluare director de logisticPrintre criteriile de performan luate n considerare n evaluarea performanelor acestuia putem meniona: - caracteristicile personale; - competena; - caracteristicle profesionale - preocuparea pentru interesul general al firmei; - capacitatea de decizie; - spiritul de echp; - orientarea spre excelen; Fia de evaluare a acestuia este ntocmit de ctre eful ierarhic (directorul general) i trebuie s conin: Numele i prenumele persoanei evaluate; Funcia deiut: director logistic Gradul de realizare al obiectivelor generale i specifice, pondere i total. Gradul de ndeplinire al criteriilor de performan, evaluarea fcndu-se acordnd note de la 1 la 10,

48

Nr crt. 1

Criterii Capacitatea de a planifica i de a administra eficient activitatea de logistic Capacitatea de a indruma si controleaza activitatea de aprovizionare, receptie, distributie si consum a materialelor necesare societatii Capacitatea de a organiza activitatea de

Ponder e 25

Nota 9

2

20

10

3

prospectare a pietei pentru materialele ce urmeaza a se achizitiona Capacitatea de a elaboreaza si gestioneaza

15

9

4

eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului Capacitatea de e propune si fundamenta analize

15

8

5

economico-financiare ce au drept scop rentabilizarea departamentului logistica Capacitatea de control, de preveniore si de

10

8

6

depistare a deficientelor si luarea masurilor pentru corectarea operativa a acestora. Respectarea regulamentelor interne si a normelor de conduita Total

10

8

7

5 100

10

Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total Recomandrile evaluatorului; Semntra evaluatorului Semnatura persoanei evaluate Data evalurii Data lurii la cunotin

Evaluare manager magazin

49

Evaluarea performanelor managerului de magazin se realizeaz tot prin intermediul unei fie de evaluare ntocmite i completate de ctre eful ierarhic superior: managerul general. Ca i n cazul directorului de logistic, fia trebuie s conin: Numele i prenumele persoanei evaluate; Funcia deiut: manager magazin; Gradul de realizare al obiectivelor generale i specifice, pondere i total. Gradul de ndeplinire al criteriilor de performan considerate cel mai importante, evaluarea fcndu-se acordnd note de la 1 la 10: Nr Ponder e 20

crt. 1 Capacitatea de a optimizarea relatia firma-client Capacitatea de a pastra confidentialitatea rezultatelor obtinute si a informatiilor pe care le 2 detine privitor la problematica organizatiei (clienti, strategii de promovare a produselor, 3 4 5 rezultatele studiilor de piata) Capacitatea de a coordona echipa de vanzari Capacitatea de a mentine relatii corecte cu subordonatii Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale si financiare alocate Capacitatea de a urmari si gestiona bugetul de vanzari si de a participa la stabilirea target-urilor de vanzari Respectarea regulamentelor interne si a normelor de conduita Total

Criterii

Nota 9

10

9

15 10 10

9 8 8

6

20

8

7

5 100

10

Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total Recomandrile evaluatorului; Semntra evaluatorului Semnatura persoanei evaluate Data evalurii Data lurii la cunotin

50

V. SALARIZAREARecompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care se influenteaza eficienta activitatii unei firme. Trecerea de la economia centralizata la economia de piata necesita schimbari esentiale si in domeniul recompensarii resurselor umane. In tara noastra are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din tarile cu economie de piata, pe fondul existentei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru si a unor mentalitati din vechiul sistem. Asadar, fiecare firma isi stabileste raporturile cu angajatii pe baza de negocieri directe, dar continua, cu mici exceptii, sa foloseasca si vechile grile de salarizare specific sistemului centralizat. Mentinerea unor monopluri in sectoare importante (minerit, energie, transporturi feroviare) creaza inechitati in sistemul de salarizare, defavorizand si alte sectoare, cum ar fi cel bugetar. Liberalizarea preturilor, in contextul functionarii defectuase a mecanismelor de piata, a dus la cresteri salariale necorelate cu rezultatul activitatii. Pe de alta parte, nivelul scazut al productivitatii genereaza si intretine inechitati in sistemul de salarizare datorita faptului ca se urmareste in primul rand, asigurarea subzistentei familiei angajatului si nu recompensarea performantelor. Potrivit Declaratiei universale a dreptului omului adoptata la 10 decembrie 1948 de Adunarea generala a O.N.U., Orice persoana are dreptul la munca, la libera alegere a ocupatiei sale, la conditiile de munca echitabile si satisfacatoare si de protectie impotriva somajului. Toti au dreptul fara nici o discriminare la un salariu egal pentru o munca egala.4 In Romania, Guvernul stabileste, in comisia mixta cu sindicatele si cu patronatul, contractul colectiv de munca la nivel national in care sunt mentionate si elementele de recompensare ale angajatilor, alinierea salariilor la ritmul inflatiei si unele categorii de recompense indirecte. Insa, indiferent de regimul de proprietate, toate firmele sunt obligate sa respecte salariul minim pe economie stabilit prin lege. Aceasta necesita elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care sa asigure o diversificare a formelor de recompensare indirecta si care sa vizeze indeosebi angajatii cu salarii mici, tinerii si persoanele care au ajuns la varsta pensionarii. Aceste categorii sociale se confrunta cu cele mai

4

Rotaru Anton, Prodan Adriana : Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, editia 3-a, Iasi, 2005.

51

mari dificultati materiale, iar riscul pierderii locului de munca, pentru cei care nu au ajuns la varsta pensionarii este cel mai ridicat. In cadrul oricarei firme, deci implicit si in cadrul firmei Kenvelo la elaborarea sistemului de salarizare trebuie respectate urmatoarele principii: 1. Formarea salariilor este supusa mecanismelor pietei si politici agentului economic. Aceasta inseamna ca salariul rezulta din raportul care se formeaza pe piata muncii intre cererea si oferta de forta de munca. Dar concurenta perfecta nu se regaseste in practica economico-sociala, iar pe langa cererea si oferta de forta de munca, la stabilirea salariilor participa si statul, organizatiile sindicale, existand diverse mecanisme de stabilire a salariilor, de diferentiere a lor pe ramuri, profesii, meserii, de adaptare a lor la conjunctura economica. 2. Principiul negocierii salariului. Negocierea este considerata una din elementele esentiale ale politicii salariale in special si a politicii sociale in general. Negocierea este procesul de realizare a unor conversatii, contracte sau acorduri intre cei numiti generic ,, parteneri sociali. Principiul fundamental al stabilirii salariilor este cel al negocierii colective sau individuale intre reprezentantii agentilor economici si reprezentantii salariatilor. In decursul negocierilor se vor avea in vedere posibilitatile financiare reale a unitatii si bineanteles respectarea prevedrilor legale cu privire la contractele colective de munca. 3. Principiul fixarii salariului minim. Salariul minim reprezinta un element al constructiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor echilibre economio-sociale. ,, Orice om care munceste are dreptul la o retributie echitabila si satisfacatoare care sa ii asigure atat lui, cat si familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea umana si completata la nevoie, prin alte mijloace de protectie sociala, art.23(3) din Declaratia Universala a Drepturilor Omului. Salariul minim in Romania se stabileste prin Hotarare de Guvern. Salariul minim are urmatoarele functii : de protejare a salariatilor, a celor care sunt cu un nivel de remunerare redus si cei care sunt expusi in cea mai mare masura pe piata muncii . asigurarea de salarii ,,echitabile ce vizeaza unele categorii de salariati care nu apartin in mod necesar clasei cu salarizarea cea mai scazuta, dar unde au aparut discrepante intre salarii.

52

4. La munca egala salarii egale. Acest principiu reprezinta punctul de plecare pentru determinarea salariilor, iar idea de baza este eliminarea discriminarii. Acest principiu este prevazut in Declaratia Universala a Drepturilor Omului adoptata de Adunarea Generala a O.N.U. in 1948. El este prevazut si in Constitutia Romaniei, art.38 al. 4 ,,egalitatea salarizarii pentru o munca egala, dintre barbati si femei. Deasemenea si in legea salarizarii nr.14/1991 se precizeaza ca la stabilirea salariului nu poate fii facute ,,discriminari pe criterii de: sex, politica, etnie, varsta sau de stare materiala. 5. Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii. Remunerarea in functie de cantitatea muncii are in vedere cantitatea de produse sau lucrari realizate intr-o perioada de timp. Aceasta cantitate este determinata de marimea normei de munca si de randamentul individual sau colectiv. 6. Principiul in functie de calificarea profesionala. Calificarea reprezinta un mijloc direct pentru a plati in plus sau in minus o categorie de calificare. Acest sistem are avantajul simplitatii deoarece da posibilitatea de a avea o concordanta intre calificarea profesionala si lucrarile realizate, insa pentru a masura cantitatea muncii trebuie evaluata exact sarcina de munca si se impune fundamentarea sarcinii de munca prin normarea muncii. 7. Principiul salarizarii dupa calitatea muncii. Aplicarea acestui principiu se reflecta in sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru salarizare pe perioade indelungate a unor produse de calitate superioara. 8. Principiul salarizarii in functie de conditiile de munca. Conceperea oricarui sistem de salarizare trebuie sa tina seama de conditiile in care se desfasoara munca, acordandu-se salarii mai mari celor care isi desfasoara activitatea in conditii de munca grele, diferenta de salarizare reprezentand cheltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducerii fortei de munca. 9. Principiul liberalizarii salariilor. Fiecare societate comerciala sau regie autonoma are potrivit legii salarizarii, deplina libertate de a-si stabili propriul sistem de salarizare in raport cu forma de organizare, modul de finantare si caracterul societatii. 10. Caracterul confidential al salariilor. Conform acestui principiu salariile de baza, adaosurile si sporurile sunt confidential. Confidentialitatea totala poate reduce motivarea angajatilor, desi elimina tensiunile interpersonale care pot aparea in cazul unor diferentieri, scutind managerii de explicatii. In multe cazuri sunt practicate sisteme combinate de ,,plati deschise si ,,plati confidentiale. De exemplu, in afara salariului platit la termene fixe, cunoscut ca si salariul

53

deschis, managerul poate efectua la diferite intervale de timp, plati confidentiale, diferentiate pe salariti, sub forma de stimulente individuale. 11. Pricipiul asigurarii corelatiei dintre cresterea productivitatii si cresterea salariilor. Aceasta este o corelatie specifica si se exprima sub forma de indici, comparatia facandu-se in timp, pornind de la nivelul anului de baza pana la cel de plan. Iw = W1 / W0 Is = S1 / S0 Unde: Iw - indicele productivitatii; W1- productivitatea in anul de referinta; W0- productivitatea in anul de baza ; Is - indicele salariului mediu; S1 - salar mediu an de referinta; S0 - salariu mediu de baza. Corelatia de situatie favorabila, cand Iw > Is, inseamna ca firma produce indeajuns ca din veniturile obtinute sa asigure plata salariilor angajatilor. Potrivit unui clasic al economiei politice, Adam Smith, acum cuantumul obisnuit al salariului depinde de contractul facut intre cele doua parti, ale caror interese nu sunt catusi de putin identice. Muncitorii vor sa obtina cat mai mult, iar patronii sa dea cat mai putin. Cei dintai sunt dispusi sa se uneasca pentru a urca salariul, iar cei din urma pentru a-l cobori. De regula triumfa patronii. Si ei isi impum conditiile lor. Cam asa s-ar caracteriza relatiile din ziua de astazi intre patron si salariati. In orice societate comerciala, elementul de baza al sistemului de salarizare il constituie salariul de baza sau salariul de incadrare. Salariul personalului este format din: Salar de baza; Premii ; Sporuri; Alte drepturi legate de salarizare. In cadrul societatii KENVELO salariile de baza pentru muncitorii calificati se stabilesc prin negocieri, tinand seama de conditiile concrete de munca, forma de salarizare si de posibilitatile firmei, incercand in acest sens sa respecte corelatiile dintre salarii si productivitate muncii.

54

Calcularea salariilor aferente posturilor prezentate in acest proiect se face dupa cum urmeaza: 1. CASIER : 750 RON Spor vechime - 5% Spor fidelitate - 25% Spor ore suplimentare - 10% Spor pentru utilizarea unei limbi straine - 10%

Total sporuri: 50% Total venituri incasate: 750 1,50 = 1 125 RON Venitul care se supune impozitarii: 1 125 250 = 875 RON

CASS 6,5% CAS 9,5% Fond somaj 0,5% Impozit pe salariu - 16%

875 0,16 = 140,00 (CASS, CAS) 875 0,16 = 140,00 (impozit pe venit) 750 0,05 = 37,50 (fond somaj) Total: 140,00 + 140,00 + 37,50 = 317,50 RON VENIT NET: 1 125 317,50 = 807,50 RON

KENVELO CASS 5,5% CAS 19,5% Fond accidente munca: 0,4%

55

Somaj: 1% Comisioane pentru intretinere carte munca: 0,25% Fond contributii medicale: 0,85%

Total: 27,5% 1 125 1,275 = 1 434,37 Efort financiar Kenvelo: 1262,25 : 807,50 = 1,78 78 % reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.

2. SOFER : 600 RON

Spor vechime - 5% Spor fidelitate - 25% Spor risc - 10% Spor noapte - 25%

Total sporuri: 65% Total venituri incasate: 600 1,65 = 990 RON Venitul care se supune impozitarii: 990 250 = 740 RON CASS 6,5% CAS 9,5% Fond somaj 0,5% Impozit pe venit - 16%

740 0,16 = 118,40 (CASS, CAS) 740 0,16 = 118,40 (impozit pe venit) 600 0,05 = 30 (fond somaj) Total: 118,40 + 118,40 + 30 = 266,80 VENIT NET: 990 266,80 = 723,2056

KENVELO CASS 5,5% CAS 19,5% Fond accidente munca: 0,4% Somaj: 1% Comisioane pentru intretinere carte munca: 0,25% Fond contributii medicale: 0,85%

Total: 27,5% 990 1,275 = 1262,25 Efort financiar Kenvelo: 1262,25 : 723,20 = 1,75 75% reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.

3. LUCRATOR COMERCIAL : 600 RON Spor vechime - 5% Spor fidelitate - 25% Spor ore suplimentare - 10% Spor pentru utilizarea unei limbi straine - 10%

Total sporuri: 50 % Total venituri incasate: 600 1,50 = 900 RON Venitul care se supune impozitarii: 900 250 = 650 RON CASS 6,5% CAS 9,5% Fond somaj 0,5% Impozit pe venit - 16%

57

650 0,16 = 104,00 (CASS, CAS) 650 0,16 = 104,00 (impozit pe venit) 600 0,05 = 30 (fond somaj) Total: 104,00 + 104,00 + 30 = 238,00 RON VENIT NET: 900 238,00 = 662,00 RON


Total: 27,5% 900 1,275 = 1 147,50 Efort financiar Kenvelo: 1 147,50 : 622,00 = 1,73 73% reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.

4. MANAGER DE MAGAZIN : 1 000 RON

Spor vechime - 10% Spor fidelitate - 25% Spor ore suplimentare - 15% Spor pentru utilizarea unei limbi straine - 10% Spor pentru obiective speciale- 15%

Total sporuri: 75%

58

Total venituri incasate: 1000 1,50 = 1 750 RON Venitul care se supune impozitarii: 1 750 250 = 1 500 RON CASS 6,5% CAS 9,5% Fond somaj 0,5% Impozit pe salariu - 16%

1 500 0,16 = 240,00 (CASS, CAS) 1 500 0,16 = 240,00 (impozit pe venit) 1 000 0,05 = 50,00 (fond somaj) Total: 240,00 + 240,00 + 50,00 = 530,00 RON VENIT NET: 1 750 530,00 = 1 220,00 RON


Total: 27,5% 1 750 1,275 = 2 231,25 Efort financiar Kenvelo: 2 231,25: 1 220,00 = 1,83 83 % reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.

59

5. DIRECTOR LOGISTICA : 1 080 RON Spor vechime - 10% Spor fidelitate - 25% Spor ore suplimentare - 15% Spor pentru utilizarea unei limbi straine - 10% Spor pentru obiective speciale- 15% Spor de delegat 15%

Total sporuri: 90% Total venituri incasate: 1080 1,90 = 2 052 RON Venitul care se supune impozitarii: 2 052 250 = 1 802 RON CASS 6,5% CAS 9,5% Fond somaj 0,5% Impozit pe salariu - 16%

1 802 0,16 = 288,32 (CASS, CAS) 1 802 0,16 = 288,32 (impozit pe venit) 1 080 0,05 = 54,00 (fond somaj) Total: 288,32 + 288,32 + 54,00 = 630,64 RON VENIT NET: 2 052 630,64 = 1 421,36 RON

KENVELO CASS 5,5% CAS 19,5% Fond accidente munca: 0,4%

60

Somaj: 1% Comisioane pentru intretinere carte munca: 0,25% Fond contributii medicale: 0,85%

Total: 27,5% 2 052 1,275 = 2 616,30 Efort financiar Kenvelo:2 616,30 : 1 421,36 = 1,84 84 % reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.

61

BIBLIOGRAFIE: Panaite Nica, Florea Nelu Managementul recompenselor, Suport de curs, 2007-

2008, Master Managementul Resurselor Umane, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor, Uviversitatea Al. I. Cuza; Rotaru Anton, Prodan Adriana - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, editia 3-a, Iasi, 2005; Michael Armstrong Managementul resurselor umane. Manual de practica, Ed.

Codecs, Bucuresti, 2003;

Paul Marinescu, Managementul institutiilor publice, cap.V: Motivarea si definirea posturilor in institutia publica (web site); www teraplast.ro , Metodologie pentru proiectarea , reproiectarea si analiza posturilor in cadrul companiilor excelente.

62

managementul recompenselor kenvelo

Documents