Introducere,

Logistica are un rol din ce în ce mai important în activitatea firmelor, aflându-se într-o

conexiune permanentă cu producţia, vânzarea, marketingul şi servirea clienţilor. Prin organizarea

unei activităţi logistice, această funcţie poate aduce o contribuţie reală la creşterea firmei. Logistica

include două categorii de activităţi de bază şi de susţinere. Principalele grupe de activităţi

desfăşurate în cadrul logisticii sunt: activităţile logistice funcţionale care privesc asigurarea

aprovizionării, depozitării, concepţiei şi organizării fluxurilor, programării fluxurilor şi întreţinerea

acestora şi activitaţile logistice operaţionale, care se referă la toate activităţile de manipulare,

transport, dirijare, control, întretinere a fluxurilor etc.

Activitatea de comerţ a cunoscut o evoluţie spectaculoasă în ultimii ani, producătorii şi

angrosiştii fiind nevoiţi să utilizeze strategii, canale de distribuţie, sisteme logistice, metode de

stocare, depozitatre şi gestiune moderne, pentru a opera cu costuri cât mai mici şi a putea face faţă

concurenţei.

În mediul de afaceri prezent, ca şi în cel viitor, nu este recomandabil pentru firme să pună în

aplicare şi să execute acele strategii care urmăresc numai îndeplinirea planului de marketing cu cele

mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce în ce mai important în activitatea firmelor,

aflându-se într-o conexiune permanentă cu producţia, vânzarea, marketingul şi servirea clienţilor.

Prin organizarea unei activităţi logistice eficiente, această funcţie îţi va putea aduce o contribuţie

reală la creşterea rentabilităţii firmei. Tot mai multi practicieni şi mentori în domeniul conceptual

afirmă că logistica este o sursă reală de avantaj competitiv. Prin reconsiderarea strategiei de servicii

logistice pentru clienţi, organizaţia poate satisface într-un grad mai înalt aşteptarile partenerilor de

afaceri sau exigenţele segmentelor de piaţă vizate, în condiţiile diferenţierii de oferta concurenţilor.

Logistica ocupă în cadrul companiei o poziţie unică ce-i permite să coordoneze relaţiile care

inflenţează atât fluxul de informaţii, cât şi pe cel de bunuri, având ca scop final executarea

comenzilor primite. Fluxul începe atunci când clientul se decide să facă o comandă şi se încheie

atunci când comanda este onorată.

Astăzi, departamentele logistice sunt prezente în organigramele a numeroase firme mari din

Europa, Marea Britanie şi SUA, alături de departamentele de marketing, producţie şi finanţe.

Companiile care consideră că singurul scop al oricărei firme este servirea clientului înţeleg

semnificaţia strategică a logisticii în cadrul procesului. Ele ştiu că, pentru a reuşi în conjunctura

prezentă, trebuie să adopte o abordare disciplinată şi sistematică a pietei, să stabilească priorităţi

atent alese.

În România, această funcţie a fost conştientizată relativ recent, iar în cea mai mare parte a

cazurilor, atât în cadrul societăţilor private cât şi în sectorul public, “inelele care formează lanţul

logistic” sunt administrate în mod izolat, fiind astfel absentă integrarea între diversele funcţiuni

1

logistice, integrare deosebit de necesară în vederea atingerii obiectivelor de eficienţă şi leadership.

Este, de asemenea, o conditie esentiala pentru dezvoltarea si cresterea intreprinderilor si a intregului

sistem economic al Romaniei, pentru optimizarea proceselor componente ale filierei logistice

precum şi integrarea lor succesivă cu scopul de a le gestiona şi coordona într-un mod univoc şi

unitar.

2

CAPITOLUL 1

STRATEGIA ŞI PLANIFICAREA STRATEGICĂ ÎN LOGISTICĂ

I.Ce sunt strategiile şi planificarea strategică?

Deoarece procesul de planificare strategică există pentru a sprijini strategia unei organizaţii,

este important să se dezvolte o înţelegere a conceptului de ansamblu a strategiei de organizare

înainte de a discuta despre strategia de logistică. Strategia este definită ca direcţia şi sfera de

aplicare a unei organizaţii pe termen lung, care obţine avantaje prin organizarea configuraţiei sale

de resurse în cadrul unei schimbări de mediu, pentru a satisface nevoile pieţei şi de a îndeplini

aşteptările părţilor interesate. Astfel, strategia reprezintă acţiunile globale sau de abordare care

trebuiesc luate în calcul pentru atingerea obiectivelor firmei.

1.1.Declaraţiile de misiune

Declaraţia de misiune corporativă este obiectivul principal al organizaţiei, care este necesară

pentru a ghida strategia organizaţiei, activităţile şi obiectivele. Ea descrie strategia de afaceri a

organizaţiei. Fiecare organizaţie trebuie să aibă o misiune pentru a ghida dezvoltarea strategiei de

gestionare şi de punere în aplicare a acesteia. Ele trebuie să fie comunicate tuturor angajaţilor, astfel

ca aceştia să înţeleagă şi să sprijine conducerea organizaţiei de ansamblu. Este esenţial ca toate

zonele funcţionale să înţeleagă strategiile generale şi specifice urmărite de organizaţie, astfel încât

acestea să poată sprijini în mod corespunzător strategiile respective şi să formuleze strategii proprii.

Prin urmare, fiecare zonă funcţională ar trebui să aibă o misiune pentru a ghida acţiunile sale în

sprijinirea misiunii companiei.

1.1.2.De ce este importantă strategia pentru logistică?

În cazul în care managerii de logistică nu înţeleg strategia corporativă, aceştia nu vor fi capabili

să ia decizii care sunt în cele mai bune interese ale organizaţiei. Chiar dacă managerii de logistică

utilizează abordarea sistemului de a lua decizii şi de a analiza comerţul pieţei, acestea nu vor da în

continuare posibilitatea de a lua cele mai bune decizii fără o bună înţelegere a strategiei coroporative şi a

strategiei de logistică corespunzătoare. Fără această cunoaştere, personalul de logistică nu va şti cum să

preţuiască diverse alternative pentru a realiza o analiză a comerţului pe piaţă.

3

De exemplu, dacă scopul este acela de a realiza o diferenţiere prin oferirea de livrări rapide,

fiabile (de exemplu, comerţul costurilor comparativ cu livrarea fiabilă), managementul ar alege

camioane de peste calea ferată. Dacă costul scăzut reprezintă obiectivul principal, managementul ar

putea alege calea ferată pentru a livra produsele clienţilor.

Este clar că în cazul în care managerii de logistică nu înţeleg strategia corporativă, aceştia

vor fi în imposibilitatea de a lua decizii care sunt în mod constant, în cele mai bune interese ale

societăţii ca întreg. Astfel, un plan ar trebui să fie elaborat în scopul de a executa strategia şi de a

monitoriza progresul.

1.1.3.De ce trebuie planificare?

Există multe motive pentru care este necesară o planificare. După cum afirmă o expresie

populară: dacă nu ştii unde vei merge, cum te poţi aştepta să ajungi acolo. Pentru planificare,

managementul ar trebui să ia în considerare misiunea de ansamblu a organizaţiei şi de a dezvolta

planuri de acţiune specifice şi a activităţilor pentru a duce organizaţia în direcţia dorită. În mediul

de afaceri din zilele noastre, care se schimbă rapid, este esenţial ca managerii să anticipeze

schimbările şi să pregătească organizarea lor pentru a încorpora pe cele mai bune în cadrul

organizaţiei, pentru a răspunde în faţa avantajelor şi pentru a profita de o astfel de schimbare. Fără a

avea o abordare proactivă, managerii nu vor fi capabil ca în mod constant să reacţioneze în situaţii

de criză şi nu vor putea să avanseze în îndeplinirea misiunii firmei lor.

1.2.Ierarhia de planificare

Planificarea în cadrul unei organizaţii se face pe mai multe niveluri, precum şi în mai multe

zone funcţionale. La un nivel minim, cele mai multe organizaţii actualizează în mod oficial

planurile lor pe o bază anuală. Cu toate acestea, planificarea este în mod ideal, un proces în curs de

desfăşurare. În plus, este important de a crea o conexiune între toate planurile funcţionale, pentru a

se asigura că această reţea poate sprijini întreg planul corporativ şi obiectivele companiei. Este de

asemenea important de a avea planuri pentru perioade de timp diferite, pentru că aceste planuri de

timp trifazate se potrivesc împreună pentru a sprijini planul pe perioade mai lungi. Tipurile diferite

de planificare sunt prezentate în Tabel 1 şi sunt descrise în următoarele secţiuni.

4

Tabelul 1.1. Caracteristicile tipurilor de planificare

Tipul de

planificare

Cadru tip Ţinta Nivelul de detalii Nivelul de

integrare

Operaţională Zilnic, până la un

an

Eficienţa Orientare

financiară dificilă

Funcţional

Tactică 1-5 ani Evenimentul O oarecare

orientare spre

partea financiară

Integrare

funcţională

Strategică 5-10 ani Competiţia,

resursele, părţile

interesate

Finanţe puţine

orientate mai mult

către obiectivele

ţintă

Integrare

corporativă şi

lanţuri de

aprovizionare

Sursa: adaptare după Martha C.Cooper, Daniel Innis şi PeterR .Dickson, Planificarea

strategică pentru logistică.Oak book: Council of Management, 1992, p.28

1.2.1.Planul strategic

Organizaţiile folosesc o varietate de termeni pentru a explica diferitele niveluri de

planificare. La cel mai înalt nivel, care se extinde mai departe în timp, este planul strategic.

Majoritatea organizaţiilor europene au tendinţa de a extinde orizontul lor de planificare de la cinci

la zece ani. Planul strategic pentru firmele japoneze poate fi prevazut chiar şi pentru 50 de ani sau

mai mult, în viitor.

Mai departe în viitor un plan se extinde, fiind necesare chiar şi cele mai amănunţite detalii.

Acest lucru este adevărat, deoarece este extrem de dificil de a anticipa schimbările care pot apărea

în mediul înconjurător şi în cadrul organizaţiei care ar afecta misiunea organizaţiei şi a strategiei

sale.

Planul strategic este alcătuit din obiectivele unei organizaţii, cerinţele globale de servicii şi

modul în care conducerea intenţionează să realizeze viziunea companiei. Planurile sunt foarte

generale şi includ, de obicei, veniturile prognozate şi cheltuielile, mdiul de afaceri, cota de

anticipare relativă a unei noi linii de afaceri.

5

1.2.2.Planul tactic

La un nivel intermediar, în general, o dată la cinci ani în viitor, o organizaţie poate realiza

un plan de nivel mediu, numit de multe ori plan tactic. Planurile tactice sunt de cele mai multe ori

planuri specifice decât planuri strategice, în termenii liniei de produse, şi pot fi defalcate în venituri

şi cheltuieli detaliate trimestrial. Cu toate acestea, un astfel de plan are tendinţa de a arăta numai

linia de top, fără prea multe detalii despre vânzările pe unitate de păstrare în stoc.

Planurile tactice includ de obicei, un plan de cheltuieli de capital, care indică cât de mult

organizaţia va investi în fiecare an în noi planuri, echipamente şi alte elemente de cheltuieli de

capital. Problemele cum ar fi construirea de depozite, achiziţionarea de materiale de manipulare de

transport sau echipamente, precum şi alte cheltuieli majore pentru a sprijini infrastructura logisticii

ar trebui să fie abordate ca parte a planului de cheltuieli de capital.

1.2.3.Planul operaţional

Nivelul cel mai detaliat al planului este numit plan de operare sau plan anual. Aceasta se

compune din venituri, cheltuieli, şi fluxurile de trezorerie asociate şi din activităţi lunare pentru o

perioadă de un an. Planul operaţional detaliat este pregătit pentru a ghida activităţile pentru anul

următor. Performanţa reală este monitorizată şi în comparaţie cu performanţa planificată în scopul de a

anticipa problemele şi de a răspunde în consecinţă, precum şi de a comunica rezultatele obţinute.

Programarea producţiei şi achiziţiilor de materiale se poate baza pe planul operaţional. O

firmă poate utiliza acest plan pentru a anticipa nevoile sale de muncă şi pentru a negocia contracte

cu furnizori terţi. Odată ce pe parcursul unui an apar şi rezultatele, planul poate fi ajustat pentru

nivelurile de activitate efectivă şi revizuit pentru a reflecta performanţa scontată.

1.3.Corelarea strategiei de logistică cu strategia companiei

Strategia de logistică poate fi definită ca: un proces de planificare unficat, cuprinzător şi

integrat pentru a obţine un avantaj competitiv, prin servicii pentru clienţi şi prin creşterea valorii

clientului, ceea ce duce la satisfacţia superioară a clientului (în cazul în care asta se doreşte), prin

anticiparea cererii viitoare de servicii logistice şi prin gestionarea resurselor pentru întreg lanţul de

aprovizionare ( cum se ajunge acolo). Această planificare se face în contextul obiectivelor generale

corporative şi în conformitate cu planul respectiv.

6

Planificarea strategică de logistică este un proces complex care necesită o înţelegere a

modului în care diferitele elemente şi activităţi de logistică interacţionează în termeni de comerţ,

luând în calcul şi costul total suportat de organizaţie. Numai cei care înteleg strategia corporativă

pot formula cea mai bună strategie de logistică proprie. Studiile recente realizate de AT Kearney

arată o creştere a complexităţii de logistică şi mediului lanţului de aprovizionare, care necesită o

mai bună apreciere a planificării strategice de către profesioniştii de logistică. Ei au definit patru

tipuri de complexitate, în astfel de medii: (1) de piaţă, care se confruntă cu dezvoltarea de produse

şi de selectarea canalului; (2) deciziile interne de funcţionare şi practicile aferente; (3) factorii

externi, cum ar fi concurenţa şi guvernarea; şi (4) factori de organizare, şi anume, guvernarea

corporativă, domeniul IT şi capacităţile funcţionale.

Un alt studiu sponsorizat de către Consiliul de Management Logistic a raportat că

majoritatea profesioniştilor de logistică, intervievaţi de către directorii companiei consideră că

planul de logistică a fost critic pentru planul strategic al profitului companiei, în timp ce mai puţin

de o treime nu au fost de acord cu aceasta, iar restul au fost neutre.

O altă constatare a fost cea că planificarea strategică în domeniul logisticii este mai puţin

comună decât planificarea strategică în marketing sau în fabrici.

AT Kearney presupune că organizaţiile trebuie să îşi asume un rol proactiv în procesul de

planificare strategică de logistică în companiile lor, şi să se diferenţieze activităţile lor de la un

model uniform şi previzibil la modele mult mai sensibile, în scopul de a gestiona creşterea gradului

de complexitate. Figura 1 este un exemplu despre modul în care organizaţiile pot face acest lucru.

Modelul de tip 1 se concentrează pe operaţiile în care predomină obţinerea de produse.

Modelul de tip 2 se concentrează pe furnizarea de produse complexe la cerinţele specifice, cu timp

mai lung de realizare, ceea ce necesită o planificare în colaborare cu partenerii din lanţul de

aprovizionare. Modelul de tip 3 se concentrează pe maximizarea eficienţei pentru a satisface

cerinţele clienţilor, în termeni de volum şi mix, necesitând astfel o bună flexibilitate şi o configurare

a produselor finite întârziate.

7

Figura 1.1. Diferenţierea între logistică şi lanţuri de aprovizionare

Sursa: adaptare după European Logistics Association and A.T Kearney, Differentiation for

Performance: Excellence in Logistics 2004, Hamburg: Deutcher Verkehrs- Verlag, GmbH, 2004, p.29.

Logistica poate contribui la sustinerea procesului de planificare strategică a organizaţiei în

mai multe moduri. Intel a identificat şase moduri specifice care arată modul în care sprijină strategia

logistica corporativă ( a se vedea Tabelul 1.2 ).

Beneficiile participării la planificarea strategică include îmbunătăţiri la nivel de operare (de

exemplu, inventar mai puţine şi perioade de conducere mai scurte), ceea ce poate conduce la un

avantaj strategic (de exemplu, costul total mai mic şi îmbunătăţirea serviciilor către clienţi). Înainte

de a discuta despre procesul de planificare logistică, este necesară prezentarea unei imagini de

ansamblu a procesului de planificare organizaţională.

8

Tabelul 1.2. Valoarea adaugată a profitului în logistica corporativă

Sursa: adaptare după Lisa Ellram and L. Wayne Rlley, ”Purchasing/ Logistics Strategis

Planning: Value to the Coprporation”, Proceedings of the Annual Conference of the Council of

Logistics Management. Oak Broos, IL: Council of Logistics Management, 1993, p.461.

1.4.Procesul de planificare organizaţională

Planul de logistică depinde de direcţia urmărită şi de planificarea strategică corporativă, care

prevede că se iau în considerare mediile următoare:

Juridice şi politice;

Tehnologice;

Economice şi sociale;

General competitive.

Unele dintre problemele cheie luate în considerare în fiecare mediu sunt ilustrate în Figura

1.2, care arată modul în care aceste patru medii interacţionează unul cu altul. Efectele asupra

mediului pentru fiecare dintre celelalte complică foarte mult procesul de evaluare a mediului

respectiv. Nu este ceva neobişnuit pentru o organizaţie să aibă economişti privind personalul,

pentru a ajuta la tendinţele actuale şi de a identifica datele externe şi ratele de creştere economică,

care sunt frecvent folosite ca un punct de plecare. Paşii importanţi în procesul de planificare

strategică corporativă sunt prezentate în Figura 1.3.

Decizia luată de a sprijini paşii în planificarea strategică corporativă are o influenţă

puternică asupra costurilor de compromis necesare în marketing şi în logistică. De exemplu,

deciziile referitoare la evaluarea potenţialilor consumatori şi identificarea, evaluarea şi selectarea

pieţelor ţintă vor avea un impact profund asupra tipului sau tipurilor de canale de logistică,

intermediarilor, facilităţii locaţiilor, etc. Astfel, decizia ”locaţiei” este extrem de dependentă de

clienţii ţintă. Paşii din Figura 1.3 sunt prezentaţi în detaliu în capitolul 1.

Figura 1.2.Influenţele mediului asupra planificării

9

Sursa: adaptare după David B.Grant, Douglas M.Lambart, James R.Stock and Lisa

M.Ellram: „Fundamentals of Logistics Management”; chapter Logistics Strategy.

1.4.1.Formularea obiectivelor canalului de distribuţie şi a strategiei

Formularea obiectivelor canalului de distribuţie şi a strategiei poate începe numai după ce

clienţii ţintă şi piaţa ţintă au fost selectate. Este esenţial ca funcţiile de logistică să participe

începând din acest punct la procesul planificare strategică.

Funcţiile logisticii joacă un rol important în canalele de distribuţie, în mai multe activităţi,

fiind şi interfaţa membrilor care susţin realizarea canalului de distribuţie. Mulţi directori de logistică

sunt de acord cu faptul că planul de logistică trebuie să facă legătura şi cu planurile din alte

departamente ale companiei. Odată strategia canalului de distribuţie încheiată, următorul pas este

acela de a identifica canalele alternative de distribuţie.

1.4.2.Identificarea canalelor alternative

Cu mare interes şi participare la parteneriat, a crescut externalizarea şi managementul

lanţului de aprovizionare, dar şi complexitatea de a identifica canalele alternative. Limitându-se

doar la opţiuni şi structuri tradiţionale, conducerea poate slăbi competitivitatea unei organizaţii.

Aspecte de luat în considerare în formularea canalelor alternative includ consistenţa dorită şi

viteza de livrare, fluxurile de informaţii, gradul de control dorit şi costul serviciului. Activităţi pot fi

realizate intern sau extern (externalizate). Furnizorii externi de servicii pot oferi un serviciu complet

10

sau limitat. În cazul în care structura canalului curent o reprezintă atingerea obiectivelor

organizaţiei, este suficientă o revizuire cuprinzătoare a canalelor alternative.

Chiar dacă obiectivele actuale sunt îndeplinite, este o bună politică de a revizui structura

canalului pentru a identifica oportunităţile necesare îndeplinirii obiectivelor mai eficient, şi pentru a

rămâne conştient de noi oportunităţi în proiectarea canalelor. Creative Solutions discută despre cum

Tesco a schimbat modul în care aceasta a vizualizat canalul de distribuţie, în scopul de a îmbunătăţi

performanţa.

Figura 1.3. Paşii importaţti în planificarea strategică corporativă

Sursa: adaptare după David B.Grant, Douglas M.Lambart, James R.Stock and Lisa

M.Ellram: „Fundamentals of Logistics Management”; chapter Logistics Strategy.

Tesco este lanţul alimentar din Marea Britanie cu profituri înregistrate de 1,7 miliarde de

euro în urma vânzărilor în întreaga lume în 2004. Cota pe piaţa de retail din Marea Britanie a lui

Tesco a fost şi este de aproximativ 12,5%. Tesco a crescut în ultimii 25 de ani datorită strategiei

sale de a lua controlul asupra lanţului său de aprovizionare şi de a îmbunătăţi funcţiile sale logistice.

Ca urmare a diverselor iniţiative strategice, Tesco a fost în măsură să urmărească o strategie de

volum, condusă din interior pentru a reduce costurile de operare şi pentru a reduce preţurile pentru

consumatori şi, în 1997, a stabilit o strategie în 4 segmente de creştere: mediul de afaceri din Marea

Britanie, domeniul produselor non-alimentare, servicii de comerţ cu amănuntul şi servicii

internaţionale.

Logistica şi iniţiativele lanţului de aprovizionare, care au favorizat acest succes sunt de

centralizare, de distribuţie şi de colaborare verticală. La jumătatea anilor 1970, Tesco făcea livrări

11

direct către magazine. Mai mult, managerii de magazin au dezvoltat relaţia lor cu furnizorii şi

producătorii care au făcut un control şi o standardizare dificilă.

Tesco a adoptat un serviciu central controlat şi centralizat fizic în 1980, care prevede

livrarea în 48 de ore a produselor din stoc. Partea integrată a fost investiţia masivă în consolidarea

primară şi distribuţia regională a centrelor, în tehnologia informaţională şi în practicile de lucru care

au permis realizarea unui inventar rapid a cifrei de afaceri. Centralizarea a permis grupului Tesco

să crească numărul de magazine în Marea Britanie peste 500, de dimensiune medie de mai puţin

de 929 de metri pătraţi, în 1980 şi 1878 de magazine, cu o dimensiune medie de aproximativ 2165

de metri pătraţi în 2010. Distribuţia produselor mixte a reprezentat pentru Tesco o extensie a

centralizării care dă posibilitatea distribuirii produselor în condiţii de atmosferă controlată (la

temperatura camerei, proaspete, refrigerate şi congelate), prin intermediul unui sistem multi-

temperatură RDCs şi vehicule speciale.

Beneficiile includ nivelurile inferioare de inventar din livrările zilnice de grupe de produse

mixte, îmbunătăţirea calităţii produselor livrate la magazine cu pierderi puţine, şi creşterea

productivităţii, prin economii scalare şi echipamente avansate de utilizare. Colaborarea pe verticală

a grupului Tesco include schimbul de informaţii, de comerţ electronic şi îmbunătăţirea colaborării

cu furnizorii.

Tesco a îmbunătăţit modul de scanare a produselor şi a introdus vânzări pe baza de

comandă, cu furnizorii săi de la Schimbul de Informaţii Tesco – o baza de date computerizată a

sistemului de schimbare. Tesco a adoptat, de asemenea, gestionarea categoriilor de management şi a

introdus un sistem de realimentare continuă la sfârşitul anilor 1990.

Cuplată cu reconstituirea continuă este distribuţia primară, prin care ordinele de la Tesco

către toţi furnizorii sunt legate de livrarea comenzilor de mai multe ori pe zi. Comenzile de cadouri

sunt asamblate odată ce sunt primite din depozit, ajung mai repede decât să fie ţinute în aşteptare

comenzile mixte, şi să urmeze principiul cross-docking.

Distribuţia primară este considerată de către Tesco a fi o schimbare strategică în circulaţia

mărfurilor, precum şi principlaul mod de realizare a fluxurilor continue şi eficiente, şi nu o politică

de preţuri. Cu toate acestea, reducerea costurilor este un factor-cheie în distribuţia primară. Tesco

cheltuieşte peste 2,5 miliarde de euro pe an, costurile sale pentru lanţul de aprovizionare de la

fabrici, de la furnizor şi până pe raft, în magazin. Aproximativ 500 de milioane de euro pe an sau

20% din aceste costuri sunt atribuite distribuţiei primare.

În noiembrie 2004, Tesco a început lansarea iniţiativei sale Secure Supply Chain, o urmărire

de mare valoare şi înaltă a produselor termale, prin lanţul său de aprovizionare în magazine,

folosind frecvenţa de identificare radio (RFID) pentru a conduce la îmbunătăţiri în disponibilitatea

produselor pe raft, ajutând şi în cazul unor probleme psihice.

12

Furnizorii vor eticheta cazuri de produse de la sursă, oferind grupului Tesco capacitatea de a

le urmări întreg lanţul de aprovizionare de la origine la raft. Rollout a ajuns la peste 1400 de

magazine şi la 30 de centre de distribuţie, la sfârşitul anului 2005.

Schimbările strategice la Tesco au introdus funcţiile sale de logistică şi managementul

lanţului de aprovizionare, în ultimul sfert de secol permiţând dezoltarea unui sistem de distribuţie

mai sofisticat şi foarte eficient în lume, în termeni de creştere a ratei profitabilităţii.

1.4.3.Selectarea structurii canalului de distributie

Structura canalului de distribuţie care pare să deţină cea mai mare promisiune în ceea ce

priveşte îndeplinirea obiectivelor organizatorice, ar trebui să fie analizate în profunzime. Factorii

care sunt luaţi în considerare sunt costurile de exploatare, de investiţii necesare, gradul de control,

flexibilitatea şi capacitatea de a satisface obiectivele canalului. Nu este neobişnuit pentru o

organizaţie să utilizeze mai multe canale pentru a satisface diferite tipuri de clienţi. După ce

structura canalului a fost stabilită, poate fi formulat planul strategic de logistică.

1.5.Planul strategic de logistică

Planul strategic de logistică nu este dezvoltat în mediu izolat. El depinde de o serie de

elemente care alcătuiesc acest plan şi care provin din diverse domenii funcţionale, fiecare dintre

acestea fiind descrise în cele ce urmează.

Marketingul. Se referă la introducerea pe piaţă a intrărilor cheie pentru planul de logistică,

datorită relaţiei strânse dintre marketing şi logistică discutate pe parcursul acestui text, şi ilustrată în

Figura 4. Marketingul oferă informaţii despre oferta de produse sau de servicii, despre preţuri şi

despre promovare pentru fiecare canal. Acesta include volumul de vânzări planificat pe luni, tipul

de clienţi, şi zona regională aleasă ca ţintă; introducerea de produse şi de eliminare a lor, politicile

de servicii cu clienţii pentru diferite tipuri de clienţi şi zona geografică. În anumite cazuri, pot exista

politici specifice legate de clienţii ţintă, iar funcţiile logisticii trebuie să fie capabile să le susţină.

Politicile de servicii pentru clienţi sunt foarte importante pentru strategia de logistică.

Logistica trebuie să se implice în stabilirea unor astfel de politici pentru a se asigura că acestea sunt

fezabile şi economice. În plus, participarea şi contribuţia logisticii creşte înţelegerea acestora şi

angajamentul luat faţă de ele. Politicile de servicii pentru clienţi ar trebui să includă informaţii

legate de tipul de client şi de regiune, care acoperă aspecte, cum ar fi:

metode de comandă a produselor;

intrarea comenzii;

ţinta –ciclu de timp;

13

variabilitatea ciclului comenzii;

rata dorită pentru completare sau nivelurile de stoc.

Figura 1.4. Costul în comerţul de schimb necesar în marketing şi logistică

Sursa: adaptare după Douglas M. Lambert, The Development of an Inventory Costing

Metholdology: A Study of the Cost Associated with Holding Inventory (Chicago: National Council

of Physical Distribution Management, 1976), p.7

Politicile de servicii pentru clienţi ar trebui să facă referire, de asemenea, la înlocuirea

produsului, expedierea, transexpedierea şi restabilirea clienţilor. Unilever a schimbat recent

organizarea sistemului informaţional, pentru a crea legături mai eficiente cu partenerii săi

comerciali: clienţi, furnizori şi alţii (a se vedea căsuţa de tehnologie). Acest exemplu arată că unele

elemente operaţionale, cu rol important în logistica zilnică, sprijină strategia corporativă.

Unilever este una dintre cele mai mari companii de produse de consum, care produce o

gamă largă de produse alimentare, produse de casă şi de îngrijire personală. Unilever îşi vinde

produsele sale în 150 de ţări din întreaga lume, cu 150 de milioane de oameni care cumpără bine-

cunoscutele branduri precum Knorr, Lipton, detergenţii de rufe Surf, Dove şi CIF, hrănind familiile

lor şi curăţând casa lor de zi cu zi.

Unilever a crescut printr-o serie de achiziţii, ceea ce înseamnă că societatea a moştenit un

număr mare de afaceri diferite şi sisteme de tehnologie peste tot în lume. Problema a fost aceea de

îmbinare a sistemelor, pentru a facilita comunicarea de-a lungul lanţurilor de aprovizionare la

nivelul companiei.

14

Operaţionând în aproximativ 100 de ţări de pe cinci continente diferite utilizând diferite

date electronice care folosesc standardele de schimb şi de valoare adăugată a reţelei, compania a

constatat că pentru a rula aceste sisteme diferite, în locaţii diferite, a fost atât de complex şi

costisitor. Unilever şi-a dat seama că trebuia să devină mai eficientă, motiv pentru care s-a ocupat

de partenerii săi comerciali şi de instalarea unui sistem electronic care să dea un sens perfect

companiei.

Pentru a creşte veniturile, pentru a maximiza avantajul competitiv, Unilever a vrut să

realizeze o colaborare mult mai strânsă cu toate secţiunile din lanţul său de aprovizionare, format

din clienţi, furnizori şi schimburi comerciale. Această strategie ar permite companiei Unilever să

gestioneze transferul intern de date la nivel regional şi global în portofoliul de produse, şi ar oferi,

de asemenea, un traseu extern sau reţea de transport pentru clienţii săi din întreaga lume.

Unilever a cercetat bine gama largă de furnizori înainte de a decide să lucreze cu IBM

pentru acest proiect. Lucrând împreună cu atenţie, cele două companii au dezvoltat şi implementat

un web puternic eco-antreprenorial bazate pe platforma de colaborare „Exchange Private Unilever”.

Platforma centralizată se adresează la doua mari domenii: în primul rând, oferă o

infrastructură comună de date pentru operaţiile globale Unilever de a comunica pe plan intern; în al

doilea rând, duce la sporirea relaţiilor celor din companie cu toţi partenerii comerciali care

alcătuiesc lanţul de aprovizionare.

Exchange Private Unilever permite companiei să îmbunătăţească eficienţa, să ajungă la noi

pieţe şi să sporească abordarea tradiţională de schimb de date electronic. Noua tehnologie oferă

companiei Unilever vizibilitate mult mai mult în întreprinderi şi permite o mai mare colaborare cu

furnizorii. Centrala pentru platforma de colaborare este IBM WebSphere şi în special, gateway-ul

de tranzacţionare. Hub-ul la nivel mondial, sau switch-ul, este utilizat în America de Nord, existând

totodată încă cinci hub-uri regionale în întreaga lume. Un element cheie aici este capacitatea

Websphere’s de a permite schimbul de date cu protocoale de comunicare diferite, din sisteme

diferite conduse de către diverse companii Unilever.

Exchange Private Unilever nu numai că facilitează aplicaţiile interne ale companiei, cum ar

fi SAP, dar ajută şi la transformarea şi simplificarea afacerii Unilever, prin care permite companiei

să obţină produse de pe piaţă mai rapid şi să reacţioneze rapid la condiţiile pietei aflată în continuă

schimbare. Unilever se aşteaptă să facă economii operaţionale semnificative, să crească veniturile şi

să ridice nivelul de productivitate. Exchange Private Unilever este prezent în mai multe părţi de

afaceri Unilever, în principal în America de Nord, în procesul de integrare a clienţilor săi şi în

colaborare cu furnizorii. Unilever este încrezător că partenerul cel mai mare Ali, aşa cum a

generarat 80% din veniturile companiei anuale, suma fiind de 48 miliarde euro, va efectua şi

tranzacţii comerciale prin intermediul hub-ului. America de Nord şi Europa vor fi legate până la

primul schimb, cu alte regiuni din urmă.

15

Cercetările au arătat că 15% din toate companiile prezentate în Fortune 2000 şi-au stabilit

schimburi private, cu o suplimentare de 28% ar trebui să urmeze exemplul de la sfârşitul anului

2003. În următorii trei ani, schimburile private sunt de aşteptat să obţină până la 90% de noi

investiţii în infrastructura de piaţă. Ca o entitate aflată la începutul anului de schimb privat,

Unilever este gata să conducă pe un exemplu de bună practică pentru colaborarea cu ambii

parteneri şi cu toti clienţii.

Procesul de fabricaţie. Oferă informaţii importante pentru planul de logistică, cum ar fi

zonele de facilităţi din cadrul producţiei actuale şi planificate, precum şi volumul planificat şi gama

de produse pentru fiecare locaţie în parte. Atunci când acelaşi produs este fabricat în mai multe

locaţii, logistica poate determina modul în care se distribuie fiecare produs pe piaţă, de regulă

produsul cel mai eficient va fi sortat.

Finaţe/Contabilitate. Prevede prognoza costurilor legate de rata inflaţiei şi de impotezele de

creştere, care trebuie să fie formulate în procesul de planificare a proiectului; de costurile viitoare,

de costurile necesare pentru a realiza analiza costului comerţului cu amănuntul. De asemenea, este

responsabil pentru capitalul de buget, care determină disponibilitatea de capital pentru a finanţa

cheltuielile în vederea îmbunătăţirii echipamentelor de logistică şi a infrastructurii.

Logistica. Oferă analiza datelor referitoare la reţeaua de logistică existente la alte funcţii,

inclusiv depozitarea actuală şi facilităţile deţinute şi închiriate, atât la locurile de producţie şi cât şi

în domeniu; capacitatea de echipamente şi capacităţi de la fiecare locaţie, precum şi dispoziţiile

actuale de transport, între membrii canalelor de diferite tipuri . Logistica trebuie să identifice

costurile asociate cu aceste activităţi şi cu diverse canale utilizate. Evaluarea şi selecţia membrilor

canalului de distribuţie sunt aspecte critice ale acestui proces.

1.5.1.Evaluarea şi selecţia membrilor reţelei

Managementul are nevoie pentru a pune planul de logistică în funcţiune, de mebrii reţelei

care au fost aleşi. Astfel trebuie să fie dezvoltate alternative legate de alegerea de transportatori,

depozite şi alţi furnizori de servicii logistice.

Membrii ar trebui să fie selectaţi pe baza unor criterii prestabilite, concepute pentru ca ei să

poată îndeplini obiectivele logistice, cum ar fi exactitatea, consecvenţa, acoperirea geografică,

varietatea de oferte de servicii, utilizarea tehnologiei informaţionale şi a costurilor.

1.5.2.Evaluarea şi îmbunătăţirea continuă a canalului.

Menţinerea performanţei necesită monitorizarea şi raportarea rezultatelor de performanţă

reale. Este important să se raporteaze niveluri aşteptate de performanţă ca bază de comparare. Unele

16

dintre măsurile corespunzătoare a performanţei, le reprezintă atât funcţia de logistică cât şi membrii

externi ai canalului care au fost descrişi în capitolele anterioare. Acestea includ, livrarea la timp,

viteza de răspuns pentru situaţii de urgenţă, livrare în timp varibil şi răspunsurile la întrebările

clienţilor. Exemple de astfel de măsuri sunt prezentate în căsuţa Soluţii Creative. În cazul în care

conducerea ajunge la concluzia că performanţa canalelor este nesatisfăcătoare, aceasta trebuie să

decidă fie să continue să lucreze cu membrii canalului existent fie să facă îmbunătăţiri, sau

membrii să fie înlocuiţi cu intermediari, iar canalul să fie restructurat.

1.5.3.Elaborarea unui plan de strategie logistică

Dezvoltarea unui plan de strategie logistică prevede următoarele:

înţelegerea şi sprijinirea strategiei corporative şi sprijinirea planurilor de marketing, în

scopul optimizării serviciilor de costuri în comerţul cu amănuntul;

înţelegerea modului în care clienţii văd importanţa diferitelor strategii în cadrul serviciilor

oferite, precum şi performanţa firmei în comparaţie cu concurenţii săi;

cunoaştere a costurilor şi a rentabilităţii canalelor alternative.

Este cert că procesul de planificare stratgică aşa cum este prezentat în logistică ar trebui să

se concentreze pe determinarea nivelurilor de servicii cu clienţii solicitaţi. Informaţiile pot fi

obţinute utilizând cercetările de pe piaţa internă şi externă. În general, firmele obţin informaţii din

documentele de audit logistic.

17

CAPITOLUL II

AUDITUL ÎN LOGISTICĂ

2.1.Logistica de audit

Auditul în logistică ar trebui efectuat în mod curent, el reprezentând o trecere în revistă a

modului în care se efectuează logistica în funcţie de obiectivele sale (a se vedea Figura 5). Auditul

în logistică completează şi sprijină procesul de planificare strategică prin:

corelarea strategiilor de logistică şi a obiectivelor, cu strategiile şi obiectivele corporative;

identificarea măsurilor cheie de performanţă logistică;

compararea percepţiei clientului asupra performanţei în logistică, cu măsurători şi

obiectivele-cheie;

analiza lacunelor în performanţa reală şi compararea lor cu performanţa dorită;

analiza comerţului cu amănuntul la nivelul dorit de performanţă, de obţinere a rezultatelor în

domeniile dorite;

proiectarea sistemelor, pentru a reflecta obiectivele cheie şi identificarea obiectivelor de

performanţă aşteptate şi monitorizarea continuă a rezultatelor

Figura 2.1. Logistica de audit: un model conceptual

Sursa: Jay U.Sterling and Douglas M. Lambert, „A methodolody for Assesing Logistics Operating Systems”,

International Journal of Physical Distribution and Materials Management 15, no.6 (1985), p.13

18

Un audit formal de logistică poate fi chiar şi un eveniment anual, pentru a ajuta la eforturile

depuse de funcţia de logistică şi pentru a concentra procesul de planificare strategică. Un audit de

logistică efectuat în modul cel mai eficient este realizat de către o echipă de reprezentanţi, care

include personalul de logistică şi alţi membri ai personalului companiei. Informaţiile provenite de la

clienţi pentru acest grup sunt foarte importante. Este nevoie de oameni de diferite categorii pentru a

se crea o viziune echilibrată performanţei în logistică şi a problemelor critice. Fiecare din

elementele de audit în logistică vor fi descrise în cele ce urmează. Procesul de audit logistic începe

cu formarea unei echipe de audit logistic.

2.2.Echipa de audit în logistică

Echipa de audit în logistica ar trebui să includă pe cei implicaţi în gestionarea sau

desfăşurarea activităţilor logistice, cum ar fi depozitarea, servicii pentru clienţi şi transportul, şi

modul în care acestea utilizează serviciile de logistică , cum ar fi alte funcţii corporative, în special

finanţe / contabilitate şi chiar clienţii externi.

Echipa poate include reprezentanţi din vânzări, din fabrici şi clienţi speciali. Invitarea la

participarea la mai multe funcţii ajută la îmbunătăţirea cooperării şi sprijinirii, şi oferă vizibilitate

mai mare şi o perspectivă mai largă de organizare a logisticii.

Acest lucru ar trebui să faciliteze acceptarea şi punerea în aplicare a recomandărilor echipei

formate. Echipa de audit în logistică, are ca primă responsabilitate revizuirea strategiei organizaţiei.

Revizuirea strategiei organizaţionale şi a misiunii companiei, presupune ca obiectivele şi strategiile

să fie revizuite la începutul auditului în logistică pentru a oferi o direcţie generală şi de perspectivă.

În organizaţiile mai avansate, managementul solicită logisticii intrări atunci când se

dezvoltă strategia corporativă şi strategii pentru alte zone funcţionale. Acest proces de revizuire

ajută la identificarea:

zonelor critice pentru revizuire şi concentrare în timpul auditului de logistică;

măsuri importante de performanţă logistică pe care consumatorii să le vadă;

strategii alternative pentru a atinge obiectivele dorite;

O revizuire a strategiilor corporative ajută echipa de audit să aleagă în domeniile şi

problemele care urmează să fie investigate în procesul de audit.

2.3.Dezvoltarea de probleme-cheie de investigare

Pentru dezvoltarea unei evaluări complete a performanţei logistcii cu privire la activităţile-

cheie, echipa de audit în logistcă trebuie să elaboreze o listă de întrebări pentru clienţi , precum şi

perntru personalul de exploatare în cadrul companiei. Întrebările ar trebui să fie suficient de

19

generale pentru a identifica oportunităţile şi barierele care stau în calea logisticii, contribuind la un

avantaj competitiv pentru organizaţie. Exemple de întrebări posibile:

Ce este strategia generală a organizaţiei pentru servicii cu clienţii şi ce ar trebui să fie?

Cum ar trebui să difere strategia generală de piaţă pentru servicii cu clienţii faţă de

segmentul de clienţi?

Ce elemente de competiţie foloseşte logistica şi care sunt puctele tari şi slabe?

Care sunt cele mai bune oportunităţi de reducere a costurilor în sistemul de logistică al

organizaţiei?

Exista beneficii pentru toată externalizarea sau numai pentru o parte din activităţile de

logistică ?

Există orice oportunităţi pentru consolidarea oricărei facilităţi de logistică şi de eforturi,

între strategiile de business?

Cum îşi poate îmbunătăţi organizaţia productivitatea în logistică?

2.4.Identificarea măsurilor critice şi variabile

Odată ce întrebările esenţiale au fost identificate, echipa de audit în logistică poate

determina modul în care se va judeca dacă logistica este pentru atingerea obiectivelor organizaţiei.

Acest lucru necesită identificarea de variabile specifice şi măsurători în fiecare din cele patru

mari categorii de servicii: eficacitatea clienţilor, logistica eficientă, utilizare a activelor şi analiza

performanţei concurenţiale.

Eficacitatea serviciilor cu clienţii face referire la obiectivele propuse cu privire la costul de

transport, depozitarea, managementulu inventarului, preluarea comenzilor şi planificarea

transporturilor.

Privind utilizarea activelor în această categorie eficienţa se bazează pe concentrarea pe

inventar, instalaţiile de depozitare şi echipamente de transport.

Ultima categorie, şi anume, analiza performanţei concurentiale, aduce în evidenţă

importanţa măsurării performanţei activităţilor logistice ale organizaţiei comparativ cu cea ale

altor organizaţii în ceea ce priveşte activităţile importante de servicii pentru clienţi şi de utilizare a

activelor. Investigaţia corectă a acestor patru categorii înseamnă că, trebuie să se efectueze atat un

audit intern cât şi unul extern.

20

2.5.Auditul extern

Un audit extern la clienţi poate implica un sondaj, interviuri sau focus grup constituit din

clienţi diferiţi. Auditul extern consideră că următoarele întrebări, ar fi:

Cum sunt sistemele actuale de desfăşurare a logisticii în faţa clienţilor ? Cum ar dori clienţii

să functioneze acest sistem?

Cum pot fi comparate percepţiile clienţilor de performanţă a sistemelor logistice? Nu

performanţele firmei îndeplinesc cerinţele clienţilor?

Ce anume se schimbă în cerinţele clienţilor ? Ce anume se schimbă în serviciile logistice

ale clienţilor care s-ar putea oferta concurenţei în viitor?

Managementul presupune ca în cadrul organizaţiei să se efectueze auditul logistcii, în scopul

de a încuraja feedback-ul venit de la clienţii lor şi clienţii concurenţilor. În plus, cercetătorii din

afară au adesea o formare de specialitate şi experienţă care să le permită să efectueze astfel de studii

mai eficient.

2.6.Auditul intern

Auditul intern presupune colectarea de date de la operaţiunile firmei proprii, precum şi

examinarea documentelor şi a fluxurilor externe în cadrul proceselor de logistică ale organizaţiei.

Pentru a aborda în mod corespunzător şi consistenţa de interfeţe relevante logisticii cu alte funcţii,

un interviu oficial ar trebui să fie pregătit şi trebuie şi ar trebui să acopere domenii,ca de exemplu:

Care este nivelul de activitate în zonă?

Care sunt parametrii cheie de performanţă?

Cum se măsoară performanţa reală? Cum se măsoară în mod obişnuit? Cum sunt raportate

rezultatele?

Cine este împuternicit să ia decizii?

Cum face această zonă şi interfaţa cu alte funcţii?

Este necesară o copie a întrebărilor din cadrul interviului, astfel încât persoanele fizice să

fie pregătite şi să aibă datele la dispoziţie.

Pentru faza cantitativă a logisticii de audit, sunt necesare multe documente interne şi surse

de date care pot fi folosite şi care includ:

istoricul comenzilor;

conosamentele facturilor de transport de marfă;

flota privată a transportului;

timpul de depozitare a cardurilor;

conţinutul comenzii şi destinaţia de transport;

21

orele de muncă pentru diverse activităţi în depozit;

strângerea informaţiilor ;

Cele mai multe dintre aceste informaţii vor face referire la clienţi, locatii, articole

comandate, şi aşa mai departe. Acest detaliu face posibil să se efectueze o gamă largă de analiză.

În cazul în care organizaţia nu are un sistem corespunzator de suport de decizie pentru a

permite o analiză uşoară şi interfaţa cu baza de date a organizaţiei, sursa de date enumerate anterior

pot fi codificate sau puse într-un format standard, şi de intrare într-un fişier de manipulare şi de

analiză, cu un pachet standard de statistică, putând fi dezvoltate multe rapoarte.

2.7.Analiza rezultatelor

Pentru încheierea auditurilor interne şi externe, echipa de audit în logistică este gata să

evalueze oportunităţile identificate înanaliza comerţului cu amanuntul şi să revizuiască întrebările-

cheie iniţial dezvoltate pentru a se asigura că acestea au fost abordate. Pe baza acestei analize,

echipa ar trebui să fie capabilă să dezvolte şi să recomande o strategie şi argumente justificative

necesare pentru a monitoriza progresele realizate în urmărirea strategiei. Echipa ar trebui să poată

utiliza datele strânse pentru a analiza performanţa istorică a firmei şi pentru a anticipa modul în care

schimbările în nivelurile de servicii pot afecta costurile. Este de dorit să se analizeze impactul

strategiei intenţionate ori pe ciclu de ordine, rata de umplere, diferite segmente de clienţi, segmente

de produse şi segmente de canal. Acest lucru va ajuta pentru a se asigura că există puţine consecinţe

neprevăzute.

2.8.Planul logistic

Acum, că strategia logistică a fost formulată, un plan de logistică trebuie să fie dezvoltat

pentru a sprijini această strategie. Planul de activităţi care include funcţia de logistică va sta la baza

atingerii obiectivelor sale. Astfel, deciziile de logistică sunt realizate într-o manieră ierarhică.

Cel mai înalt nivel este nivelul strategic, care consideră că aspectele importante sunt

reprezentate de obiectivele de afaceri şi de cerinţele servicilor pentru clienţi.Următorul nivel este

nivelul tactic, care consideră reprezentative pentru luarea unei decizii: numărul, mărimea şi

amplasarea de canale de distributie; modurile de transport preferat; şi tipul de sistem de control al

inventarului. În concluzie, nivelul de operare se axează pe luarea unor decizii zilnice, cum ar fi

politicile de luare a deciziilor în mod eficient, de rutare de vehicul şi de planificare. Întrucat toate

aceste decizii sunt legate unele de altele, acestea trebuie să fie făcute într-un mod iterativ

(veziFigura 6).

22

Figura 2.2. Luarea deciziilor în logistică

Sursa: adaptare după William C Copacino, Andersen Consulting, from a presentation at the

International Logistics Management and Strategy Seminar, University of North Florida, 9-11 March

1992. All rights reserved by the author.

Planul de logistică în sine acoperă o varietate de intrări şi probleme din partea

reprezentanţilor care participă în fiecare dintre activităţile de logistică. O schiţă de probă a unui plan

de logistică strategic este prezentată în Tabel 3. Această schiţă ilustrează faptul că planul se mută de

la general la specific. Începe cu misiunea, deoarece toate activităţile de logistică ar trebui să fie

conduse de misiunea de logistică.

23

Tabelul 2.1. Exemplu de schiţă a planului de logistică

Sursa: adaptare după Martha C Cooper, Daniel E., Innis and Peter R Dickson, Strategic

Planning for Logistics, Oak Brook , IL: Council of Logistics Management, 1992, p 72-9.

Problemele-cheie şi obiectivele, revizuirea performanţelor din trecut, precum şi analiza

internă şi externă sunt toate părţi componente ale auditului în logistică.Viziunea pe cinci ani

reprezintă nivelul de performanţă către care logistica ar dori să se îndrepte, pe baza rezultatelor

logistce de audit.

Următorul pas este dezvoltarea de planuri de acţiune specifice pentru a îndeplini aceste

obiective, precum şi modul în care se înregistrează progresul. Această parte a planului trebuie să fie

defalcată în activităţi detaliate pe o lună şi an de an, cu cele mai mari detalii indicate pentru anul

viitor. Problemele legate de implementare, cum ar fi fondurile necesare, a personalului care

urmează să fie adus sau redistribuit, şi alte cerinţe de resurse potenţiale trebuie să fie identificate şi

abordate, împreună cu alte probleme critice.

24

CAPITOLUL III

PROVOCĂRILE VIITOARE ŞI PROBLEMELE CRITICE ÎN CADRUL PROCESULUI

DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

3.1.Managementul lanţului de aprovizionare

Mai multe probleme majore apar pe parcursul dezvoltării logistcii; acestea ar trebui să fie

descrise aici, deoarece multe dintre ele sunt considerate critice.

Accentul se pune pe managementul lanţului de aprovizionare şi pe gestionarea integrată a

canalului, inclusiv de răspuns rapid şi de răspuns eficient al consumului, managementul calităţii

totale, la timp, sistemele de informare, reproiectarea în timp pe bază de concurs, problemele de

mediu şi logistică inversă. Activităţile de gestionare ar trebui să integreze aceste probleme în

procesul de planificare strategică şi să ia în considerare în ceea ce priveşte modul în care poate fi

utilizată logistica pentru a obţine un avantaj competitiv durabil.

Managementul lanţului de aprovizionare, reflectă noţiunea de canal care ar trebui privit şi

analizat ca un întreg, din perspectiva sistemelor. Oricare grup din cadrul canalului poate efectua cât

mai eficient şi eficace o sarcină – de la deţinerea inventarului şi până la valoarea adăugată prin

diferenţierea produsului- şi deci ar trebui să efectueze acea sarcină.

Astfel, o organizaţie ar trebui să ia în considerare managementul lanţului de aprovizionare

pe durata procesului de planificare strategică atunci când managementul se decide în ce măsură ar

trebui să gestioneze lanţul de aprovizionare al firmei şi ce activităţi ar trebui să fie efectuate, unde,

şi de către cine în cadrul lanţului de aprovizionare. Căsuţa Global prezintă unul dintre punctele de

vedere al consultantului privind modul în care firmele pot reforma strategiile lor globale ale lanţului

de aprovizionare în vederea îmbunătăţirii operaţiunilor acestora.

Aşteaptând să vadă cum se dezvoltă companiile de producţie în Europa, Charles Davis 1,

vicepreşedinte de la AT Kearney, afirma că: „Presa şi politicieni din întreaga lume, au dezvoltat

subiecte despre externalizarea de locurilor de muncă şi fucntionarii ţărilor din imrejurimi despre

care nu cunosc multe elemnte”. Davis identifică că multe dintre aceste companii au făcut

offshoring, dar ei nu înţeleg lanţul de aprovizionare în complexitatea lui. De exemplu dacă nu au

buget pentru transport aerian de urgenţă pentru a rezolva problemele din China sau de oriunde, ei nu

înţeleg cum poate creşte costul trecerii la un nou produs şi modul în care devine imposibilă

gestionarea. Mai mult de atât, au schimbat planul de producţie chiar şi atunci când raportul cost-

beneficiu nu are nici o relevanta. 90-95% din cost este pe materiale, preţurile care sunt, în esenţă,

aceleaşi în întreaga lume. Care este beneficiul de a face acestea, în Asia? Există un lanţ de

1 Sursa: Charles Davis, “Face to Face”, Logistics Europe 2012, nr. 9 ( Noiembrie/Decembrie 2004 ), p.60

25

aprovizionare cu totul incert, lung, de comunicaţii. Davis este la fel de tranşant în dezbatere legat de

faptul că ideea de este supraestimată, spune el. Acesta poate fi aplicat în mod corespunzător în

anumite domenii, dar nu în cazul în care este nevoie de flexibilitate. Dacă se începe cu model greşit

al lanţului de aprovizionare se pot trage concluzii greşite şi grija faţă de accentul pus pe indicatorii

cheie de performanţă scade.

Directorii executivi nu văd, în general, problemele legate de vulnerabilitatea lanţului de

aprovizionare sau de unitate de rezistenţă . Acest lucru este legat de o problemă mai largă decât a

gestionarii riscurilor. De exemplu,industriile high-tech sunt toate cu privire la flexibilitate în teorie.

Iar problema se agravează în cazul şefilor mai mici (care trebuie să planifice un ciclu de afaceri pe

şapte ani) , dar acum este scurtarea ciclului şi problema de alocare a capitalului prost ce se

răspândeşte. Şi asta pentru că nu există indicatori de transmitere a capacităţilor fundamentale.

Factorii de decizie relatează doar indicatorii lor de performanţă cheie.

Conceptul de management al lanţului de aprovizionare nu dictează un aranjament de canal

special. Se poate implica în formarea de parteneriate cu membrii canalului într-un efort de a

integra cele mai multe dintre activităţile de canal, sau a lua o decizie conştientă şi de a permite altor

membri să gestioneze aşa cum trebuie activităţile, probabil pentru că au făcut o treabă excelentă.

O abordare managerială a lanţului de aprovizionare se axează pe a face un efort continuu,

coorodonat pentru a îmbunătăţi eficienţa şi managementul canalului, prin intermediul creşterii

schimbului de informaţii, realizării eficiente a inventarului şi luarea deciziilor potrivite în toate

procesele fundamentale din mediul de afaceri. Managementul lanţului de aprovizionare face referire

la managementul integrat al canalului de distribuţie.

3.2.Managementul integrat al canalului de distribuţie

Acesta este conceptul de integrare al tuturor membrilor canalului, precum şi a programelor

şi activităţilor specifice, în scopul atingerii unui nivel mai ridicat de satisfacere a clienţilor.

Benetton, un producător italian de îmbrăcăminte şi comerciant, a concentrat eforturile în acest sens.

Această societate este în centrul acestei structuri de canal şi exercită o mare putere de control asupra

tuturor aspectelor legate de ea.

Una din provocarile filozofiei de management integrat al canalului este modul de a executa

strategia. Au fost identificate patru opţiuni majore: punerea în aplicare a stratgiilor canalului de

integrare, asumarea conducerii activităţilor, alianţa cu liderul canalului de distribuţie şi

îmbunătăţirea activităţilor selectate, cu grad ridicat de îndatorare. Fiecare dintre aceste abordări

este descris opus.

26

3.2.1.Implementarea strategiilor de integrare a canalelor de distribuţie

Această abordare implică utilizarea de către unele sau de toate activităţile care urmează:

managementul inventarului în comun prin intermediul resurselor canalului de distribuţie, la

nivel de planificare;

gestionarea în comun a activităţilor de transport;

coordonarea efortului de promovare;

schimbul electronic de date la nivelul de canal;

schimbul de informaţii în avans (punctul de vânzare a datelor, nivelurile de inventar şi al

poziţiilor, răspunsul de promovare);

reaprovizionarea automată a inventarului;

co-locaţia de furnizori de la site-ul producătorului pentru a plasa comenzi, gestionarea

stocurilor şi de a rezolva problemele;

măsurarea nivelului de performanţă la nivel de canal.

Integrarea strategiilor la nivelul canalului de distribuţie este susceptibilă de a fi adecvată

atunci când firmele mari, cum ar fi distribuitorii, comercianţii cu amănuntul sau producătorii, se

ocupă cu alte firme mai mari, de dimensiuni diferite si pot lucra împreună. Aceste strategii pot fi

menţinute de firmele de dimensiuni variate, dar mai apare, de obicei, cu firmele care sunt

comparabile ca marime sau putere.

3.2.2.Preluarea conducerii canalului de distribuţie

Ipoteza de conducere a canalului de distribuţie este adecvată atunci când o firmă mare se

ocupă cu partenerii comerciali mai mici, ca în exemplul Benetton (figura 7). O astfel de abordare

permite liderului şi partenerilor săi comerciali să îmbunătăţească eficienţa lor şi să obţină costuri

mai mici prin schimbul de informaţii, punând accentul pe îmbunătăţirea productivităţii canalului de

distribuţie.

27

Figura 3.1.Poziţia centrală a companiei Benetton în lanţul de aprovizionare

Sursa: adaptare după David B.Grant, Douglas M.Lambart, James R.Stock and Lisa

M.Ellram: „Fundamentals of Logistics Management”; chapter Logistics Strategy.

3.2.3.Formarea alianţei cu liderul canalului de distribuţie

Această este o strategie adoptată de firmele mai mici sau mai puţin puternice, scopul fiind

acela de a menţine raporturile bune cu liderul canalului de distribuţie, în scopul de a influenţa

acţiunile întreprinse, şi pentru a se asigura că interesele firmelor mai mici, sunt luate în considerare

atunci când liderul stabileşte politica.

3.2.4.Concentrarea pe activităţile selectate, de mare de îndatorare

Această activitate este întreprinsă atunci când organizaţiile mici sau mijlocii colaborează cu

alte organizaţii de dimensiuni similare care au de multe ori resurse limitate şi intră ei înşişi în

competiţie cu firme mult mai mari. Acestea pot avea nevoie să-şi concentreze eforturile pe

îmbunătăţirea a câteva domenii în loc de canalul în ansamblul său, prin punerea în aplicare a unor

comenzi automate, schimbarea planurilor pe termen lung, concentrându-se pe compresiunea

timpului pentru a accelera apariţia pe piaţă şi pentru a reduce investiţiile în inventar şi activele

asociate canalului de distribuţie.

Formarea parteneriatelor. Un parteneriat este afacerea adaptată şi bazată pe încredere

reciprocă, pe deschidere, pe riscul partajat şi pe recompense comune, care duce la avantaje

competitive, rezultat în performanţele de afaceri mai mare decât s-ar fi realizat de către firmele

28

individuale. Acest tip de parteneriat poate fi folosit în sprijinirea obiectivelor de logistică, cum ar fi

consecvenţa, sau pentru îmbunătăţirea ciclului sau reducerea timpului de lucru cu principalii

furnizorii. Parteneriatele respective ar trebui să fie destinate firmelor principale, care consideră că

ele sunt necesare, justificând astfel efortul depus pentru obţinerea unor rezultate excepţionale.

Programe rapide de răspuns la vânzarea cu amănuntul. Programele eficiente de răspuns

rapid şi de răspuns al consumului sunt modalităţi care ajută comercianţii cu amănuntul şi

producătorii să integreze sistemele lor informatice, oferindu-le posibilitatea de a coordona mai bine

nivelurile de producţie şi de inventar, înregistrarea produselor şi stocarea produselor.

3.3.Managementul calităţii

Managementul calităţii şi conceptul de gestionare a operaţiunilor de management al calităţii

totale ar trebui să fie păstrate in primul rand pentru luarea deciziilor de ajutor in timpul procesului

de planificare strategică şi pentru punerea în aplicare a strategiilor alese.

Calitatea este o problemă de performanţă care trebuie să fie tranzacţionată în afara

conducerii organizaţiei, şi încearcă să reducă costurile sau timpul ciclului de pe piaţă. Cu toate

acestea, calitatea rămâne un aspect fundamental al serviciului cu clientii, astfel încât orice reducere,

în calitate de serviciu s-ar putea stimula printr-o creştere a plângerilor şi/sau mai puţine vânzări,

care ar putea mai mult decât atât să nu fie compensate şi nici economii de costuri să nu mai fie.

Clienţii aşteaptă calitate în servicii. Impactul în urma modificărilor nivelului de calitate trebuie să

fie evaluat în mod explicit. Managementul calităţii trebuie să fie fundamentat pe punctul de vedere

al clientului de calitate, şi la ce schimbări de performanţă a calităţii se aşteaptă clienţii. Acest lucru

ar trebui să fie investigat în mod explicit, ca parte a auditului extern de logistică.

3.4.Activităţi efectuate la timp

Utilizarea filozofiei activităţilor efectuate la timp, are un efect profund asupra activităţiilor

logisticii, la toate nivelurile, vizând reducerea rebuturilor, redundanţa şi ineficienţa pe parcursul

întregului sistem de producţie. Filozofia aceasta este extinsă pentru lanţul de aprovizionare pentru a

elimina risipa şi redundanţa în rândul partenerilor comerciali, dincolo de organizarea imediată.

Pentru organizaţiile care utilizează sau au în vedere utilizarea acestei filozofii, implicarea

presupune a fi luate în considerare pe parcursul procesului de planificare strategică şi de planificare

logistică anuală a corporaţiei următoarele:

- care părţi ale organizaţiei vor implementa activităţile ce vor fi efectuate la timp;

- cât de mult ar trebui să fie utilizat sistemul acesta şi cum ar trebui selectate activităţile

efectuate la timp, deoarece numărul de transportatori şi furnizori este, în general, redus;

29

- ce fel de legături în sistemul de informaţii sunt necesare pentru a asigura vizibilitatea

programelor de producţie şi nivelurile de inventar;

- care este modul în care vor interacţiona cu logistica de fabricaţie pentru a coordona

transporturile.

Acestea sunt doar câteva dintre multe probleme care urmează să fie luate în considerare în

planificarea activităţilor efectuate la timp.

3.5.Sistemele de informare

Activităţile logistice sunt tranzacţii intensive. Tranzacţiile, cum ar fi recepţionarea

mărfurilor, depozitarea lor, completarea ordinelor şi transportul, generează cantităţi mari de date.

Datele pot fi utile nu numai în evaluarea performanţelor logistice ci şi în identificarea zonelor

atractive pentru îmbunătăţirea performanţelor. Volumul mare de date face practic imposibil să se

descurce fără un sistem de informare adecvat.

Sistemele de informare sunt mult mai mult decât recipiente de stocare a datelor. Modul în

care datele sunt stocate şi tipul sistemului de management al bazei de date disponibile în cadrul unei

organizaţii joacă un rol important, dacă datele pot fi uşor de utilizat pentru analiza performanţelor

logistice, aceste date sunt valoroase în procesul de planificare strategică.

Sistemul de informaţii permite logisticii să comunice şi să fie pe post interfaţă cu clienţii şi

cu angajaţii din cadrul organizaţiei. Tehnologia informaţiei face posibilă recepţionarea eficientă a

răspunsurilor la întrebările adresate consumatorilor. Exemplele de tehnologii principle pentru

schimbul de informaţii includ schimbul de date electronic, punctul de vânzare, colectarea de

informaţii, transferul electronic de fonduri, şi de coduri de bare. Fără astfel de tehnologii,

inventariile gestionării stocurilor vândute şi sistemele de răspuns rapid ar fi extrem de dificile, poate

chiar imposibile de gestionat.

3.6.Retehnologizarea

Retehnologizarea se concentrează pe un mijloc important de îmbunătăţire a eficienţei unei

organizaţii şi pe eficacitate. Termenul de retehnologizare este folosit pentru a descrie eliminarea

metodelor vechi de funcţionare şi crearea de noi abordări, mai bune de la zero. Mai mult decât

simpla modificare a sistemelor existente, retehnologizarea contestă ca organizaţia să reinventeze

operaţiunilor sale, fără a lua în considerare modul în care se fac afacerile în prezent.

Procesul de planificare strategică reprezintă o oportunitate excelentă de a evalua cum se fac

astfel de mişcări îndrăzneţe. Retehnologizarea funcţionează foarte bine la oameni care lucrează

intens, în procese de tranzacţie intense, cum ar fi conturile de plătit sau prelucrarea comenzilor.

30

Aceasta poate fi utilizată pentru a identifica modalităţi de eliminare a activităţilor redundante sau

inutile, şi pentru a automatiza activităţile de rutină, banale. Aceasta eliberează resursele productive

ale organizaţiei pentru a furniza valoarea adăugată a produselor. În descrierea retehnologizarii, a

fost folosită următoarea analogie:

optimistul spune că paharul este pe jumătate plin;

pesimistul spune că paharul este pe jumătate gol;

tehnologul de retehnologizare spune că paharul este de două ori mai mare decât este necesar.

3.7.Competiţia bazată pe timp

Competiţia bazată pe timp se referă la modalităţi de luare a pauzelor atunci când sunt

efectuate diverse operaţiuni, ceea ce ar putea implica reducerea ciclului de timp, accelerarea lansării

comenzii sau introducerea de noi produse pe piaţă mai repede. Competiţia bazată pe timp a primit o

mare atenţie când organizaţiile au descoperit că timpul înseamnă bani. Procesele mai îndelungate

pot crea ineficienţă, o nevoie mai ridicată a inventarierii, o manipulare mai mare şi o monitorizare

de calitate slabă; suportă o posibilitate mai mare de eroare şi de uzură morală şi de scădere a

eficienţei întregului lanţ de aprovizionare.

Logistica este într-o poziţie excelentă pentru a ajuta la reducerea timpului de organizare a

ciclului de lucru cu transportatorii, furnizorii şi cu clienţii pentru a partaja mai multe informaţii în

timp real, pentru a îmbunătăţi acurateţea informaţiilor şi identicarea ineficienţelor actuale, acestea

reprezentând o oportunitate semnificativă pentru logistică, pentru a oferi un avantaj competitiv

pentru organizaţie.

Importanţa reducereii timpului adresat de clienţilor ar trebui să fie investigat ca parte a

auditului de logistică. Reducerea timpului de conducere trebuie să fie legat de cerinţele clienţilor şi

de eforturile de marketing ale firmei, pentru a avea un impact pozitiv asupra competitivităţii

organizaţiei. Un timp mai scurt poate fi depistat în stocurile mici destinate clienţilor, în funcţie de

volatilitatea vânzărilor şi de gradul de dificultate în prognozare.

3.8.Logistica slabă versus Logistica activă şi Lanţurile de Aprovizionare

În deccursul anilor 1990, au apărut două logistici diferite (slabe şi active) şi paradigme ale

lanţului de aprovizionare. In Marea Britanie paradigma slabă este predată la Centrul Cardiff

Business School Lean Research de logistică şi managementul lanţului de aprovizionare.

Paradigma slabă se bazează pe principiile de producţie slabă în sectorul auto, detaliată în

Cartea „The Machine that Changed the World”. Ideea din spatele acest cărţi este dezvoltarea unui

flux de valoare pentru a elimina toate rebuturile, inclusiv cele legate de timp, şi de a asigura un

anumit nivel al sistem de producţie.

31

Pe de altă parte, paradigma activă îşi are originea în principiile de amânare a producţiei

slabe; începe cu mijloace agile utilizând cunoştinţele de piaţă şi ale societăţii virtuale pentru a

exploata oportunităţile profitabile pe piaţă volatilă.

Abordarea slabă încearcă să reducă la minimum inventarul componentelor de lucru a muncii

în curs, şi să se îndrepte spre un mediu de efectuare a activtăţilor la timp ori de câte ori este posibil.

Firmele care utilizează o abordare activă, trebuie să răspundă în termene mai scurte la schimbări,

atât ca volum cât şi ca varietate solicitate de clienţi. Astfel, logistica slabă funcţionează mai bine cu

volume mari, varietăţi puţine şi un mediu anticipabil, în timp ce logistica activă este necesara în

medii mai puţin anticipabile unde cererea de varietăţi este mare.

În timp ce paradigmele apar în mod discontinuu, în realitate, cele mai multe organizaţii au,

probabil, o nevoie atât de logistică slabă cat şi de cea activă, şi de soluţii pentru lanţul de

aprovizionare, ceea ce sugerează o strategie hibrid. Figura 8 ilustrează o astfel de soluţie hibridă.

Materialele de decuplare a punctelor reprezintă o schimbare de la o strategie de producţie slabă la o

strategie activă, pentru a ajunge la un rezultat bun al producţiei.

Figura 3.2.O strategie hibrid slabă şi activă

Punctul de decuplare al materialului (strategia de inventar)

1.Prognoza condusa 1.Cerere determinata / la nivel generic comanda promta2.Cantitati economice 2. Configurare localizataale lotului3.Maximizarea eficientei 3. Maximizarea eficientei

Impinge Trage

Sursa: adapare după Martin Christopher, Logistics and Supply Chain Management: Creating

Value-Adding Networks, 3rd edn, Harlow, UK: FT Prentice Hall, 2005, pp 115-42; Daniel T. Jones,

Peter Hines and Nick Rich, „Lean Logistics”, International Journal of Physical Distribution and

Logistics Management 27, no. 3/4 (1997), pp. 153-73; and J.Ben Naylor, Mohamed M. Nalm and

Danny Berry, „Leagility: Integrating the Lean and Agile Manufacturing Paradigms in the Total Supply

Chain”, International Journal of Production Economics 62 (1999), pp. 107-18.

3.9.Problemele de mediu/ Logistica inversă

32

Problemele de mediu au primit o mare atenţie în anii care tocmai au trecut. Nu numai că a

existat o creştere în legislaţia la scară internă şi globală, dar a existat o creştere în rândul oamenilor

care sprijină problemele de mediu, a produselor şi practicilor specifice.

Reciclarea, gestionarea şi eliminarea corespunzătoare a deşeurilor periculoase, a utilizarii de

materiale refolosibile, utilizarea resurselor regenerabile şi a factorilor de conservare a energiei ar

trebui să fie în curs de desfăşurare pe parcursul procesului de planificare stratgeică şi în timpul

punerii sale în aplicare.

Logistica inversă se preocup de probleme cum ar fi reducerea cantităţii de materii prime sau

a energiei folosite, reciclarea, substituirea, ambalajele reutilizabile şi dispoziţiile specifice. Cu toate

acestea, logistica nu poate face faţă în mod eficient la aceste probleme în mediu izolat. Trebuie să

facă interfaţă cu fabricarea, comercializarea, cu activităţile de cumpărare şi de realizare a

ambalării. Deciziile luate în fiecare din aceste domenii au un impact bun asupra capacităţii de

logistică pentru a conserva resursele şi pentru a atinge obiectivele mediului înconjurător.

Legislaţia specifică acoperă schimbările şi dispozitiile pentru materialele periculoase.

Răspunderea unei persoane care foloseşte astfel de materiale, poate fi creată în cazul în care

materialele sunt administrate greşit din voinţă sau administrate greşit prin neglijenţă. Este important

pentru profesioniştii de logistică să se familiarizeze cu legile care guvernează orice tip de materiale

periculoase pe care le utilizează organizaţia în care ei îşi desfăşoară activitatea, şi pentru a asigura

buna manipulare, transportul, depozitarea şi eliminarea acestor materiale. Materialele periculoase

sunt, în general, descărcate din basculante specifice, incinerate sau distruse în alte moduri. Cea mai

bună abordare este de a evita crearea de deşeuri, prin alegerea atentă a materialelor şi reciclarea,

regenerarea şi revizuirea materialelor respective.

Implicarea în procesul logisticii inverse duce la faptul că organizaţiile utilizează analiza

ciclului de viaţă în evaluarea deciziilor pe produs sau pe ambalaj. Analiza ciclului de viaţă implică

vizualizarea achiziţiilor făcute, pentru a determina impactul acesteia asupra mediului înconjurator şi

al costului total pentru a face afaceri. Privind la ea din perspectiva mediului înconjurător, această

abordare este utilă, deoarece examinează impactul mediului în toate etapele ciclului său de viaţă, de

la dezvoltarea produselor pâna la eliminarea finală. Analiza ciclului de viaţă ar trebui să ia în

considerare toate metodele disponibile pentru reducerea deşeurilor şi de management, inclusiv

reducerea sursei de provenienţă, reciclarea, substituirea şi dispozitiile.

33

3.10.Legislaţia

Italia, Danemarca, Norvegia şi Germania, au condus traiectoria în legislaţia de mediu şi de

reciclare din Europa. Există o serie de interdicţii de folosire privind ambalajele de plastic,

polietilena, containere şi materiale similare din depozitele de deşeuri şi de incinerare. Logistica şi

procesul de amabalare presupune dezvoltarea de materiale de ambalare mai creative.

In Europa, Hewlett-Packard a trecut de la imprimante de transport în unităţi individuale la

ambalarea acestora, în vrac. Acest lucru nu numai ca a redus semnificativ cantitatea de materiale de

ambalare, dar a redus greutatea de transport maritim şi de utilizare eficientă, ceea ce a permis mai

mult spaţiu în timpul transportului.

Multe ţări au încercat să reducă la minimum deşeurile, prin crearea şi utilizarea de

stimulente fiscale şi furnizarea de informaţii către public şi asistenţă tehnică. Ca tendinţa de

conştientizare continuă legată de mediul înconjurator, profesioniştii de logistică trebuie să adapteze

legislaţia şi în asentimentul publicului, şi să fie gata să sugereze strategii pentru mediul

înconjurator.

Astfel de strategii reprezintă o oportunitate cu potenţial atractiv în marketing, deoarece

acestea creează o imagine publică favorabilă. Răspunsul corect corporativ ar putea crea un avantaj

distinct pentru o organizaţie, care să îi permită să solicite preţuri mai mari pentru produsele şi

serviciile sale.

3.11.Logistica, ca o sursă de avantaj competitiv distinctiv

Cum poate logistica să ofere firmei un avantaj competitiv distinct? Aceasta ar trebui să fie

una din problemele fundamentale pe care să se concentreze logistica în timpul procesului de

planificare strategică şi punerea în aplicare a strategiei. Există numeroase oportunităţi pentru

servicii logistice şi de activităţi pentru a da firmei un avantaj important: managementul lanţului de

aprovizionare, calitatea serviciilor, sisteme remarcabile de informare şi eficienţa timpului bazat pe

concurenţă. Organizaţii, cum ar fi Tesco şi Carrefour au folosit efectiv tehnologia informaţiei pentru

a le da un avantaj distinct în ceea ce priveşte serviciile cu clientii, au îmbunătăţit şi în stoc

disponibilitatea de a reduce inventarul.

Un exemplu de utilizare a strategiilor în logistică sunt operaţiile companiei Coca-Cola în

Japonia. Coca Cola are o varietate de tipuri de clienţi, în Japonia, şi fiecare dintre aceştia au nevoie

de diferite tipuri de servicii. Clienţii cei mai importanti sunt lanţuile de supermarket-uri şi lanţul de

magazine de proximitate, care doresc livrările în mod previzibil şi reclame create special pentru ei.

34

Operatorii de pe maşinile automate doresc să li se asigurare că maşinile lor sunt pline, pentru

a evita pierderile de vânzări. Coca Cola a adaptat serviciile sale de logistică pentru a satisface

nevoile fiecărui segment de clienţi sau canal de distribuţie.

Pe de altă parte, proprietarilor de maşini automate, nu le pasă de astfel de servicii; ei doresc

o maşina complet aprovizionată. Pentru a răspunde nevoilor lor, Coca Cola a instalat un sistem de

informare sofisticat pentru ca distribuitorul să poată monitoriza nivelurile de inventar, reducându-se

şi costurile în acest mod.

Coca-Cola evită realizarea de produse care nu se vând. Coca Cola în Japonia foloseşte

logistica strategică şi diferenţierea ofertelor sale de servicii care să ofere un avantaj competitiv.

Aceasta a fost o strategie de succes pentru Coca-Cola, care deţine de 34% cota de piaţă din Japonia,

comparativ cu Pepsi care deţin doar de 5%.

Pe de altă parte, serviciile tradiţionale de logistică, nu ar trebui să fie trecute nici ele cu

vederea. Alcătuirea sistemului de logistică pentru a satisface nevoile clienţilor mai bine decât

concurenţa poate fi o sursă importantă de avantaj competitiv. Dacă logistica continuă să crească şi

să fie recunoscută ca un actor important în strategia corporativă, le revine profesioniştilor de

logistică să recunoască şi să profite de oportunităţi pentru a contribui la competenţa generală şi

distinctivă a organizaţiei.

35

CAPITOLUL 1V

STUDIU DE CAZ

LOGISTICA TRANSPORTULUI DE MARFĂ ŞI SISTEMELE

DE TRANSPORT DIN EUROPA

I.Comerţul cu amănuntul

1.1.Amplasarea

Popularitatea de shopping „la o singura oprire” şi dorinţa retailerilor de a oferi o gamă mai

largă de produse, a crescut dimensiunea medie de desfacere a comerţului cu amănuntul.

Congestionarea traficului urban, politicile slabe de planificare, precum şi deteriorarea calităţii

centrelor oraşelor în zonele mai defavorizate din Europa, au dus la creşterea numărului de centre

comerciale în afara oraşului. Această tendinţă a fost mai pronunţată în Franţa şi Marea Britanie, dar

şi în Spania , Portugalia, etc. Cu toate acestea, creşterea vânzărilor, cu excepţia cumpărăturilor de

oraş, pare să fie încetinită din cauza factorilor care fac referire la:

răspândirea modelului „German” - magazinele mici şi mijlocii, oferă discount avantajos în

oraş, în centre care oferă un nivel ridicat de calitate şi de mediu al cumpărăturilor şi un

mijloc de acces bun în transportul public;

proporţia mai mare a femeilor care lucrează, face să crească cererile pentru existenţa unor

centre comerciale pentru shopping „de rutină”, care să fie în apropierea loculului de muncă;

segmentarea pieţei de mari comercianţi cu amănuntul, care sunt în curs de dezvoltare pentru

un portofoliu de la diferite tipuri de magazine variind de la cele „express” prin magazinele

convenţionale suburbane la centre comerciale regionale foarte mari, în scopul de a atrage

diferite tipuri de clienţi;

restricţiile de planificare cu privire la utilizarea a site-urilor din afara oraşului, în special în

Ţările de Jos, Regatul Unit şi Danemarca;

protecţia guvernului către micii negustori, în special în sudul Europei.

Modificările amplasării magazinului se reflectă în lanţul de aprovizionare, în locaţia zonelor

de distribuţie şi a depozitelor. În anii 1980 au fost facute investiţii mari în comerţ –Centre

Regionale de Distribuţie controlate (RDCs), care au înlocuit depozitele mici, operate de către

producători şi angrosişti. În 1990 au fost consolidate RDCs o dată ce stocurile au fost reduse,

îmbunătăţirile proiectării de vehicule şi infrastructura rutieră permiţând vehiculelor de distribuţie să

acopere distanţe mai lungi, comerţul transfrontalier cu amănuntul este în mare vogă, fiind luate

măsuri necesare stabilirii unor reţele Pan- Europene bazate pe Centre de distribuţie europene Centre

(EDC).

36

Există în prezent anumite modificări în dezvoltarea continuă a Centrelor Regionale de

Distributie, cel puţin în Europa de Nord, deoarece controalele de planificare, utilizarea terenurilor şi

costurile cu forţa de muncă în zonele în care acestea au devenit concentrate (site-uri de tip

greenfield aproape de intersecţii de autostrăzi majore). Schimbările în practicile de logistică sunt

cele care, de asemenea, favorizează dezvoltarea centrelor de distribuţie bazate pe cross-docking, cu

numai cantităţi mici de depozitare. Dezvoltarea majoră a spaţiilor de depozitare, vor predomina în

Europa de Sud, în cazul în care sistemul de retail este încă în curs de modernizare extinsă, şi în

ţările Benelux care sunt favorizate de companiile de construcţii Pan-Europene de reţelele de

distribuţie sau proporţia mare a produselor de peste mări.

1.2.Logistica

Principalele modificări care au loc în logistica vânzarii cu amănuntul sunt:

livrările mai mici, mai frecvente la magazine, combinate cu mai multe ore de deschidere ale

magazinelor,

folosirea pe scară largă a tehnologiei informatizate, pentru a reduce stocurile şi a optimiza

modelelor de livrare;

utilizarea diferitelor sisteme de logistică pentru produse cu diferite caracteristici fizice sau a

duratei de păstrare în raft;

exploatarea sinergiilor între lanţurile de aprovizionare pentru produse destul de diferite, care

să conducă la partajarea între depozite, vehicule şi servicii de transport cu alte companii, de

multe ori directe cu concurenţii, în scopul de a reduce costurile;

externalizarea pe scară largă a logisticii, care oferă acces la aptitudini de management de

specialitate, flexibilitate în utilizarea resurselor, reducerea costurilor la achiziţionarea

produselor în vrac; dar, deşi sectorul de retail a fost condus la modul de outsourcing,

creşterea sa încetineşte acum, în timp ce altele readuc controlul asupra funcţiilor

"strategice", funcţiile logisticii legate de achiziţionare şi de marketing.

Comerţul la distanţă poate provoca o revoluţie în logistica de vânzare cu amănuntul, dar este

încă prea devreme pentru a anticipa efectele sale. Deşi există o credinţă larg răspândită că va creşte

numărul total al vehiculelor de transport, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

se pot elimina unele călătorii, prin facilitarea descărcării electronice a unor produse precum

cărţi, muzică, divertisment;

aceasta poate să înlocuiască unele excursii ale pasagerilor (pentru cumpărături), de către

călătorii pentru transport de marfă;

poate duce la raţionalizarea serviciilor de livrare la domiciliu a coletelor expres, firmele

concentrându-se pe mai multe furnizări în aceeaşi zonă, pentru diferiţi clienţi;

37

poate duce la dezvoltarea punctelor locale de colectare /punctelor de livrare (de exemplu, în

oficiile poştale, staţii de benzină sau de centre comerciale locale), evitând necesitatea de

livrări la uşă.

Comerţul la distanţă se bazează pe utilizarea depozitelor centralizate, care pot fi localizate

oriunde, accesibil la reţeaua de autostrăzi. Totuşi, poate fi nevoie de mici distribuiri către centrele

din apropierea clienţilor, în cazul în care bunurile pot fi inspectate înainte de a se cumpăra sau se

restituie în cazul în care nu pot satisface aşteptările clienţilor. Acest lucru sugerează că va exista o

convergenţă în comerţul cu amănuntul convenţional şi electronic, ca magazinele convenţionale să

furnizeze servicii de livrare la domiciliu, pe baza comenzilor electronice şi a înfiinţării de către

comercianţi aflaţi la distanţă a unor showroom-uri în centrele comerciale importante.

1.3.Transportul

Distribuţia cu amănuntul este un factor care contribuie semnificativ la costurile

congestionării traficului rutier, care sunt grav subestimate, deoarece acestea includ numai costurile

care decurg din întârzieri, şi nu a costurilor suportate care ar fi putut fi evitate (planificarea

călătoriilor pe perioade mai lungi, vehicule de schimb, mai multe depozite locale).

Comercianţii cu amănuntul deja fac modificări pentru a reduce unele efecte negative asupra

mediului. Aceste măsuri includ:

utilizarea vehiculelor mai mici, mai silenţioase pentru distribuţie în zonele urbane;

cross-docking şipartajarea vehiculelor cu concurenţii, pentru a îmbunătăţi utilizarea

vehiculului şi pentru a reduce numărul de călătorii;

reproiectarea de vehicule pentru a creşte volumul acestora: raportul de greutate, reducerea

daunelor rutiere;

utilizarea vehiculelor de livrare a mărfurilor la magazine pentru relee de produse de la nivel

local,p roducătorilor de RDCs, şi de eliminare a deşeurilor.

Serviciile de brokeraj de transport de marfă care utilizează Internetul pentru a distribui

vehiculelor mai uşor sarcinile, nu au fost foarte de succes, deoarece logistica implică relaţii stabile

pe termen lung cu furnizorii de servicii de transport care pun accent pe servicii de calitate mai mult

decât pe costurile necesare lor. Programele de conducere nu includ timp de deviere pentru a ridica

pachetele neprevăzute, în timp ce costurile administrative de a aranja contracte pentru o singură

călătorie sunt mari în raport cu economisirea în costurile de exploatare pentru vehicule. Încercările

de a redirecţiona traficul de vânzare cu amănuntul de la transportul rutier la cel feroviar au cam

eşuat, din cauza:

incapacităţii operatoriilor feroviari de a garanta colectarea şi timpul de livrare;

38

dificultăţii de asamblare completă a trenurilor, când cererea este pentru livrări mici,

frecvente;

lipsei de material rulant adecvat, pentru categorii speciale de bunuri (congelate, refrigerate,

voluminoase, fragile);

numărului mic de puncte de transfer rutier-feroviar cu un design bine conceput;

preţuri ridicate;

necesitatea de a dubla manipularea mărfurilor, înainte de a putea fi în cele din urmă livrate

la magazine.

Sectorul comerţului cu amănuntul va pătrunde dificil pe transportul feroviar. Transportul

feroviar poate fi fezabil doar în câteva segmente mai mici, extrem de specifice ale pieţei, cum ar fi

transportul lent al produselor cu valoare scăzută şi articolelor non-alimentare, pe rute cu şanse bune

pentru consolidarea fluxurilor - dar care necesită căilor ferate să-şi reconsidere tipurile de servicii

oferite de retaileri.

Iniţiativele politicilor publice ar trebui să se concentreze, prin urmare, către acordarea de

stimulente pentru comercianţii cu amănuntul de a utiliza transportul rutier mai eficient, într-un mod

care să atenueze daunele aduse mediului şi să reducă costurile externe.

II.Produsele farmaceutice

Produsele farmaceutice ies în evidenţă ca un sector care are nevoie de reforme în lanţul de

aprovizionare. Europa este împărţită prin reglementări naţionale privind autorizarea

medicamentelor, ambalarea şi etichetarea într-o serie de pieţe mici naţionale, în timp ce angrosiştii

oferă , servicii de distribuţie cu frecvenţe înalte şi de livrare. Nivelul ridicat de concentrare în

industrie, combinat cu preţuri negociate pentru produse foarte diferenţiate, a restricţionat concurenţa

şi a condus la marje ridicate, care au sprijinit practici relativ ineficiente de distribuţie. Conturile de

logistică au înregistrat o proporţie relativ mică a costului de livrare a medicamentelor (în jur de

2%) şi a beneficiat de puţină atenţie din partea conducerii, industria concentrându-se pe probleme

mai urgente, cum ar fi descoperirea de noi medicamente sau de noi fuziuni şi achiziţii.

Acest lucru se schimbă în prezent, referitor la:

preocupările guvernamentale de mărire a costurilor de îngrijire a sănătăţii au condus la o

serie de reforme achiziţionate care au solicitat producătorilor să scadă preţurile lor, au

transferat mai mult costurilor pentru consumatori, şi a încurajat utilizarea de auto-medicaţie

şi a medicamentelor ieftine care în prezent reprezintă aproximativ 23% din piaţa europeană

de produse farmaceutice;

ridicarea restricţiilor privind dreptul de proprietate al farmaciilor, în unele ţări nord-

europene; a condus la creşterea de lanţuri de magazine de medicamente şi vânzarea de

39

medicamente ieftine, în supermarket-uri şi alte puncte de desfacere în comerţul cu

amănuntul.

unele dintre punctele de desfacere sunt suficient de mari pentru a accepta livrări direct de la

producători, de a fi ridicate de către angrosişti, în timp ce medicamente precum Viagra sunt

vândute direct consumatorului prin intermediul internetului, conform cu reglementările

naţionale privind vânzarea de medicamente;

acţiunile UE pentru a crea o piaţă unică europeană va duce la dezvoltarea reţelelor Pan-

Europene de distribuţie, deşi există încă un drum lung de parcurs în unificarea naţională

a pieţelor. Diferenţele mari de preţ sunt susceptibile de a rămâne pentru un timp, perpetuând

paralel importurile de produse înapoi în ţara lor de origine din alte ţări în care acestea sunt

vândute mai ieftin.

2.1.Amplasarea

Locul de amplasare nu este o problemă importantă în fabricarea produselor farmaceutice.

Deşi diferite etape (R & D, studiile clinice, fabricarea de ingrediente active, prepararea produsului

la standarde naţionale) au cerinţe uşor diferite de localizare, cele mai importante criterii de acces

sunt stimulente pentru forţa de muncă şi calificării financiar/fiscal. Industria are o cantitate

substanţială de supracapacitate, iar societăţile stabilite sunt puternic influenţate de amplasarea lor

atunci când se fac noi investiţii. Cei nou intraţi pe piaţă, în special din SUA, au arătat o preferinţă

recentă pentru Spania şi Irlanda, în timp ce continuă să investească în pieţele mai mari din

Germania, Franţa şi Marea Britanie. Alegerea locaţiei de către angrosişti este limitată de necesitatea

lor de a face de două ori pe zi livrări pentru farmacii, cu o durată maximă a călătoriei de

aproximativ trei ore. Deşi frecvenţele de livrare la unele farmacii mai mari, pot scădea în cazul în

care acestea încep să deţină stocuri de medicamente mai comune, cele mai multe consolidări care

au loc în acest sector sunt rezultatele fuziunii cu seturi duplicat de depozite de la locaţii în general

similare. Trei mari grupuri de angrosişti deţin în prezent controlul asupra a 60% din piaţa

europeană. Deşi au au fost consideraţi reţele de distribuţie Pan-Europene, conceptul este încă în fază

incipientă, luând în considerare diferenţele naţionale şi frecvenţele înalte de livrare de a limita

beneficiile obţinute din stocurile centralizate. Există mari diferenţe naţionale în densitatea de

farmacii, care deservesc în medie 17.900 de persoane din Danemarca, dar numai 1.150 de persoane

din Grecia, dar nu există diferenţe semnificative în locul de amplasare a acestora, care este aproape

la fel, în general, la servicii medicale sau în zona unde se fac cele mai multe cumpărături.

40

2.2.Logistica

Sectorul farmaceutic nu este foarte avansat din punct de vedere al managementului logistic,

deşi interesul pentru logistică este în creştere. Contractele simple de transport sunt înlocuite cu

contracte de management logistic, care includ sarcini, cum ar fi manipularea şi ordinele de

retragere/distrugere a celor expirate. Obiectivele companiilor farmaceutice se referă la consolidarea

fluxurilor de materiale, care caută o mai mare transparenţă în costurile de logistică.Confruntându-se

cu concurenţa din partea livrării directe, precum şi importanţa tot mai mare a transportatorilor de

colete express, distribuitorii caută contracte de parteneriat mai strânse cu producătorii, pe baza

schimbului de experienţă de marketing de informaţii, şi de riscuri. Angrosiştii sunt, de asemenea,

nevoiţi să lărgească oferta de produse care să varieze până la cele non-farmaceutice, care ar putea

afecta deciziile viitoare privind reţelele de distribuţie. Cu livrările directe în fluxurile de volum

mare, există un pericol ca angrosiştii să aibă un cost ridicat de afaceri - livrările către clienţii

neimportanţi, clienţii aflaţi în diferite zone, toate acestea forţându-i să examineze posibilităţile de

colaborare cu alte organizaţii din aceeaşi poziţie, cum ar fi colete express de transport şi servicii

poştale liberalizate.

2.3.Transport

Congestia rutieră a fost o problemă nu foarte importantă pentru produsele farmaceutice

decât pentru multe alte sectoare, din cauza nivelurilor ridicate de stoc, situaţie în care industria este

obligată să le transporte. Congestionarea traficului urban duce la creşterea costurilor pentru livrările

locale, dar impactul complet nu a fost simţit, deoarece a avut loc în paralel cu alte modificări care

au redus costurile locale de distribuţie, cum ar fi post-fuziunea consolidării depozitelor, relocarea

depozitelor de la centrul oraşului la periferie şi reduceri ale frecvenţei de livrare pentru produsele

care nu trebuie livrate imediat. Transportul feroviar este folosit numai atunci când nu există nici o

alternativă (de exemplu, pentru tranzitul alpin), din cauza micilor dimensiuni ale vagoanelor, lipsei

de fiabilitate, necesităţii lor speciale, vagoane cu temperatură controlată. Ca şi în sectoarele de

retail, industria farmaceutică susţine faptul că iniţiativele politicilor publice ar trebui să ofere

stimulente pentru o utilizare mai eficientă a transportului rutier, mai degrabă decât încercarea de a

devia traficul pe calea ferată. Totuşi există domeniul de aplicare pentru reducerea numărului de

călătorii, în special prin armonizarea şi liberalizarea reglementărilor naţionale privind

medicamentele.

41

III.Sectorul auto

Logistica este importantă în sectorul auto, deoarece reprezintă un procent relativ mare din

costul livrat al produsului (în jur de 10%, comparativ cu 7% pentru toate sectoarele industriei şi

numai 2% pentru produsele farmaceutice). Acesta este, de asemenea, un sector care face ca

utilizarea transportului feroviar să fie una semnificativă. Producătorii exercită un grad ridicat de

control asupra lanţului de aprovizionare, atât în amonte (de furnizorii de componente) cât şi în aval

(la dealeri). Dar, cu toate că unele măsuri au fost luate pentru a simplifica sfârşitul în amonte,

acestea s-au extins la furnizorii de nivel I. Fluxurile materialelor de la furnizori de nivel II şi de la

nivel III sunt slab coordonate, şi încearcă să-l folosească pentru a integra mişcările lanţului de

aprovizionare, doar la început. Logistica în aval s-a bucurat de o atenţie mult mai mică, din cauza

cadrului de reglementare care limitează concurenţa între furnizori, precum şi dificultăţilor practice

de remodelare a reţelelor de dealeri.

3.1.Amplasarea

Producătorii de autovehicule iau decizii referitoare la punctele posibile de amplasare, la

patru nivele diferite - global, regional, naţional, şi local, precum şi decizii cu privire la factorii

importanţi pentru fiecare etapă. La nivel global, cei mai importanţi factori sunt mărimea pieţei,

potenţialul de creştere, şi mărimea companiei, iar la nivel mondial este importantă strategia de

producţie. La nivel naţional, factorii importanţi sunt dimensiunea pieţei şi creşterea acesteia, dar şi

problemele legate de muncă (costuri, productivitate, flexibilitate), şi nivelul de sprijin

guvernamental pentru a veni în prim-plan sunt şi ele la fel de importante. La nivel regional, dacă

decizia critică este de a instala locaţia într-o zonă în care industria auto este deja stabilită, probabil

prin extinderea unei instalaţii existente, sau trecerea la un site greenfield în cazul în care noi practici

de lucru pot fi introduse mult mai uşor. Atitudinea producătorilor variază, dar este în general, destul

de conservatoare, cu o preferinţă pentru a rămâne aproape de instalaţiile existente. Mai mult de opt

sunt de acord cu modificarea fabricii existente, din cauza costurilor ridicate ale forţei de muncă,

concedieri investiţii trecute cu perioade lungi de recuperare a costurilor, precum şi site-uri de

curăţare abandonate. Acestea sunt, de asemenea, sub presiunea guvernului, pentru a menţine

modelele existente de ocuparea a forţei de muncă, în ciuda economiei de costuri care pot fi, de

obicei, obţinute în trecerea la o zonă nouă. La nivel local (alegerea site-ului), deciziile sunt

influenţate de doi factori principali: spaţiu şi accesibilitate. Producătorii au nevoie de mai mult

42

spaţiu pe unitatea de producţie decât acum 20 de ani, din cauza tehnicilor de producţie automate şi

practica de a oferi componente în remorci sau containere care sunt parcate imediat lângă linia de

asamblare. În plus, producătorii colaborează mai bine cu furnizori de nivel I localizaţi în apropiere,

şi de multe ori joacă un rol activ în crearea de parcuri auto cu furnizorul, adiacente fabricilor lor.

Numărul de furnizori de componente a fost în scădere bruscă, şi există o tendinţă clară

pentru cele care rămân să migreze spre marile uzine de asamblare.Crearea de "furnizori de parcuri

auto ", adiacente la linia de asamblare a fost o caracteristică importantă.Numărul de dealerii auto

este, de asemenea, în scădere, ca urmare a marjelor reduse, vânzărilor directe către flote auto mari,

şi dezvoltării unei structuri de dealership mai ierarhică. Dealerii pun în comun stocurilor şi

activităţi conexe , şi, în unele cazuri, separă vânzările de service-ul auto. Rezultatul este o creştere a

polarizării dintre showroom-uri expoziţionale de mari dimensiuni situate la periferia oraşelor, şi

mai mici, mai multe facilităţi de specialitate aproape de casele consumatorilor şi a locurilor de

muncă.

3.2.Logistica

Costurile logistice din sectorul auto sunt de aproximativ 2%, mai mare în Europa decât în

Statele Unite, în principal din cauza proceselor de afaceri mai puţin eficiente. Producătorii europeni

de automobile încearcă să reducă această diferenţă prin exercitarea unui control mai eficient asupra

lanţurilor lor de aprovizionare, dar rămâne în urma SUA, în termeni de:

proporţia transportului de marfă controlate de către producători;

externalizarea logisticii pentru manageri către profesioniştii părţii terţe, care pot integra

mişcarea de produse din industria automobilelor cu cele din alte industrii, în prezent fiind

doar 25% din 130 miliarde de euro;

utilizarea de IT pentru îmbunătăţirea eficienţei lanţului de aprovizionare.

3.3.Transportul

Industria auto utilizează mai mult transportul feroviar decât celelalte două sectoare, şi ar

dori să transfere mai mult trafic feroviar în cazul în care calitatea serviciilor ar fi îmbunătăţite.

Totuşi, aceasta este probabil de a solicita mari investiţii în industria auto şi o schimbare majoră în

cultura de management a căilor ferate europene.

43

IV.Recomandări

4.1.Amplasare

Stimulente de investiţii.

Comisia Europeană ar trebui să promoveze armonizarea stimulentelor de investiţii naţionale

şi regionale, care au un efect semnificativ asupra locului de amplasare, în special pentru investiţii

care provin din afara UE. Aceasta ar putea încerca, de asemenea prin a asigura că aspectele legate

de transport şi de logistică sunt luate în considerare în proiectele care beneficiază de asistenţă

directă din partea UE, de exemplu, prin Fondurile structurale.

Eliminarea barierelor în calea internaţională de logistică şi comerţ

Comisia Europeană ar trebui să continue să depună eforturi pentru eliminarea barierelor de

logistică care afectează comerţul internaţional, cum ar fi taxele mari de cale ferată sau de restricţii

de conducere pe week-end, pentru a reduce dezavantajele de localizare ale zonelor periferice şi de a

creşte coeziunea pe piaţa unică europeană.

Orientări mai bune ale activităţilor de planificare

Guvernele naţionale ar trebui să elaboreze orientări pentru reglementările autorităţii locale

de planificare, care să ia în considerare impactul social şi de mediu al deciziilor de localizare

industrială, inclusiv implicaţiile acestora pentru distanţe lungi, precum şi transportul local. Există o

nevoie clară de legături puternice între transportul şi amenajarea teritoriului, precum şi o nevoie de

a dezvolta metodologii de evaluare pentru planurile de utilizare a terenurilor, care să ţină seama de

eficienţa lor economică globală şi de durabilitate.

Clustere industriale

Comisia Europeană ar trebui să sponzorizeze proiectele pilot care vizează promovarea

grupării industriale, împreună cu guvernele naţionale, în cazul în care acest lucru poate fi

demonstrat de a reduce transport sau de a avea o contribuţie semnificativă la succesul planurilor de

transport de marfă urbane.

4.2.Logistica

Asistenţă pentru întreprinderi mici şi mijlocii

Îmbunătăţirile în managementul lanţului de aprovizionare aduc beneficii pentru sponsori

(economii de cost) şi pentru comunitate (preţuri mai mici pentru produse şi creştere mai lentă în

mişcarea de vehicule pentru transportul diferitelor bunuri). Deoarece multe companii mici şi

mijlocii (IMM-uri) nu sunt conştiente de aceste beneficii, Comisia Europeană ar trebui să încurajeze

guvernele naţionale pentru a acorda o asistenţă benefică pentru a încuraja IMM-urile să se deplaseze

mai repede în adoptarea tehnicilor moderne de logistică. Acest lucru ar putea fi sub forma de: 44

-financiară directă pentru IMM-uri individuale pentru o revizuire de diagnostic profesional a

sistemelor lor logistice. Acest lucru ar fi destul de scurt - cu asistenţă externă plătită limitat la 20 de

zile pentru fiecare consultant şi ar fi probabil limitată la IMM-uri comerciale de la nivel

internaţional;

educaţie, formare şi programe de publicitate;

sprijin pentru un număr mic de proiecte demonstrative.

Planuri urbanistice pentru transportul de mărfuri

Unele proiecte sponsorizate de cercetare au încă nevoie de asistenţă tehnică pentru

dezvoltarea planurilor urbanistice. Este necesar un "Plan de comunicare" pentru a disemina cele

mai bune practici, care implică vizite de studiu şi schimb de experienţă între politicieni locali şi

industriaşi. Planificarea transportul urban a fost în mod tradiţional dominată de managementul

fluxurilor de pasageri, precum şi de majoritatea cunoştinţelor autorităţilor publice, iar cerinţe de

transport de marfă sunt rare. Planificatorii care lucrează în sectorul public sunt puţini şi nu au nici

competenţe de bază în logistică, ceea ce face dificil pentru ei să evalueze soluţii alternative la

problemele de transport de marfă. Pentru a redresa acest dezechilibru de dezvoltare şi de testare de

noi tehnici de evaluare a strategiilor de transport de marfă ar trebui să se acorde un sprijin puternic

în cadrul programului de cercetare pentru transport, la nivelul Comunităţii Europene.

Programele de cercetare pentru terminalele de marfă, care acoperă deja platforme multi-

modale,ar trebui să fie extinse pentru a acoperi transportul rutier, punctele de transfer rutiere de la

marginea marilor oraşe, chiar dacă acest lucru ar putea duce la o creştere a numărului de terminale

eligibile prin finanţare de la UE.

Comerţul la distanţă

Există o nevoie urgentă de mai multă cercetare în cerinţele comerţului la distanţă în logistică

şi transport , care acoperă aspecte, cum ar fi creşterea cererii de transport suplimentar care va genera

locul de amplasare şi de proprietate a centrelor de colectare şi de livrare, rolul oficiilor poştale şi

transportatorii de colete expres, domeniul de aplicare pentru utilizarea transportului intermodal,

precum şi impactul asupra centrelor urbane şi din afara oraşului zone de cumpărături. Deoarece

comerţul la distanţă se mişcă atât de repede, şi va avea un foarte mare impact, nevoia de cercetare

nu poate fi manipulată prin contracte de cercetare tradiţionale. Comisia Europeană ar trebui să

înfiinţeze o unitate de monitorizare specială, cu linii de înalt nivel de raportare, de producere a unor

răspunsuri rapide şi eficiente de politică la o situaţie care se schimbă rapid.

45

4.3. Transportul

Cel mai important aspect unic în transportul de marfă este cum se poate realiza un echilibru

mai bun între transportul rutier şi alte moduri de transport, ţinând seama de diferenţele privind

costul, calitatea serviciilor, siguranţa şi impactul asupra mediului, precum şi necesitatea de a

construi infrastructură suplimentară.

O împărţire adecvată modală va depinde de:

disponibilitatea de mărfuri care pot fi consolidate în fluxurile pentru transportul intermodal;

domeniul de aplicare pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite pe căile ferate

europene;

politicile de preţ adoptate pentru infrastructura rutieră şi feroviară, care în cele mai multe

ţări vor să rămână în domeniul public sau sub controlul de reglementare destul de strict;

capacitatea disponibilă pentru transportul de marfă pe drumurile existente şi a reţelelor

feroviare;

alte măsuri de politici publice menite să sprijine dezvoltarea intermodalismului, inclusiv

armonizarea şi actualizarea reglementărilor referitoare la răspunderea transportatorului.

Studiul de cerinţe ale expeditorului

În scopul de a îmbunătăţi planificarea sistemului de transport european, este important să se

cunoască cerinţele expeditorului, în special pentru transportatori, care au o alegere reală între

diferite rute şi modalităţi de transport a mărfii. Există o sumă rezonabilă pentru traficul de marfă,

putându-se folosi transportul ne-rutier pentru cel puţin o parte a călătoriei sale, dar este foarte

dispersată şi foarte puţin se ştie despre cerinţele sale de serviciu sau de reacţie la ofertele de servicii

diferite (pret/frecvenţă/ora/ fiabilitate de tranzit). Este nevoie să fie identificate la nivel de individ

compania, planurile sau fluxul de materiale – clasamentul pieţelor potenţiale din sectorul industrial

care nu merge suficient de departe - şi în interviuri aprofundate care ar trebui să fie utilizate pentru

a stabili circumstanţele în care transporturile specifice ar fi transferate de la transportul rutier cu alte

moduri de transport. Deşi este nerealist să facă acest lucru pentru toate companiile care ar putea

trece la alte moduri, aşa cum a fost realizat şi un studiu sponsorizat de Comunitatea Europeană

pentru a identifica cele mai mari 500 dintre fluxurile de transport de marfă european, care ar putea

fi transferate de la transportul rutier la alte moduri de transport, precum şi condiţiile care ar permite

acest lucru să se întâmple, ar întregi înţelegerea generală asupra potenţialului existent pentru

transportul intermodal.

Monitorizarea performanţei transporturilor efectuate

Una dintre cele mai importante concluzii ale acestui studiu este faptul că se bazează îndeosebi

pe calitatea serviciilor, mai degrabă decât pe preţ, aceasta stând la baza multor decizii legate de

transport. Stimulentele financiare pentru utilizarea transportului feroviar sau modificările la

46

impozitarea rutieră şi la taxele de utilizare pentru a oferi un "teren de joc", va avea foarte puţin efect

cu excepţia cazului în care calitatea de moduri alternative poate fi îmbunătăţită. Prin urmare,

Comisia Europeană devine mai îndeaproape implicată în monitorizarea serviciului de transport de

calitate pentru a menţine presiunea pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei. Calitatea

serviciilor de transport poate fi definită în termeni de criterii specifici, cum ar fi:

frecvenţă, dimensiunea minimă a lotului, colectare din uşă în uşă şi timpii de livrare, de

securitate şi fiabilitate;

utilizarea de vehicule şi de material rulant, care îndeplinesc cerinţele tehnice ale încărcăturii

fluxurilor;

timpul de răspuns la solicitările clienţilor şi schimbări în instrucţiunile de transport maritim;

furnizarea de informaţii despre starea mărfurilor şi de utilizare a sistemelor de urmărire a

mărfurilor;

disponibilitatea de a accepta responsabilitatea, şi oferta de compensaţie, atunci când

lucrurile merg rău;

o abordare comercială şi flexibilă la negocierea preţului şi calităţii serviciului;

dorinţa de a oferi servicii de transport de marfă de consolidare, sau lucrul în strânsă

colaborare cu alte companii din acest domeniu;

soluţionarea problemelor legate de circulaţia mărfurilor peste frontierele naţionale.

Îmbunătăţirile din aceste domenii sunt necesare pentru a atrage o creştere substanţială în

transportul feroviar de marfă, şi va fi implica aproape sigur o schimbare a culturii în cadrul Căilor

Ferate Naţionale, conducerii din afara industriei feroviară, sau creării de noi furnizori de servicii de

transport feroviar de marfă. Realizarea acestei schimbări colosale se află în afara responsabilităţii

directă a Direcţiei Generale a Căilor Ferate, dar se poate crea o presiune foarte mare pentru

schimbare, prin introducerea unui sistem la nivel european pentru performanţă în evaluarea

comparativă a termenilor în care sunt conduse cererile, mai degrabă decât de aprovizionare.

Resursele ar trebui să fie, prin urmare, alocate pentru dezvoltarea de noi tipuri de statistici de

transport, care reflectă cerinţele expeditorilor mai îndeaproape. Iniţial analiza comparativă a

performanţelor - în timp şi între ţări - ar trebui să se limiteze la calea ferată, dar cu prevederea de a

se extinde la alte moduri de experienţă de transport odată ce a fost câştigat. Odată ce indicatorii

obiectivi de performanţă sunt disponibili, Consiliul de Miniştri ar trebui să fie de acord cu

conducerile căilor ferate europene pentru o serie de obiective pentru îmbunătăţirea performanţei, în

special în ceea ce priveşte traficul internaţional.

Politica de preţ pentru infrastructură

Preţurile incorecte aplicate transportului de marfă a fost una dintre cauzele amplasării

centrelor industriale în condiţii sub-optime. Lanţurile de aprovizionare vor fi reduse în cazul în care

preţurile de transport devin mai strâns legate de costurile de transport, o repartiţie adecvată modală

47

fiind atinsă numai în cazul în care infrastructurile rutiere şi feroviare sunt evaluate pe o bază

comparabilă. Cu toate acestea, preţurile de transport rutier şi feroviar se mişcă în direcţii opuse:

preţurile de transportul feroviar de marfă devin preţuri de infrastructură bazate pe piaţă şi pe

transport rutier, devine mult mai orientat spre recuperare deplină a costurilor. În ultimii trei ani, o

muncă utilă a fost facută, prin tarifarea aplicată drumurilor şi infrastructurii feroviare. Acest lucru ar

fi acum integrat pentru a oferi o abordare comună a infrastructurii de stabilire a preţurilor. Deşi va fi

foarte dificil să se gasească o formulă care stabileşte corect concurenţa între modurile în care se

îndeplinesc alte obiective de politică, acest lucru nu înseamnă că încercarea nu ar trebui să fie luată

în calcul. Studiul constrângerilor de capacitate de infrastructură ar oferi un cadru politic unificat

pentru un studiu, şi poate ajuta la rezolvarea metodologică a litigiilor care au afectat studiile

anterioare de stabilire a preţurilor.

Constrângerile de capacitate în infrastructura de transport

Există constrângeri grave, care afectează capacitatea infrastructurii rutiere şi feroviare, în

special în Europa de Nord. Imposibilitatea de a asigura căi suficiente, corespunzător sincronizate

(trenul a fost unul dintre principalele motive pentru care serviciile de transport feroviar de marfă

sunt atât de sărace şi nu prezintă încredere) , în timp ce este semnificativă creşterea costurilor de

logistică. Există cinci soluţii posibile la această dilemă:

dezvoltarea unor tehnici de gestionare a transportului, care vor permite o capacitate mai

mare de a fi exploatate a reţelelor existente;

transferul unor trasee de transport de marfă cu trenul de pasageri;

suprimarea traficului de pasageri sau transferarea pe calea ferată;

investiţii pentru a creşte capacitatea infrastructurii rutiere sau feroviare (sau ambele);

preţul de transport, astfel încât să reducă cererea de pasageri sau de mărfuri, rutier sau

feroviar, în cazul în care acest lucru poate fi făcut fără consecinţe negative asupra creşterii

economice.

Comisia Europeană, prin programul său de cercetare de transport, ar trebui să ia iniţiativa în

dezvoltarea unei metodologii de evaluare economică care poate determina cel mai adecvat

echilibru între aceste strategii. Aceasta ar trebui să ia în considerare:

costurile şi beneficiile comparative ale modelelor alternative de servicii de transport

(inclusiv externe);

schimbările financiare, instituţionale şi de reglementare, care ar permite o mai bună utilizare

să fie făcute de infrastructura de transport existentă (de exemplu, preţuri mai mici pentru

serviciile pregătite să accepte mai mult, rutele mai puţin puternic utilizate, rezervarea de

spaţiu rutier pentru anumite tipuri de vehicule, şi noi tipuri de servicii de transport);

costurile şi beneficiile de eliminare a blocajelor-cheie în cadrul fiecărei reţele;

48

acceptabilitatea politică a mecanismelor care ar fi necesare pentru a canaliza oferta de

transport cerută în modele de servicii mai oportune în plan economic;

impactul modificărilor propuse asupra creşterii economice, în special la nivel regional.

Schimbări instituţionale

Sprijinul UE pentru intermodalism s- a concentrat până acum cu privire la aspectele tehnice

şi fizice, dar intermodalismul, pentru a fi cu adevărat de succes, are nevoie de măsuri

complementare pentru a crea un cadru legal/organizatoric, care va permite să apară noi tipuri de

furnizori de servicii. Este deja clar că pentru intermodalism va fi nevoie de:

moduri de transport mai fiabile, de îmbunătăţirea serviciilor non-rutiere;

facilităţi accesibile, transfer low cost;

servicii de înaltă calitate pentru sprijin logistic, inclusiv consolidarea, documentarea,

urmărirea mărfurilor şi re-rutarea lotului, atunci când circumstanţele se schimbă sau

lucrurile nu merg bine;

coerenţa de reglementare între diferitele reţele de transport.

Cu toate acestea, structurile organizatorice necesare pentru punerea în aplicare a acestor

modificări sunt mult mai puţin evidente. Unele experimente pot fi necesare în sistemele de pilot

care implică noi tipuri de servicii suport ale furnizorilor, iar ajutorul din partea Comunităţii

Europeane ar putea fi necesar pentru a împărtăşi riscurile financiare asociate cu costurile de pornire

ale unor astfel de sisteme. Există, de asemenea, necesitatea de a asigura faptul că actualul cadru

legal nu împiedică creşterea furnizorilor mari, logistica integrată pe verticală, oferind în acelaşi timp

o reglementare în mod corespunzător. Direcţia de Energie şi transport ar trebui să fie pregătită să

acţioneze rapid dacă există orice abuz de putere de piaţă. În cele din urmă, Comisia Europeană ar

trebui să încurajeze guvernele naţionale să aloce capital cheltuieli pentru transporturil intermodal.

Clarificarea pasivelor

Gestionarea serviciilor de transport devine tot mai complexă, deoarece diferite părţi ale

operaţiunii sunt externalizate, şi multe mărfuri vin din toată Europa, sau chiar - în unele cazuri - din

afara Europei. Este destul de comun pentru transportul rutier de marfă într-o ţară care urmează să

fie furnizate de o companie care s-a înregistrat în alt stat membru, utilizarea de vehicule sau sub-

contractori înregistrate în ţări terţe, precum şi şoferii de o altă cetăţenie. Răspunderea juridică pentru

accidente sau acţiuni de neconforme cu reglementările sau standardele naţionale poate deveni foarte

neclară şi dificil de aplicat, şi nu oferă stimulente pentru un comportament mai bun în viitor.

Situaţia devine şi mai confuză atunci când călătoriiile implică mai mult decât un mod de transport.

Comisia Europeană ar trebui să sponsorizeze un studiu de pasive de transport în întreaga Europă, cu

obiectivul de a clarifica şi de a armoniza procedurilor legale, îmbunătăţirea comunicării între

autorităţile de reglementare din state membre diferite, precum şi îmbunătăţirea calităţii minim

49

acceptabile a standardelor pentru vehicule, şoferi, precum şi organizaţiile care gestionează

transportul de marfă.

Recomandările enumerate mai sus sunt cele mai urgent necesare în zonele aglomerate din

Europa de Nord-Vest (Germania de Vest, ţările Benelux, SE Anglia şi Insulele Franceze). În mai

multe zone periferice, drepturile de tranzit prin alte ţări la pieţele cheie din Europa şi a serviciilor de

transport locale sub-dezvoltate, sunt probleme mult mai importante decât realizarea unui model

divizat echilibrat.

Coridoarele de tranzit

O mare parte din Europa are acum "7 zile" de economie, a căror eficienţă de lucru este

împiedicat de week-end-uri şi de restricţia de conducere pe timp de noapte în anumite ţări de tranzit.

Comisia Europeană ar trebui să ia conducerea în negocierea renunţării la aceste restricţii în

coridoarele de tranzit multimodale pentru Europa de Sud şi de Est şi pentru Scandinavia, fără a

necesita în mod necesar nici o schimbare în politicile naţionale de transport în teritoriul din jur.

Fiecare stat membru poate acorda propriile derogări sau renunţările de la aceste restricţii (deşi, în

unele cazuri, aceste puteri au fost delegate la autorităţile regionale) şi pot fi pregătiţi să facă acest

lucru în schimbul unor concesii similare de la alte state membre, sau de asistenţă financiară din

partea UE pentru proiectele de investiţii multi-modale care ajută la depăşirea problemelor restricţiile

de conducere ce au fost iniţial abordate.

Extinderea asistenţei Fondurilor Structurale de la infrastructura de transport la

servicii de transport

Dezvoltarea de servicii de logistică şi transport din Europa de Vest a fost neuniformă.

Sprijinul financiar din fondurile structurale UE şi din Fondul de Coeziune a adus îmbunătăţiri mari

în infrastructura de transport, dar aceasta trebuie acum să fie însoţită de îmbunătăţiri de servicii.

Deşi problemele legate de investiţii de finanţare, altele decât activele imobilizate sunt bine

cunoscute, utilizarea fondurilor UE pentru "soft" de investiţii în servicii de transport de marfă -

facilităţi de consolidare, de urmărire a mărfurilor, de comunicaţii, de formare profesională - ar

trebui să fie, prin urmare, investigate.

50

CONCLUZII

Transportul şi logistica au un efect relativ mic asupra poziţionării la nivel global, a

activităţilor primare, cum ar fi fabricarea şi vânzarea de produse finale. Acest lucru este determinat

în primul rând de pieţe, condiţii de muncă, stimulente financiare, precum şi de preferinţele sociale

sau culturale ale managementului la nivel înalt. Dimensiunea căilor navigabile interioare, este

determinată de doi factori principali - valoarea pe tonă şi duratei de viaţă a produsului din raft -, dar

este de multe ori sub maxim, din cauza necesităţii unei prezenţă fizică în pieţele locale, în vederea

obţinerii unor contracte bune. Transportul şi logistica influenţează deciziile regionale şi locale de

localizare în cazul în care accesibilitatea locului este un factor important, dar ele au un efect relativ

mic pe plan naţional sau global, asupra deciziilor de investiţii care determină nivelul distribuţiei şi a

activităţii economice în Europa.

Abaterea activităţilor primare faţă de Europa de Sud, a avut loc, în ciuda considerentelor de

transport şi a celor logistice, mai degrabă decât din cauza lor. Europa de Sud este separată de

Europa de Nord prin patru bariere logistice mari - Alpi, fosta Republică a Iugoslaviei,

Franţa şi Germania. Restricţiile privind transportul rutier în Alpi se obligă să utilizeze bunuri mai

scumpe în transportul inter-modal sau călătoriilor pe distanţe mai lungi prin Franţa. Turbulenţele

politice din Balcani au crescut în continuare şi au dus la izolarea industriale în Grecia. Franţa, ca şi

alte ţări europene, are încredere serviciile feroviare de transport de marfă în timp ce pentru

Germania, bariera principală o reprezintă taxele mari de cale ferată. În plus, mai multe ţări utilizate

pentru traficul de tranzit impun restricţii la sfârşit de săptămână sau de conducere pe timp de

noapte. Ca de exemplu, pieţele mari din Europa de Sud, numnai că aceste bariere vor deveni un

obstacol în calea integrării europene şi a convergenţei economice. În cadrul Europei de Nord în

ţările Benelux, sunt de multe ori locaţia preferată pentru investiţii spre interior, precum şi pentru

activităţile care necesită un amplasament unic european. Acest lucru este parţial un rezultat bun al

transporturilor şi comunicaţiilor, dar reflectă, de asemenea un mediu de afaceri bun (flexibil, multi-

lingvistiv, forţă bună de muncă, lipsa de reglementări, dorinţa sectorului public de a negocia,

stimulente pentru companiile mari).Regatul Unit şi Irlanda sunt, de asemenea, locaţii defavorizate

din motive lingvistice, juridice şi fiscale, în special pentru companiile americane şi japoneze.

Companiile non-europene care intră pe piaţa europeană pentru prima dată, au mai multe

sanse decat lor concurenţii europeni de a alege locuri de tip greenfield, cu conexiuni bune de

transport pan-europene. Acest lucru se datorează faptului că ei văd Europa ca pe o piaţă unică, care

poate fi servit dintr-un singur loc. De asemenea, companiile non-europene au avantajul de a începe

de la zero, şi nu trebuie să ia în considerare nivelurile ridicate de investiţii deja făcute în cele

existente, costuri nerecuperabile, care ar trebui să fie amortizate în caz de relocare majoră. În plus,

51

investitorii străini mari, de multe ori aduc cu ei furnizorii proprii, care sunt pregătiţi pentru a se

instala în apropiere. Ei au, de asemenea, sisteme sofisticate de logistică, capabile să gestioneze

lanţuri de aprovizionare din mai multe pieţe diferite. Şi pentru că nu au angajamente anterioare la

anumite locaţii în care sunt mai probabil să se consulte cu privire la deciziile guvernelor pentru

amplasarea lor, în special în cazul în care subvenţiile guvernamentale sunt disponibile.

Transportul şi logistica joacă un rol mai important în sectorul de industrii secundare – cu

activităţi "în amonte" şi "în aval", cum ar fi: fabricarea de componente, comerţul cu amănuntul şi

distribuţie, precum şi industrii din sectorul serviciilor. Importanţa transportului şi logisticii în

deciziile de localizare, variază în funcţie de nivelul de concurenţă în cadrul industriei, mărimea

produselor şi pierderea în greutate în timpul lor de fabricaţie, eticheta ataşat de calitate / leadership

tehnologic, şi localizarea activităţii în cadrul lanţului de aprovizionare.Valoarea adăugată prin

activităţile secundare este în creştere, comparativ cu cea a activităţilor primare, în acest caz mai

multe firme intermediare trebuind se alăture lanţului de aprovizionare. O cauză este utilizarea

sporită de externalizare, care permite realizarea funcţiilor lanţului de aprovizionare care urmează să

fie disociate şi re-alocate prin licitaţie competitivă. Un alt aspect este trecerea la segmentarea pieţei,

care susţine producţie mică mai dispersată de unităţi şi care se bazează pe ccumpărarea serviciilor.

Cu toate acestea, guvernele şi autorităţile locale trebuie să se concentreze în continuare pe

atragerea activităţile principale, mai degrabă decât asistenţa de dezvoltare a activităţilor secundare.

Acest lucru este parţial, deoarece structura activităţilor secundare - şi identitatea principalilor actori

- sunt mult mai puţin bine cunoscute. Un factor important în răspândirea de activităţi secundare este

utilizarea tehnologiei de amânare, în special în stadiul în care companiile personalizează produsele

standard, pentru a satisface nevoile de consumatorii individuali. Unii producători (de exemplu, în

sectorul automobilelor), fac investiţii mai multe economic/convenabil pentru a face acest lucru la

instalaţiile lor principale, dar altele (de exemplu, în produse farmaceutice) preferă să fie mai

aproape de piaţă, de externalizare de multe ori de personalizarea de produse şi de instalare a

societăţile responsabile pentru distribuirea produselor.

Relaţia dintre localizarea activităţilor primare şi secundare este un factor important în

generarea cererii de transport. Activităţile secundare sunt adesea în imposibilitatea de a se localiza

în apropierea activităţilor primare aşa cum ar dori, din cauza următoarelor aspecte:

utilizează controale de amenajare a teritoriului;

economii de scară, ceea ce face mai rentabil de a avea un singur punct de servire pentru mai

mulţi clienţi, mai degrabă decât mai multe puncte de servire mai mici, dedicate nevoilor

individuale ale clienţilor;

costuri ridicate de relocare, în special atunci când personalul existent trebuie să fie plătit;

refuzul de a deveni dependent de un singur client mare, la un moment în care relaţiile între

firme se schimbă rapid;

52

reticenţa guvernului (central şi local), pentru a permite societăţilor stabilite să aibă costuri

mai eficiente sau de transport eficiente la punctele de locaţie din afara zonei lor.

Pentru industrie ca un întreg, separarea activităţilor primare de cele secundare, probabil,

creşte costurile directe cu mai mult de 0,5%, deşi cifra va fi mai mare pentru produsele care au un

volum ridicat sau sunt gestionate de către mai mulţi intermediari.

Există, fără îndoială, unele companii care ar putea găsi că este economic să-şi mute

operaţiunile lor mai aproape de clienţii lor, reducând astfel cererea de transport, dar care sunt

descurajaţi de costurile financiare, riscurile comerciale, sau opoziţia politicii lor anterioare sau

viitoare. Aceste probleme pot fi rezolvate numai la nivel local, de la caz la caz. Autorităţile locale ar

trebui să aibă, prin urmare, o abordare mai flexibilă şi mai pro-activă la problemele locaţiilor

industriale pentru ca beneficiile să depăşescă cererea de transportare dusă către alte direcţie şi

costuri indirecte. Acest lucru poate fi realizat prin eliminarea obstacolelor din relocarea industrială

sau promovarea activă şi gruparea activităţilor conexe.

Cele mai importante tendinţe recente în domeniul logisticii sunt:

cicluri mai scurte de ordine;

livrări mai mici, mai frecvente, mai multe livrări de încredere;

mai multe modele variate de livrare legate de termenul de valabilitate ale produselor,

personalizarea produsului, a producţiei /a strategiei de vânzare cu amănuntul, şi prognoza de

fiabilitate pe termen scurt;

relaţii mai strânse şi mai puţine;

externalizarea de logistică pentru managerii de logistică a terţei părţi, care permite

companiilor să împărtăşească facilităţi de distribuţie;

utilizarea reciclare în mod mai frecvent, care a dus la distanţe suplimentare de back-cargo.

Există încă incertitudini considerabile cu privire la viitorul comerţului la distanţă, precum şi

impactul pe care acest va avea pe logistica.Cu tendinţa către livrări, mici, mai frecvente, numărul de

călătorii de transport de marfă ar trebui să crească mai rapid decât volumul de bunuri vândute.

Acest lucru nu s-a întâmplat, din cauza măsurilor luate de către industrie de a menţine costurile de

transport sub control. Acestea includ:

- dezvoltarea de software sofisticat pentru a optimiza vehiculul de rutare, eliminând multe

dintre ineficienţele asociate cu modele de parcurs din trecut;

- creşterea gradului de utilizare a cross-docking pentru a menţine factorii de vehicule de

încărcare;

- utilizarea unor vehicule mai mici destinate pentru condiţii de conducere urbane în etapa

finală de distribuţie.

- acest lucru crează o cerere mai mare pentru depozite de transbordare pe marginea oraşelor,

care sunt uneori opuse, din cauza impactului lor adverse locale;

53

- excursie de expediere pe tot parcursul zilei, care reduce orele de vârf, vehicule de plasări de

mărfuri;

- schimbul de vehicule mai mult pentru consolidarea fluxurilor de clienţi diferite. Chiar şi

concurenţii au activitate în transport, care este perceput ca reducerea costurilor, fără a afecta

cota de piaţă;

- îmbunătăţiri în proiectarea vehicului, de a utiliza spaţiul în vehicul mai eficient .

Necesitatea de livrări rapide, frecvente, de loturi mici a fost unul dintre factorii care stau la

baza creşterii explozive a coletelor expres în rândul transportatorilor. Acest lucru pare să continue,

şi va avea trei efecte:

- o creştere a eficienţei de transport, care permit fluxuri mici şi neregulate de a folosi

facilităţile comune;

- o reducere importantă a costurilor de transport locaţie, iar calitatea serviciilor să devină mai

uniformă în întreaga Europă;

- accelerarea tendinţei spre comerţul la distanţă.

Îmbunătăţirea fiabilităţii de livrare este scumpă, presupunând furnizarea dispoziţiilor peste

limita capacităţii de transport (planificări de călătorii lungi, vehicule de schimb, utilizarea unui

spaţiu de stocare tampon aproape de finalul destinaţiei, asigurarea de noi infrastructuri de transport

în avansul cererii). Îmbunătăţirile de până acum au fost realizate în principal de sectorul privat, care

acţionează pe cont propriu. Dar sunt mai multe lucruri pe care sectorul public le poate face pentru a

îmbunătăţi fiabilitatea transportului de marfă. Acestea includ:

creşterea priorităţii pentru transportul de marfă pe drumuri congestionate şi rutele feroviare

(de exemplu, prin permiterea vehiculelor grele de bune de a utiliza benzi rezervate pe

autostrăzi în apropierea zonelor urbane, sau atribuirea a mai multe căi de tren pentru

transportul de marfă);

restricţii de impunere de parcare, în domenii care sunt utilizate frecvent pentru livrarea

mărfurilor;

furnizarea de facilităţi comune pentru utilizatori, de la locuri accesibile la transbordarea de

transport de marfă şi până la parcarea vehiculului / cross-docking, şi stocare pe termen scurt.

O cooperare mai strânsă între industrie şi autorităţile locale, în elaborarea planurilor

urbanistice de transport de marfă, ar putea aduce o contribuţie substanţială faţă de eficienţa

industrială, protejând totodată standardele de mediu.

Mai multe modele variate de livrare sunt susceptibile de a rezulta dintr-un amestec de

diferite strategii de depozitare şi de stocare. Unele produse standardizate, produse low cost şi cu

durata de viata lungă pe raft, vor continua să fie livrate în loturi mari, în timp ce produsele

personalizate sau obiectele în mişcare rapidă va necesita o verificare la nivelul stocurilor tampon

locale, care trebuie menţinute aproape de punctul de utilizare sau vânzare, astfel încât să fie

54

menţinut cu atenţie fluxul de produse, depăşirea problemelor de aprovizionare cauzate de

congestionarea traficului rutier. Relaţia client-furnizor ar trebui să contribuie la reglementarea

transport de marfă, încurajarea investiţiilor în vehicule mai eficiente şi a materialului rulant şi la

facilitarea consolidării fluxurilor individuale. Acesta permite, de asemenea ca aspectele de logistică,

să fie încorporate în produsele de proiectare şi în strategii de marketing. Externalizarea de logistică

pentru furnizorii terţi atrage tehnici de management profesionale şi promovează schimbul de

facilităţi, eficienţa transportului crescând. Creşterea în externalizarea pare a fi încetinită - în ciuda

domeniului de aplicare pentru câştigurile de productivitate, din cauza temerilor cu privire la

pierderea controlului asupra lanţului de aprovizionare, necesitatea frecventării activităţilor

principale, dar contacte informale cu clienţii şi furnizorii, precum şi taxele ridicate percepute de

administratorii de logistică, sunt de înaltă calitate.

Managementul lanţului de aprovizionare nu trebuie să fie externalizat pentru a fi eficient,

dar trebuie să existe o singură companie undeva în lanţul de aprovizionare care are autoritatea de

informare şi de stimulare să îşi asume responsabilitatea generală. Nu trebuie să fie un producător -

mari comercianţi cu amănuntul, transport maritim linii, expeditorii de marfă, şi furnizorii de

componente, care cred că pot îndeplini acest rol. Cu toate acestea, există încă mai multe lanţuri de

aprovizionare - în special cele care implică dimensiuni mici şi mijlocii, întreprinderi (IMM-uri) -

care nu au nici o responsabilitate, sunt ineficiente şi sunt organizate ca un rezultat al unei activităţi

întreprinse la un moment dat cu succes. La nivelor lor, este nevoie de un program mixt de

cercetare /consultare pentru a creşte cifra de afaceri. În aceste companii, sunt importante: gradul de

conştientizare a posibilităţilor de economisire a costurilor, pentru a proiecta destul de simplu sau de

a furniza îmbunătăţiri în lanţul de aprovizionare şi promovarea utilizării celor mai bune practici.

Transportatorii organizaţiilor prcum Expeditorii Consiliului European şi Asociaţia Utilizatorilor de

Transport de Marfă, au un rol important de jucat în creşterea gradului de conştientizare al IMM-

urilor ", a potenţialului de logistică, prin diseminarea de informaţii cu privire la noile evoluţii şi de a

aduce potenţiali parteneri.

Peste 70% la sută din transportul de mărfuri pe cale terestră este pe şosele. Congestionarea

traficului este în creştere, dar costurile sunt subestimate, deoarece statisticile oficiale nu iau în

considerare costurile "nevăzute" de măsurile de remediere utilizate pentru a menţine fiabilitatea

lanţului de aprovizionare -reţele mai dense de depou, trasee mai bine planificate, investiţii în

vehicule de rezervă.

Într-o lume în care serviciul de fiabilitate a devenit mai important decât costul, parametrul

cheie pentru congestionarea traficului rutier de măsurare a costurilor este de a evita posibilele

întârzieri, mai degrabă decât costurile suportate ca urmare a întârzierilor reale. Îngrijorarea cu

privire la congestie, precum şi la efectele de mediu ale creşterii continue în transportul rutier, a dus

la o aspiraţie de a muta transport de marfă mai mult pe calea ferată. Totuşi, există un decalaj mare

55

între caracteristicile de transport de servicii cerute de către industrie şi de calitatea serviciilor oferite

de Căile ferate europene.

Cerinţelor industriei, sunt pentru:

servicii neîntrerupte internaţionale;

capacitatea de a gestiona loturi mici (în general, mai puţin pe tren şi, uneori, mai puţin la

nivelul încărcăturii);

servicii frecvente punct-la-punct şi servicii frecvente;

garantarea timpului de livrare;

livrări de transport intermodal localizate convenabil şi uşor accesibile pe calea rutier-

feroviar;

vagoane specializate concepute pentru a satisface nevoile individuale ale fluxurilor de

marfă;

urmărirea automată şi monitorizarea mărfurilor;

un răspuns mai rapid la întrebări şi probleme;

sprijin pentru dezvoltarea liniilor secundare private.

Căile ferate europene sunt departe de a satisface aceste nevoi, şi nu există nici o percepţie în

cadrul industriei că diferenţa se încheie aici. Există mai multe explicaţii cu privire la motivul

apariţiei acestei situaţii:

căile ferate naţionale ar trebui să acorde o atenţie mai mare la costuri, care nu sunt

suficiente pentru calitatea serviciilor de înalt nivel;

reţelele de cale ferată sunt congestionate - cel puţin în Europa de Nord –

prioritatea se administrează de obicei la serviciile de transport de călători;

a fost dificil să se dezvolte o cultură antreprenorială şi orientată spre client în marile

organizaţii din sectorul public;

căile ferate nu au căutat să extindă gama de servicii pe care le oferă clienţilor, de exemplu,

colectare şi livrare în faţa uşii, de consolidare şi de grupare, depozitare, bazate pe

procesarea comenzilor prin internet şi livrare exactă în intervalul stabilit;

taxele mari de utilizare a infrastructurii feroviare fac dificilă posibilitatea pentru căile ferate

de a concura cu transportul rutier;

cea mai lungă distanţă de trafic (pentru care calea ferată are un avantaj competitiv natural)

traversează frontiere, dar prezintă obstacole în calea serviciilor garantate de înaltă calitate.

Cu toate acestea, în cazul în care căile ferate şi-au restructurat serviciile lor pentru a satisface

nevoia industriei, răspunsul pieţei a fost pozitiv. EWS, principalul furnizor de servicii de transport

feroviar de marfă din Marea Britanie, a crescut semnificativ cota de piaţă de transport de marfă

Marea Britanie din 1994 când s-a privatizat, prin introducerea unei culturi mai comerciale şi a

noilor tipuri de servicii. Aşadar, este benefic ca acţiunile întreprinse de Consiliul de Miniştri să

56

conţină şi o promovare şi mai bună a transportului feroviar, şi să sprijine măsurile care sunt în

prezent, şi care sunt necesare pentru a dezvolta o reţea de cale ferată trans-europeană pentru

transportul de mărfuri.

Există unele mituri legate de economia de transport feroviar care sunt nevalidate de logistica

modernă:

transportul feroviar nu este neapărat nerentabil pentru distanţe scurte. Experienţa în

industria auto a arătat că volumul ridicat regulat vine din utilizarea instalaţiilor dedicate

sprijinirii serviciilor de transport feroviar la distanţe mici precum cele de 100 km;

bariera impusă de frontierele naţionale nu sunt insurmontabile. Alianţe între căile ferate

europene pentru distanţe scurte pentru serviciile transfrontaliere de navetă, au arătat că

aceste bariere pot fi depăşite printr-o conducere puternică şi /sau de noi structuri

instituţionale;

utilizarea serviciilor regulate în transportul feroviar, pentru mai puţin-decât-tren de marfă

nu este neapărat neeconomică, deşi începe să crească, costurile şi riscurile comerciale sunt

destul de mari, până când masa critică de trafic a fost dobândită.

57

Bibliografie

1Ben J. Naylor. Mohamed M.Naim and Danny Berry (1999) - ”Leagility: Integrating the Lean and

Agile manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain”, International Journal of Production

Economis 62 , pp.107-18.

2Danie T.Jones, Peter Hines and Nick Rich (1997) - ”Lean Logistics”, International Journal of

Physical Distribution and Logistics Management 27. no 3/4, pp.153-73

3Douglas M.Lambert, Margaret A. Emmelhainz and John T. Gardner (1996) - ”Developing and

Implementing Supply Chain Partnerships”, The International Journal of Logistics Management 7,

no.2, p.2.

4Frances Caincross (1992) - ”How Europe’s Companies Reposition to Recycle”, Harvard Business

Review 70, no.2 (March-April), pp 35-45.

5Gerry Johnson and Kevan Scholes (1990) - Exploring Corporate Strategy, 5th edn.Harlow, UK:

FT Prentice Hall, p.10

6James R Stock (1998) - Development and Implementation of Reverse Logistics Programs, Oak

Brook, IL: Council of Logistics Management.

7Joseph B.Fuller, James O’Conor and Richard Rawlinson (1993) - ”Tailored Logistics: The Next

Advantage”, Harvard Business Review 93, no.3 (May-June), pp. 87-89.

8Louis W.Stern and Fredrick D.Sturdivant (1986) - ”Customer- driven Distribution Systems”

Harvard Business Review 64, no 4 (July-August), pp.34-41.

9Martha C.Cooper, Daniel E, Innis and Peter R Dickson (1992) - Strategic Planning for Logistics,

Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, pp. 4-5, pp.43

10Martin Christopher (2005) - Logistics and Suplly Chain Management: Creating Value-adding

Networks, 3rd edn, Harlow, UK: FT Prentice Hall, pp.115-42.

58

11Nigel Stack, Stuart Chambers and Robert Johnson (2004) - Operations Management, 4th edn.

Harlow, UK: FT Prentice Hall, pp.717-47.

12Patricia Sellers (1996) - ”How Coke is Kicking Pepsi’s Can”, Fortune, 28 October, p.78.

13Terrence L.Pohlen and M.Theordore Farris II (1992) - ”Reverse Logistics in Plastics Recycling”,

International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 22, no.7, p.35.

14Thomas A.Stewart, ”Evidence that Reendineering has Lost its Buzz”, Fortune, 13 November

1995, p.60.

15Thomas E. Hendrick (1994) - Time Based Competition. Tempe. A.Z: Center for Advanced

Purcasing Studies, p.4.

16William C.Copacino and Douglas M. Lambert (1992) - ”Integrated Channel Management”

unpublished manuscript. All right reserved by the author.

http://www.tims.ro/ro/logistica

http://facultate.regielive.ro/cursuri/logica/suport-curs-logistica-47731.html

59