gestiunea hoteliere

8/10/2019 gestiunea hoteliere

1/24

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLODVEI

Domeniul de studii servicii publice in turism

Specialitatea Gestiunea si dezvoltarea turismului

Proiect

La disciplina estiunea Hoteliera

Executat de: Zgheara Minodora

Grupa: GET-141 M

Verificat: Bulican Adrian

Chisinau 2014


2/24

42. Forme de salarizare practicate in hotelaria nationala

si internationala.Salarizarea la nivel european.Exemple.

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si seefectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor de

munca. Salarizarea corecta si echilibrata ramne un domeniu de baza n managementulresurselor umane, cu implicatii importante n nivelul calitatii vietii, al starii de spirit ntreangajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata.

Termenul de salariu n acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza (acordat nfunctie de calificare, functia ndeplinita, cantitatea si calitatea muncii), adaosuri si sporuri(ce se acorda tinnd cont de performantele obtinute si conditiile n care se desfasoaramunca). Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin carese ncearca sa se stabileasca o legatura ntre performantele organizatiei si veniturileangajatilor, ntre echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din

partea indivizilor.

n perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara noastra aulibertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile deordin economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri sociali. Practic, oricesistem de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare a unitatii, modul definantare a retributiilor si caracterul activitatii desfasurate.

Descrierea obiectivelor politicii de salarizare;

nsusirea conceptului de sistem de salarizare; Analiza elementelor sistemului de salarizare; Compararea formelor de salarizare practicate n ntreprinderi; Prezentarea structurii salariului, adaosurilor si sporurilor; Evaluarea optiunilor manageriale n domeniul salarizarii personalului.

Salarizarea personalului

Salariul este o categorie economica importanta fiind privita extrem de diferit de catreparticipantii la viata economica. Pentru angajati salariul reprezinta principala sursa de venitpentru consum si acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poateajunge uneori la proportii nsemnate (ntre 50 si 80%) n totalul costurilor de exploatare. Deaici caracterul dual al salarizarii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timpce patronul urmareste minimizarea lui. Aceasta controversa apare n permanenta n viataorganizatiilor si constituie o sursa de conflict si de numeroase dispute rezolvate prinintermediul negocierilor.

Importanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o consecinta si opremisa a unei activitati profitabile, temei n baza caruia salarizarea trebuie sa se nscrie nstrategia globala a unei organizatii ca o politica aparte cu reale contributii la consolidareaeficientei economice si stimularea angajatilor pentru un aport ct mai mare laperformantele globale ale firmei.


3/24


4/24

Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de flexibilitate si adaptabilitate nraport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati. Managerii si sindicatele caparteneri sociali, au responsabilitatea formularii unei politici de salarizare care sandeplineasca ntr-o masura ct mai mare obiective cum ar fi:

- sustinerea unor raporturi de munca corecte n interiorul organizatiei;

- cresterea satisfactiei personalului;

- mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie;

- asigurarea unui climat intern de echitate;

- consolidarea atasamentului fata de firma;

- crearea unei mentalitati a recompenselor n functie de performante;

-

stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii;

- controlul costurilor cu forta de munca;

- congruenta cu strategia globala a organizatiei;

- respectarea cadrului legislativ.

Toate aceste obiective privesc de altfel, ntregul sistem de recompensepracticat lanivelul organizatiilor, n care o componenta de baza o reprezinta salarizarea (vezi structuraprezentata n fig. 11.1.).

Uneori, literatura de specialitate consemneaza administrarea salarizarii ca parte aunui proces mai complex denumit managementul recompenselor- un ansamblu de actiunimanageriale prin care organizatiile si ndeplinesc obiectivele prin recrutarea si mentinereapersonalului necesar, precum si prin motivarea adecvata a acestuia.

Deoarece o buna parte din programele de recompense fac parte din strategiilemotivationale, consideram ca administrarea salarizarii ramne un domeniu cheie, distinct,al managementului resurselor umane. Nu minimizam nsa faptul ca motivarea personaluluise realizeaza att prin recompense financiare, ct si nefinanciare, asa cum practicademonstreaza ca recompensele directe (de natura salariului) trebuie nsotite si derecompense indirecte. Din pacate, punerea n practica a acestor deziderate este multramasa n urma n organizatiile noastre, fiind necesar un efort de asimilare treptata aformelor de recompense ntlnite n tarile cu economie concurentiala.

Deciziile semnificative ale managementului organizatiei n privinta salarizarii au n vederecu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la bazadiferentierii salariilor, relatia care va fi stabilita ntre performante si salariile acordate,standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performantelor, metodele de stabilire anormelor si stabilirea cadrului de desfasurare a negocierilor salariale. De asemenea,principala provocare cu care se confrunta politica de salarizare este necesitatea de afavoriza utilizarea ct mai rationala a resurselor organizatiei si de a asigura, n acelasitimp, echilibrul ntre aspiratiile umane si cerintele de competitivitate impuse de actorii de pepiata. Aceste cerinte necesita o abordare strategica a gestionarii salarizarii personalului.


5/24

Strategia salarizariipersonalului este parte a strategiei resurselor umane, care larndul ei, este nscrisa n strategia globala a organizatiei. La modul general, strategiasalarizarii se constituie ntr-un element esential al practicilor de resurse umane ceintegreaza ntr-o viziune unitara, obiectivul major de maximizare a performantelororganizationale, cu mijloacele de ndeplinire a obiectivelor si resursele utilizate n acestscop.

Fig. 11.1. Salarizarea - componenta de baza a sistemului de recompense Dupa: C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B.Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin, Boston, 1996;


6/24


7/24


8/24


9/24


10/24

desfasurarii muncii fara ntreruperi pentru muncitorii aflati n acord direct. De exemplu,angajatii din activitatea de ntretinere a utilajelor influenteaza n mare masura rezultatelestrungarilor care, de obicei, sunt platiti n acord direct. Plata personalului de ntretinereeste normal sa depinda de rezultatele celor pe care i servesc. Prin acordul indirect seurmareste cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiindapreciata ca o asociere la risc deoarece personalul primeste un salariu proportional cunivelul de ndeplinire a normelor de catre muncitorii salarizati n acord direct.

Salarizarea globala. Este cunoscuta si sub denumirea de acord global, fiindutilizata n acele situatii n care munca nu poate fi realizata dect n echipa. Practic, sefulgrupului de munca primeste retributiile totale pe care le mparte membrilor echipei, tinndcont de calificare, timpul de lucru, functie, etc.

Salarizarea globala este apreciata deoarece ncurajeaza salariatii sa se ajutereciproc, provoaca constientizarea faptului ca daca nu si fac datoria pot aparea rezultatenedorite, iar grupul , asa cum am aratat n primul capitol, se manifesta ca un factordisciplinator pentru membrii sai si integrator pentru noii veniti. Criticile la adresa salarizarii

globale sunt legate de lipsa unei motivatii individuale, diferentele ritmului de munca ntremembrii echipei sau conflictele care pot aparea ntre sef si subalterni pe probleme deremuneratie.

Salarizarea n acord progresiv. Se aplica n mod exceptional, fiind caracterizataprintr-o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de angajat. Acordulprogresiv poate fi benefic acolo unde exista interes deosebit pentru cresterea productiei,nsa pentru a stopa epuizarea fortei de munca, se aplica doar pe perioade limitate, cu

acordul sindicatelor.

Salarizarea prin cote procentuale. Esteutilizata cu precadere n activitatile comerciale,ndeosebi pentru personalul nepermanent al uneiunitati, angajat cu contract de prestari servicii.Veniturile cuvenite acestor persoane reprezinta ocota procentuala stabilita n contractul semnat sisunt direct legate de vnzarile pe care lerealizeaza.

Salarizarea la nivel European

Remuneratia minima legala in Belgia este de 1.502 euro brut, acesta fiind cel maimaresalariu minim din Uniunea Europeana si al doilea din Europa. Spre comparatie,Romania este la coada clasamentului, pe penultimul loc in UE.

Salariul minim cel mai ridicat din Europa este cel din Luxemburg, 1.874 de euro,unde acesta a crescut cu 36 la suta in ultimii 10 ani, spre deosebire de o crestere de 29 lasuta in Belgia, arata datele Eurostat, citate deDH.be.

Cele doua tari sunt urmate de Olanda, cu un salariu minim de 1.478 de euro si o cresterede 18 la suta, Franta - 1.430 de euro (+30 la suta) si Irlanda - 1.462 de euro (+36 la suta).
http://www.ziare.com/social/salariu/http://www.dhnet.be/actu/belgique/la-belgique-championne-du-salaire-minimum-5204809b35709164e12a8006http://www.dhnet.be/actu/belgique/la-belgique-championne-du-salaire-minimum-5204809b35709164e12a8006http://www.ziare.com/social/salariu/


11/24

La polul opus se regasesc Bulgaria, cu un salariu minim de 156 de euro (+183 la suta inultimii 10 ani) si Romania, unde salariul minim este de 800 de lei, respetiv 179 de euro, increstere cu 145 la suta fata de acum 10 ani. Nivelul de trai in aceste tari este totusi totaldiferit, incheie sursa citata.

Salariile medii a industriei Hoteliere (Republica Moldova)

RESTAURANTE/HOTELURI :

Security Officer10002000 lei net/luna;

Manager3000-5000 lei net/luna;

Manager Vanzari Hotel Junior-22002500 lei;

Manager Vanzari Hotel Senior

2500-3500 lei;

Director de Vanzari Hotel3500 lei -10000 lei;

Camerista700- 1000 lei net/luna;


12/24

Asistent HR1700 lei net/luna;

Callcenter- 7001500 lei + bonuri de masa;

Receptioner hotel 3-4 stele800-1000 lei/luna ;

Ospatar hotel 3-4 stele6001000 lei ;

Sef tura restaurant2500 lei/luna; Bucatar1000-2000 lei;

Manager si ghid in limba engleza(pensiune exclusivista): 1500-2500 lei + tips oaspeti +cazare si masa asigurata;

Novotel :- receptioner1200 lei net + 1 masa gratis + bonus 96lei/zi nastere + al-13-lea salariu;-camerista900 lei net + beneficiile de mai sus;-ospatar/barman900 lei net + beneficiile de mai sus;-reservation agent1800 lei net + beneficiile de mai sus;

McDonalds -entry-level1000 lei net + 5%/an;

INDUSTRIA BERII :

Bergenbier1300 euro (salariu mediu brut);

Heineken1.200 euro (salariu mediu brut);

United Romanian Breweries Bereprod (URBB)800 euro (salariu mediu brut);

AGENTII DE TURISM, PENSIUNI :

Agent de turism8001400 lei/ luna;

Agent ticketing1500 lei-2000 lei/luna;

Operator de date

900- 1000 lei/luna;

COMPANII AERIENE :

Qatar Airwaysstewardesa(1.0002.000 de euro);

Ryanaircustomer service supervisor(3000 euro brut/luna);


13/24

49.Hotelarie Omologata:Experienta Germaniei.Caracteristica

tipurilor de unitati de cazare turistica.

Hotelurile i unitile de cazare din Germania sunt printre cele mai bune dinEuropa. Paleta de oferte se ntinde de la camping-urile n aer liber pn la hoteluri de luxcu mai multe stele. Acestea sunt perfect adaptate dorinelor individuale ale turitilor,inclusiv ale persoanelor cu mobilitate redus.

Ospitalitatea, mbinarea reuit dintre tradiie i modernism, ca i un excepionalraport calitate-pre sunt trsturile care caracterizeaz unitile de cazare din Germania.Clientul este ntotdeauna n centrul ateniei, indiferent dac se afl ntr-un camping, ntr-ocas de vacan, pe un vas de croazier, ntr-o clinic de recuperare sau ntr-un hotel cumai multe stele. Sondajele de opinie fcute pe reelele de socializare o demonstreaz:peste tot vei gsi nu numai standarde ridicate de calitate, ci i angajai competeni iamabili.

Germania - un magnet turistic

Din ce n ce mai muli turiti sunt atrai de Germania. n 2013, numrul oaspeilorprimii n unitile de cazare a fost de aproape 411 milioane. Peste 70 de milioane derezervri au fost fcute din strintate.

Turitii par a fi o surs destul de bun de venit. Pe vnt, ploaie sau arit,platforma din jurul Domului din Kln e mereu plin. Din loc n loc, printre curioi, rsar


14/24


15/24

n ultimii ani, moda vacanelor scurte i-a pus amprenta asupra ncasrilor n bran. Deidestul de modest, cifra de afaceri a crescut. Un alt motiv ar fi presiunea preurilor:Germania e o destinaie de vacan relativ ieftin.

Mai ales capitala se remarc prin oferte pentru toate buzunarele. O noapte de cazare

n Berlin cost, n medie, 90 de euro.

O camer dubl ntr-un hotel din Londra cost cca.170 de euro, iar la Paris peste 250 deeuro. "O concuren sntoas i important", conchide Ingrid Hartges.Turismul nflorete pe spezele angajailor, reclam Guido Zeitler de la sindicatul NGG(Hoteluri i Alimentaie Public). Dei n domeniu se investete masiv, posturile cu normntreag, decent pltite, ncep s dispar. n locul acestora apar aa-numitele mini-job-uri,locuri de munc remunerate cu maximum 450 de euro lunar."E o concuren nemiloas, iar avantajul e mai ales de partea marilor lanuri hoteliere",

spune Zeitler. n afara perioadelor de vacan i a marilor expoziii, hotelierii percep tarifedestul de mici. n aceste condiii, economie se face n primul rnd la cheltuielile depersonal.

Industria hotelier din Germania a nregistrat rezultate bune n luna mai in anului2012. Dei gradul de ocupare al hotelurilor a sczut cu 3,7% fa de luna mai 2011, acestadepete pragul de 70%. Tariful mediu zilnic a crescut cu 6,5% aici, ajungnd la 103,73

euro, n timp ce venitul mediu pe camer disponibil (RevPAR) a crescut cu 2,6%, la 72,89euro.i n Rusia gradul de ocupareal hotelurilor a crescut cu 5,7%

n luna mai a acestui an,

ajungnd la 63,3%. Italia iSpania n schimb au nregistrat

o scdere a gradului de

ocupare al hotelurilor, de 0,5%,respectiv 2,9%, n luna mai a

acestuia an, comparativ cu luna mai a anului trecut.

- Casa de oaspei: Wiesengrund * * * Mayrhofen (Zillertal)

Aezare i facilitiConfortabila pensiune Wiesengrund este situat n zon linitit i nsorit n Hollenzen, lacca. 2 km de centrul Mayrhofen i gara Zillertalbahn. Skibus-ul care oprete la 100 m decldire v duce la instalaia pe cablu de la cca. 2 km deprtare. Accesul la prtia de schi
http://www.snowtrex.ro/austria/mayrhofen_(zillertal)/oferte_ski.htmlhttp://www.snowtrex.ro/austria/mayrhofen_(zillertal)/oferte_ski.htmlhttp://www.snowtrex.ro/austria/mayrhofen_(zillertal)/oferte_ski.html


16/24

fond este n schimb chiar lng cas (depinde de condiiile meteo) i un restaurant la doar150 m deprtare. Dinfaciliti fac parte o salcomun cu TV-sat, Wi-Fi(contra cost), solar (contracost) i cabin infrarou i omic sal de fitness precum

i spaiu pentru depozitareaschiurilor cu usctor declpari. Beneficiai de oreducere de 20% la tarifelede intrare la piscinaacoperit din Mayrhofen cupiscin acoperit i diversesaune. Locuri de parcaredisponibile gratuit.

CamereCamerele primitoare dispun de grup sanitar cu du/WC (unele pe hol), TV-sat precum i oparte de balcon.

- Apartament: Cazare Hinterschmiding

Cazare cu intrare separat, n cas familial n afara localitii Hinterschmiding, n

zona Herzogsreut.

Apartament: camer cu 2paturi, living cu dou paturisuplimentare, TV-SAT, instalaieHiFi, baie cu du, cad i WC,usctor de pr, buctrie (plitelectric cu patru ochiuri, cuptorelectric, frigider cu congelator,main de splat vase, cuptor cu

microunde, toaster, tietor depine, mixer, ceainic electric, filtrude cafea).

Teras, spaiu de stat n grdin,grtar de grdin, paturi, teren,leagne. La dispoziie: pat copii,scaun copii, suport pentru

uscarea lenjeriei, aspirator, scndur de clcat. Posibilitatea de aprovizionare cu chifleproaspete. Locaie pentru nefumtori. nclzire sub duumea. Spaiu parcare lng unitate.

Magazin alimentar 150m. Restaurant 100m. Tren 50km. Aeroport 180km. Hinterschmiding- centrul 3km.


17/24


18/24


19/24

Oaspeii potpregti masa npropria lorbuctrie, sausase bucur de un

grtar pe o zinsorit. Exist unmagazinalimentar online,unde oaspeii potcumpraproduseleesentiale.

Camere: 16

- PreMotel-Premium Motel am Park

Situat la 1,6 km de garaprincipal din Kassel,PreMotel-Premium Motel am

Park ofer o grdin i oteras. Motelul este de 2,4km de centrul de expoziiiKassel.

Fiecare din camerele de lacazare este dotat cu un TVcu ecran plat prin satelit i obaie privat cu un usctor depr. Oaspeii sunt, de

asemenea, invitai s serelaxeze n zona de loungecomun.

Un mic dejun dulce estedisponibil la un costsuplimentar la PreMotel-Premium Motel am Park.Exist, de asemenea,distribuitoare automate de

buturii gustri, precum i o selecie de restaurante pot fi gsite la o distan de 5 minutede mers pe jos.


20/24

STUDIU DE CAZ NR.4

Clientul

Hotelul-club Les Oliviers

PARTEA NT: Clienii Familie spaniol

n curnd vei participa la Salonul de Turism de la Barcelona. Pentru a pregti aceast

manifestaie, dv. trebuie s:1prezentai sub form de tabel necesitile i ateptrile segmentului familie spaniol;

2propunei modificrile ce trebuie aduse produsului, pentru ca acesta s corespund mai

bine ateptrilor acestei clientele.

PARTEA A DOUA: Clienii Seminar rezidenial

n scopul de a asigura o activitate minimal n afara perioadei de vrf a sezonului turistic,

dv. avei de gnd s propunei pachete de produse turistice pentru segmentul seminar

rezidenial. Efectiv, chiar dac preul de nchiriere a unei camere este mai mic dect cel

practicat de obicei, aceast activitate permite creterea gradului de ocupare i a cifrei de

afaceri a restaurantului. Pe de alt parte, ea permite utilizarea slilor de reuniuni.

Prezentai sub form de tabel necesitile i ateptrile segmentului seminar rezidenial.

FISA DESCRIPTIVA

Hotel-club Les Oliviers4, avenue des AlbresTel.: 04 62 81 52 52Fax: 04 62 81 52 5366700 ARGELES-SUR-MER

Descrierea complexului Hotel 3 stele 52 camere (26 cu pat dublu, 26 cu 2 paturi) 94 cabane echipate ce pot gzdui 4-6 persoane


21/24

Restaurant tradiional, 100 locuri, ore de lucru 12-14 i 19-21 Restaurant snack, 30 locuri, deschis 11-22 Bar cu teras, 60 locuri Sal de reuniune modulabil pentru 20-40 persoaneActiviti sportive

2 piscine 7 terenuri de tenis mini-golfActiviti distractive

Sear dansant zilnic la barTeatru n aer liber cu activiti distractive pentru copii n fiecare searSal pentru adolesceni cu mas de ping-pong, flipper (biliard electric), jocuri electronice etc.

Tabel Nr.1:Asteptarile si necesitatile clientilor Familiei Spaniole

Categoria de clientiCaracteristicagenerala

Necesitati Asteptari

1.Familia Spaniola:Un spanioltipic este politicos,independent,generos, vesel, de ncredere,

onorabil, optimist arogant sielegant dar ca oricenationalitate au si calitatinegative cum ar fi iubescgalagia, uneori sunt preafrustranti si vulgari.Majoritateapopulatiei spanioli triesc narmonie cu populaia strin,darsunt si persoane care se atirnasceptic fata de oamenii de pestefrontiera.Este o onoare pentru un strins fie invitat la casa unuispaniol, dei este unul foarte raracordat. Spaniolii sunt sensibilela critici, n special cu privireistoria i tradiiile lor sisunt

remarcati pentru legturile lorde oamenii apropiati, dragostealor de copii i de ngrijire pentrupersoanele n vrst.

Micul dejun de la bufetsi prinzul in cadrulhotelului incluse in

pachetul turistic.

In incinta hoteluluispatiul de joaca pentrucopii complet dotatconform necesitatilormicutilor.

Internet Wireless,TV inliving,AerConditionat,Telefon.

Minibar completatzilnic cu buturinealcoolice

servicii de ngrijire acopiilor i animaiepentru copii.

Safeu in incintacamerei.

Transport de la hotel.

Camera mobilata cu toateechipamentele

electrocasnice necesare de

confort.

Ospitalitate calda siambianta.Personal defront-office amabil.

Check-in/Check-out rapid.

Sala de sport

Fructe proaspete incamera.

halate i prosoape de baiepe durata ederii.

Muzica vie ce ar garanta oatmosfera incendiara inincita barului.

Camera cu privelistea

inspre mare.

Topogane pentrudivertismentul copiilor inincinta piscinei.


22/24

Tabel Nr.2:Asteptarile si necesitatile Clientilor Seminar rezidentiali

Categoria de clienti

Caracteristicigenerale

Necesitati Asteptari

2.Seminar rezidentiali:

Din categoriapersoanelor seminar

rezidentiali fac parteoamenii de afacere.Viata lor de hoteldecurge inorganizarea deconferinte, seminare,simpozioane, team-building, workshop-

uri ( transferuri cuautocare simicrobuse, inchiriereade sali specializate,mijloace audio-video,interpreti,consultanta pentruorganizarea deevenimente ).Nu suntin cautarea unorhoteluri de lux cisolicita mai mult celeeconome dar cu unnivel ridicat deconfort.Suntpersoane rationale cuun bugetul planificatsi limitat.

Uurin n efectuarea

unei rezervri.

Check-in rapid ieficient.

Locuri pentru intilniridiscrete.

Mic dejun si check-outrapid.

Dotripentru afaceri

Dotri pentru timp liber.

Apel de trezire dinpartea front-

office/receptia

Cutii pentru pastrarea

valorilor de siguranta

Intimitate

Acces internet

Parcare subterana

Serviciu de spalatorie sicalcat

Camera pentru bagaje

Bussines-Centru care oferaservicii:Computer,imprimanta,acces internet de mare

viteza,fotocopiator

siaccesorii de birou care safie deschis non-stop.

Mini bar cu o selectie debauturi

nealcoolice,snackuri sidulciuri.

Room-service

Comanda taxi de la hotel

Efectuarea platilor cucardul in incitarestaurantului.

mobil confortabil,

existena unui birou,linite, oportuniti denetworking n cadrulhotelului.


23/24

Tipuri de clieni

Clienii hotelului sunt n general diferii, astfel c i preferinele lor de cazare vor fi

diferite.Cunoaterea necesitilor i dorinelor clienilor care solicit cazare este ntotdeauna

util. Cu ct sunt mai multe informatii pe care un hotel le are despre clienii si, cu att se

poate anticipa mai bine ceea ce acetia doresc i astfel pot fi oferite servicii de calitate.

Aceste informaii au o valoare deosebit pentru analiza i satisfacerea cerinelor

clienilor, determinarea dotrilor i serviciilor propuse i evaluarea politicii de tarife a

hotelului.

Clienii hotelului pot fi clasificai n general dup: scopul vizitei(cltori de afacere sau de

plcere), numr (independeni i grupuri) i origine (strini sau autohtoni).

Clientii sunt diferiti chiar daca fac parte din aceeasi categorie de vrsta sau au aceleasipreocupari.

Cunoasterea tipologiei clientilor si a preferintelor acestora este una dintre cele maiimportante preocupari ale departamentului de marketing din cadrul unui hotel. Fiecare hotelse adreseaza unui segment tinta si are tot interesul sa determine ct mai corect si rapid

preferintele acestuia, pentru a putea raspunde celor mai inedite asteptari ale clientilor.Clasificarea principalelor tipuri de clienti ai unui hotel se face:a) n functie de motivatie

. clientela de afaceri;

. clientela de vacanta;

. clientela pentru tratament;

. alte categorii de clienti care au diverse motivatii.1) Clientela de afaceri este cea mai dinamica categorie de clienti, turismul de afaceri

nregistrnd cea mai mare crestere n ultimii ani. n conditiile n care n lume au existatdiferite focare de conflict care au limitat desfasurarea turismului de vacanta doar la anumitezone turistice ale lumii, turismul de afaceri s-a dezvoltat independent de situatiile create.Turismul de afaceri mbraca doua forme : cel individual si cel de eveniment.

Clientela de afaceri este o categorie ale carei caracteristici pot fi rezumate la:. Calatoresc n numele unei firme, companii, concern, grup de oameni de afaceri, misiunidiplomatice, organizatii, organisme mondiale, regionale etc.. Cheltuielile sunt suportate de catre firma.. Apeleaza n special la hotelurile de categorie superioara, de 4 - 5 stele.. Petrec foarte putin timp n hotel, n unele situatii iau masa n oras.. Datorita sejurului limitat, la 1 - 2 zile, nu ajung de multe ori sa apeleze la o serie de serviciioferite de hotel.


24/24

gestiunea hoteliere

Documents