Recunoasterea informală și nematerială a meritelor

INTRODUCERE

Recunoasterea informală depășește simpla apreciere: implicare și susținere,

autonomie si autoritate, program de lucru flexibil si timp liber, pregătire

profesională și dezvoltarea carierei, disponibilitatea managerilor si timpul acordat

angajaților. După cum s-a demonstrat, această categorie de concepte și de

activități, reprezintă una dintre cele mai importante surse de motivare pentru

angajați, subliniind o încredere reciprocă și respectul între manager și angajați.

Conform descoperirilor lui Bob Nelson, recunoașterea informală, neoficială și

activitățile de recompensare sunt mai importante decât formele tradiționale,

oficiale de recompensare. Faptul că se întâmplă imediat ajută la sublinierea

importanței acțiunii sau realizării.

1. Informare, susținere și implicare

Angajații consideră că este un lucru important să primească informații despre

slujba lor, despre performanțele lor și despre situația companiei. Astfel de

informații ajută angajații din punct de vedere emoțional și din punct de vedere

practic. Atunci când sunt implicați în ceea ce se întamplă în cadrul companiei,

angajații ajung să se considere membri apreciați ai echipei. Din punct de vedere

practic, a avea acces la astfel de informații îi ajută pe angajați să-și realizeze mai

1

bine responsabilitățile. Mai mult, atunci când informaţia este comunicată personal

şi la momentul potrivit, experienţa are o valoare si mai puternică.

Sistemul de Management al Calității are menirea de a menține angajații

informați în permanență cu privire la activitatea pe care aceștia trebuie s-o facă,

precum și cu privire la ciclul informațional în cadrul întreprinderii. Aceasta

modalitate de informare a angajaților crează ordine în ceea ce privește activitea

angajaților și informarea reciprocă a acestora.

Referitor la comunicarea cu angajații cu privire la performanțele lor, consider

că angajații trebuie informați în mod personal vis-a vis de rezultatele atât cele

favorabile, cât și cele mai puțin favorabile. Totodată, angajații trebuie încurajați să

accepte criticile constructive urmare a evalurării și determinați să înțeleagă că

scopul evaluării nu este concedierea, ci îmbunătățirea performanțelor personale,

respectiv îmbunătățirea performanțelor companiei.

Implicarea angajaților în luarea deciziilor, în luarea inițiativei trebuie făcută

constant pentru a responsabiliza angajații, altfel, aceste activități sunt percepute ca

și opționale. Încurajarea faptului ca angajații să ia inițiativă și să-și asume deciziile

luate, duce la creșterea stimei de sine a angajților. Totodată, acest lucru îi

responsabilizează pe angajați și duce la creșterea performanțelor companiei.

Conform Jan Cartlzon, director executiv la SAS, spunea: “O persoană care nu

este informată nu poate sa își asume răspunderea; o persoană căreia i se dă

informația nu pate decât să își asume răspunderea.”

Din experienţa mea de lucru cu oamenii, în calitate de director de dezvoltare,

am remarcat că angajaţii au tendinţa de a spune: “nu am ştiut acest lucru sau nu

este treaba mea”. Pentru a evita astfel de situaţii, eu încurajez colegii să participe

2

activ în găsirea de soluţii la diverse situaţii noi,nu înainte de a-i informa asupra

rezultatului dorit, lasându-le libertatea să utilizeze atât instrumentele şi informaţia

pe care o deţin eu, cât şi să vină cu idei si instrumente noi. Astfel colegii mei sunt

responsabilizaţi cu privire la activitatea lor, iar rezultatele, de cele mai multe ori

favorabile, contribuie la acumularea experienţei, la creşterea stimei de sine şi a

valorii acestora.

Conform Bob Nelson, faptul că angajatul primeşte atenţie personală intr-o nouă

slujbă, face să crească şansele de success ale angajatului şi il ajută enorm în

procesul de socializare, de cunoaştere a colegilor.

Atunci când deţineam funcţia de Manager Resurse Umane, în momentul în care

o persoană începea serviciul în compania în care lucram, timp de aproximativ o

săptămână acesta era informat de către mine cu privire la cultura organizaţională,

cu privire la conduita în cadrul companiei, zilnic era condus în fiecare department

al companiei unde petrecea timp alături de colegi, monitoritorizând activitatea

acestora, participa la discuţiile pe care aceştia le purtau cu ceilalţi colegi, putea să

pună întrebări legate de viitoarea colaborare cu aceştia.

2. Autonomie si autoritate

A avea autonomie si autoritate este considerat de către angajaţi ca fiind unul

dintre factorii motivatori cei mai importanţi. Autonomia şi autoritatea creeză un

fundament al increderii şi al respectului pe care angajaţii de astăzi îl preţuiesc

extrem de mult. Aceste două aspecte adaugă amprenta proprie în cadrul muncii pe

care o fac. Această libertate stimulează creativitatea, inventivitatea şi cele mai

bune eforturi ale angajaţilor, ceea ce duce la performanţe mai mari şi la creşterea

sentimentului de satisfacţie şi împlinire la locul de muncă. Cu autonomie şi

3

autoritate, angajaţii simt că au mai multă încredere să ia iniţiative la serviciu şi sunt

mai siguri de faptul că iniţiativele lor vor fi răsplătite, ducând la rezultate mai bune

şi la creşterea capacităţii de a-şi asuma însărcinări şi responsabilităţi mai mari.

Pentru a putea valorifica potenţialul pe care îl are de oferit fiecare angajat,

trebuie să le dai acestora mai multă libertate, să îi încurajezi să îşi asume

responsabilităţi şi să îi lauzi când fac asta.

Pentru a acorda cuiva autonomie, este necesar să li se explice clar angajaţilor ce

rezultate se aşteaptă de la ei, atunci când li se dă o însărcinare sau o

responsabilitate. Totodata este important ca angajatorul/managerul să rămână

deschis şi flexibil în ceea ce priveşte modul în care angajaţii pot obţine aceste

rezultate şi care poate fi diferit faţă de modalitatea de abordare.

Autoritatea înseamnă să oferi cuiva puterea de a acționa în numele tău și al

companiei, fie pentru a administra resurse, fie pentru a face promisiuni unui client.

Și autonomia, și autoritatea sunt concepte evolutive, iar asta înseamnă că pot fi

dezvoltate în relațiile noastre de lucru, în timp, cu fiecare însărcinare sau decizie, și

nu pur și simplu, pornite brusc, astfel încât atât angajații, cât și managerii să se

obișnuiască treptat cu rolurile.

John R. Oper, fost preşedinte la IBM, spunea: “Trebuie să le dai oamenilor

libertatea de a acţiona, astfel vor deveni dependenţi. Nu trebuie să li se spună,

trebuie să li se permită:”

Acum câteva săptămâni aveam nevoie urgent de o cotaţie la un transport

internaţional de mărfuri pe cale ferată. Pentru aceasta, am apelat la serviciile a

două companii CFR Marfă şi GFR, a doua fiind desprinsă, prin privatizare din

prima. Răspunsul a întârziat să apară, iar clientul ne presa să-i transmitem cotaţia.

4

Riscam să pierdem acest client, dacă răspunsul mai întârzia o zi. După o serie de

telefoane date la cele două companii, după ce am intervenit la diverse relaţii pentru

a soluţiona această situaţie, unul dintre directorii de la GFR ne-a comunicat faptul

că directorul general şi-a dat demisia. Rezultatul a fost că, în absenţa directorului

general, ceilalţi angajaţi nu ştiau ce au de făcut, nu ştiau ce răspuns să dea

solicitării companiei noastre şi nu doreau să-şi asume responsabilitatea răspunsului

pe care trebuiau să ni-l transmit.

3. Program de lucru flexibil si timp liber

O recompensă oferită deseori în majoritatea companiilor este timpul liber. Fie

că este vorba despre o oră, o zi, un sfârșit de săptămână, această formă de

apreciere este considerată valoroasă de către angajați.

Angajații din zilele noastre nu se așteaptă ca ei să trebuiască sa-și sacrifice viața

pentru slujbă. 83 % dintre angajați spun că și-ar dori să poată petrece mai mult

timp cu familiile și că le-ar plăcea ca slujbele să completeze viața lor de familie.

Angajatorii deștepți sțiu acest lucru și încearcă să facă tot posibilul să împlinească

dorință a angajaților.

Conform lui Michael LeBoeuf, autor al cărții The Greatest Management

Principle in the World, există trei modalități prin care angajatorii pot folosi timpul

liber ca și recompensă:

1. Dacă serviciul permite acest lucru, anajatorii ar trebui să le dea pur și simplu

angajaților o sarcină în termen și să specifice standardele de calitate pe le

așteaptă. Dacă angajații termină totul înainte de termen,timpul în plus este

recompensa lor.

5

2. Dacă slujba este una în care angajaţii trebuie să fie prezenţi tot timpul, este

indicat ca managerul să specifice o cantitate de muncă pe care acesta o

doreşte făcută într-un anumit timp. Dacă munca este gata la timp şi în mod

satisfăcător, managerul poate să-şi răsplătescă angajaţii cu o după-amiază, o

zi sau o săptămână liberă. Totodată, managerul poate să organizeze un

sistem de punctaje în care angajaţii pot câştiga o oră dacă menţin o anumită

valoare a productivităţii pentru o perioadă anume. Dacă reuşesc să câştige

patru ore, au dreptul la o jumătate de zi liberă, opt ore reprezintă o zi şi aşa

mai departe.

3. Managerul mai poate recompensa cu timp liber îmbunătăţirile în domeniul

calităţii, siguranţei, muncii în echipă şi alte comportamente despre care

acestea crede că sunt importante.

Spre exemplu, Walt Disney Company oferă o pauză suplimentară de cinci

minute (sau un baton de ciocolată) angajatului care găseşte clientul care a parcurs

cea mai mare distanţă pentru a ajunge în parc.

Lewis Platt, fost director executiv la Hewlett – Packard Co. spune următoarele:

“Atunci când creăm un loc de muncă plăcut şi găsim o modalitate bună de a păstra

echilibrul muncă/viaţă, vom atrage şi vom reţine cei mai buni oameni – iar acesta

reprezintă avantajul nostrum competitive”.

Sub ce formă mai poate oferi un manager timp liber angajatilor?

Să ofere pauze în plus;

Să ofere oamenilor un prânz de ore şi să plătească pentru desert;

6

Să ofere pauze de doua ore timp de o săptămână sau de o zi pe săptămână

timp de o lună;

Să dea o zi liberă;

Să ofere un week-end de trei zile;

Să dea în mod spontan timp liber pentru anumite realizări.

Să acorde angajatului o săptămână liberă şi să aranjeze ca altcineva să îi

facă munca.

Sylvia Sepielli, organizator de programe de stimulare la Hyatt Hotels spune

că un angajat care are o bună viaţă de familie, este mai sănătos şi mai productiv.

Sunt de acord cu afirmaţia de mai sus şi vreau să menţionez faptul că de cele

mai multe ori, un angajat care nu reuşeşte să-şi resolve o problemă personală

importantă din cauza faptului că trebuie să fie prezent la serviciu, va veni cu

această problemă la muncă, va fi preocupat de aceasta şi nu se va concentra asupra

lucrului pe care-l are de făcut. Acest fapt duce la nemulţumire, la scăderea

gradului de satisfacţie a angajatului. Din acest motiv, eu încurajez angajaţii ca

atunci când au de rezolvat o problemă personală, să-şi aloce timpul necesar ( o oră,

o jumătate de zi) rezolvării acesteia, apoi să se întoarcă la serviciu şi să-şi continuie

activitatea.

La actualul loc de muncă particip constant la următoarea situaţie, pe care eu

o văd ca şi conflictuală şi care necesită a fi soluţionată de urgenţă: o colegă

munceşte de mai mult de zece ani în cadrul departamentului comercial. De-a

lungul timpului, evaluarea activitatăţii şi remunerarea şi aprecierea acesteia s-a

făcut aşa cum s-a procedat şi încă se mai procedează în majoritatea companiilor din

7

România, după ureche, sau când angajatul se revoltă puţin. Această persoană este

vizibil nemulţumită de situaţia ei, manifestându-şi nemulţumirea verbal, petrecând

foarte mult timp din ziua de lucru vorbind despre acest lucru. Din cauza faptului

că nu se concentrează pe ceea ce are de făcut, de multe ori stă câteva ore în plus

după ce se termină programul de muncă. Acesta devine un motiv de a-şi manifesta

în continuare nemulţumirea, la aceasta adaugându-se şi argumentul că munceşte

peste program. Spre deosebire de ceilalţi angajaţi, această persoană ajunge la

serviciu cu o oră mai târziu, motivând că a stat peste programul de lucru alte două-

trei ore. Totodată, angajata, în cadrul comentariilor interminabile, menţionează

faptul că nimeni nu s-ar descurca în locul ei. Această colegă a intrat într-un cerc

vicios, a cărui rupere, eu am propus să se facă în felul următor: evaluarea activităţii

acesteia, acordarea unui concediu de odihnă de minim două săptămâni, găsirea

unei persoane care să-i preia din sarcini, începerea şi finalizarea programului de

lucru la orele stabilite prin regulament intern. În cazul în care, în anumite zile nu

este posibilă în mod justificat finalizarea programului de lucru negociat, orele

lucrate în plus să fie compensate prin ore libere plătite atunci când persoana va

avea nevoie să-şi rezolve probleme de ordin personal, sau atunci când va avea

nevoie de o pauză.

4. Pregatire profesioanală şi dezvoltarea carierei

O altă formă, foarte apreciată, a recunoaşterii nemateriale a meritelor este şansa

angajatului de a învăţa şi a se dezvolta pe plan personal. Pregătirea profesională ca

recompensă are două scopuri: consolidarea unui comportament dorit şi faptul de a

le oferi oamenilor posibilitatea de a căpăta noi abilităţi şi competenţe, pentru a fi

cât mai căutaţi pe piaţa forţei de muncă. Din moment ce, în cele mai multe cazuri,

perfecţionarea profesională are loc la serviciu, există extreme de multe oportunităţi

8

de a promova învăţarea şi dezvoltarea profesională în majoritatea mediilor de

lucru.

O promovare sau o mărire a responsabilităţilor este o recompensă utilizată de

când lumea pentru a arăta că performanţele pe termen lung ale unui angajat au fost

remarcate. Studiile arată însă că această metodă nu este folosită suficient: numai 22

la sută dintre persoanele care au răspuns într-un studiu considerau că firma lor

foloseşte performanţa ca bază pentru promovare, deşi acest lucru ar fi fost destul

de motivant pentru respondenţi.

În cazul în care, într-o firma, nu există posibilităţi de promovare, persoanele cu

rezultate bune pot fi recompensate prin creşterea responsabilităţilor şi prin faptul că

prezenţa lor în firmă va fi mai bine remarcată.

Pe măsură ce angajatul capătă vechime la locul de muncă şi pe măsură ce o

activitate este făcută repetitiv, angajatul dobândeşte mai multă dexteritate în

efectuarea unor sarcini, astfel încât timpul de execuţie a acestora devine mai scurt.

Prin urmare, în această situaţie angajatul poate fi motivat prin creşterea

responsabilităţilor, respectiv prin creşterea remuneraţiei. Atât angajatul, cât şi

angajatorul sunt în poziţia de învingători. Pe de o parte, angajatorul îşi motivează

un angajat competent şi nu mai angajează pe cineva din exterior. Pe de altă parte,

angajatului i se dă posibilitatea să-şi dezvolte abilităţile prin preluarea de noi

sarcini şi prin asumarea de noi responsabilităţi, dar şi prin remunere suplimentară,

care de multe ori este mai mică decât suma pe care ar trebui să o cheltuie angajatul

în condiţiile în care ar angaja pe cineva nou, deci încă un avantaj de care poate

beneficia angajatorul.

9

Un exemplu concret în lumina celor de mai sus este următorul caz, pe care l-am

aplicat una dintre companiile în care am lucrat: la un moment dat, persoana care

deţinea poziţia de Referent marketing nu avea un grad de încărcare suficient ca să

justifice remunerarea aceteia pentru un program de lucru cu normă întreagă. Pe

măsură ce activitatea companiei se extindea, a apărut necesitatea menţinerii relaţiei

cu comisionarul vamal pe partea de export. Întrucât aceasta activitate era periodică,

nu se justifica angajarea unei alte persoane. Prin urmare, persoana care deţinea

poziţia de Referent marketing a preluat şi activitatea legată de formalităţile

vamale. În această situaţie atât angajatul, cât şi angajatorul au avut de câştigat în

egală măsură.

Bob Nelson recomandă să căutăm, în calitate de manageri, să facem publice, în

faţa colegilor, realizările angajaţilor deosebiţi. Consultându-i, dându-le sarcini

speciale sau oferindu-le o sarcină râvnită, le arătăm faptul că îi apreciem. Ceilalţi

angajaţi vor remarca acest lucru şi vor dori şi ei recunoaştere similară.

Pentru a-și motiva angajații, un manager poate recurge la următoarele metode:

Să dea însărcinări speciale oamenilor care dau dovadă de inițiativă;

Să ceară unui angajat să-l ajute cu un proiect cu adevărat dificil;

Să permită unui angajat să facă parte dintr-o echipă de lucru, alături de

președintele companiei;

Să-i plătească unui angajat o taxă de membru într-o organizație profesională.

Steve Farrar, prim-vicepreședinte la Wendy’s International, spunea:

“Întotdeauna să te gândeşti că toţi oamenii îşi doresc să fie mai buni la serviciu şi

să evolueze”.

10

În companiile în care am lucrat am încurajat angajarea tinerilor absolvenţi din

două motive: pe de o parte, aceştia erau motivaţi să muncească şi să crească pe

scara ierarhică, fiind astfel nişte angajaţi motivaţi, pe de altă parte, statul oferă

subvenţie pentru o perioada de un an în cayul angajării absolvenţilor. Într-adevăr

tinerii aveau şanse reale de avansare în companie. Spre exemplu, în anul 2012 am

angajat un tânăr absolvent pe poziţia de Referent logistică. Activitatea acestuia era

strâns legată de activitatea Directorului de vânzări şi a Directorului de logistică.

Următorul pas pe scara ierarhică, era fie să avanseze pe poziţia de Director de

vânzări, fie pe poziţia de Director de Logistică. În anul 2013, la aproximativ un an

şi jumătate de la angajare, Directorul de vânzări şi-a găsit un loc de muncă într-o

altă companie, iar Referentul logistică a avansat pe postul de Director de vânzări.

Acest lucru s-a întmplat pe de o parte, datorită conjuncturii, pe de altă parte,

datorită faptului că Referentul logistică ştia de la bun început că având rezultate

bune, activitatea fiindu-i monitorizată, va avea şanse să avanseze. Prin urmare,

implicarea acestuia a fost sporită, iar rezultatele pe măsură.

Legislaţia muncii din România prevede că acele companii care au mai mult de

21 de angajaţi trebuie să instruiască angajaţii o dată la doi ani, iar acele companii

care au mai puţin de 21 de angajaţi trebuie să facă instruirea acestora o data la trei

ani. Însă pentru încălcarea acestei prevederi nu există nicio sancţiune. Pe de altă

parte, puţine companii româneşti îşi instruiesc angajaţii periodic, sau o fac după

ureche, nu ca urmare a unei evaluări, preferând să-i înlocuiască în condiţiile în care

aceştia nu mai corespund din punct de vedere profesional. În această economie

galopantă, angajaţii au nevoie de o capacitate crescută de adaptare, dar şi de

instruire periodică care să vină în sprijinul activităţii lor, dar nu în ultimul rând în

sprijinul companiei.

11

Bob Nelson recomandă cinci idei pentru dezvoltarea persoanală a angajaților:

a. Să îndemnăm angajații să muncească pentru obținerea unui grad de instruire

superior;

b. Să le permitem angajaților să ia parte la cursul de pregătire pe care și-l

doresc;

c. Înainte ca angajații să participe la un curs, să ne întâlnim cu ei și să discutăm

despre ce speră ei că vor învăța. După ce au participat la curs, să discutăm

din nou cu ei și să aflăm cum urmează să aplice noile cunoștințe;

d. Să le cerem angajaților să discute despre lucrurile proaspăt învățate într-un

seminar sau într-o conferință la care să participe și restul grupului;

e. Să creăm planuri individuale de dezvoltare personală pentru fiecare angajat,

corelând deprinderile pe care vor să și le formeze cu oportunitățile pe care le

au la dispoziție, inclusiv posibilele avansări.

5. Disponibilitatea managerului şi timpul acordat angajaţilor

O altă categorie a recunoaşterii nemateriale este accesul la personalul

managerial, variind de la superiorul ierarhic al angajatului, până la managerii de

top şi directorul executiv al companiei.

Conform lui Bob Nelson, motivaţia unui angajat este rezultatul direct al sumei

interacţiunilor cu managerul său.

Într-adevăr, majoritatea companiilor au o politică a uşilor deschise, totuşi puţini

manageri sunt receptivi sau fac din aceasta o prioritate.

12

Din experiența personală, câteva minute acordate angajatului la un anumit

interval de timp, chiar prin adresarea simplei întrebări: “ce mai faceţi”, reprezintă

un factor motivant important pentru angajat. Această simplă întrebarea poate

constitui portiţa spre o comunicare mai profundă dintre angajat şi manager, de

unde acesta din urmă poate afla informaţii semnificative cu privire la starea

angajatului, situaţiile prin care trece, nivelul de satisfacţie al acestuia şi alte

informaţii neoficiale care ar putea să nu-i parvină managerului pe alte căi.

În caliatate de Manager de Resurse Umane, datorită comunicării informale pe

care o aveam cu angajaţii, am reuşit să aflu din timp informaţii cu privire la

intenţia acestora de a demisiona, cu privire la intenţia acestora de a solicita o

majorare de salariu, opinii ale acestora cu privire la atitudinea colegilor şi alte

informaţii pe care dacă le-aşi fi obţinut ulterior, nu ar fi putut salva diverse situaţii.

Un exemplu în acest sens a fost cazul Directorului de vânzări care a primit o

ofertă de serviciu la concurenţă. În câteva zile acesta era pregătit să demisioneze

fără a-şi negocia salariul, întrucât considera că iniţiativa trebuia să vină din partea

companiei.

Aflând această informaţie, am reuşit să discut în avans cu Directorul general şi

să-i propunem Directorului de vânzări majorarea de salariu care, într-adevăr, era

progamată dar pentru o dată ulterioară. Astfel, Directorul de vânzări, care era un

angajat de valoare în companie, a primit majorarea dorită și meritată şi s-a simţit

onorat prin faptul că propunerea a venit din partea angajatorului.

6. Concluzii

13

Angajaţii vor să fie recompensaţi şi să le fie recunoscute meritele pentru o

treabă bine făcută. Programele de recunoaştere pot însemna un mod excelent de a

ridica moralul personalului odată cu îndeplinirea obiectivelor companiei. Un

program de retenţie ar trebui să identifice zonele pe care o organizaţie trebuie să se

concentreze şi să includă acţiuni precise şi perioade de timp pentru rezolvarea

acelor aspecte.

Multe persoane, mai ales managerii, întreabă: „De ce ar trebui angajaţii să fie

recunoscuţi şi răsplătiţi doar pentru că îşi fac treaba?“ Este o întrebare legitimă.

Adevărul este că felicitarea şi răsplătirea unui angajat reîntăresc, recunosc şi

motivează un model de comportament pe care ar trebui să-l dorescă angajatorii în

compania din care fac parte.

Mai sus au fost detaliate formele de recompensare informala si nemateriala,

care in viziunea lui Bob Nelson sunt mai importante de

14