Planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul în activitatea managerială.

Introducere

După Harold Koontz: 'managementul este procesul, format din funcții și activități interconectate social și tehnic, care survine într-un mediu organizațional formal, cu scopul de a îndeplini obiective predeterminate, prin utilizarea resurselor umane și de altă natura'. După David Gustafson: 'managementul este procesul prin care munca este făcută prin intermediul altora - bine, la timp și în limita bugetului'. Ambele definiții vizează aceleași probleme, concentrându-se pe rezultate și referindu-se la un proces realizat prin intermediul oamenilor. Faptul că există procesul, arată orientarea managementului spre acțiune și rezultate, deci caracterul său practic. Procesul managerial poate fi privit ca un sistem în care intrările sunt reprezentate de oameni, resurse, iar ieșirile sunt obiective și rezultate comune. Definiția managerului: o persoană din organizație căreia i s-a încredințat responsabilitatea de-a face posibilă îndeplinirea unei activități prin colaboratorii săi din interiorul unei unități operaționale. Adică, managerul este cel care răspunde de antrenarea colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor propuse, în limita resurselor alocate și în timp util. Leadership-ul este: influență, artă sau procesul de a influența persoanele, astfel încât acestea să se străduiască, cu bunăvoință și entuziasm, să îndeplinească scopurile grupului. Adică: arta de a induce persoanelor dintr-un grup dorința și angajarea responsabilă de a participa cu entuziasm și încredere la realizarea unor obiective ale grupului. Din cele mai vechi timpuri, omenirea a fost preocupată de știința și arta conducerii, astfel încât conceptele de bază ale managementului au fost descrise, în moduri diferite, încă de mii de ani. Primele referiri la management au fost găsite în Vechiul Testament din Biblie. La descrierea construcției piramidelor egiptene au fost utilizate concepte manageriale folositoare și azi. Abordarea sistemică nu explică totul despre știința și arta conducerii. Pentru a putea răspunde la o serie de întrebări, ca: "Ce fac, de fapt, managerii ?", "Cum fac ceea ce fac?", "Ce-l face pe un manager să fie mai bun decât altul?" trebuie să privim managementul din trei perspective diferite: funcțiile manageriale, rolurile manageriale, aptitudinile manageriale. Funcțiile manageriale reprezintă ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor organizației lor, utilizând oameni și alte resurse. Ele sunt activitățile de bază ale managerilor. Atribuțiile managerului pot fi clasificate în 5 categorii: PLANIFICARE ORGANIZARE COORDONAREA( FUNCȚIA DE PERSONAL) ANTRENARE(CONDUCERE) CONTROL.

1. Planificarea

Planificarea implică luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie făcut, când trebuie făcut și cum trebuie făcut. Planificarea poate fi pe termen lung (mai mult de un an) sau pe termen scurt (un an sau mai puțin). Scopul planificării este definirea viitorului organizației, adică, cunoașterea finalităților atât la nivel organizațional cât și al componentelor organizației, precum și adaptarea organizației la schimbările mediului extern. Necesitatea planificării este justificată de frecvența și impactul schimbărilor mediului extern, creșterea intervalului dintre momentul adoptării deciziilor și momentul obținerii rezultatelor, precum și de condițiile necesare dezvoltării procesului de coordonare (relația între funcțiile managementului). La nivele manageriale mai înalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizației precum și a scopurilor și obiectivelor adecvate, în timp ce la nivele mai joase lucrul important este determinarea modului de a realiza aceste aspecte. Această funcție permite selectarea misiunilor, a obiectivelor și a acțiunilor necesare pentru realizarea lor. Activitatea de planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei mai bune alternative. Este, deci, o alegere care orientează managerul în utilizarea resurselor. Caracteristicile planificării rezultă din importanța și scopul pe care le are în cadrul procesului managerial: planificarea este funcție primordială în management; planificarea este funcție universală exercitându-se la toate nivelurile piramidei ierarhiei manageriale; eficiența planificării este premisă eficienței organizației, planificarea asigurând o relație corectă între "intrări" și "ieșiri". Obiectivele planificării exprimă finalități ale activității, rezultate dorite în viitor. Domeniile pentru care organizarea economică stabilește obiective sunt: dezvoltarea organizației, inovarea, productivitatea,resursele financiare și materiale,rentabilitatea,poziția pe piață, reacția beneficiarilor,atitudinea angajaților. Exercitarea funcției de planificare implică adoptarea deciziilor privind cele patru elemente fundamentale ale planului: obiective, acțiuni, resurse, implementare.

2. Organizarea

Se referă la stabilirea relațiilor de autoritate și responsabilitate. Putem spune că managerul de nivel înalt este cel care trebuie să stabilească structura formală și relațiile dintre colaboratori. Organizarea stabilește structura interioară a organizației și definește rolul persoanelor în cadrul diferitelor compartimente. Ea presupune și stabilirea relațiilor dintre compartimente și oameni. În luarea deciziilor managerul trebuie să selecteze soluția optimă dintre mai multe variante de structurare. În organizare există două componente: structurală și funcțională, ambele favorizând îndeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea scopurilor preformulate. Organizarea, în management, poate fi făcută pe termen lung când se stabilesc departamente sau alte structuri permanente, sau pe termen scurt prin formare de grupuri de lucru care se vor dizolva când sarcina este îndeplinită. Managerul trebuie să țină cont și de multitudinea relațiilor informale existente într-o organizație. Majoritatea angajaților sunt influențați de oamenii cu care lucrează (prieteni, grupuri de lucru informale, asociații profesionale). Un manager trebuie să fie conștient de prezența liderilor de opinie ai organizației, chiar dacă aceștia nu au o autoritate formală atribuită. Organizarea este un mijloc și nu un scop în sine. Structura organizatorică reprezintă ansamblul unităților structurale ale organizației, legăturile, relațiile dintre acestea și modul de corelare pentru asigurarea funcționării eficiente a organizației, sub aspect tehnic și economic. Elementele structurii de organizare cuprind unități structurale, reprezentate de posturi (ansamblu de sarcini de muncă) și compartimente (grupare de posturi sub aceeași autoritate), precum și relații structurale de tip ierarhic, cum sunt, ariile de control (numărul de subordonați din compartiment, numărul de compartimente aflate sub o aceeași autoritate) și autoritatea (competența adoptării deciziilor manageriale).

3. Coordonarea Personalului

Funcția de personal cuprinde activitățile legate de managementul resurselor umane sau administrarea personalului. Scopul principal al funcției de personal este desemnarea pe post a celor mai adecvate persoane care au calificarea cea mai corespunzătoare cerințelor fișei postului. Postul reprezintă un ansamblu de sarcini de muncă ce vor fi realizate de o persoană sau un grup de persoane și este cea mai simplă subdiviziune organizatorică. Funcția de personal presupune: -- recrutarea angajaților; -- selectarea celor ce vor fi angajați; -- alocarea personalului în posturile existente; -- instruirea personalului pentru creșterea calității muncii; -- consilierea angajaților în privința performanței și avansării în carieră; -- stabilirea criteriilor pentru plata angajaților și distribuirea beneficiilor; -- pensionarea, transferul și concedierea angajaților. Având drept scop diferite poziții în structura organizației, funcția de personal se referă, în special, la persoanele cu responsabilități ('cadre') și mai puțin la personalul de execuție. Funcția de personal are o importanță deosebită în toate organizațiile

4. Conducerea (Antrenarea)

Funcția de conducere (dirijare, îndrumare, antrenare) presupune orientarea oamenilor pentru a contribui la realizarea scopurilor grupului din care fac parte sau a organizației, în întregul ei, deci este orientată spre acțiune. Prin această funcție managerul are posibilitatea să orienteze oamenii asupra atribuțiilor și drepturilor lor, prevăzute în 'Fisa postului'. Astfel se realizează un mediu motivațional, de comunicare și leadership prin care membrii organizației înțeleg ce se așteaptă de la ei, în muncă. Conducerea presupune și atribuirea unei sarcini unui subordonat - delegare de autoritate.Delegarea de autoritate este procesul prin care depozitarul autorității transmite o parte din sarcinile care-i revin de drept, unei alte persoane, în scopul realizării unor obiective. Autoritatea poate fi delegată când șeful nu poate coordona întreaga activitate, nu are timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau când dorește să verifice potențialul unor colaboratori în a îndeplini atribute de conducător. Delegarea ușurează munca conducătorului și poate crește randamentul muncii de conducere și eficacitatea responsabilității. Formele delegării de autoritate 1. Delegarea simplă - se practică în unitățile mici și se referă la sarcini curente. 2. Autorizarea - înseamnă mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise. 3. Împuternicire - dă mai multă libertate de acțiune. 4. Trecerea temporară a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de odihnă, de boală, de studii. Este singura formă care deleagă și responsabilitatea.Cui se deleagă autoritatea? Subalternilor direcți, competenți, care au timp pentru executarea sarcinii delegate. Scopul delegării este: dobândirea de experiență; creșterea nivelului profesional; afirmare; demonstrarea incapacității și a comodității subalternilor. Procesul delegării autorității cuprinde precizarea rezultatelor așteptate, alocarea sarcinilor, alocarea autorității necesare adoptării deciziilor pentru coordonarea activităților și asumarea răspunderii pentru consecințele deciziilor. Stilul de conducere, ales de manager, poate fi diferit, în funcție de sarcina delegată și de dorința angajatului de-a rezolva acea sarcină. (în cazul unui angajat cu experiență în problema delegată, dacă aceasta este simplă, s-ar putea să nu fie nevoie de îndrumare din partea managerului. Același angajat, care are o sarcină nouă sau complexă, poate necesita instruire parțială, inițială pentru rezolvarea problemei, după care i se poate delega total autoritatea. Un

angajat fără experiență poate necesita direcționare specifică și supervizare continuă, chiar pentru o sarcină simplă ) Managerul poate folosi un stil preferat de conducere, bazat pe preferințele sau pe filozofia personală. El poate adopta un stil puternic autoritar sau democratic, în funcție de nevoile momentului. În activitatea de conducere un rol important îl au oamenii, iar realizarea acestei funcții presupune dezvoltarea unor relații interpersonale, favorabile realizării misiunilor instituției. Stilul autocratic este caracterizat prin antrenarea prin comandă, conformarea subordonaților și stimulare prin recompense sau amenințarea cu sancțiuni. Stilul participativ presupune consultarea subordonaților privind acțiunile viitoare și antrenarea subordonaților la adoptarea deciziilor. Stilul liber (laisser faire) este caracterizat printr-un grad ridicat de autonomie acordată subordonaților, inclusiv pentru acțiuni în afara grupului. Unul dintre rolurile cheie ale managerului este de a monitoriza mediul extern și de a informa membrii organizației asupra condițiilor în schimbare. O sursă comună de rezistentă este tendința oamenilor se a se crampona de situația prezentă, deoarece este cunoscută, sigură și familiară. Noi toți ne definim identitatea, măcar în parte, prin felul în care ne relaționam față de muncă și față de organizație. Când munca noastră se schimbă, identitatea noastră este amenințată. Chiar și atunci când schimbarea propusă este clar mai bună decât situația prezentă, mulți dintre noi suntem reticenți să ne schimbăm. Parcurgem un proces de lamentare, durere și confuzie asemănător celui trăit la moartea unei persoane iubite. Managerul trebuie să recunoască lamentarea ca pe o parte naturală a procesului de schimbare și nu trebuie să evite schimbarea deoarece se așteaptă la rezistență. Dimpotrivă, managerul trebuie să accepte durerea și pierderea pe care o simt oamenii și să le acorde timpul necesar pentru a se acomoda noii situații. Există numeroase strategii pe care managerul poate să le folosească pentru a gestiona procesul schimbării. Rezistența la schimbare este naturală, totuși adesea vrem să o evităm, nu-i recunoaștem legitimitatea sau vrem să o înlăturăm. Managerul trebuie să accepte rezistența ca ceva natural și să învețe cum să-i facă față constructiv. Aproape toată lumea va avea anumite griji cu privire la o schimbare iminentă. Încă înainte de schimbare managerul trebuie să se întâlnească cu oamenii implicați sau afectați de schimbare, fie în grupuri mici, fie individual. Este mult mai constructiv să vă întâlniți cu toți oamenii implicați decât să-i selectați doar pe cei care se opun activ schimbării.

5. Controlul

Funcția managerială de control constă în monitorizarea și evaluarea performanței, măsurând și corectând, permanent, activitățile desfășurate de colaboratori, pentru a avea certitudinea că evenimentele se desfășoară conform planului. Controlul sau monitorizarea realizează corectarea abaterilor de la plan, standarde sau proceduri, în scopul îmbunătățirii continue a calității. Este, de fapt, o funcție fundamentală în management, care trebuie inclusă în orice activitate managerială țintită spre obținerea de rezultate sau spre îmbunătățirea performanței. Controlul implică stabilirea de standarde și compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde. Standardul realizează o bază măsurabilă, cantitativă care servește managerului în monitorizarea, ajustarea și îmbunătățirea performanței activității unui grup. Controlul presupune un mecanism bine pus la punct, care să ofere un feed-back sistematic ce permite compararea intrărilor și a resurselor folosite cu ieșirile sau rezultatele obținute. Pe baza acestui feed-back managerul poate face schimbările necesare (la resurse folosite, proces de producție, standarde de performanță). Repetarea constantă a acestui proces reprezintă baza îmbunătățirii continue a calității. Premisele necesare funcționării controlului managerial sunt existența planurilor la toate nivelele organizației și o structură de organizare clară, cu atribuirea precisă a sarcinilor de muncă precum și delegarea autorității și asumarea răspunderii. Indiferent de aria funcțională și de domeniul de activitate al organizației, funcția de control presupune aceleași categorii de acțiuni și decizii. În funcție de timpul la care se efectuează controlul față de perioada desfășurării proceselor dintr-un sistem, există trei tipuri de procese de control managerial: 1. Proces de control reactiv și cu reacție feed-back 2. Proces de control în timp real - dezvoltarea acestuia necesită existența sistemului informatic pentru management care să asigure informații, evaluări și corecții prompte. 3. Proces de control proactiv (cu acțiune feedforward) - se verifică definirea intrărilor și proceselor, asigurarea condițiilor de desfășurare a proceselor, identificandu-se astfel cauze ce ar putea provoca abateri și, pe baza lor, se pot lua decizii de acțiuni preventive. Luarea deciziei necesită o alegere informată dintre mai multe variante existente, decidentul alegând-o pe cea care pare a fi optimă în momentul respectiv. În concluzie, toate funcțiile manageriale presupun coordonare și urmăresc măsurarea eforturilor individuale în realizarea scopurilor grupului. Pentru a stimula implicarea personalului în realizarea scopului organizației, este important să vadă că efortul depus de ei duce la creșterea performanței grupului.

Managerii trebuie să posede aptitudini tehnice specifice tipului de activitate coordonată. Există diferențe în ceea ce privește aptitudinile manageriale: unii le pot avea nativ, alții le dobândesc prin exercițiu și practică. Managerul, prin conducere și influența sa, contribuie la crearea culturii organizaționale,

încurajând schimbarea, motivând și inspirând oamenii. El asigură folosirea eficace și eficientă a

resurselor umane și tehnice și ajută la continuarea viitorului organizației.