1

MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

Sinteză

Prof.univ.dr.ec.dr.ing. Stelian PÂNZARU

1. NOŢIUNI DE BAZĂ PRIVITOARE LA MANAGEMENTUL PERSONALULUI

1.1. Problema resurselor în organizaţia contemporană

Formă modernă de organizare şi desfăşurare a le activităţii economice, cu influenţe asupra

factorului uman, economia de piaţă este caracterizată prin următoarele trăsături:

➢ are la bază proprietatea sub diferite forme;

➢ organizaţia privată, individuală sau asociativă este entitatea economică principală;

➢ profitul reprezintă scopul principal al activităţii organizaţiei;

➢ cu ajutorul mecanismelor pieţii se reglează întreaga activitate economică;

➢ proprietatea privată implică autonomia deciziilor;

➢ concurenţa face posibilă acţiunea neîngrădită a legilor cererii şi ofertei, determinând în final

progresul economiei şi, implicit, al societăţii;

➢ preţurile se stabilesc în mod liber prin confruntarea dintre cerere şi ofertă;

➢ statul democratic veghează la respectarea legilor pieţei şi urmăreşte desfăşurarea normală a

activităţii tuturor agenţilor economici.

Intervenţia directă sau indirectă a resurselor umane condiţionează existenţa producţiei şi a

celorlalte activităţi economice şi asigură valorificarea mijloacelor de producţie de care dispune societatea,

făcând posibilă şi satisfacerea nevoilor lor.

1.2. Resursele umane pe piaţa forţei de muncă

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul firmei,

principalele elemente care o demonstrează fiind următoarele:

✓ resursele umane reprezintă singurul factor de producţie capabil să creeze noi valori;

✓ resursele umane reprezintă creatorul şi stimulatorul mijloacelor de producţie;

✓ produc şi reproduc factorii obiectivi ai producţiei;

✓ au rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor

societăţii;

✓ influenţează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale şi financiare.1

Piaţa forţei de muncă ne apare ca spaţiul economic în care se întâlnesc, se confruntă şi se negociază

în mod liber cererea de forţă de muncă, respectiv deţinătorii de capital, în calitate de cumpărători şi oferta,

reprezentată de posesorii de forţă de muncă.

La rândul ei, oferta de forţă de muncă este formată din munca pe care o pot depune membrii

societăţii şi este determinată de cele două componente:

1. cea economică – salariul trebuie să fie suficient pentru a permite lucrătorului să-şi păstreze

capacitatea de muncă;

2. cea socială – fiinţele umane nu lucrează numai pentru recompense materiale, aceştia au nevoie

să fie respectaţi de către ceilalţi pentru performanţa lor profesională.

Principalele particularităţi ale pieţei forţei de muncă sunt următoarele:

• prezintă un grad inferior de flexibilitate, completată de o sensibilitate mai pronunţată;

• este mai complexă, mai organizată şi mai reglementată faţă de celelalte pieţe;

• deţine pronunţate caracteristici contractuale şi participative;

1 Rosca, C. (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova, 2004, p.24

2

• intervenţia statului este mai puternică decât pe celelalte pieţe;

• este deosebit de sensibilă faţă de deciziile care se iau pe celelalte pieţe, adaptându-se la

mişcările, semnalele şi solicitările acestora.

Ca subsistem al economiei de piaţă, care, în procesul de dezvoltare şi funcţionare a economiei naţionale,

piaţa muncii îndeplineşte importante funcţii de ordin economic, social-economic şi educativ, cum ar

fi:

➢ alocarea judicioasă a resurselor de muncă pe ramuri şi sectoare de activitate, pe profesii şi în

teritoriu în concordanţă cu volumul şi structura cererii de forţă de muncă;

➢ combinarea forţei de muncă cu factorul de producţie - capital, asocierea obiectivă a acestora;

➢ formarea şi repartizarea veniturilor;

➢ contribuie la formarea climatului de muncă şi a măsurilor de protecţie socială;

➢ furnizează informaţii pentru orientarea profesională şi reintegrarea forţei de muncă şi acţionează prin

mecanismele sale asupra acestui proces.

1.3. Diferenţe dintre managementul personalului şi managementul resurselor umane

G.A. Cole defineşte managementul personalului ca “activităţi specializate care urmăresc

conceperea, implementarea şi susţinerea obiectivelor esenţiale ale organizaţiei cu privire la utilizarea

angajaţilor săi. Spre deosebire de majoritatea specialiştilor dintr-o organizaţie, specialiştii în probleme de

personal au răspunderi şi faţă de întreaga forţă de muncă, nu numai faţă de conducerea organizaţiei,

deoarece o caracteristică importantă a rolului lor este preocuparea pentru tratamentul corect, pentru

asigurarea posibilităţilor de comunicare participativă, a remunerării echitabile şi a altor aspecte care

prezintă importanţă pentru persoanele implicate cu statut de angajaţi ai organizaţiei

Referitor la managementul resurselor umane G.A. Cole face următoarele sublinieri “Această

expresie se referă de obicei la absorbirea deciziilor de personal în cadrul responsabilităţilor operaţionale ale

departamentelor de linie, precum şi în activităţile strategice ale organizaţiei, ceea ce poate reduce

chestiunile de personal la aspecte de buget, număr de persoane şi performanţă economică globală.

Cele două definiţii ne oferă numeroase elemente pentru sublinierea diferenţelor dintre

managementul personalului şi managementul resurselor umane. Redăm în continuare câteva dintre ele:

➢ managementul personalului acoperă atât probleme de strategie a personalului, cât şi chestiuni

de ordin operaţional. Managementul personalului acoperă şi ceea ce se cunoaşte în anumite lucrări sub

denumirea de management al resurselor umane;

➢ managementul personalului se referă, în principal, la activitatea personalului de specialitate

responsabil pentru implementarea obiectivelor organizaţiei în materie de personal. În acest context, şeful

funcţiunii de personal este managerul de specialitate care răspunde de proiectarea şi executarea strategiilor

organizaţiei în domeniul capitalului uman;

➢ echipa angajată în funcţiunea de personal consiliază, îndrumă şi sprijină atât conducerea cât şi

pe ceilalţi angajaţi în chestiuni care privesc relaţiile de serviciu şi are o dublă răspundere: faţă de lucrători

şi faţă de membrii conducerii organizaţiei;

➢ rolul de personal trebuie deosebit de rolul de conducere a unui colectiv, care se referă în esenţă

la stăpânirea şi dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizaţiei, preocupare

fundamentală care se subsumează managementului resurselor umane;

➢ optica de managementul resurselor umane este mai puţin susceptibilă de a lua în calcul grija

faţă de angajaţii organizaţiei, deoarece accentul se pune pe reuşita economică, unde prima posibilitate

revine grijii faţă de client. În ceea ce îi priveşte pe specialiştii de personal aceştia au obligaţia de a menţine

o stare de echilibru între nevoile clienţilor şi cele ale angajaţilor.

1.4. Teoriile capitalului uman şi social

În sens general capitalul uman reprezintă cunoştinţele, deprinderile şi capacităţile profesionale ale

lucrătorului. Însăşi noţiunea de “capital uman” caracterizează calitatea forţei de muncă, posibilităţile

lucrătorului în procesul de muncă.

Sub aspect tipologic capitalul uman se divide în două grupe:

3

➢ capitalul general care include cunoştinţele teoretice şi de altă natură dar de valoare universală

şi cu un domeniu larg de aplicare. Forma cea mai înaltă a acestui tip de capital general o reprezintă

autoinstrucţia;

➢ capitalul special care cuprinde cunoştinţele specifice locului de muncă, cu luarea în considerare

a posibilităţilor calităţilor şi insuficienţelor şi ţinând seama de clienţi, specificul organizaţiei, a regiunii ş.a.,

precum şi de deprinderile practice de a realiza în practică cunoştinţele de acest gen. Capitalul special se

acumulează în procesul muncii, al dobândirii experienţei practice.

Noţiunea “capital social” reflectă caracterul relaţiei dintre salariaţi, mijloacele şi cultura

comunităţii lor şi comunicarea interpersdonală. Conţinutul capitalului social constă în legăturile

interpersonale, relaţiile de încredere, solidaritate, ataşamentul faţă de cooperare şi sprijin, priceperea de a

lucra în grup, în echipă. La baza capitalului social se situează relaţiile de moralitate, care uneori sunt

cunoscute sub denumirea de capital moral. În realitate, capitalul social include în plus dezvoltarea

comunicărilor şi culturii comunicării, deprinderile colaborării eficiente.

2. MANAGEMENTUL PERSONALULUICA SFERĂ SPECIFICĂ A MANAGEMENTULUI

3.1 Funcţiile, subiecţii şi metodele de managementul personalului

Principalele funcţii ale managementului personalului sunt:

➢ planificarea personalului (implicit planificarea strategică), determinarea necesarului de personal

sub aspect cantitativ şi calitativ;

➢ determinarea mijloacelor de reglementare şi atragere a personalului, ceea ce presupune să se

răspundă la întrebări de genul: de unde să se recruteze, cum să fie atraşi noii angajaţi, care să fie raportul

dintre sursa internă şi sursa externă de recrutare şi altele;

➢ marketingul personalului, care să urmărească asigurarea cererii de noi angajaţi cu oameni

corespunzători din punctul de vedere • al pregătirii profesionale şi manageriale;

➢ recrutarea personalului, selecţia acestuia, asimilarea şi integrarea noilor angajaţi;

➢ formarea şi perfecţionarea profesională;

➢ planificarea carierei, evaluarea performanţelor personalului şi aprecierea salariaţilor în ordinea

meritelor şi promovarea personalului;

➢ motivaţia personalului, prin care se urmăreşte ca pe această cale să se unească, coordoneze şi

integreze toate funcţiile managementului personalului;

➢ gestiunea cheltuielilor cu personalul;

➢ organizarea locului de muncă care să permită utilizarea optimă a potenţialului personalului;

➢ asigurarea dispunerii ergonomice a activităţilor prin conceperea graficelor de lucru, a

concediilor, a schimburilor de lucru;

➢ conducerea informaţiei, în scopul de asigurare într-o cantitate optimală a surselor informaţionale

necesare managementului personalului

➢ analiza rezultatelor activităţii şi potenţialului de muncă a personalului;

➢ controlul personalului, asigurarea disciplinei şi ordinei în organizaţie; managementul stărilor

conflictuale prin crearea în organizaţie a climatului care să prevină apariţia conflictelor distructive;

➢ reglementarea juridică a relaţiilor de muncă;

➢ managementul asigurărilor sociale, a protecţiei sociale şi a protecţiei speciale;

➢ soluţionarea problemelor legate de ocuparea forţei de muncă, de şomaj, de protecţie socială a

şomerilor şi de integrare profesională a acestora;

➢ organizarea problemelor sănătăţii şi protecţiei muncii precum şi a unor servicii în folosul

personalului organizaţiei;

➢ asigurarea eficienţei economice şi sociale în utilizarea personalului;

➢ planificarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale

➢ asigurarea reputaţiei firmei în relaţia cu clienţii şi cu instituţiile puterii.

Subiecţii managementului personalului sunt: managerii de la toate nivelurile, serviciile de personal,

organele colectivelor de muncă, adunările generale ale membrilor colectivelor de muncă, cercurile de

calitate, sindicatele, organizaţiile de femei şi de tineret, care activează în cadrul organizaţiei.

4

2.2. Metodele managementului personalului

În plan tipologic, regăsim următoarele metode de managementul personalului:

➢ metode administrative, axate pe formarea structurii şi organismelor manageriale, confirmarea

normelor şi normativelor administrative, elaborarea dispoziţiilor privitoare la selecţia şi repartizarea

personalului, redactarea instrucţiunilor şi standardelor privitoare la activitatea organizaţiei;

➢ metode economice, respectiv analize tehnico - economice, fundamentări tehnico -economice,

planificarea, stimularea materială, sistemul de impozite, formarea preţurilor, norme şi normative

economice;

➢ metode social - psihologice: analiza socială a colectivului de lucru, planificarea socială, participarea

personalului la managementul organizaţiei, dezvoltarea socială a colectivului, influenţarea psihologică

a colectivului;

➢ metode de informare, prin care se urmăreşte să se transmită personalului informaţii care îi permit ca

în mod independent să-şi constituie comportamentul organizaţional personal.

2.3. Managementul strategic al personalului organizaţiei

Scopul managementului strategic al personalului constă în asigurarea unei stări coordonate şi

adecvate a mediului extern şi intern al procesului de formare a potenţialului uman al organizaţiei pentru o

periodă lungă de timp.

Managementul strategic al personalului permite rezolvarea următoarelor sarcini:

➢ asigurarea organizaţiei cu potenţialul uman necesar în concordanţă cu strategia ei;

➢ formarea mediului intern al organizaţiei;

➢ funcţionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaţiei, implicit a

managementului personalului;

➢ soluţionarea contradicţiilor în problemele de centralizare – descentralizare a managementului

personalului.

3. ASIGURAREA ORGANIIZAŢIEI CU PERSONAL

3.1. Prognoza şi planificarea personalului organizaţiei

Pentru realizarea managementului previzional al personalului trebuie apelat la un sistem, respectiv

la un ansamblu de metode şi forme dintre care un rol esenţial revine planului şi prognozelor.

Planul - reprezintă un instrument care asigură coordonarea procesului de asigurare şi utilizare a

forţei de muncă şi creşterea economico-socială în proporţii optime a organizaţiei.

Prognozele au ca scop să determine alternative pentru deciziile strategice privitoare la personalul

organizaţiei, cu luarea în considerare a schimbărilor ce se întrevăd în diviziunea muncii şi în progresul

tehnico-ştiinţific a evoluţiilor previzibile a proceselor economico-sociale.

Proiectarea – este o previziune sub formă cantitativă a fenomenelor, bazată pe ipoteza că acestea

se vor desfăşura în viitor ca o simplă prelungire a tendinţelor din trecut.

3.2. Conţinutul managementului previzional al necesarului de personal

Conţinutul managementului previzional al necesarului de personal constă dintr-un ansamblu de

eforturi metodic efectuate şi de studii bine gândite, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele, de a

pregăti soluţiile concretizate apoi într-un plan şi program de acţiune, de a corecta acţiunile pe măsura

realizării lor.

Scopul managementului previzional al necesarului de personal este de a asigura viitorul

organizaţiei cu forţă de muncă şi în felul acesta de a influenţa din punct de vedere al resurselor umane

competitivitatea şi rentabilitatea unităţii.

Etapele managementului previzional al necesarului de personal sunt următoarele:

- studii şi cercetări prospective sau proiecţii ale viitorului în materie de nevoi de personal;

- elaborarea de planuri pe termen lung şi mediu;

5

- programarea acţiunilor pe termen scurt, cu defalcarea sarcinilor pe executanţi.

Etapele prezentate mai sus sunt legate între ele, se intercondiţionează şi se influenţează reciproc.

3.3. Diagnoza şi analiza în procesul de stabilire a necesarului de personal

Dezvoltarea şi modernizarea structurii economiei este însoţită de modificări fundamentale în

ocuparea personalului şi în eficienţa acestuia:

➢ reducerea absolută şi relativă a populaţiei ocupate în agricultură;

➢ în perioada trecerii de la structuri economice tradiţionale la structuri economice moderne industriale,

populaţia ocupată în ramurile neagricole şi cu deosebire în industrie creşte mult mai rapid în raport cu

sporirea populaţiei ocupate în întreaga economie;

➢ pe o treaptă avansată a dezvoltării, populaţia industrială înregistrează o anumită scădere atât ca număr

absolut, cât şi ca pondere;

➢ creşterea muncii complexe şi productivităţii muncii în toate domeniile de activitate.

3.4. Orientarea profesională

Orientarea profesională este o metodă ştiinţifică ce are ca scop să informeze subiectul asupra

aptitudinilor sale şi să-i indice o profesiune sau un grup de profesiuni, în care să-şi valorifice cât mai bine

aceste aptitudini.

Rolul orientării profesionale în societatea modernă este de a călăuzii pe fiecare individ spre

utilizarea maximă a posibilităţilor sale.

Orientarea profesională are de rezolvat două probleme de importanţă majoră:

➢ găsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate capacităţii sale;

➢ satisfacerea cu necesarul de personal a fiecărei profesiuni.

Orientarea profesională nu se mai face către o singură profesiune, ci către un grup de profesiuni,

acordându-se atenţie atât aptitudinilor, cât şi atitudinilor faţă de muncă. Activitatea de orientare

cuprinde, deci, trei aspecte:

1. aspectul amintit de cunoaştere a individului şi a aptitudinilor sale;

2. de asemenea, un aspect care a fost atins: cunoaşterea diferitelor profesiuni şi alături de acestea două,

un alt aspect;

3. cunoaşterea cererii de muncă în diferite sectoare de activitate.

În desfăşurarea unei acţiuni sistematice de orientare profesională se succed următoarele etape:

1. analiza muncii şi elaborarea monografiilor profesionale;

2. stabilirea criteriilor de succes profesional;

3. stabilirea unei baterii de probe, în funcţie de exigenţele profesiunii şi criteriile de succes

profesional;

4. alegerea unui eşantion experimental pentru etalonarea probelor;

5. prelucrarea rezultatelor şi alegerea probelor care sunt mai productive;

6. determinarea valorii cotelor care îndreptăţesc speranţe de reuşită în profesiunea respectivă;

7. coroborarea probelor de laborator cu informaţii culese din convorbirea cu candidatul, cu datele

biografice, produsele activităţii.

4. RECRUTAREA ȘI SELECŢIA PERSONALULUI

4.1. Recrutarea personalului

Prin definiţie, activitatea desfăşurată de organizaţie de a atrage resursele umane neocupate, pentru

satisfacerea necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă, reprezintă recrutarea personalului.

Recrutarea – este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant şi include

examinarea atentă a locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de

candidaţi şi modul în care aceştia pot fi atraşi să candideze.

6

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecţionaţi, pe aceia ale căror

cunoştinţe profesionale în domeniu, personalitate şi aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante

scoase la concurs.

În legătură cu importanţa recrutării personalului şi rolul pe care acesta îl ocupă în cadrul

organizaţiei, trebuie subliniate câteva elemente de bază ale procesului. Acestea sunt:

• politica de recrutare a personalului;

• constituirea unui organism distinct a recrutării personalului;

• elaborarea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă;

• atragerea solicitanţilor;

• evaluarea programului de recrutare a personalului.

În vederea recrutării managerilor se apelează la serviciile unor firme de consultanţă în

management şi, în anumite cazuri, chiar la consultanţă specializată.

Activitatea de recrutare a managerilor presupune următoarele:

• alcătuirea de dosare cu informaţii semnificative şi realizarea contractelor necesare pentru

identificarea condiţiilor şi resurselor de recrutare;

• analiza postului ce trebuie completat şi definirea candidatului ideal;

• căutarea activă şi metodică de candidaţi prin abordare directă, prin contracte de afaceri, prin

reclame şi pe alte căi;

• contactele cu candidaţii în scopul de a-i intervieva şi de a le dezvolta interesul pentru postul

respectiv;

• evaluarea şi selecţia preliminară a candidaţilor;

• planificarea interviurilor cu candidaţii preselecţionaţi.

Cu ajutorul strategiei şi politicii de recrutare a personalului, se redau intenţiile şi obiectivele

managerului general în acest domeniu.

Recrutarea presupune parcurgerea următoarelor etape:

- definirea postului;

- definirea profilului candidatului;

- identificarea surselor de recrutare;

- antrenarea mijloacelor de recrutare;

- campania de anunţare a recrutării;

- selecţia candidaţilor;

- convocarea la întâlniri cu responsabilul cu recrutarea (se apelează la interviuri, simulări,

teste);

- selecţia primilor 3 sau 4 dintre cei mai buni candidaţi şi trimiterea răspunsurilor la

candidaţii reţinuţi la această fază;

- prezentarea ierahizării, în urma unor interviuri de detaliu;

- decizia finală de angajare;

- integrarea noului angajat.

Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, acestea fiind împărţite în două grupe:surse interne

şi surse externe.

Prin recrutare internă se influenţează pozitiv starea de spirit a salariaţilor. Recrutarea de obicei se

face din rândul personalului unităţii. Sursele externe de recrutare au legătură cu candidaţii din afara

organizaţiei.

Dintre modalităţile de recrutare externe amintim:

➢ primirea de cereri de angajare prin poştă;

➢ din cadrul învăţământului postliceal, din colegii şi facultăţi;

➢ broşurile de recrutare;

➢ vizitele la alte organizaţii, care intenţionează să efectueze reduceri de personal.

4.2. Selecţia personalului

Selecţia personalului:

• înseamnă alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să

practice o meserie;

7

• se realizează pe baza unui ansamblu de metode ştiinţifice, care urmăresc să stabilească dacă un

candidat la o anumită profesie posedă aptitudini cerute la exercitarea acestei profesiuni;

• selecţia pleacă de la profesie în comparaţie cu orientarea personalului care pleacă de la individ;

• are rolul să stabilească exact treapta care i se cuvine şi felul muncii care i se potriveşte

individului într-o treaptă sau alta.

Utilizarea metodelor ştiinţifice ale psihologiei pentru selecţie presupune următoarele etape:

➢ analiza muncii şi elaborarea monografiilor profesionale;

➢ alegerea unui ansamblu de metode pentru măsurarea atitudinilor cerute de profesiunile sau locurile

de muncă pentru care se face selecţia şi clasificarea profesiunilor;

➢ verificarea experimentală a metodelor, validarea bateriei de teste şi definitivarea ei;

➢ stabilirea modului de aplicare în practică a rezultatelor obţinute din examinarea psihologică, stabilirea

metodologiei de emitere a avizelor finale pentru aceste examinări.

4.3. Selecţia dirijată special către manageri

În etapa premergătoare depunerii ofertei, candidatul la funcţia de manager va trebui să se

pregătească şi să acţioneze după cum urmează:

● să obţină cererea de ofertă şi criteriile de selecţie. Acestea, alături de anumite elemente general

valabile, au şi un caracter specific organizaţiei;

● să facă dovada că se încadrează în criteriile de selecţie, respectiv:

Ä să se informeze şi să se documenteze metodic cu privire la organizaţie;

Ä să-şi însuşească metodologia privind selecţia şi testarea candidaţilor şi încheierea contractului de

management;

Ä să redacteze oferta şi să completeze dosarul candidaturii;

Ä să facă o pregătire suplimentară managerială, mai ales acolo unde urmează să susţină teste adecvate.

Concursul pentru selecţia şi testarea candidaţilor comportă o serie de etape, respectiv:

➢ pregătirea concursului;

➢ organizarea concursului;

➢ desfăşurarea concursului;

➢ închiderea şi finalizarea lucrărilor.

Dintre criteriile generale reţinem:

➢ performanţele cantitative şi calitative obţinute în realizarea sarcinilor;

➢ studiile de specialitate necesare exercitării în bune condiţii a funcţiei respective;

➢ experienţa în profesia sau meseria respectivă;

➢ iniţiativă şi perseverenţă în descoperirea şi introducerea în practică a noului;

➢ capacitatea de a găsi soluţii eficiente la eliminarea neajunsurilor sau de perfecţionare a activităţilor;

➢ capacitatea de efort, de autoanaliză, de autoperfecţionare, de autodepăşire, de autocontrol, de

colaborare;

➢ cinste, loialitate faţă de organizaţie, moralitate etc.

5. DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI,

5.1. Asimilarea şi integrarea noilor angajaţi

5.1.1. Integrarea profesională ca aspect al integrării sociale

Prin integrare, în general, se înţelege orice proces biologic, neurologic şi psihic, de cuprindere,

asimilare, de implicare a unui element (impuls, semnal, operaţie, informaţie) de către alt element unificator

şi supraordonat.

Integrarea socială reprezintă procesul de încorporare, asimilare a individului în unităţi şi sisteme

sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor şi cerinţelor sociale.

8

Integrarea profesională este un proces de asimilare şi de transmitere reciprocă sau univocă a unor

culturi, norme de conduită, modele de viaţă, precum şi un proces de creştere a gradului de funcţionalitate,

de coeziune a grupurilor sau societăţilor supuse înnoirii.

Pentru integrarea noilor salariaţi trebuie îndeplinite trei condiţii esenţiale:

➢ definirea clară şi exactă a condiţiilor muncii respective;

➢ ajutarea noului angajat în vederea acomodării cu cerinţele muncii pe care o îndeplineşte;

➢ insuflarea încrederii în organizaţie, în aptitudinea lui de a învăţa repede munca pentru care a fost

angajat şi în capacitatea lui de a o îndeplini.

5.1.2. Semnificaţia integrării profesionale

Integrarea profesională reprezintă adaptarea deplină a omului la locul său de muncă în

identificarea sa cu activitatea ce o desfăşoară, ca factor de creştere a producţiei.

Integrarea profesională reprezintă o treaptă în evoluţia profesională a individului, când se

realizează acordul şi armonizarea comportamentului individului cu exigenţa postului şi colectivităţii din

care face parte.

Integrarea profesională îmbracă, în general, două aspecte:

• însuşirea unei calificări profesionale adecvate locurilor de muncă, supuse prefacerilor ca

urmare a progresului tehnic;

• încadrarea armonioasă a individului uman în colectiv la scara organizaţiei şi la aceea a

formalităţilor de muncă.

Se disting trei etape pentru asimilarea şi integrarea personalului tânăr.

➢ acomodarea;

➢ integrarea la locul de muncă;

➢ integrarea în organizaţie.

Atribuţia de integrare la locul de muncă este a conducătorului de colectiv şi constă în:

• prezentarea tânărului sau tinerilor specialişti celorlalţi membri din colectiv;

• informarea lor asupra obiectivului compartimentului de muncă;

• lămuriri asupra legăturilor dintre compartimentul respectiv şi celelalte compartimentele

muncă ale organizaţiei;

• repartizarea de sarcini concrete noilor veniţi. În legătură cu această problemă, conducerea

trebuie să aibă grijă să nu le încredinţeze lucrări sub nivelurile de pregătire, chiar dacă aceasta

nu le-ar afecta retribuţia personală.

5.1.3. Necesitatea şi utilitatea unui program de integrare

Programul de integrare prezintă numeroase avantaje pentru noul angajat şi pentru organizaţie:

➢ poate reduce substanţial fluctuaţia personalului, deoarece fluctuaţiile sunt determinate în cea mai

mare măsură de către impresiile pe care le fac primele relaţii cu angajatul;

➢ apelând la îndrumare, organizaţia creează noilor salariaţi un simţământ de siguranţă, le formează

sentimentul de siguranţă;

➢ noul angajat este sprijinit să depăşească începutul, care implică uneori o dezamăgire sau chiar o

nemulţumire;

➢ programul de integrare poate facilita procesul de adaptare la locul de muncă şi să ajute pe noul

angajat să se concentreze îndeosebi pentru a învăţa noile sale îndatoriri, pentru a câştiga colaborarea

colegilor săi şi pentru a-şi îmbunătăţi performanţele şi starea de spirit a colectivului în care lucrează;

➢ ajută pe noul angajat să cunoască tradiţiile, pretenţiile şi valorile organizaţiei, ceea ce poate stimula

ambiţia şi creativitatea noului venit.

9

5.2. Formarea şi perfecţionarea profesională

5.2.1. Definiţii şi conţinut

Pregătirea profesională – este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi

deprinderi practice, de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători

a sarcinilor de le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.

Formarea profesională – este activitatea cu caracter preponderent informativ desfăşurată în unităţi

de învăţământ sau economie de profil în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării

aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare cadrelor de conducere şi de specialişti în vederea creşterii

nivelului calificării profesionale, în concordanţă cu cerinţele puse în faţa progresului ştiinţific şi tehnic şi

de introducere a acestuia în activitatea practică.

Recalificarea este necesară atunci când în meseria învăţată, sau fără o calificare profesională

prealabilă nu mai există nici o şansă pe piaţa muncii. Scopul recalificării este o nouă calificare. Cheltuielile

de calificare şi recalificare a şomerilor se suportă din cota de 20% din fondul pentru ajutorul de şomaj.

5.2.2. Stabilirea obiectivelor şi aprecierea rezultatelor

Obiectivele principale ale formării profesionale a personalului:

➢ facilitarea integrării sociale a indivizilor în concordanţă cu aspiraţiile lor profesionale şi cu necesităţile

pieţei muncii;

➢ pregătirea resurselor umane capabile să contribuie la creşterea competitivităţii forţei de muncă;

➢ schimbarea calificării, determinată de restructurarea economică, de mobilitatea socială sau de

modificări ale capacităţii de muncă;

➢ adaptarea salariatului la cerinţele postului sau a locului de muncă;

➢ obţinerea unei calificări profesionale;

➢ actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecţionarea

pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;

➢ reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

➢ dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare realizării

activităţilor profesionale;

➢ prevenirea riscului şomajului;

➢ promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.

5.2.3. Direcţii şi căi de formare şi perfecţionare profesională

Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza prin următoarele forme:

• participarea la cursuri organizate de către angajatori sau de către furnizorii de servicii de

formare profesională din ţară sau străinătate;

• stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi a locului de muncă;

• stagii de practică şi specializare în ţară şi străinătate;

• ucenicie organizată la locul de muncă;

• formare individualizată;

• alte forme de pregătire convenite între angajator şi salariat.

Formarea profesională cuprinde formarea profesională iniţială şi formarea profesională continuă

organizate prin alte forme decât cele specifice sistemului de învăţământ.

Formarea profesională iniţială asigură pregătirea necesară pentru dobândirea competenţelor

profesionale minime necesare pentru obţinerea unui loc de muncă.

Formarea profesională continuă este ulterioară formării iniţiale şi asigură adulţilor fie dezvoltarea

competenţelor profesionale deja dobândite, fie dobândirea de noi competenţe.

Formarea profesională se organizează pentru iniţiere, calificare, perfecţionare, specializare,

recalificare.

10

6. EVALUAREA PERFORMANŢELOR ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI

6.1. Evaluarea performanțelor personalului

6.1.1. Performanţa personalului organizaţiei

Prin performanţa socială se înţelege intensitatea cu care fiecare individ aderă şi colaborează prin

propuneri şi mijloace la mai buna organizare şi realizare a unui nivel superior de satisfacţie ca urmare a

participării sale la viaţa organizaţiei al cărei angajat este.

Performanţa umană se analizează în raport cu rezultatul obţinut de către salariaţi în posturile lor

de lucru, în grupul lor de muncă, în întreaga organizaţie.

Prin definiţie, performanţa reprezintă o acţiune cu un efect ce depăşeşte nivelul comun, tinzând

spre limite înalte care se pot constitui chiar ca recorduri. În practică se apreciază ca performanţă toate

rezultatele activităţii ce deţin un rang maxim, şi aceasta fie în ordinea individuală, fie în cea colectivă. Se

au în vedere deci rezultatele valoroase individuale sau colective. Realizarea unei anumite performanţe poate

constitui motivul fundamental al întregii activităţi a personalului.

6.1.2. Evaluarea profesională şi evaluarea meritelor

Noţiunea de evaluare ne apare ca o activitate complexă, ca un ansamblu al proceselor prin

intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra componenţilor unui sistem, consideraţi separat în

calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de

realizare a obiectivelor şi sarcinilor trasate, a acordării de recompense sau sancţiuni, a stabilirii modalităţilor

de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare a acestora.

Metoda evaluării meritelor trebuie diferenţiată de evaluarea profesională. În timp ce evaluarea

profesională apreciază ocupaţia sau funcţia, oferind elementele necesare pentru determinarea diferenţelor

dintre ocupaţii, evaluarea meritelor măsoară performanţele salariatului în scopul determinării contribuţiei

sale relative la locul de muncă.

Dintre numeroasele avantaje pe care le presupune evaluarea meritelor, reţinem ca fiind mai

importante următoarele:

➢ constituie elementele esenţiale capabile să reprezinte fundamentele esenţiale pentru procesul de

promovare, pentru alegerea salariaţilor în vederea instruirii pentru ocuparea de posturi superioare,

pentru transferări sau concedieri;

➢ reprezintă sursa informaţională majoră pentru administrarea salariilor, pentru creşterea salariilor

sau diminuarea lor;

➢ oferă instrumentele necesare pentru investigarea eficienţei recrutării, instruirii şi repartizării

salariaţilor, precum şi pentru redistribuirea la nevoie a personalului;

➢ propagă şi consolidează convingerea privitoare la faptul că managerul apreciază şi recompensează

salariaţii pentru rezultatele pe care le obţin, cu efecte directe asupra dorinţei de perfecţionare a

fiecărui salariat şi a nivelului fiecărui grup de lucru.

6.1.3. Sistemul de evaluare a performanţelor personalului organizaţiei

Rolul evaluării performanţelor este de a asigura legătura productivitate - evaluarea performanţelor

- recompensă fiind un factor hotărâtor în acordarea corectă a salariilor şi a promovărilor, cât şi a evoluţiei

organizaţiei deoarece reprezintă o sursă primară de informaţii despre angajaţi.

Numeroase probleme se ridică şi cu privire la responsabilitatea evaluării performanţelor, la care

ne vom referi în cele ce urmează pe mai multe căi:

➢ evaluarea subordonaţilor de manager care se face având în vedere că acesta are datoria de a-şi

cunoaşte subordonaţii;

➢ evaluarea şefilor ierarhici de către subordonaţi, care are avantajul evidenţierii şi îndepărtării

conflictelor în cadrul grupurilor, creşterea performanţelor şi identificarea şefilor incompetenţi.

Dezavantajul este că datorită fricii de represalii subordonaţii pot să-şi descrie şefii în termeni mai

favorabili;

11

➢ evaluarea celorlalţi salariaţi de pe posturi echivalente, care prezintă avantajul de a completa

aprecierile şefului ierarhic, dar poate fi însoţită şi de un mare dezavantaj, şi anume că poate

deteriora relaţiile în cadrul grupului;

➢ autoevaluare, poate aduce o serie de informaţii valoroase despre salariat, dar implică şi un grad

mare de subiectivism. În anumite limite poate fi utilizată autoconducerea personalului, în scopul

de a-şi dezvolta performanţele pentru ocuparea unui post superior.

Evaluarea de către evaluatori externi prezintă avantajul unui grad ridicat de obiectivitate a

aprecierilor, dar şi dezavantajele legate de faptul că evaluatorii externi pot să nu cunoască toate elementele

organizaţiei şi, în plus, are un cost ridicat.

6.1.4. Aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor

Acţiunea în sine de comparare a meritelor îl ajută şi pe salariat să vadă mai bine modul în care îşi

îndeplineşte munca şi ce se aşteaptă de la el. În felul acesta acţiunea în sine reprezintă un mijloc de sprijinire

şi îndrumare a salariatului de a-şi îmbogăţi activitatea.

Ca principale scopuri şi obiective sunt vizate:

➢ îmbunătăţirea eficienţei şi performanţelor individuale;

➢ fundamentarea diverselor măsuri pe linie organizatorică şi în mod deosebit cele privitoare la

administrarea salarizării, promovării şi desfacerii contractelor de muncă.

6.5. Promovarea personalului

6.5.1. Definiţia şi interpretarea noţiunii de promovare profesională

Prin promovări se înţelege, de regulă, totalitatea proceselor prin care se atribuie salariaţilor din

organizaţie posturi situate pe un nivel ierarhic superior, pe baza eficienţei profesionale dovedite şi a

aptitudinilor cerute exercitării noii funcţiuni.

Politica de promovare constituie o componentă majoră a managementului personalului

organizaţiei, deoarece ea este de natură să întărească sau să slăbească spiritul de echipă între salariaţi, în

strânsă dependenţă cu starea de satisfacţii sau de permanentă nemulţumire pe care le generează evitarea

monotoniei în desfăşurarea acestei activităţi de îndrumare.

6.5.2. Criteriile de promovare

În domeniul promovărilor, esenţialul este stabilirea criteriilor. În principiu, criteriul fundamental

este meritul personal iar, în cuprinsul acestuia, ponderea cea mai mare trebuie să o deţină capacitatea de a

îndeplini cu succes sarcinile pe care le incumbă postul de promovare. Alte criterii sunt: studiile, vechimea

în muncă şi în aceeaşi organizaţie, postul deţinut anterior şi calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi

aptitudinile.

În organizaţii constatăm că criteriile de promovare sunt utilizate în mod diferit, conturându-se trei

tendinţe principale:

• promovarea pe baza rezultatelor;

• promovarea pe baza vârstei şi vechimii în muncă şi în organizaţie;

• promovarea pe baza potenţialului salariaţilor.

7. SALARIZAREA PERSONALULUI

7.1. Salariul, ca pârghie de echilibru pe piaţa de muncă

Pe piaţa forţei de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ, acţionând ca un instrument

de bază în dimensionarea volumului ocupării, ajustarea cererii şi ofertei de forţă de muncă.

Rolul şi funcţiile salariului pot fi redate astfel:

3. factor de echilibru al raportului cerere-ofertă pe piaţa forţei de muncă;

12

4. pârghie a stabilităţii macroeconomice;

5. instrument de influenţare a sensului şi amplorii schimbărilor din economie;

6. mecanism de ajustare a relaţiei dintre dimensiunea şi evoluţia salariilor şi alte variabile, îndeosebi

productivitatea muncii.

Substanţa salariului se concretizează în salariul nominal şi în cel real.

Salariul nominal este suma de bani pe care salariatul o primeşte de la unitatea în care sau pentru

care lucrează.

Salariul real este cantitatea de bunuri şi servicii care poate fi cumpărată la un moment dat cu

salariul nominal.

Salariul se stabileşte pe baza relaţiei dintre cerere şi ofertă, respectiv dintre cel ce are nevoie de

muncă şi posesorul acesteia, cu luarea în considerare a mecanismului pieţei.

7.2. Sisteme, principii şi criterii

Sistemul de salarizare asigură cointeresarea materială a salariaţilor. El realizează împletirea

intereselor personale ale salariaţilor cu interesele generale de dezvoltare a organizaţiei.

Elementele sistemului de salarizare vizează:

➢ pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare persoană

are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului;

➢ salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la acesta;

➢ salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa,

complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, ca, pregătire şi competenţă

profesională;

➢ avansurile şi sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute, condiţiile

concrete de muncă şi, după caz, vechimea în muncă;

➢ adaosurile şi sporurile la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determină

în raport de salariu, în măsura în care se prevede prin lege;

➢ salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale;

➢ la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de

vârstă, sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie,

religie, origine socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă sau activitate

sindicală sau de stare materială.

În stabilirea salariului minim garantat trebuie să se aibă în vedere următoarele:

➢ nevoile salariaţilor şi ale familiilor lor;

➢ nivelul salariilor în plan naţional;

➢ costul vieţii;

➢ prestările de protecţie socială;

➢ nivelul de trai pe grupuri sociale;

➢ factori de ordin economic şi ocuparea forţei de muncă.

Componentele administrării salarizării sunt:

➢ încadrarea salariaţilor;

➢ evaluarea salariului cuvenit pentru fiecare post;

➢ evaluarea şi clasificarea salariaţilor potrivit meritelor;

➢ remunerările suplimentare;

➢ controlul programului de muncă,

7.3. Politica de salarizare la nivel de organizaţie

Prin definiţie, politica de salarizare reprezintă instrumentul concret de reglare a cererii şi ofertei

de muncă, de îmbinare a ocupării cu folosirea eficientă a personalului. Prin politica salarială se urmăreşte,

în principal, ca salariul să acţioneze, pe de o parte, ca pârghie de stimulare a creşterii economice, iar, pe de

altă parte, să se constituie ca sursă de venit şi de sporire a nivelului de trai. În acest scop politica salarială

trebuie să răspundă la următoarele cerinţe:

• să asigure o corelare raţională între creşterea producţiei şi cea a masei salariale;

13

• nu numai politica salarială dar şi flexibilitatea salariilor să se constituie ca instrumente ale alocării

şi reocupării forţei de muncă pe sectoare, ramuri, profesii, teritoriu;

• să creeze condiţii pentru creşterea laturii stimulatorii a salariului în planul competitivităţii şi al

performanţei;

• să contribuie la dezvoltarea interesului organizaţiei, sub aspectul recompensării participării la

muncă.

Politica de salarizare a unei organizaţii se referă la următoarele:

• modalităţi şi posibilităţi de atragere prin politica de salarizare a personalului cu calificare

corespunzătoare;

• sistemul de utilizare a stimulentelor şi a salariilor suplimentare;

• direcţiile şi căile de corelare a treptelor de salarizare în organizaţii cu nivelul de salarizare

predominant în zonă şi în ramura industrială respectivă;

• soluţionarea în plan organizatoric a problematicii de administrare a salarizării.

7.4. Forme de salarizare

În România se practică două mari forme de salarizare:

➢ salarizarea în funcţie de rezultatele muncii (în acord);

➢ salarizarea după timp sau regie.

O altă modalitate de clasificare a acordului este în:

• acord direct, în care salariul este direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări;

• acord cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii în acord direct;

• acord progresiv, în care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, tariful pe unitate se majorează

în anumite proporţii.

7.5. Plata salariilor

Salariul se plăteşte în bani cel puţin o dată pe lună, la data stabilită în contractul individual de

muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după caz.

Întârzierea nejustificată a plăţii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea

angajatorului la plata de daune interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.

Salariul se plăteşte direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta.

În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine,

soţului supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. Dacă nu există nici una dintre

aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moştenitori, în condiţiile dreptului comun.

Statele de plată, precum şi celelalte documente justificative se păstrează şi se arhivează de către

angajator, în aceleaşi condiţii şi termene ca în cazul actelor contabile, conform legii.

În cazul pluralităţii de creditori ai salariatului va fi respectată următoarea ordine:

obligaţiile de întreţinere, conform Codului familiei;

contribuţiile şi impozitele datorate către stat;

daunele cauzate proprietăţii publice prin fapte ilicite;

acoperirea altor datorii.

7.6. Negocierile salariale

În plan definiţional, negocierea reprezintă un proces complex, întemeiat pe principii, structuri şi

reguli de funcţionare şi bazat pe o tehnică cu o serie de particularităţi temporal-spaţiale determinate de

caracteristicile mediului organizaţiei, de amploarea şi raportul de forţe dintre partenerii sociali.

Sistemul de negociere se realizează pe trei etape:

• la nivel naţional;

• la nivel de ramuri sau interprofesional;

• la nivel de organizaţie.

În forma sa actuală negocierea implică două etape de sine stătătoare:

➢ discutarea contractului colectiv;

14

➢ delimitarea salariului individual al fiecărui angajat, prin contract, pe baza rezultatelor obţinute la nivel

de organizaţie.

Scopul esenţial al negocierilor salariale îl reprezintă următoarele probleme:

● fundamentarea şi menţinerea, sub aspect economic şi social, a unui raport acceptabil între salarii-

preţuri-inflaţie;

● crearea efectivă a unor mecanisme de salarizare care să asigure, în primul rând, o libertate mai mare

în stabilirea şi acordarea salariului individual şi, în al doilea rând, un control sporit asupra fondului

de salarii.

Pentru atingerea acestor scopuri apare necesară respectarea unor condiţii de bază:

stimularea îndeplinirii funcţiilor economice ale salariului, paralel cu stoparea sporirii acestuia

preponderent pe considerente de protecţie socială;

restabilirea corelaţiei între producţie şi fondul de salarii;

cunoaşterea şi respectarea legislaţiei muncii;

asigurarea unui control concomitent şi continuu asupra evoluţiei salariilor şi a preţurilor produselor.

8. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU SALARIAŢII

8.1. Implicarea personalului în dialogul social. Activitatea sindicală. Managementul stărilor

conflictuale în organizaţie

8.1.1. Implicarea personalului organizaţiei în dialogul social

În plan teoretic, dialogul social presupune un ansamblu de contacte, comunicări şi acţiuni minuţios

organizate, prin care entităţi sociale organizate şi constituite în condiţiile legii (patronatul, sindicatele,

organizaţii sau asociaţii profesionale cu scop lucrativ ori nonprofit, organizaţii de tineret etc.) sunt antrenate

şi participă la diferite niveluri la luarea de decizii, iniţiază ori elaborează acte normative, propun şi susţin

soluţii în scopul rezolvării problemelor sociale ori economice la diferite niveluri, încearcă armonizarea

intereselor generale şi de grup, prevenirea ori soluţionarea stărilor conflictuale, asigurarea climatului de

pace socială generală.

Instituţiile prin care se realizează dialogul social la nivel naţional şi departamental – local şi

anume:

- Consiliul Economic şi Social ca instituţie publică de interes naţional, tripartită, autonomă,

constituită în scopul realizării dialogului social la nivel naţional;

- În cadrul ministerelor şi prefecturilor funcţionează, în condiţiile legii, comisii de dialog social,

cu caracter consultativ, între administraţia publică, sindicate şi patronat.

8.1.2. Sindicatele. Acţiunea sindicală

Potrivit legii, cu privire la sindicate, "persoanele care au calitatea de salariat au dreptul, fără nici o

îngrădire sau autorizare prealabilă, să se organizeze în sindicate", iar "persoanele care exercită legal o

meserie sau profesie, în mod individual, sau care sunt asociate în cooperative, precum şi în alte categorii

profesionale se pot organiza în sindicate".

Din textele enunţate, precum şi din întregul context al Legii privind sindicatele, se pot desprinde

următoarele principii:

● sindicatele sunt organizaţii profesionale non-profit organizate după criteriul locului de muncă sau

al profesiei - meseriei, în scopul apărării drepturilor economice, sociale, culturale şi sportive ale

categoriei profesionale în contradictoriu cu patronatul sau alte organe reprezentative ale statului pe

plan central ori local;

● sindicatele se organizează pe principiul "liberului consimţământ" consfinţit în art. 37 raportat la art.

9 din Constituţie, coroborate cu art. 1 (al. 2) din Legea 54/1991;

● funcţionează pe baza statutelor proprii adoptate cu respectarea dispoziţiilor imperative ale legii;

● au ca scop apărarea drepturilor salariaţiilor şi promovarea intereselor profesionale, sociale şi

economice ale acestora;

● au independenţă organizatorică şi patrimonială.

15

Procedura de negociere sindicat - patronat prevede că în situaţia în care negocierea nu dă satisfacţie

sindicatelor sau reprezentanţilor salariaţilor, se asigură sindicatelor o serie de acţiuni menite să asigure

realizarea scopului propus.

8.1.3. Managementul stărilor conflictuale în organizaţie

Organizaţia reprezintă o entitate economică de sine stătătoare, cu personalitate juridică şi

independenţă economico-financiară.

Indiferent de nivelul organizatoric la care se declanşează conflictul colectiv de muncă (unitate, grup

de unităţi, la nivel de ramură etc.), el se caracterizează prin următoarele trăsături comune:

• are ca sursă satisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic, social, cultural ori sportiv;

• ia naştere în timpul derulării procesului de executare a raporturilor de muncă între un grup de

salariaţi şi conducerea organizaţiei sau între majoritatea salariaţilor şi unitate;

• are caracter legal declanşarea şi soluţionarea conflictului colectiv de muncă, urmând a se realiza în

condiţiile legii.

Conflictele de interese pot avea loc:

➢ la nivelul unităţilor;

➢ la nivelul grupurilor de unităţi, al ramurilor ori la nivel naţional;

➢ conflictele de interese pot avea loc şi la nivelul unor subunităţi, compartimente sau al unor grupuri

de salariaţi care exercită aceeaşi profesie în aceeaşi unitate, în măsura în care între partenerii la

negocieri s-a convenit ca aceştia să îşi stabilească, în mod distinct, în contractul colectiv, condiţiile

de muncă.

Conflictele de interese pot fi declanşate în următoarele situaţii:

➢ unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în condiţiile în care nu are

încheiat un contract colectiv de muncă sau contractul colectiv de muncă anterior a încetat;

➢ unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariaţi;

➢ unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu toate că negocierile au fost

definitivate;

➢ unitatea nu îşi îndeplineşte obligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale obligatorii

privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă.

Pe durata valabilităţii unui contract colectiv de muncă salariaţii nu pot declanşa conflicte de

interese.

Pe întreaga durată a unui conflict de interese părţile aflate în conflict pot hotărî prin consens ca

revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii.

Greva poate fi declarată numai pentru apărarea intereselor cu caracter profesional, economic şi

social ale salariaţilor. Greva nu poate urmări realizarea unor scopuri politice. Participarea la grevă este

liberă. Nimeni nu poate fi constrâns să participe la grevă sau să refuze să participe.

Pe durata grevei salariaţii îşi menţin toate drepturile ce decurg din contractul individual de muncă,

cu excepţia drepturilor salariale.

Sunt conflicte de drepturi următoarele:

➢ conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor

individuale de muncă;

➢ conflictele în legătură cu executarea contractelor colective de muncă;

➢ conflictele în legătura cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de părţi prin

neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite prin contractul individual

de muncă;

➢ conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării contractelor colective de muncă.

Nu sunt considerate conflicte de drepturi conflictele dintre unităţile şi persoanele care prestează

diferite activităţi acestora, în temeiul altor contracte decât contractul individual de muncă.

16

8.2. Managementul raporturilor de muncă

8.2.1. Raporturile de muncă

Raporturile de muncă sunt acele relaţii sociale reglementate prin lege, ce iau naştere (se formează)

între o persoană fizică, pe de o parte şi, de regulă, o persoană juridică (organizaţie), pe de altă parte, ca

urmare a prestării unei anumite munci de către persoana fizică în folosul persoanei juridice care, la rândul

ei, se obligă să o remunereze şi să creeze condiţiile necesare prestării acelei munci.

În plan tipologic, raporturile de muncă se prezintă sub două forme: colective şi individuale.

Principalele trăsături caracteristice ale raportului de muncă sunt:

➢ ia naştere prin încheierea unui contract individual de muncă;

➢ are caracter bilateral, iar persoana care prestează munca este întotdeauna o persoană fizică;

➢ are un caracter personal (intuitu personae): persoana care prestează munca se obligă să depună o

muncă continuă, prin folosirea repetată a forţei sale de muncă şi, în calitate de subiect al raportului

de muncă, persoana dobândeşte calitatea de membru al colectivului de muncă dintr-o anumită

organizaţie;

➢ executarea muncii are loc într-un cadru organizatoric prestabilit, respectiv într-o anumită ierarhie

funcţională;

➢ munca trebuie să fie remunerată;

➢ persoanelor care prestează munca li se asigură, prin prevederile legii şi ale contractului încheiat,

protecţie în ce priveşte condiţiile de desfăşurare a procesului muncii, cât şi în ce priveşte drepturile

ce decurg din încheierea contractului individual de muncă.

8.2.2. Contractul colectiv de muncă

În spiritul Codului Muncii ediţia 2003 “contractul colectiv de muncă este convenţia încheiată în

formă scrisă între patron sau organizaţia patronală de o parte, şi salariaţi, reprezentaţi prin sindicate ori în

alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă,

salarizarea, precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă”.

Sublinierea trăsăturilor caracteristice ale contrac-tului colectiv de muncă contribuie la conturarea

completă a noţiunii şi laturilor sale. Ele constau din următoarele:

➢ se încheie numai între patronat sau organizaţia patronală şi sindicat sau reprezentanţii salariaţilor

aleşi prin vot secret, dacă nu există sindicat organizat;

➢ este un contract bilateral, sinalagmatic, în sensul că generează drepturi şi obligaţii pentru ambele

părţi;

➢ este un contract oneros şi comutativ, în sensul că la încheierea acestuia părţile cunosc existenţa şi

întinderea obligaţiilor lor;

➢ se încheie numai în formă scrisă, forma scrisă fiind cerută ad validitatem;

➢ este reglementat printr-o lege specială: legea contractului colectiv de muncă;

➢ se încheie pe o perioadă determinată, de cel puţin un an sau pe durata unei anumite lucrări;

➢ la expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul colectiv de muncă, părţile pot hotărî

prelungirea aplicării acestuia, în condiţiile în care a fost încheiat sau în alte condiţii ce vor fi

convenite;

➢ se încheie la nivel naţional, la nivel de ramură de activitate şi la nivel de unitate;

➢ prevederile contractelor colective de muncă au un caracter minimal pentru părţile contractante.

Contractul colectiv de muncă este structurat pe trei componente: părţile (subiectele), obiectul şi

conţinutul.

1. Părţile contractului colectiv de muncă: patronul şi salariaţii, reprezentate după cum urmează:

• patronul:

- la nivel de unitate - de către organul de conducere al acesteia;

- la nivel de grup de unităţi, de ramură şi la nivel naţional - de către asociaţiile patronale legal

constituite şi reprezentative.

• Salariaţii:

• la nivel de unitate - de către sindicatele reprezentative ori, acolo unde nu este constituit un sindicat

sau nu toţi salariaţii sunt membri de sindicat, prin reprezentanţii aleşi ai salariaţilor, după caz;

17

• la nivelul grupurilor de unităţi şi al ramurilor - de către organizaţiile sindicale de tip federativ;

• la nivel naţional - de către organizaţiile sindicale de tip confederativ.

2. Obiectul contractului colectiv de muncă

3. Conţinutul (cuprinsul) contractului colectiv de muncă.

Legea privind contractul colectiv de muncă, stabileşte că aceste contracte se pot încheia la nivelul

unităţilor, grupurilor de unităţi, ramurilor de activitate, precum şi la nivel naţional.

Contractul colectiv de muncă poate înceta în următoarele cazuri:

• la împlinirea termenului sau la terminarea lucrării pentru care a fost încheiat, dacă părţile nu convin

prelungirea aplicării acestuia;

• la data dizolvării sau lichidării judiciare a unităţii;

• prin acordul părţilor;

• contractul colectiv de muncă poate înceta la reorganizarea persoanei juridice, în raport cu

modalitatea specifică în care are loc reorganizarea;

• aplicarea contractului colectiv de muncă poate fi suspendată prin acordul de voinţă al părţilor.

8.2.3. Contractul individual de muncă

Contractul individual de muncă este înţelegerea încheiată în scris între o persoană fizică, pe de o

parte, şi un patron, pe de altă parte, prin care prima se obligă a presta o muncă prevăzută în contract, iar

secunda să-i asigure persoanei încadrate condiţii corespunzătoare pentru buna desfăşurare a activităţii,

deplina protecţie şi securitate a muncii şi să o remunereze în raport cu munca prestată, potrivit clauzelor

contractului.

Orice contract individual de muncă are următoarele elemente esenţiale: părţile sau subiectele, felul

muncii, salariul şi locul muncii.

Trăsăturile esenţiale ale contractului individual de muncă sunt:

• este un act juridic, a cărui încheiere este guvernată de principiul libertăţii de voinţă;

• nu poate avea decât două părţi: salariat şi patron;

• este sinalagmatic;

• este consensual;

• este oneros şi comutativ;

• are caracter personal;

• este cu executare succesivă;

• nu poate fi încheiat sub condiţie suspensivă şi nici sub o condiţie rezolutorie;

• cu titlu de execuţie, contractul individual de muncă poate fi efectuat pe un termen extinctiv.

Legislaţia noastră în vigoare precizează, din punct de vedere al duratei, două categorii de contracte

individuale de muncă: pe durată nedeterminată (regula) şi pe durată determinată (excepţia).

Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care ţin de persoana salariatului în

următoarele situaţii:

• în cazul în care salariatul a săvârşit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de disciplină

a muncii sau de la cele stabilite prin contractul individual de muncă, contractul colectiv de muncă

aplicabil sau regulamentul intern, ca sancţiune disciplinară;

• în cazul în care salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de zile, în

condiţiile Codului de procedură penală;

• în cazul în care, prin decizie a organelor competente de expertiză medicală, se constată

inaptitudinea fizică şi/sau psihică a salariatului, fapt ce nu permite acestuia să-şi îndeplinească

atribuţiile corespunzătoare locului de muncă ocupat;

• în cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat.

18

9. DREPTURILE ŞI OBLIGAŢIILE ANGAJAŢILOR ŞI ANGAJATORILOR. DISCIPLINA

MUNCII ŞI RĂSPUNDEREA DISCIPLINARĂ

9.1. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor şi angajatorilor

Potrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are următoarele drepturi principale:

• dreptul la salarizare pentru munca depusă;

• dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;

• dreptul la concediu de odihnă anual;

• dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;

• dreptul la demnitate în muncă;

• dreptul la securitate şi sănătate în muncă;

• dreptul la acces la formarea profesională;

• dreptul la informare şi consultare;

• dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă şi a mediului de muncă;

• dreptul la protecţie în caz de concediere;

• dreptul la negociere colectivă;

• dreptul de a participa la acţiuni colective;

• dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:

➢ să stabilească organizarea şi funcţionarea unităţii;

➢ să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii;

➢ să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;

➢ să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

➢ să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzătoare, potrivit legii,

contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului intern.

Obligaţiile generale ale salariatului sunt următoarele:

➢ obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin conform

fişei postului;

➢ obligaţia de a respecta disciplina muncii;

➢ obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul colectiv de muncă

aplicabil, precum şi în contractul individual de muncă;

➢ obligaţia de fidelidate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;

➢ obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;

➢ obligaţia de a respecta secretul de serviciu.

Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:

• să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc

desfăşurarea relaţiilor de muncă;

• să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor

de muncă şi condiţii corespunzătoare de muncă;

• să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncă

aplicabil şi din contractele individuale de muncă;

• să comunice periodic salariaţilor situaţia economică şi financiară a unităţii;

• să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor în privinţa deciziilor

susceptibile să afecteze substanţial drepturile şi interesele acestora;

• să plătească toate contribuţiile şi impozitele aflate în sarcina sa, precum şi să reţină şi să vireze

contribuţiile şi impozitele datorate de salariaţi, în condiţiile legii;

• să înfiinţeze registrul general de evidenţă a salariaţilor şi să opereze înregistrările prevăzute de

lege;

• să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;

• să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.

9.2. Disciplina muncii şi răspunderea disciplinară

Disciplina muncii este specifică relaţiilor sociale de muncă şi poate fi definită ca fiind ordinea

necesară desfăşurării raportului social de muncă în cadrul unui colectiv de muncă determinat, ordine ce

19

presupune respectarea de către angajaţi a unor norme de conduită care asigură efectuarea, în condiţii de

eficienţă, a muncii.

Principalele trăsături ale disciplinei muncii:

• din punct de vedere al dreptului, reprezintă un principiu general al reglementării relaţiilor de

muncă şi presupune respectarea cu stricteţe a ordinii şi disciplinei la locul de muncă de către fiecare

salariat, indiferent de funcţia sau postul deţinut.

• reprezintă un sistem de norme care reglementează comportarea salariaţilor în desfăşurarea

procesului muncii.

• din punctul de vedere subiectiv al salariatului, reprezintă un ansamblu de obligaţii asumate de către

fiecare salariat, fără nici un fel de excepţie, prin încadrarea acestuia în colectivul de muncă al unei

unităţi, ca urmare a încheierii contractului de muncă. În consecinţă, disciplina muncii este de natură

contractuală.

Regulamentul intern se întocmeşte de către angajator cu consultarea sindicatului sau a

reprezentanţilor salariaţilor, după caz.

Regulamentul intern cuprinde cel puţin următoarele categorii de dispoziţii:

• reguli privind protecţia, igiena şi securitatea în muncă în cadrul unităţii;

• reguli privind respectarea principiului nediscriminării şi a înlăturării oricărei forme de încălcare

a demnităţii;

• drepturile şi obligaţiile angajatorului şi ale salariaţilor;

• procedura de soluţionare a cererilor sau reclamaţiilor individuale ale salariaţilor;

• reguli concrete privind disciplina muncii în unitate;

• abaterile disciplinare şi sancţiunile aplicabile;

• reguli referitoare la procedura disciplinară;

• modalităţile de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice.

Răspunderea disciplinară este o instituţie specifică dreptului muncii şi constă într-un ansamblu de

norme legale privind sancţionarea faptelor de încălcare cu vinovăţie de către orice salariat, indiferent de

funcţia sau postul pe care îl ocupă, a obligaţiilor sale asumate prin contractul individual de muncă, inclusiv

a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite de lege abateri disciplinare.

Sancţiunile disciplinare sunt mijloace de constrângere specifice dreptului muncii, prevăzute de

lege, cu un pronunţat caracter educativ, având ca scop apărarea ordinii disciplinare şi îndeplinirea

conştiincioasă a îndatoririlor de serviciu.

9.3. Ocuparea forţei de muncă, şomajul, protecţia socială a şomerilor şi integrarea lor profesională

Creşterea economică presupune asigurarea resurselor de muncă. La rândul său, asigurarea

resurselor de muncă implică două componente:

➢ componenta cantitativă, care vizează numărul celor ocupaţi şi volumul muncii de care poate

beneficia organizaţia în general;

➢ componenta calitativă, care se referă la structura, nivelul şi calitatea instruirii.

În plan definiţional şi în termenii pieţei forţei de muncă, şomajul reprezintă excedentul ofertei de

cerere de forţă de muncă. La rândul lor, şomerii sunt persoanele apte de muncă, dar care nu găsesc de lucru

şi care pot fi angajaţi, parţial sau în întregime, numai în anumite momente ale dezvoltării economice.

În sens larg, protecţia socială vizează un ansamblu de măsuri care conduc la apărarea indivizilor

în faţa riscurilor de natură economică, socială, comportamentală, iar în sens restrâns ea se circumscrie la

complexul de măsuri şi preocupări luate de instituţiile publice şi orientate spre siguranţa existenţei.

Indiferent de modul de concepere şi tratare, protecţia socială cuprinde:

➢ un grup de măsuri care vizează servicii, prestări băneşti şi fiscale şi care se concretizează în

veniturile obţinute de populaţie prin redistribuire;

➢ măsuri care urmăresc actualizarea, respectiv contracararea efectelor inflaţiei prin indexări şi a

discrepanţelor ce pot apărea între anumite categorii de venituri.

20

10. MANAGEMENTUL SĂNĂTĂŢII, PROTECŢIEI MUNCII ŞI

SERVICIILOR SOCIALE

10.1. Problematica sănătăţii şi protecţiei muncii

Scopul de bază al activităţii de îngrijire a sănătăţii personalului şi de protecţie a muncii este

asigurarea vieţii şi integrităţii anatomo-funcţionale a salariaţilor în procesul muncii.

De aici apare obligativitatea conceperii unui program managerial de îngrijire a sănătăţii

personalului şi protecţiei muncii, care vizează în principal promovarea şi menţinerea stării fizice, mintale

şi psihosociale a salariaţilor, prevenirea oricărui prejudiciu adus sănătăţii acestora, ca urmare a condiţiilor

lor de muncă, protecţia împotriva riscurilor rezultând din eliminarea factorilor ce pot prejudicia sănătatea

acestora.

În organizarea asistenţei medicale, se începe cu cunoaşterea reală a problematicii specifice şi a

stării de sănătate a personalului unităţii, precum şi a factorilor care pot să dăuneze acesteia sau să o

influenţeze favorabil.

În planul organizaţional, protecţia muncii reprezintă o componentă a procesului de organizare a

muncii. Pentru aceasta, paralel cu normele tehnologice ce au ca scop asigurarea unei eficienţe economice

optime, sunt necesare şi norme de protecţia muncii care vizează obligativitatea aplicării măsurilor de

prevenire a accidentelor şi bolilor profesionale.

În cadrul organizaţiilor, activitatea de protecţie a muncii se desfăşoară pe bază de program şi este

urmărită de manager, ajutat de compartimentul de protecţie a muncii.

Bolile profesionale sunt afecţiunile care se produc ca urmare a exercitării unei meserii sau

profesiuni, cauzate de factorii nocivi, fizici, chimici sau biologici caracteristici locului de muncă, precum

şi de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului în procesele de muncă.

Cauzele absenteismului pot fi multiple: medicale, psihice, economice, familiale, continuarea

studiilor, indisciplină ş.a. Toate cauzele absenteismului prezintă interes pentru manager, care trebuie să se

preocupe de lichidarea sau cel puţin de atenuarea lor.

Protecţia muncii reprezintă un ansamblu de norme obligatorii, referitoare la organizarea,

desfăşurarea, îndrumarea şi controlul procesului muncii şi care are ca obiectiv crearea condiţiilor optime

pentru apărarea vieţii şi sănătăţii tuturor participanţilor la acest proces, prevenirea accidentelor şi a

îmbolnăvirilor profesionale.

Trăsăturile definitorii ale noţiunii de accident de muncă sunt următoarele:

➢ reprezintă un eveniment neaşteptat, care apare brusc, este imprevizibil şi întrerupe desfăşurarea

normală a activităţii;

➢ implică un proces de muncă şi factorul uman ca executant;

➢ sunt consecinţe ale disfuncţiilor care apar în sistemul salariat – sarcina de muncă - mijloacele de

muncă - mediul de muncă;

➢ are loc în timpul procesului de muncă şi constă în lezarea violentă şi bruscă a integrităţii

componentei biologice a factorului uman;

➢ are ca urmare pierderea sau micşorarea capacităţii de muncă, provocând incapacitate temporară de

muncă de cel puţin 3 zile, invaliditate sau deces.

10.2. Managementul asigurărilor sociale, al protecţiei sociale şi al protecţiei speciale

Protecţia socială, sector de importanţă deosebită la nivelul societăţilor democratice, definită ca

ansamblul acţiunilor întreprinse de societate pentru prevenirea, diminuarea sau înlăturarea consecinţelor

unor evenimente considerate ca "riscuri sociale" asupra nivelului de trai al populaţiei, se regăseşte între

priorităţile strategiei guvernamentale de reformă a sectoarelor sociale.

Obligaţia pentru orice manager de a înţelege contextul social al problemelor economice şi, pe

această bază, să acţioneze concret şi eficace social pentru îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi protecţiei

sociale a salariaţilor în unitatea sa. Managerul, pentru realizarea protecţiei sociale va ţine seama de resursele

pe care le presupune soluţionarea problemelor sociale, va avea în vedere dotarea tehnică şi tehnologică,

economico-financiară şi umană, funcţionalitatea unităţii şi sistemul de relaţii cu mediul său extern,

raporturile şi legăturile dintre economic şi social în procesul de dezvoltare a unităţii.

21

În scopul protecţiei acestei categorii sociale s-au întreprins măsuri care, ulterior s-au constituit într-

un adevărat sistem, precum: facilităţi de economii sponsorizate de Guvern, obligarea patronilor de a nu

înlătura muncitorii pe durata îmbolnăvirii sau a pierderii temporare a capacităţii lor de muncă în urma unor

accidente de muncă sau a vârstei înaintate. Desigur, aceste măsuri au reprezentat modalităţi limitate de

protecţie.

Conceptului de securitate socială care, poate fi considerat ca fiind protecţia pe care o asigură

societatea pentru membrii ei printr-o serie de măsuri publice, împotriva problemelor economice şi sociale

ce ar putea fi cauzate de pierderea sau reducerea substanţială a veniturilor datorită îmbolnăvirii, maternităţii,

accidentelor de muncă, şomajului, invalidităţii, bătrâneţii şi morţii, de asemenea, asigurarea îngrijirii

medicale şi a alocaţiilor pentru familiile cu copii fac parte din acest concept.

Conţinutul economic al asigurărilor sociale este determinat de natura relaţiilor de producţie. Prin

definiţie şi prin referire directă la conţinutul economic, asigurările sociale reprezintă acea parte a relaţiilor

social-economice băneşti cu ajutorul cărora, în procesul repartiţiei produsului intern brut, se formează, se

repartizează şi se utilizează fondurile băneşti necesare ocrotirii salariaţilor şi pensionarilor din organizaţii,

asociaţii aflaţi în incapacitate temporară sau permanentă de muncă, sarcină şi lăuzie, în caz de bătrâneţe,

deces şi în alte situaţii prevăzute de lege.

Pensiile constituie forma principală de ocrotire a cetăţenilor prin asigurările sociale. Acestea sunt

plăţi lunare ce se fac persoanelor care îşi încetează activitatea datorită atingerii unei anumite limite de

vârstă, invalidităţii pe tot timpul vieţii de la pensionare, copiilor urmaşi şi soţiei care are calitatea de urmaş

potrivit legii, pentru a li se asigura acestora condiţii de viaţă.

În afară de pensie, asiguraţii sistemului public au dreptul la:

➢ indemnizaţie pentru incapacitate temporară de muncă, cauzată de boli obişnuite sau de accidente

în afara muncii, boli profesionale şi accidente de muncă;

➢ prestaţii pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacităţii de muncă;

➢ indemnizaţie pentru maternitate;

➢ indemnizaţie pentru creşterea copilului sau îngrijirea copilului bolnav;

➢ ajutor de deces.

11. ADMINISTRAREA PROPUNERILOR FĂCUTE DE

PERSONALUL ORGANIZAŢIEI

11.1. Noţiunea de propunere a salariaţilor

Propunerea în managementul personalului organizaţiei poate fi definită ca o acţiune conştientă, ca

o reacţie sau o conduită de evaluare, ca o manifestare prin care un salariat supune o părere, o soluţie, un

proiect etc. discuţiei şi aprobării grupului din care face parte sau unui şef ierarhic.

Relaţia dintre propunere, valoare şi cunoştinţe. În general, în viaţa organizaţiei propunerile

reprezintă judecăţi care se găsesc în strânsă relaţie cu adevărul şi au caracteristicile gândirii raţionale. În

acelaşi timp, propunerile se constituie şi ca acte de angajare faţă de organizaţie, implicând atitudinea de

fermitate în menţinerea conţinutului formulării prezentate.

Prin natura lor, propunerile generează analize şi discuţii, chiar controverse, care vizează tendinţe

spre obiectivitate. În acelaşi timp, propunerea apare ca o expresie de raţionalitate şi care înţelege să se

justifice şi să se apere. Ea nu poate fi impusă prin forţă. Pentru a fi admisă, propunerea trebuie să convingă,

să demonstreze raţionalitatea sa relativă.

Propunerile se constituie ca evaluări, aprecieri, valorizări ale unor fapte, fenomene, evenimente de

actualitate. Ele se formează de obicei în legătură cu problemele determinante, concrete, specifice şi se

manifestă îndeosebi în situaţiile în care se aşteaptă sau se adoptă decizii sau măsuri susceptibile de

alternative.

Deosebit de bogată în semnificaţii este relaţia dintre propunere şi atitudine.

În fapt, atitudinile constituie un factor de intregrare a fenomenelor. Destul de frecvent se poate

constata că propunerea se situează în interiorul unui ansamblu coerent de atitudini. Prin definiţie, atitudinea

mijloceşte relaţiile interpersonale, defineşte poziţiile salariaţilor faţă de organizaţie, constituie motive de

acţiuni şi condiţionează semnificaţia şi valoarea pe care salariaţii le acordă propunerilor.

22

Atitudinile sunt mai statornice, mai stabile, în timp ce propunerile sunt mai momentane, mai

mobile; şi încă o subliniere în cadrul interrelaţiei la care ne referim, pentru a se transpune în acţiune

propunerea trebuie să treacă prin atitudine.

În precizarea caracteristicilor psihosocioeconomice ale propunerilor salariaţilor trebuie pornit de la

următoarele:

● propunerea aparţine unui salariat/grup care o elaborează, o expri-mă, o transmite;

● prin laturile sale componente, propunerea este o funcţie psihoso-cioeconomică;

● propunerea salariaţilor exprimă o relaţie psihosocioeconomică.

Obiectul propunerilor este de natură economică şi socială. Propunerea este o conduită evaluativă,

apreciativă care aparţine salariatului, care în alegerile sale este supus unor multiple influenţe.

11.2. Factorii apariţiei şi formării propunerilor salariaţilor

Factorii morfologici ai organizaţiei (salariaţii cu structura de vârste şi pe sexe, concentrarea sau

dispersarea lor, sistemul de comunicare) exercită o influenţă diferenţiată asupra propunerilor salariaţilor.

Raportul dintre propuneri, atitudini şi comportament are o serie de particularităţi pe care le regăsim

în fiecare organizaţie. În acest cadru, factorii de natură morfologică au o serie de paticularităţi care

determină anumite consecinţe asupra metodologiei studierii propunerilor.

Apariţia şi formarea propunerilor salariaţilor sunt generate şi de factorii macro- şi microsociali.

Formarea propunerilor este determinată, în ultima analiză, de structura personalului organizaţiei,

de trăsăturile caracteristice ale unităţii şi salariaţilor ei. Un rol însemnat îl deţine identitatea de statut şi de

funcţie, participarea la acţiuni instrucţionale şi educaţionale.

11.3. Sistemul de propuneri: componente şi obiective

La nivelul unei organizaţii, un sistem de propuneri corespunzător cuprinde următoarele

componente importante:

• sprijinul acordat de managerul şi echipa managerială;

• responsabilitatea administrării sistemului;

• rolul cadrelor de conducere medii;

• înţelegerea de către angajat a sistemului;

• experţii, a căror necesitate este pusă în evidenţă de cerinţa esenţială ca aprecierea propunerilor

să fie corectă şi obiectivă, de specialitate;

• Comisia de evaluare, în a cărei preocupări se situează în prim plan adoptarea deciziei asupra

acceptării sau respingerii unei propuneri de îmbunătăţire şi asupra stabilirii premiului;

• Comisia de apel, a cărei necesitate este subliniată de oferirea posibilităţii de apel împotriva

deciziilor comisiei de evaluare.

Principalele obiective se concretitează în:

➢ încurajarea creativităţii angajaţilor şi promovarea spiritului novator;

➢ crearea surselor de idei aducătoare de economii;

➢ identificarea personalului cu obiectivele organizaţiei;

➢ recunoaşterea meritelor, îmbunătăţirea moralului şi creşterea productivităţii muncii;

➢ îmbunătăţirea relaţiilor sociale.

11.4. Funcţiile propunerilor

Dintre numeroasele funcţii ale propunerilor salariaţilor reţinem ca mai importante:

➢ formă de control economico-social;

➢ autoritate economico-socială nonformală care intervine ca factor de reglementare şi corectare a

acţiunilor, conduitelor şi relaţiilor;

➢ instrument de accedere la managementul participativ;

➢ condiţia progresului cunoaşterii şi scientifizării procesului managerial.

23

12. LOCUL ŞI ROLUL ERGONOMIEI ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI

ORGANIZAŢIEI

12.1. Ergonomia: obiect, metodă şi perspective

Prin revoluţia tehnico-ştiinţifică contemporană, odată cu creşterea gradului de complexitate a

problemelor producţiei, perfecţionarea şi fundamentarea organizării şi conducerii producţiei şi a muncii

pe baze ştiinţifice devin condiţii de bază, imperative, pentru sporirea generală a eficienţei economiei.

Activitate ştiinţifică multidisciplinară, orientată spre adaptarea reciprocă a omului şi a muncii în

vederea creşterii productivităţii, a satisfacţiei obţinută de salariat în activitatea sa, formează ergonomia.

Termenul ergonomie a fost adoptat la Oxford în 1949 şi provine, etimologic, de la ergon - muncă

şi nomos - lege.

Prof. dr. Metz de la Universitatea din Strassbourg a definit ergonomia ca fiind "ansamblul integrat

de ştiinţe susceptibile să ne furnizeze cunoştinţe asupra muncii umane, necesare adaptării raţionale a omului

în muncă şi a muncii la om".

Ergonomia este o ramură independentă a ştiinţei.

Ergonomia constituie un instrument de mare valoare pentru creşterea productivităţii muncii.

În funcţie de etapa sau faza (proiectare sau producţie) în care se găsesc mijloacele de muncă,

procesele tehnologice sau locurile de muncă, deosebim o ergonomie de concepţie şi o ergonomie de

corecţie.

Definiţia ergonomiei poate fi formulată mai cuprinzător astfel: ansamblul integrat al ştiinţelor care

permit obţinerea cunoştinţelor privitoare la munca umană, necesare pentru a fundamenta în mod raţional şi

optim adaptarea muncii la om şi a omului în meseria sa, în scopul creşterii continue a productivităţii muncii

sociale, în condiţiile economisirii efortului uman.

12.2. Interdisciplinaritatea ergonomiei

În concepţia interdisciplinarităţii, ergonomia se situează la întretăierea dintre fiziologia muncii,

psihologia industrială, medicina muncii, psihologia experimentală, inginerie, ştiinţa organizării, cercetarea

operaţională, constituind o disciplină de sinteză bazată pe comunicarea dintre specialităţi autonome şi având

drept scop unic amenajarea muncii.

12.3. Studiul muncii şi normele activităţii personalului organizaţiei

Studiul muncii este ansamblul activităţii şi procedeelor de cercetare sistematică şi analitică a

metodelor de muncă, studiu care se efectuează în scopul obţinerii unei eficienţe economice sporite, fără sau

cu un minimum de cheltuieli de investiţii. Aşa cum rezultă din fig. 12.1, studiul muncii se compune din

studiul metodelor şi măsurarea muncii.

Studiul metodelor reprezintă latura studiului muncii care cuprinde cercetarea sistematică (critică şi

obiectivă) a totalităţii elementelor ce caracterizează modul de muncă şi condiţiile în care se desfăşoară aces-

tea. Studiul metodelor utilizează o seamă de procedee grafice analitice pentru examinarea critică a modului

în care se desfăşoară activitatea, a mişcărilor personalului, a amplasării utilajului, a circuitului executanţilor,

a etapelor procesului de muncă etc.

Măsurarea muncii constă în aplicarea unor metode şi procedee de determinare a conţinutului

activităţii unui executant individual şi colectiv şi de măsurare a timpului consumat pentru realizarea

acestora.

Metodele de măsurare a muncii sunt următoarele:

Directe:

-cronometrarea: continuă; selectivă; repetată; selectiv grupată.

- fotografierea: individuală; colectivă.

- autofotografierea: individuală; colectivă.

- fotocronometrarea: individuală; colectivă.

Indirecte:

➢ observări instantanee;

➢ filmare;

24

➢ cu înregistrare a unităţii de timp pe magnetofon;

➢ oscilografiere.

12.4. Principiile şi regulile ergonomice privitoare la economisirea mişcărilor şi reducerea oboselii în

organizaţie

Principiile economiei mişcărilor angajaților sunt:

➢ mişcările mâinilor şi ale braţelor să fie simetrice, simultane şi continue;

➢ mişcările trebuie să fie cât mai uşoare, cât mai scurte şi cât mai rare, în măsura în care o permite

executarea corectă a muncii. Trebuie să se evite, pe cât posibil, schimbările bruşte şi repezi ale

direcţiei gesturilor;

➢ succesiunea logică a mişcărilor;

➢ utilizarea gravitaţiei;

➢ loc stabilit pentru unelte şi materiale, astfel ca mijloacele de muncă şi obiectele muncii să aibă un

loc fix şi bine determinat;

➢ piesele trebuie să fie fabricate câte două sau mai multe;

➢ securitatea este un punct cheie, esenţial al simplificării muncii;

➢ reguli practice pentru economia de mişcări.

12.5. Probleme ergonomice ale managementului producţiei

Dezvoltarea impetuoasă a industriei şi introducerea progreselor tehnice au dus, în mare parte, la

schimbarea trăsăturilor fundamentale ale muncii tradiţionale. Unele activităţi dispar, altele se schimbă,

apar noi profesii.

Nevoia de a orienta pe fiecare om spre munca pentru care are aptitudini, vocaţie şi în acelaşi timp

de a realiza la locul de muncă condiţii optime de mediu, precum şi condiţii optime de ambianţă socială.

Analiza sistemului om-maşină nu este un scop în sine; ea se întreprinde întotdeauna pentru

ameliorarea sistemului.

În acest cadru conceptual ne vom ocupa în continuare de operatorul de la tabloul de comandă.

Caracteristic pentru tehnologia modernă este faptul că muncitorul nu mai supraveghează direct

maşinile pe care le conduce, ci se foloseşte pentru aceasta de informaţia care îi parvine prin canalele

informaţionale ale tabloului de comandă.

Activitatea de supraveghere se caracterizează printr-o încordare permanentă sub raportul atenţiei,

vigilenţei şi afectivităţii şi printr-o răspundere socială.

În construirea tablourilor de comandă trebuie să se respecte următoarele reguli:

➢ dacă aparatele de control sunt separate de comenzi, fiind dispuse pe planuri diferite, ele trebuie să

păstreze aceeaşi poziţie şi ordine;

➢ ordonarea aparatelor după genul lor este mai obositoare pentru operator decât după succesiunea

urmărilor;

➢ în construirea tabloului de comandă trebuie să păstrăm o legătură logică între direcţia mişcării

acului indicator al unui aparat şi sensul comenzii. Adică, dacă dorim ca acul cadranului să se

deplaseze spre dreapta, să rotim şi butonul sau să acţionăm pârghia tot spre dreapta;

➢ să existe o legătură logică între direcţia de mişcare a comenzii şi reacţia utilajului condus. De

exemplu, la o macara, pârghiile de comandă trebuie controlate cu ridicarea, coborârea şi deplasările

dreapta şi stânga ale braţului macaralei;

➢ rotirea elementului de comandă spre dreapta trebuie să marcheze pe aparatul de control o creştere,

o accelerare, o ridicare sau o intensificare. Rotirea spre stânga trebuie să corespundă unei scăderi,

atenuări sau încetiniri a procesului condus. Ca excepţie, când comenzile deservesc un flux de

alimentare (lichide, gaze, abur) comutaţia spre dreapta trebuie să ducă la întreruperea fluxului de

alimentare.

25

12.6. Eficienţa preocupărilor ergonomice şi indicatorii de eficacitate ai organizaţiei

Actualul sistem de indicatori de care dispune conducerea organizaţiilor reflectă conţinutul unor

fenomene de ordin tehnic sau economic, iar relaţiile de interdependenţă dintre acestea permit stabilirea

influenţelor fiecăruia asupra rezultatelor unităţii.

Indicatori ai eficienţei activităţii ergonomice:

• numărul accidentelor de muncă;

• indicele de calitate a producţiei;

• coeficientul de rebuturi;

• absenţele nemotivate;

• indicii tehnici de folosire a utilajelor.

13. EFICIENŢA UTILIZĂRII PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

13.1. Eficienţa economică, cerinţă a economiei de piaţă

Coordonată fundamentală a activităţii economice, expresie şi condiţie a realizării ei optime,

sporirea eficienţei constituie o cerinţă esenţială.

În etapa de tranziţie la economia de piaţă problema centrală a eficienţei economice constă în

obţinerea unor cantităţi cât mai mari şi cât mai ridicate de produse, în condiţii de muncă corespunzătoare,

vizând şi alte aspecte pentru fiecare unitate. Efectele utile în cadrul organizaţiei, ca sistem microeconomic,

au un caracter multidimensional fizic, valoric şi social.

Eficienţa economică vizează nu numai activităţi, acţiuni şi procese, ci şi domeniul utilizării

resurselor, domeniu în care personalul deţine un loc deosebit de semnificativ.

Factorul hotărâtor al sporirii producţiei materiale şi al eficienţei economice îl reprezintă creşterea

mai accentuată a productivităţii sociale a muncii.

13.2. Primatul factorului uman în procesul de creştere a eficienţei economice

Semnificaţia la care ne referim este generată de faptul că personalul organizaţiei constituie

elementul creator, activ şi coordonator al activităţii economice.

De aceea pentru a influenţa favorabil participarea personalului la procesul de creştere a eficienţei

economice se cere un efort special de cunoaştere a oamenilor din organizaţii pe tot parcursul activităţilor

Intervenţia personalului în dinamica eficienţei economice a întregii activităţi a organizaţiei este

mijlocită de numeroase instrumente de acţionare, printre care un rol semnificativ revine sistemului de

norme, structurilor organizaţionale care permit şi facilitează integrarea oamenilor în activităţi sociale utile,

cooperarea şi schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea şi

adâncirea potenţelor umane în procesul dezvoltării eficace a organizaţiei.

În general şi, în mod deosebit, prin raportare la personalul organizaţiei, eficienţa economică

reprezintă o noţiune dinamică şi complexă.

13.3. Participare şi eficienţă

• Participarea personalului la eficienţă, în economia de piaţă, este de neconceput fără competiţie.

• Participarea personalului la sporirea eficienţei economice se bazează pe unitatea de acţiune.

• Eficienţa economică este, prin excelenţă, o problemă a acţiunii psihosociale.

• Fenomen multidimensional, participarea personalului la creşterea eficienţei economice reprezintă

o angajare economică, socială şi psihologică, o preocupare permanentă pentru obţinerea de

rezultate mai bune şi mai multe, cu eforturi umane şi materiale mai puţine.

• Prin esenţa ei psihosocială, participarea personalului la creşterea eficienţei economice reprezintă o

angajare, o formă de manifestare a interesului în muncă.

26

• În procesul de sporire a eficienţei economice un mijloc de influenţare deosebit de util îl reprezintă

aprecierea.

• În afara aprecierii comportării şi activităţii diferitelor persoane, în procesul de creştere a eficienţei

economice este necesară aprecierea muncii microgrupului şi a întregului colectiv şi aceasta cu atât

mai mult cu cât oamenii sunt tot aşa de sensibili şi faţă de aprecierea colectivului.

13.4. Cointeresarea personalului ca mobil psihosocial al creşterii eficienţei economice

Sistemul de interese exercită un puternic impact asupra fiecărui nivel de structurare a politicii

economice, iar prin caracterul de sistem acesta se regăseşte atât la nivelul politicii economice cât şi la

nivelul subsistemelor ce o compun.

Printr-o îmbinare judicioasă a intereselor colective cu cele personale se poate ajunge la antrenare,

pe baze psihosociale, a întregului personal la acţiunea de creştere a eficienţei economice cu efecte largi şi

semnificative.

Principalele componente ale interesului colectiv constau în:

preocuparea de a asigura forţa de muncă corespunzătoare cantitativ şi calitativ;

exercitarea controlului în vederea înfăptuirii concordanţei între volumul şi calitatea muncii prestate de

fiecare lucrător şi conţinutul salarizării;

asigurarea concordanţei între măsura posibilităţilor de consum şi măsura muncii efectuate de fiecare

salariat.

Interesul personal se compune din două laturi esenţiale:

➢ interesul pentru consum personal;

➢ interesul pentru producţie, adică de a ocupa o poziţie cât mai favorabilă şi mai eficientă în

diviziunea socială a muncii.

În aplicarea stimulilor materiali şi morali trebuie să se aibă în vedere câteva reguli esenţiale:

• gradul de participare la acţiunea de sporire a eficienţei economice este determinat de

participarea cu care se evidenţiază rezultatele obţinute şi se fac nominalizările în categoria

celor merituoşi;

• în administrarea stimulentelor trebuie asigurată prepoderenţa celor materiali şi o îmbinare

raţională cu cei morali, deoarece, în prezent, stimulii materiali au o capacitate mai mare de

mobilizare la munca orientată spre creşterea eficienţei economice decât stimulii morali;

• creşterea ataşamentului faţă de organizaţie şi dezvoltarea atitudinii active de participare la

procesul de sporire a eficienţei economice se pot transforma în componente ale stimulării

morale;

• stimularea materială şi cea morală trebuie completate cu comportarea civilizată, principială

şi demnă.

13.5. Locul şi rolul personalului în creşterea eficienţei organizării producţiei şi muncii

Factorul uman este elementul fundamental care dă substanţialitate organizării unităţilor.

Referitor la relaţia între elementul tehnic şi cel uman în procesul de raţionalizare se impune să

reţinem faptul că sporirea caracterului creator al muncii - ca element însoţitor al acţiunii de raţionalizare -

constituie o dimensiune a acesteia.

În legătură cu motivarea, trebuie avute în atenţie formele nemateriale de stimulare.

Dintre acestea cele mai eficace apar:

● participarea conducerii organizaţiei la întronarea unei atmosfere propice raţionalizării în unitate;

● realizarea unei atitudini generale de preţuire a rezultatelor obţinute;

● acordarea unui sprijin eficace şi la timp în vederea atingerii rezultatelor preconizate.

Factor important al creşterii eficienţei economice, organizarea muncii contribuie la reducerea

cheltuielilor pe unitatea de produs, la sporirea producţiei, la ridicarea standardului de viaţă. În faţa unui

asemenea imperativ toţi cei ce lucrează în producţia materială au obligaţia de a se implica total pentru

folosirea cât mai bună a personalului în procesul muncii.

Esenţa organizării muncii constă în perfecţionarea proceselor de muncă prin introducerea în

producţie a realizărilor tehnice, precum şi a experienţei avansate, care asigură în final însemnate economii

27

de muncă vie, sporirea eficienţei sale şi, ca rezultat al acesteia, o mai deplină satisfacţie a nevoilor mereu

crescânde, materiale şi spirituale, ale salariatului.

Organizarea muncii este chemată să soluţioneze următoarele sarcini:

➢ economică, adică de economisire a muncii vii şi materializate prin perfecţionarea factorilor

organizatorici, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a personalului şi utilizarea raţională a

acestuia;

➢ tehnică, respectiv de promovare a tehnicii noi şi a tehnologiei avansate, în vederea reducerii

cheltuielilor de muncă;

➢ psihofiziologică, de creare a unor condiţii favorabile de muncă şi lichidare a cheltuielilor

determinate de sporurile de nocivitate;

➢ socială, de formare a salariatului, de instruire a lui în procesul muncii.

14. IMPLICAŢII PSIHOSOCIALE ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

14.1. Problemele psihosociale de bază ale organizaţiei

Starea psihică a lucrătorului este influenţată de mediul de lucru fizic şi social. Elementele

mediului fizic sunt spaţiul locului de muncă, iluminatul, temperatura, zgomotul, atmosfera impurificată,

siguranţa de lucru şi igiena, mediul social fiind reprezentat de colectivul de oameni cu care lucrează şi

relaţiile pe care le are cu aceştia.

O problemă importantă, cu caracter psihosocial, este coeziunea colectivului de muncă şi

personalitatea conducătorului acestuia. De aceşti doi factori depind în mare măsură şi rezultatele muncii

colectivului.

Un alt domeniu al psihologiei aplicate în organizaţii îl reprezintă asigurarea condiţiilor

psihosociale ale productivităţii muncii.

Ca factori de influenţare de natură psihosocială şi momente de tratare reţinem:

• pregătirea pentru lucru;

• capacitatea de adaptare la oboseală şi monotonie;

• tipul de conducere şi productivitatea muncii;

• interrelaţia dintre mediul de lucru şi productivitatea muncii.

În creşterea productivităţii muncii un rol însemnat îl deţine psihologia organizării muncii.

Rezultă că psihologia în organizaţie este implicată profund atât în dezvoltarea forţelor productive

şi mai ales a forţei de muncă, cât şi în făurirea unor relaţii de producţie şi relaţii sociale specifice economiei

de piaţă.

14.2. Aportul psihologiei în tratarea personalului organizaţiei

Esenţialul în aplicarea psihologiei în viaţa organizaţiei constă în concepţia sa de bază şi anume că

investigaţiile psihologice pot să se constituie ca instrumente de ameliorare a stării de spirit şi de creştere a

randamentului unităţii.

Introducerea managerului în problematica propriu-zisă a psihologiei este recomandabil să înceapă

cu examinarea aspectelor personalităţii membrilor echipei manageriale şi ale salariaţilor.

În cadrul preocupărilor managerului general figurează şi studierea dinamicii salariatului în

contextul relaţiilor umane şi al procesului de producţie.

Este necesar ca fiecare salariat să-şi cunoască poziţia socială şi rolul în organizaţie şi să se

comporte ca atare.

Managerul general trebuie să cunoască şi factorii ce influenţează reacţiile salariaţilor în exerciţiul

profesiunii.

Esenţa stilului de lucru al managerului constă în aceea că în stil se manifestă întreaga sa linie de

conducere şi activitate.

Dezvoltarea umană a întreprinderii este influenţată profund şi de motivarea personalului unităţii.

Principii de bază care, transpuse în viaţă, pot atrage după sine succese individuale însemnate.

Salariaţii organizaţiei sunt mai productivi, când îşi dau seama că:

➢ munca pe care o deţin merită să fie desfăşurată;

28

➢ munca pe care o desfăşoară, asigură o viaţă profesională demnă.

Salariaţii muncesc mai mult, atunci când constată că:

➢ pot obţine mai mult, efectuând o muncă de bună calitate;

➢ munca lor contribuie la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte.

Salariaţii acţionează cu mai mult simţ al răspunderii când:

● se simt personal răspunzători de fixarea obiectivelor pe care le realizează.

Salariaţii muncesc mai bine când:

● există între ei, ca oameni, un respect comun, un interes comun, o probitate în afara

considerentelor de calificare profesională.

BIBLIOGRAFIE

• Pânzaru, S., Managementul resurselor umane, Sinteza cursului (Platforma Blackboard), 2019.

• Nicolescu, O. (coord.), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011.

• Pânzaru, S., Managementul resurselor umane, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2013.

• Pânzaru, S., Managementul resurselor umane, Curs în tehnologie ID-IFR, Editura Fundaţia “România de

Mâine”, Bucureşti, 2013.

• Pânzaru, S., Management general, Editura Fundaţia “România de Mâine”, Bucureşti, 2013.

• Pânzaru, S., Management general, Curs în tehnologie ID-IFR, Editura Fundaţia “România de Mâine”,

Bucureşti, 2012.

• Petrescu I., Konrad C., Teorie şi aplicaţii în managementul resurselor umane, Ed. Fundaţiei România de

Mâine, Bucureşti, 2010.