licenta

CUPRINS

INTRODUCERE....................................................................................................................2Capitolul 1. ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND CONCEPTUL DE MOTIVARE...........................................................................................................................3

1.1. Definiţii........................................................................................................................31.2. Teorii motivaţionale.....................................................................................................5

1.2.1. Teorii motivaţionale clasice..................................................................................51.2.2. Teorii motivaţionale moderne...............................................................................6

1.3. Tipuri de motivare.......................................................................................................71.4. Influenţa motivării asupra performanţelor organizaţiei.............................................10

Capitolul 2. PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI.................................................................122.1. Prezentare generală...................................................................................................122.2. Istoricul financiar......................................................................................................152.3. Prezentarea sistemului de management....................................................................17

2.3.1. Subsistemul metodologic....................................................................................172.3.2. Subsistemul decizional.......................................................................................182.3.3. Subsistemul informaţional..................................................................................202.3.4. Subsistemul organizatoric...................................................................................23

Capitolul 3. DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI MOTIVAŢIONAL..............................243.1 Analiza sistemului motivaţional.................................................................................243.2 Chestionar privind sistemul motivaţional aplicat angajaţilor SC OrgMan SRL........26

3.2.1. Prezentarea eşantionului şi a chestionarului.......................................................273.2.2. Chestionar...........................................................................................................283.2.3. Analiza informaţiilor obţinute pe baza chestionarului........................................39

3.3. Prezentarea sintetică a principalelor puncte tari şi puncte slabe aferente sistemului motivaţional din cadrul SC OrgMan SRL........................................................................45

3.3.1 Puncte tari............................................................................................................453.3.2 Puncte slabe.........................................................................................................49

Capitolul 4. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI..................................................................54BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................66

1

INTRODUCERE

Alegerea temei “Analiza Sistemului Motivaţional la SC OrgMan SRL” a avut la bază

atracţia pentru această parte a managementului resurselor umane si setea de cunoaştere a acestui

domeniu atât de vast.

Am considerat necesară tratarea subiectului menţionat deoarece este o tema de mare

actualitate si interes pentru orice manager. Toate capitolele prezentate au menirea de a conduce

la aprofundarea teoretică şi practică a problemelor legate de acestă parte a managementului.

In cadrul acestei lucrari am dorit sa realizez o prezentare generală a motorului unei

importante funcţii manageriale - antrenarea, a modului de utilizare, a scopurilor pentru care este

folosită si a modului in care motivarea functionează în cadrul societăţii OrgMan SRL.

În perioada contemporană resursa umană a ajuns să reprezinte cea mai importantă resursă

a oricărei companii. Ca atare, trebuie acordată maximă importanţă tuturor elementelor ce

influenţează comportamentul şi randamentul angajaţilor. Atingerea obiectivelor organizaţionale

se poate realiza numai cu ajutorul unui colectiv bine motivat. Pentru a-şi îndeplini corespunzător

atribuţiile managerii, atât cei de nivel superior, cât şi cei de nivel mediu sau inferior, trebuie să

stăpânească foarte bine tehnicile de antrenare şi să ştie să le utilizeze pe cele mai eficiente.

Implementarea unui sistem motivaţional performant poate constitui elementul de

diferenţiere între două companii cu potenţial şi resurse similare. Societatea care alege să acorde

atenţia cuvenită aspectelor legate de motivare va căpăta un avantaj, avantaj care poate fi foarte

uşor transformat în rentabilitate, profit, creşterea portofoliului de clienţi etc.

In concluzie, sistemul motivaţional reprezintă un pilon important pentru obţinerea

avantajului conpetitiv, creşterea cifrei de afaceri, îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor

oferite. Din acest motiv am considerat a fi oportună tratarea subiectului motivării. Mai mult decât

atât, prin exemplificarea practică, prin analiza efectuată asupra situaţiei reale din cadrul societăţii

OrgMan SRL toate elementele teoretice îşi dovedesc aplicabilitatea.

2

Capitolul 1. ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE

PRIVIND CONCEPTUL DE MOTIVARE

1.1. Definiţii

Motivarea reprezintă baza unei funcţii foarte importante a managementului şi anume

antrenarea. Pornind de la această idee se apreciază că motivaţia deţine un rol primordial în întreg

procesul managerial, de aceea atenţia acordată acestui subiect este una foarte mare.

Specialiştii din domeniu oferă definiţii ale acestei noţiuni mai mult sau mai puţin

cuprinzătoare, dar convergente:

„Motivaţia este suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază, direcţionează şi

susţine comportamentul uman în atingerea unui scop.” – Edit Lukacs

„Motivaţia – ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute şi care îl împing, îl

instigă şi îl determină pe individ să şi le satisfacă.” – R. Emilian

„Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor

personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină

stakeholderii organizaţiei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi

performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi

realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.” – Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu

„Antrenarea – motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de

conducere sau în numele lor, prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral

disponibilităţile (fizice, intelectuale) în vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare

compartiment sau angajat în parte.” - Radu Emilian

„Motivarea este, de fapt, un proces în care oamenii aleg între forme alternative de

comportament, în scopul de a-şi atinge ţelurile personale. Este o alegere individuală şi nu un

comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este însă un proces exclusiv raţional, emoţiile

şi valorile morale ale individului jucând un rol deosebit de important.” - Radu Emilian

3

Cumulând definiţiile mai sus redate, se poate formula concluzia (fără pretenţia de a fi

exhaustivă):

Motivarea reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale îndreptate către influenţarea

comportamentului resursei umane în scopul realizării obiectivelor organizaţiei prin corelarea

nevoilor, necesităţilor şi aspiraţiilor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

4

1.2. Teorii motivaţionale

Studierea comportamentelor umane în cadrul organizaţiilor s-a concretizat în elaborarea

unor serii de teorii ce încearcă să definească şi să explice elementele ce stau la baza motivării şi

relaţiile de cauzalitate pe care acestea le generează. Astfel, au luat naştere două categorii

principale de teorii motivaţionale.

1.2.1. Teorii motivaţionale clasice

1. Teoria lui Taylor.

Propune ca soluţii pentru creşterea eficienţei uniformizarea muncii prin standardizare şi

folosirea banilor în sistem progresiv ca principal stimulent.

2. Teoria relaţiilor umane.

Porneşte de la ideea că monotonia şi repetitivitatea muncii reduc motivaţia. În acest sens,

managerii pot motiva angajaţii prin crearea sentimentului de utilitate şi importanţă personală în

urma cunoaşterii nevoilor sociale ale acestora. Acest lucru este posibil datorită faptului că

sentimentul de apartenenţă la grup coroborat cu statutul care decurge din această apartenenţă are

o importanţă mai mare pentru indivizi decât stimulentele băneşti sau condiţiile materiale de

muncă foarte bune. Acordarea de libertăţi de decizie angajaţilor şi informarea personalului cu

privire la scopurile şi intenţiile managerilor conduce la acceptarea autorităţii manageriale de

către salariaţi.

3. Teoria X şi Y.

Teoria X susţine că oamenii au o atitudine negativă faţă de muncă şi încearcă să o evite,

iar pentru a lucra trebuie constrânşi, controlaţi, îndrumaţi şi chiar ameninţaţi cu sancţiuni. Ca

rezultat al acestor ipoteze mediul de lucru creat este foarte controlat, deciziile aparţin doar

managerilor în timp ce angajaţii doar execută, au ambiţii reduse şi evită responsabilitatea. Teoria

Y este oarecum la polul opus deoarece consideră că oamenii işi asumă responsabilităţi, au

imaginaţie şi creativitate şi acţionează în direcţia atingerii obiectivelor organizaţiei dacă astfel işi

ating şi scopurile personale. În concluzie, conform Teoriei X factorii ce motivează oamenii sunt

legaţi de preocuparea pentru asigurarea securităţii personale, în timp ce conform Teoriei Y

motivarea angajaţilor are la bază dorinţa de autorealizare.

5

1.2.2. Teorii motivaţionale moderne

1. Teoria ierarhiei nevoilor.

Are la bază piramida nevoilor elaborată de Abraham Maslow şi porneşte de la ideea că

oamenii sunt motivaţi de satisfacerea unor nevoi care sunt aranjate pe o scară ierarhică

piramidală, satisfacerea lor realizându-se în ordine inversă. Aceste nevoi, în funcţie de

importanţa lor, sunt:

- nevoi fiziologice – sunt cele legate de supravieţuire (hrană, apă,

îmbrăcăminte, adăpost) şi pot fi satisfăcute printr-un salariu adecvat.

- nevoi de siguranţă – ţin de securitatea fizică şi afectivă a angajatului şi sunt

satisfăcute prin oferirea unui loc de muncă sigur, unei asigurări medicale,

unei pensii decente şi a unor condiţii de muncă lipsite de pericol.

- nevoi sociale şi de apartenenţă – pornesc din dorinţa oamenilor de

afecţiune, de apartenenţă la un grup, de acceptare de către semeni şi pot fi

satisfăcute printr-un climat potrivit la locul de muncă şi prin existenţa

relaţiilor informale.

- nevoi de stimă şi statut social – ţin de dorinţa oamenilor de a avea o

imagine favorabilă, de a se bucura de atenţie, recunoştinţă şi apreciere din

partea celorlalţi şi pot fi satisfăcute prin acordarea de onoruri, premii sau

promovarea în slujbe mai solicitante.

- nevoi de autorealizare – sunt nevoi de împlinire şi dezvoltare personală şi

profesională şi au un potenţial foarte ridicat în sensul că ele nu pot fi

satisfăcute niciodată pe deplin.

2. Teoria ERD.

Porneşte de la piramida nevoilor redefinind treptele de interes astfel:

- nevoi de existenţă (E) – includ nevoile fiziologice şi de securitate

- nevoi de relaţionare (R) – cuprind nevoile sociale, de apartenenţă şi de

stimă

- nevoi de dezvoltare (D) – privesc dorinţa indivizilor de autorealizare şi

autodepăşire.

6

Spre deosebire de teoria lui Maslow, Alderfer susţine că satisfacerea nevoilor nu trebuie

făcută neapărat în mod progresiv, iar absenţa satisfacerii unei nevoi de nivel superior poate fi

compensată prin satisfacerea accentuată a uneia de nivel inferior. Concluzia oferită managerilor

este una foarte utilă: când o nevoie aparţinând unui anume nivel nu poate fi satisfăcută, atenţia

angajaţilor trebuie orientată spre satisfacere altor categorii de nevoi.

3. Teoria bifactorială.

Aceasta caracterizează motivarea ca având două categorii de factori determinanţi:

- factori de igienă (fizici) – se referă la condiţiile de muncă, securitatea

muncii, salariul. Absenţa acestor factori conduce la insatisfacţie, dar

prezenţa lor nu aduce în mod automat satisfacţia.

- factori de creştere (psihologici) – se referă la conţinutul muncii,

recunoaştere, posibilitate de avansare, autodezvoltare. În prezenţa lor

motivaţia este sporită, dar absenţa lor nu conduce în mod automat la

insatisfacţie.

4. Teoria echităţii.

Are la bază ideea ca oamenii doresc atingerea şi menţinerea stării de echitate, adică

distribuirea răsplatei direct proporţional cu munca prestată din punct de vedere cantitativ şi

calitativ. Oamenii fac comparaţii sociale între ei prin prisma intrărilor (munca prestată) şi

iesirilor (răsplata) calculându-şi astfel raportul ieşiri/intrări. Aspectele reliefate de teoria echităţii

sunt: perceperea stării de inechitate (un raport ieşiri/intrări subunitar) creează tensiuni; tensiunile

create sunt proporţionale cu dimensiunea inechităţii; tensiunile create vor conduce la încercarea

de a reduce sau chiar elimina inechitatea; puterea motivaţiei va fi egală cu inechitatea percepută.

5. Teoria expectaţiilor.

Încearcă să ofere răspuns la 2 întrebări: ce/cine determină motivaţia?; ce/cine determină

performanţa? Conform teoriei aşteptărilor motivaţia depinde de măsura în care oamenii doresc

ceva anume (valenţă – valoarea atribuită de indivizi anumitor rezultate) şi de măsura în care ei

cred că pot obţine (expectaţie – încrederea angajatului că o anumită acţiune îi va aduce rezultatul

dorit). Performanţa depinde de: abilităţile şi îndemânările angajaţilor, claritatea şi acceptarea

rolului, oportunitatea de a acţiona

7

1.3. Tipuri de motivare

În general, formele de motivare sunt alcătuite din perechi realizate pe principiul antitezei.

În funcţie de elementul generator, motivarea poate fi clasificată astfel:

1 .

a) Motivarea pozitivă. Urmăreşte sporirea satisfacţiilor angajaţilor în scopul creşterii eforturilor

şi implicării acestora la realizarea obiectivelor. Se bazează pe un nivel al sarcinilor şi

obiectivelor accesibil majorităţii salariaţilor. Motivaţiile sunt de natură să crească veniturile

salariaţilor, moralul şi statutul lor în conformitate cu aşteptările. Utilizarea motivaţiei pozitive

este mai des întâlnită în societăţile moderne deoarece ea conduce la un climat de încredere,

corectitudine şi demnitate creându-se astfel premisele stimulării personalului şi din punct de

vedere afectiv, emoţional.

b) Motivarea negativă. Vizează sporirea eforturilor angajaţilor pentru îndeplinirea obiectivelor

pe baza reducerii satisfacţiilor sau chiar a ameninţării , blamării, pedepsirii în cazul în care

obiectivele (stabilite la un nivel înalt, greu de realizat) nu sunt îndeplinite.

2 .

a) Motivaţia intrinsecă. Supranumită directă sau internă constă în determinarea angajatului să

realizeze obiectivele organizaţiei deoarece din activităţile desfăşurate el obţine satisfacţii ce ţin

de eul şi personalitatea proprie.

b) Motivaţia extrinsecă. Denumită şi indirectă sau externă constă în determinarea angajatului să

realizeze obiectivele organizaţiei deoarece prin aceasta el va obţine din partea firmei reacţii

formale şi informale, economice şi moral-spirituale. Motivaţia extrinsecă poate fi: negativă – se

manifestă prin reacţii de aversiune faţă de consecinţele nedorite (concediere, retrogradare, critică

etc) sau pozitivă – vizează consecinţele care ii vor aduce satisfacţii angajatului (salariu mare,

promovare, prestigiu social etc) – aceste motive nu fac munca mai atractivă deoarece ele vizează

doar finalitatea ei şi nu munca în sine.

3 .

a) Motivaţia cognitivă. Pune accent pe dimensiunea intelectuală a angajtului, pe dorinţa sa de a fi

informat, de a cunoaşte şi de a învăţa cât mai multe despre mediul în care acţionează.

8

b) Motivaţia afectivă. Se bazeză pe latura emotivă, afectivă, sentimentală a indivizilor şi dorinţa

acestora de a fi aprobaţi de cei din jur şi de a se simţi bine în mediul în care lucrează.

4 .

a) Motivarea materială. Cunoscută şi sub numele de motivaţie economică se bazează pe

satisfacerea nevoilor de ordin economic ale angajaţilor. (exemplu: salariu mare, prime, bonusuri,

gratificaţii, penalizări financiare, amenzi etc)

b) Motivarea moral-spirituală. Urmăreşte satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură

nemonetară, nematerială ci moral-spirituală. (exemplu: încrederea, lauda, acordarea de titluri

onorifice, critica, avertismentul, mustrarea, invective etc)

9

1.4. Influenţa motivării asupra performanţelor organizaţiei

Cunoaşterea motivelor care generează anumite reacţii ajută la creşterea posibilităţilor de

explicare şi previzionare a comportamnetului uman şi stimularea acestuia în direcţia dorită.

Aceasta este ipoteza de la care pleacă fundamentul funcţiei manageriale de antrenare –

motivarea.

Din punct de vedere managerial, motivarea deţine un rol substanţial asupra

caracteristicilor şi funcţionalităţii ansamblului sistemului de management al organizaţiei.

Influenţa motivării asupra performanţelor manageriale din cadrul societăţii se manifestă prin

efectele produse de aceasta asupra calităţii deciziilor, operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi

procedurilor manageriale şi efectele generate, acurateţea sistemului informaţional,

funcţionalitatea elementelor organizatorice.

Din punct de vedere organizaţional, motivarea potenţează abilităţile, know-how-ul şi

energia personalului şi contribuie la imprimarea unei culturi organizaţionale proprii. Performanţa

economică a organizaţie se află în relaţie directă cu nivelul şi calitatea motivării. Un sistem

motivaţional dezvoltat, adaptat şi bine definit conduce la exploatarea în condiţii de maximă

eficienţă a principalei resurse din organizaţie – resursa umană. Pentru a obţine rezultate maxime

prin intermediul motivării, trebuiesc respectate următoarele condiţii:

Motivarea trebuie să fie complexă, să reprezinte o combinaţie a diferitelor tipuri:

motivaţie pozitivă, negativă, materială, afectivă, cognitivă etc. Numai printr-un sistem multi-

motivaţional se pot elimina barierele psihologice care împiedică obţinerea rezultatelor dorite.

Natura umană este complexă şi în situaţii similare indivizii pot reacţiona diferit, de asemenea

acelaşi individ poate avea reacţii diferenţiate în funcţie de context. În acest scop motivarea

complexă urmăreşte acoperirea unei palete largi de opţiuni menită să răspundă nevoilor,

dorinţelor şi aşteptărilor tuturor angajaţilor şi direcţionarea comportamentelor şi acţiunilor

acestora în sensul dorit.

Motivarea trebuie să fie graduală, crescătoare. Oferirea unui nivel înalt al beneficiilor sau

pedepselor indiferent de intensitatea eforturilor depuse nu va genera maximizarea rezultatelor.

Implementarea unui sistem motivaţional ce prevede majorarea/diminuarea satisfacţiilor

angajaţilor cu valori aparţinând mai multor nivele în funcţie de intensitatea eforului depus,

cantitatea şi calitatea muncii prestate va conduce la orientarea cu succes a comportamentelor şi

acţiunilor indivizilor în direcţia dorită.

10

Motivarea trebuie să fie diferenţiată, adaptată sau adaptabilă fiecărei situaţii. Indivizii

reacţionează la elementele ce conduc la dobândirea stării de satisfacţie sau dimpotrivă

insatisfactie şi vor încerca să acţioneze în direcţia repetării situaţiilor care au condus la obtinerea

de beneficii şi reducerea sau înlăturarea situaţiilor care le-au adus feed-back negativ.

Întrucât resursa umană tinde să devină cea mai importantă resursă a firmei, motivarea

personalului poate constitui un factor determinant în obţinerea de rezultate economico-financiare

bune. Creşterea productivităţii, promovarea unei imagini favorabile în relaţiile cu terţii, creşterea

valorii adăugate sau creşterea calităţii bunurilor/serviciilor oferite sunt doar câteva dintre

beneficiile pe care o politică motivaţională corespunzătoare le poate aduce societăţii. Prin urmare

succesul sau eşecul unei firme se pot datora modului în care angajaţii acesteia acţioneză.

Motivarea trebuie să reprezinte un instrument pe care managerii îl folosesc pentru atingerea unor

performanţe superioare (îndeplinirea obiectivelor organizaţiei cu un optim de consum).

11

Capitolul 2. PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI

2.1. Prezentare generală

Societatea OrgMan SRL a fost înfiinţată în februarie 2008 conform Legii nr. 31/1990

privind societăţile comerciale cu completările şi modificările ulterioare.

Capitalul social subscris şi vărsat în valoare de 2.000 lei este în proporţie de 100% privat.

Punctul de lucru şi sediul social sunt în Baia Mare, Str.Tarnsilvaniei , nr. 1,ap.16.

S.C. OrgMan SRL este o societate de consultanţă în management ce oferă mai multe

tipuri de servicii:

Consultanţă pentru accesarea de finanţări rambursabile:

Credite

Fonduri de garantare a creditelor

Cofinanţări pentru accesarea de fonduri nerambursabile

Leasing

Consultanţă pentru accesarea de finanţări nerambursabile pentru diverse

organizaţii (persoane juridice, organizaţii nonguvernamentale, administraţii

publice locale etc) din sursele Uniunii Europene (fonduri structurale şi de

coeziune):

Analiza oportunităţii investiţiei

Identificarea surselor de finanţare

Elaborarea propunerilor de finanţare

Întocmirea dosarelor de finanţare (cerere de finanţare, studiu de

fezabilitate, plan de afaceri, previziuni financiare: buget de venituri şi

cheltuieli, cont de profit şi pierdere, indicatori financiari, proiecţiile

financiare ale activităţii)

Asistenţă pe durata implementării

Consultanţă privind planificarea şi dezvoltarea afacerii:

Plan de afaceri

Studii de fezabilitate

Servicii de contabilitate

12

Managementul S.C. OrgMan SRL este asigurat de cei trei asociaţi care îndeplinesc pe

lângă funcţia de proprietari şi funcţii de conducere, astfel:

Director General –Marginean Emil

Director Economic – Manolescu Valeria

Director Tehnic – Grigore Mihai

Serviciile firmei sunt adresate unei game largi de clienţi:

persoane fizice autorizate,

societăţi comerciale,

regii autonome,

administraţii publice,

instituţii de cult,

organizaţii nonguvernamentale,

unităţi de învăţământ,

centre de sănătate şamd.

Partenerii nostri sunt:

Societati financiare : Fondul National de Garantare

pentru IMM-uri

Societăţi bancare: Banca Carpatica, Alpha Bank,

Proiectanti de specialitate - Marco&Condor, Promer,

Institutii avizatoare şi alţi parteneri implicaţi în obţinerea

de fonduri nerambursabile

Alfa Software - pentru sisteme informatice integrate (ERP)

www.asw.ro

Beneficiarii nostri traditonali sunt:

-Intreprinderi mici şi mijlocii 55%

-Întreprinderi şi Ferme cu specific 15%

13

http://www.asw.ro/

agricol

-Producători individuali din

agricultură 22%

- Întreprinderi mari şi alte

organizaţii 8%

Până în prezent S.C. OrgMan SRL a prestat servicii de către numeroşi clienţi:

1 Alfa Software SA Zalău

2 Textile Tricotaje SC Satu Mare

3 Compania Farmaceutică AC Helcor SRL Baia Mare

4 Indrest SRL Baia Mare

5 Romdil SRL Baia Mare

6 Romavis SRL Baia Mare

7 Grupul de firme PIN SRL Baia Mare

8 Tibleş Construct SRL Groşii Ţibleşului

9 Karin SRL Seini

10 Yka Prod COm SRL Groşii Ţibleşului

11 Yoffi SRL Baia Mare

În România, în perioada actuală, sectorul serviciilor de consultanţă este încă subdezvoltat.

Deşi concurenţa nu este la fel de acerbă ca în alte domenii totuşi există competitori pe care S.C.

OrgMan SRL îi întâlneşte pe piaţă. Ca şi concurenţi direcţi, cei mai importanţi sunt:

o 3 SYS SOLUTION S.R.L.

o SC TRANDCONSULTING SRL,

o SC METROCAD SRL,

o SC Hermes Contact SRL.

14

http://www.orgman.ro/../pdf/ro/Yka%20Prod%20COm0001.pdf

http://www.orgman.ro/../pdf/ro/Tibles%20construct0001.pdf

http://www.orgman.ro/../pdf/ro/Rec_PIN0002.pdf

http://www.orgman.ro/../pdf/ro/Rec_romavis0001.pdf

http://www.orgman.ro/../pdf/ro/Rec_ROmdil0001.pdf

http://www.orgman.ro/../pdf/ro/Rec_indrest0001.pdf

http://www.orgman.ro/../pdf/ro/Rec_Helcor0001.pdf

http://www.orgman.ro/../pdf/ro/Rec_Textile0001.pdf

http://www.orgman.ro/../pdf/ro/Recomandare-Orgman-201004.pdf

2.2. Istoricul financiar

S.C. OrgMan SRL este o societate nou înfiinţată (în 2008) astfel că istoricul său financiar

se bazează pe datele aferente a doi ani fiscali. Din acest motiv nu s-au putut realiza statistici

referitoare la activitatea societăţii şi performanţele sale. Totuşi pot fi evaluaţi următorii

indicatori:

TABELUL 1: Indicatori din Bilanţ aferenţi anilor 2008-2010

I N D I C A T O R I B I L A N T I E R I

Denumire 2008 2010 INDICE DE VARIATIE

TOTAL Active imobilizate 15.107 16.865 11,64%

TOTAL Active circulante, din care: 571.052 580.268 1,61%

Stocuri 0 0 -

Casa si conturi la banci 49.532 81.055 63,64%

Creante 521.520 499.213 -4,28%

TOTAL Capitaluri, din care: 463.546 488.642 5,41%

Capital social subscris varsat 2.000 2.000 0,00%

Patrimoniul regiei 0 0 -

Patrimoniul public 0 0 -

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 0 0 -

TOTAL Datorii 122.613 121.425 -0,97%

Creşterea activelor imobilizate sugerează consolidarea activităţii. Activele circulante

sporesc doar cu 1,61% deoarece societatea practică o politică de încasare mai riguroasă astfel

creanţele scad iar disponibilul de numerar creşte. Totalul capitalurilor înregistrează ascensiune pe

seama rezultatelor şi rezervelor (capitalul social s-a menţinut constant iar datoriile au o uşoară

tendinţă de scădere).

TABELUL 2: Indicatori din CPP aferenţi anilor 2008-2010

I N D I C A T O R I D I N C O N T U L D E P R O F I T S I P I E R D E R E


Cifra de afaceri 585.840 627.376 7,09%

Venituri totale 585.952 627.426 7,08%

15

I N D I C A T O R I D I N C O N T U L D E P R O F I T S I P I E R D E R E


Cheltuieli totale 112.687 120.103 6,58%

Profitul brut al exercitiului 473.265 507.323 7,20%

Pierderea bruta a exercitiului 0 0 -

Profitul net al exercitiului 461.546 494.761 7,20%

Pierderea neta a exercitiului 0 0 -

Creşterea cifrei de afaceri demonstreză dezvoltarea activităţii. Totodată, sporirea

veniturilor cu un procent mai mare decât cel al creşterii cheltuielilor conduce la obţinerea unui

profit net în 2010 cu 7,20% mai mare decât cel aferent anului 2008.

TABELUL 3: Indicatori din Datele Informative aferenţi anilor 2008-2010

I N D I C A T O R I A F E R E N T I D A T E L O R I N F O R M A T I V E


Numar salariati 4 9 125,00%

Tipul de activitate,

conform clasificarii

CAEN

Activitati de consultanta

pentru afaceri si

management

Activitati de consultanta

pentru afaceri si

management

-

Societatea şi-a menţinut obiectul de activitate. Dezvoltarea activităţii sugerată prin

indicatorii precedenţi (active imobilizate, cifră de afaceri, profit net) este susţinută şi prin

creşterea numărului de salariaţi cu 125%.

Pentru a calcula indicatorii financiari ai S.C. OrgMan SRL au fost folosite datele

prezentate în tabelel anterioare:

TABELUL 4: Indicatori financiari aferenţi anilor 2008-2010

I N D I C A T O R I F I N A N C I A R I


ROA (rentabilitate economica) 78,74% 82,86% 5,23%

ROE (rentabilitate financiara) 23077% 24738% 7,20%

Rentabilitate comerciala 78,78% 78,86% 0,10%

Rentabilitate bruta 80,77% 80,86% 0,11%

Rata rentabilitatii resurselor consumate 410% 412% 0,58%

16

I N D I C A T O R I F I N A N C I A R I


Gradul de indatorare 20,92% 20,33% -2,79%

Return On Assets sau rentabilitatea economică reflectă capabilitatea managementului de

a conduce profitabil firma. Acest indicator creşte cu 5,23% în 2010 faţă de 2008.

Return On Equity este rentabilitatea care interesează cel mai mult pe investitori. Această

rată indică procentul profit net obţinut în urma utilizării capitalului investit (capital social vărsat).

Creşterea rentabilităţii financiare sugerează abilitatea societăţii de a desfăşura o activitate din ce

în ce mai profitabilă.

Cei trei indicatori: rentabilitatea comercială, rentabilitatea brută şi rentabilitatea

resurselor consumate au tendinţă de creştere moderată.

Singurul indicator care scade este gradul de îndatorare, aspect favorabil firmei deoarece

sugerează faptul că activitatea se desfăşoară preponderent prin forţe proprii.

2.3. Prezentarea sistemului de management

2.3.1. Subsistemul metodologic

În cadrul S.C. OrgMan SRL sistemul metodologic, definit ca şi ansamblul de sisteme

(metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor

manageriale în cadrul organizaţiei, prezintă următoarele particularităţi:

a) Se utilizează un sistem combinat de management participativ prin obiective.

Utilizarea sistemului de management prin delegare crează un climat prielnic dezvoltării

iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi în conducere. Transferul temporar al sarcinilor de

serviciu către anumiţi colaboratori este însoţit şi de transferul competenţelor şi responsabilităţilor

aferente. În felul acesta, managerul răspunde în continuare în faţa superiorilor săi alături de

colaboratorul căruia i-a încredinţat sarcini. La utilizarea acestui sistem se ţine cont de anumite

reguli:

- sarcinile de mare responsabilitate nu se deleagă

- sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate sunt precizate foarte clar în scris

17

- rezultatele aşteptate sunt definite riguros încă de la început

Controlul efectuat de manager se referă preponderent la rezultate şi mai puţin sau chiar

deloc la modul în care au fost îndeplinite sarcinile.

Din punct de vedere al sistemului de management prin obiective se poate spune că

determinarea obiectivelor se face în mod riguros până la nivelul executanţilor, care participă

nemijlocit la stabilirea lor. Se practică o strânsă corelare a recompenselor şi sancţiunilor cu

gradul de realizare a obiectivelor.

b) Ca şi metode şi tehnici de management se utilizează:

- Şedinţa – pentru informare, rezolvarea unor probleme importante, găsirea unor

soluţii, luarea unor decizii etc. În cadrul S.C. OrgMan SRL şedinţa este un

instrument metodologico-managerial foarte des utilizat.

- Delegarea – anumite sarcini, competenţe, responsabilităţi sunt atribuite temporar

unor subordonaţi în scopul degrevării managerilor şi totodată valorificării

potenţialului executanţilor şi managerilor la un nivel superior. Îm acest mod este

favorizată iniţiativa angajaţilor şi chiar se stimulează creativitatea.

2.3.2. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional al S.C. OrgMan SRL are la bază atât decidenţi individuali cât şi

decidenţi de grup.

Decidenţii de grup sunt:

Adunarea Generală a Asociaţilor – este organul participativ de conducere al societăţii

care hotărăşte aspectele esenţiale ale firmei. Din Adunarea Generală fac parte toţi asociaţii

societăţii indiferent de numărul de părţi sociale deţinute. Puterea decizională deţinută de fiecare

asociat este limitată de aportul la capitalul social al S.C. OrgMan SRL. Adunarea Generală a

Asociaţilor îşi desfăşoară activitatea prin intermediul şedinţelor ordinare şi extraordinare.

Şedinţele ordinare se organizează o dată pe an, iar în cadrul lor se discută şi se iau decizii

cu privire la:

o Aprobarea bilanţului şi a contului de profit si pierdere, repartizarea profitului

o Analiza şi aprobarea raportului administratorilor şi a cenzorilor

o Alegerea administratorilor şi cenzorilor

18

o Pronunţarea asupra gestiunii administratorilor si descărcarea de gestiune pentru

exerciţiul financiar incheiat

o Aprobarea Bugetului de Venituri şi Cheltuieli şi a programului de activitare

pentru exerciţiul financiar următor

o Alte probleme ale ordinei de zi

Adunarea Generală extraordinară a acţionarilor se intruneşte ori de câte ori este nevoie şi

ia hotărâri cu privire la:

o Majorarea, reducerea capitalului social

o Participarea cu capital la alte societăţi comerciale

o Schimbarea obiectului de activitate al societăţii

o Mutarea sediulu

o Fuziunea cu alte persoane juridice sau dizolvarea societăţii

o Modificarea Actului Constitutiv sau a oricărei hotărâri pentru care este cerută

aprobarea Adunării Generale Extraordinare a Asociaţilor

o Alte probleme înscrise pe ordinea de zi.

Directorul general asigură conducerea curentă a societăţii şi are următoarele atribuţii:

o Organizează şi conduce şedinţele Consiliului de Administraţie

o Reprezintă societatea în relaţiile cu organele statului, organizaţii, instituţii de

credit şi bănci comerciale, semnează acorduri bilaterale încheiate cu aceştia

o Angajează societatea în relaţii cu persoane juridice şi fizice

o Semnează ordine, regulamente si norme de lucru, circulare emise de societate în

aplicarea dispozitiilor legale

o Angajează cheltuieli materiale în limita competenţelor stabilite de Consiliul de

Administraţie

o Stabileşte principalele orientări strategice privind politica societăţii

o Stabileşte contracte directe cu clienţii societăţii

o Conduce şi îndrumă activitatea în probleme de personal

o Coordonează şi conduce activităţile şi direcţiile repartizate de Consiliul de

Administratie

19

o Exercită dreptul de acţionare în judecată şi de apărare a intereselor patrimoniale şi

nepatrimoniale ale societăţii în faţa instanţelor judecătoreşti, organelor arbitrale,

de jurisdicţia muncii cu soluţionarea cauzelor în care societatea este parte

o Avizează materialele ce urmează a fi înaintate spre aprobare si avizare Consiliului

de Administraţie şi Adunării Generale a Asociaţilor

Directorul executiv al societăţii planifică, organizează, conduce şi răspunde pentru

întreaga activitate a societăţii. Atributiile si sarcinile ce îi revin in acest scop sunt:

o Identifică factorii de influenţă şi adoptă măsuri operative pentru încadrarea în

prevederile planului financiar aprobat

o Asigură implementarea programului strategic al societăţii stabilind principalele

orientări

o Asigură întocmirea programelor de activitate în concordanţă cu obiectivele şi

strategia societăţii

o Stabileşte sarcinile şi responsabilităţile ce revin managerilor de nivel inferior şi

avizează fişa postului pentru salariaţii din subordine

o Dispune măsuri pentru asigurarea condiţiilor de muncă

o Aprobă angajarea, încadrarea, promovarea, transferarea, delegarea, detaşarea,

încetarea raporturilor de muncă, acordarea de premii, stimulente, alte drepturi de

personal, incheie contracte individuale de muncă pentru salariaţii din subordine

o Asigură şi răspunde de perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţiilor

o Urmăreste şi ia măsuri de utilizare eficientă a personalului, a timpului de lucru de

la nivelul fiecărui post astfel încât să se asigure realizarea normelor de muncă şi a

indicatorilor de apreciere a activităţii

o Asigură aplicarea dispoziţiilor legale în intreaga activitate a societăţii

o Dezvoltă şi menţine relaţiile cu clienţii prin metode adecvate în funcţie de

importanţa şi tipul acestora

o Identifică cerinţele de afaceri ale clienţilor şi tendinţele de dezvoltare economică a

sectorului, identificând totodată noi oportunităţi de afaceri pentru societate,

propune şi dezvoltă noi produse şi servicii

o Aplică sancţiuni potrivit reglementărilor in vigoare şi normelor interne pentru

nerespectarea dispoziţiilor, normelor şi altor acte cu carcter normativ ce vizează

activitatea salariaţilor societăţii.

20

2.3.3. Subsistemul informaţional

În cadrul societăţii OrgMan SRL informaţia are o importanţă decisivă, are rolul de factor

de legătură între toate elementele sistemului. Prin intermediul subsistemului informaţional se

asigură fluxul continuu al informaţiilor, se realizează valorificarea acestora, cu eficienţa cerută

de către factorii decidenţi implicaţi în activitatea societăţii.

Figura nr. 1 Componentele subsistemului informaţional

Pentru a evidenţia caracteristicile specifice ale subsistemului informaţional în cadrul S.C.

OrgMan SRL în rândurile următoare va fi analizată fiecare componentă a subsitemului:

Data şi informaţia

În cadrul societăţii studiate datele sunt culese de personalul cu funcţie de execuţie cu

precădere dar şi de cel cu funcţie de conducere – în cazuri mai rare. Datele ce interesează

managementul S.C. OrgMan SRL sunt legate de: clienţi, furnizori, piaţa muncii, evoluţia pieţei

de desfacere, reglementările juridice, noi produse/servici apărute etc.

Informaţiile aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct sau indirect

întreprinderea respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce

revin în cadrul respectivei firme. Clasificând informaţiile din cadrul S.C. OrgMan SRL, cele

predominante sunt:

După modul de exprimare:

Mijloacele de tratare a informaţiilor


Proceduri informaţionale


Circuite şi fluxuri informaţionale


Data şi informaţiaData şi informaţia

COMPONENTELE SISTEMULUI

INFORMAŢIONAL LA SC OrgMan SRL


INFORMAŢIONAL LA SC OrgMan SRL

21

- scrise – acestea predomină deoarece se consideră că ele nu permit interpretări şi conferă

un cadru mai oficial şi formalizat

- orale – sunt utilizate mai rar decât cele scrise şi se doreşte pe cât posibil eliminarea lor

deoarece “verba volant, scripta manent”.

După gradul de prelucrare:

- primare – se regăsesc mai mult la nivelul executanţilor

- intermediare – predomină la managerii de nivel mediu

- finale – au caracter decizional şi se regăsesc la nivelul managerilor de nivel superior

După direcţia vehiculării:

- descendente – au caracter obligatoriu (decizii, proceduri, regulamente) şi se transmit de

la manageri către executanţi

- ascendente – sunt informaţii transmise de executanţi către manageri şi vizează

raportarea zilnică privind modul de îndeplinire a sarcinilor, respectarea termenelor etc.

- orizontale – se desfăşoară între salariaţi încadraţi pe aceeaşi traptă ierarhică şi au

caracter funcţional şi de cooperare

După modul de organizare a înregistrării şi prelucrării:

- tehnico-operative – sunt utilizate de către manageri pentru a controla activitatea

executanţilor

- de evidenţă contabilă

După provenienţă:

- exogene – provin de la suprasistemele din care SC OrgMan SRL face parte

- endogene – cuprind: informaţii despre serviciile firmei, despre personal, despre

procesele de muncă, despre programul de lucru, despre organizare, despre posibilităţi de

evoluţie, despre rezultatele aşteptate şi cele obţinute şamd.

După destinaţie:

- interne – tind să aibă un grad de formalizare mare şi sunt adresate atât managerilor cât şi

executanţilor

- externe – sunt foarte formalizate iar destinatarii sunt: clienţii, furnizorii, instituţiile

statului, concurenţii etc.

După obligativitate:

- imperative – acestea se referă la Regulamentul de Ordine Interioară, la procedurile de

lucru, la deciziile transmise de manageri executanţilor etc.

- nonimperative – sunt informaţiile ascendente sau orizontale

22

După natura proceselor reflectate: vizează cele cinci funcţiuni ale firmei.


În cadrul SC OrgMan SRL circuitele informaţionale sunt:

- verticale, se transmit rapoartele zilnice de activitate, procedurile de lucru etc

- orizontale, de cooperare între consultanţi

- periodice, raportări zilnice, săptămânale etc

- ocazionale.

Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţător

şi beneficiar pe circuitul informaţional, caracterizat prin lungime, viteză de deplasare, cost etc.

Având în vedere faptul că organigrama S.C. OrgMan SRL este una aplatizată lungimea

fluxului informaţional este scurtă formată din maxim 3 verigi. Datorită lungimii scurte şi viteza

este mare. Costurile sunt moderate în funcţie de suportul de desfăşurare, importanţă etc


Ca şi suporţi se folosesc: registre, formulare de hârtie tip A4, CD-uri, memory stick-uri

etc. Sunt stabilite metodele de calcul atât pentru evaluarea performanţei societăţii cât şi pentru

evaluarea periodică a angajaţilor.


În cadrul subsistemului informaţional al S.C. OrgMan SRL se utilizează următoarele

mijloace de tratare a informaţiilor:

manuale: instrumente clasice (stilou, creion, pix etc)

automatizate: computere, laptopuri, terminale, servere etc.

2.3.4. Subsistemul organizatoric

Structura personalului se prezintă dupa cum urmeaza:

din punct de vedere al tipului postului:

- cu functii de conducere 3

- cu functii de executie 5

- personal administrativ 1

din punct de vedere al studiilor:

- cu studii superioare 8

- cu studii medii 1

23

Pentru intregul personal sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt înscrise în fişa

postului.

Structura organizatorică este prezentată în ANEXA I – Organigrama SC OrgMan SRL.

24

Capitolul 3. DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI MOTIVAŢIONAL

3.1 Analiza sistemului motivaţional

Sistemul motivaţional al S.C. OrgMan SRL urmăreşte influenţarea comportamentului

angajaţilor în scopul obţinerii unor performanţe înalte. În cadrul firmei, motivarea desemnează

totalitatea acţiunilor întreprinse de manageri prin care salariaţii sunt impulsionaţi să îşi utilizeze

integral capacităţile atât fizice cât şi intelectuale pentru a realiza obiectivele stabilite.

S.C. OrgMan SRL promovează un sistem motivaţional ce se bazează pe responsabilizarea

şi accentuarea iniţiativei angajaţilor. Se acordă o atenţie deosebită comunicării atât la nivelul

salariaţilor de pe aceeaşi treaptă ierarhică (pe linie orizontală) dar şi comunicării pe linie

vericală, între angajaţi şi manageri. Principalele decizii de natură să influenţeze sarcinile de

lucru, responsabilităţile angajaţilor, mediul de lucru şi traiectoria viitoare a carierei angajaţilor se

iau în urma consultării tuturor persoanelor afectate de respectivele hotărâri. În tot ceea ce

priveşte sistemul motivaţional managementul practică o politică flexibilă, fiind deschis

propunerilor şi negocierilor.

Ca şi componente ale sistemului motivaţional pot fi menţionate: salariul, grila de

bonusuri, flexibilitatea programului, telefon de serviciu, maşină de serviciu, lauda, dojana,

promovarea, retrogradarea, încrederea acordată de manageri etc.

Figura nr. 2 Componentele sistemului motivaţional

Încrederea acordată de manageri

Salariul

Grila de bonusuri

Flexibilitatea programului

Telefon de serviciuMaşină de

serviciu

Lauda

Dojana

Promovarea

Retrogradarea


MOTIVAŢIONAL

25

Un element care prin prezenţa sa potenţează acţiunea sistemului motivaţional iar prin

absenţa sa poate diminua sau chiar anula efectele motivaţiei este comunicarea. Managementul

societăţiiOrgMan SRL încearcă să folosească acest instrument ca o pârghie prin care se poate

găsi rezolvarea pentru numeroase probleme, se pot depista cauzele unor deficienţe şi găsi soluţii

pentru eliminarea lor, se pot descoperi posibile nemulţumiri ale angajaţilor şi formula variante

care să convină ambelor părţi (atât angajatorului cât şi angajatului) şamd. Comunicarea dintre

manageri şi angajaţi se desfăşoară fie bilateral fie multilateral prin intermediul şedinţelor. Având

ca premisă de funcţionare comunicarea, fiecare propunere, idee, iniţiativă sau sugestie este

analizată şi dacă se ajunge la concluzia că merită este şi pusă în aplicare. Pornind de la această

ipoteză, sistemul motivaţional are o dimensiune uşor flexibilă, fiecare angajat putând veni cu

soluţii, variante sau idei noi în ceea ce priveşte sistemul de salarizare, sistemul de bonusuri sau

alte elemente ale motivării. Mai mult decât atât, în cadrul firmei este sprijinită creativitatea

salariaţilor prin introducerea ca sarcină de serviciu a efectuării zilnice de propuneri în scopul

eficientizării muncii. Multe dintre aceste propuneri sunt îndreptate către sistemul motivaţional.

Ca şi principală componentă a antrenării – funcţie managerială care tinde să devină una

dintre cele mai importante, motivarea reprezintă motorul care conduce la armonizarea

obiectivelor individual-personale ale angajaţilor cu obiectivele globale ale firmei. Managementul

societăţii este conştient de faptul că numai cu ajutorul unor angajaţi bine motivaţi îşi poate

realiza eficient obiectivele. Din acest motiv sistemul motivaţional al S.C. OrgMan SRL este într-

o continuă căutare, într-o continuă îmbunătăţire. Astfel, se poate afirma că sistemul motivaţional

practicat în cadrul firmei nu este încă bine cristalizat, el fiind încă în etapa de încercări. Având în

vedere faptul că societatea a fost înfiinţată în anul 2008, acest aspect devine nesurprinzător.

Totuşi, interesul deosebit manifestat de manageri în această direcţie asigură cadrul necesar

dezvoltării unui sistem motivaţional bine definit.

Pentru a analiza sistemul motivaţional practicat în cadrul firmei, în continuare vor fi

prezentate principalele elemente ale acestuia:

- salariul – S.C. OrgMan SRL oferă salarii comparabile cu cele oferite de alte societăţi de

consultanţă de pe piaţă. Din acest punct de vedere se poate atribui societăţii un nivel mediu în

comparaţie cu concurenţa. Salariile sunt negociate în mod individual la angajare şi renegociate la

fiecare 3 luni. Evoluţia acestora este legată de performanţa angajatului, dar şi de profitabilitatea

companiei.

26

- sistemul de bonusuri – în funcţie de contribuţia adusă la realizarea proiectelor, fiecare angajat

poate încasa bonus, proporţional cu volumul de muncă depusă. Aceste sume mai sunt numite şi

bonusuri de succes deoarece ele se acordă numai în cazul obţinerii unor rezultate foarte bune. Ele

sunt condiţionate de atingerea obiectivelor.

- telefon de serviciu – facilitatea deţinerii telefonului este acordată angajaţilor nu numai pentru

utilizarea lui în scopuri de serviciu, ci şi în scop personal. Fiecărui angajat îi este alocat lunar un

număr de minute pe care le poate utiliza fie pentru rezolvarea problemelor de serviciu fie pentru

rezolvarea situaţiilor personale.

- lauda – la obţinerea unor rezultate deosebite, la efectuarea sarcinilor într-un timp mult mai

scurt decât cel alocat, la atingerea unor obiective înalte, managerii oferă angajaţilor cuvinte de

laudă exprimate fie în cadrul unei intâlniri bilaterale fie în cadrul unei şedinţe publice. Aceste

cuvinte de laudă au rolul de a stimula repetarea comportamentului care a condus la respectivele

rezultate bune.

- dojana – atunci când un angajat nu finalizază sarcina în timpul prevăzut, nu o îndeplineşte

corespunzător sau acţionează în mod greşit, managerul îl convoacă la o întâlnire bilaterală în care

îi expune problema pentru care a fost chemat, îi adresează mustrarea corespunzătoare şi îi

sugerează eventualele soluţii pentru îmbunătăţirea activităţii sale. În cazul comiterii de greşeli,

mustrarea are rolul de a stimula angajatul să evite acel tip de comportament, atitudine sau acţiune

care a condus la obţinerea unor rezultate deficitare.

Un aspect important al sistemului motivaţional este insuflarea angajaţilor a sentimentului

că sunt apreciaţi pentru munca depusă şi rezultatele obţinute, deoacere acest sentiment are rol de

catalizator al performanţelor individuale şi implicit organizaţionale. Atât stima celor din jur cât şi

stima de sine sunt ridicate datorită aprecierilor formulate de manageri. Astfel, relaţiile de serviciu

sunt influenţate în mod pozitiv.

Bineînţeles că pe lângă elementele menţionate anterior mai sunt utilizate şi alte metode

de motivare. Pentru descoperirea acestora a fost elaborat chestionarul prezentat în capitolul

următor.

27

3.2 Chestionar privind sistemul motivaţional aplicat angajaţilor S.C.

OrgMan SRL

3.2.1. Prezentarea eşantionului şi a chestionarului

Pentru evaluarea şi analiza componentelor şi caracteristicilor sistemului motivaţional al

S.C. OrgMan SRL a fost întocmit un chestionar.

Eşantionul căruia i s-a aplicat chestionarul este constituit din 5 angajaţi ai firmei, ei

reprezentând 100% din dimensiunea totală a personalului studiat. Având în vedere acest procent,

pentru a formula concluzii referitoare la întreaga companie nu va fi necesar procedeul numit

extrapolare. Ca atare, eşantionul studiat fiind egal cu numărul total de angajaţi este asigurată

reprezentativitatea studiului în procent de 100%. Prin urmare sondajul este relevant iar

rezultatele reprezentative în totalitate.

In funcţie de diferite criterii de clasificare intervievaţii sunt încadraţi astfel:

după profesie:

- economişti – 100%

după sex:

- feminin – 60%

- masculin – 40%

după vârstă:

- între 21 şi 30 ani – 100%

după vechimea la actualul loc de muncă:

- sub 1 an – 80%

- între 1 an şi 3 ani – 20%

după experienţă:

- sub 1 an – 80%

- între 1 an şi 3 ani -20%

după studii:

- studii superioare – 60%

- studii postuniversitare – 40%28

Chestionarul este alcătuit din 20 întrebări şi este orientat către elemente ce ţin de sistemul

motivaţional. Răspunsurile colectate au fost centralizate sub formă tabelară la finalul fiecărei

întrebări. Pentru a înlesni procesul de interpretare, răspunsurile au fost grupate statistic

procentual.

La elaborarea chestionarului am ţinut cont de următoarele elemente:

o numărul de întrebări să nu fie prea mare, astfel încât durata de completare

să nu depăşească 15-20 minute, evitându-se astfel efectul de oboseală sau

plictiseală a respondentului care ar conduce la neatenţie şi la răspunsuri

inexacte

o răspunsurile obţinute să poată fi cuantificate şi interpretate cu uşurinţă

o întrebările să fie direcţionate către obiectivul de studiu propus

o întrebările să vizeze toate elementele necesare unei analize a sistemului

motivaţional din firmă: tipurile de motivare utilizate; preferinţele

angajaţilor; opinia salariaţilor asupra sistemului motivaţional actual şi

evoluţiei lui; gradul în care sistemul motivaţional implementat la nivelul

S.C. OrgMan SRL este eficient; percepţia şi înclinaţiile angajaţilor către

un anume tip de motivare (cognitivă/afectivă, materială/moral-spirituală,

pozitivă/negativă, intrinsecă/extrinsecă); dacă sistemul utilizat este

complex, gradual şi diferenţiat etc.

o întrebările să fie uşor de înţeles, lipsite de ambiguităţi şi de posibilitatea de

a fi interpretate

o chestionarul şi răspunsurile aferente să poată constitui baza unei analize

bine fundamentate şi cuprinzătoare

o evitarea întrebărilor al căror răspuns ar putea avea caracter confidenţial

o adoptarea unui limbaj potrivit intervievaţilor

o absenţa întrebărilor prea personale din cauza cărora invervievaţii ar putea

să refuze completarea chestionarului

Subordanat scopului pentru care a fost creat, chestionarul urmeză principiul pâlniei:

începe cu câteva întrebări generale şi continuă cu cele specifice. Ultima întrebare vizează opinia

angajaţilor în privinţa tendinţei generale viitoare a sistemului motivaţional din cadrul firmei.

29

3.2.2. Chestionar

În continuare este prezentat chestionarul elaborat în scopul evaluării sistemului

motivaţional la S.C. OrgMan SRL, precum şi răspunsurile primite din partea angajaţilor.

Răspunsurile au fost centralizate, grupate şi ordonate statistic sub formă procentuală.

Chestionarele individuale care au stat la baza acestor date centralizate sunt prezentate în Anexa

2.

Denumirea organizaţiei................................................................................

Numele şi prenumele angajatului.................................................................

Funcţia deţinută...........................................................................................

CHESTIONAR

1. În ce categorie de vârstă vă încadraţi?

a) sub 20 ani

b) 21-30 ani

c) 31-40 ani

d) 41-50 ani

e) peste 51 ani

Variantă de răspuns a b c d e

Nr răspunsuri 0 5 0 0 0

Procent 0% 100% 0% 0% 0%

2. Care este nivelul studiilor dumneavoastră?

a) studii medii

b) studii superioare

c) studii postuniversitare

30

Variantă de răspuns a b c

Nr răspunsuri 0 3 2

Procent 0% 60% 40%

3. Ce experienţă aveţi în domeniul în care lucraţi?

a) sub 1 an

b) între 1 şi 3 ani

c) între 4 şi 10 ani

d) peste 10 ani

Variantă de răspuns a b c d

Nr răspunsuri 4 1 0 0

Procent 80% 20% 0% 0%

4. De cât timp sunteţi angajat al acestei companii?

a) sub 1 an

b) între 1 şi 3 ani

c) între 4 şi 10 ani

d) peste 10 ani



Procent 80% 20% 0% 0%

5. Câte ore are în medie ziua dumneavoastră de lucru?

a) sub 8 ore

b) 8-10 ore

c) 10-12 ore

d) peste 12 ore

31



Procent 0% 100% 0% 0%

6. Cum apreciaţi sistemul motivaţional practicat în organizaţia la care lucraţi?

a) ca fiind inexistent sau foarte slab definit

b) ca fiind relativ bine definit şi aproximativ eficient

c) ca fiind bine definit şi eficient

d) ca fiind extrem de bine definit şi foarte eficient



Procent 0% 40% 60% 0%

7. Vă rugăm să bifaţi căsuţa corespunzătoare opiniei dumneavoastră:

Nr.

Crt.Afirmaţia

Dezacord

total

Dezacord

parţialIndiferent

Acord

parţial

Acord

total

1.Sarcinile stabilite de către manageri sunt accesibile,

uşor de realizat.

2. Nivelul obiectivelor aferente postului meu este greu

de atins.

3. Când îmi îndeplinesc sarcinile în termenele stabilite

superiorul îmi arată aprecierea sa.

4. În cazul eşecurilor, managerii reacţionează violent din

punct de vedere verbal (aduc jigniri, ameninţări etc).

Afirmaţia 1.

Variantă de răspuns Dezacord

total

Dezacord

parţialIndiferent

Acord

parţialAcord total


Procent 0% 0% 20% 80% 0%

Afirmaţia 2.

32


total

Dezacord

parţialIndiferent

Acord

parţialAcord total


Procent 20% 40% 0% 40% 0%

Afirmaţia 3.


total

Dezacord

parţialIndiferent

Acord

parţialAcord total


Procent 0% 0% 20% 0% 80%

Afirmaţia 4.


total

Dezacord

parţialIndiferent

Acord

parţialAcord total


Procent 80% 20% 0% 0% 0%

8. În care dintre următoarele situaţii consideraţi că eforturile dumneavoastră ar fi maxime pentru

a obţine rezultate foarte înalte?

a) atunci când ştiu că dacă nu mă ridic la înălţimea aşteptărilor îmi pot pierde locul de muncă

b) atunci când ştiu că dacă îmi îndeplinesc obiectivele voi primi bonus

c) atunci când ştiu că dacă nu îmi îndeplinesc obiectivele voi fi sancţionat

d) atunci când ştiu că dacă obţin rezultate foarte bune voi fi lăudat şi voi câştiga respectul celor

din jur



Procent 0% 100% 0% 0%

9. Lucraţi la acestă organizaţie deoarece:

33

a) prin munca desfăşurată obţineţi satisfacţii ce ţin de eul propriu, de personalitatea

dumneavoastră

b) prin munca prestată obţineţi beneficii de ordin material

Variantă de răspuns a b

Nr răspunsuri 2 3

Procent 40% 60%

10. Vă rog să atribuiţi valoare de adevăr următoarelor afirmaţii:

Nr.

Crt.Afirmaţia

Valoare de

adevăr (A/F)

1. Sunt mulţumit de slujba mea deoarece îmi dă posibilitatea să fiu informat.

2. Îmi place să lucrez în această organizaţie deoarece am ocazia să învăţ foarte multe despre

acest domeniu.

3. Îmi doresc să lucrez în continuare la această companie deoarece mă simt foarte bine în

acest mediu.

4. Este foarte important pentru mine faptul că atât managerii cât şi colegii mă apreciază şi mă

sprijină.

Afirmaţia 1.

Variantă de răspuns adevărat fals

Nr răspunsuri 3 2

Procent 60% 40%

Afirmaţia 2.


Nr răspunsuri 4 1

Procent 80% 20%

Afirmaţia 3.


Nr răspunsuri 5 0

34

Procent 100% 0%

Afirmaţia 4.


Nr răspunsuri 4 1

Procent 80% 20%

11. Care dintre următoarele categorii de motivaţii sunt aplicate în cadrul firmei la care lucraţi? În

fiecare coloană bifaţi-le pe cele pe care le consideraţi.

a) salariu

b) prime

c) bonusuri

d) premii

e) gratificaţii

f) sporuri

g) participarea la profit

h) penalizări salariale

i) amenzi

j) maşină de serviciu

k) plata şcolarizării

l) mese gratuite

a) lauda

b) încurajarea

c) mustrarea

d) invectiva

e) critica

f) avertismentul verbal

g) avertismentul scris

h) acordarea de titluri onorifice

i) ameninţări

j) blamări

k) înscrierea celor cu rezultate deosebite pe

tabla de onoare

Coloana 1 (motivaţii economico-materiale)

Variantă de răspuns a b c d e f g h i j k l

Nr răspunsuri 5 4 5 0 0 0 0 1 0 3 0 0

Procent 100% 80% 100% 0% 0% 0% 0% 20% 0% 60% 0% 0%

Coloana 2 (motivaţii moral-spirituale)

Variantă de răspuns a b c d e f g h i j k

Nr răspunsuri 3 4 2 0 2 5 4 0 0 0 0

35

Procent 60% 80% 40% 0% 40% 100% 80% 0% 0% 0% 0%

12. Atribuiţi valoare de adevăr următoarei afirmaţii:

Faptul că managerul are încredere în mine mă face să îmi doresc să muncesc mai mult şi mai

bine.


Nr răspunsuri 5 0

Procent 100% 0%

13. Cum sunt acordate beneficiile financiare în cadrul companiei?

a) unitar pentru toţi angajaţii indiferent de rezultatele lor

b) în funcţie de relaţiile de prietenie sau rudenie ale managerilor cu angajaţii

c) în funcţie de performanţele fiecăruia



Procent 0% 0% 100%

14. Acordarea de beneficii salariale suplimentare:

a) nu are loc niciodată

b) are loc şi este întotdeauna în sumă egală pentru toţi angajaţii care depăşesc un anumit obiectiv

indiferent de nivelul depăşirii

c) are loc şi nu este în sumă egală pentru toţi angajaţii care depăşesc un anumit obiectiv. Ele

diferă în funcţie de nivelul depăşirii.



Procent 0% 20% 80%

15. Atribuiţi valoare de adevăr următoarelor afirmaţii:

Atunci când comit o greşeală, urmările sunt aceleaşi indiferent de gravitatea şi impactul ei.

36

Beneficiile financiare se acordă sub acceaşi formă şi la acelaşi nivel indiferent de rezultatele

obţinute.

Afirmaţia 1.


Nr răspunsuri 0 5

Procent 0% 100%

Afirmaţia 2.


Nr răspunsuri 0 5

Procent 0% 100%

16. Vă rog să ordonaţi crescător de la elementul care vă motivează cel mai mult (1) la cel care vă

interesează cel mai puţin (5): salariu, lauda, respectul celor din jur, bonusurile, siguranţa locului

de muncă.

1. ...............................

2. ...............................

3. ...............................

4. ...............................

5. ...............................

Locul 1

Variantă de răspuns salariu laudarespectul

celor din jurbonusurile

siguranţa locului

de muncă


Procent 60% 0% 20% 20% 0%

Locul 2



siguranţa locului

de muncă


37

Procent 20% 0% 20% 40% 20%

Locul 3



siguranţa locului

de muncă


Procent 20% 20% 20% 20% 20%

Locul 4



siguranţa locului

de muncă


Procent 0% 0% 40% 20% 40%

Locul 5



siguranţa locului

de muncă


Procent 0% 80% 0% 0% 20%

17. Consideraţi că sistemul motivaţional aplicat în firma la care lucraţi este unul bine conturat,

capabil să vă facă să contribuiţi la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei?

a) da

b) nu


Nr răspunsuri 3 2

Procent 60% 40%

18. Ce carenţe consideraţi că are sistemul motivaţional proiectat şi implementat la nivelul

companiei în cadrul căreia lucraţi?

38

Răspunsul 1: „Este necesară o mai bună detaliere a motivaţiilor pozitive/negative.”

Răspunsul 2: „Probabil că accentul prea mare pus pe eficienţă va conduce la o competitivitate agresivă

între angajaţicare ar putea să dăuneze firmei, dacă managerul nu ştie să aplaneze diversele situaţii. (ca

urma a explicaţiilor dlui Profeanu referitor la eficienţa şi îndeplinirea sarcinilor – vezi raport)”

Răspunsul 3: „Sistemul motivaţional nu are carenţe în sine. Anumite decizii şi orientări ale managerului

afectează în schimb motivaţia angajaţilor. Ex: încercarea de a standardiza poate fi contraproductivă

pentru anumite domenii de activitate. Consultanţa este o muncă creativă, nu rutinieră: încercarea de

standardizare inevitabil dă greş, dar produce şi alienarea angajaţilor.”

Răspunsul 4: „Bonusurile se pot obţine foarte greu. Probabilitatea de încasare este foarte mică.”

Răspunsul 5: „Nu sunt aplicate toate motivaţiile şi sancţiunile stabilite.”

19. Alegeţi varianta pe care o consideraţi cea mai apropiată de realitate din fiecare din

următoarele perechi:

A. a) alte firme oferă salarii şi bonusuri mai mari decât firma la care lucrez

b) firma la care lucrez oferă salarii şi bonusuri mai mari decât alte firme de pe piaţă

B. a) alte firme oferă un mediu mai profesionist din care poţi învăţa

b) firma la care lucrez îmi oferă un mediu foarte profesionist din care pot învăţa multe

C. a) alte firme oferă condiţii de muncă mai bune şi cursuri de pregătire

b) firma la care lucrez îmi oferă cursuri de pregătire şi condiţii de muncă adecvate în

comparaţie cu alte firme existente.

A.


Nr răspunsuri 2 3

Procent 40% 60%

B.


Nr răspunsuri 2 3

Procent 40% 60%

39

C.


Nr răspunsuri 4 1

Procent 80% 20%

20. Cum vedeţi evoluţia sistemului motivaţional din compania la care lucraţi în perioada

următoare?

Răspunsul 1: „În urma introducerii unui nou sistem de raportare a activităţii, pe viitor în funcţie de

rezultate, se vor diversifica recompensele/sancţiunile.”

Răspunsul 2: „Bazat pe eficienţă, dar şi pe capacitatea de a interacţiona pozitiv cu ceilalţi angajaţi.

Întrepătrunderea motivaţiei de tip financiar cu cea non-financiară.”

Răspunsul 3: „Sistemul de lucru se îndreaptă spre mai multă standardizare, mai puţină libertate

profesională, mai puţină motivaţie.”

Răspunsul 4: „Cred că managementul acordă o atenţie mare sistemului motivaţional, de aceea consider

că în viitorul apropiat acesta se va îmbunătăţi. Cred că vor găsi metode noi de a ne motiva şi cred că

sistemul motivaţional se va afla într-o continuă îmbunătăţire.”

Răspunsul 5: „Probabil se vor face schimbări care vor îmbunătăţi sistemul motivaţional.”

Chestionarele completate de angajaţii firmeiOrgMan SRL sunt prezentate în ANEXA II –

Chestionare.

3.2.3. Analiza informaţiilor obţinute pe baza chestionarului

Chestionarele aplicate angajaţilor S.C. OrgMan SRL au rolul de a evidenţia aspecte

esenţiale legate de motivarea în cadrul societăţii. De asemenea, s-a urmărit identificarea

percepţiei personale a fiecărui angajat în legătură cu sistemul motivaţional.

Toţi respondenţii au între 21 şi 30 ani şi sunt absolvenţi de studii superioare sau

postuniversitare. Majoritatea au o vechime (atât în cadrul societăţii cât şi în domeniu) de sub 1

40

an. Toţi lucrează între 8 şi 10 ore pe zi. Deci toţi angajaţii sunt relativ noi şi fără experienţă în

domeniu, dar faptul că lucrează mai mult de 8 ore zilnic arată implicarea lor profesională.

40% din consultanţi consideră că sistemul motivaţional este relativ bine definit şi

aproximativ eficient, iar 60% îl consideră bine definit şi eficient. Faptul că angajaţii consideră că

sistemul motivaţional este bine definit arată că ei sunt mulţumiţi sau relativ multumiţi de

motivaţiile din firmă. Acest aspect este favorabil şi constituie avantaj competitiv pentru firmă din

două puncte de vedere:

- Societatea activează în domeniul serviciilor, deci forţa de muncă este cea mai

importantă resursă. Angajaţii motivaţi şi mulţumiţi lucrează bine şi eficient

oferind spre vânzare servicii de bună calitate.

- Angajaţii mulţumiţi de condiţiile de muncă (inclusiv de sistemul motivaţional) vor

recomanda şi altor potenţiali angajaţi această firmă, astfel că atunci când se fac

angajări societatea poate alege dintr-o multitudine de candidaţi doritori,

selectându-i pe cei mai potriviţi.

Aproape toţi intervievaţii susţin că sarcinile stabilite de către manageri sunt accesibile,

uşor de realizat. 20% din angajaţi dezaprobă total faptul că nivelul obiectivelor aferente postului

este greu de atins, 40% dezaprobă parţial această afirmaţie, iar 40% sunt parţial de acord. 80%

din respondenţi afirmă că atunci când îşi îndeplinesc sarcinile în termenele stabilite superiorul le

arată aprecierea sa şi tot 80% din respondenţi dezaprobă total faptul că în cazul eşecurilor,

managerii reacţionează violent din punct de vedere verbal (aduc jigniri, ameninţări etc). Aceste

răspunsuri arată faptul că în cadrul firmei se utilizează preponderent motivaţia pozitivă. Nivelel

sarcinilor este relativ accesibil tuturor, cu un grad de dificultate mediu spre ridicat. Managerii îşi

arată aprecierea la îndeplinirea sarcinilor şi nu reacţionează agresiv (din punct de vedere verbal)

la comiterea de greşeli. Aceste aspecte arată faptul că managementul a conştientizat faptul că pe

termen lung motivaţia pozitivă are efecte mult mai benefice decât cea negativă care este eficientă

doar pe termen scurt.

Toţi salariaţii susţin că ar depune eforturi maxime pentru realizarea obiectivelor dacă ar

primi bonus. Răspunsurile primite la întrebarea numărul 8 arată că angajaţii reacţionează cel mai

bine la stimulii pozitivi de natură economico-materială (bonusuri).

40% din consultanţi lucrează la S.C. OrgMan SRL deoarece prin munca desfăşurată obţin

satisfacţii ce ţin de eul propriu, de personalitatea lor, în timp ce 60% lucrează pentru a obţine

beneficii de ordin material. Prin această întrebare s-a urmărit stabilitea tipologiei de motivaţie:

41

intrinsecă sau extrinsecă. S-a observat că doar 40% din consultanţi lucrează având o motivaţie

intrinsecă, în timp ce restul de 60% sunt motivaţi extrinsec.

60% din respondenţi sunt mulţumiţi de slujba lor deoarece le dă posibilitatea de a fi

informaţi. 80% sunt de acord că le place să lucreze în acea organizaţie deoarece au ocazia să

înveţe foarte multe despre domeniul consultanţei. Toţi susţin că îşi doresc să lucreze în

continuare la S.C. OrgMan SRL deoarece se simt foarte bine în acel mediu şi 80% afirmă că este

foarte important pentru ei faptul că atât managerii cât şi colegii îi apreciază şi îi sprijină. Din

aceste răspunsuri se desprinde concluzia că angajaţii sunt motivaţi într-o proporţie mai mare de

elementele afective decât de cele cognitive, ei pun preţ mai mare pe aprecierea şi spijinul celor

din jur decât pe informaţiile şi cunoştinţele la care au acces în cadrul firmei.

Faptul că nu toţi angajaţii au indicat aceleaşi elemente componente ale sistemului

motivaţional din cadrul firmei arată că se utilizează o motivare diferenţiată. Angajatorul a

remarcat din comportamentul şi atitudinea fiecărui angajat care elemente îl motivează mai mult

şi pe acelea le-a utilizat, astfel elementele de motivare material-economică întâlnite sunt: salariul,

primele, bonusurile, maşina de serviciu şi penalizările salariale. Motivarea moral-spirituală este

reprezentată de: laudă, încurajare, mustrare, critică, avertismentul verbal şi avertismentul scris.

Motivarea este complexă deoarece se utilizează atât elemente material-economice cât şi elemente

moral-spirituale.

Toţi angajaţii susţin că faptul că managerul are încredere în ei îi face să îşi doresacă să

muncească mai mult şi mai bine. Acest lucru arată faptul că toţi salariaţii reacţionează la stimuli

de natură moral-spirituală (acordarea încrederii).

Toţi consultanţii susţin că beneficiile financiare în cadrul firmei sunt acordate în funcţie

de performanţele fiecăruia. Acesta este un aspect pozitiv deoarece se încurajează obţinerea de

rezultate bune prin muncă, necreându-se astfel impresia că numai cei care au legături de rudenie

sau prietenie cu managerii pot primi beneficii suplimentare. Mai mult decât atât, beneficiile sunt

diferenţiate în funcţie de rezultatele fiecăruia, ele nu se acordă în mod unitar pentru toţi salariaţii.

80% din respondenţi consideră că acordarea de beneficii financiare suplimentare are loc

şi nu este în sumă egală pentru toţi angajaţii care depăşesc un anumit obiectiv ci diferă în funcţie

de nivelul depăşirii. Aceste răspunsuri demonstrează caracterul gradual al motivării. Beneficiile

cresc pe măsură ce creşte şi performanţa individuală.

Toţi angajaţii admit ca fiind false afirmaţiile „Atunci când comit o greşeală, urmările sunt

aceleaşi indiferent de gravitatea şi impactul ei” şi „Beneficiile financiare se acordă sub acceaşi

formă şi la acelaşi nivel indiferent de rezultatele obţinute”. Negarea acestor afirmaţii arată

42

caracterul diferenţiat al motivării. Se acordă beneficii diferite la rezultate diferite, respectiv

sancţiuni diferite la greşeli diferite.

Răspunsurile de la întrebarea numărul 16 arată că 60% din angajaţi sunt motivaţi cel mai

mult de salariu, 20% de bonusuri şi 20 % de câştigarea respectului celor din jur. Deci predomină

ca preferinţă primară elemente ale motivării material-economice. Pe locul 2 în topul preferinţelor

se află bonusurile pentru 40% din respondenţi, 20% preferă salariul şi alţi 20% respectul celor

din jur. Şi ca a doua preferinţă predomină tot elemente material-economice. Pe locul 3 fiecare

respondent a plasat altceva, astfel că fiecare variantă de răspuns deţine o pondere de 20%. Ca

obiectiv terţiar nu se poate stabili o tendinţă centrală. Toţi respondenţii au răspuns diferit. Pe

locul 4 se situează respectul celor din jur pentru 40% din angajaţi, siguranţa locului de muncă

pentru alţi 40% şi bonusurile pentru 20%. Pe ultimul loc majoritatea salariaţilor au plasat lauda.

Pe ultimele două locuri majoritatea angajaţilor au ales elemente motivaţionale moral-spirituale

(respectul celor din jur, siguranţa locului de muncă, lauda). Astfel se observă ca tendinţă

generală a angajaţilor: cele mai importante elemente sunt cele materiale iar cele mai puţin

importante sunt cele spiritual-morale. Această concluzie este una foarte logică deoarece se

încadrează perfect în piramida nevoilor (Maslow). Salariul, bonusurile contribuie la satisfacerea

nevoilor de bază (fiziologice). Lauda, respectul, siguranţa locului de muncă ţin de nevoile

elevate, de ordin superior (nevoi de siguranţă şi securitate, nevoi sociale, nevoi de afiliere la grup

şi respect) a căror satisfacere contează numai în măsura în care au fost deja satisfăcute nevoile

elementare.

43

Preferintele angajatilor

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Locul 1 Locul 2 Locul 3 Locul 4 Locul 5

salariu

lauda

respectul celordin jur

bonusurile

siguranţalocului demuncă

Figura nr. 3 Preferinţele salariaţilor în privinţa motivaţiilor

60% din angajaţi consideră că sistemul motivaţional aplicat în firmă este unul bine

conturat, capabil să îi facă să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Deci majoritatea

percep sistemul motivaţional ca fiind suficient de bine alcătuit pentru a-şi atinge obiectivele.

Acesta este un aspect favorabil dar indică faptul că există loc pentru îmbunătăţiri şi că acestea

chiar sunt necesare.

Ca şi carenţe ale sistemului motivaţional, angajaţii au remarcat că nu sunt suficient

detaliate elementele motivaţionale; se pune prea mult accent pe eficienţă, ceea ce poate conduce

la o competitivitate agresivă între angajaţi; standardizarea excesivă inhibă creativitatea

consultanţilor; bonusurile se pot obţine foarte greu; nu sunt aplicate toate elemenetele

motivaţionale prevăzute în cadrul firmei. Aspectele surprinse cu ajutorul acestei întrebări indică

faptul că managerii trebuie să acorde o atenţie deosebită îmbunătăţirii sistemului motivaţional. În

acest scop ei pot apela la părerile şi sugestiile angajaţilor pe care le pot fructifica, acţionând

benefic atât pentru societate cât şi pentru salariaţi. Deficienţele enumerate de angajaţi trebuie

luate în considerare la elaborarea strategiei motivaţionale pe termen lung în cadrul firmei.

60% dintre angajaţi consideră că firma la care lucrează oferă salarii şi bonusuri mai mari

decât alte firme de pe piaţă. Acesta este un aspect favorabil deoarece sunt conştienţi că primesc

beneficii materiale superioare celor oferite în cadrul altor firme şi astfel nu apare dorinţa de a

părăsi organizaţia. Tot 60% din salariaţi susţin că firma la care lucrează le oferă un mediu foarte

profesionist din care pot învăţa multe. Din răspunsuri anterioare s-a observat că angajaţii sunt 44

motivaţi şi de elemente ce ţin de sfera cognitivă, astfel că un mediu profesionist din care se pot

învăţa multe constituie un element motivaţional important. 80% consideră că alte firme oferă

condiţii de muncă mai bune şi cursuri de pregătire. Aceste răspunsuri reflectă o carenţă a

sistemului motivaţional. Salariaţii consideră că deşi sunt necesare, nu le sunt oferite cursuri de

pregătire în domeniu. Majoritatea conştientizează acest neajuns si din acest motiv managementul

ar trebui să acţioneze în direcţia eliminării lui.

Privind evoluţia sistemului motivaţional în cadrul S.C. OrgMan SRL, angajaţii consideră

că pe viitor se vor diversifica beneficiile şi sancţiunile; se vor utiliza atât motivaţii financiare cât

şi motivaţii non-financiare; sistemul motivaţional va cunoaşte un trend descendent din cauza

standardizării; se vor introduce noi elemente care vor îmbunătăţi sistemul; vor interveni

schimbări menite să amelioreze sistemul motivaţional.

Răspunsurile angajaţilor demonstrează complexitatea sistemului motivaţional – acesta

este compus din: salariu, bonusuri, lauda, maşină de serviciu, avertismente etc. conform

întrebărilor din chestionar. Se utilizează atât elemente ale motivării economico-materiale cât şi

elemente ale motivării moral-spirituale. De asemenea din conţinutul răspunsurilor reiese şi

caracterul gradual şi diferenţiat al motivării în cadrul S.C. OrgMan SRL.

S-a observat că stimulii economico-materiali sunt mai eficienţi decât cei moral-spirituali,

în acest scop este necesar a se realiza un buget anual pentru motivarea angajaţilor.

Se utilizează în mod predominant motivaţia pozitivă (atât cea moral-spirituală cât şi cea

economico-materială), aspect favorabil companiei pe termen lung.

Angajaţii au înclinaţie mai mare către motivarea afectivă în comparaţie cu cea cognitivă.

Majoritatea angajaţilor lucrează având la bază o motivaţie extrinsecă şi sunt mulţumiţi de

sistemul motivaţional existent în cadrul firmei S.C. OrgMan SRL.

45

3.3. Prezentarea sintetică a principalelor

puncte tari şi puncte slabe aferente sistemului motivaţional

din cadrul S.C. OrgMan SRL

3.3.1 Puncte tari

În urma efectuării analizei diagnostic au fost identificate mai multe puncte forte ale

sistemul motivaţional implementat la nivelul societăţiiOrgMan SRL. Acestea sunt prezentate în

tabelul următor:

Nr.

Crt.Punct forte

Termen de

comparaţieCauze Efecte Observaţii

1.

Sistemul

motivaţional

este complex

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Sunt utilizate

mai multe

tipuri de

motivaţie

(economică,

afectivă,

spirituală,

pozitivă,

negativă etc)

Sistemul

motivaţional este

eficient, capabil

să antreneze

întregul personal.

Există angajaţi care

sunt interesaţi mai

mult de partea moral-

spirituală, alţii de

beneficiile financiare.

Prin utilizarea unui

sistem motivaţional

complex sunt aplicate

toate aceste tipuri de

motivaţii şi astfel cresc

şanşele ca fiecare

anagajat să regăsească

printre elementele

motivaţionale

răspunsul aşteptărilor

nevoilor şi dorintelor

sale.

2. Sistemul Specificaţiile Sunt acordate Angajaţii depun Salariaţii sunt

46

Nr.

Crt.Punct forte

Termen de


motivaţional

este gradual

ştiinţei

manageriale

bonusuri şi alte

beneficii în

funcţie de

nivelul

realizărilor

eforturi pentru

obţinerea de

performanţe

înalte.

conştienţi că pentru

rezultate bune obţinute

la sarcini foarte

dificile vor fi mai bine

recompensaţi decât

pentru nişte rezultate

bune ale unor

obiective de o

dificultate şi

importanţă mai mică.

3.

Sistemul

motivaţional

este

diferenţiat

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Se întrepătrund

elemente ale

tuturor tipurilor

de motivare.

Fiecare angajat

îşi poate regăsi în

cadrul sistemului

motivaţional

elemente care să

îl intereseze în

mod special.

Sistemul motivaţional

cuprinde suficiente

elemente astfel încât

indiferent dacă un

anagajat este motivat

de salariu, laudă,

bonusuri etc să poată

veni în întâmpinarea

aşteptărilor tutror

salariaţilor.

4.

Managerii

acordă o mare

atenţie

sistemului

motivaţional

Firmele

concurente

Managerii sunt

conştienţi că

resursa umană

este cea mai

importantă

resursă a

firmei.

Sistemul

motivaţional

implementat are

capacitatea de a

antrena

personalul

companiei.

Managementul

conştientizeză faptul

că societatea va fi

rentabilă numai cu

ajutorul unor salariaţi

multumiţi.

5. Managerii

sunt deschişi

propunerilor

Firmele

concurente

Managerii ştiu

că angajaţii le

pot furniza idei

Societatea

câştigă prin

îmbunătăţirea

Implicarea salariaţilor

în proiectarea sau

reproiectarea

47

Nr.

Crt.Punct forte

Termen de


şi negocierilor

în privinţa

elementelor

legate de

motivare

bune de care se

pot folosi în

domeniul

motivării.

sistemului

motivaţional iar

angajaţii sunt

mulţumiţi că pot

contribui la

luarea deciziilor

care au efect

asupra lor.

sistemului

motivaţional aduce

numeroase beneficii

atât societăţii cât şi

salariaţilor. Anagajaţii

întotdeauna apreciază

faptul că părerile lor

sunt luate în

considerare şi sunt

întrebaţi în legătură cu

ceea ce aşteaptă şi îşi

doresc din partea

firmei.

6.

Managerii au

experienţă

profesională

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Deşi societatea

este relativ

nouă (2008)

managerii au

experienţă în

domeniul

administrării

afacerii şi

consultanţei.

Managerii se

folosesc de

experienţa

deţinută şi în

direcţia

îmbunătăţirii

sistemului

motivaţional.

Managerii

experimentaţi ştiu cum

să aplice în mod

eficient sistemul

motivaţional. Ei au

putut experimenta în

trecut diferite metode,

iar acum le pot selecta

pe cele care au avut

cele mai bune

rezultate.

7. Sunt

combinate

elemente ale

motivării

economico-

materiale şi

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Managerii

consideră că

angajaţii

răspund atât

stimulilor

pozitivi cât şi

Sistemul

motivaţional

subordonat fiind

scopului pentru

care a fost creat,

reprezintă baza

Se recomandă ca

strategie pe tremen

lung utilizarea cu

preponderenţă a

motivaţiilor pozitive.

48

Nr.

Crt.Punct forte

Termen de


ale motivării

spirituale (atât

pozitive cât şi

negative)

negativi în ceea

ce priveşte

motivaţia

material-

economică şi

cea spirituală.

antrenării în

cadrul firmei.

8.

Societatea nu

practică o

politică de

concediere a

salariaţilor

ineficienţi

Firmele

concurente

Managerii

preferă să

redistribuie

angajaţii pe

care îi

consideră

necorespunzăto

ri postului dar

care pot

îndeplini alte

atribuţii.

Salariaţii au

siguranţa locului

de muncă.

Totuşi, cei care

nu se descurcă şi

nu îndeplinesc

aşteptările sunt

mutăţi la o altă

companie din

cadrul grupului,

pe un alt post.

Deşi există angajaţi

care nu fac faţa

cerinţelor postului,

aceştia sunt mutaţi,

oferindu-li-se astfel şi

lor siguranţa locului de

muncă. Ei sunt mutaţi

pe un post

corespunzător

pregătirii şi

potenţialului lor.

9. Este utilizată

cu

preponderenţă

motivarea

pozitivă

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Managerii au

sesizat

obţinerea de

rezultate mai

bune din partea

angajaţilor în

cazul utilizării

motivării

pozitive.

Se obţin efecte

benefice pe

termen lung atât

pentru angajaţi

cât şi pentru

societate.

Aşa cum se precizează

şi în literatura de

specialitate motivarea

negativă poate avea

efecte doar pe termen

scurt, în schimb pe

termen lung ea

dăunează climatului

organizaţional

conducând la efecte

nedorite în privinţa

comportamentului

angajaţilor. Ca atare,

49

Nr.

Crt.Punct forte

Termen de


S.C. OrgMan SRL

implementează un

sistem motivaţional în

care motivaţiile

pozitive predomină.

10.

Majoritatea

angajaţilor

sunt

mulţumiţi de

sistemul

motivaţional

din cadrul

firmei

Firmele

concurente

Sistemul

motivaţional

implementat

răspunde

nevoilor

salariaţilor.

Sistemul

motivaţional

implementat

conduce la

îndeplinirea

obiectivelor

organizaţiei.

Existenţa acestui


constituie avantaj

competitiv al S.C.

OrgMan SRL.

Calitatea serviciilor

prestate se bazează pe

calitatea resurselor

umane utilizate.

Angajaţii mulţumiţi

vor dori să lucreze în

continuare în cadrul

firmei, prezentând

totodată o imagine

favorabilă în exterior

şi atrăgând astfel şi alţi

potenţiali angajaţi.

3.3.2. Puncte slabe

În urma analizării sistemului motivaţional au fost identificate următoarele puncte slabe la

nivelul S.C. OrgMan SRL:

50

Nr.

Crt.Punct slab

Termen de


1.

Sistemul

motivaţional

nu este bine

cristalizat

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Societatea este

relativ nou

înfiinţată

(februarie

2008).

Sunt sesizabile

carenţe ale

sistemului

motivaţional.

Experienţa

managerilor este un

factor important, dar

nu suficient. Este

necesară creşterea şi

dezvoltarea societăţii

(odată cu conturarea

culturii

organizaţionale) care

va conduce şi la

cristalizarea unui


bine definit.

2.

Se pune prea

mult accent pe

standardizare

Firmele

concurente

Se doreşte

uşurarea

muncii

angajaţilor.

Este inhibată

creativitatea

angajaţilor.

Se pierde din vedere

faptul că în domeniul

consultanţei este

necesară multă

creativitate, care prin

standardizare de cele

mai multe ori este

eliminată.

3. Se pune prea

mult accent pe

competiţie

Firmele

concurente

Dorinţa

puternică a

managerilor de

a obţine

performanţe

din partea

anagajaţilor.

Apare fenomenul

de competiţie

supradimensiona

tă între angajaţii

companiei.

Trebuie să se sprijine

colaborarea între

angajaţi. Bineînţeles că

şi competiţia are un rol

foarte important dar ea

nu trebuie înţeleasă ca

scop în sine deoarece

conduce la încercarea

de a obţine rezultate

51

Nr.

Crt.Punct slab

Termen de


individuale bune în

pofida rezultatelor

organizaţionale.

4.

Absenţa

evaluării

periodice a

performanţe-

lor angajaţilor

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Inexistenţa

unui sistem de

evaluare a

rezultatelor şi

performanţelor

angajaţilor

Angajaţii nu

obţin feedback

referitor la

munca lor,

managerii nu

cunosc în detaliu

rezultatele şi

performanţele

salariaţilor.

Inexistenţa sistemul de

evaluare poate

conduce la sentimentul

de inechitate.

5.

Absenţa

colaboratori-

lor externi

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Managerii nu

consideră a fi

necesară

colaborarea cu

experţi în

domeniu.

Multe elemente

care puse în

practică ar putea

aduce numeroase

îmbunătăţiri

sistemului

motivaţional nu

sunt cunoscute

de către

manageri din

cauza absenţei

colaborării cu

experţii în

domeniu.

O colaborare cu

experţi ai

managementului

resurselor umane şi

motivării ar aduce

numeroase beneficii

societăţii.

6. Necunoaştere

a în detaliu a

aşteptărilor

fiecărui

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Nu există un

departament

specializat

care să

Se aplică un

sistem

motivaţional

unitar care nu

Un eventual studiu de

specialitate (sondaj de

opinie) ar putea

evidenţia aşteptările

52

Nr.

Crt.Punct slab

Termen de


salariat

desfăşoare

activităţi de

studiere a

salariaţilor şi

necesităţilor şi

aşteptărilor

acestora.

poate fi eficient

pentru toţi

angajaţii.

fiecărui angajat. În

felul acesta managerul

ar ştii ce elemente ar

trebui să accentueze

pentru a obţine

randament maxim din

partea fiecărui salariat.

7.

Impunerea de

numeroase

constrângeri

prin

intermediul

Regulamentu-

lui Intern

Firmele

concurente

Managementul

societăţii

doreşte

desfăşurarea

activităţii într-

un cadru cât

mai organizat,

formal şi

profesionist.

Creativitatea care

ar trebui să se

manifeste în

domeniul

consultanţei este

de multe ori

inhibată de

existenţa prea

multor reguli.

Multe idei bune ale

angajaţilor se pot

pierde din cauza prea

multor reguli şi ale

birocraţiei.

8.

Lipsa de

studii de

specialitate

ale

managerilor

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Managerii nu

au beneficiat

de studii în

domeniul

managementul

ui

(managementu

lui resurselor

umane-

motivării)

Managerii nu

cunosc

specificaţiile

ştiinţei

managementului.

Necunoaşterea

teoretică a domeniului

resurselor umane face

dificilă punerea în

practică a unui sistem

motivaţional eficient.

9. Nu se

utilizează

toate

elementele

Specificaţiile

ştiinţei

manageriale

Multe dintre

elementele

motivaţionale

prevăzute nu

Apare îndoiala

angajaţilor în

privinţa a ceea ce

este de aşteptat

Managerii trebuie să

selecteze cu grijă

elementele pe care le

introduc în sistemul

53

Nr.

Crt.Punct slab

Termen de


motivaţionale

prevăzute în

cadrul

societăţii

au

aplicabilitate

sau managerii

nu acordă

suficientă

atenţie

aplicării lor.

în cadrul firmei.

motivaţional. Acestea

trebuie să fie aplicate

conform prevederilor

interne în scopul

eliminării îndoielilor

angajaţilor în privinţa

obţinerii de beneficii

sau aplicării de

sancţiuni.

10.

Nu sunt

oferite cursuri

de

perfecţionare

angajaţilor

Firmele

concurente

Managerii nu

au considerat

până acum că

sunt necesare

asemenea

cursuri.

Angajaţii percep

unele sarcini ca

fiind dificile (din

cauza lipsei de

instruire) şi se

manifestă

nemulţumirea în

rândul lor şi

convingerea că

alte firme oferă

condiţii de

muncă mai bune

şi cursuri de

pregătire

suplimentară.

Pe lângă latura de

formare profesională,

cursurile de

specialitate mai au şi

rolul de motivare de

ordin cognitiv.

Angajaţii au anumite

aşteptări din partea

societăţii pe care

managerii ar trebui să

le ia în considerare.

54

Capitolul 4. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Sistemul motivaţional al S.C. OrgMan SRL poate fi definit ca un sistem încă în formare,

cu multe elemente pozitive ce se constituie în avantaje dar şi cu multe neajunsuri.

S.C. OrgMan SRL promovează un sistem motivaţional ce se bazează pe responsabilizarea

şi accentuarea iniţiativei angajaţilor. Se acordă o atenţie deosebită comunicării atât la nivelul

salariaţilor de pe aceeaşi treaptă ierarhică (pe linie orizontală) dar şi comunicării pe linie

verticală, între angajaţi şi manageri. Principalele decizii de natură să influenţeze sarcinile de

lucru, responsabilităţile angajaţilor, mediul de lucru şi traiectoria viitoare a carierei angajaţilor se

iau în urma consultării tuturor persoanelor afectate de respectivele hotărâri. În tot ceea ce

priveşte sistemul motivaţional managementul practică o politică flexibilă, fiind deschis

propunerilor şi negocierilor.

Ca şi componente ale sistemului motivaţional pot fi menţionate: salariul, grila de

bonusuri, flexibilitatea programului, telefon de serviciu, maşină de serviciu, lauda, dojana,

promovarea, retrogradarea, încrederea acordată de manageri etc.

Analiza diagnostic a sistemului motivaţional a evidenţiat principalele puncte forte şi

puncte slabe ale sale, cauzele care le generează şi efectele care se obţin.

Aşa cum s-a arătat în capitolul precedent, compania are angajaţi în general mulţumiţi de

sistemul motivaţional dar există loc pentru multe îmbunătăţiri.

În tabelul următor sunt prezentate principalele recomandări formulate în privinţa

sistemului motivaţional al S.C. OrgMan SRL:

Nr.

Crt.

Recomanda

re

Cauza avută în

vedereEfecte Resurse Observaţii

1. Accentuarea

caracterului

complex al

motivării

Există angajaţi care

sunt interesaţi mai

mult de partea

moral-spirituală, alţii

de beneficiile

Cresc şanşele ca

fiecare anagajat să

regăsească printre

elementele

motivaţionale

- financiare

- umane

- materiale

-

55

Nr.

Crt.

Recomanda

re

Cauza avută în


financiare.

răspunsul aşteptărilor

nevoilor şi dorintelor

sale.

2.

Definirea

foarte clară a

sistemului

motivaţional

Din cauză că

societatea este tânără

(2 ani), sunt încă

sesizabile carenţe ale

sistemului

motivaţional care nu

este bine cristalizat.

Cristalizarea unui


bine definit.

- umane

Experienţa

managerilor

este un factor

important,

dar nu

suficient.

Este necesară

creşterea şi

dezvoltarea

societăţii şi

implicit a

sistemului

motivaţional

3.

Menţinerea

calităţii de

sistem gradual

Salariaţii sunt

conştienţi că pentru

rezultate bune

obţinute la sarcini

foarte dificile vor fi

mai bine

recompensaţi decât

pentru rezultate bune

ale unor obiective de

o dificultate şi

importanţă mai mică.

Angajaţii nu primesc

maxim de beneficii

pentru realizările

normale, ei sunt

motivaţi să muncească

mereu mai mult.

- financiare

- umane

- materiale

-

4. Utilizarea cu

prudenţă a

standardizării,

Evitarea apariţiei

sentimentului de

robotizare.

Evitarea inhibării

creativităţii.

- umane -

56

Nr.

Crt.

Recomanda

re

Cauza avută în


menţinerea ei

în cote

acceptabile

5.

Menţinerea şi

dezvoltarea

caracterului

de sistem

diferenţiat

Fiecare angajat este

unic are aşteptări

diferite.

În acest fel fiecare

angajat poate regăsi în

cadrul sistemului

motivaţional elemente

care să îl intereseze în

mod special.

- financiare

- umane

- materiale

-

6. Managerii

trebuie să

acorde atenţie

relaţiilor de

colaborare

dintre angajaţi

Din cauza dorinţei

puternice a

managerilor de a

obţine performanţe

din partea

anagajaţilor apare

fenomenul de

competiţie

supradimensionată

între salariaţii

companiei.

Evitarea situaţiei în

care fiecare salariat

este interesat doar de

propriile performanţe

pierzându-se din

vedere obiectivele

organizaţionale.

- umane Trebuie să se

sprijine

colaborarea

între angajaţi.

Bineînţeles

că şi

competiţia

are un rol

important dar

ea nu trebuie

înţeleasă ca

scop în sine

deoarece

conduce la

încercarea de

a obţine

rezultate

individuale

bune în

pofida

rezultatelor

57

Nr.

Crt.

Recomanda

re

Cauza avută în


organizaţio-

nale.

7.

Menţinerea

interesului

managerilor

către

îmbunătăţirea

continuă a

sistemului

motivaţional.

Conştientizarea

faptului că numai cu

ajutorul unor

angajaţi motivaţi

compania îşi poate

atinge obiectivele.

Îmbunătăţirea continuă

a sistemului

motivaţional.

- umane -

8.

Implementare

a unui sistem

de evaluare

Necunoaşterea în

detaliu a rezultatelor

şi performanţelor

angajaţilor de către

manageri.

Fundamentarea

acordării beneficiilor

sau aplicării

sancţiunilor, sporirea

motivării angajaţilor

prin obţinerea de

feedback.

- umane

- materiale

- financiare-

9.

Menţinerea

deschiderii

managerilor în

faţa

propunerilor

angajaţilor

Implicarea

salariaţilor în

proiectarea sau

reproiectarea

sistemului

motivaţional aduce

numeroase beneficii

atât societăţii cât şi

salariaţilor.

Societatea câştigă prin

îmbunătăţirea

sistemului

motivaţional iar

angajaţii sunt

mulţumiţi că pot

contribui la luarea

deciziilor care au efect

asupra lor.

- umane -

10. Realizarea

unei

colaborări cu

experţi ai

Multe elemente care

puse în practică ar

putea aduce

numeroase

Reproiectarea unui


performant.

- financiare

- umane

- materiale

-

58

Nr.

Crt.

Recomanda

re

Cauza avută în


managementu

lui resurselor

umane.

îmbunătăţiri

sistemului

motivaţional nu sunt

cunoscute de către

manageri din cauza

absenţei colaborării

cu experţii în

domeniu.

11.

Utilizarea

experienţei

managerilor

Deşi societatea este

relativ nouă (2008)

managerii au

experienţă în

domeniul

managementului.

Experienţa conduce la

îmbunătăţirea

sistemului

motivaţional.

- umane-

12.

Efectuarea

unui studiu de

specialitate

care să

evidenţieze

aşteptările

fiecărui

angajat.

Nu sunt cunoscute în

detaliu aşteptările

fiecărui salariat.

Obţinerea de

informaţii astfel încât

managerul să ştie ce

elemente să

accentueze pentru a

obţine randament

maxim din partea

fiecărui salariat

- financiare

- umane

- materiale

-

13. Se

recomandă

ca strategie

pe tremen

lung

utilizarea cu

preponderenţ

ă a

Utilizarea

motivaţiilor negative

poate avea efecte

nedorite pe termen

lung prin crearea

unui climat de lucru

contraproductiv.

Îmbunătăţirea

climatului şi implicit a

performanţelor

salariaţilor.

- financiare

- umane

- materiale

-

59

Nr.

Crt.

Recomanda

re

Cauza avută în


motivaţiilor

pozitive.

14.

Se

recomandă

utilizarea cu

prudenţă a

unui cadru

foarte

reglementat.

Existenţa prea

multor reguli pot

inhiba angajaţi,

multe idei bune se

pot pierde.

Evitarea birocraţiei şi

a efectelor nefaste

create de existenţa

prea multor reguli.

- umane -

15.

Continuarea

practicii de

neconcediere

a salariaţilor

necorespunzat

ori

Siguranţa locului de

muncă are un impact

foarte mare asupra

productivităţii

muncii.

Crearea unui climat

bun, în care angajaţii

(chiar şi cei mai slabi)

au siguranţa locului de

muncă.

- financiare

- umane-

16.

Participarea

managerilor la

cursuri

specializate de

instruire în

domeniul

motivării.

Personalul de

conducere nu a

beneficiat de studii

în domeniul

managementului

(managementului

resurselor umane-

motivării).

Cunoscând

specificaţiile ştiinţei

managementului,

managerii vor putea

pune în practică un


eficient.

- financiare -

17. Accentuarea

motivaţiilor

pozitive

concomitent

cu

diminuarea

celor

Aşa cum se

precizează şi în

literatura de

specialitate

motivarea negativă

poate avea efecte

doar pe termen scurt,

Se obţin efecte

benefice pe termen

lung atât pentru

angajaţi cât şi pentru

societate.

- financiare

- materiale

-

60

Nr.

Crt.

Recomanda

re

Cauza avută în


negative.

în schimb pe termen

lung ea dăunează

climatului

organizaţional

conducând la efecte

nedorite în privinţa

comportamentului

angajaţilor.

18.

Aplicarea

tuturor

sancţiunilor/b

eneficiilor

conform

prevederilor

interne.

Faptul că nu se

utilizează toate

elementele

motivaţionale

prevăzute în cadrul

societăţii conduce la

apariţia îndoielii în

rândul angajaţilor în

privinţa a ceea ce

este de aşteptat în

cadrul firmei.

Eliminarea îndoielilor

angajaţilor în privinţa

obţinerii de beneficii

sau aplicării de

sancţiuni

- financiare

- umane

- materiale

-

19.

Menţinerea

unui sistem

motivaţional

eficient şi

îmbunătăţire

a continuă a

acestuia.

Calitatea serviciilor

prestate se bazează

pe calitatea

resurselor umane

utilizate. Angajaţii

mulţumiţi vor dori să

lucreze în continuare

în cadrul firmei,

prezentând totodată

o imagine favorabilă

în exterior.

Existenţa acestui


constituie avantaj

competitiv al S.C.

OrgMan SRL.

- financiare

- umane

- materiale

-

61

Nr.

Crt.

Recomanda

re

Cauza avută în


20.

Includerea în

strategia

societăţii

perfecţionarea

resurselor

umane.

Angajaţii percep

unele sarcini ca fiind

dificile (din cauza

lipsei de instruire) şi

se manifestă

nemulţumirea în

rândul lor şi

convingerea că alte

firme oferă condiţii

de muncă mai bune.

Motivarea cognitivă a

angajaţilor.

- financiare

- umane

- materiale

-

Sistemul motivaţional utilizat în cadrul S.C. OrgMan SRL este unul complex. Din acest

motiv el este eficient, capabil să antreneze întregul personal. Există angajaţi care sunt interesaţii

mai mult de partea moral-spirituală, alţii de beneficiile financiare. Prin utilizarea unui sistem

motivaţional complex sunt aplicate toate aceste tipuri de motivaţii şi astfel cresc şanşele ca

fiecare anagajat să regăsească printre elementele motivaţionale răspunsul aşteptărilor nevoilor şi

dorintelor sale. Se recomandă accentuarea caracterului complex al motivării.

Din cauză că societatea este tânără (2 ani), sunt încă sesizabile carenţe ale sistemului

motivaţional care nu este bine cristalizat. Experienţa managerilor este un factor important, dar nu

suficient. Este necesară creşterea şi dezvoltarea societăţii (odată cu crearea şi stabilizarea culturii

organizaţionale) care va conduce şi la cristalizarea unui sistem motivaţional bine definit. În

aceste condiţii se recomandă managerilor să nu piardă din vedere importanţa antrenării

angajaţilor şi să manifeste preocupare şi implicare pentru evoluţia motivării.

Sistemul motivaţional utilizat este gradual, astfel angajaţii depun eforturi pentru obţinerea

de performanţe înalte. Salariaţii sunt conştienţi că pentru rezultate bune obţinute la sarcini foarte

dificile vor fi mai bine recompensaţi decât pentru rezultate bune ale unor obiective de o

dificultate şi importanţă mai mică. În felul acesta angajaţii nu primesc maxim de beneficii pentru

realizările normale, ei sunt motivaţi să muncească mereu mai mult. Se recomandă menţinerea

calităţii de sistem gradual.

62

Conform părerilor unor angajaţi, în cadrul societăţii se pune prea mult accent pe

standardizare. Ca urmare există posibilitatea să fie inhibată creativitatea consultanţilor. Se pierde

din vedere faptul că în domeniul consultanţei este necesară multă creativitate, care prin

standardizare de cele mai multe ori este eliminată. Ca atare, se recomandă utilizarea cu prudenţă

a standardizării, menţinerea ei în cote acceptabile, astfel încât să nu intervină sentimentul de

robotizare.

Sistemul motivaţional este diferenţiat. În acest fel fiecare angajat poate regăsi în cadrul

sistemului motivaţional elemente care să îl intereseze în mod special. La rezultate diferite sunt

aplicate beneficii/sancţiuni diferite. Sistemul motivaţional cuprinde suficiente elemente astfel

încât indiferent dacă un anagajat este motivat de salariu, laudă, bonusuri, maşină de serviciu etc

să poată veni în întâmpinarea aşteptărilor tutror salariaţilor. Faptul că motivarea este diferenţiată

constituie un atu şi se recomandă menţinerea şi dezvoltarea în această direcţie.

În cadrul firmei se pune prea mult accent pe competiţie. Din cauza dorinţei puternice a

managerilor de a obţine performanţe din partea anagajaţilor apare fenomenul de competiţie

supradimensionată între salariaţii companiei. Trebuie să se sprijine colaborarea între angajaţi.

Bineînţeles că şi competiţia are un rol foarte important dar ea nu trebuie înţeleasă ca scop în sine

deoarece conduce la încercarea de a obţine rezultate individuale bune în pofida rezultatelor

organizaţionale. Managerii trebuie să acorde atenţie relaţiilor de colaborare dintre angajaţi pentru

a evita situaţia în care fiecare salariat este interesat doar de propriile performanţe pierzându-se

din vedere obiectivele organizaţionale.

Managerii acordă o mare atenţie antrenării salariaţilor, din acest motiv sistemul

motivaţional implementat este unul performant, capabil să antreneze personalul companiei.

Managementul conştientizeză faptul că societatea va fi rentabilă numai cu ajutorul unor salariaţi

multumiţi. Se recomandă menţinerea interesului managerilor către îmbunătăţirea continuă a

sistemului motivaţional.

În cadrul S.C. OrgMan SRL nu există un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor.

Din acest motiv se manifestă mai multe efecte negative: angajaţii nu pot primi feedback formal-

oficial referitor la munca lor, managerii nu pot fundamenta corespunzător acordarea de beneficii

sau de sancţiuni. În scopul evitării apariţiei sentimentului de inechitate (cât şi pentru desfăşurarea

corespunzătoare a funcţiei manageriale de control-evaluare) se recomandă implementarea unui

sistem de evaluare a rezultatelor şi performanţelor angajaţilor.

Managerii sunt deschişi propunerilor şi negocierilor în privinţa elementelor legate de

motivare deoarece ştiu că angajaţii le pot furniza idei bune de care se pot folosi în domeniul

63

motivării. În felul acesta societatea câştigă prin îmbunătăţirea sistemului motivaţional iar

angajaţii sunt mulţumiţi că pot contribui la luarea deciziilor care au efect asupra lor. Implicarea

salariaţilor în proiectarea sau reproiectarea sistemului motivaţional aduce numeroase beneficii

atât societăţii cât şi salariaţilor. Anagajaţii întotdeauna apreciază faptul că părerile lor sunt luate

în considerare şi sunt întrebaţi în legătură cu ceea ce aşteaptă şi îşi doresc din partea firmei. Se

recomandă menţinerea deschiderii managerilor în faţa propunerilor angajaţilor.

În cadrul societăţii nu se folosesc colaboratorii externi deoarece managerii nu consideră a

fi necesară colaborarea cu experţi în domeniul resurselor umane. În felul acesta multe elemente

care puse în practică ar putea aduce numeroase îmbunătăţiri sistemului motivaţional nu sunt

cunoscute de către manageri din cauza absenţei colaborării cu experţii în domeniu. Întrucât o

colaborare cu experţi ai managementului resurselor umane şi motivării ar aduce numeroase

beneficii societăţii, se recomandă realizarea unei astfel de relaţii.

Managerii societăţii S.C. OrgMan SRL au experienţă profesională. Deşi societatea este

relativ nouă (2008) managerii au experienţă în domeniul managementului şi consultanţei,

experienţă de care se folosesc şi în direcţia îmbunătăţirii sistemului motivaţional. Managerii

experimentaţi ştiu cum să aplice în mod eficient sistemul motivaţional. Ei au putut experimenta

în trecut diferite metode, iar acum le pot selecta pe cele care au avut cele mai bune rezultate.

În cadrul societăţii nu sunt cunoscute în detaliu aşteptările fiecărui salariat. Nu există un

departament specializat care să desfăşoare activităţi de studiere a salariaţilor şi necesităţilor şi

aşteptărilor acestora. Din acest motiv se aplică un sistem motivaţional unitar care nu poate fi

eficient pentru toţi angajaţii. Se recomandă efectuarea unui studiu de specialitate care să

evidenţieze aşteptările fiecărui angajat. În felul acesta managerul va ştii ce elemente să

accentueze pentru a obţine randament maxim din partea fiecărui salariat.

Sunt combinate elemente ale motivării economico-materiale şi ale motivării spirituale

(atât pozitive cât şi negative) în cadrul S.C. OrgMan SRL deoarece managerii consideră că

angajaţii răspund atât stimulilor pozitivi cât şi negativi în ceea ce priveşte motivaţia material-

economică şi cea spirituală. Utilizarea motivaţiilor negative poate avea efecte nedorite pe termen

lung prin crearea unui climat de lucru contraproductiv. Se recomandă ca strategie pe tremen lung

utilizarea cu preponderenţă a motivaţiilor pozitive.

Din dorinţa managementului societăţii de a desfăşura activităţi într-un cadru cât mai

organizat, formal şi profesionist au fost impuse numeroase constrângeri prin intermediul

Regulamentului Intern. În felul acest creativitatea care ar trebui să se manifeste în domeniul

consultanţei este de multe ori inhibată de existenţa prea multor reguli. Multe idei bune ale

64

angajaţilor se pot pierde din cauza prea multor reguli şi ale birocraţiei. Se recomandă utilizarea

cu prudenţă a unui cadru foarte reglementat.

Societatea nu practică o politică de concediere a salariaţilor ineficienţi. În cazul în care

angajaţii nu obţin rezultatele aşteptate managerii preferă să redistribuie respectivii angajaţii,

încadrându-i pe posturi cu atribuţii şi obiective mai uşoare. Astfel, salariaţii au siguranţa locului

de muncă. Deşi există angajaţii care nu fac faţa cerinţelor postului, aceştia sunt mutaţi, oferindu-

li-se astfel şi lor siguranţa locului de muncă. Ei sunt mutaţi pe un post corespunzător pregătirii şi

potenţialului lor. Se recomandă menţinerea acestei politici.

O mare carenţă a sistemului motivaţional al SC OrgMan SRL o constituie lipsa de studii

de specialitate ale managerilor. Personalul de conducere nu a beneficiat de studii în domeniul

managementului (managementului resurselor umane-motivării). Din acest motiv managerii nu

cunosc specificaţiile ştiinţei managementului. Necunoaşterea teoretică a domeniului resurselor

umane face dificilă punerea în practică a unui sistem motivaţional eficient. Ca atare, se

recomandă formarea profesională a managerilor în sensul managementului resurselor umane.

Acest lucru se poate realiza prin participarea managerilor la cursuri de specialitate, la seminarii

sau alte forme de învăţământ.

În cadrul firmei este utilizată cu preponderenţă motivarea pozitivă deoarece managerii au

sesizat obţinerea de rezultate mai bune din partea angajaţilor în cazul utilizării motivării pozitive.

Ca o consecinţă a acestui fapt se obţin efecte benefice pe termen lung atât pentru angajaţi cât şi

pentru societate. Aşa cum se precizează şi în literatura de specialitate motivarea negativă poate

avea efecte doar pe termen scurt, în schimb pe termen lung ea dăunează climatului organizaţional

conducând la efecte nedorite în privinţa comportamentului angajaţilor. Ca atare, S.C. OrgMan

SRL implementează un sistem motivaţional în care motivaţiile pozitive predomină. Se

recomandă menţinerea acestui principiu, accentuându-se motivaţiile pozitive concomitent cu

diminuarea celor negative.

Faptul că nu se utilizează toate elementele motivaţionale prevăzute în cadrul societăţii

conduce la apariţia îndoielii în rândul angajaţilor în privinţa a ceea ce este de aşteptat în cadrul

firmei. În consecinţă managerii trebuie să selecteze cu grijă elementele pe care le introduc în

sistemul motivaţional. Acestea trebuie să fie aplicate conform prevederilor interne în scopul

eliminării îndoielilor angajaţilor în privinţa obţinerii de beneficii sau aplicării de sancţiuni.

Majoritatea angajaţilor S.C. OrgMan SRL sunt mulţumiţi de sistemul motivaţional din

cadrul firmei deoarece răspunde nevoilor salariaţilor. Existenţa acestui sistem motivaţional

constituie avantaj competitiv al S.C. OrgMan SRL. Calitatea serviciilor prestate se bazează pe

65

calitatea resurselor umane utilizate. Angajaţii mulţumiţi vor dori să lucreze în continuare în

cadrul firmei, prezentând totodată o imagine favorabilă în exterior şi atrăgând astfel şi alţi

potenţiali angajaţi. Se recomandă menţinerea unui sistem motivaţional eficient şi îmbunătăţirea

continuă a acestuia.

Deşi acest lucru este necesar în orice domeniu, în cadrul S.C. OrgMan SRL nu sunt

oferite cursuri de perfecţionare angajaţilor. Din acest motiv angajaţii percep unele sarcini ca fiind

dificile (din cauza lipsei de instruire) şi se manifestă nemulţumirea în rândul lor şi convingerea

că alte firme oferă condiţii de muncă mai bune şi cursuri de pregătire suplimentară. Pe lângă

latura de formare profesională, cursurile de specialitate mai au şi rolul de motivaţie de ordin

cognitiv. Angajaţii au anumite aşteptări din partea societăţii pe care managerii ar trebui să le ia

în considerare. În consecinţă, se recomandă includerea în strategia societăţii şi perfecţionarea

resursei umane. Trebuie, de asemenea, alocat un buget pentru realizarea acestui obiectiv. Fiecare

angajat ar trebui să participe la minim un curs de specialitate în fiecare an.

Concluzionând, se poate afirma că sistemul motivaţional al S.C. OrgMan SRL deţine atât

puncte forte cât şi puncte slabe. Analizându-le, au fost menţionate recomandări în scopul

eliminării deficienţelor şi accentuării elementelor pozitive pentru a se obţine un efect sinergetic.

S-a observat că stimulii economico-materiali sunt mai eficienţi decât cei moral-spirituali,

în acest scop este necesar a se realiza un buget anual pentru motivarea angajaţilor.

Se utilizează în mod predominant motivaţia pozitivă (atât cea moral-spirituală cât şi cea

economico-materială), aspect favorabil companiei pe termen lung.

Angajaţii au înclinaţie mai mare către motivarea afectivă în comparaţie cu cea cognitivă.

Majoritatea angajaţilor lucrează având la bază o motivaţie extrinsecă şi sunt mulţumiţi de

sistemul motivaţional existent în cadrul firmei S.C. OrgMan SRL.

Caracteristicile principale ale motivarii (complexitate, gradualitate, diferenţialitate) se

regăsesc şi în cadrul companiei studiate asigurând astfel eficienţa sistemului motivaţional.

66

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu P.Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,

Bucureşti, 1997

2.Chivu I., Lefter Viorel,

Popescu D

Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi

mijlocii. Tendinţe contemporane, Editura Economică,

Bucureşti, 2001

3. Creţu Alina, Peptan ElenaElemente de analiză a datelor şi marketing mass-media,

Editura Economică, Bucureşti, 2005

4.

Emilian Radu, Tigu

Gabriela, State Olimpia,

Tuclea Claudia

Managementul resurselor umane, Economică, Bucureşti,

2005

5.

Emilian Radu, Tigu

Gabriela, State Olimpia,

Emilian Laur

Fundamentele managementului firmei, Editura Economică,

Bucureşti, 2001

6. Manolescu AurelManagementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 2003

7. Nicolescu OvidiuManagerii şi managementul resurselor umane, Editura

Economică, Bucureşti, 2004

8. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

67

Ion

9. Olaru SilviaManagementul întreprinderii, Editura Economică,

Bucureşti, 2002

10. State OlimpiaCultura organizaţiei şi managementul, Editura Economică,

Bucureşti, 2001

11. Vărzaru M.Resursele umane ale întreprinderii, Tribuna Economică,

Bucureşti, 2000

12. Verboncu IonCum conducem? Ghid metodologic pentru manageri.

Editura Tehnică, Bucureşti, 2000

68

licenta

Documents