Leadership militar

TEMATICA

1. Aspecte conceptuale despre leadership

2. Aspecte tematice şi metodologice privind diferenţierea „artei de a conduce” în contextul

capacităţii de a conduce. Carisma liderului

3. Teorii şi modele clasice ale leadership-ului

4. Analiza critică a teoriilor clasice privind leadership-ul

5. Leadership partcipativ şi leadership transformaţional

6. Avantajele leadership-ului transformaţional faţă de leadership-ul tranzacţional

7. Leadership-ul fundamentat pe inteligenţa emotională

8. Domeniile inteligenţei emoţionale

1. Aspecte conceptuale despre leadership

Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider sunt termeni sinonimi şi îi

folosesc în mod alternativ. Însă, leadershipul şi managementul reprezintă de fapt dimensiuni

distincte ale activităţii persoanelor din conducere.

Leadershipu l reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acţioneze. Leadershipul

se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor.

Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor

organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate.

Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui lider.

În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre obţinerea de

rezultate mai bune în leadership.

Liderii:

- sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;

- inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;

- au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către

succes;

- îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi

mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.

1

Leadershipul reprezintă un proces de influenţă socială exercitată de un individ asupra

discipolilor săi, în vederea atingerii unor obiective comune.

Liderii adevăraţi sunt cei care imprimă cultură, care sunt arhitecţii sociali ai acestor

organizaţii şi care creează şi menţin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie;

managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esenţiale, dar profund

diferite.

„A şti să faci bine o treabă este împlinirea muncii.

A arăta altora cum să facă o treabă este împlinirea profesorului.

A te asigura că munca este făcută bine de alţii este împlinirea managerului.

A-i inspira pe alţii să facă o treabă mai bună este împlinirea liderului.”

(John C. Maxwell)

2. Aspecte tematice şi metodologice privind diferenţierea „artei de a conduce” în

contextul capacităţii de a conduce. Carisma liderului

De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia

naştere leadershipul, punându-se problema dacă liderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor

este influenţată de un factor situaţional. Astfel, unii specialişti consideră că leadershipul este

rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că leadershipul reprezintă suma comportamentelor

care pot fi deprinse/învăţate.

Abordări principale în studiul leadership-ului (C.G. Browne şi T.S. Coltor):

1. Teoria omului mare - bazată pe presupoziţia conform căreia unii oameni s-au

născut pentru a conduce sau că liderii apar în anumite momente istorice prielnice, atunci când

evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziţii de conducere. De aici, ia naştere următoarea

întrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria?;

2. Abordarea situaţională - consideră că cerinţele situaţiei determină cine va conduce.

Unind cele două abordări, reiese că liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi

permit să profite de apariţia unei anumite situaţii;

3. Abordarea liderului carismatic - este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-

se pe ideea că anumiţi oameni sunt înzestraţi cu unele atribute deosebite - chiar selectate de

intervenţia Divinităţii - astfel încât ceilalţi îi urmează. În perioada modernă, conceptul de

2

carismă este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune,

entuziasm, energie şi inteligenţă şi mai puţin de graţia divină;

4. Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului,

pornind de la încercarea de a observa: ce fac liderii eficienţi; ce funcţii îndeplinesc ei pentru a

asigura atingerea obiectivelor; cum îi motivează pe ceilalţi.

Direcţiile de cercetare a stilului de conducere sunt explicitate în plan teoretic,

metodologic şi practic prin:

• tipologiile (clasificările) stilurilor de conducere;

• modalităţi de diagnoză şi autodiagnoză a stilurilor de conducere;

• factori care influenţează şi facilitează cristalizarea unor stiluri de conducere;

• efectele practicării diferitelor stiluri de conducere.

McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat

controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă

preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la

premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea

obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea

angajaţilor.

Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:

Teoria X:

1. Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.

2. Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi

şi ameninţaţi.

3. Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea

responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei

persoane.

Teoria Y:

1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune

inerentă faţă de muncă.

2. Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a

comportamentului.

3

3. Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor.

Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută prin

muncă în cadrul organizaţiei.

4. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai

multă responsabilitate.

5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi

creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei.

Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că liderul nu

trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă vor fi trataţi

corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că „premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea

autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în

orice condiţii”.

Cele mai des întâlnite motive pentru eşecul liderilor, ordonate în funcţie de importanţa

lor, au fost descrise după cum urmează, subliniindu-se faptul că nici o persoană nu a eşuat ca

urmare a influenţei unui singur factor:

1. insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează;

2. răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa;

3. trădarea încrederii – eşecul în respectarea angajamentelor;

4. ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preţ;

5. eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă, încercarea de a

muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva;

6. “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă;

7. incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi;

8. incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenţii

exagerate detaliilor şi problemelor tehnice;

9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al şefului;

10. dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor

Charisma este văzută drept atuul liderului eficient, cu tot ce presupune acest lucru:

energie şi entuziasm personal, abilităţi de comunicare verbale şi nonverbale, relaţii interumane

pozitive, spirit de echipă, francheţe şi loialitate, onestitate şi transparenţă. Gheorghe

Arădăvoaice a detaliat zece paşi de urmat pentru obţinerea charismei: atitudinea, credinţa,

principiile, comunicarea, inteligenţa emoţională, entuziasmul, încrederea în sine, persuasiunea,

mentalitatea învingătorului şi succesul. Autorul a alcătuit şi o listă de inventariere a trăsăturilor

4

de bază caracteristice liderului charismatic şi a tras concluzia că în fapt, charisma poate fi

privită şi ca o stare de spirit – tonifiantă şi contagioasă – izvorând din lăuntrul fiinţei umane şi

care, prin deschidere spre oameni, înţelegere şi solidaritate, angajare şi onestitate, prin

recunoaşterea valorii celorlalţi îşi sporeşte propria-i valoare. Charisma se poate dobândi şi

deveni astfel nu doar o ”corolă de lumină”, ci şi o virtute de certă utilitate a personalităţii

liderului de succes.

3. Teorii şi modele clasice ale leadership-ului

Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase şi variate. Cei mai mulţi autori (Gordon,

1987; Organ, Bateman, 1986; Mullins, 1993; Smither, 1994; Gibson et al., 1997; Bryman,

1999 etc.) clasifică teoriile conducerii după criteriul tematic. Mai recent, a început să se

contureze un alt criteriu şi anume criteriul istoric. Fiecare dintre aceste două modalităţi are atât

avantaje, cât şi dezavantaje.

În concluzie, se conturează două mari categorii de teorii şi modele ale conducerii: cele

tradiţionale, care ar mai putea fi denumite clasice, şi cele actuale, moderne, grupate sub

sintagma „noua conducere”, alternativă la cele anterioare, ele asigurând succesul în

confruntarea cu noile solicitări, adaptarea suplă la condiţiile extrem de diferite în care

acţionează astăzi conducătorii.

Mielu Zlate propune gruparea teoriilor şi modelelor conducerii astfel:

• modelul conducerii ca funcţie a persoanei;

• modelul conducerii ca funcţie a situaţiei;

• modelul conducerii ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie.

Teoriile personologice postulează următoarele idei:

- conducătorii (liderii) se nasc, şi nu devin;

- conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi

diferenţiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de subordonaţi;

- se centrează pe persoana care desfăşoară activitatea de conducere, şi nu pe activitatea în sine;

- sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei liderilor.

Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite înfăţişări, dintre care două

ni se par a fi tipice, şi anume teoria conducerii carismatice (teoria erorilor sau marilor

personalităţi) şi teoria trăsăturilor. Teoria trăsăturilor consideră că succesul conducerii se

datorează unor trăsături de personalitate specifice celui care conduce. Conducătorul (liderul)

5

apare ca fiind o persoană ce dispune de o trăsătură sau un ansamblu de trăsături care îi asigură

autoritatea şi succesul în activitatea desfăşurată.

Teoriile comportamentiste au apărut şi s-au dezvoltat prin anii ´50, constatându-se

ineficienţa listelor interminabile de trăsături, de cele mai multe ori contradictorii, în studiul

conducerii. Se porneşte de la premisa că în activitatea de conducere nu contează ce este şi cum

este liderul, ci ce anume face el. S-au conturat două teorii ale conducerii, relativ asemănătoare

între ele, şi anume teoria celor două dimensiuni comportamentale elaborată de cercetătorii de

la Ohio State University şi teoria continuumului comportamental elaborată la University of

Michigan Institute for Social Research.

Teoria celor două dimensiuni comportamentale evidenţiază rolul a două dimensiuni

comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, pe care le-au numit

consideraţie (C) şi iniţiativa structurării (S). Consideraţia se referă, în principal, la

comportamentele profunde ale conducătorului care afectează relaţiile interpersonale, iar

structura cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale, definirea

rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităţilor, stabilirea procedeelor acţionale etc.

Este corelată cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaţiei.

Studiul corelaţiilor dintre aceste comportamente şi eficienţa activităţii liderului a

evidenţiat câteva concluzii interesante:

- există relaţii semnificative între variaţiile comportamentale ale liderului şi

performanţa/satisfacţia grupului; din acest punct de vedere;

- indicele înalt de consideraţie indiferent de combinaţia în care apare asigură în genere

o satisfacţie crescută în rândul salariaţilor;

- relaţia dintre dimensiunile comportamentale şi eficienţa conducerii nu este, de

regulă, directă, ci moderată de o serie de alte variabile;

- cele două dimensiuni comportamentale nu sunt independente una în raport cu alta;

dimpotrivă, fiecare dintre ele constituie o variabilă cvasimoderatoare pentru cealaltă.

Teoria continuumului comportamental este elaborată de Rensis Likert în lucrarea lui

New Patterns of Management apărută în 1961. Likert a fost interesat de studiul

comportamentelor conducătorilor grupurilor înalt productive şi ai grupurilor slab productive.

În grupurile înalt productive, conducătorii erau centraţi pe angajaţi, iar în grupurile slab

productive aceştia erau centraţi pe producţie, primii practicând stilul de conducere participativ,

iar ceilalţi stilul de conducere autoritar. Între aceste două stiluri extreme se amplasau alte două

6

stiluri (consultativ, mai aproape de cel participativ, şi stilul autoritar-binevoitor, mai aproape

de cel autoritar).

În afara celor două teorii comportamentiste considerate ca fiind tipice sau

reprezentative, în cadrul acestui grup au apărut încă multe altele, cum ar fi cele elaborate de

Mintzberg (1973) sau Adair (1979).

Aparent, între teoriile personologice şi cele comportamentiste există o foarte mare

asemănare deoarece, în fond, ambele pornesc de la persoană – e adevărat, unele de la

interioritatea acestuia, altele de la „exterioritatea” persoanei. În realitate, diferenţa dintre ele

este foarte mare.

Teoriile situaţionale primare au apărut ca o reacţie contra teoriilor personologice care

se centrau exclusiv pe trăsăturile de personalitate ale liderului. În centrul preocupărilor se află

nu atât individul, cât situaţia în care el acţionează, şi mai ales particularităţile ei. Secretul

conducerii nu trebuie căutat în conducătorul însuşi, ci în particularităţile situaţiei în care el este

plasat, în caracteristicile grupului pe care îl conduce, în motivaţiile şi expectaţiile grupului, în

psihologia lor.

Teoria supunerii faţă de legea situaţiei a fost formulată de Mary Parker Follet care formulează

soluţia depersonalizării ordinelor şi supunerii faţă de legea situaţiei. Această teorie este

expresia primară a punctului de vedere situaţional în abordarea conducerii. Ea absolutizează

rolul situaţiei în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile

personale ale acestuia.

4. Analiza critică a teoriilor clasice privind leadership-ul

În analiza unor persoane considerate lideri s-au luat în considerare factori cum ar fi:

- factori fizici şi constituţionali (vârsta cronologică, talia, greutatea, calităţile fizice,

energia, sănătatea, aspectul exterior);

- factori psihologici (inteligenţa, maniera de a comunica, instrucţia, cunoştinţele,

judecata şi decizia, intuiţia, originalitatea, adaptabilitatea, trăsăturile temperamentale,

caracterul , iniţiativa, perseverenţa, ambiţia, gradul de responsabilitate, încrederea în sine,

controlul de sine etc.);

- factori psihosociali (sociabilitatea, diplomaţia, popularitatea, prestigiul,

cooperarea, capacitatea de influenţare etc.);

7

- factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic şi social, mobilitatea

socială etc.).

Deşi eforturile investite în surprinderea şi decelarea tuturor acestor factori au fost

masive, rezultatele obţinute sunt mai mult decât nesatisfăcătoare. În general, corelaţia dintre

conducere şi factorii fizici şi constituţionali s-a dovedit a fi zero sau negativă. De exemplu,

relaţia dintre vârstă şi conducere este privită în mod diferit de diverşi autori: unii consideră ca

tinerii, iar alţii, dimpotrivă, ca persoanele mai în vârstă trebuie să ocupe posturile de

conducere. În SUA sunt preferaţi conducătorii tineri pentru dinamismul şi nonconformismul

lor, în timp ce în Japonia statutul de conducător se capătă o dată cu vârsta. La fel de neglijabilă

este şi corelaţia dintre conducere şi caracteristicile fizice. Istoria conţine suficient de multe

exemple de persoane înalte sau scunde, salbe sau grase care au exercitat la fel de bine

conducerea. Totuşi, aceste cercetări au evidenţiat unele elemente care n-ar trebui ignorate şi

nicidecum interpretate în sine. De exemplu, s-a arătat că oamenii preferă, ca o regulă generală,

să fie conduşi, comandaţi de persoane puţin mai în vârstă decât ei. De asemenea, unele

caracteristici fizice ale oamenilor, cum ar fi îndeosebi aparenţa fizică plăcută, nu rămân fără

efecte în planul conducerii. Helen H. Jennings (1950), elevă a lui Moreno, constata că în

colonia Hudson majoritatea fetelor care apăruseră în calitate de lideri erau atrăgătoare, chiar

frumoase. Aparenţa agreabilă a liderilor este considerată de unii autori ca reprezentând un

atribut general al liderilor.

Cât priveşte corelaţia dintre factorii psihologici şi conducere, rezultatele sunt foarte

neconcordante, contradictorii chiar. Printre conducători au fost descoperiţi unii care nu aveau

trăsăturile psihice stabilite ca fiind necesare conducerii, şi totuşi aveau rezultate remarcabile în

activitatea lor, iar alţii, deşi dispuneau de aceste trăsături, aveau multe insuccese în munca lor.

de asemenea, au fost descoperiţi conducători care, datorită unor particularităţi psihologice, se

dovedeau a fi foarte buni în anumite situaţii şi, datorită aceloraşi particularităţi, foarte slabi în

altele. Mai mult decât atât, studiind particularităţile psihologice ale unor conducători din

istorie, s-a constatat că succesul lor s-a datorat nu trăsăturilor pozitive (inteligenţă, echilibru

afectiv, moral, caracterial, simţul justiţiei etc.), ci, dimpotrivă, funcţionării în sens negativ a

acestor trăsături (inteligenţa mediocră, dezechilibrul afectiv, lipsa simţului justiţiei). La alţi

conducători s-a constatat că succesul lor în istorie s-a datorat pur şi simplu unor anomalii

mentale. Unii dintre conducători erau nervoşi, epileptici, injuşti, dictatori, paranoici, cu

nevroze obsesionale etc. La unii dintre ei astfel de anomalii mentale n-au constituit deloc

inconveniente în exercitarea conducerii, ci chiar un adevărat avantaj. Numai că aici ar trebui

8

remarcat faptul că asemenea anomalii mentale ale conducătorilor erau în acord cu anomaliile

social-politice avortate mai târziu de istorie şi reprezentau, într-o formă paradoxală, o adaptare

la astfel de situaţii.

La fel de neconcordante au fost şi corelaţiile dintre conducere şi factorii psihosociali.

Printre factorii psihosociali se invocă inteligenţa socială, prestigiul, popularitatea. Dar nu

cumva aceştia sunt factorii legaţi de poziţia socială a individului, şi nu de caracteristicile sale

personale? La fel, se constată că, de obicei, conducătorii vin din alte medii sociale decât

subordonaţii lor. dar nici aceasta nu este o caracteristică proprie individului, ci a societăţii din

care el face parte.

Deşi corelaţiile dintre fiecare factor luat în parte şi conducere n-au fost toate

semnificative, dacă am lua în considerare frecvenţa apariţiei lor în diverse lucrări, am putea

socoti, spune Stogdill, că factorii asociaţi cel mai adesea conducerii au fost următorii:

capacităţile (inteligenţă, vivacitate, facilitatea comunicării, originalitate); reuşita (instrucţie,

cunoaştere, putere atletică); responsabilitatea (siguranţă, iniţiativă, perseverenţă, agresivitate,

încredere în sine, plăcerea de a excela); participarea (activitatea, sociabilitatea, adaptabilitatea,

simţul umorului); statutul (nivel socioeconomic, popularitate). Din păcate, lista întocmită de

Stogdill nu este unică. Astfel de liste abundă în literatura psihosociologică occidentală, numai

că deficienţa esenţială a lor constă în faptul că între factorii sau trăsăturile enumerate nu există

întotdeauna o coincidenţă, dimpotrivă, cel mai adesea, trăsăturile se exclud reciproc. Spre

exemplu, încă din 1940, deci cu câţiva ani înaintea lui Stogdill, K.Byrd face o analiză a 20 de

cercetări elaborate asupra problemei conducerii şi stabileşte o listă cu nu mai puţin de 79 de

trăsături proprii liderului. Dintre acestea însă, 65% sunt menţionate doar o dată, 16-20% de

două ori, 4-5% de trei ori şi numai 5% de patru ori (vezi Byrd, 1940). Fără îndoială că, în atare

condiţii, aceste liste devin foarte puţin operante, şi, mai ales, foarte puţin concludente. Mann

(1959) a concluzionat că, practic, nici o trăsătură individuală nu a putu fi în mod constant

identificată şi asociată cu conducerea. Chiar Jennings critică o asemenea stare de fapt:

”Cercetările particulare se acumulează formând volume: unele trăsături se propun pentru a

răsturna altele. Dintre trăsăturile enumerate, numai câteva se refereau la funcţia de conducere,

nedând nimic pentru lămurirea ei.

Evaluând teoria trăsăturilor, Smither (1994) îi reproşează următoarele:

- ignoră rolul mediului social în activitatea de conducere (este foarte probabil ca indivizi

tentaţi, cu o serie de trăsături favorabile, chiar înnăscute, să nu şi le poată demonstra sau pune

în valoare din cauza mediului nefavorabil în care trăiesc);

9

- tinde să fie retrospectivă, adică identifică mai întâi conducătorii şi apoi le studiază activitatea

pentru a se vedea dacă dispun sau nu de trăsăturile care i-au transformat în lideri (or, s-ar putea

ca dovezile ce par a fi contradictorii în atingerea calităţilor de lider să fie ignorate în favoarea

celor care confirmă calitatea de lider);

- consideră că experienţele timpurii de viaţă determină devenirea unor persoane ca lideri

(cercetările au demonstrat însă că, de fapt, învăţarea şi modul de pregătire contează foarte

mult);

- operează greu distincţia dintre emergenţa conducerii şi eficacitatea conducerii, afirmând că

însuşirile care transformă un individ în lider sunt cele care duc la performanţe înalte într-un

post de conducere (or, sunt mulţi oameni care, o dată ajunşi lideri, intră foarte rapid într-un con

de

umbră).

5. Leadership partcipativ şi leadership transformaţional

Unul dintre comportamentele specifice în cadrul Teoriei rutei spre obiectiv a lui House

era comportamentul participativ. În această idee, leadership-ul participativ este definit ca

implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă. Participarea este înţeleasă

în termeni relativi având în vedere că există diferenţe între lideri în privinţa gradului de

implicare a subordonaţilor la luarea deciziilor. Gradul de implicare se situează între o limită

minimă când liderul obţine opinia subordonaţilor înainte de a lua decizia şi o limită maximă,

acceptată de comun acord, când liderul permite subordonaţilor să ia ei deciziile în ceea ce îi

priveşte.

Leadership-ul participativ nu trebuie înţeles ca abdicarea de la leadership care este

ineficientă aproape întotdeauna. Participarea poate implica subordonaţii individual sau întregul

grup, funcţie de situaţia specifică. Prin leadership participativ se pot obţine potenţiale avantaje,

dar pot să apară şi dificultăţi ale participării.

Leadership-ul participativ se poate traduce aşadar prin implicarea subordonaţilor în

luarea deciziilor legate de muncă.

Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ:

• Motivarea – participarea măreşte motivaţia subordonaţilor.

10

• Calitatea – participarea poate duce la creşterea calităţii pentru că nivelele înalte de

participare împuternicesc adesea angajaţii să acţioneze direct pentru a soluţiona

problemele fără să verifice orice amănunt, consultându-şi liderul.

• Acceptarea – atunci când participarea nu promovează motivaţia şi nu creşte calitatea

deciziilor, ea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonaţi.

Potenţialele probleme în cadrul leadership-ului modern:

• Timpul şi energia – când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este o strategie

potrivită deoarece ea implică anumite comportamente din partea liderului care consumă

timp şi energie.

• Pierderea puterii – unii lideri simt că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa.

• Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe – este posibil ca subordonaţii să nu fie receptivi

la participare, să respingă ideea de a face munca managerului, atunci când nu au

încredere în el sau când există un climat de muncă nefavorabil.

Teoria conducerii tranzacţionale exprimă caracterul interactiv al conducerii. După

opinia lui Hollander, conducerea apare la intersecţia a trei variabile: lideri (competenţe,

caracteristici de personalitate, motivaţie, expectanţe), subordonaţi (competenţe, trăsături de

personalitate, motivaţie etc.), situaţie (sarcini şi resurse, structuri şi reguli etc.). Interacţiunea şi

tranzacţia sunt asemănătoare, dar nu identice. Tranzacţia are în vedere influenţa reciprocă

dintre lideri şi subordonaţi, ca şi schimbul social, dinamic dintre cele două părţi. Burns

susţinea că între lideri şi subordonaţi pare un schimb de natură economică, politică,

psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri şi beneficii.

Ideile principale ale teoriei sunt următoarele:

- în conducerea tranzacţională, liderul oferă ceva şi primeşte la rândul său ceva (liderul oferă

produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., şi obţine din partea subordonaţilor

comportamentele aşteptate);

- trăsătura esenţială a interacţiunii dintre lider şi subordonat este recompensarea / răsplătirea

comportamentului (dacă subordonaţii se poartă bine, liderul îi laudă; dacă liderul practică un

stil participativ, atunci subordonaţii vin cu idei interesante);

- profitul obţinut şi de o parte, şi de alta a tranzacţiei este condiţia principală a menţinerii şi

perfectării relaţiei respective;

- tranzacţia dintre lider şi subordonaţi are la bază un contract psihologic (noţiune mai nouă

introdusă în psihologia organizaţională), şi nu unul formal, oficial. „Târguielile” dintre lider şi

11

subordonaţi sunt implicite; de exemplu, dacă slujba şi mediul subordonaţilor nu furnizează

motivaţia şi satisfacţia, atunci liderul încearcă prin comportamentele sale să compenseze

deficienţele.

Deşi teoria conducerii tranzacţionale explică mai bine natura psihosocială a conducerii, ea este

restricţionată în plan aplicativ de particularităţile organizaţiilor.

Leadershipul transformaţional motivează membrii organizaţiei apelând la principii şi

idealuri comune, la viziuni împărtăşite, la strategii care să îi convingă pe cei care îi urmează pe

lideri că membrii organizaţiei sau ai societăţii respective participă împreună şi din proprie

convingere la atingerea unor scopuri superioare, de a căror valoare sunt cu toţii convinşi.

Acesta pare mai apropiat de postmodernism şi de principiile etice şi morale promovate

de acesta. În cartea lor de referinţă, ”Leadership Challenge” (“Provocarea Leadership-ului”),

apărută în prima sa ediţie din 1989 ca un eveniment remarcat pe plan mondial, James Kouzes

şi Barry Posner au făcut o analiză in extenso a modelului de leadership transformaţional, deşi

abia mai târziu acesta a fost denumit ca atare. Cei doi autori au decelat cinci principii ale

acestuia, de care se ţine cont şi acum, şi anume: provocarea în procesul de leadership,

viziunea împărtăşită, modelarea căii de urmat, însufleţirea celorlalţi şi încurajarea

entuziasmului.

Acest model de leadership, cum este cel transformaţional îi poate conduce pe oameni

pe perioade îndelungate de timp, făcându-i să îşi asume privaţiuni personale ori eşecuri de

parcurs, dar cu convingerea că fac un demers benefic şi că participă la progresul real al

organizaţiei ori al societăţii date.

Liderii implicaţi în aceste modele de leadership sunt lideri de caracter, posedând o

inteligenţă strategică activă şi o creativitate fertilă, totul subsumându-se responsabilităţii

morale asumate şi a binelui general.

Liderii promovaţi de leadership-ul transformaţional pot fi lideri charismatici, dar nu

sunt nici narcisişti şi nici paranoici, precum cei care reprezintă modelul individual de

leadership charismatic, care profită de propria charismă în scopuri ignobile, ci pun în slujba

binelui general toate calităţile lor individuale, oricât de puternice ar fi acestea.

Dorinţa liderilor implicaţi în actul de leadership transformaţional este de a transforma

în mai bine, de a schimba organizaţia ori societatea, conform unei viziuni progresiste reale şi

nu conform unor vanităţi ori orgolii personale, care, hiperbolizate, pot deveni pernicioase.

12

Aceste modele, dorite de modernismul evoluat şi adoptate de postmodernism,

reprezintă cu adevărat, cele mai înalte şi mai progresiste modele de leadership, capabile să

conducă oamenii, fie ei membrii unei organizaţii sau ai societăţii, pe drumul spre mai bine,

spre acel mâine care să fie pe o mai înaltă treaptă decât azi.

Conceptul de leadership transformaţional se utilizează pentru a sublinia mai

puternic rezultatul în timp al practicării unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce

sunt conduşi.

În cadrul unui leadership transformaţional cei conduşi sunt trataţi cu respect şi

încredere, sunt consiliaţi şi incitaţi să acţioneze în conformitate cu trebuinţele superioare ale

omului (de stimă, estetice, de autodepăşire şi autorealizare) să acţioneze pentru interesului

comun şi nu a celui personal, sunt provocaţi permanent să se autodepăşească, le este stimulată

dorinţa de succes.

Aşa cum îi spune numele oamenii se transformă cu astfel de lideri, cei conduşi sunt

educaţi în spiritul unor valori astfel încât să se scoată „tot ce e mai bun” din ei. La o extremă se

poate ajunge până acolo încât conducătorul sau liderul transformaţional poate fi considerat

mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a educaţiei realizată într-o manieră directă şi

activă în viaţa profesională sau cea socială. La celălalt pol putem avea pur şi simplu oameni

care reuşesc să convingă că viziunea lor de a face lucrurile este cea corectă şi cel puţin pentru

timp scurt sunt urmaţi necondiţionat. Din acest punct de vedere liderii transformaţionali sunt

interesaţi atât de obiectiv cât şi de „spiritul” oamenilor care acţionează pentru atingerea acelui

obiectiv.

Leadershipul transformaţional poate fi practicat de cei care au charisma (termen cu care

se şi confunda), de cei care au curajul răspunderii, cu inteligenţa emoţională, empatie, călăuziţi

de idealuri şi valori, cu forţa de persuasiune. Warren Benis (On Becoming a Leader - 1998)

considera că acest tip de lideri dispun de 4 competenţe majore:

• managementul atenţiei – atrag atenţia asupra lucrurilor care „contează” cu adevărat, au

abilitatea de a crea şi împărtăşi viziunea, farmecă şi vrăjesc pe cei ce sunt conduşi;

• managementul semnificaţiei – nu dau explicaţii ci creează înţelesuri şi semnificaţii la

nivelul întregii organizaţii, oferă exemple de „cum trebuie interpretate” informaţiile;

• managementul încrederii – ştiu să ofere încredere şi să obţină încredere – încrederea

este „moneda de schimb”, sunt previzibili în aşteptări şi nu îşi schimbă părerile peste

noapte.

13

• managementul sinelui – aceşti lideri îşi cunosc limitele dar şi competenţele şi resursele

personale. Noi am adaugă că intuiesc cu destula acurateţe şi resursele psihologice ale

celorlalţi oferindu-le scopuri puţin peste posibilităţile de moment ale acestora astfel

încât să incite la autodepăşire.

Cei care au satisfacţia să aibă la un loc de muncă un astfel de lider care transformă

oamenii v-ar putea spune că: „ruşinea de a nu face un lucru bine este mult mai importantă

decât orice tip de control”, „respectul pe care îl primesc este mai important decât mărimea

salariului”, „sunt provocat permanent să port o competiţie cu mine însumi”, „la noi lucrurile se

fac bine de prima oară” – observaţi relaţia directă între componenta de leadership şi ceea ce

numim cultura organizaţională.

6. Avantajele leadership-ului transformaţional faţă de leadership-ul tranzacţional

Leadershipul transformaţional este analizat de regulă prin opoziţie cu leadershipul

tranzacţional, respectiv cu acel tip de conducător preocupat de a-i convinge pe ceilalţi să

acţioneze prin intermediul oferirii de satisfacţii imediate şi a unor nevoi pe termen scurt (în

general extrinseci). Dacă leaderul transformaţional te convinge să acţionezi în spiritul unei idei

înălţătoare, a unor idealuri corporative, ştiinţifice, umane, liderul tranzacţional este de tip

mercantilist: „dacă faci ceva vei primi altceva în schimb”.

Uzual nu se fac distincţii majore între leadership şi leadership transformaţional – ambii

termeni subliniază ideea de „a face oamenii să te urmeze bazându-se pe motivaţia lor

intrinsecă”. Din contra, leadershipul tranzacţional este mai apropiat de conceptul de

„manager”, respectiv „a calcula în termeni de eficienţa relaţia de schimb între conducător şi cel

condus”, „a motiva extrinsec pe angajaţi”, „a te ocupa de proceduri, metode, de termenii

contractului de muncă”.

Toate cursurile de leadership modern au în vedere formarea de competenţe ale

leadershipului transformaţional. Astfel de lideri utilizează în primul rând contractul psihologic

pentru formarea angajamentului afectiv.

”Liderul transformaţional te convinge să participi cu inima, să pui pasiune şi dedicare

în tot ceea ce faci. Ceilalţi – manageri de conjunctură – caută din greu să te convingă că

anumite lucruri trebuie făcute că aşa e scris în fişa postului şi aşa se interpretează contractul de

muncă pe care l-ai semnat”.

14

Dacă ne referim la modelul de leadership tranzacţional, ca şi la modelul de leadership

transformaţional, vom observa că cele două modele privesc în principal tipul de motivaţie a

oamenilor, aparţinând unei organizaţii, sau societăţii pur şi simplu.

Sistemul social, ca şi cel organizaţional, spun analiştii încă tributari modernismului,

funcţionează cel mai eficient în condiţiile în care aşa-numitul lanţ de comandă este clar

decelabil, astfel încât autoritatea liderului să fie legitimă, iar responsabilităţile sale să fie clar

identificate.

Aşa spun moderniştii, iar postmoderniştii se mai sfiesc câteodată să îi contrazică, dat

fiind că postmoderniştii acceptă că lanţul de comandă nu trebuie să fie expresia unei autorităţi

discreţionare şi a unor ordine transmise de “sus în jos” ci o mai complexă reţea de

interacţionări ale deciziilor luate, şi la cel mai înalt nivel şi la nivele intermediare, în consens.

Leadership-ul tranzacţional priveşte motivarea financiară a subordonaţilor, prin răsplata

pecuniară, în timp ce leadership-ul transformaţional priveşte doar motivarea morală, prin

convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivaţii venite din interior, în

urma unei evoluţii individuale, şi nu prin plata în bani a performanţelor.

Despre aceste două importante direcţii de leadership organizaţional a scris cu multă

aplicaţie celebrul specialist în domeniul leadership-ului, James Burns, care a dedicat în cartea

lui de referinţă, intitulată chiar simplu şi semnificativ, “Leadership”, patru capitole modelului

tranzacţional şi cinci capitole modelului transformaţional.

Leadership-ul tranzacţional promovează în organizaţii ori în societate un model de

negociere pentru a se ajunge la o “motivare”, exprimată printr-o sumă aceptată, în timp ce

leadership-ul transformaţional se referă la convingeri morale şi responsabilităţi asumate.

Modelul tranzacţional priveşte în cea mai mare măsură stilul managerial, iar modelul

organizaţional în care se practică este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite

profiluri. Acesta este modelul preferat de societăţile capitaliste moderniste liberale.

7. Leadership-ul fundamentat pe inteligenţa emoţională

În ultimul deceniu, literatura de specialitate, în special prin contribuţia lui Goleman,

introduce în problematica leadershipului conceptul de inteligenţă emoţională. Acesta a sesizat

că „suntem judecaţi nu după inteligenţa noastră ori după competenţa profesională, ci după

comportamentul nostru, faţă de noi şi faţă de ceilalţi” şi, în acest context conceptual, că

„regulile muncii sunt în plină mutaţie”.

15

Complementara inteligenţei cognitive, însuşirile inteligenţei emoţionale sunt sinergice

cu cele pur intelectuale. Astfel, conceptul de inteligenţă emoţională circumscrie un „set de

aptitudini care ne permite să ne descurcăm într-o lume complexă – aspectele personale,

sociale şi de supravieţuire ale inteligenţei în ansamblul ei, bunul simţ elementar şi

sensibilitatea care sunt esenţiale unei evoluţii zilnice normale. În limbajul de zi cu zi,

inteligenţă emoţională au de regulă cei pe care îi numim «isteţi» sau altfel spus, cei pe care îi

etichetăm ca având acea calitate aparte pe care o numim «simţul realităţii/simţ practic».

Aceasta ţine de capacitatea de a «citi» mediul, politic şi social, şi de a-l scana, de a intui ceea

ce doresc sau au nevoie alţii, care sunt punctele lor forte sau vulnerabile, a rămâne neafectaţi

de stres şi a fi entuziaşti, genul de oameni în jurul cărora tuturor le face plăcere să se afle”.

Aceste interpretări date de domeniile inteligenţei emoţionale deschid noi orizonturi

formării liderilor, conţinutul instruirii orientându-se cu necesitate spre zone mai puţin vizate

până în prezent sau care aveau doar conexiuni implicite sau tangenţiale.

Filosofia managerială din orice organizaţie include, cu prioritate, dezvoltarea, educarea

inteligenţei emoţionale a membrilor săi, deoarece „pe măsură ce organizaţiile se restrâng şi

responsabilităţile oamenilor cresc, calităţi precum stăpânirea de sine, tactul, spiritul de

echipă şi arta conducerii ies la lumină – şi contează – mai mult decât oricând”.

Goleman utilizează conceptul de competenţă emoţională pentru a preciza proporţia în

care izbutim să transferăm potenţialul în randament profesional. În accepţiunea sa,

competenţele emoţionale au în structură aptitudini de ordin personal (conştiinţa de sine,

stăpânirea de sine şi motivaţia) şi aptitudini de ordin social (empatia, sociabilitatea).

Complexitatea procesului formativ impune racordarea, în plan conceptual şi din punct

de vedere practic, la teoria şi metodologia proiectării moderne şi angajarea tuturor factorilor

care contribuie la configurarea arhitecturii curriculare. Considerăm a fi de domeniul trecutului

practica introducerii în planuri şi programe de învăţământ a unor conţinuturi mai mult sau mai

puţin relevante, conţinuturi care aveau ca finalitate asimilarea unor cunoştinţe şi nu dobândirea

unor capacităţi concrete, care constituie garanţie pentru achiziţii adecvate din punct de vedere

profesional în plan atitudinal-comportamental. Situarea pe poziţia abordărilor recente privind

teoria şi practica formării liderului impune includerea problematicii inteligenţei emoţionale în

arhitectura formativă şi induce o serie de mutaţii în plan curricular. Dacă vorbim de potenţial

de lider, care, în mod firesc include şi componenta emoţională, iar studiile recente evidenţiază

posibilitatea măsurării sale, inclusiv că se poate forma şi dezvolta, devine utilă şi necesară

extinderea investigaţiei în procesul selecţiei asupra acestei problematici. „O organizaţie care

se află în căutare de persoane cu potenţial înalt (cum sunt numiţi adesea viitorii lideri) ar face

16

mai bine să înceapă prin a alege persoanele potrivite, nu să treacă direct la formarea lor ca

persoane potrivite”.

Acest domeniu al inteligenţei emoţionale se referă la aptitudini personale.

Empatia presupune aptitudinea de a fi conştient, de a înţelege şi de a aprecia

sentimentele şi gândurile altora. Aceasta ne face capabili de a „citi, din punct de vedere

emoţional” pe ceilalţi oameni.

Responsabilitatea socială presupune să demonstraţi că sunteţi capabil de a întreprinde

acţiuni cu şi pentru alte persoane, chiar dacă este posibil să nu aveţi nici un beneficiu personal,

să respectaţi regulile jocului social şi să acceptaţi alte persoane.

Relaţiile interpersonale implică stabilirea şi menţinerea de relaţii reciproc avantajoase

caracterizate prin intimitate şi prin oferirea şi primirea afecţiunii.

Domeniul adaptabilităţii se referă la capacitatea de a percepe şi de a reacţiona la o gamă largă

de situaţii dificile. Aceasta presupune că puteţi înţelege problemele şi puteţi găsi soluţii

eficiente care să vă permită să faceţi faţă conflictelor din grupul social în care sunteţi membru.

Soluţionarea problemelor este aptitudinea care susţine capacitatea de a identifica şi de a defini

corect situaţiile problematice, precum şi cea de a genera şi implementa soluţii potenţiale şi

eficiente. Ea include mai multe faze:

• sesizarea problemei şi încrederea că puteţi să-i faceţi faţă;

• formularea cât mai clară a problemei;

• generarea a cât mai multe variante de soluţii posibile;

• luarea deciziei de a implementa una din variante;

• evaluarea rezultatelor aplicării soluţiei alese;

• repetarea acestui proces dacă problema se menţine.

Testarea realităţii presupune capacitatea de a evalua corespondenţa dintre ceea ce a fost

perceput că s-a întâmplat şi existenţa obiectivă. Ea implică cercetarea în vederea identificării

unor dovezi obiective pentru a confirma, justifica şi susţine sentimentele, percepţiile şi

gândurile. În termeni mai simpli, testarea realităţii este asociată cu luciditatea şi claritatea

proceselor de percepţie şi gândire.

17

Flexibilitatea reprezintă capacitatea de adaptare a emoţiilor, gândurilor şi comportamentelor la

situaţii şi condiţii schimbătoare. Această posibilitate nu este arbitrară, ci se bazează pe feed-

back-ul pe care persoana îl primeşte din mediu.

8. Domeniile inteligenţei emoţionale

Lucrări de specialitate recente, dezvoltând din perspectivă interdisciplinară teoria

leadershipului, descriu următoarea organizare a inteligenţei emoţionale:

• domeniul intrapersonal se referă la capacitatea de a ne auto-cunoaşte şi de a ne auto-

controla. El cuprinde: conştiinţa emoţională de sine; caracterul asertiv; independenţa;

respectul de sine; împlinirea de sine;

• domeniul interpersonal se referă la capacitatea de a interacţiona şi de a colabora cu

celelalte persoane din jurul nostru. El este alcătuit din trei trepte: empatia;

responsabilitatea socială; relaţiile interpersonale;

• domeniul adaptabilităţii se referă la capacitatea de a fi flexibil şi cu simţul realităţii, de a

putea rezolva o serie de probleme pe măsură ce acestea apar. Cele trei stadii ale sale sunt:

testarea realităţii; flexibilitatea; soluţionarea problemelor;

• domeniul administrării stresului se referă la capacitatea de a tolera stresul şi de a ne ţine

sub control impulsurile. Cele două trepte ale sale sunt: toleranţa la stres şi controlul

impulsurilor;

• domeniul stării generale are două trepte: optimismul; fericirea.

18