licenta

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANŢA SPECIALIZAREA : MANAGEMENT

FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT : ZI

STUDIU PRIVIND COMPORTAMENTUL ŞI PERFORMANŢA

ÎNTREPRINZĂTORULUI ROMÂN

Coordonator Ştiinţific

Lector univ. dr. Ciobănică Mihaela Lavinia

Absolvent Silivestru ( Oprescu ) Aurora

CONSTANŢA

2014

Cuprins

INTRODUCERE ..................................................................................................................... 3

I. ANTREPRENORIATUL ÎN ECONOMIILE CONTEMPORANE ................................... 6

1.1 Antreprenor şi antreprenoriat : Perspectiva conceptelor ......................................... 6

1.1.1 Antreprenoriatul în forma întreprinderilor comerciale ....................... 10

1.1.2 Tipologia formelor mediului antreprenorial ....................................... 11

1.1.3 Criteriile de clasificare a întreprinderilor sunt următoarele ............... 11

1.1.4 Factori importanţi, cu influenţă asupra mediului antreprenorial ........ 12

1.2 Întreprinzătorul : Caracteristici şi trăsături ........................................................... 14

II. START-UP ! ..................................................................................................................... 17

2.1 Faza pre-decizională ............................................................................................. 18

2.1.1 Prognoza ................................................................................................. 18

2.1.2 Modalităţi de luare a deciziilor. Principii ............................................... 19

2.2 Faza post-decizională ............................................................................................ 21

2.2.1 Organizarea ............................................................................................. 21

2.2.2 Motivarea ................................................................................................ 23

2.3 Bazele managementului afacerilor : Resursele materiale, echipa şi timpul ........... 24

2.3.1 Resursele materiale ... .......................................................................... 24

2.3.2 Echipa ... .............................................................................................. 25

2.3.3 Timpul ... ............................................................................................. 27

III. STILURI DE PERFORMANŢĂ ŞI DE CONDUCERE................................................... 29

3.1 Stiluri de performanţă ........................................................................................... 29

3.2 Stiluri de conducere .............................................................................................. 30

3.2.1 Dimensiunile stilului de conducere ........................................................... 30

3.2.2 Manager sau lider ? ................................................................................... 31

3.3 Comunicarea managerială şi tipurile de conducere .............................................. 32

IV. PROMOVAREA AFACERII .......................................................................................... 35

4.1 Rolul şi locul promovării în mixul Marketing ....................................................... 37

4.2 Promovarea şi formele sale .................................................................................... 38

4.3 Strategii de promovare ........................................................................................... 40

V. STUDIU DE CAZ – OMUL DE AFACERI ŞI IMAGINEA SA ..................................... 45

5.1 Omul de afaceri şi comportamentul său verbal şi nonverbal ................................ 45

5.2 Omul de afaceri şi comportamentul său scris ........................................................ 49

5.3 Cum arată antreprenorul român ? .......................................................................... 50

5.4 Ştiaţi că ? ... Aproape jumătate din antreprenorii români nu a absolvit liceul ? ... 51

VI. STUDIU PRIVIND COMPORTAMENTUL DE PERFORMANŢĂ

S.C. “FLANCO INTERNAŢIONAL” S.R.L. ...................................................... 53

6.1 Valorile Societăţii Comerciale “Flanco Internaţional” S.R.L. .............................. 53

6.2 S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L. – De “ieri” şi până acum ............................... 54

6.2.1 Oamenii noştri – modificări în departamentul de management ................ 58

6.2.2 Strategii de marketing – fuziuni şi acorduri .............................................. 60

6.2.3 Ne vorbeşte despre Flanco ... Dragoş Sîrbu – CEO Flanco ...................... 64

6.3 Cum a revenit Flanco din iad înapoi în piaţă : de la “zero lei în cont” la “ne

relansăm în forţă”..................................................................................................................... 67

6.3.1 Povestea insolvenţei Flanco ...................................................................... 67

6.3.2 Cum a ieşit Flanco din insolvenţă ............................................................. 67

6.3.3. Reabilitarea Flanco .................................................................................. 71

CONCLUZII ........................................................................................................................... 73

BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................... 76

3

INTRODUCERE

“ Fă ce ştii să faci mai bine şi fă mai mult din ceea ce faci.”

David Joseph Schwartz

Antreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare, şi ca atare stimulează creşterea

productivităţii şi a competitivităţii economice.

Antreprenoriatul este strâns legat de cunoştinţe şi flexibilitate, doi factori care au

câştigat o nouă semnificaţie ca sursă a competitivităţii într-o economie mondială din ce în ce

mai globalizata.

Odată cu schimbările tehnologice şi cu intensificarea concurenţei mondiale aduse de

globalizare şi de liberalizarea economică, ipoteza că încurajarea spiritului antreprenorial

reprezintă încurajarea competitivităţii unei ţări, azi pare mai valabil decât oricând.

Este surprinzător faptul că actuala discuţie dezbate importanta antreprenoriatului, în

special în ţările dezvoltate, şi faptul că problema modului de stimulare a spiritului

antreprenorial pare să fie o preocupare primordială a factorilor de decizie din ţările OCDE (

Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică ).

Antreprenorii se nasc, nu se fac – În timp ce antreprenorii se nasc cu o anumită

inteligenţă native, un fler pentru a crea, şi energie, prin ele însele aceste talente sunt ca şi

ceramică neformata sau panza nepictata. Crearea unui antreprenor se face prin acumularea de

abilităţi relevante, know-how, experienţe, contacte pe o perioadă de ani, şi include doze mari

de dezvoltare de sine.

Oricine poate începe o afacere – Antreprenorii care fac diferenţa între o idee şi o

oportunitate şi care tind destul de sus, încep afaceri care au o şansă mai bună de succes.

Norocul, în măsura în care este implicat, necesită o bună pregătire. Şi cea mai uşoară parte

este să începi.

Ceea ce este mai greu este supravieţuirea şi clădirea unei afaceri astfel încât, fondatorii ei să

“culeagă roadele”. Probabil doar una din zece – două zeci de afaceri noi care supravieţuieşte

cinci sau mai mulţi ani oferă un câştig de capital pentru fondatori.

Antreprenorii de succes îşi asumă riscuri calculate şi o mare grijă. Ei încearcă să

influenţeze sorţii, de cele mai multe ori prin a-i face pe alţii să împartă riscurile împreună cu

ei. Antreprenorii sunt departe de a fi independenţi şi trebuie să servească mulţi stăpâni. Aceste

părţi implicate ( stakeholders ) includ parteneri, investitori, clienţi, furnizori, creditori,

angajaţi, familii şi aceia faţă de care există obligaţii sociale şi comunitare. Antreprenorii,

4

totuşi, pot face singuri alegeri de care se angajează să răspundă. Este foarte dificil şi rar să

clădească o afacere cu vânzări de peste un milion de lei de unul singur. A fi un antreprenor

este stresant şi solicitant, prin prisma faptului că deciziile pe care le iau se reflectă în mod

direct în dezvoltarea sau ruinarea propriei afaceri. Însă aceştia au un deosebit sentiment de

reuşită, un moral mai ridicat şi sunt mai puţin înclinaţi să se pensioneze decât cei care

lucrează pentru altcineva. De trei ori mai mulţi antreprenori decât manageri de corporaţii au

spus că nu vor să se pensioneze vreodată. Antreprenorii se bucura de fiorul competiei şi, de

fiecare dată, chiar după ce a făcut câteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucra

fără răgaz, pe baza unei viziuni la crearea unei noi companii. Ambiţia îi caracterizează !

Întreprinzătorii care deschid afaceri, de multe ori vin aducându-şi cu ei propriile

economii de pe piaţa naţională şi chiar internaţională. De aceea aceştia pot avea şi o abordare

mult mai inovatoare a afacerilor. Legăturile lor cu mediul de afaceri local vor avea o

importanţă majoră în dezvoltarea regiunii din punct de vedere economic, social şi nu numai.

Tema lucrării de licenţă a fost aleasă vizând trăsăturile şi comportamentul

antreprenorului roman şi mai ales etapele de început şi evoluţia afacerii sale.

Lucrarea de licenţă este structurata pe 5 capitole, Introducerea, Concluziile finale şi

Bibliografia.

Pentru elaborarea să am utilizat circa o sută de titluri, acestea constând în materiale,

articole şi studii de specialitate atât din ţară cât şi din străinătate.

Astfel, am putut urmări care sunt opiniile specialiştilor în domeniu pentru a reuşi să

contribui la rândul meu, într-o mică măsură, la definirea şi dezvoltarea acestor concepte în

cadrul lucrării.

Primul capitol al lucrării are un pronunţat caracter teoretic şi este intitulat :

Antreprenoriatul în economiile contemporane; urmăreşte relaţia dintre antreprenor şi

antreprenoriat că o perspectivă a conceptelor.

Continuăm apoi cu al doilea capitol, Start-up, în care atingem etapele incipiente ale

afacerii, faza pre-decizionala ( prognoza domeniului de activitate şi modalităţile de luare a

deciziilor ), faza post-decizionala în care ne vom referi la organizarea afacerii, motivarea

antreprenorului, bazele şi resursele de care acesta dispune ( bani, timp, echipă ).

Vorbim mai apoi despre secretul succesului în afaceri, respectiv promovarea, unul

dintre cuvintele foarte intens utilizate în contextul economiei de piaţă. În sens restrâns, prin

promovare se înţelege efortul făcut de o organizaţie pentru a-şi prezenta oferta într-o lumină

favorabilă, astfel încât să vândă cât mai mult şi mai repede.

Capitolele V şi VI intitulate “ Omul de afaceri şi imaginea sa “, respectiv “ SC

5

FLANCO INTERNAŢIONAL SRL “ reprezintă studiul de caz privind antreprenorul şi

antreprenoriatul de succes din ţara noastră. Studiul de caz în discuţie are la baza atentă

documentare şi aprofundare referitor la subiectul acestuia.

Bărbat, 36-45 de ani, inginer, căsătorit. Nu este un anunţ al unei persoane dornice de o

aventură, ci portretul robot al investitorului din România. Peste o treime din antreprenorii din

sectorul IMM-urilor au mai puţin de 45 de ani, iar cel mai adesea antreprenorii locali sunt de

sex masculin. Tocmai din acest motiv au fost iniţiate activităţi de tipul “Profemin Antrep” din

cadrul Universităţii “ Spiru Haret “, bazată pe fonduri UE, activităţi cu puternic răsunet în

rândurile femeilor din România care doresc o şansă în dezvoltarea unei afaceri.

Surprinzător este faptul că aproape jumătate din antreprenorii romani nu a absolvit nici

măcar liceul, iar pe o treime dintre aceştia un eşec în business îi determină să nu mai aibă alte

iniţiative în afaceri, potrivit unui barometru realizat de ERNST & YOUNG ( una dintre cele

mai mari companii de Consultanţă Financiară şi Audit din lume, fondată în anul 1989 prin

fuziunea companiilor Arthur Young şi Ernst & Whinney, apărute în anul 1906, respectiv

1903.

În ultimul capitol – “ SC FLANCO INTERNAŢIONAL SRL “ am analizat începutul

şi evoluţia companiei FLANCO, cu suişuri şi coborâşuri, schimbări şi reinventări, lărgirea

orizontului către o firmă deosebit de puternică şi stabilă, revenirea acesteia din ceea ce se

credea a fi la momentul respectiv ruinarea ei. Deasemenea, analizăm în acest studiu de caz şi

deciziile luate de conducerea companiei, din perioada de criză.

Silivestru ( Oprescu ) Aurora Antreprenoriatul în economiile contemporane

6

CAPITOLUL I

ANTREPRENORIATUL ÎN ECONOMIILE CONTEMPORANE

1.1 - Antreprenor şi antreprenoriat. Perspectiva conceptelor

Antreprenorii reprezintă motorul sistemului capitalist; ei sunt cei care creează acea

multitudine de firme si organizații care generează cele mai multe locuri de muncă la nivel

mondial și din rândul cărora se vor dezvolta viitoarele corporații multinaționale. Toate

corporațiile multinaționale actuale au pornit ca și idei de afaceri ale unor antreprenori care

prin muncă, perseverență, relații sau noroc au reușit să supraviețuiască și să se dezvolte în

mod spectaculos.

Dar ce este activitatea de antreprenoriat? Una din multiplele definiții propuse este

următoarea: „un proces prin care indivizi și grupuri mobilizează un ansamblu unic de resurse

pe care le utilizează pentru a crea valoare și a exploata oportunitățile existente pe piață.”

Definiția propusă are mai multe implicații:

1. Antreprenoriatul este un proces, o serie de activități și nu o activitate

extraordinară sau supranaturală destinată doar unor oameni predestinați. Activitățile

antreprenoriale implică o serie de competențe și abilități care pot fi învățate și pot fi aplicate

oricăror contexte organizaționale (poți să fii antreprenor inclusiv ca angajat). De asemenea,

aceste activități trebuie analizate pentru a învăța din greșeli și pot fi îmbunătățite în

permanență;

2. Antreprenoriatul este o activitate care implică mai mulți actori și nu doar

antreprenorul. Acesta nu acționează izolat, ci trebuie să identifice colaboratori, să-i motiveze

și să-i coordoneze către realizarea propriei viziuni asupra afacerii pe care a inițiat-o;

3. Antreprenorul trebuie să creeze valoare pentru el și pentru societate, deoarece

în caz contrar își pierde motivația pentru activitatea desfășurată, își pierde clienții și implicit

rațiunea de a acționa ca antreprenor;

4. Activitatea antreprenorială implică inovare în cele mai variate forme: ca mod

de mobilizare și utilizare a resurselor, ca mod de servire a clienților, de obținere a produselor,

de identificare și satisfacere a nevoilor de pe piață;


7

5. Activitatea antreprenorială vizează exploatarea diferitelor oportunități de către

cei care sunt deschiși și pregătiți să le întâmpine, adică de către antreprenori.

Pornind de la definiția propusă, procesul antreprenorial poate fi împărțit în 6 etape:

1. Identificarea oportunității - Cele 7 surse de oportunități identificate de Peter

Drucker (consultant in management, profesor si autor; cartile sale sunt considerate a fi

fundatia marilor corporatii moderne) sunt: (1) evenimentele neasteptate din activitatea noastră

(succesul neașteptat al unei activități sau idei, sau eșecul neașteptat al unei activități); (2)

discrepanțele care există între situația curentă și ce ea ce se dorește; (3) posibilitatea de obține

un bun sau serviciu într-un mod mai rapid, mai eficient sau la o calitate superioară; (4)

schimbări ale structurii unui sector sau a pieței în ansamblu sub acțiunea unor factori diverși (

legislația, de exemplu) ; (5) schimbări demografice (îmbătrânirea populației); (6) schimbări

ale stilului de viață și ale percepțiilor la nivelul grupului țintă; (7) apariția de noi cunoștințe și

tehnologii.

2 Dezvoltarea conceptului de afacere - Conceptul afacerii trebuie să răspundă

unei nevoi existente și să îndeplinească următoarele criterii: să fie unic (să se diferențieze de

celelalte similare), să fie cuprinzător (să vizeze pe lângă produs/serviciu și variabile precum

preț, promovare, distribuție), să fie fezabil (să poată fi dezvoltat la timp), să fie sustenabil

(după implementare, conceptul trebuie să reziste suficient timp pe piață pentru a genera

profitul vizat).

3 Determinarea resurselor necesare - Principalele categorii de resurse sunt:

antreprenorul (sănătate, timp, motivare), colaboratorii, canalele de distribuție, materiile prime,

resursele financiare, locațiile, licențele și brevetele, utilajele și echipamentele, capitalul social

(relații).

4 Obținerea resurselor necesare - O regulă fundamentală pentru o afacere aflată

la început este să nu investească în active fixe, pentru a rămâne cât mai flexibilă să răspundă

riscurilor care la început sunt la nivel maxim. Antreprenorul trebuie să se concentreze asupra

asigurării finanțării activității curente și pe termen lung. Ca regulă generală, antreprenorii

apelează mai ales la trei categorii de finanțatori ai noilor lor idei de afaceri: familie, prieteni și

nebuni.

5 Implementarea și managementul afacerii - Cu cât antreprenorul va ști să

utilizeze mai eficient resursele de care dispune pentru a obține rezultate care diferențiază

firma sa, cu atâta va fi mai protejat de atacurile concurenței.


8

6 Culegerea rezultatelor - Implică utilizarea rezultatelor obținute pentru a

dezvolta afacerea, a diversifica și a ataca noi piețe sau pentru a o vinde la un preț bun. Această

etapă implică utilizarea resurselor utilizate pentru inițierea unui nou ciclu antreprenorial.

Activitatea de antreprenoriat are trei dimensiuni fundamentale: proactivitate

(orientarea către acțiune), inovație (căutarea și identificarea în permanență de noi soluții și

perspective), cunoașterea și asumarea riscurilor de eșec. În ceea ce privește orientarea către

risc a antreprenorului, o parte din literatura de specialitate a consacrat ideea că pentru a fi

antreprenor, trebuie să ai o anumită înclinație către risc. Aceste opinii sunt contrazise în mod

categoric de către Peter Drucker, părintele managementului, care afirmă pe bună dreptate că

în toată cariera sa de peste 50 de ani, nu a cunoscut un singur antreprenor de succes căruia să-i

placă să riște. Din contră, el a constatat o adevărată aversitate față de risc a acestora, în sensul

identificării tuturor riscurilor potențiale, a minimizării și controlului acestuia. Prin urmare, o

caracteristică esențială a unui antreprenor de succes este capacitatea sa de a identifica, măsura,

minimiza sau controla riscurile activității sale.

În ceea ce privește profilul, educația și proveniența antreprenorului, studiile

evidențiază faptul că nu există niște parametri standardizați în acest sens. Există foarte multe

exemple despre antreprenori de succes care nici măcar nu au urmat studii superioare, care

până și-au pus ideea în aplicare au fost șomeri, au stat la prieteni, la părinți, trăind de pe o zi

pe alta. Un exemplu interesant este cel al unui miliardar american din domeniul IT, care

efectiv acordă burse tinerilor pentru a renunța la universitate și a-și pune în aplicare ideile,

considerând că școala îngrădește creativitatea, inițiativa și inteligența noastră nativă. Aceasta

este doar o părere și nu poate fi interpretată ca o regulă generală, tocmai datorită faptului că

antreprenorii nu pot fi clasificați în funcție de variabile socio-economice.

Totuși, specialiștii au identificat o serie de caracteristici psihologice și compentențe

care sporesc sensibil șansele unui potențial antreprenor. Astfel, se poate spune că un

comportament antreprenorial este determinat în mod decisiv de trei competențe esențiale

: motivație, viziune și leadership.

Prin motivare, o persoană alocă o anumită cantitate de energie pentru a-și satisface în

cel mai bun mod nevoile. Motivația de a deveni antreprenor și de a începe o activitate

independentă implică:

Stabilirea unei direcții – care sunt acțiunile și activitățile care urmează să le

întreprindem;


9

Stabilirea efortului pe care suntem dispuși să-l depunem în cadrul acelor acțiuni și

activități;

Perseverență – cât timp suntem dispuși să depunem acel efort.

Principalii factori de motivare pentru o persoană care dorește să devină antreprenor sunt

dorința de independență (financiară, ierarhică, decizională), dorința de autorealizare (de a

obține rezultate clare, de recunoaștere publică, de a învăța lucruri noi) și încrederea în

propriile capacități (de a face față provocărilor, de a exploata oportunitățile ivite, de a realiza

ceea ce și-a propus).

Antreprenorii au o viziune clară a ceea ce vor să facă, adică a scopului și a

performanței pe care vreau să o atingă în cadrul firmei pe care o inițiază. Viziunea

antreprenorului definește obiectivele la nivelul firmei și ghidează eforturile întregii echipe. O

viziune clară și puternică a antreprenorului va permite acestuia să dezvolte orice fel de

activitate, în orice sector.

Abilitățile de lider sunt necesare pentru succesul activității antreprenoriale deoarece

acesta trebuie să-i determine pe colaboratorii săi să acționeze conform viziunii sale personale

asupra afacerii. Un antreprenor trebuie să știe să-și mobilizeze echipa, să fie suficent de

creativ încât să transforme amenințările în oportunități, să știe cum să profite de oportunități,

să-și asume riscuri în numele întregii organizații, să identifice noile direcții de dezvoltare, să-

și asume responsabilitatea pentru eventualele eșecuri ale echipei, să învețe din ele și să le

folosească pentru a reuși în eforturile sale pe termen mediu și lung.

În sensul modern al economiei de piațǎ, un antreprenor este un agent economic care

adoptǎ un comportament activ și inovator, care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a

dezvolta proiecte noi. În acest sens, un numǎr semnificativ de societǎți acordǎ o mare atenție

și recunoaștere antreprenorilor, în mare parte și datoritǎ aportului pe care îl aduc aceștia la

evoluția mediului antreprenorial și a influenței pe care o au asupra indicatorilor

macroeconomici.

Recunoaștera valorii antreprenorilor – prin antreprenor înțelegându-se un concept

foarte asemǎnǎtor cu cel cunoscut astǎzi – dateazǎ încǎ din secolul al XVIII-lea în Franța,

când economistul Richard Cantillona asocia asumarea de riscuri în economie cu

antreprenoriatul. În Anglia, în jurul aceleiași perioade Revoluția Industrialǎ își fǎcea simțitǎ

prezența, iar antreprenorii beneficiazǎ de primele oportuniǎți de a juca un rol din ce în ce mai

vizibil în transformarea și valorificarea resurselor; se înregistreazǎ primele influențe asupra

indicatorilor macroneconomici.


10

Joseph Schumpeter (1934), considerat de unii un geniu al economiei secolului XX,

spunea: „În antreprenoriat existǎ o înțelegere pe care o facem în legaturǎ cu un anumit tip de

comportament care include: inițiativǎ, organizarea și reorganizarea mecanismelor socio-

economice și acceptarea riscului și a eșecului”. Antreprenoriatul ca subiect de discuție și

analizǎ a fost introdus de economiști în secolul al XVIII-lea și a continuat sǎ atragǎ interesul

economiștilor în secolul al XIX-lea.

Pentru a completa lista de informații despre activitatea și calitǎțile care impulsioneazǎ

rezultatele antreprenorilor s-au întreprins numeroase studii. Concluzia comunǎ a acestora a

fost cǎ toți antreprenorii de succes prezentau urmǎtoarele calitǎți: controlul interior,

capacitatea de planificare, asumarea riscurilor, inovația, folosirea feedback-ului, luarea

deciziilor, independența. Aceastǎ listǎ se aflǎ între-un proces de îmbunǎtǎțire continuǎ prin

adǎugarea de noi caracteristici.

Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau muncǎ pe cont propriu sunt: formele

de activitate comercialǎ cu licențǎ sau forma companiilor comerciale. Principala diferențǎ

între cele douǎ forme este cǎ un comerciant (persoanǎ fizicǎ) face afaceri pe cont propriu și

are nevoie de autorizație comercialǎ, în timp ce o companie (persoanǎ juridicǎ) face afaceri în

contul companiei, adicǎ pentru toți patronii sǎi. În acest caz va fi nevoie de autorizația

comercialǎ a fondatorilor și de un contract legal încheiat între aceștia.

1.1.1 Antreprenoriatul în forma întreprinderilor comerciale

În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, există posibilitatea ca mai

multe persoane să înființeze o societate comercialǎ. Societǎți comerciale se pot constitui în

una din urmǎtoarele forme: societate în nume colectiv, societate în comanditǎ simplǎ,

societate în comanditǎ pe acțiuni, societate pe acțiuni, societate cu rǎspundere limitatǎ.

Cea mai frecventǎ formǎ de societate comercialǎ întâlnitǎ este societatea cu

rǎspundere limitatǎ (SRL). Fiecare partener este obligat sǎ facǎ o depunere de capital de bazǎ,

din care vor putea fi plǎtite datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichidǎrii

societǎții. Acesta este motivul pentru care rǎspunderea este limitatǎ: societatea este

rǎspunzǎtoare numai în limita capitalului de bazǎ. Partenerii încheie contractul de parteneriat

care menționeazǎ, printre altele, suma investitǎ de cǎtre fiecare partener și modul în care se va

face distribuirea profitului comun. O asemenea societate cu rǎspundere limitatǎ poate fi de

asemenea înființatǎ de cǎtre un singur partener.


11

1.1.2 Tipologia formelor mediului antreprenorial

Tabloul economiei contemporane prezintǎ o mare diversitate de întreprinderi și

structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri și caracteristici mult diferite; se regǎsesc,

simultan, în lume:

întreprinderi specifice unor moduri de producție precapitaliste și formule ale viitorului;

întreprinderi care nu au salariați, fiind o altǎ formulǎ organizatoricǎ și juridicǎ a locului

de muncǎ și întreprinderi cu sute de mii de salariați;

întreprinderi care nu au sediu distinct de locuința patronului și întreprinderi care au sedii

cu multe nivele în marile metropole;

întreprinderi care folosesc tehnologii primitive și cele în care roboții industriali

înlocuiesc în mare mǎsurǎ munca oamenilor.

1.1.3 Criteriile de clasificare a întreprinderilor sunt urmǎtoarele

Dupǎ amprenta unui mod de producție se disting: - întreprinderi de tip precapitalist

(exploatǎri agricole tradiționale, activitatea meșteșugarilor independenți); - întreprinderi

de tip capitalist (ex: societatea pe acțiuni); - întreprinderi de tip precapitalist (ex:

cooperativele).

Dupǎ forma de proprietate se diferențiazǎ: - întreprinderile aflate în proprietate privatǎ; -

întreprinderile proprietate de stat (sau publicǎ); - întreprinderile în proprietate de grup

cooperatist; - întreprinderile cu un regim combinat al proprietǎții.

Dupǎ natura juridicǎ, legislația țǎrilor cu economie de piațǎ reglementeazǎ urmǎtoarele: -

întreprinderi individuale; - societǎți comerciale: de persoane și de capitaluri.

Dupǎ mǎrime (estimatǎ dupǎ numǎrul de personal, cifra de afaceri, capitalul social): -

întreprinderi mici; - întreprinderi mijlocii; - întreprinderi mari.

Dupǎ gradul de specializare (diversitatea activitǎților): - întreprinderi strict specializate

(pe un produs sau pe o anumitǎ tehnologie); - întreprinderi specializate (câteva produse

sau tehnologii înrudite); - întreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de

activitate în mai multe ramuri.


12

Dupǎ obiectul de activitate (activitǎțile realizate, dupǎ clasificarea uzualǎ oficialǎ): -

întreprinderi de producție; - întreprinderi de comerț; - întreprinderi de servicii.

Dupǎ sectorul economic în care poate fi încadratǎ întreprinderea: - întreprinderi din

sectorul primar (agriculturǎ, pescuit, exploatare forestierǎ, industrie extractivǎ); -

întreprinderi din sectorul secundar (industrie prelucrǎtoare); - întreprinderi din sectorul

terțiar (distribuție, bǎnci, asigurǎri, transport, formare profesionalǎ, servicii pentru

populație.

Dupǎ natura tehnologiei și seria de fabricație: - întreprinderi care realizeazǎ unicate și

serii mici; - întreprinderi care produc în serii mari și foarte mari.

Dupǎ aria de activitate: - întreprinderi cu arie activitate localǎ (un oraș sau o zonǎ din

acesta, un sat); - întreprinderi cu arie activitate regionalǎ (o parte din țarǎ, mai multe

județe); - întreprinderi cu arie de activitate naționalǎ; - întreprinderi cu arie de activitate

transnaționalǎ sau mondialǎ.

1.1.4 Factori importanţi, cu influenţă asupra mediului antreprenorial

Influențe pozitive:

Influențele pozitive ale factorilor de naturǎ legislativ-normativǎ: - crearea unui cadru

normal de desfǎșurare a activitǎților întreprinderilor mici și mijlocii, acordarea de

beneficii pentru a stimula extinderea mediului antreprenorial, consultanța gratuitǎ în

domeniul juridic și contabil, cursuri de perfecționare, organizarea de evenimente special

adresate comunitǎții antreprenoriale, înlesnirea unei comunicǎri facile cu autoritǎțile

statului român și accesul la fonduri europene.

Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmǎtoarele beneficii: - putere creativǎ

și diferențiere în fața concurenților, “fața umanǎ” a unei companii, contracte avantajoase

pe termen lung, pot reprezenta subiecte de negociere în privința obținerii anumitor

facilitǎți de la statul român.

Factorii de ordin financiar: - contribuie în mod semnificativ la creșterea lichiditǎților unei

companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a produselor/serviciilor

oferite și la o îmbunǎtǎțire continuǎ în relația cu clienții, atunci când se referǎ

preponderent la atragerea de fonduri prin diferite modalitǎți. Sunt principalul suport


13

pentru dezvoltarea companiei și un fond bine gestionat crește viteza de rotație a

capitalului.

Factorii tehnologici: - îmbracǎ activitatea antreprenorialǎ și îmbunǎtǎțește serviciile

oferite, susțin evoluția și competitivitatea mediului antreprenorial.

Influențe negative:

Factorii de naturǎ legislativ-normativǎ: - aplicarea legilor constituie unul dintre cele mai

dese motive de disputǎ între companie și statul român, multe articole de lege suferǎ lipsa

cercetǎrii sau a concordanței dintre nevoile mediului antreprenorial și ceea ce se vor a fi

aceste nevoi. Deși au existat inițiative din partea statului pentru simplificarea procedurilor

de înființare a unei firme, procesul este încǎ anevoios.

Factorii sociali: - sunt cei care reclamǎ cea mai mare atenție din partea antreprenorilor.

Din cauza caracterului subiectiv necesitǎ resurse de motivare, perfecționare continuǎ și

monitorizare. Influențele negative pot fi evitate de antreprenori încǎ de la început prin

planul de afaceri: dacǎ se proiecteazǎ numǎrul optim de oameni de care firma va avea

nevoie, un plan salarial care sǎ nu aibǎ consecințe negative asupra cash-flow-ului

companiei, sarcini bine trasate și evaluare neîntreruptǎ la un anumit interval de timp. Este

factorul cel mai sensibil la schimbǎrile mediului antreprenorial și se formeazǎ într-un

timp îndelungat. De multe ori, cel puțin în cazul companiilor care activeazǎ în zona

serviciilor, factorul uman este determinant în stabilirea nivelului de calitate pentru

produsele oferite.

Factorii de ordin financiar: - constituie punctul de atracție în mediul antreprenorial. În

raport cu legile în vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizǎri

(mai bine: cereri de sponsorizare nejustificate), pretenții salariale. Cererea pentru un

credit mai mare decât este capabilǎ structura financiarǎ a companiei sǎ susținǎ, va

amplifica lipsa de lichididate și nu-și va arǎta eficiența.

Factori tehnologici: - sunt condiționați de pregǎtirea antreprenorilor, de bugetul alocat, de

aceștia pentru modernizare și retehnologizare și de modul cum angajații vor ști sǎ profite

de investiția fǎcutǎ. Sunt factorii cu cel mai înalt grad de perisabilitate, și din acest motiv

întâmpinǎ dificultǎți din partea antreprenorului asupra luǎrii unei decizii ferme de

modernizare a activității.


14

1.2. Întreprinzătorul: caracteristici si trăsături

În societǎțile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universitǎți

dezvoltǎ adevǎrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziția antreprenorilor, pentru

a avea posibilitatea de a experimenta și verifica noile teorii de business.

Succesul creării unei întreprinderi depinde în măsura hotărâtoare de personalitatea, de

calităţile personale ale întreprinzătorului care acceptă riscurile, iniţiază şi conduce afacerile,

înainte de orice, întreprinzătorul trebuie să se autoanalizeze şi să aprecieze dacă este cu

adevărat în măsură să demareze o afacere, dispunând de caracteristici ale personalităţii şi de

abilităţi care sa-i asigure succesul.

Personalitatea întreprinzătorului este determinată de sistemul de valori existent la

nivel naţional, de mediul familial şi sociocultural care favorizează manifestarea anumitor

trăsături caracteristice ale creatorului de întreprindere. Un rol hotărâtor revine mediului

familial, măsurii în care acesta aderă la anumite valori, aspiraţii precum spiritul de

independenţă, iniţiativa creatoare, nevoia de a avea ceva al său. Practica ultimilor ani a

evidenţiat faptul că în ţările dezvoltate, spre deosebire de anii precedenţi, în care cea mai mare

parte a întreprinzătorilor proveneau din foşti salariaţi, în prezent numeroşi studenţi, şomeri şi

pensionari se angajează în crearea de noi intreprinderi.

Caracteristicile antreprenorilor:

Determinare și perseverențǎ: Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ cǎtre

succes ca antreprenor poate depǎși obstacolele. Determinarea puternicǎ și perseverența pot

face un antreprenor sǎ facǎ fațǎ oricǎror greutǎți pe care alte persoane le-ar considera

insurmontabile și chiar pot compensa lipsa de experiențǎ și de îndemânare a personalului

angajat.

Dorința de a câștiga: Antreprenorii examineazǎ o situație, determinǎ cum își pot mǎri

șansele de câștig și trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele

obișnuite sunt riscuri mari pentru antreprenori.

Cǎutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având

capacitatea de a învǎța repede și dorința puternicǎ de a ști cât de bine se descurcǎ și cum își

pot îmbunǎtați rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus sǎ

învețe din greseli și din experiențele anterioare.


15

Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidați de situații

dificile. Încrederea în sine și optimismul general îl fac sǎ vadǎ imposibilul ca pe ceva ce doar

necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt

extrem de persistenți însǎ sunt realiști în a aprecia ceea ce pot și ceea ce nu pot sǎ facǎ și unde

au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.

Inițiativǎ și responsabilitate: Antreprenorii au fost întotdeauna considerați persoane

independente, ei cautǎ și preiau inițiativa, se pun în situații în care sunt personal rǎspunzǎtori

pentru succesul sau eșecul întregii operațiuni. Le place sǎ se implice în probleme în care

impactul lor personal sǎ poatǎ fi mǎsurat.

Orientare spre oportunitǎți: Un lucru care îi diferențiazǎ clar pe antreprenori este

concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structurǎ sau strategie. Când se

hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o acțiune o fac într-un mod calculat, încearcǎ sǎ facǎ totul pentru a

obține cât mai multe șanse de câștig, dar evitǎ sǎ-și asume riscuri ce nu sunt necesare.

Toleranțǎ pentru eșec: Antreprenorii folosesc eșecul ca pe o experiențǎ din care pot

învǎța ceva. Cei mai eficienți antreprenori sunt cei care se așteaptǎ la dificultǎți și nu sunt

dezamǎgiți, descurajați sau deprimați de un eșec.

Încredere în sine și optimism: Deși antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole majore

încrederea în abilitǎțile personale îi determinǎ sǎ le depǎșeascǎ și îi face pe ceilalți sǎ-și

menținǎ propriul optimism.

Realizarea de viziuni: Antreprenorii știu unde vor sǎ ajungǎ. Ei au o viziune sau

concept despre ceea ce vor sǎ fie firma lor. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers

dorește ca firma sa sǎ producǎ microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din

școli pânǎ la oamenii de afaceri. Nu toți antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele

lor, unii își dezvoltǎ viziunea în timp, conștientizând ce este firma și ce poate ajunge.

Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusǎ de antreprenori presupune

din partea acestora existența unei energii superioare. Mulți antreprenori își dozeazǎ cantitatea

de energie monitorizând cu grijǎ ce mǎnâncǎ, ce beau, fac exerciții fizice și știu când sǎ se

retragǎ pentru relaxare.

Creativitatea și spiritul de inovație: Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca ceva

genetic, cu care te naști și nu o poți dobândi. Una dintre teoriile celebre apǎrute spre sfârșitul

secolului al-XX lea afirmǎ cǎ aceasta poate fi învǎțatǎ.

Independența: Frustrarea în fața sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorința de a face o

„diferenta” îi face pe antreprenori niște persoane foarte independente care doresc sǎ facǎ


16

lucrurile în felul lor. Totuși antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea sǎ le ia

pe cele importante.

Lucrul în echipǎ: Dorința de independențǎ și autonomie nu îl oprește pe antreprenor sǎ

doreascǎ lucrul în echipǎ. De fapt în timp ce antreprenorul știe clar unde se aflǎ firma (sau

unde ar dori sǎ se afle) personalul se ocupǎ de activitǎțile de „zi cu zi” din firmǎ.

Abilitǎți manageriale: Aceasta nu reprezintǎ o caracteristicǎ absolut necesarǎ a

antreprenorilor însǎ este important de știut cǎ un antreprenor de succes are nevoie și de acest

tip de cunoaștere.

Antreprenorul este un actor principal și un simbol al economiei de piațǎ. Rolurile și

contribuția antreprenorilor se amplificǎ substanțial, simultan cu manifestarea lor pe plan

calitativ superior, ceea ce se reflectǎ în revoluția antreprenorialǎ actualǎ, care potrivit

afirmațiilor a numeroși specialiști, va ajunge la apogeu în secolul XXI, generând multiple

mutații, unele încǎ dificil de imaginat în prezent.

In esenţă, întreprinzătorul trebuie să fie atât disponibil, deoarece este în permanenţă

solicitat de întreprinderea sa şi în acest sens cooperarea şi bunăvoinţa din partea anturajului

său devin importante, cât şi motivat deoarece el părăseşte adesea o situaţie stabilă pentru a se

lansa într-o „aventură" din care nu lipsesc obstacole financiare, juridice, administrative sau de

altă natură.

În concluzie, fiecare antreprenor este unic, având propriile sale puncte tari, slabe,

propriile talente și abilități. Totuși, antreprenorii care au avut succes de-a lungul timpului

prezinta majoritatea caracteristicilor de mai sus.

Silivestru ( Oprescu ) Aurora Start-up !

17

CAPITOLUL II

START-UP !

Proiectarea corectă a unei afaceri este o premiză esenţială pentru succesul acesteia.

Important este modul în care managerul abordează afacerea, felul în care înţelege să o

conducă, principiile şi valorile pe care le alege şi care se reflectă în practică. Experienţa arată

că viziunea pe termen scurt este o opţiune în înşelătoare: de multe ori succesul imediat poate

înşela, poate exista tentaţia de a obţine beneficiu maxim în cel mai scurt timp posibil. O astfel

de afacere nu are însă şanse de succes pe termen lung. În continuare, vom prezenta

recomandări privind conducerea unei afaceri, etapă cu etapă.

Etapele pe care trebuie să le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt

următoarele:

cunoaşterea domeniului condus, a problemelor cu care se confruntă organizaţia, prin

diagnoză

construirea unui proiect de evoluţie a organizaţiei pentru rezolvarea problemelor cu

care se confruntă, prin prognoză

un moment esenţial este cel al formulării şi adoptării deciziei referitoare la

soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii

organizarea activităţilor, pentru punerea în practică a deciziei

motivarea angajaţilor pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestora

controlul, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se

stabilesc măsurile de corectare corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate

În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

1. faza pre-decizională: formularea problemei ; prognozarea evoluţiilor posibile şi a

unor soluţii alternative

2. faza decizională: analiza, evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor ;

adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerată optimă (decizia propriu-zisă)

3. faza post-decizională: aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic şi uman) ;

evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul)


18

2.1 – Faza pre-decizională

Faza predecizională cuprinde etapele premergătoare luării deciziilor, de fundamentare

şi pregătire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea şi dezvoltarea afacerii devine una

planificată. Se evită în acest mod luarea unor hotărâri subiective, greşite sau nepotrivite cu

fondul problemelor reale. Faza pre-decizională cuprinde formularea problemelor şi realizarea

unor previziuni privind evoluţia afacerii.

2.1.1 Prognoza

În general, prognoza constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei unor

procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi bine cunoscute prognozele economice şi

tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele şi valorile (parametrii) probabile (de pildă,

prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluţia economiei româneşti

în vederea integrării).

Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până la 6

ani; pe termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză complexă,

de regulă interdisciplinară. Prognoza poate fi orientată fie spre obiective clare (previziune

normativă), fie spre analiza tendinţelor posibile în viitor plecând de la starea prezentă a

sistemului (previziune explorativă).

Chiar dacă nu se realizează pe baze strict ştiinţifice şi riguroase, prognoza este

folositoare pentru orice organizaţie sau afacere. Ea reprezintă punerea în legătură a două

categorii de caracteristici ale organizaţiei:

Variabile dependente (interne), prin care este descrisă starea internă a organizaţiei

(structură, membrii şi procese interioare); ele sunt dependente, în sensul că sunt

determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei;

variabile dependente sunt şi produsele/ rezultatele, acestea fiind rezultatul final al

tuturor proceselor din interior;

Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenţele actuale şi cele

posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de către

organizaţie şi provin din exterior.


19

Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe

este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluţie a afacerii,

plecând de la tendinţele identificate în prezent în interior, ca şi de la investigarea influenţelor

mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se conferă pondere mai mare

factorilor şi resurselor interne), neutru (se conferă pondere egală), şi pesimist (se conferă

pondere mai mare factorilor externi şi se consideră că evoluţia viitoare a societăţii este una

negativă). Scenariul pesimist este mai puţin recomandat, întrucât constituie o bază ,,negativă"

pentru adoptarea deciziilor.

Pentru un scenariu se realizează paşii următori:

se începe prin a se scrie ce ,,dorinţe" se leagă de afacere în viitor;

se definesc în continuare variabilele interne;

se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);

se formulează căi şi metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu

sau lung;

se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp;

se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.

Elaborarea şi scrierea unui scenariu reprezintă un exerciţiu de imaginaţie care poate să

pară pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aşa

cum în viaţa personală se fac planuri şi se formulează obiective de atins, pentru ca o afacere

să ,,trăiască" şi să aibă succes, trebuie să existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste

planuri trebuie să aibă în vedere toţi factorii care pot interveni.

2.1.2 Modalităţi de luare a deciziilor. Principii

Adesea, decizia este echivalentă, dacă nu chiar confundată, cu procesul de ansamblu al

conducerii. Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul

esenţial, punctul-cheie al conducerii. Definiţia cea mai simplă pe care o putem da este: decizia

reprezintă soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei

probleme. Aşadar, este important să se cunoască: factorii care influenţează hotărârile pe care

le ia un manager şi modul în care poate lua aceste hotărâri.

Deciziile reprezintă momente curente ale vieţii. De zeci de ori pe zi uneori, luăm

decizii mai mult sau mai puţin importante, mai mult sau mai puţin evidente, în privinţa vieţii

personale, a familiei, a programului din ziua respectivă, a cumpărăturilor pe care le facem, sau


20

a viitorului. În viaţa cotidiană procesul a devenit atât de automatizat din cauza lipsei de timp

încât nici nu mai sesizăm că are loc un astfel de proces sau, dacă-l sesizăm, uităm instantaneu

mecanismul după care s-a desfăşurat. În mare măsură reuşita în viaţă depinde de formarea

capacităţii de a lua hotărâri corecte şi în timp util. La fel, şi reuşita unei afaceri depinde de

capacitatea managerului de a lua decizii corecte şi la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii

trebuie educată în mod conştient, dezvoltată după un model potrivit. Una din căile care pot fi

urmate este cea prezentată aici: faza pre-decizională (diagnoza şi prognoza) pregătesc terenul

pentru ca toţi factorii care intervin în momentul hotărârii (şi principiile, s-ar putea adăuga), să

fie cunoscuţi şi formulaţi clar.

De cele mai multe ori, decizia reprezintă o provocare. De cele mai multe ori, chiar

managerii prudenţi, care au căutat să aibă o viziune strategică sau să-şi facă o planificare mai

strictă a obiectivelor şi conduitei, au surprize în momentul confruntării cu situaţiile reale. Cu

alte cuvinte ,,socoteala de acasă" nu se potriveşte cu starea de fapt, ceea ce poate răsturna

întreaga planificare şi perspectivă asupra obiectivelor. Pregătirea şi adoptarea deciziei au, in

general, anumite strategii la baza si, deasemenea, consecinte mai mult sau mai putin benefice

pentru managerii intreprinderilor.

O strategie incorectă, dar foarte des aplicată, este aceea în care managerii adoptă

prima soluţie pe care reuşesc să o formuleze, fără să se gândească la alternative, la

dezavantajele soluţiei alese. Ei procedează astfel de regulă pentru că e o strategie simplificată

şi pentru că fac economie de timp şi evită stresul inevitabil la luarea unei hotărâri. Strategia

aceasta comodă are însă evident şi reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suportă

consecinţele unor astfel de hotărâri pripite şi greşite, fără a le mai putea rezolva la fel de

repede cum au lansat soluţia greşită. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repară greu

consecinţele unei decizii grăbite. Proverbul ,,graba strică treaba" este cel mai potrivit pentru

un astfel de comportament.

Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rând trecerea în revistă a tuturor

variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat din etapa

anterioară (prognoza), şi completarea lor eventual cu alte variante care se formulează din

mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei începe cu un exerciţiu de inventivitate şi imaginaţie în

care orice idee nouă este binevenită.

În cazul în care echipa de conducere este formată din cel puţin trei persoane, se poate

organiza o şedinţă de brainstorming, în care fiecare să-si exprime ideile, oricât de sumare ar

fi, urmând să fie dezvoltate şi precizate cu ajutorul grupului. După notarea pe hârtie (eventual)


21

a tuturor acestor idei, se realizează o primă selecţie: se elimină ideile/soluţiile care s-ar pune

în aplicare cu costuri mari şi beneficii mici, sau care ar avea şi alte efecte dăunătoare evidente

asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg două sau trei soluţii mai atrăgătoare (fie au costuri

materiale şi psihologice mici, fie se ating obiectivele într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea

scopurilor e sigură, ş.a.).

2.2 Faza post-decizională

După ce s-a luat efectiv decizia, urmează aplicarea ei în practică. Este bine ca în

etapele care urmează (organizarea, motivarea şi controlul) managerul să-şi pună permanent

întrebarea dacă a luat în considerare toate laturile realităţii din organizaţie (resurse materiale,

tehnologii, informaţii, angajaţi) şi dacă mai poate schimba în bine unul sau altul dintre

aspecte. În această fază a managementului scopul este ca din toţi aceşti factori (care în faza

predecizională erau mai mult ,,variabile în ecuaţie") să rezulte un întreg armonios şi

funcţional. Mai mult, din observaţiile asupra mersului activităţii se pot corecta unele lucruri

din mers, astfel încât rezultatele afacerii să se îmbunătăţească.

2.2.1 Organizarea

Organizarea înseamnă (în sens larg) integrarea şi coordonarea tuturor resurselor

(umane, materiale, tehnologice, informaţionale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a

obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente

şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor propuse.

În sens restrâns, organizarea semnifică procesul de implementare a deciziei, de

transformare a deciziei în acţiune, a comenzii în execuţie.

Organizarea implică:

1. precizarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

2. gruparea activităţilor într-o succesiune logică de operaţiuni;

3.distribuirea sarcinilor specifice angajaţilor, conform cu calificările şi competenţa

fiecăruia;

4. stabilirea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre angajaţi;

5. stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.


22

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării desfăşurării activităţii, ceea ce

înseamnă că de primă importanţă sunt activităţile ce trebuie realizate şi apoi persoanele ce

urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o

alcătuiesc, ceea ce ar fi total greşit. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o

mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca nou-veniţii să se comporte întru

totul asemănător predecesorilor lor.

O problemă esenţială a organizării constă în stabilirea relaţiilor de autoritate, putere,

răspundere şi responsabilitate.

Autoritatea înseamnă dreptul unui conducător de a lua hotărâri şi de a solicita

subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţiei. Reversul

funcţional a autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura (variabilă) în

care o persoană (un grup) acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii

luate de către conducător.

Puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa

comportamentul altora fără consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de

consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea

strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa este

în descreştere, iar angajaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii de ,,sabotare" a

conducătorului.

Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui angajat de a-şi îndeplini

sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate.

Răspunderea se referă la relaţia dintre angajat şi manager/şef de departament, fiecare

membru al organizaţiei fiind obligat să arate superiorului sau modul în care şi-a îndeplinit

obligaţiile.

Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un

echilibru acceptabil între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru el însuşi

cât şi angajaţii lui.

Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema

centralizării şi descentralizării. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată

atunci când angajaţii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numărul

deciziilor adoptate de angajaţi e mai mare decât cele luate la vârf).


23

2.2.2 Motivarea

Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea

oamenilor (angajaţi cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse) astfel

încât aceştia să-şi îndeplinească sarcinile în mod mulţumitor.

Orice motiv se constituie la graniţa dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea

obiectivă (externă), este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de

manifestare sau de percepere a activităţii în exterior.

Cea mai cunoscută clasificare a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu

activitatea la care se referă:

Motivaţia extrinsecă e generată de factori sau stimuli exteriori activităţii (recompense

sau sancţiuni) cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea mustrării

sau a pedepselor etc. Motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot

fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În

consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (atunci când se urmăresc

recompensele), fie negativă (atunci când se evită sancţiunile).

Motivaţia intrinsecă a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de

dobândire a unor beneficii şi devine un scop al existenţei omului, o valoare care

mobilizează potenţialul uman.

Deosebirea dintre cele două tipuri de factori motivatori se regăseşte în planul efectelor

acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu

pe termen lung), şi sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată.

În schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt

consideraţi ca fiind cei mai indicaţi, mai ales într-o societate mai puţin dezvoltată din punct de

vedere economic.

Corelaţia dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel:

motivaţia intrinsecă duce la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţia

extrinsecă;

motivaţia extrinsecă pozitivă este mai eficientă decât cea extrinsecă negativă;

autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi

menţinerea unei stări optime a motivaţiei;


24

2.3 Bazele managementului afacerilor : resursele materiale, echipa şi

timpul

Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci când intervine şi problema

angajaţilor sau a grupurilor de angajaţi. Managerului îi revine sarcina delicată de a face ca

angajaţii să dea tot ce au mai bun în activitatea lor, deşi nu de puţine ori unii dintre ei au

interese opuse colegilor lor. În domeniile în care activitatea are un ritm intens, momentele de

anemozitate apar destul de des. Dacă totuşi colectivul rămâne unul funcţional, depinde de

capacitatea managerului şi a şefilor de departamente.

În privinţa conducerii s-au acumulat în timp, idei greşite, cum sunt (Donelson

Forsith,Group Dynamics):

1. ,,A conduce înseamnă a controla"- unii lideri cred că a conduce presupune neapărat

manipularea, obligarea, determinarea angajaţilor la supunere indiferent prin ce mijloace. Insă,

liderii care urmează acest model fie sunt înlăturaţi, fie au pierderi financiare şi organizaţia nu

se dezvoltă.

2. „Liderul înnăscut"- o altă idee este aceea că există un „talent" de conducător, la fel

cu talentul de artist plastic sau de solist de operă. Totuşi, cercetările arată că de fapt ,,talentul

de a conduce" este obţinut prin învăţare.

3. Există o ,,formulă ideală a conducerii". Situaţiile şi afacerile diferă mult între ele,

deci credinţă că există o ,,reţetă unică" e greşită.

4. „Conducerea este răspunsul" universal în orice situaţie - într-adevăr, de multe ori un

lider capabil poate schimba în bine soarta unui grup, dar totuşi nu depinde totul de el: mai

intervine şi personalitatea angajaţilor sau factorii exteriori.

În concluzie, ,,conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite să

influenţeze şi să motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi de grup"

(Donelson Forsyth).

2.3.1 Resursele materiale…

Administrarea resurselor materiale are două extreme: una în care managerul general

controlează aproape în totalitate modul şi persoanele către care se împart resursele materiale

ale organezaţiei, iar cealaltă este cea în care managerul nu doreşte să controleze modul de

distribuire al resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente specializate, şi există un


25

director administrativ care se ocupă de această parte a afacerii. De asemenea, în acest ultim

caz angajaţii cunosc regulile şi modul de distribuire a resurselor şi au o mai mare

independenţă în această privinţă.

Atunci când managerul are control absolut şi arbitrar asupra resurselor câştigă

siguranţa că ele nu se vor pierde şi vor merge spre persoanele cele mai indicate să le

folosească. Dezavantajele sunt: încărcarea programului managerului general, sursă

suplimentară de stres, pericolul distribuirii greşite a resurselor din cauza subiectivităţii. La

cealaltă extremă, lipsa de control poate să ducă la apariţia de situaţii problemă

(neaprovizionarea la timp a anumitor compartimente, risipă sau chiar furt). Soluţia de mijloc

este administrarea compartimentului respectiv de către o persoană bine pregatită, onestă, care

să prezinte rapoarte periodice managerului general.

2.3.2 Echipa…

“ În spatele unui om capabil se află întotdeauna alți oameni capabili.”

(proverb chinezesc)

O problemă constantă a managementului afacerilor o reprezintă delegarea autorităţii.

Aceasta nu trebuie făcută fără a pregăti condiţiile în care angajaţii să poată avea rezultatele

aşteptate. Pregătirea împuternicirii trebuie să înceapă, după cum se vede din cele de mai jos,

cu psihologia managerului. Una din condiţii1e delegării o reprezintă realizarea acordului

câştig/câştig cu angajaţii (Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe

principii):

Se precizează rezultatele aşteptate: se precizează cantitatea şi calitatea, bugetul şi

orarul, datele-limită.

Se stabileşte calea pe care se merge: principiile, modul de acţiune pe care trebuie să le

adopte angajaţii. Se stabileşte ce nu au voie să facă, în ce puncte pot să-şi manifeste

iniţiativa, ce procedee ar fi bine să nu adopte pentru că experienţa altora a demonstrat

că nu sunt bune. Principiile trebuie să fie mai importante decât procedeele, acestea

din urmă trebuie să fie suficient de flexibile pentru ca angajaţii să fie în pas cu

realitatea.

Se indică materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maşini, materii prime,

date etc. Se explică legăturile între ele şi modul în care pot fi la dispoziţia angajaţilor.


26

Se arată responsabilităţile fiecăruia, altfel iniţiativa şi interesul oamenilor vor scădea

din comoditate - pe când, atunci când ei participă la stabilirea cerinţelor şi criteriilor

după care se masoară ceea ce au lucrat, se simt responsabili şi „obligaţi" pentru

atingerea rezultatelor dorite.

Se arată consecinţele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) şi negative

(motivatori extrinseci negativi).

,,Resurse umane" se referă doar la capacităţile şi competenţele profesionale ale

angajaţilor, precum şi la organizarea lor într-o structură de autoritate clară. ,,Grupul de lucru"

se referă însă la relaţiile interumane ale angajaţilor, atât la cele oficiale cât şi la cele

neoficiale. Angajaţii trebuie să se constituie într-o echipă sudată, care să reacţioneze la unison

în cazul situaţiilor dificile, şi să aibă aceleaşi scopuri pe termen lung ca şi organizaţia.

Si în cadrul echipei de lucru există anumite roluri între care este bine să existe un

echilibru.

Roluri în echipă

1. Organizatorul: reuneşte toate scopurile (spirit de sinteză). Individ disciplinat,

echilibrat, eficient şi sistematic. Are nevoie de structuri stabile şi uneori e inflexibil.

2. Conducătorul: este un lider capabil dar nu în mod necesar liderul echipei. Împarte

sarcinile şi le coordonează. Are o inteligenţă medie şi nu excelează în nici un domeniu. Este

disciplinat şi consecvent, sesizează toate punctele de discontinuitate în activitatea grupului. Ia

deciziile după ce ascultă toate punctele de vedere.

3. Proiectantul: iese în evidenţă prin energie. E emoţional, impulsiv şi nerăbdător, dar

foarte competitiv. În grup, funcţia lui principală e de a forma îndemânarea celorlalţi (de a fi

instructor neoficial). Defecte: este agresiv în comunicare (îi place să provoace pe alţii) şi este

excesiv de suspicios.

4. Inspiratorul: este cel care lansează idei originale. Este creativ şi inteligent, scoate

grupul din impas atunci când e nevoie de soluţii creative. E ultrasensibil şi impulsiv. E ocupat

cu probleme esenţiale şi în consecinţă neglijent în detalii. Un alt defect: critică prea mult pe

ceilalţi.

5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare număr de prieteni în

interior şi în exteriorul grupului. În consecinţă, funcţia lui este de a fi o persoană de legătură

între grup şi exterior. Este un bun negociator, care stimulează idei şi perspective noi, dar din

cauza numărului mare de relaţii este inconsecvent.


27

6. Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echipă (judecata sa e rareori greşită).

E un analist rece şi lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligenţă. Are capacitatea

de a asimila şi interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm şi demn de încredere dar

dur şi lipsit de subtilitate. Este mai mult critic decât creator, dar e prea serios şi uneori e

depresiv.

7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul în care fluctuează

emoţiile în interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre membri.

Are calităţi de mediator în cazul unor divergenţe sau conflicte. Are un comportament

necompetitiv dar promovează armonia şi unitatea. Reprezintă un contrabalans faţă de

impulsivitatea proiectantului şi inspiratorului dar şi faţă de răceala organizatorului.

8. Finalizatorul: este un individ echilibrat şi cu sensul ordinii, un perfecţionist care

analizează fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanentă teamă că lucrurile vor sfârşi

rău, şi urmăreşte îndeplinirea sarcinilor la termen şi în standardul prevăzut. Defecte: uneori e

,,pisălog" şi afectează moralul grupului.

Munca în echipă este un element-cheie în mediul business indiferent dacă vorbim de o

firmă mică sau de o companie multinațională. Productivitatea unei echipe nu depinde doar de

nivelul de pregătire al persoanelor ci și de modalitate în care aceasta este condusă și de

eficiența în comunicare. Astfel sarcinile vor fi realizate în timp util, iar rezultatele vor fi pe

măsură.

2.3.3 Timpul…

O altă problemă, mai grea, care se ridică în faţa managerilor este organizarea

propriului timp. Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente şi mulţi

acţionează “presaţi de timp” fără a se întreba cum l-ar putea organiza mai bine.

Timpul devine în ultima perioadă una din cele mai importante resurse pentru angajaţi

şi mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct important pentru

dezvoltarea unei afaceri profitabile.

Pentru a avea siguranţa că timpul angajaţilor e folosit aşa cum e mai bine, trebuie ca

managerii să respecte următoarele reguli:

să asigure angajaţilor instrumentele şi tehnologiile de care au nevoie, şi să asigure şi

întreţinerea lor (de exemplu, dacă va cumpăra pentru secretare calculatoare second-

hand care merg încet sau se defectează, timpul angajaţilor va avea de suferit);


28

atunci când împart sarcini angajaţilor, să le acorde şi un timp rezonabil pentru

îndeplinirea lor (dacă timpul e prea scurt, creşte stresul şi scade randamentul, iar dacă

timpul e prea lung, produsele/serviciile vor fi puţine la număr şi profitul afacerii va fi

scăzut);

să evite timpii morţi între ciclurile de producţie (există multe afaceri în care între două

contracte angajaţii ,,vegetează" sau pur şi simplu nu mai vin la serviciu); aceste

intervale între contracte pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angajaţii la

cursuri de perfecţionare profesională şi a rezolva unele probleme auxiliare ale

organizaţiei;

Organizarea timpului angajaţilor se poate rezolva cu succes cu condiţia ca managerul

să aibă putere de observaţie şi să aibă şi flexibilitate ca să poată adapta din mers timpul la

competenţa şi posibilităţile angajaţilor.

In concluzie, gestionarea timpului sau managementul timpului nu se ocupa de

“timp” ca notiune abstracta, ci de ceea ce poate realiza managerul folosind mai bine timpul.

Atunci cand managerul invata sa foloseasca mai eficient timpul, poate dispune de mai mult

timp cu familia, poate evita stresul excesiv, poate sa isi imbunatateasca productivitatea si are

mai mult succes in realizarea obiectivelor pe care si le-a propus.

Silivestru ( Oprescu ) Aurora Stiluri de performanţă şi de conducere

29

CAPITOLUL III

STILURI DE PERFORMANŢĂ ŞI DE CONDUCERE

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcţiilor de manager,

caracterizat printr-un ansamblu de atitudini şi metode de lucru adoptate, cu deosebire prin

trasături specifice ale relaţiilor cu subalternii, precum şi cu mediul extern. Într-adevăr, în

aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esenţial în ceea ce priveşte imaginea

managerului îl are sistemul de relaţii interumane şi, ca atare, în sens larg, stilul de conducere

poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii. Este în mare parte legat de stilul de performanţă

al unui angajat sau manager, dezvoltându-se din acesta.

3.1 Stiluri de performanţă

1. Stilul autonom: sunt indivizi orientaţi concret spre activitate, cu personalitate

puternică, le place confruntarea în planul ideilor şi atitudinilor. Au un stil de lucru susţinut şi

agreează schimbările dar nu le place să fie supravegheaţi. Atunci când sunt lideri adoptă un

stil de conducere autoritar. În schimb, în situaţiile de stres nu sunt eficienţi.

Sunt: pragmatici, independenţi, nerăbdători, hotărâţi, gândesc rapid, direcţi.

Discută despre: rezultate, scopuri, eficienţă, program, responsabilitate, provocare,

decizie.

2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizaţi de regulă, contiincioşi şi perseverenţi, dar

ezitanţi în relaţii şi circumspecţi. Sunt căutaţi de cei din jur pentru că sunt liniştiti şi receptivi

(buni ascultători). Uneori, din cauza seriozităţii excesive şi a lipsei de umor, par aroganţi.

Recomandări: să- şi cenzureze tendinţa critică excesivă.

Sunt: sistematici, meticuloşi, logici, raţionali, prevăzători.

Discută despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiză, dovezi.

3. Stilul social: sunt indivizi prietenoşi şi înţelegători, pentru care ambiţia nu este

importantă. În general, lasă celorlalţi iniţiativa pentru că sunt preocupaţi de cooperare şi de

relaţiile interumane. Ei îşi dedică mult timp pentru a-i face pe colegii lor să se simtă bine, de


30

aceea îşi supraveghează şi reacţiile neplăcute. Defecte: au nevoie de planuri concepute de alţii

în prealabil şi pierd prea multă energie în relaţiii.

Sunt: spontani, subiectivi, emoţionabili, sensibili.

Discută despre: oameni, nevoi, motivaţie, sensibilitate, cooperare, convieţuire, valori.

4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie şi atractivi, ,,gândesc cu voce tare". Au

un stil de lucru dinamic şi susţinut, se implică putemic în situaţii instabile. Defecte: sunt

neatenţi la detalii şi inconsecvenţi.

Sunt: inventivi, egocentrici, nerealişti, plini de idei, provocatori, greu de înteles,

inspiraţi.

Discută despre: idei, înnoiri, posibilităţi, concepţie, metode noi, capacităţi, valoare.

3.2 Stiluri de conducere

3.2.1 Dimensiunile stilului de conducere

Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor în

cadrul unei organizaţii, se poate spune că stilul de conducere are următoarele dimensiuni :

1. Modul în care se ia decizia. Liderul poate să ia deciziile de unul singur, sau poate

avea un grup restrâns de consilieri. Dacă totuşi îi consultă pe angajaţi, poate face şedinţe în

care li se cere angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cum poate să le ceară

părerea şi prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opine.

2. Competenţa - care poate fi abordată în mai multe sensuri:

• Competenţa profesională - se referă strict la competenţa managerului (liderului) în

domeniul de specialitate;

• Competenţa organizatorică - se referă la calităţile managerului (liderului) în privinţa

formării de echipe adecvate (selectarea şi motivarea angajaţilor, formarea unei structuri în

care să fie plasat ,,omul potrivit la locul potrivit");

• Competenţa social-umană - capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială,

de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;

3. Felul în care liderul priveşte obiectivele grupului. Aici se pot înregistra mai multe

poziţii posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care

foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;


31

4. Strategiile de motivare. După cum s-a văzut în capitolele anterioare, acestea pot fi

extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între cele două tipuri de factori.

5. Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la

liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase problemele personale la poarta

întreprinderii) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o

monedă de schimb, instituind un pact între ,, şeful înţelegător" şi ,,angajatul conştiincios") - şi

în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om.

3.2.2 Manager sau lider?

•,, Liderii" - au rolul esenţial de influenţare umană directă, în cadrul grupurilor de

activitate (liderul este strâns asociat cu activitatea grupului);

•„ Managerii" sunt prezenţi la nivelul intermediar, ei se ocupă mai mult de gestionarea

structurilor organizaţiei şi de amănuntele ,,tehnice" decât de angajaţi;

•,, Conducătorul" este cel care are în vedere scopul general al organizaţiei, precum şi

legăturile cu exteriorul.

În practică, adesea conducătorul este vizibil drept preşedinte sau director general într-o

organizaţie. În suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de director.

Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaţii,

Mintzberg (Henry Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations) va clasifica

activităţile esenţiale ale managerilor de vârf. Munca managerului poate fi corect prezentată în

termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul ,,roluri" se referă aici la atribuţiile

managerului)

Rolurile interpersonale reprezintă relaţiile managerului cu ceilalţi, ca efect al

autorităţii şi poziţiei sale în organizaţie.

1. Rolul de reprezentare este cel mai de bază şi simplu dintre rolurile manageriale.

Managerul este un simbol şi reprezintă organizaţia la nivel oficial. El este implicat în situaţiile

cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite acţiuni ca

necesitate socială, el este cel care trebuie să-si găsească timp şi pentru persoanele străine care

au probleme de discutat cu conducerea.

2. Rolul de lider se numără printre cele mai importante şi se regăseşte la toate

nivelurile activităţilor manageriale. În virtutea autorităţii pe care o are, managerul este

responsabil pentru selecţionarea angajaţilor, pentru motivarea şi îndrumarea lor.


32

3. Rolul de legătură presupune relaţiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac

parte din organizaţie, deşi au legătură cu aceasta. O parte importantă din activitatea

managerului este stabilirea de legături între organizaţie şi exterior.

Rolurile informaţionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

1. Rolul de monitorizare - managerul caută şi primeşte informaţii (oficiale sau

neoficiale, din surse externe sau interne) în baza cărora el apreciază modul de funcţionare a

organizaţiei şi starea mediului în care îşi desfăşoară activitatea.

2. Rolul de diseminator - managerul transmite informaţii către exterior (prin rolul de

legătură) şi spre interior (în baza rolului de lider). Informaţia poate să fie obiectivă sau să se

refere la judecăţi de valoare.

3. Rolul de purtător de cuvânt - managerul este persoana recunoscută în cazul

transmiterii de informaţii către exterior, fie că este vorba despre consiliul de directori sau alţi

superiori, fie că are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienţi, guvern, presă).

Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotărâri strategice pentru organizaţie, în

baza autorităţii, poziţiei şi accesului la informaţii al managerului.

1. Rolul antreprenorial - managerul planifică schimbarea atunci când e cazul prin

exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor şi acţionează în sensul ameliorării

situaţiei deja existente.

2. Rolul de îndepărtare a tensiunilor - managerul reacţionează dacă apar situaţii

nedorite sau evenimente neprevăzute.

3. Rolul de alocare a resurselor - managerul hotărăşte unde este nevoie de efort

suplimentar şi în ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide

asupra programului de lucru şi autorizează hotărârile subordonaţilor înainte de aplicare.

4. Rolul de negociator - presupune participarea la activităţile de negociere cu alţi

indivizi sau organizaţii, în baza autorităţii, credibilităţii, accesului la informaţii şi

responsabilităţii alocării resurselor, specifice

3.3 Comunicarea managerială şi tipurile de conducere

Rensis Likert, un important economist si cercetator american, cunoscut pentru crearea

“Scalei lui Likert” (utilizata deseori in chestionare), a realizat o clasificare cu patru

componente a tipurilor de conducere (Rensis Likert, New Patterns of Management):


33

1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care cuvântul cheie este supunerea; liderul poate

avea o competenţă profesională scăzută în domeniul respectiv. Liderul e înconjurat de un cerc

de şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu

programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.

Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus în jos. În schimb, se va dezvolta

comunicarea neoficială intre angajaţi, cu rolul de ,,sabotare" a şefului autoritar.

2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care cuvântul-cheie este competenţa. Liderul nu

are disponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele în mod obiectiv şi

organizează cu precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în

activitate şi de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci

se vor stabili relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se

completează cu faptul că îi priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea

managerială se desfăşoară tot de sus în jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul

anterior.

3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. În acest caz, funcţia

de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă

sunt periodice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatori de

ambele categorii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă într-un mod cunoscut de

către angajaţi. Este un lider raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de

angajaţi. Fluxul comunicării manageriale are şi sensul de jos în sus iar angajaţii participă

parţial la decizie.

4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie.

Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de

discuţie/decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, în problemele care o privesc.

Predomină relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervine când apar conflicte, pentru a

împăca părţile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de

ceilalţi angajaţi să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod clar. Este stilul

de comunicare managerială cel mai generos, însă comunicarea în acest caz se poate

transforma în handicap pentru colectiv (pierderea de timp în discuţii inutile).

Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:

5. Stilul permisiv (laissez faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul

are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El

se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de început


34

şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o

organigramă clară cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi

recompense foarte clar. Comunicarea managerială este predominant de jos în sus şi

intermitentă, iar între angajaţi nu poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde

exclusiv de sociabilitatea acestora).

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de

conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv (Adrian

Neculau, Pierre de Visscher, coord., - Dinamica grupurilor-texte de bază).

a) Stilul autoritar este cel în care angajaţii nu sunt consultaţi aproape în nici o privinţă

la luarea hotărârilor, iar în cazul în care li se dă o sarcină nu sunt întrebaţi cu cine ar dori să

lucreze;

b) Stilul democratic este cel în care angajaţii sunt consultaţi în luarea hotărârilor, iar

dacă li se dă o sarcină li se permite să-şi aleagă colaboratorii;

c) Stilul permisiv este cel în care predomină rutina, angajaţii nu sunt consultaţi dar nici

nu se iau hotărâri importante, iar activităţile ,,merg de la sine";

Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.

• pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au

obţinut o productivitate bună de la angajaţi, pe când liderii cu stil permisiv au obţinut o

productivitate slabă.

• satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind

mai prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;

• în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează conflicte în colectivul de

lucru şi un stres mai pronunţat (agresivitate ascunsă);

• eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cu un control sever;

atunci când liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a

întamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

Silivestru ( Oprescu ) Aurora Promovarea afacerii

35

CAPITOLUL IV

PROMOVAREA AFACERII

Promovarea este unul dintre cuvintele foarte intens utilizate în contextul economiei de

piaţă, considerat de mulţi ca fiind secretul succesului în afaceri. În sens restrâns prin

promovare se înţelege efortul făcut de o organizaţie pentru a-şi prezenta oferta intr-o lumină

favorabilă astfel încât să vândă cât mai mult şi mai repede. Această abordare este însă

simplistă şi nu reliefează adevărata putere a promovării, aceea de a crea o anumită imagine cu

privire la un produs/serviciu/eveniment/idee/organizaţie, de a schimba opinii şi atitudini în

rândul unor categorii din cele mai diverse ale publicului, de a determina audienţa să acţioneze

într-o anumită direcţie. Datorită acestei puteri, tehnicile de promovare nu se aplică numai în

domeniul economic, unde s-au născut şi s-au consacrat, ci şi în domenii nelucrative, cum ar fi

social, cultural sau chiar politic.

Sub aspect semantic, promovarea reprezintă acţiunea de ,,a susţine, a spijini făcând să

progreseze, să se dezvolte".( Dicţionar explicativ al limbii române) Această semnificaţie arată

caracterul pozitiv, cel puţin din punct de vedere lingvistic, al termenului. Rezultă că

promovarea este o acţiune utilă şi necesară în ultimă instanţă. Transferarea conceptului în plan

economic a generat şi căpătarea unei conotaţii negative, unii considerând că necesitatea

realizării unor acţiuni de promovare se datorează numai slăbiciunii elementului promovat şi

are menirea de a ascunde anumite defecte, uneori în detrimentul clienţilor.

Credem că în realitate promovarea realizată de societăţile comerciale este un proces

complex, pozitiv atât pentru organizaţie cât şi pentru societate (dacă se desfăşoară cu bună

credinţă şi respectă principiile şi regulile acestei activităţi). De altfel dacă nu ar fi utilă pentru

organizaţiile economice sau nonprofit, şi ar fi dăunătoare societăţii, această activitate nu ar fi

luat amploarea de care se bucură în prezent.

O definire cuprinzătoare a acestui proces complex, în context economic, este dificil de

realizat. Din multitudinea celor existente în literatura de specialitate, ne-am oprit asupra a

două care identifică promovarea în afaceri ca fiind:

- un program dirijat care include metode şi tehnici de comunicare, realizat cu scopul

de a prezenta consumatorilor potenţiali organizaţia şi produsele sale; de a comunica atributele


36

importante ale produselor; de a facilita vânzarea acestora şi astfel de a contribui la

maximizarea efectelor pe termen lung (F.J.Engel, R. Warschaw, C. Kinnea, Promotional

Strategy: Managing Communications Process);

- un ansamblu de activităţi cu obiective şi mijloace de acţiune extrem de variate,

presupunând o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni

specifice de influenţare a comportamentelor de cumpărare şi de consum, de sprijinire a

procesului de vânzare (I.C.Popescu, D.Serbanica, V.Balaure, Tehnici promotionale).

Deşi este un termen larg răspândit, publicul neavizat încă mai confundă promovarea

cu propaganda, publicitatea sau reclama. Termenul “propaganda” ar putea fi considerat în

anumite situaţii un sinonim al promovării, în sensul că se foloseşte restricţionat la anumite

situaţii neeconomice, reprezentând o acţiune de răspândire a unor idei care prezintă şi susţin o

teorie, o concepţie, un partid politic etc., cu scopul de a convinge şi de a câştiga adepţi

(Dictionar explicativ al limbii romane). Relaţia dintre promovare şi “publicitate” este ca de la

întreg la parte, deoarece aceasta din urmă este o tehnică anume de promovare, care implică

utilizarea unor mijloace specifice, nepersonale pentru transmiterea unor idei şi convingerea

publicului (cum ar fi inserarea de anunţuri în mass media). Termenul de “reclama” se

foloseşte de obicei în contexte economice mai specializate, desemnând anunţul publicitar

propriu-zis. În limbaj obişnuit, conceptul poate desemna şi acţiunea de publicitate sau chiar

aceea de a răspândi informaţii elogioase, de a crea o imagine pozitivă, deci de a promova.

Activitatea de promovare trebuie să fie o preocupare continuă, pe termen lung a

oricărei organizaţii. Desigur că o societate comercială, mai ales una de dimensiuni reduse şi

cu resurse limitate, nu îşi poate permite să desfăşoare în permanenţă campanii de promovare.

De altfel nici nu ar fi justificat din perspectiva valorii adăugate. Societatea trebuie să

monitorizeze în permanenţă piaţa, schimbările în ceea ce priveşte caracteristicile şi obiceiurile

publicului, modificările de imagine şi mesajele care circulă, indiferent de emitent. Campanii

de promovare se vor desfăşura numai atunci când efectele proiectate a fi obţinute justifică

eforturile necesare.

Promovarea trebuie să fie un proces riguros proiectat. Campanile de promovare se vor

desfăşura numai pe baza unor planuri realizate în urma unor cercetări de marketing şi vor avea

în vedere atât interesele pe termen scurt ale organizaţiei, cât şi cele pe termen lung. În

prealabil aceste planuri trebuie pretestate pentru a se asigura atingerea obiectivelor fixate. În

timpul şi la încheierea fiecărei campanii de promovare organizaţia desfăşoară controlul şi


37

evaluarea rezultatelor. Observaţiile făcute şi concluziile desprinse vor fi folosite pentru

îmbunătăţirea procesului promoţional şi a campaniilor viitoare.

La baza promovării stau atât obiective de ordin cantitativ-economice, cât şi de natură

calitativă, obiective socio-politice sau chiar culturale. Datorită schimbărilor din mediu,

politica de promovare trebuie să fie flexibilă, adaptabilă noilor situaţii.

Mesajele transmise în cadrul campaniilor de promovare trebuie să fie clare, concise, să

fie convingătoare. Ele trebuie să fie astfel concepute încât să determine o schimbare a

publicului-ţintă, cum ar fi reevaluarea unor atitudini, adoptarea unor idei noi, modificarea

comportamentului, achiziţia unor produse, implicarea în diferite acţiuni şi altele. Pentru a fi

luat în consideraţie de audienţă, mesajul trebuie să fie credibil şi atrăgător. Modul de

formulare şi transmitere trebuie să ţină cont de publicul-ţintă, de credinţă şi sistemul de valori,

de nevoile şi dorinţele sale. Publicul-ţintă al promovării nu este format exclusiv din clienţii

organizaţiei, dar aceştia sunt cel mai des vizaţi. Procesul de comunicare-promovare se

adresează practic oricărei persoane care se află în mediul extern sau intern firmei. Trebuie

proiectate şi transmise mesaje către persoane şi organizaţii din cele mai variate, cum ar fi

concurenţa, parteneri de afaceri, instituţii financiare sau angajaţi potenţiali/efectivi, pentru a

se dezvolta o imagine de ansamblu completă, mai credibilă şi mai atrăgătoare. Nu trebuie uitat

că rareori o campanie de promovare este receptată exclusiv de publicul-ţintă. Practic accesul

la mesaje este liber oricărei persoane, care va evalua informaţiile primite şi, implicit,

organizaţia emitentă, oferta şi activitatea sa.

4.1 Rolul şi locul promovării în mixul Marketing

Majoritatea lucrărilor consacrate marketingului îl definesc ca un sistem complex, un

ansamblu de principii, teorii, tehnici şi metode aflate la dispoziţia unei organizaţii în vederea

eficientizării activităţii sale în contextul resurselor limitate, a satisfacerii clienţilor şi

optimizării relaţiilor cu mediul. Pe baza acestui instrumentar teoretic, în funcţie de condiţiile

concrete cu care se confruntă şi de obiectivele pe care doreşte să le atingă, o organizaţie

dezvoltă o politică de marketing adecvată. Aceasta include asa-numitul mix de marketing,

care este dat de ansamblul politicilor şi strategiilor adoptate pe patru direcţii definitorii pentru

activitatea unei organizaţii: produs, preţ, distribuţie şi promovare. Nici una dintre cele patru

componente nu poate fi eficientă fără a fi susţinută de celelalte.


38

Politicile de produs şi preţ determină pentru o anumită conjunctură dezvoltarea celor

mai potrivite produse la preţuri adecvate pentru clienţii organizaţiei. Acest lucru nu este

suficient dacă publicul vizat nu este convins de acest lucru, nu este destul de bine informat şi

este neîncrezător cu privire la beneficiile pe care le-ar avea dacă achiziţionează produsul

respectiv la preţul propus. De asemenea canalele de distribuţie dezvoltate de organizaţie nu

vor fi pe deplin eficiente dace ele nu sunt cunoscute, iar intermediarii nu sunt cointeresaţi şi

dornici să susţină oferta organizaţiei.

Prin intermediul politicii de produs organizaţia poate să dezvolte o ofertă de calitate

ridicată, unică, care să corespundă pe deplin cerinţelor consumatorilor. Promovarea este însă

cea care face cunoscut acest lucru, care dă identitate şi personalitate firmei. Ea impune de fapt

societatea comercială şi oferta sa în atenţia şi conştiinţa publicului.

Desfăşurarea unei promovări susţinute şi coerente este extrem de necesară în prezent,

datorită numeroaselor evoluţii economico-sociale, precum şi a modificării stilului de viaţă, a

transformărilor socio-culturale din societatea contemporană. În condiţiile creşterii

concurenţei, a diversificării produselor/ serviciilor care pot satisface aceleaşi nevoi/ dorinţe,

publicului îi este tot mai greu să se orienteze şi să evalueze toate produsele existente pe piaţă

la un moment dat. Ca urmare există şanse mari ca oferta unei anumite organizaţii să nu fie

îndeajuns cunoscută şi apreciată de către marea majoritate a clienţilor potenţiali. Este deci

imperativ necesar ca organizaţia să intervină şi să înlăture prin promovare corespunzătoare

acest neajuns.

Un alt factor care impune promovarea ca un instrument de marketing obligatoriu în

arsenalul unei organizaţii este creşterea exigenţei publicului. Acesta doreşte înainte de a

cumpăra asigurări că un anumit produs îi satisface nevoile, că banii daţi îi vor aduce

beneficiile aşteptate. Îi trebuie, în măsura posibilităţilor, garanţii că produsul respectiv

îndeplineşte toate condiţiile pentru a-i aduce satisfacţii maxime în condiţiile date. Toate

informaţiile necesare şi aceste garanţii le transmite firma prin intermediul diferitelor tehnici

de promovare.

4.2 Promovarea şi formele sale

O campanie de promovare include mai multe tehnici specifice, care îşi aduc fiecare

contribuţia la atingerea obiectivelor fixate. Unele dintre tehnicile de promovare acţionează

prin comunicare personală, altele prin comunicare impersonală. Unele dintre ele stimulează


39

direct clienţii să cumpere produsele firmei, altele indirect. Unele acţionează pe termen scurt,

altele determină efecte pe termen lung.

Principalele forme pe care le îmbracă promovarea sunt:

publicitate: formă de prezentare comercială nepersonală a organizaţiei şi ofertei sale,

cu acţiune pe termen lung şi impact în special la nivelul imaginii, a caracteristicilor

organizaţiei şi ofertei sale, precum şi la nivelul încrederii publicului în

firma/produsele prezentate;

relaţii publice: un set de tehnici, interpersonale de multe ori, care au menirea

principală de a dezvolta pe termen lung imaginea organizaţiei prin schimbarea

eventualei atitudini neîncrezătoare şi dezvoltarea unui comportament favorabil firmei

şi mai bunei colaborări cu diferite componente ale mediului. Astfel se încurajează

indirect vânzările şi creşte satisfacţia clienţilor;

promovarea vânzărilor: o serie de metode care duc la sporirea vânzărilor pe termen

scurt prin generarea de avantaje materiale imediate pentru clienţi;

marca: dezvoltarea şi utilizarea unui semn distinctiv care reprezintă organizaţia/oferta

şi căruia i se asociază o serie de simboluri şi caracteristici de calitate menite să ducă

la recunoaşterea rapidă şi creşterea încrederii în societate/produs;

manifestări promoţionale: utilizarea unei game largi de tehnici promoţionale în cadrul

unor evenimente de tip expoziţional care au scopul principal de a prezenta

organizaţia, dar contribuie şi la stimularea directă a afacerilor

forţe de vânzare: utilizarea unor agenţi care să prezinte şi să vândă produsele/serviciile

organizaţiei fără intermediari, menţinând în permanenţă legătură cu clienţii şi mediul;

sponsorizare: susţinerea şi asocierea organizaţiei cu diverse evenimente sau persoane

în scopul dezvoltării şi îmbunătăţirii imaginii organizaţiei;

marketing direct: o tehnică de promovare prin care organizaţia se adresează nemijlocit

unui număr mare de persoane în scopul de a le determine să desfăşoare o anumită

acţiune sau numai pentru a le informa cu privire la schimbări şi activităţi prezente sau

viitoare organizate de firmă.

De cele mai multe ori tehnicile de promovare prezentate succint anterior acţionează

complementar, fiind deci obligatorie asocierea lor într-un mix promoţional pentru ca

respectiva campanie de promovare să fie eficientă şi organizaţia să-i atingă în mod optim

obiectivele. Alegerea şi combinarea celor mai potrivite tehnici de promovare pentru o anumită


40

situaţie se face în funcţie de diverşi factori, cei mai importanţi fiind: caracteristicile publicului

ţintă, resursele organizaţiei, imaginea prezentă a firmei şi a ofertei sale

De asemenea stabilirea mixului de promovare se face ţinându-se cont şi de o serie de

considerente de natură etică şi morală.

Promovarea este esenţială pentru prezentarea ofertei, dar întreprinderea nu are de cele

mai multe ori resurse disponibile. Din această cauză comunicarea formală, de tip promoţional,

este mai restrânsă. În aceste condiţii firma trebuie să facă în aşa fel încât să amplifice

comunicaţiile informale, atât prin intermediul angajaţilor, cât şi între clienţii săi. Ea trebuie să

creeze ocazii să intre în atenţia presei, să se vorbească cât mai mult de ea.

Cu toate că o campanie de promovare este costisitoare, întreprinderea trebuie să

desfăşoare diverse acţiuni promoţionale. Acestea vor fi de mică anvergură dar eficienţa lor

poate fi mare dacă se vor desfăşura la momentul şi locul potrivit, dacă vor transmite un mesaj

puternic unei audienţe bine alese. De asemenea este recomandat să aleagă tehnici de

promovare personale, nu impersonale.

4.3 Strategii de promovare

Activitatea de promovare este vitală pentru dezvoltarea unei organizaţii şi impunerea

sa pe piaţă. Succesul acesteia depinde de politica de promovare adoptată de organizaţie şi

consecventă cu care ea este aplicată. La atingerea obiectivelor promoţionale ale firmei pot

contribui toate tehnicile de promovare prezentate anterior, asamblate într-un mix de

promovare coerent. Această strategie se concretizează în campanii de promovare care cuprind

diferite tehnici de promovare, cele mai adecvate în situaţia dată. Alegerea mixului de

promovare este un proces complex. Alegerea variantei optime într-un anumit context nu

depinde numai de elemente şi factori raţionali, ci şi subiectivi, cum ar fi intuiţia şi experienţa

celui care proiectează campania de promovare.

O organizaţie poate adopta o gamă foarte variată de strategii de promovare (C.

Florescu (coord.), Marketing, Marketer, V. Olteanu, Marketingul serviciilor). Clasificarea

acestora se face după numeroase criterii:

A. după obiectivele globale urmărite:

promovarea organizaţiei - se urmăreşte crearea şi dezvoltarea imaginii firmei în

ansamblu, creşterea încrederii publicului


41

promovarea ofertei - se axează pe prezentarea ofertei organizaţiei, creşterea încrederii

în capacitatea acesteia de a satisface în mod optim dorinţele/nevoile clienţilor

şistimularea cererii. Se recomandă atunci când firma comercializează o gamă

restrânsă de produse, care se adresează unui public bine delimitat. În această situaţie,

prin promovarea fiecărui produs în parte către clienţii acelei oferte va avea o eficienţă

crescută. De asemenea această strategie se poate adopta pentru o anumită perioadă de

timp, în funcţie de conjunctură

promovarea mărcii - se are în vedere impunerea imaginii de marcă. Se utilizează

atunci când produsele sau serviciile oferite de organizaţie sunt omogene, se pot defini

şi delimita precis de concurenţă. În această situaţie, prin promovare corespunzătoare,

organizaţia poate asocia mărcii un set de caracteristici şi valori care să poziţioneze

firma pe piaţă

promovarea mixtă - se urmăreşte dezvoltarea simultană atât a imaginii organizaţiei, cât

şi a ofertei sale sau a marcii. Este cea mai întâlnită strategie, şi cea mai uşor de

adoptat. De asemenea, prin combinarea mai multor elemente care contribuie la

imaginea de marcă a firmei, inspire încredere clienţilor şi publicului larg şi facilitează

atingerea în mod optim a obiectivelor campaniilor de promovare

B. după ofertă:

promovarea produsului global - se promovează oferta organizaţiei în ansamblu

promovarea produsului individual - se promovează fiecare componentă a ofertei în

parte

C. după publicul ţintă:

strategie concentrată - vizează un singur segment de piaţă

strategie diferenţiată- urmăreşte adaptarea camapaniilor de promovare pentru diferite

categorii de public avute în vedere

strategie nediferenţiată – se adresează întregii pieţe

D. după rol:

promovare ofensivă – urmăreşte extinderea imaginii şi a pieţei firmei prin derularea

unor campanii ample de promovare

promovare defensivă - se are în vedere menţinerea poziţiei actuale şi a clienţilor prin

apărarea imaginii şi combaterea concurenţei

E. după variaţia cererii:


42

strategie de diferenţiere temporară - se urmăreşte reorientarea cererii atunci când

aceasta înregistrează fluctuaţii

strategie nediferenţiată - se utilizează în cazul în care cererea este uniformă pe

parcursul anului

F. după mijloacele de transmitere a mesajului promoţional:

promovare intensivă - se utilizează toate mijloacele promoţionale

promovare selectivă - se utilizează numai câteva mijloace de promovare

promovare exclusivă - se utilizează un singur mijloc de promovare

G. după modul de desfăşurare în timp:

promovare permanentă - activitatea de promovare şi comunicarea cu publicul se

desfăşoară în mod continuu

promovare intermitentă - campaniile de promovare sunt limitate în timp,

desfăşurându-se în funcţie de conjunctură

H. după sediul activităţii promoţionale:

realizată cu forţe proprii - organizaţia proiectează şi derulează campaniile de

promovare

realizată de instituţii specializate - se apelează la agenţii de publicitate

I. după modul de comunicare cu publicul ţintă:

media - promovarea se face prin mass-media

personală - promovarea se face prin mijloace interpersonale

J. după publicul vizat:

internă - are în vedere angajaţii organizaţiei

externă - se adresează publicului din afara organizaţiei

Această clasificare este mai mult didactică şi are menirea de a înţelege mai bine

posibilităţile multiple de abordare, cu avantajele şi dezavantajele lor. În activitatea reală o

organizaţie adoptă o strategie combinată, eficienţa într-un anumit context.

Criteriile de alegere a strategiei şi a mixului de tehnici de promovare sunt variate:

obiectivele urmărite pe termen lung şi scurt

mesajul care trebuie transmis

publicul-ţintă, caracteristicile şi obiceiurile de consum ale acestuia

credibilitatea organizaţiei şi imaginea pe care deja o are

flexibilitatea campaniei adoptate

durata de acţiune


43

bugetul necesar şi resursele (financiare, materiale şi umane) disponibile

controlul rezultatelor campaniei de promovare

Deoarece strategia de promovare presupune combinarea mai multor tehnici în funcţie

de condiţiile concrete atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei, nu se poate sugera o

reţetă perfectă pentru orice organizaţie. Totuşi reuşita strategiei alese depinde în mare măsură

de realismul obiectivelor şi de concordanţa dintre tehnicile utilizate şi resursele organizaţiei.

De asemenea proiectarea modului de aplicare în timp a strategiei şi de implementare a

mixului promoţional îi influenţează eficienţa.

Proiectarea strategiei de promovare trebuie să aibă în vedere misiunea organizaţiei şi

se bazează pe analiza mediului intern şi extern al organizaţiei. O dată adoptată strategia de

promovare, aceasta trebuie luată în considerare la realizarea oricărei campanii de promovare

ulterioare. Astfel mesajele promoţionale transmise vor fi coerente, uşor de reţinut, se vor

susţine reciproc şi vor duce pe termen lung la dezvoltarea imaginii organizaţiei şi la creşterea

încrederii publicului.

Orice activitate şi proces de comunicare cu publicul derulate de către o întreprindere îi

influenţează direct sau indirect imaginea. Pentru ca aceste efecte să fie pozitive şi controlabile

este indicat ca ele să fie parte a unor campanii de promovare derulate de organizaţie. Acestea

vor avea eficienţă maximă dacă ele sunt rezultatul unui proces riguros de planificare.

Etapele de proiectare ale unei campanii de promovare sunt:

analiza mediului extern la un moment dat şi previzionarea evoluţiilor pe termen scurt

formularea obiectivelor campaniei

alegerea publicului-ţintă

formularea mesajului promoţional

evaluarea resurselor organizaţiei

dezvoltarea mixului de promovarea (alegerea celor mai potrivite tehnici de promovare

avându-se în vedere cel mai mic raport cost/client potenţial)

planificarea acţiunilor şi distribuirea responsabilităţilor

stabilirea metodelor de control şi măsurare a rezultatelor

stabilirea bugetului necesar

La formularea mesajului promoţional şi în timpul derulării campaniei de promovare

trebuie avut în permanenţă în vedere decalajul care poate apărea între promisiunea cuprinsă în

mesaj şi modul în care va fi evaluat produsul de către clienţi. Pentru a evita efectele negative

pe termen lung generate de un decalaj mare în defavoarea organizaţiei trebuie să nu se


44

suprasolicite promovarea, să nu se facă promisiuni exagerate şi nerealiste. De altfel o astfel e

abordare poate să determine din start neîncrederea publicului.

Campanile de promovare trebuie să fie suficient de flexibile pentru a se adapta la

modificările din mediul intern şi extern al organizaţiei. Ele trebuie să poată fi optimizate pe

parcursul derulării. De asemenea rezultatele campaniilor de promovare trebuie evaluate, iar

concluziile obţinute vor fi avute în vedere la proiectarea şi derularea campaniilor ulterioare.

Silivestru ( Oprescu ) Aurora Studiu de caz – Omul de afaceri şi imaginea sa

45

CAPITOLUL V

STUDIU DE CAZ – OMUL DE AFACERI ŞI IMAGINEA

SA

Există numeroase lucrări dedicate comportamentului în afaceri, ghiduri de bună

purtare şi de imagine mereu revizuită şi înnoită. În mare parte, acest lucru se datorează unor

exigenţe necesare şi a influenţelor fiecărei epoci asupra comportamentului specific. De

exemplu, ţinuta la birou a femeii de afaceri nu mai este astăzi în mod obligatoriu business, ci

poate fi şi casual, în funcţie de moment şi de importanţa diferitelor ocazii.

Indiferent ce anume presupune construirea imaginii unui om de afaceri, nu trebuie

uitate stilul personal, importanţa naturaleţei şi a bunului simţ, capacitatea de relaţionare -

aspecte care trebuie derivate în forme concrete de manifestare a comportamentului verbal,

nonverbal şi scris.

Reguli simple, dar de efect se referă şi la profilul unui bun manager; astfel, un bun

director:

• insistă pentru o bună comunicare internă;

• respectă ideile celorlalţi;

• critică constructiv şi nu distructiv;

• luptă pentru beneficiile salariaţiilor săi;

• se asigură că este un climat agreabil în firmă;

• nu se laudă doar pentru a face acest lucru;

• ştie să se îmbrace şi în cadrul şi în afara serviciului;

• ştie să facă oamenii să se simtă bine.

5.1 Omul de afaceri şi comportamentul său verbal şi nonverbal

Un prim pas în a stăpâni arta conversaţiei în afaceri este dat, fără îndoială, de

necesitatea cultivării vocii, astfel încât discursul să poată fi auzit şi bine receptat, fără a fi

distorsionat de o vorbire prea şoptită ori, dimpotrivă, prea stridentă. Vocea ar trebui să


46

corespundă statutului profesional, ceea ce înseamnă eliminarea regionalismelor şi a oricărei

urme de accent specific din vorbire, o intonaţie joasă, cu o respiraţie corectă, cu o pronunţie

îngrijită şi cu o bună inflexiune, astfel încât să nu fie monotonă.

De exemplu, cel mai mare efect de autoritate, atenţie şi convingere asupra partenerilor

de conversaţie se obţine atunci când se foloseşte “tonul de părinte”. A vorbi pe un ton parental

înseamnă a transmite un mesaj de încredere, competenţă şi ordine.

O conversaţie de succes presupune, înainte de orice, a şti a asculta. Cauzele

comunicării insuficiente pot ţine de context, de calitatea mesajului sau a canalului de

transmitere a acestuia, dar printre cel mai frecvent întâlnite regăsim(ştefan Prutianu, Manual

de comunicare şi negociere în afaceri).

• egocentrismul, care ne face să credem că ceea ce spunem noi este mai valoros decât

ceea ce spune partenerul;

• supraîncărcarea cu mesaje;

• grijile prea multe;

• gândirea mai rapidă decât fluxul verbal;

• zgomotele şi diversele perturbaţii;

• neîncrederea în ceilalţi.

Ascultarea activă presupune un întreg ansamblu de tehnici şi de mici „trucuri” , cum ar

fi:

• găsirea plasamentului, a distanţei şi a poziţiei trupului celei mai favorabile pentru

desfăşurarea unei bune conversaţii;

• concentrarea întregii atenţii asupra interlocutorului şi a mesajului acestuia;

• empatie (plasarea în postura interlocutorului pentru a-i înţelege sentimentele);

• emiterea permanentă de semnale de confirmare, de receptare şi de înţelegere a

mesajului;

• încurajarea conversaţiei sincere;

• punctarea conversaţiei cu întrebări care reiau ceea ce interlocutorul a spus mai

înainte, pentru a-i confirma interesul faţă de mesajul pe care acesta tocmai 1-a transmis şi

pentru a vă asigura că dumneavoastră aţi înţeles bine ceea ce el a comunicat.

În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbală (body language)

prezintă interes din cel puţin două motive:

1) rolul ei este adesea minimalizat;


47

2) într-o comunicare orală, 55% din informaţie este percepută şi reţinută prin

intermediul limbajului nonverbal (expresia feţei, gesturile, postura corpului, etc.).

Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor ‘70 de A. Mehrabian şi M. Weiner

în „Decoding of inconsistent comunication”. Comunicarea nonverbală are drept forme de

manifestare: kinetică (teorie care studiază ansamblul semnelor comportamentale emise în mod

natural sau cultural), mimica (acea parte a feţei noastre care comunică), zâmbetul, privirea,

postura şi modul de mişcare a corpului, proxemică (limbajul spaţiului). Fiecare tip de relaţie

interumană se caracterizează prin prezenţa anumitor reguli de organizare a spaţiului şi a

distanţelor. Încălcarea lor determină disconfort şi chiar stări de nervozitate. Proxemica este

cea care studiază toate aceste relaţii spaţiale ca mod de comunicare. Jocul teritoriilor, modul

de a percepe spaţiul în diferite culturi, efectele simbolice ale organizării spaţiale, distanţele

fizice ale comunicării ţin de această disciplină. Sunt, în mod obişnuit, acceptate patru mari

categorii de comunicare spaţială1 :

a) Distanţa intimă:

Modul apropiat: corp la corp: actul sexual şi lupta, rol minor al vocii sau manifestări

vocale involuntare; viziunea precisă dereglată;

Modul îndepărtat: 15 - 40 cm în mişcarea corporală; miros şi parfum, voce şoptită;

intimidare, familie; atunci când este impusă, dăm înapoi, evităm privirea celuilalt (ex.: orele

de vârf din metrou).

b) Distanţa personală:

Modul apropiat: 45 - 75 cm, la o distanţă de un braţ, parfum, voce normală;

familiaritate;

Modul îndepărtat: 75 - 125 cm, limita contactului fizic cu celălalt, limita parfumului,

privirea de sus în jos, voce normală: sosire, rămas bun, discuţii pe stradă sau pe subiecte

neutre.

c) Distanţa socială:

Modul apropiat: 1,25 m - 2,10 m, voce plină şi clară; negocieri impersonale, relaţii

profesionale la birou, recepţie: comunicare verbală fără contact fizic; frontiere ale teritoriului

social al unui individ care iau forma unui birou, unei mese, unui ghişeu, care în interlocutorul

la distanţă. Distanţa administrativă: simplu client la bancă, sunteţi primit în spatele unui birou;

1 Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria comunicării, Editura Comunicare, Bucureşti, 2003.


48

Modul îndepărtat: 2,10 m - 3,60 m, coeficient ierarhic (director general) sau nevoie de

linişte (,,soţii când se întorc de la serviciu adeseori se aşează pentru a-şi citi ziarul, pentru a se

destinde, la trei metri sau mai mult de soţiile lor”); voce mai puternică decât în modul

precedent.

d) Distanţa publică:

Mod apropiat: 3,60 m - 7,50 m: semnificarea prezenţei colectivităţii; echilibru între

poziţionarea la acelaşi nivel şi vizibilitate. Interlocutorul joacă un rol social, poartă o mască

(profesor - elevi, întâlnire în cerc închis). Privirea nu mai fixează, informaţia devine mai

formală, comunicarea interpersonală e săracă;

Modul îndepărtat: 7,50 m şi mai mult: ierarhie. Pe de o parte, omul politic sau actorul,

pe de altă spectatorii pasivi: feed-back-ul funcţionează la minimum. Discursul este normalizat

şi gesturile stereotipizate.

Câteva principii de bază ale unei ţinute vestimentare adecvate pentru omul de afaceri,

ţinând cont de diferenţele inerente de poziţie, de industrie sau de localitate ori de ocazie, sunt

(Letitia Baldrige, Codul manierelor în afaceri):

• Un bărbat trebuie să fie atent să nu se parfumeze prea tare dacă lucrează într-un birou

sau cu colegi conservatori.

• Nimeni nu trebuie să se laude cu casa de modă sau cu marca de îmbrăcăminte pe

care o poartă, din două motive: de orgoliu al celorlalţi şi pentru că există posibilitatea de a

cădea în ridicol, dacă ceilalţi nu cunosc respectiva marcă.

• Femeile trebuie să evite purtarea la lucru de materiale potrivite ţinutelor de seară sau

a culorilor ţipătoare.

• Unghiile curate şi manichiurate sunt tot atât de importante pentru ţinuta unui bărbat

ca şi pentru o femeie.

• Pantofii trebuie să arate întotdeauna bine, să fie de bună calitate şi în stare bună.

• Dacă se lucrează fără haină în birou, trebuie îmbrăcată neapărat atunci când urmează

a fi întâlnit un partener de afaceri, un client, o persoană importantă din

exterior sau un superior. Este un semn de consideraţie.

Nu există „parfumuri speciale pentru lumea afacerilor”; acestea se aleg conform

gustului fiecăruia, dar este de dorit să fie de bună calitate şi să se aplice discret, nu în văzul

tuturor.


49

5.2 Omul de afaceri şi comportamentul său scris

Există numeroase cărţi şi ghiduri referitor la modalitatea de a realiza o comunicare

scrisă eficientă în afaceri. Cu toate acestea, trebuie ţinut cont de faptul că secretul scrisorilor

stă, de multe ori, în modalitatea de personalizare a acestora. Indiferent de mesajul pe care îl

conţine, o scrisoare este adresată în realitate unei persoane, şi nu unei firme.

Stefan Prutianu identifică cinci reguli fundamentale de etichetă în conceperea

scrisorilor de afaceri:

1. scrierea corectă a numelui, prenumelui, titlurilor şi a adresei destinatarului;

2. adresarea: se face distincţie între corespondenţa oficială şi cea informală;

3. confidenţialitatea: există menţiuni uzuale care limitează accesul la documente, cum

ar fi: „Confidenţial”, „Personal” etc.;

4. dimensiunea comunicării scrise, deoarece rapoartele prea lungi şi groase sunt

descurajante la prima vedere şi pot denota chiar o lipsă de respect pentru timpul şi rangul

destinatarului;

5. stilul şi tonul comunicării. De exemplu, invitaţia nu trebuie să semene a convocare,

iar rugămintea nu poate fi formulată ca o somaţie.

Pentru corespondenţă oficială, se recomandă următoarele:

• folosirea de hartie-antet. Folosirea numelui, logo-ului, sloganului nu sunt simple

mofturi, ci au un foarte puternic rol de creare şi menţinere de identitate vizuală.

• folosirea de hârtie specială de corespondenţă.

• la redactarea invitaţiilor, este obligatoriu cuvântul ,,Invitaţie”, tipărit vizibil şi

explicit înaintea titlului, pentru a evita orice interpretare de gen „convocare”.

• chiar dacă este tot mai răspândită tehnoredactarea scrisorilor (şi chiar

recomandabilă), cel puţin în cazul partenerilor importanţi, se poate face apel şi la adăugarea

câtorva rânduri scrise de mână care să personalizeze mesajul respectiv.

• articolele de papetărie trebuie să reflecte corect imaginea companiei.

Ca o remarcă finală, trebuie ţinut cont de faptul că deşi principiile generale în

comunicare şi referitor la aspectele legate de etichetă în afaceri sunt aceleaşi, există

numeroase evoluţii după modă şi influenţe sociale, ceea ce presupune necesitatea unei

continue adaptări şi flexibilităţi.


50

5.3 Cum arată antreprenorul român?

Peste o treime din antreprenorii din sectorul IMM-urilor au mai puţin de 45 de ani,

ceea ce reprezintă o pondere de 37,21%, peste media europeană de 24 de procente, potrivit

unui studiu realizat de Consiliul National al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din

România (CNIPMMR).

Cel mai adesea, întreprinzătorii români au varste cuprinse intre 36 şi 45 de ani, în

măsură de 30,57 de procente, în timp ce persoanele de 45 - 60 de ani reprezintă 28,94%. Doar

3,28% din antreprenori au vârste de peste 60 de ani. La bărbati, vârsta medie este de 42,46 de

ani, în timp ce femeile antreprenor sunt mai tinere, cu o medie de 39 de ani. Cei mai mulţi

antreprenori locali sunt de sex masculin, în măsură de 67,45%, raportul dintre femei şi barbaţi

fiind mai echilibrat decât in UE.

Potrivit studiului CNIPMMR, aproape jumătate din antreprenorii români au la bază

studii în domenii tehnice (43,13%), devansându-i pe cei care au pregatire în economie

(22,83%).

Si în cazul pregătirii profesionale, România diferă mult faţa de restul ţărilor din Uniunea

Europeană. Astfel, în ţara noastră, procentul persoanelor cu pregatire tehnica este cu

aproximativ 60 de procente mai ridicat decât în alte ţari din UE.

Majoritatea întreprinzătorilor români au studii superioare (71,35%). Din aceştia,

17,60% au diplomă de master, 11,21% au urmat diverse studii postuniversitare, iar 3,91% şi-

au luat doctoratul. "Această situaţie denotă un grad ridicat de intelectualizare a

întreprinzătorilor, ceea ce reprezintă o premisă favorabilă pentru amplificarea performanţelor

IMM-urilor în perioada următoare şi pentru trecerea la economia bazată pe cunoştinţe", se

arată în studiul CNIPMMR.

De asemenea, 6,19% au urmat cursuri de perfecţionare în străinatate, iar 9,19% au participat

la programe de pregatire in România.

Aproape 60 de procente din înterprinzatorii din România au drept prioritate

amplificarea activităţii de marketing, în timp ce 41,95% vor sa diversifice producţia, iar

40,13% sa aibă o forţă de muncă mai bine pregatită.

Printre cele mai importante ţinte ale managerilor se numără şi achiziţia de tehnică

nouă (36,31%), informatizarea activităţilor (35,12%), introducerea sistemelor moderne de

gestiune a calităţii (32,03%), restructurările manageriale (29,03), acţiunile de combatere sau

limitare a poluării (26,75%), construcţiile de clădiri (24,66%) şi înlocuirea utilajelor


51

(21,57%).

Procentul ridicat de antreprenori care vor sa restructureze sistemul managerial reflectă faptul

că se conştientizează, din ce în ce mai mult, importanţa sistemelor de management şi a

metodelor şi tehnicilor manageriale folosite în firmă.

5.4 Ştiaţi că?... Aproape jumătate din antreprenorii români nu a

absolvit liceul?

Aproape jumătate dintre antreprenorii români nu a absolvit nici măcar liceul, iar pe o

treime dintre aceştia un eşec în business îi determină să nu mai aibă alte iniţiative în afaceri,

potrivit unui barometru realizat de Ernst&Young (E&Y - una dintre cele mai mari companii

de Consultanţa Financiară şi Audit din lume, fondată în anul 1989 prin fuziunea companiilor

Arthur Young si Ernst & Whinney, aparute în anul 1906, respectiv 1903)

"In SUA, 95,1% dintre deţinătorii de întreprinderi mici au cel puţin studii superioare.

În România, doar 53,3% dintre antreprenori sunt absolvenţi de liceu sau de facultate. Totuşi,

începând cu anul şcolar 2010-2011, educaţia antreprenorială a fost introdusă în licee (clasa a

10-a), fapt ce va creşte gradul de conştientizare a antreprenoriatului în randul adolescenţilor,

ca alternativă de carieră", se arată în barometrul percepţiei asupra mediului antreprenorial

românesc, “Antreprenorii vorbesc”, lansat de Ernst&Young.

În opinia consultanţilor E&Y, contextul economic actual, cu locuri de muncă mai

puţine şi instabile, a condus la o schimbare a percepţiei tradiţionale asupra carierei ideale, care

valorizează stabilitatea, către una favorabilă antreprenoriatului. "A incerca ceva pe cont

propriu a început sa fie considerat acceptabil. Această tendinţă trebuie încurajată prin

informarea elevilor şi studenţilor cu privire la antreprenoriat ca opţiune de carieră validă, prin

stagii de internship şi raspândirea poveştilor de succes”, consideră sursa citată.

Concluziile studiului E&Y arată că antreprenorii români nu dispun de informaţii

relevante în legatură cu sursele de finanţare, organizaţiile care sprijină antreprenoriatul şi

programele de educaţie destinate lor. Mai mult decât atât, imaginea negativă a eşecului în

afaceri în România, dar şi mediul economic dificil, sunt percepute ca obstacole importante de

către antreprenori.

Chiar daca 50% din respondenţi sunt de parere că societatea şi cultura românească

sunt încurajatoare pentru ei, răspunsurile lor privind modul în care este perceput eşecul în

business de către mediul de afaceri şi societate în ansamblu nu sunt deloc incurajatoare.


52

Astfel, doar 12% cred că eşecul este perceput ca o oportunitate de învătare, în timp ce 32%

consideră ca este un obstacol pentru viitoarele proiecte de afaceri, iar 24%, un indicator al

lipsei competenţelor.

"Amploarea acestor răspunsuri arată că România este încă departe de a deveni o

societate care acordă sprijin antreprenorilor, indicând o tendinţă de descurajare pentru

asumarea riscului în start-up-uri. Îmbunătaţirea comunicării privind succesul antreprenorilor

şi promovarea oportunităţilor de carieră şi dezvoltare personală oferite de antreprenoriat sunt

acţiunile percepute a avea cel mai mare impact asupra imbunătăţirii culturii antreprenoriale în

următorii trei ani”, se afirmă în raport.

Pe de altă parte, accesul la finanţare este dificil pentru tinerii întreprinzători, cred 92%

dintre respondenţi, iar cifrele arată clar cât de dificil se obţine finanţare în România pentru un

start-up sau pentru o companie într-o faza mai avansată de dezvoltare. Întreprinzătorii români

cred că fondurile europene (63%) şi împrumuturile bancare (52%) ar avea cel mai mare

impact pentru sprijinul antreprenoriatului în următorii trei ani.

"Aceste raspunsuri nu arată neapărat că dezvoltarea instrumentelor de finanţare

precum venture capital, private equity si business angels nu ar avea un impact mare asupra

antreprenoriatului, ci mai degrabă arată o lipsă îngrijorătoare de informare. Este clar ca aceste

tipuri de investitori şi surse de finanţare sunt incă puţin cunoscute în România", au comentat

autorii studiului. În acelaşi timp, antreprenorii români nu sunt multumiţi de mediul de

reglementare şi impozitare, astfel că doar 36% dintre ei cred ca România oferă o legislaţie

eficientă pentru începerea unei afaceri, comparativ cu 51% dintre antreprenorii din UE.

În ceea ce priveşte impozitele şi stimulentele fiscale pentru start-up-uri, răspunsurile

arată că acestea sunt destul de puţine. Cu toate acestea, start-up-urile ar putea beneficia de

stimulente fiscale care nu sunt în mod special dedicate lor, precum deducerile suplimentare

pentru cheltuielile de cercetare şi dezvoltare-recent majorate, de la 20% la 50%.

"România nu poate înainta fără un antreprenoriat puternic. Avem nevoie de acest

motor intern de crestere pentru a stimula dezvoltarea sustenabila a economiei locale. Avem

nevoie de generaţii succesive de antreprenori, care să contribuie la valorificarea resurselor

interne, la generarea locurilor de muncă şi la cresterea valorii adaugate a produselor şi

serviciilor românesti", a declarat Bogdan Ion, managing partner Ernst & Young România.

Silivestru ( Oprescu ) Aurora Studiu privind comportamentul de performanţă

S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

53

CAPITOLUL VI

STUDIU PRIVIND COMPORTAMENTUL DE

PERFORMANŢĂ

S.C. “FLANCO INTERNAŢIONAL” S.R.L.

După cum am precizat şi în introducerea acestei lucrări de licenţă, am urmărit începutul şi

dezvoltarea societăţii comerciale FLANCO INTERNAŢIONAL SRL. Am analizat,

deasemenea, structura întreprinderii şi modalităţile de decizie atât pe timp de boom economic

cât şi în perioada de criză.

Date Societate Comercială Flanco Internaţional SRL:

Cod Unic de Identificare: RO 6549491

Nr. Registrul Comerţului: J40/22440/1994

Stare societate : Înregistrat din data de 19 noiembrie 2002

Anul înfiinţării: 1994

Cod Caen: 4754

Tipul de activitate: Comerţ cu amănuntul al articolelor şi aparatelor electrocasnice, în

magazine specializate

6.1 Valorile Societăţii Comerciale “Flanco Internaţional” S.R.L.

Inovaţie - Retailul este într-o continuă evoluţie, iar noi suntem promotori ai schimbării.

În magazinele Flanco găseşti tot ceea ce înseamnă inovaţie la nivel de produse şi de

prezentare a acestora, plus cea mai extinsă gamă de servicii.

Flexibilitate - Oferim cel mai ridicat grad de flexibilitate - comenzi online/prin telefon/în

magazin şi livrare la magazin sau acasă, plata cash sau în sisteme de rate cu costuri 0, garanţie

extinsă până la 4 ani, posibilitatea returnării oricărui produs în 31 de zile etc.

Profesionalism - Avem o echipă profesionistă de consultanţi, pregătiţi să răspundă

solicitărilor tale. Indiferent de tehnologie, vei găsi toate sfaturile de care ai nevoie pentru a lua

cele mai bune decizii atunci când vrei să cumperi un produs IT, electronic sau electrocasnic.



54

Încredere - Din 1994, suntem magazinul în care românii au încredere când vine vorba

despre produse IT, electronice şi electrocasnice. Clienţii Flanco revin în magazin ori de câte

ori au nevoie de produse electronice, electrocasnice sau IT ori, pur şi simplu, de sfaturi legate

de tehnologie, pentru că au încredere în consultanţii noştri şi în calitatea serviciilor oferite.

6.2 SC “Flanco International” SRL - De “ieri” şi până acum

Flanco Retail este al doilea mare retailer de electronice, electrocasnice și IT&C din

România, 100% privat, cu o cifră de afaceri de 137 de milioane EUR în 2012. Alături de

eMAG și Network One Distribution, compania face parte din cel mai mare grup de electro IT

din țară, cu o cifră totală de afaceri de 512 milioane EUR în 2012 și o cotă totală de piață de

40%.

Flanco Retail SĂ deține 80 de magazine în întreaga țară și are o echipă de 900 de angajați,

care deservesc 1,3 milioane de clienți anual.

Înființată în 1990 de omul de afaceri Florin Andronescu, compania care îi poartă până

astăzi numele (Florin Andronescu Company) începe cu activități de import-export. În 1994,

Florin Andronescu deschide primul magazin Flanco, orientându-se către segmentul

comerțului cu produse electronice și electrocasnice.

În 1996 Fondurile de investiții Oresa Ventures și Danube Fund intră în acționariatul

companiei, ulterior Oresa Ventures preluând controlul asupra afacerii și dezvoltând rețeaua de

magazine la nivel național.

În 2002, compania se numără printre pionierii creditului cu buletinul, încheind un

parteneriat cu Cetelem, o instituție financiară non-bancară, pentru finanțarea cumpărăturilor

din magazin.

În 2006, la zece ani de la preluarea Flanco, fondul de investiții își anunță exitul din

companie, iar Flanco devine subsidiară a retailer-ului IT Flamingo Internațional. Consolidat,

vânzările Grupului Flamingo Internațional au depășit 150 milioane EUR în 2006. Rețeaua nou

formată includea 8 magazine Flanco World, 61 de locații Flamingo Computers și 88 de unități

Flanco. Tot în acest an, Flanco și Cetelem lansează un card de credit co-branded, ducând

parteneriatul de finanțare un pas mai departe.

În 2007, un an după preluarea Flanco, Grupul Flamingo Internațional este cotat la

Bursa de Valori București.

Ulterior integrării Flanco, afacerile Grupului Flamingo se extind, ajungând în 2008 la 203

milioane EUR și administrând o suprafață totală de vânzare de 59.000 mp.



55

În 2009, în contextul crizei, Grupul Flamingo intră în reorganizare și este separat total de

Flamingo. După numai zece luni de la declararea insolvenței, Flanco parcurge cu bine

perioada de reorganizare și iese din insolvență cu o cifră de afaceri dublă și o cotă de piață de

trei ori mai mare, iar pierderile semnificative din trecut se transformă în profit.

În data de 17 septembrie 2010, Asesoft Distribution preia Flanco pentru 14 milioane de

euro.

Flanco şi-a prezentant ieri noul acţionar majoritar, Iulian Stanciu, fiind reprezentantul Asesoft

Distribution, compania care a preluat 60% din retailerul de elecrocasnice.

Noul acţionariat este completat de ING, BRD şi UniCredit cu 40% din retailer.

Asesoft Distribution este noul acţionar majoritar al Flanco, după ce a preluat 60% din

acţiunile retailerului de electronice şi electrocasnice, care s-a aflat pentru mai bine de opt luni

în reorganizare. Totodată, în acţionariatul Flanco se vor mai afla trei bănci creditoare ale

retailerului, UniCredit, BRD şi ING, toate cumulând un total de 40% din pachetul de acţiuni,

au anunţat ieri reprezentanţii Asesoft şi Flanco, într-o conferinţă de presă, ce a avut ca scop

anunţarea noului acţionariat. "Flanco este pentru noi o investiţie, o oportunitate. Situaţia

actuală a companiei ne face încrezători că vom putea dezvolta profitabil business-ul Flanco,

brand-ul fiind unul dintre cele mai cunoscute de pe piaţa locală electroIT. Decizia de a înveşti

în Flanco este una naturală pentru dezvoltarea grupului nostru de firme, completând foarte

bine în retail-ul clasic prezenţa noastră din zonele de retail online şi distribuţie", a declarat

Iulian Stanciu,

acţionar Asesoft.

Reprezentantul Asesoft a anunţat că cele trei companii vor face parte din grup doar din

prisma acţionariatului, însă acestea vor funcţiona separat, nu va exista nicio fuziune între

departamente.

Iulian Stanciu, împreună cu partenerul său, Sebastian Ghiţă, a intrat în acţionariatul

Flanco, prin Asesoft Web, firmă înfiinţată, însă pentru un alt proiect de investiţii al

distribuitorului de echipamente IT. Stanciu nu a dezvăluit pentru ce proiect a fost înfiinţată

Asesoft Web.

Asesoft va plăti 10 mil. euro datorii ale Flanco. Noul acţionar majoritar al Flanco, Asesoft

Distribution, are prin contract obligaţia să plătească 10 milioane de euro în următoarele şase

luni datorii ale retailerului către băncile creditoare. Totodată, imediat încheierii, Asesoft va

face o infuzie de capital de 4 milioane de euro necesară dezvoltării business-ului Flanco. "În

perioada următoare Flanco se va axa pe extinderea spaţiilor de vânzare, a reţelei, care nu

necesită neapărat achiziţia de noi spaţii comerciale. Cele patru milioane de la Asesoft vor fi



56

investite în stocuri", a declarat Adrian Olteanu, CEO Flanco. Compania a trecut pe profit

începând cu luna iunie a acestui an, după nici mai mult nici mai puţin de 21 de luni

consecutive de pierdere. În prezent Flanco deţine o cotă de piaţă de 8% din piaţa de retail

electroIT şi anunţă că până la finele anului aceasta va creşte până la 9%, iar până în 2014,

Adrian Olteanu a anunţat că Flanco va ajunge la 15%.

Cifra de afaceri a Flanco, actualizată la finele lunii august, a ajuns la 85 de milioane de

euro, faţă de cele 70 de milioane înregistrate anul trecut de către companie. Retailerul a reuşit

un break even de profit operaţional în luna iunie a acestui an. Pentru 2011 Flanco şi-a mai

propus o cifră de afaceri de 115 milioane de euro şi un randament al vânzărilor de 3.100 de

euro pe metru pătrat de magazin.

Iulian Stanciu şi Sebastian Ghiţă, fondatorii Asesoft Distribution, vor controla, potrivit

afirmaţiilor făcute de Stanciu, afaceri de 500 de milioane de dolari.

La 20 august 2012 - Iulian Stanciu devine unicul acţionar Flanco şi Network One

Distribution. Sebastian Ghiţă vinde tot.

Flanco, unul din cei mai dinamici retaileri electro-IT şi Network One Distribution

(cunoscută anterior sub numele de Asesoft Distribution), una din principalele companii pe

piaţa de distribuţie, anunţă schimbarea acţionariatului, Iulian Stanciu devenind unic acţionar

în ambele companii. Tranzacţia va deveni efectivă după primirea acordului de la Consiliul

Concurenţei.

Ca strategie de business, retailerul Flanco va miză în următorii ani pe o dezvoltare extensivă,

precum şi pe consolidarea poziţiei pe piaţă.

„Investiţia în oameni este unul dintre principalele atuuri ale creşterii constante a afacerii

Flanco şi ale atingerii unei competitivităţi în industria pe care activăm. Direcţia prioritară

pentru dezvoltarea companiei rămâne atenţia sporită pentru satisfacţia clienţilor noştri şi

structurarea business-ului pe principii de profitabilitate şi eficienţă”, a spus Violeta Luca,

deputy CEO Flanco.

Flanco a înregistrat anul trecut afaceri cumulate în valoare de 113,7 milioane de euro.

Conducerea retailerului îşi doreşte să ajungă la finalul acestui an la o cotă de 15% dintr-o

piaţă estimată la 1,15 miliarde de euro.

În acelaşi timp, Sebastian Ghiţă a ieșit din acţionariatul Flanco şi Network One

Distribution, după ce a renunțat și la eMAG.

Omul de afaceri Sebastian Ghiță a renunțat la pachetul de acțiuni pe care îl deținea la Flanco

Retail şi la Network One Distribution (NOD), după ce la sfârşitul lunii trecute renunţase şi la

acţiunile pe care le deţinea la cel mai mare magazin online din ţară, eMAG. Ghiță deținea



57

50% dina cțiunile NOD împreună cu Iulian Stanciu. În ce privește Flanco, acesta era

controlată de Asesoft Web, care controla 99,9% din acțiuni. La Asesoft Web, Iulian Stanciu

avea 50% din acţiuni, iar Ghiţă 49,9%, restul acţiunilor fiind deţinute de Răzvan Ziemba,

director general NOD.

Luna trecută, Ghiță şi-a vândut toate acţiunile pe care le deţinea la eMAG sud-africanilor de

la Naspers.

“Continuare a tranzacţiei dintre eMAG şi Naspers, am urmărit simplificarea structurii

acţionariatului companiilor din grupul pe care îl conduc – grup format din eMAG, Flanco şi

NOD. Am încredere că alături de eMAG, Flanco şi NOD vor avea în continuare o evoluţie

ascendentă, pentru că sunt stabile financiar şi au strategia de piaţă potrivită segmentului în

care activează”, a declarat Iulian Stanciu.

În 28 octombrie 2011 - Flamingo (FLA) iese oficial de pe Bursă de Valori Bucureşti

(BVB), după aproape doi ani în care retailer-ul IT a fost suspendat de la tranzacţionare.

Consiliul Bursei a aprobat retragerea de la tranzacţionare de pe piaţa reglementată a titlurilor

emise de Flamingo. Compania intrase în insolvenţă la sfârşitul anului 2009, având datorii

totale de circa 30 milioane euro, dintre care 17 milioane euro către ING Bank.

Fondul de comerţ al Flamingo era, la acea dată, format în principal de magazinele Flanco şi

Flanco World. Businessul Flanco Internaţional a fost divizat de cel al Flamingo.

Anul trecut Flanco Internaţional a devenit Flanco Retail, companie cu acţionariat diferit de cel

al Flamingo. Flanco Retail a fost cumpărat de Asesoft în urma unei reorganizări judiciare.

25 noiembrie 2011 - Nebunie generală: Românii au golit magazinele de electronice.

Flanco şi-a închis site-ul, eMAG: stoc epuizat

Site-urile celor mai mulţi retaileri autohtoni au fost blocate la numai câteva ore de la

demararea programului de reduceri promovate în cadrul "Vinerii negre" (Black Friday).

Inspiraţi de la americani, unde conceptul a devenit un fenomen naţional, retailerii români au

lansat în 25.11.2011 Black Friday (Vinerea Neagră). Cumpărătorii au parte de reduceri de

până la 60% la peste 30.000 de produse electronice, electrocasnice, IT, dar şi muzică, filme

sau jucării.

Probleme au apărut însă în comerţul electronic. Pe cât sunt de atractive promoţiile, pe atât

de mult se îngreunează accesul la produse, din cauza numărului foarte mare de vizitatori. Site-

urile magazinelor online nu au fost pregătite pentru un asemenea aflux de clienţi într-un

termen atât de scurt. Motiv pentru care, unele magazine au transformat "Vinerea Neagră" în

"Weekendul Negru", prelugindu-şi ofertele până duminică.

Încă de la primele ore ale dimineţii, aproape toate site-urile magazinelor online au început să



58

pice din cauza numărului mare de vizitatori. Flanco a luat chiar o decizie drastică, închizând

pagina electronică şi îndemnându-şi clienţii să meargă în magazine.

Retailerul Flanco oferă de asemenea reduceri considerabile la peste 30.000 de produse,

clienţii putând achiziţiona frigidere cu 500 de lei, sau maşini de spălat cu 700 de lei.

Black Friday (Vinerea Neagră) este prima vineri după Ziua Recunoştinţei şi marchează la

americani debutul cumpărăturilor de Crăciun. Pentru ca toată lumea să poată profita de cele

mai bune oferte, majoritatea companiilor oferă zi liberă angajaţilor. Denumirea provine din

Philadelphia, unde era folosită pentru a descrie traficul extrem de dificil creat după Ziua

Recunoştinţei.

Se spune că odată ajunsă în insolvenţă, o companie merge pe un drum fără întoarcere.

Totuşi, printr-o bună reorganizare se poate că firma cu probleme să revină la suprafaţă şi chiar

să prospere. Aceste zece afaceri au reuşit sau sunt în curs de a trece acest hop important.

Potrivit Casei de Insolvenţa Transilvania (CITR), Flanco Internaţional SRL a reuşit în

doar 4 luni de la declararea insolvenţei să ajungă pe break-even, în condiţiile în care

înregistrase 21 de luni de scădere în activitatea curentă.

"În 6 luni s-a reuşit reorganizarea companiei, astfel încât astăzi vorbim de

o reţea sănătoasă de magazine, care şi-a restructurat creditele, nu produce pierderi, urmând să

devină principalul jucător pe piaţa de retail de IT şi electrocasnice", a explicat Andreea

Anghelof, asociat coordonator al CITR.

6.2.1 Oamenii noştri – modificări în departamentul de management

Adrian Olteanu a anunţat în vara anului 2012 că renunţă la funcţia de director general al

Flanco, poziţie pe care o lasă după ce a scos compania din insolvenţă.

Pe parcursul mandatului său veniturile companiei au ajuns la 114 mil. euro anul trecut, a

doua cea mai bună performanţă a retailerului electro-IT din istoria să. În momentul plecării

Olteanu a spus că ia o pauză pentru a călători, fără a oferi alte detalii privind planurile sale de

viitor. El a preluat funcţia de CEO al Flanco în 2009, odată cu declanşarea procedurii de

insolvenţă, anterior ocupând funcţiile de director de operaţiuni şi director executiv adjunct în

cadrul aceleiaşi companii.

Când avea doar 29 de ani, Adrian Olteanu a devenit preşedintele celui de-al treilea retailer

electro-IT de pe plan local. Absolvent al Facultăţii de Finanţe din cadrul ASE Bucureşti şi al

programului de MBA Româno-Canadian, el şi-a început cariera în cadrul Flamingo ca analist

financiar, promovând apoi în funcţia de business controller şi ulterior în departamentul de



59

operaţiuni.

05 Februarie 2014 - Flanco Retail face schimbări în echipa de Senior Management prin

promovarea Nicoletei Capătă şi a lui Madalin Rugeanu, membri cu performanţe excepţionale

şi experienţă în cadrul companiei.

Începând din februarie anul acesta, Nicoleta Capăta va ocupa funcţia de Director de

Resurse Umane, iar Madalin Rugeanu va promova în poziţia de Director de Retail,

completând echipa de Senior Management, alături de Directorul General, Directorul Financiar

şi Directorul de Marketing.

"Investiţia continuă în dezvoltarea profesională a echipei este un factor motivant pentru

rezultate peste aşteptări şi pentru performanţe care sunt recompensate şi recunoscute", a

declarat Dragoş Sârbu, CEO Flanco.

"Nicoleta Capătă şi Mădălin Rugeanu au condus departamente importante în Flanco -

respectiv Resurse Umane şi Dezvoltare. Maturitatea şi experienţa dobândite, precum şi

rezultatele obţinute în cei 10 ani petrecuţi în Flanco îi recomandă pentru noile poziţii în

coordonarea strategică a companiei şi sunt convins că vor confirma încrederea mea şi a

companiei."

Nicoleta Capăta şi-a început cariera ca HR Recruitment Officer în cadrul Flanco Retail, în

2004, iar cinci ani mai târziu a devenit Manager al departamentului de Resurse Umane. Este

absolventă a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe Sociale şi al unui Master în Psihologie

Organizaţională şi Managerială din cadrul Universităţii Bucureşti. Din poziţia de Director de

Resurse Umane, Nicoleta Capăta va dezvolta strategia de resurse umane a companiei, având

ca priorităţi pentru acest an implementarea programelor de dezvoltare profesională,

managementul performanţei, precum şi identificarea şi cultivarea talentelor din organizaţie.

Din postura de Director de Retail, Madalin Rugeanu va coordona atât strategia de vânzări

a companiei (magazine, online şi corporate), cât şi proiectele de extindere şi modernizare a

reţelei de magazine Flanco, având ca obiectiv consolidarea poziţiei Flanco pe piaţa de retail

electro-IT din România.

Cu o experienţă de peste 8 ani în Flanco, Madalin Rugeanu şi-a început cariera în funcţia

de Consilier Vânzări în magazinul Flanco Targu-Jiu, avansând ulterior pe poziţia de Specialist

în Marketing şi apoi de Project Manager.

Din 2010 şi până în prezent, Madalin Rugeanu a fost Property & Development Manager,

fiind responsabil cu gestionarea strategiei de extindere a reţelei de magazine şi cu negocierea

şi managementul contractelor de închiriere a spaţiilor comerciale. Madalin Rugeanu este

absolvent al Universităţii Constantin Brâncuşi - Facultatea de Automatică şi Informatică



60

Industrială, din Târgu-Jiu.

În 11 martie 2014, Flanco Retail anunţă numirea lui Radu Bătrânu în funcţia de Director

de Marketing al companiei. Cu o experienţă de 11 ani în retailul electro-IT, Radu Bătrânu se

alătură echipei Flanco din poziţia de Trade Marketing Manager la reprezentanţa românească a

unuia dintre cei mai importanţi producători mondiali de electrocasnice. El o înlocuieşte pe

Marina Zara, care a coordonat activităţile de marketing la Flanco în ultimii doi ani.

"Având cunoştinţe relevante atât în vânzări, cât şi în marketing, Radu Bătrânu va

coordona activităţile de promovare şi comunicare ale companiei, cu focus pe campanii și

servicii care aduc plus valoare clienților", a declarat Dragoş Sârbu, CEO Flanco. "Radu

împărtăşeşte abordarea noastră centrată pe clienţi şi prin proiectele dezvoltate alături de

Departamentul de Marketing, Flanco va câştiga şi mai mult încrederea acestora, oferind

soluțiile și serviciile de care au nevoie." Radu Bătrânu a ocupat poziţii de management în

vânzări timp de 6 ani, mai întâi în cadrul industriei alimentare, apoi în dinamicul sector

electro-IT, începând cu 2003. Ca Regional Sales Manager pentru un mare producător de

electrocasnice, a fost responsabil de implementarea strategiei şi îndeplinirea obiectivelor de

vânzări ale companiei, precum şi de coordonarea relaţiei cu partenerii comerciali. În 2007 a

fost numit Trade Marketing Manager, stabilind strategia de vânzări, pe categorii de produse şi

canale de distribuţie şi valorificând informaţiile despre evoluţia pieţei. "După mai bine de 10

ani de marketing, sunt pregătit pentru noi proiecte alături de Flanco, în aceeaşi industrie

dinamică, pe care o cunosc foarte bine", a declarat Radu Bătrânu. "Departamentul de

marketing dintr-o companie reprezintă unul dintre principalele motoare pentru stimularea

consumului, iar Flanco are un potenţial impresionant de a influenţa evoluţia segmentului pe

care activează. Sunt sigur că la Flanco vom dezvolta proiecte inovatoare menite să câştige

încrederea clienţilor pe termen lung." Radu Bătrânu este absolvent al Universităţii

Transilvania din Braşov şi are numeroase training-uri şi cursuri de specialitate.

6.2.2 Strategii de marketing – fuziuni şi acorduri

În urmă cu puţin timp, în data de 18.03.2014, se anunţă că DOMO şi FLANCO pregătesc

terenul pentru o tranzacţie. Împreuna s-ar putea apropia de liderul ALTEX.

Retailerii electroIT Domo şi Flanco, numărul doi şi trei din piaţa de profil, se află în negocieri

pentru crearea unui jucător cu afaceri de peste 250 milioane euro, aproape cât liderul pieţei,

Altex

"O tranzacţie ar fi normală având în vedere numărul mare de jucători şi numărul prea mare de



61

magazine. Eu sunt deschis către o tranzacţie", a declarat pentru ZF Iulian Stanciu, proprietarul

magazinelor Flanco şi acţionar al eMag, cel mai mare jucător din comerţul electronic

românesc.

Miliardarul bulgar Tzvetan Vassilev, care controlează indirect Domo, dar şi un lanţ de

magazine de electroIT în Bulgaria, ar fi interesat de preluarea unui competitor din piaţa din

România şi de crearea unui jucător suficient de mare cât să reziste şi să se bată de la egal la

egal cu liderul Altex, potrivit unor surse din piaţă.

Un acord între Domo şi Flanco ar crea un jucător de talia Altex, care ar putea totodată să

obţină condiţii mai bune de la furnizori. Altex a obţinut în 2012 - ultimul an pentru care există

date publice - afaceri de 254 milioane euro.

Domo a obţinut în acelaşi an 126 milioane euro, iar Flanco 137 milioane euro. Domo are în

prezent circa 100 de mă gazine, iar Flanco aproximativ 80.

"Având în vedere rezultatele financiare ale celor doi jucători (Domo şi Flanco, n.red.), fiecare

cu o cifră de afaceri cât jumătate din cea a Altex - Media Galaxy, o fuziune este mai degrabă

sănătoasă, urmând a crea un competitor real pentru Altex", spune Dan Ostahie, proprietarul

celui mai mare jucător din piaţa de electroIT.

Şi furnizorii celor două companii spun că o astfel de mutare ar fi benefică pe o piaţă mică şi

fragilă. În prezent piaţa locală de electroIT, evaluată la 1,7 miliarde euro, este controlată de

trei jucători specializaţi - Altex, Flanco şi Domo - cu afaceri cumulate de circa jumătate de

miliard de euro.

Liderul pieţei, grupul Altex, controlat de antreprenorul Dan Ostahie, a avut în 2012

afaceri de 254 milioane euro, o valoare similară cu businessul cumulat al celorlalţi doi

jucători. Pe piaţă mai activează lanţurile de hipermarketuri, jucătorii online şi micii

comercianţi independenţi.

Sunt prea mulţi jucători pentru o piaţă atât de mică. O consolidare ar fi binevenită din punctul

de vedere al producătorilor. Unii jucători întâmpină în prezent dificultăţi în achitarea

facturilor spre furnizori.

Retailerii, importatorii şi producătorii din electroIT consideră că o tranzacţie între cei doi

jucători este benefică pentru consolidarea pieţei care încă îşi revine din criză. Piaţa de

electroIT a fost una dintre cele mai afectate de criză, pierzând aproape jumătate din valoare.

Astfel, dacă în 2008 - ultimul an de boom - românii cheltuiau 2,5 miliarde euro pe electronice,

electrocasnice şi produse IT, în 2009 piaţa scăzuse la 1,4 miliarde euro, iar declinul a

continuat şi în anii următori. Vânzările au revenit pe plus în 2012 şi 2013, însă avansul este

încă firav, iar cifrele sunt departe de cele din anii de boom.



62

Condiţiile actuale din retailul electroIT au dus la tatonări între companiile din industrie,

potrivit unor surse din piaţă în discuţii intrând inclusiv fuziunea dintre Domo şi Flanco, dar în

condiţiile în care acţionarul Domo să rămână majoritar în nouă companie.

Retailerul de electrocasnice, electronice şi produse IT este controlat de branduri româneşti

care au scris o istorie de aproape două decenii. Niciun brand străin specializat nu şi-a făcut

curaj să se bată cu Altex, Domo, Flanco sau eMag. Prin comparaţie, MediaMarkt, unul dintre

cei mai puternici jucători din electroIT-ul european, este prezent şi pe pieţele din Ungaria şi

din Polonia. Reprezentanţii grupului german nu au răspuns până la închiderea ediţiei dacă ar fi

interesaţi să intre şi pe piaţa din România.

Retailerii străini au ocolit piaţa locală pe de-o parte deoarece jucătorii prezenţi au poziţii de

forţă şi pe de alta deoarece în România cheltuiala medie per capiţa este mult sub media

europeană.

Altex a fost creat de antreprenorul Ostahie, care s-a lansat în businessul de profil acum mai

bine de două decenii. Aceste a început afacerile în 1991, imediat după terminarea facultăţii,

importând televizoare second-hand din Elveţia.

Afacerile Flanco au crescut cu 11% în primele patru luni. „Categoria Audio-Video a adus

creşteri importante, în timp ce segmentul foto a penalizat evoluţia”

3 iunie 2014 - Flanco Retail a înregistrat vânzări de 197 milioane lei în primele 4 luni ale

anului, în creştere cu 11% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului 2013. Cu acest rezultat,

compania s-a situat peste media de creştere a pieţei, calculată pentru primele 4 luni ale anului

la 7,5% (pe segmente de piaţă comparabile, excluzând segmentul telecom).

„Începutul anului indică, pentru noi, revenirea optimismului în consum şi reluarea unor

creşteri care, chiar dacă nu mai sunt la fel de spectaculoase ca în trecut, se bazează pe nevoi

reale şi conduc la crearea unor trenduri pozitive sustenabile”, a declarat Dragoş Sârbu,

CEO Flanco Retail. Potrivit acestuia ultimele şase luni arată că piaţa creşte constant.

În primele patru luni din 2014, revin puternic produsele electrocasnice (cele mari cu un avans

de 15%, iar cele mici cu o creştere de 10%). Aceasta subliniază orientarea clienţilor către

tehnologii noi şi în aceste segmente - beneficiile noilor game traducându-se prin economie de

energie, spaţiu său timp. Creşterea acestor categorii, unde valoarea medie a unui produs este

substanţială (mai ales în cazul electrocasnicelor mari), este susţinută de revigorarea creditelor

de consum, pe fondul creşterii încrederii consumatorilor în evoluţia economică viitoare.

Compania a continuat şi în 2014 investiţiile în reţea, deschizând un nou magazin la Cluj,

şi continuând programul de remodelare, care a inclus până în prezent 42 de magazine. Bugetul

alocat în 2014 pentru expansiunea şi modernizarea reţelei se apropie de un milion de euro,



63

aducând investiţia totală în magazine la cinci milioane de euro, numai în ultimii trei ani.

Flanco Retail a crescut şi numărul de angajaţi cu 15%, ajungând la un efectiv de aproape

1.000 de oameni în 2014, comparativ cu 2013. „Urmărim să creştem permanent peste media

pieţei, în condiţii de eficienţă operaţională care să susţină sănătatea financiară a companiei pe

termen lung, a mai adăugat Dragoş Sârbu.

Principalii concurenţi ai Flanco sunt Altex şi Domo.

03 iunie 2014 - Magazinele Flanco au avut în primele patru luni ale anului vânzări 197 de

milioane de lei, în creştere cu 11% comparativ cu aceeaşi perioadă din 2013. Reprezentanţii

Flanco spun că în aceeaşi perioadă piaţa de electroIT (mai puţin segmentul telecom) a crescut

cu 7,5%.

„Începutul lui 2014 indică, pentru noi, revenirea optimismului în consum şi reluarea unor

creşteri care, chiar dacă nu mai sunt la fel de spectaculoase ca în trecut, se bazează pe nevoi

reale şi conduc la crearea unor trenduri pozitive sustenabile,” spune Dragoş Sârbu, CEO

Flanco Retail. El mai spune că piaţa a crescut constant în ultimele şase luni.

În data de 04 iunie 2014, Flanco declară un avans de 11% al vânzărilor, la aproape

200mil. lei în patru luni.

Electroretailerul Flanco, deținut de omul de afaceri Iulian Stanciu, CEO-ul eMag, a ajuns la

vânzări de 197 milioane lei în primele patru luni ale anului, în creștere cu 11% față de același

interval din 2013.

Oficialii companiei susțin că acest rezultat a pus Flanco peste media de creștere a pieței pentru

primele șapte luni, de 7,5% (pe segmente de piaţă comparabile, excluzând segmentul

telecom).

„Începutul lui 2014 indică revenirea optimismului și reluarea unor creșteri, care, chiar dacă nu

mai sunt la fel de spectaculoase ca în trecut, se bazează pe nevoi reale și conduc la crearea

unor trenduri sustenabile ”, spune Dragoș Sârbu, CEO Flanco Retail. „Ultimele șase luni, de

altfel, arată că piața crește constant, iar noi suntem pregătiți să valorificăm această creștere,

bazându-ne pe toată experiența acumulată în trecutul recent.”

În primele patru luni au revenit în atenție electrocasnicele (cele mari cu un avans de 15%,

iar cele mici cu o creștere de 10%), ceea ce indică orientarea clienților către tehnologii noi și

pe aceste segmente, susținut și de o ușoară creștere a încrederii consumatorilor și de

revigorarea creditelor de consum.

„Electronicele au înregistrat un avans de 6%, susținut de produsele Audio-Video și penalizat

într-o măsură semnificativă de segmentul foto, iar IT-ul a înregistrat și el un plus de 2%, cu

creștere pe tablete, dar mai degrabă regres pe notebook-uri”, arată oficialii Flanco.



64

Compania a deschis, anul acesta, un magazin la Cluj și a continuat programul de remodelare

care a inclus până acum 42 de unități, bugetul alocat pentru expansiune în 2014 fiind de

aproape un milion euro, suma totală investită în magazine în ultimii trei ani fiind de cinci

milioane euro.

Flanco și-a majorat și numărul de angajați cu 15%, și a ajuns la aproape 1.000.

6.2.3 Ne vorbeşte despre Flanco... Dragoş Sârbu – CEO Flanco

12 iunie 2014 - Dragoş Sârbu, Flanco: În Flanco învăţ mult despre calitate. La Altex am

învăţat mult despre volum.

Dragoş Sârbu, CEO al Flanco din februarie, este o persoană pragmatică – îi plac cifrele,

concretul, şi consideră că poezia e poezie…până în momentul în care trebuie să decizi dacă

este albă sau neagră. Aici aflăm ce ar schimba la mentalitatea clienţilor, ce afaceri urmăreşte

pentru Flanco şi cum vede concurenţa din piaţă.

Dragoş Sârbu are peste 15 ani de experienţă în electroIT şi a reuşit să ajungă de la

consultant de vânzări la CEO al celui de-al treilea cel mai mare magazin electroIT din ţară. El

a venit la Flanco în 2012, anterior lucrând pe mai multe poziţii la concurentul direct, Altex.

Dragoş Sârbu implementează două strategii de piaţa foarte importante. Una este aceea de

a schimba echipamentele IT ale companiei, toate serverele, storage-urile aflate în house. A

două ar fi legată de creşterea echipei. Faţă de anul trecut au mai fost angajaţi peste 100 de

oameni în zona de servicii.

Prima decizie cum se va reflecta, efectiv, în business-ul vizibil al Flanco este să trateze

clientul altfel. Lucrul acesta, în ziua de astăzi, presupune şi tehnologie, timp. De exemplu, una

este să stai la casă un sfert de oră, una este să stai două minute. În mod clar se vor vedea

diferenţele.

Cât despre zona de servicii, se merge pe abordarea următoare: preţul este important, dar în

niciun caz totul.

Produsul i se transportă clientului până în casă. Îl şi desface singur, dacă doreşte, se

asigură. Apoi, în magazin, clienţii primesc consultanţă, sunt sfătuiţi. Flanco are un sistem bine

pus la punct de training şi evaluare.

Oamenii vor avea tot timpul nevoia de a socializa, de a interacţiona. Vor fi suficient de

avizaţi, vor fi studiat produsele, vor şti ce îşi vor dori din ce în ce mai clar. Va fi o combinaţie

între servicii şi tehnologie. Internetul a schimbat şi va continua să schimbe profilul

consumatorului. Toată lumea discuta de cât de mult a schimbat criza profilul consumatorului



65

electroIT, dar tehnologia l-a schimbat mult mai mult. Faptul că are atât de liber acces la orice

fel de informaţie, recenzii, păreri, îl face mult mai avizat şi pe noi ne obliga să fim mult mai

buni decât eram înainte.

“Dacă un manager îţi spune că ceva merge perfect, se poate duce acasă.”

Managerii Flanco sunt de părere că sunt încă foarte multe lucruri care ar trebui

îmbunătăţite. Şi că, dacă un manager iţi spune că ceva merge perfect, se poate duce acasă.

Supply chain reprezintă întreg traseul produsului, de la comanda până la client până la

serviciile post vânzare. Apar costuri care pot fi eficientizate, marfa să ajungă la timp în toate

punctele cheie. Trebuie, în condiţiile unei pieţe foarte concurenţiale, să fim competitivi pe

toate segmentele business-urilor.

Există o tendinţă naturală, ştim cu toţii în ce perioade trăim, să te duci într-un magazin şi să te

limitezi la primul preţ, eventual cel mai mic.

Dragoş Sârbu precizează : “Avem două variante de buget. Cel oficial, sigur, pe care o să îl

livrăm cu siguranţă, şi acesta implică o creştere de 10-11% a afacerilor (circa 155 mil. de euro

– n.r.). Apoi avem şi varianta internă, a managementului acestei companii, că de-aia suntem

aici, suntem tineri, dornici şi experimentaţi. Varianta noastră, internă, este de o evoluţie a

afacerilor de 17-18%, pe o predicţie de evoluţie a pieţei de 6-7%. Piaţa de electroIT va fi anul

acesta undeva la 1,46 miliarde de euro. O să avem şi profit, în creştere.

Ne interesează să creştem, dar nu cu orice preţ. Vrem să creştem sănătos, nu suntem interesaţi

atât de mult de volum, cât de volum şi calitate, simultan. Pornind de aici, obiectivul meu este

legat de consolidarea şi stabilitatea companiei.”

Şi preţul contează, mai ales pentru români. Există o tendinţa naturală, ştim cu toţii în ce

perioade trăim, să te duci într-un magazin şi să te limitezi la primul preţ, eventual cel mai mic.

Important este ca personalul angajat din magazin să discute cu tine şi să îţi dea soluţii

personalizate. Angajaţii trebuie să vândă soluţii, nu produse! Trebuie să ai acces la ceea ce îţi

trebuie, chiar dacă nu îţi permiţi – exista credite, de exemplu, flexibile. Se fac training-uri

pentru sute de angajaţi, acţiuni speciale şi centralizate.

Exista un proces de inducţie şi de performanţă bine pus la punct. Exista o platformă online

în care se monitorizează orice viitor angajat Flanco, din momentul în care intra în companie şi

până când iese. Are un coacher, toată baza de materiale pe care le studiază, are un program în

ritmul căruia trebuie să studieze toate materialele. Evaluarea se face în acelaşi sistem unde se

pun obiectivele, urmărind în permanentă rezultatele.

Rotaţia de personal în cazul FLANCO este media industriei, depinde de nivelul la care ne

referim. Putem spune însă ca atunci când s-a intrat cu platforma aceasta de management al



66

performantei, rotaţia a scăzut simţitor. În ponderi, media e undeva la 30-35% şi s-a dus către

20%. Calculând la şase luni. Este mare în industrie, din păcate.

În prezent FLANCO deţine 81 de magazine, urmând să se mai deschidă minim trei anul

acesta pentru care contractele sunt deja semnate. Aproape toate magazinele au fost aliniate la

standarde comune, au fost reamenajate, restilizat.

Ponderea din vânzările on-line a început să crească, încadrându-se în media pieţei, de 11-

12%. Dacă ai promoţii suficient de agresive te poţi duce şi într-un 18-19%. Când vorbim de

media pieţei, ne referim la media retailului tradiţional care şi-a dezvoltat şi canal on-line de

vânzări.

Dragoş Sârbu ne precizează că “La Altex am învăţat mult despre volum, la Flanco învăţ

despre calitate”

Acesta a activat timp de peste zece ani la Altex, alăturându-se Flanco în 2012.

Dacă la Altex a învăţat mult despre volum, în Flanco învaţa mult despre calitate, despre

servicii, un alt fel de vânzare. “ La Flanco am învăţat atât de multe lucruri în doi ani cât nu

îmi imaginam că pot să învăţ! Multe se leagă de detaliu şi calitate. Un alt fel de a ne trata

clienţii, e un pic mai diferit, mai dificil, dar mult mai rewarding. Mai dificil în sensul că te

loveşti de un client mai avizat decât în urmă cu câţiva ani. A convinge un client mai avizat

versus…Societatea e un pic diferită aşa că baza de comparaţie e diferită.”

Conceptul – 800 – 1.000 mp care îţi dă suficientă forţă să îţi expui toată gama de produs

pe care clientul doreşte să o vadă, fără să ai costuri fixe suficient de mari. Gândeşte-te ca în

magazine ai o zonă de tehnologie pe care trebuie să o expui – totul e smart azi, de la telefon

până la televizor, trecând prin maşini de spălat inteligente şi tablete. De cealaltă parte, ai

produsele de necesitate care încep să crească în vânzări cu un ritm de 10-15% şi cred că îl va

menţine.

Suntem în plin ciclu de schimbare al electrocasnicelor din case. Clienţii au cumpărat în

2007-2008, produse care acum îşi cam încheie ciclul de viaţă, dar vorbim şi de creşterea

încrederii consumatorului în tot ce se întâmpla în viaţa lui, în mediul economic. Sunt cei doi

factori combinaţi.

Flanco angajează tot timpul, în special în zona de online. În prezent Flanco are aproape

1.000 de angajaţi. Cei 100 de colegi veniţi în zona de servicii şi au mai adus oameni în zona

de tehnologie, online şi HR. Anul trecut erau circa 850. Angajează tot timpul, cu focus pe

zona de online, comercială şi dezvoltare, şi de asemenea în departamentul IT al companiei.

O altă strategie de afaceri este extinderea gamei de produse. De curând au început să vândă

jucării.



67

Flanco vrea să convingă clienţii că merită ceva mai mult!

Ne-am dori să reuşim să convingem clientul că merită mai mult. Să nu se oprească strict la

preţ. Să se uite la beneficiile produsului respectiv, să se uite, de exemplu, ce înseamnă

eficientă energetică la produsele frigorifice, să se uite la ecrane mari la televizoare! Avem

soluţii pentru toţi.

6.3 Cum a revenit FLANCO din iad înapoi în piaţă : de la “zero lei în

cont” la “ne relansăm în forţă”

În decembrie 2009 compania FLANCO trecea prin cel mai greu moment al existenţei

sale.

6.3.1 Povestea insolvenţei Flanco

Decembrie 2009 ~ declanşarea procesului de reorganizare judiciară

Decembrie 2009 ~ cota de piaţă scade cu 40% în numai o lună, pe fondul

deschiderii procedurii de insolventa

Ianuarie 2010 ~ managementul Flanco este schimbat, Adrian Olteanu preluând

funcţia de CEO.

Martie 2010 ~ compania scade costurile cu 40% faţă de noiembrie 2009.

Februarie-Iunie 2010 ~ compania implementează un amplu program de stimulare

a vânzărilor

Iunie 2010 ~ Flanco reintră pe break-even, după 21 de luni de pierderi şi

depăşeşte cota de piaţă

Iulie 2010 ~ Flanco depune planul de reorganizare la Tribunalul Bucureşti.

6.3.2 Cum a ieşit Flanco din insolvenţă

Restructurarea drastică a costurilor prin renegocierea chiriilor, diminuarea

numărului de angajaţi, scăderea costurilor logistice şi operaţionale.

Implementare unui amplu program de creştere a vânzărilor care vizează inclusiv



68

crearea unei noi culturi organizaţionale.

Derularea unor campanii inovative de marketing.

Lansarea unor servicii noi care au adus plusvaloare experienţei de cumpărare.

Revigorarea magazinelor prin implementarea unui nou design dar şi a unei noi

organizări

Marketing localizat, adaptat nevoilor şi cerinţelor specifice clienţilor

Creşterea investiţiilor în angajaţi ~ training-uri de specialitate, sistem nou de

bonusare, etc.

Pentru anul 2010 conducerea Flanco şi-a propus să deschidă încă zece noi magazine.

Deja cinci au fost inaugurate. Prin planul de reorganizare, retailerul de produse electronice şi

electrocasnice a reuşit o scădere a costurilor operaţionale lunare de la şapte milioane de lei la

doar patru milioane de lei. În decembrie 2009, Flanco cerea insolvenţa, vânzările fiind cu

50% mai mici faţă de noiembrie, şi a ales să se reorganizeze, în detrimentul declarării

falimentului.

Flanco este, cel puţin până acum, singura companie din România care a ieşit din

insolvenţă. Retailerul a cerut insolvenţa în luna decembrie, când vânzările au scăzut cu 50%

faţă de noiembrie. Tot atunci, furnizorii Flanco au luat decizia de a nu mai alimenta

magazinele retailerului, reprezentanţii Flanco punând scăderea masivă din decembrie pe

seama lipsei produselor de pe rafturi.

Reducerea drastică din ultima lună a anului a venit pe fondul unei perioade de aproape

doi ani de afaceri fără profit: septembrie 2008-iunie 2010. În prezent, retailerul are datorii de

aproximativ 23 de milioane de euro, la diverse companii, dar şi către bugetul de stat. Totuşi,

ca parte a procesului de insolvenţă, creditorii vor putea recupera în total între 10 şi 14

milioane de euro, în funcţie de rezultatele financiare ale companiei în următorii trei ani.

Grupul Flanco are în total datorii de 62 de milioane de euro. Tot ca urmare a procesului de

insolvenţă, grupul a ajuns la o înţelegere prin care creditorii să poată recupera între 17 şi 19

milioane de euro. Retalierul a trecut de la pierderi de un milion de lei pe lună în ianuarie, la

profit în iunie. Flanco avea 1.500 de angajaţi în 2008, a ajuns la 700 la sfârşitul lui 2009, iar

ca parte a reorganizării s-a mai renunţat la alţi 200 de oameni anul acesta. Suprafaţa netă de

vânzare a scăzut şi ea de la 45.000 de metri pătraţi la finele anului trecut, la aproximativ

31.000 de metri pătraţi în prezent, urmând ca prin noile magazine să ajungă la o suprafaţă de

34.000 de metri pătraţi în câteva luni. Flanco avea 74 de magazine la finalul lui 2009, a închis

opt magazine anul acesta şi a deschis alte cinci, urmând să mai inaugureze încă cinci spaţii de

vânzare. Compania estimează că în 2012 va avea, în total, peste 42.000 de metri pătraţi de



69

expunere şi va ajunge la 750 de angajaţi.Reprezentanţii Flanco spun că prin planul de

reorganizare s-a reuşit reducerea costurilor operaţionale lunare de la şapte milioane de lei, la

doar patru milioane de lei, iar valoarea medie a chiriei a ajuns acum la 10 euro pe metru

pătrat, faţă de 17 euro, cât era în ianuarie 2009 şi 13,5 euro în noiembrie 2009. Şi Diverta este

în insolvenţă, din luna mai, la numai o lună după decizia companiei de a se lista la Bursă.

Compania a încheiat anul 2009 cu vânzări de 30 de milioane de euro, cu 37% mai puţin faţă

de anul precedent.

În data de 10 decembrie 2009, scriam despre insolventa Flanco, determinată de executarea

silită a stocurilor de către ING. După aproape 9 luni de la intrarea în procedura de insolventa,

s-a reuşit votarea unui plan de reorganizare. E o performanţă de apreciat, pentru că

majoritatea firmelor în insolventa ajung la faliment.

Cele trei bănci care au creditat reţeaua Flanco în perioada de creştere a electroretailului -

ING, UniCredit Ţiriac Bank şi BRD - au aprobat ieri planul de reorganizare al companiei,

care practic elimină riscul de intrare în faliment a operatorului magazinelor. Băncile, care sunt

de fapt actualii acţionari ai reţelei, urmează să aleagă în câteva săptămâni noul investitor al

Flanco, cel care va permite companiei să-şi ramburseze datoriile bancare garantate şi care va

face o infuzie de capital în firmă pentru a susţine creşterea afacerilor în ultimul trimestru din

an - perioadă cu vârf de vânzări.

Ce înseamnă practic insolventa?

O firmă nu-şi mai poate plăti datoriile;

Acţionarii pierd controlul şi firma este gestionata de un administrator numit de

tribunal;

Creditorii (cei care au de luat bani) decid ce se întâmpla cu firma - se reorganizează

sau da faliment.

De regulă, cei care au de recuperat bani pierd o parte din bani. Cei care au garanţii, au

şanse mai mari de recuperare a datoriilor. Planul de reorganizare al Flanco Internaţional SRL

prevede ca din datorii de 307 milioane de RON, creditorii vor recupera doar circa 43 milioane

de RON (adică vreo 14%). De fapt, cei ce urmează să mai recupereze ceva sunt băncile

creditoare care vor recupera circa 42 milioane de RON din totalul de circa 140 de milioane de

RON (deci vreo 30% din creditele date). Restul creditorilor (exceptând salariaţii de circa

20.000 RON şi creditori bugetari de circa 900.000 RON) nu mai iau nimic. De menţionat ca

circa 100 milioane de RON din total datorii o reprezintă doar furnizorii de produse (prin

Flamingo Internaţional SĂ) care de fapt sunt parte banii unor producători de echipamente

electronice, parte a unor distibuitori/ importatori de echipamente electronice. Dacă se mai



70

întreba cineva care este logică pentru care băncile creditează atât de greu firmele şi ţin pe loc

"creşterea economică" iată explicaţia mai sus: dintr-un foc, băncile au pierdut 100 milioane

RON.

Dacă şi restul de firme cu probleme îşi vor regla astfel problema creditelor ce nu pot fi

rambursate, deja situaţia pare foarte serioasă; este clar de ce nu avem proceduri de insolventa

ale persoanele fizice iar ordonanţa privind creditele este atât de disputata.

Cazul Flanco era unul greu din punct de vedere al creditării: Flanco era doar un

comerciant, îndatorat excesiv. Recuperarea prin executarea garanţiilor era dificilă singura

posibilitate realistă de a recupera ceva era prin relansarea operaţiunilor. În concluzie, acest

plan de reorganizare creează un precedent interesant pentru oricine vrea să-şi reducă nivelul

datoriilor.

Flanco este primul proces de restructurare de succes a unei companii de talie mare după o

restructurare operațională și financiară completă. Societatea a încheiat în timp record pentru

România procesul de reorganizare judiciară compania reprezentând exemplul de care

România avea nevoie pentru a delimita insolvența de faliment. Flanco a solicitat deschiderea

procedurii de insolvență în data de 10 decembrie 2009, planul de reorganizare fiind aprobat

după numai 8 luni de la deschiderea procedurii de insolvență. Finalizarea reorganizării Flanco

a avut loc în numai 12 luni de la data declanșării procedurii de insolvență, ceea ce reprezintă o

premieră, mai ales având în vedere că vorbim despre retail, un sector economic extrem de

afectat de criză. În acest moment, noii acționari gestionează un business profitabil, cu un

potențial de creștere semnificativ, dovedit de cele mai recente cifre de vânzare.

Restructurarea Flanco a fost o premieră atât prin timpul record menționat mai sus, cât și

prin formula complexă de achiziție – parte a planului de reorganizare. La fel ca în cazul

Flanco, noi punem accent în toate procedurile, acolo unde este posibil, pe REORGANIZARE,

avantajele generale ale procedurii reorganizării față de procedura falimentului fiind:

Menținerea locurilor de muncă;

Maximizarea sumelor distribuibile către creditori;

Menținerea unei entități în circuitul economic cu avantaje pentru furnizorii și

clienții acesteia;

Menținerea unui contribuabil la bugetul de stat și la bugetele locale;

Păstrarea şi creșterea valorii activului – ca un activ cald, în funcționare (în

comparație cu situația falimentului, în care valoarea activelor este mult diminuată).

La nivel național, ponderea societăților comerciale redate circuitului economic în urma

finalizării unei reorganizări judiciare a fost până acum de sub 5%. Pe viitor, acest procent se



71

va îmbunătăți ca urmare a creșterii numărului de proceduri de reorganizare în derulare,

precum și ca urmare a culturalizării debitorilor și creditorilor în sfera insolvenței. În prezent,

soluțiile în procedurile de insolvență sunt găsirea de noi surse de finanțare pentru afacerile în

dificultate sau găsirea de investitori pentru preluarea unor branduri puternice, restructurate și

așezate în condiții normale de piață. De asemenea, este important de salutat faptul că poziția

băncilor s-a schimbat semnificativ în ultima perioadă, fiind parteneri activi în gestiunea și

identificarea de soluții. Schimbarea intervenită în percepția insolvenței la nivelul creditorilor a

avut loc și ca urmare a concluziei la care au ajuns creditorii, și anume aceea că o procedură de

reorganizare de succes este de preferat unei proceduri de faliment, iar succesul într-o

procedură de reorganizare nu se poate realiza decât cu suportul creditorilor

Acelaşi anunţ a fost făcut de Flanco săptămâna trecută. Specialiştii

vorbesc despre reuşite, în condiţiile în care mai puţin de 5% din companiile

intrate în insolvenţă ating această performanţă.

Aprobarea planurilor de reorganizare judiciară în cazul marilor retaileri Leonardo

şi Flanco arată că o firmă în incapacitate de plată are şanse de redresare, dacă se

iau măsuri.

De faliment a scăpat, recent, şi retailerul de electronice şi electrocasnice Flanco,

după ce principalii creditori - trei bănci - au votat planul de reorganizare. "Dacă

nu erau de acord cu reorganizarea, micii creditori aveau toate şansele să nu mai

obţină nimic, lua banca tot", explică Radu Lotrean, asociat coordonator la Casa

de Insolvenţă Transilvania.

Creditorii, greu de convins. Practicienii în insolvenţă spun că acestea sunt

excepţii, în condiţiile în care, în România, abia 3-5% din cazurile de insolvenţă

au drept rezultat adoptarea planului de reorganizare judiciară. Ei speră însă ca,

odată cu aceste exemple, managerii companiilor să prindă curaj şi să recunoască

din timp incapacitatea de a-şi plăti datoriile.

6.3.3 Reabilitarea Flanco

În cazul Flanco, secretele reorganizării de succes au fost:

Deschiderea la timp a procedurii insolvenței;

Analiza pertinentă și stabilirea corectă a cauzelor care au dus la apariția insolvenței;

cauzelor ajungerii în incapacitate de plăți a societății;

Comunicarea permanenă între toți participanții la procedură și acționarea concertată a



72

acestora în interesul procedurii reorganizării;

Identificarea și implementarea unor măsuri reale de redresare a activității;

Monitorizarea permanentă a activității în scopul adoptării măsurilor corective;

Anticiparea corectă a evoluției pieței în care activează societatea debitoare.

Pentru a ajunge din nou un business profitabil, Flanco a apelat la reducerea costurilor cu

circa 40%, relansarea vânzărilor prin derularea unor campanii extrem de eficiente de

marketing, investiții în training-ul oamenilor de vânzări și stimularea forței de vânzări. În

revenirea spectaculoasă a Flanco, un rol extrem de important l-a avut și actuala echipă, de la

management până la consultanții de vânzări. Reorganizarea Flanco a însemnat pentru

creditorii societății și pentru actorii implicați în această procedură o premieră și sub aspectul

modalității de recuperare a creanțelor. Astfel, deși reglementată de la adoptarea legii

insolvenței, procedura reducerii creanțelor creditorilor nu a fost una foarte uzitată în practică.

Reorganizarea Flanco și argumentele legate de acoperirea masei creditorilor într-o măsură mai

mare decât în ipoteza falimentului au fost cele care au convins creditorii societății că

reorganizarea Flanco a fost de preferat în toate ipotezele unei proceduri de faliment.

Astfel, deși reorganizarea societății a însemnat o reducere semnificativă a creanțelor

creditorilor, fiind distribuită creditorilor suma de 10 milioane euro, planul de reorganizare al

societății a fost aprobat de toate categoriile de creditori. Deschiderea procedurii insolvenței

față de Flanco a însemnat și o oportunitate investițională pentru jucătorii existenți pe piața

comerțului cu electrocasnice. Având în vedere acest aspect, precum și faptul că deschiderea

procedurii nu a fost coroborată cu susținerea financiară a acționariatului Flanco, am fost

determinați ca de la începutul procedurii de insolvență să ne canalizăm eforturile pe două linii

de acțiune: prima, stabilizarea financiară a companiei și cea de-a doua, găsirea unui investitor

dispus a prelua și dezvolta afacerea Flanco.

În acest context, în urma unor negocieri purtate cu diverși investitori interesați de

preluarea afacerii Flanco s-a reușit, probabil în premieră la noi în țară, realizarea prin planul

de reorganizare a unei preluări a afacerii de către unul dintre cei mai importanți jucători din

această piață, grupul Asesoft. Toate aceste măsuri, alături de nouă structură de acționariat

puternică au făcut ca Flanco să ajungă în 2011 la cea mai mare cotă de piață din ultimii 5 ani,

să își extindă rețeaua de magazine și să mențină locurile de muncă.

73

CONCLUZII

Flanco este un exemplu de reuşită în antreprenoriatul românesc. Această firmă s-a

dezvoltat datorită comportamentului potrivit în diferite situaţii, al managerilor săi.

Cu toate că în această lucrare de licenţă ne-am referit la o întreprindere de proporţii,

vom interveni cu câteva sfaturi pentru dezvoltarea în bune condiţii ale întreprinderilor mici şi

mijlocii.

Ţinând seama că micii antreprenori, spre deosebire de marile firme, acţionează de unii

singuri pe piaţă, luptând cu propriile puteri, abilităţi şi deprinderi, trebuie să se ia în

considerare toţi factorii perturbatori care le pot afecta activitatea.

Crearea şi conceperea unor programe naţionale pentru dezvoltarea culturii

antreprenoriale, accesul mai facil la credite sau alte forme de finanţare, programe pentru

stimularea înfiinţării şi dezvoltării de întreprinderi mici şi mijlocii, existenţa unor politici

fiscale relaxate şi stabile, oferirea de consiliere în cadrul accesării fondurilor europene,

scutirea de anumite taxe şi impozite în cadrul unor investiţii suplimentare, sunt măsuri care ar

putea încuraja antreprenoriatul în ţara noastră.

Pe plan internaţional, antreprenoriatul este unanim recunoscut ca generator de

prosperitate în societate şi element determinant pentru creşterea economică şi crearea locurilor

de muncă. Susţinerea antreprenoriatului a devenit o prioritate în ultimii ani, fiind considerată

o soluţie pentru ieşirea din criză şi stoparea ratei îngrijorătoare a şomajului. Guvernele din

foarte multe ţări acordă sprijin şi alocă constant resursele aferente pentru susţinerea

antreprenoriatului sub diferite forme de ajutor : reglementări mai bune, garanţii pentru credite,

subvenţii de taxe, credite pentru cercetare – dezvoltare sau pentru stimularea start-up-urilor.

Menţinerea stabilităţii în mediul de reglementare şi impozitare, reducerea birocraţiei şi

existenţa infrastructurii sunt factori cheie în cimentarea antreprenoriatului într-o zonă sau ţară.

Mulţi antreprenori nu realizează potenţialul altor tipuri de finanţare precum fondurile

“venture capital” ( capital de risc pentru companiile start-up cu risc şi potenţial ridicate ),

“business angels” ( investitori care dispun de resurse financiare semnificative pe care le

furnizează pentru lansarea unei afaceri ) sau “piaţa bursieră”. Aceste tipuri de investitori şi

surse de finanţare sunt încă destul de puţin cunoscute în ţara noastră, însă orientarea spre

aceste surse alternative de finanţare poate fi o şansă suplimentară pentru lansarea,

supravieţuirea şi mai ales dezvoltarea afacerilor întreprinzătorilor romani.

Deasemenea, depunerea unor eforturi semnificative pentru a construi o mentalitate

74

proactivă în privinţa antreprenoriatului, promovarea acestuia în mass-media şi în şcolile de

afaceri, lansarea unor conferinţe şi seminarii în domeniul antreprenoriatului, evidenţierea

rolului stimulator al acestuia pot contribui la o înţelegere mai profundă a efectelor pe care

antreprenoriatul le are asupra societăţii şi economiei unei zone, regiuni sau ţări.

Antreprenoriatul este în mod intrinsec legat de educaţie şi formare : educarea viitorilor

întreprinzători şi acordarea de asistentă în formarea celor care îşi fac intrarea în mediul

antreprenorial, toate acestea susţinute şi de o abordare practică în pregătirea persoanelor care

vor face primii paşi în dezvoltarea unei afaceri cu potenţial de succes.

Sprijinirea ideilor creative şi susţinerea iniţiativelor antreprenoriale este pasul

primordial pentru a descătuşa forţa oamenilor de afaceri romani şi nu numai. Dar

antreprenorul nu trebuie să fie ajutat doar la lansarea şi iniţierea afacerii, ca apoi să fie lăsat de

izbelişte. După start-up va urma progresul şi dezvoltarea firmei şi astfel va fi nevoie şi de

finanţarea ulterioară a proiectelor aflate deja în evoluţie, iar facilitarea comunicării constante

şi permanente între investitori şi antreprenorii inovativi va avea un rol esenţial.

Educaţia antreprenorială este unul din principalii factori determinanţi pentru

antreprenoriat. Aceasta joacă un rol major în dobândirea competentelor antreprenoriale cheie,

având un impact pozitiv asupra spiritului întreprinzător al tinerei generaţii, asupra atitudinii şi

disponibilităţii pentru iniţiativa privată. Agenda Oslo pentru educaţie antreprenorială în

Europa, lansată în 2006, a stabilit ca prioritate pentru statele membre, elaborarea “strategiilor

naţionale pentru educaţie antreprenorială”, cu obiective clare, menite să acopere toate nivelele

de educaţie. Aceste strategii trebuie să implice toţi actorii relevanţi din sectorul public şi

privat şi să prevadă cadrul general de acţiuni concrete începând cu includerea

antreprenoriatului în curricula naţională.

Deşi nevoia de învăţare a cunoştinţelor de antreprenoriat este în creştere există încă o

serie de obstacole în dezvoltarea educaţiei antreprenoriale, în special în ceea ce priveşte

carenţele de finanţare şi resursele umane dedicate. Profesorilor şi şcolilor le revine un rol

deosebit, însă aceştia ar trebui să fie sprijiniţi de companii private şi organizaţii non-profit

care pot asigura resurse şi experienţă practică; autorităţile locale trebuie, deasemenea, să fie

implicate mai ales ca promotori şi facilitatori. Concomitent, metodele de predare trebuie

înnoite, cu axarea pe învăţarea experimentală, accentuarea rolului de coach/modelator al

profesorilor şi o mai bună conectare la mediul real de afaceri.

România se numără printre cele câteva ţări europene care încă nu au o strategie

naţională pentru educaţie antreprenorială. Deşi în ultimii zece ani au fost implementate

iniţiative pentru promovarea educaţiei antreprenoriale, atât în sistemul naţional de educaţie cât

şi sub diverse programe de formare continuă, acţiunile în această direcţie sunt disparate,

75

neexistând o coordonare şi coerentă între ele.

Există multe unităţi de învăţământ superior din toate centrele universitare care asigură

prin programa lor educaţie antreprenorială în trei forme distincte : licenţă, masterat şi

doctorat. În mod firesc, educaţia antreprenorială la nivel universitar are impactul cel mai

important asupra întreprinzătorilor, având în vedere că cei mai mulţi dintre aceştia sunt

absolvenţi de facultate, iar cunoştinţele antreprenoriale şi manageriale temeinice se pot

dezvolta cel mai bine în această etapă.

În concluzie, antreprenorii au nevoie de un mediu economic, politic şi social stabil, dar

totodată suficient de dinamic, iar guvernele trebuie să îndepărteze cât mai multe dintre

barierele existente cu care se confruntă antreprenorii, pentru a-i putea lăsa să îşi testeze ideile

şi mai ales să îşi dezvolte afacerile. Antreprenorii vor trebui să înţeleagă că nu există o reţetă

sigură a succesului, dar că, prin muncă şi luptă asiduă vor putea atinge ţelurile şi obiectivele

dorite. Întreprinzătorii din ţara noastră mai au un drum destul de lung de parcurs pentru a

putea face faţă provocărilor pieţei într-o continuă evoluţie. Piedicile pe care le întâmpină

aceştia trebuie însă înlăturate prin muncă şi pregătire constantă, astfel încât afacerea nu doar

să supravieţuiască, ci chiar să se dezvolte.

76

BIBLIOGRAFIE

1. Baker, J.M.,Dictionary of Marketing and Advertising, Editura Universitara, Bucuresti,

2011.

2. Baldrige, Letitia, Codul manierelor în afaceri, Editura Business Tech, New York, 2012.

3. Caluschi, Cezar, Relaţii publice moderne, Editura Nord-Est, 1998.

4. Catoiu, Iacob (Coord.), Cercetari de marketing, Biblioteca de Marketing, Editura Uranus,

Bucuresti, 2002.

5. Cetina, Iuliana , Strategii de management marketing în sfera serviciilor, Editura Dacia

Europa Nova, Lugoj, 2001.

6. Covey, Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii, Editura Allfa,

2001.

7. Dictionar explicativ al limbii romane, Editura Univers Enciclopedic Gold, 2012.

8. Dinu, M., Economia Romaniei – Intreprinderile mici si mijlocii, Editura Economica,

Bucuresti, 2002.

9. Dubois, Pierre-Louis; Jolibert, Alain Marketing. Teorie si Practica, vol. I, Editura

Ardealul, Cluj, 1994.

10. Engel, F.J.; Warshaw, R; Kinnear, C., Promotional Strategy: Managing Communications

Process, Editura Homewood, Boston, 1991.

11. Farrell, L. C., Cum sa devii antreprenor, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008.

12. Forsyth, Donelson, Group Dynamics, Editura Cengage Learning, 2009.

13. Hinescu, A, Managementul general al intreprinderii, Editura Aeternitas, Alba-Iulia, 2003.

14. Iacob, Mihaela Ioana, Antreprenoriatul – Forta motrice a oricarei intreprinderi, Editura

Universitatii Aurel Vlaicu, Arad, 2008.

15. Ioncica, Maria, Strategii de dezvoltare a sectorului tertiar, Editura Uranus,

Bucuresti, 2004.

16. Kotler, Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997.

17. Kotler, Philip, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti 1999.

77

18. Lefter, Constantin, Rauta, Cristina, Cercetari de marketing, Editura Universitatea

Transilvania, Brasov, 2000.

19. Likert, Rensis, New Patterns of Management, Editura McGraw-Hill Inc., USA, 1961.

20. Milo, Katie; Yoder, Sharon; Gross, Peter; Maier, Niculescu Stefan; Introducere în Relaţii

Publice, Editura Nim, Bucureşti, 1998.

21. Mintzberg, Henry, Inside Our Strange World of Organisations, Editura Free Press, New

York, 1989.

22. Moldoveanu, Maria; Miron, Dorina , Psihologia Reclamei. Publicitatea în

Afaceri, Editura Libra, Bucuresti, 1995.

23. O’ Guinn, T., Allen, T.; Semenik, R., Advertising, Editura South Western College, USA,

1998.

24. Patriche, Dumitru, Bazele Comertului, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

25. Popescu, Ioana Cecilia, Serbanica, Daniel, Balaure, Virgil, Tehnici promotionale, Editura

Metropol, Bucuresti, 1994.

26. Tran, Vasile, Stanciugelu, Irina; Teoria comunicării, Editura Comunicare, Bucuresti,

2003.

27. Serbănică, Daniel, Public relations în lumea contemporană a afacerilor, Editura Tribuna

Economica, Bucuresti, 1996

28. Vaduva, S, Antreprenoriatul. Practici aplicative in Romania si in alte tari in tranzitie,

Editura Economica, 2008.

29. Vlasceanu, Mihaela, Economie sociala si antreprenoriat, Editura Polirom, Iasi, 2010.

30. http://www.ccisalaj.ro/proj/modul3.pdf - Camera de Comert si Industrie Salaj

31. http://www.citr.ro/ro-ro/Portofolio/BestOff?projectId=18 – Povesti ale Intreprinderilor de

succes

32. http://www.firme.info/flanco-international-srl-cui6549491/

33. http://www.flanco.ro/misiune-valori

34. http://www.flanco.ro/flanco-pentru-companii

35. http://www.flanco.ro/articole-despre-flanco

36. http://www.mae.ro/node/1415 - Ministerul Afacerilor Externe

78

37. http://www.ocup.ro/servicii-online/despre-antreprenoriat - Proiectul OCUP Investeste in

oameni, cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

38. http://pafaceri.ro/importanta-unei-bune-gestionari-a-timpului-pentru-manageri -

Newsletter de specialitate

39. http://www.postprivatizare.ro/romana/wp-content/uploads/2012/10/Studiu-

Antreprenoriat.pdf - Fundaţia Post-Privatizare (FPP), cea mai importantă fundaţie pentru

antreprenoriat din România, creată în 1996 de Comisia Europeană.

40. http://www.prowomen.ro/iasi/images/content/img_resurse/ManualAdept.pdf-Manual

virtual de specialitate

41. http://www.strategiimanageriale.ro/ - Newsletter de specialitate

42. http://www.uoradea.ro/dispay3198 - Site-ul Universitatii din Oradea

43. http://www.ziare.com/nationala-romaniei/stiri-nationala-romaniei/cum-arata-

antreprenorul-roman-837021 - Newsletter de specialitate

44. http://www.ziare.com/afaceri/oameni-afaceri/ - Newsletter de specialitate

45. http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/85426/Drumul-spre-iesirea-din-

insolventa-Flanco-in-discutii-cu-5-investitori.html - Newsletter de specialitate

licenta

Documents