tema 3 lanturi hoteliere

Tema 3: Formele de exploatare

1. Hotelurile tip exploatare individuală2. Lanţuri hoteliere voluntare3. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi4. Grupurile hoteliere şi segmentarea ofertei lor5. Lanţurile de restaurant

Exploatare – punere în valoare a unei întreprinderi sau a unui bun, totalitatea lucrărilor, necesare în acest scop. În prezent în lume, principiu de baza al expluatarii unui hotel este considerat a fi disocierea fondului de comert, pe de o parte şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societaţii unice.

Fond de comerţ – cuprinde elemente corporale, şi necorporale, aflate în legatură cu exercitarea activitaţii hotelului.

Elemente corporale – materiale, utilaje, mobilier, amenajări şi instalaţii.Elemente necorporale – clientela, vadul comercial, dreptul de închiriere, firma, licenţa,

brevetul s.a.Persoana juridică care deţine proprietatea fondului de comerţ se numeşte societate de

exploataţie. Ea este distinctă de cea care deţine proprietatea patrimoniului imobiliar, ce se numeşte societate imobiliara. Relaţia dintre cele doua societăţi se asigură printr-un contract de închiriere sau de concesiune imobiliara.

Actualmente, pe plan mondial sau conturat doua forme fundamentale de exploatare: hoteluri independente şi lanţuri hoteliere voluntare si integrate.

Independenţa constă în autonomie juridică, financiară şi patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate economică de sine stătătoare.

În lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structură de lanţ hotelier - voluntar sau integrat - se înscriu în categoria hotelurilor tip exploatare individuala.

Activitatea de cazare turistică se caracterizează prin existenţa unei diversităţi de tipuri şi variante de unităţi care găzduiesc turistul pe parcursul deplasării şi la destinaţia de vacanţă, varietate care se extinde şi asupra formelor de exploatare a acestor obiective de cazare. Pe plan mondial funcţionează sisteme diverse de conducere şi gestiune a acestora, cele mai cunoscute modele fiind:

Unităţi independente gestionate de proprietar; Unităţi independente afiliate la lanţuri voluntare; Unităţi aflate în proprietatea lanţurilor hoteliere şi gestionate de acestea; Unităţi independente gestionate de lanţuri hoteliere integrate; Franciza; Grupuri hoteliere de referinţă.Unităţile independente gestionate de proprietari depăşesc numeric unităţile afiliate lanţurilor,

dar sub aspectul numărului de camere hotelurile aflate în exploatarea lanţurilor au poziţie dominantă pe plan mondial. De exemplu, în Franţa şi Spania, ţări care-şi dispută primele locuri în ierarhia destinaţiilor turistice mondiale, hotelurile independente gestionate de proprietari au ponderi de 57% in Franţa, respectiv 60% în Spania din totalul ofertei de cazare turistică(19). Pe glob expansiunea unităţilor de găzduire s-a realizat în modalităţi diferite; în America de Nord sunt frecvent întâlnite franciza şi contractele de management hotelier, în Asia este preferată o balanţă între sistemele de gestiune existente. În practică, fiecare din modelele utilizate se individualizează prin numeroase avantaje şi dezavantaje, atât pentru proprietari cât şi pentru manageri, astfel încât nu putem realiza o distincţie netă între sisteme eficiente sau sisteme mai puţin viabile din punct de vedere economic, alegerea uneia dintre acestea realizându-se în baza unei multitudini de variabile interne şi externe.

Structura pe forme de exploatare a capacităţii hoteliere în două dintre cele mai dezvoltate ţări, din punct de vedere turistic, respectiv Franţa şi Spania, este prezentată în tabelul următor:

Forme de exploatare Ţara Hoteluri (%) Camere (%)

Hoteluri tip exploatare

individuală

Franţa 57 41

Spania 60 38

Lanţuri hoteliere voluntare Franţa 29 23

Spania 13 14

Lanţuri hoteliere integrate Franţa 14 36

Spania 27 48

Total Franţa 100 100

Spania 100 100

Sursa: N. Lupu Hotelul – Economie şi management, Ed. AllBeck, Bucureşti, 2003, pg. 151

1. Hotelurile tip exploatare individuală

Unităţile independente gestionate de proprietar (sau hoteluri tip exploatare individuală, hoteluri solitare, hoteluri tradiţionale, etc) sunt structuri de cazare aflate în proprietatea unei persoane individuale, a unei firme private sau a unei societăţi pe acţiuni, individualizate, în general, prin deţinerea funcţiilor de proprietar şi exploatant de una şi aceeaşi persoană. Acest sistem numără printre avantaje : independenţa de acţiune a proprietarului, flexibilitate sporită în luarea deciziilor, corespunzător deciziile sunt aplicate mai rapid, proprietarul are control deplin asupra politicilor manageriale, de marketing şi a procedurilor de operare şi, de asemenea, proprietarul îşi păstrază în întregime profitul realizat. Binenţeles că această variantă de exploatare prezintă şi dezavantaje între care faptul că proprietarul îşi asumă în întregime riscul afacerii, dificultăţi în obţinerea capitalului necesar extinderii, posibilităţi reduse pentru a beneficia de efectele pozitive ale sistemelor de rezervări, ale activităţilor de marketing complete şi profesioniste (întrucât proprietarul nu dispune de mijloacele financiare necesare utilizării acestor instrumente de activitate),etc.

Cazul tipic al acestor unităţi este reprezentat de hotelurile de 1, 2 sau 3 stele cu capacitate relativ redusă, care nu utilizează mai mult de 5 lucrători, iar ierarhia structurii organizatorice o copiază frecvent pe cea din sânul familiei. În general, funcţiile de proprietar şi exploatant sunt îndeplinite de una şi aceeaşi persoană, fie în cadrul unei singure societăţi, fie prin intermediul a două societăţi, dintre care societatea de exploatare preia cu chirie clădirea aflată în proprietatea societăţii imobiliare. În anumite situaţii, proprietarul poate fi interesat să încredinţeze unui terţ (exploatant individual sau societate), exploatarea şi gestiunea hotelului, în schimbul unei redevenţe. Cu acest prilej se va încheia un contract de locaţie a gestiunii. Acest contract se încheie pe o perioadă determinată, timp în care locatarul exploatează pe riscul său fondul de comerţ preluat. Deşi formula pare atrăgătoare pentru proprietar, pe termen lung, ea se dovedeşte riscantă, întrucât o proastă gestiune va afecta însăşi valoarea de piaţă a hotelului, care se determină în funcţie de cifra de afaceri, profit, cash-flow, etc. Totodată, locatarul (persoana care exploatează hotelul), va urmări să obţină maximum de rentabilitate, neglijând întreţinerea spaţiilor şi înlocuirea echipamentelor. Din aceste considerente, locaţia gestiunii este recomandată ca soluţie provizorie, pe termen scurt, care poate precede vânzarea sau înstrăinarea pe altă cale a unităţii. În ţările sigure, locaţia este acceptată şi pe termen lung, chiar de peste 30 de ani.

Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele. Rentabilitatea lor depinde de amplasament, dar şi de priceperea cu care sunt gestionate. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile din zonele cu afluenţă turistică ridicată în tot cursul anului (ca de exemplu, centrul marilor oraşe). În ţările cu tradiţie, un spaţiu predilect îl constituie şi localităţile mici, chiar din mediul rural, hotelurile cu o asemenea amplasare beneficiind de o clientelă familială, în perioadele tradiţionale de vacanţă.

Cu reale dificultăţi se confruntă hotelurile amplasate în zonele de litoral şi chiar de munte, unde fenomenul sezonalităţii turistice se manifestă cu intensitate. Dacă un asemenea hotel nu dispune de notorietate şi de o imagine favorabilă, pentru a atrage turişti şi în perioadele de extrasezon, dificultăţile sunt insurmontabile. Neplăcerilor cauzate de sezonalitate li se adaugă, într-un plan mai general, concurenţa acerbă a lanţurilor hoteliere, iar una dintre soluţii constă în afilierea la un lanţ voluntar sau încheierea unui contract de management sau franciză cu un lanţ hotelier.

De asemenea, supravieţuirea depinde într-o măsură însemnată de adaptarea prestaţiilor la exigenţele clientelei, valorificarea atuului diversităţii şi asigurarea unei calităţi care să diminueze doza de risc perceput ca atare de către clienţi.

Adaptarea prestaţiilor şi modificarea structurii produsului hotelier trebuie să plece de la înţelegerea şi valorificarea specificităţii zonei. Produsul hotelier va fi diversificat şi îmbogăţit prin crearea unor activităţi complementare: pescuit, golf, etc., pentru a depăşi limita minimă a prestaţiilor („sindromul mănânci, bei, te culci”).Valorificarea diversităţii, inclusiv printr-o politică promoţională adecvată, poate să readucă în lumină aceste hoteluri, atâta timp cât conceptul de hotel de lanţ se sprijină tocmai pe opusul diversităţii – standardizarea. Referitor la aspectele legate de calitate şi nivelul constant al acesteia, prescripţiile se dovedesc necesare chiar şi în rândul hotelurilor tip exploatare individuală, sau mai ales în cazul acestora (întrucât lanţurile hoteliere îşi impun norme individuale, specifice, inclusiv din această categorie).

2. Lanţuri hoteliere voluntare

Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare (asociaţii de hoteluri independente) a luat avânt odată cu intrarea în deceniul al optulea, ca reacţie de apărare la extinderea lanţurilor integrate, expresia generalizată folosită fiind “Hotellerie-regrouper on mourir”.

Lanţul hotelier voluntar reprezintă o uniune benevolă a hotelierilor independenţi care se reunesc sub o marcă comună în scopul creării unei sinergii a acţiunilor promoţionale şi logisitice . La modul concret, aderenţii acceptă norme stabilite de comun acord privind gestiunea unităţilor şi a acţiunilor promoţionale, se afiliază unei centrale de rezervări hoteliere şi afişează o marcă unică alături de denumirea anterioară a hotelului. Produsul hotelier oferit este relativ tipizat – deoarece sunt definite un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puţin restrictive. Multe dintre lanţurile voluntare existente reuşesc să definească un produs-tip, diferenţiat în special după tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială distinctă. De exemplu, în Franţa:

RELAIS ET CHATEAUX – confort, lux, tradiţie şi destindere;NEOTEL – amplasamente în Paris;MOULIN ETAPE – amenajarea hotelurilor în vechi mori, restaurate;HOTELS RELAIS SAINT PIERRE – amplasare pe cursuri de apă şi structurarea serviciilor

în legătură cu activitatea de pescuit;LOGIS DE FRANCE – caracter familial, de 1-2 stele, cu amplasamente în mediul rural sau

localităţi mici;Treptat, lanţurile hoteliere voluntare îşi extind cercul aderenţilor la scara naţională sau chiar

internaţională.Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa acţiunilor întreprinse

vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi comerciale comune. De altfel, uneori, lanţurile voluntare au fost numite lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă, hotelurile îşi păstrează numele iniţial, adăugându-şi însă, la vedere, noua emblemă.

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ se creează o societate comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori. Calitatea de aderent la un anume lanţ nu este ceva imuabil; annual se înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa cum se

înregistrează şi retrageri sau sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigenţelor. Se apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o politică riguroasă, cu controale severe.

Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri hoteliere voluntare din Franţa, majoritatea includ între 20 şi 200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, în acelaşi timp, din mai multe lanţuri hoteliere voluntare. În Elveţia, lanţurile hoteliere voluntare înregistrează, de asemenea, o prezenţă susţinută, ponderea pe care o deţin fiind de câteva ori mai mare decât în Austria, ţară vecină, de altfel. Costurile de aderare depind de serviciile oferite. În general, este vorba de o taxă de intrare, la care se adaugă o redevenţă anuală de 0,5-1% din cifra de afaceri, în funcţie de lanţ.

Principalele avantaje ale lanţului voluntar constau în următoarele: Fiecare hotel îşi păstrează independenţa de gestiune şi caracterul particular; Beneficii generate de susţinerea logistică a unui grup; Pentru client, eticheta calităţii care îi garantează confortul aşteptat; Avantajele centrale de rezervare; Avantaje cumulative pentru client-sisteme de fidelitate cu aplicabilitate la nivelul

întregului lanţ şi tarife negociate pentru firme.Referitor la dezavantaje, acestea se manifestă atât la nivelul hotelierului cât şi al clientului:

- pentru hotelier afilierea implică norme minimale referitoare la gestiune şi calitate; plata redevenţelor şi a taxelor de afiliere, uneori mari pentru un hotel de dimensiuni

reduse; obligativitatea acceptării tarifelor negociate de grup, care uneori nu asigură premizele

desfăşurării unei activităţi rentabile.- pentru client

diferenţe de stil şi prestarea serviciilor de la un hotel la altul (în cadrul aceluiaşi lanţ); hoteluri de categorii diferite.

Printre cele mai prestigioase asociaţii de acest tip se numără The Leading Hotels of the World – care include hoteluri de lux superior, selecţionate în baza reputaţiei, serviciilor şi ambianţei (între acestea ). Ghidul acestui lanţ voluntar atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.

Logis de France este un lanţ reprezentativ pentru această formă de exploatare hotelieră. În anul 2004 reunea 3605 hoteluri dintre care în :

în Franţa- 3322 hoteluri ( Logis de France – lanţ creat în anul 1949) în Italia- 144 hoteluri (Logis d’Italia reţea creată în 1994) în Belgia– 110 hoteluri (Logis de Belgique creată în 1995) în Luxemburg- 26 hoteluri ( Logis du Grand-duche du Luxemburg creeată în 2000) în Guyana- 3 hoteluri (Logis de Guyana creată în 2001)Prezenţa acestui lanţ voluntar în afara graniţelor Franţei şi nu doar în ţări cu legături

economice puternice precum Luxemburg sau Guyana , dar şi în Italia sau Belgia, exprimă imaginea unei reţete de succes.

Cele 3322 care compun Logis de France au o capacitate de 62.271 camere, iar în anul 2004, 267 hoteluri au părăsit lanţul pentru că nu corespundeau normelor de calitate, iar un număr de 221 hoteluri s-au alăturat acestuia. Dintre acestea, 2545 hoteluri,respectiv un procent de 75,6%, sunt amplasate în localităţi cu populaţie sub 5000 de locuitori. Coordonarea acestui număr impresionant de hoteluri se realizează prin funcţionarea a 92 asociaţii de departamentale (12 asociaţii regionale) care constituie Adunarea Generală a Federaţiei Naţionale Logis de France. Toate hotelurile membre desfăşoară şi activităţi de alimentaţie (o altă caracteristică fiind servirea de meniuri tradiţionale), iar din cifra de afaceri de 1.723.581.825 € (2004), 58,92% a fost realizată din activitatea de alimentaţie şi 41,08% din activităţile de cazare. De asemenea, pentru a exprima locul pe care îl ocupă acest lanţ în cadrul hotelăriei franceze, următoarele date sunt foarte elocvente: 18,08% din parcul hotelier francez, 10,32% din numărul total de camere în Franţa şi 21,26% din totalul hotelăriei independente .

Sistemele de afiliere voluntară reprezintă o expresie a adaptării la exigenţele cu care se confruntă în prezent activitatea de cazare mondială şi reprezintă o soluţie viabilă pentru a face faţă concurenţei exercitată de coloşii hotelieri, respectiv grupurile hoteliere integrate. În acest sens, voi prezenta un studiu de caz care îşi propune să evidenţieze câştigurile ce pot fi obţinute prin constituirea de reţele voluntare. Este vorba de o asociaţie din Scoţia formată în exclusivitate din hoteluri aflate în proprietate individuală şi conduse în mod individual, amplasate în oraşe, dar şi în zone rurale , având o caracteristică comună şi anume prestarea unor servicii hoteliere de calitate ridicată, de 4 şi 5 stele. Această asociaţie, Scotland’s Commended Hotels (SCH) a fost înfiinţată în anul 1990 sub forma unei asociaţii cooperatiste, având o structură democratică participativă asigurată de către un Consiliu Director ales din rândul membrilor. Organizaţia se concentrează pe obţinerea şi materializarea unui consens asupra strategiilor şi managementului curent, astfel încât toţi membrii să-şi valorifice poziţiile deţinute pe piaţă. Obiectivul principal al SCH constă în comercializarea produselor şi serviciilor oferite de membrii săi pe piaţa turistică internă şi internaţională, să promoveze cooperarea şi să dobândească avantaje de grup la achiziţionarea materiilor prime necesare. SCH reprezintă un număr de 66 hoteluri, respectiv 1.159 de camere, membrii caracterizându-se prin individualitatea ofertei proprii, un accent deosebit asupra calităţii ambientului şi o atenţie personală asupra nevoilor oaspeţilor.

- unităţile sunt independente;- nivelul serviciilor este ridicat;- hotelul să se situeze la un nivel minim de confort de 4 stele- în conformitate cu o schemă

de clasificare proprie;- hotelul să aibă o capacitate maximă de 40 de camere;- hotelurile să se evidenţieze prin caracter individualizat şi originalitate;- membrii să fie participanţi activi ai grupului SCH şi să participe la toate acţiunile organizate

de asociaţie.Punctele forte ale lanţului voluntar sunt:- asocierea între hoteluri de acelaşi tip, aflate în proprietate individuală;- aderarea este ieftină, comparativ cu alte asemenea asociaţii;- varietatea tipurilor de hoteluri membre, evitând standardizarea;- o răspândire geografică largă;- o poziţie de piaţă puternică a ansamblului produselor oferite;În ţara noastră acest sistem de exploatare a hotelurilor independente nu există deocamdată,

mai ales datorită lipsei unor „filoane” tematice care ar putea reprezenta baza uniunii lor, cea mai mare parte dintre aceste hoteluri fiind amplasate în mediul urban şi adresându-se într-o măsură mai mică „vacanţierilor” care sunt mai sensibili la aspectele privind „marca comună” sau acţiuni comune de promovare, editare de broşuri, etc., dar şi datorită reticenţei evidente a actualilor proprietari de unităţi de cazare de a se asocia între ei, mai ales întrucât piaţa turistică românească nu este pregătită pentru evoluţii de acest tip.

3. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi

Specificul grupurilor de societăţiGrupul de societăţi reprezintă un ansamblu de societăţi aparent autonome, dar supuse unei

direcţii economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele.Ceea ce primează este deţinerea controlului societăţilor filiale (fiice) de către societatea-

mamă. Matematic, o societate deţine controlul alteia dacă posedă 50% din capitalul său social. Prin societăţi intermediare, o societate poate deţine controlul alteia, fără să fie acţionară în mod direct.

În general, un grup de societăţi cuprinde:a) o societate-mamă – respectiv societatea la care nici o altă societate nu deţine o participaţie

de peste 50% şi care posedă participaţii superioare limitei de 50% la una sau mai multe societăţi. Societatea-mamă poate avea caracteristicile unei societăţi holding, a cărei activitate de bază constă în gestiunea unui portofoliu de titluri.

b) una sau mai multe societăţi filiale, al căror capital este în posesia directă a societăţii-mamă în cotă de peste 50%.

c) una sau mai multe societăţi subfiliale, controlate în procent de peste 50% de către filiale şi deci, depinzând direct de societatea-mamă.

d) una sau mai multe societăţi la care, direct sau indirect, societatea-mamă deţine participaţii inferioare plafonului de 50%

e) una sau mai multe „societăţi-aliate” la care nu există participaţie, sau este de sub 10%, dar care gravitează în jurul societăţii-mamă, legate fiind de aceasta prin relaţii contractuale.

Grupurile de societăţi nu posedă personalitate juridică distinctă. Punerea în evidenţă a rezultatelor financiare la nivelul grupului se face prin întocmirea conturilor consolidate, care cuprind bilanţul şi contul de rezultate (profit şi pierdere) consolidate, excluzînd fluxurile financiare din sînul grupului.

Structura juridică a grupului de societăţi

Societatea holding (societatea-mamă) are rol de societate dominantă. În afara preluării şi gestiunii participaţiilor, ea este proprietara mărcii, conceptului hotelier şi savoire-faire-ului (know-how-ului hotelier).

Capitalul social al societăţii holding aparţine exclusiv grupului de fondatori. Nu este exclusă varinta în care fondatorii să nu deţină mijloace financiare,deci nu deţine participaţii, caz în care societatea-mamă este doar proprietara fondului de comerţ (alcătuit din marca hotelieră, conceptul hotelier şi savoire-faire-ul).

Societatea financiară se află sub controlul societăţii holding, care pentru a-şi exercita controlul asupra societăţii financiare, în toate împrejurările, trebuie să deţină cel puţin 2/3 din capitalul societăţii financiare, restul fiind deţinut de acţionari minoritari. De regulă, principalele posturi sunt ocupate de membrii fondatori ai grupului de societăţi.

Printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societăţii financiare dreptul de exploatare a fondului de comerţ şi practic, societatea financiară exercită direcţia şi controlul la nivelul grupului.

Societatea financiară reprezintă un ecran de protecţie juridică pentru fondatori.

Societatea de participaţie

Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participaţie care, la rândul său, va finanţa crearea societăţilor imobiliare şi de exploatare a fondului de comerţ. Aceste societăţi sunt filiale propriu-zise, care exercită activitatea hotelieră nemijlocită. Existenţa acestor două categorii de societăţi asigură respectarea principiului disocierii fondului de comerţ de patrimoniul imobiliar.

Societăţile de gestiune

Societatea financiară prin contracte de concesiune pune la dispoziţia societăţii sau societăţilor de gestiune (câte una pentru fiecare lanţ hotelier din componenţa grupului de societăţi) savoire-faire-ul şi asistenţa tehnică specifică. Societăţile de gestiune sunt cele care exploatează nemijlocit savoire-faire-ul care le este concesionat. Ele încheie în acest sens, contracte de locaţia gestiunii, contracte de franciză, contracte de management hotelier, după caz, în baza cărora societăţile de exploatare ale hotelierilor independenţi (hoteluri-aliat) dar şi a hotelurilor aflate în proprietatea grupului (minim 50% participaţie la capitalul social), beneficiază de marcă şi savoire-faire în cazul contractelor de franciză, sau chiar de gestiune directă din partea grupului, în cazul contractelor de management hotelier şi de locaţie a gestiunii. Chiar şi în cazul hotelurilor-filiale (cele în proprietate de minim50%), creaţie a societăţii de participaţie, gestiunea se face tot prin contracte de management hotelier încheiate între societatea de gestiune şi societăţile de exploatare-filiale.

Societatea de studii şi dezvoltare atrage investitori, ale căror hoteluri-îndată construite, vor încheia contracte cu societăţile de gestiune. Elaborează studii de piaţă şi studii de fezabilitate, urmăresc şi controlează realizarea lucrărilor de construcţii. În acest sens, încheie contracte de mandat de construcţie.

Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin societatea financiară) în asociere cu alte instituţii financiare. Această societate finanţează cumpărarea terenului şi construirea hotelului (70-80% din valoarea totală a investiţiei) şi crează societatea imobiliară aferentă. În fapt, finanţarea acestor investiţii imobiliare se realizează în procent de 50% din fondurile proprii ale societăţii de investiţii şi 50% din credite bancare angajate de societatea de investiţii.

Fonduri proprii ale Credite bancare Investitor independent

societăţii pentru locatar

finanţarea investiţiilor

35% 35% 30%

Societatea imobiliară Societatea de exploatare

Investiţie totală pentru hotel

100%

În prealabil, se încheie un contract cu un investitor independent care vine cu 30% din valoarea investiţiei, iar după realizarea lucrărilor de construcţie, imobilul este încredinţat acestui investitor-antreprenor hotelier, printr-un contract de locaţie (închiriere) sau de leasing imobiliar. Antreprenorului-locatar îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (respectiv a fondului de comerţ) la nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiţiei şi de creare a societăţii de exploatare hotelieră.

Gestiunea fondului de comerţ se realizează prin contract de franciză sau de management hotelier încheiat cu una din societăţile de gestiune ale grupului.

Prin acest sistem se evită situaţia prin care fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar să se regăsească în cadrul unei societăţi unice.

Societatea de aprovizionare şi alte societăţi ale grupului (sistem de rezervare, de formare profesională, etc.)

În concluzie, aceste grupuri au la bază o organizare contractuală. Toate relaţiile dintre societăţile grupului au la bază participaţii financiare sau încheiere de contracte. Remunerarea fiecărei societăţi se face pe bază de dividende, redevenţe sau onorarii contractuale.

Într-o ţară anume, în primul rând ţara de origine a grupului, o societate filială poate regrupa mai multe hoteluri. Fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri hoteliere, în funcţie de numărul de mărci comerciale pe care le promovează sau dezvoltă.

La nivelul grupului rezultă o organizare matriceală.

Alături de aderarea la un lanţ hotelier voluntar, încheierea de contracte de management hotelier sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa hotelurilor tip exploataţie individuală de a-şi depăşi condiţia.

Principalele caracteristici ale formelor de exploataţie hotelieră

Forma de exploataţie Dacă are autonomie financiar-juridică

Dacă promovează o marcă

Hotel tip exploataţie individuală Da Nu

Hotel aderent la un lanţ hotelier voluntar

Da Nu

Hotel aderent la un lanţ hotelier integrat:

- filială (în proprietatea grupului)

Nu Da

- contract de management sau de franciză

Da Da

Contractul de franciză hotelieră

Franciza hotelieră este o metodă de conlucrare reglementată juridic, în care o întreprindere numită francizor extinde asupra altor întreprinderi (francizate) dreptul de a efectua conform propriile tehnici operaţiuni de producţie şi comercializare în domeniul hotelier (24). Scopul francizei este , în general , acela de a oferi unui proprietar avantajele comerciale ale unui lanţ important, în timp ce continuă să deţină proprietatea şi controlul managementului. Sistemul francizei a luat naştere în SUA, dar s-a extins şi în Europa, în special în Franţa.

Ca francizat, proprietarul hotelului are numeroase beneficii:

- dreptul de a folosi un anume nume de marcă cunoscut de un număr mare de turişti-

garanţie a calităţii, notorietate imediată şi imagine pozitivă;

- utilizarea unui sistem intern şi internaţional de rezervări şi marketing;

- asistenţă managerială profesionistă care este foarte importantă mai ales în cazul în care

francizatului care are experienţă redusă în activitatea hotelieră;

- asistenţă în stabilirea standardelor operaţionale şi pregătirea personalului;

- dreptul de a achiziţiona produsele necesare de la un distribuitor central, obţinând astfel

economii substanţiale.

- profesionalism;

- reducerea riscului.

Între dezavantaje, se numără:

- achitarea unei taxe iniţiale pentru achiziţionarea drepturilor de franciză (taxă de afiliere),

iar lunar, a unei redevenţe calculată în baza unei formule de calcul;

- dacă francizorul se confruntă cu probleme financiare, francizatul va resimţi în întregime

efectele negative;

- francizatul nu deţine control deplin asupra managementului, el aplică politicile şi

procedurile stabilite de francizor;

- standardizarea echipamentelor şi serviciilor prestate;

- deposedarea „morală” a proprietăţii- în ziua în care hotelierul părăseşte grupul, el trebuie

să refacă hotelul în întregime , altfel, va avea de suportat daune legal;

- se descurajează creativitatea proprie.

La rândul său şi francizorul se confruntă cu avantaje şi neajunsur, între care:

Avantaje

– punerea în valoare a marcii;

– controlul comercializării;

– dezvoltare de scală fără aport de fonduri proprii.

Dezavantaje

- riscul alegerii beneficiarului, a cărui activitate poate afecta imaginea de marcă.

Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme (standarde) de prestare a serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanţ este mai mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridină mai multe probleme şi implică proceduri riguroase de control (prin inspectori sub acoperire „anonimi” – „vizite-mister”). Pentru hotelurile InterContinental, de exemplu, se utilizează cca 800 de teme de verificare.

„Tăria unui lanţ este dată de veriga cea mai slabă”. Holiday Inn , în numai patru ani a retras dreptul de utilizare a mărcii unui număr de 500 de hoteluri.

Serviciile oferite de un francizor înregistrează situaţii diferite de la un lanţ la altul. Remuneraţia se stabileşte în funcţie de complexitatea acestora. Taxa iniţială dev afiliere sau de cumpărare a licenţei este o sumă forfetară (globală) sau determinată de numărul de camere. În schimbul acesteia, francizorul concesionează dreptul de utilizare a mărcii pentru serviciile hoteliere prevăzute în contractul de franciză, dreptul neântinzându-se şi asupra altor servicii.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor cuprinde: servicii de bază, servicii ocazionale şi servicii opţionale.

Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a „savoir-faire”-ului, asistenţă tehnică, consultanţă, controale periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile promoţionale. „Savoir-faire”-ul – care este elementul esenţial – presupune obligaţia de comunicare, prin transmitere verbală (stagii de formare) şi în scris (manuale de proceduri standard). Remuneraţia serviciilor de bază se face anual sau pe fracţiuni dintr-un an. Ea se calculează fie ca procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri totală, fie ca sumă forfetară/cameră/an.

Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe cate hotelul francizat o poate solicita în mod expres (consultanţă pentru publicitate locală, experţi în gestiune, relaţii publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.

Serviciile opţionale cuprind prestaţii a căror organizare la nivelul lanţului este facultativă, iar remuneraţia este stabilită pentru fiecare serviciu în parte:

- serviciul rezervări – un procenz din cifra de afaceri a activităţii de cazare, la care, în unele

cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru fiecare cameră sau fiecare rezervare în parte;

- publicitatea la nivelul lanţului – 1% din cifra de afaceri totală sau o sumă forfetară pentru

fiecare cameră;

- avantajele procurate de societatea de aprovizionare – 5% din preţul mărfurilor sau

echipamentelor livrate;

- formarea personalului (suplimentară formării hotelierului, care este inclusă în rândul

serviciilor de bază).

La Best Western, taxa iniţială de afiliere este de 12.000 – 15.000 USD, ulterior aplicându-se o taxă pe cameră de 12-15 USD/lună, o taxă de marketing de 3.500 USD/an şi un comision de 10% din valoarea rezervărilor prin sistemul centralizat al lanţului. În pofida statutului actual de cel mai mare lanţ hotelier integrat din lume, la scară mondială Best Western se afirmă şi prin selectivitate, astfel, în urmă cu câţiva ani, se aprecia că peste 80% dintre cererile de aderare sunt respinse. În aceste condiţii, contractul de franciză se semnează pentru doi ani, cu posibilitatea reânnoirii.

Lanţurile hoteliere francizate reprezintă o formulă care s-a individualizat printr-o expansiune puternică, lansată de grupul HFS (Hospitality Franchised System): gestiune independentă în baza unui caiet de sarcini, dreptul de exploatare a unei mărci şi plata unei redevenţe către grup.

Între marile grupuri hoteliere internaţionale care utilizează cu prioritate formula francizei se află:

- Whyndham Worldwide ( fost HFS) unde procentul folosirii francizei este 100%

- Choice Hotels Intl.– tot 100%

- Intercontinental Hotels Group- cu un procent de hoteluri francizate de 83%

- Hilton Hotels Corp. – 83% ş.a (25).

Contractul de management hotelier

În cadrul acestui sistem , proprietarii devin investitori care acordă altora dreptul de a le conduce investiţia. Proprietarul hotelului încheie un contract de management cu un lanţ, care va gestiona unitatea, activitate pentru care lanţul va încasa o remuneraţie care este condiţionată de rezultatele brute în exploatare, în general 3-6%din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut din exploatare.

Contractul de management hotelier este „un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte. În practică, mandatarul acţionează în nume propriu, pe contul (riscul) mandantului şi fără a-l reprezenta pe acesta din urmă.

Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul exercită exploatarea directă a hotelului pe contul său.

În ambele situaţii, proprietarul imobilului (hotelului) încredinţează gestiunea hotelului uneia din societăţile de gestiune a grupului hotelier.

Prin contractul de management remuneraţia la care este îndreptăţită societatea de gestiune este condiţionată de rezultatele obţinute: 3-6% din cifra de afaceri la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut din exploatare. Această remuneraţie recompensează concesiunea mărcii şi serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remuneraţia poate include şi alte redevenţe, cu privire la serviciile de rezervări, serviciile societăţii de aprovizionare, servicii de marketing, etc.

Durata contractului de maangement se întinde pe o perioadă de 15-20 de ani sau se limitează iniţial, la o perioadă de 3-5ani. În general, grupurile de societăţi preferă prima

variantă, care le asigură o sursă de venituri stabile, posibilitatea gestiunii eficiente a personalului şi consolidarea fondului de comerţ. Durata de 15-20 de ani corespunde şi perioadei medii de amortizare a investiţiei şi de achitare a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi prelungit ulterior, cu extensii pe câte 5-10 ani.

Cea de-a doua variantă (3-5 ani), oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.

În baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizează o serie de servicii specifice :

- împreună cu investitorul stabileşte bugetul şi calendarul de inaugurare

- aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale

- recrutarea şi pregătirea personalului, etc.

Pe toată perioada contractului, mandatarul asigură proprietarului hotelului (mandant) următoarele servicii:

- utilizarea mărcii

- publicitate la nivelul lanţului, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri, fără

distincţii particulare în raport cu hotelurile filială

- utilizarea sistemului de rezervări

- aplicarea politicilor comerciale ale lanţului

- stabilirea tarifelor şi preţurilor, precum şi a politicii de credite

- controlul permenent şi analiza rezultatelor obţinute din exploatarea hotelului.

La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:

- organizarea generală a hotelului

- gestiunea personalului

- încasarea prestaţiilor hoteliere

- politica de aprovizionare

- întreţinerea echipamentelor

- gestiunea financiar-contabilă.

Practic, proprietarul nu intervine în gestiunea curentă, ci participă numai la operaţiunile de repartizare a rezultatelor obţinute din exploatarea hotelului

Rezilierea contractului de management hotelier Mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu finanţează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reânnoieşte echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar.

Investitorul poate rezilia contractul dacă societatea de gestiune – mandatar nu îşi atinge obiectivele privind gradul de ocupare hotelieră, calitatea serviciilor, randamentul, cash-flow-ul, etc.

Atracţiile sistemului sunt numeroase. Proprietarul beneficiază de serviciile unei companii hoteliere cu reputaţie, cu toate avantajele ce decurg din aceasta şi îşi reduce riscul pierderilor de ordin financiar. Compania hotelieră dispune, prin funcţionarea acestui sistem de exploatare, de o variantă viabilă de extindere, cu investiţii minime sau zero.

Contractul de management hotelier, ca oricare dintre sistemele prezentate anterior, se individualizează prin avantaje şi deficienţe. Astfel, în rândul avantajelor se pot enumera:

- investitorul nu trebuie să se implice personal în managementul unităţilor de cazare;

- unitatea împrumută, pe durata contractului, marca lanţului şi beneficiază de sistemul de

rezervare şi acţiunile de marketing ale acestuia;

- unitatea este condusă de echipă managerială profesionistă;

- finanţarea curentă este, în general, mai facilă.

Principalele dezavantaje ale contractului de management hotelier vizează câteva din aspectele următoare:

- proprietarul (investitorul) garantează achitarea unei remuneraţii, ceea ce face ca riscurile

operaţionale să fie asumate de proprietar, nu de către operator;

- pot apărea neînţelegeri între proprietar şi lanţ referitoare la practicile curente de

management, care se rezolvă prin negocieri, dar, de obicei, proprietarul are un impact

scăzut asupra activităţilor operaţionale;

- lanţurile îşi desfăşoară activitatea în baza unor proceduri standard care nu sunt suficient

de flexibile şi nu se adaptează întotdeauna condiţiilor internaţionale;

- comunicarea între proprietar şi operator se poate bloca uneori, datorită separaţiei dintre

gestiunea curentă a unităţii de cazare şi proprietarul acesteia.

În timp ce firmele de management hotelier îşi asumă responsabilitatea gestiunii de unităţii de cazare, există o mare varietate în ceea ce priveşte stilul şi calitatea managementului hotelier. O cercetare efectuată în acest sens, a evidenţiat cinci factori esenţiali pentru evaluarea unei firme de management hotelier .

1. Performanţele din trecut determinate în baza contractelor anterioare cu firma proprietarului;

2. Performanţele anterioare determinate în baza rezultatelor manageriale în relaţiile cu alţi clienţi;

3. Reputaţia privind integritatea firmei de management;

4. Colaborarea dintre conducătorul echipei manageriale şi proprietar sau reprezentantul acestuia;

5. Calitatea personalului de marketing angajat de operator şi rezultatele concrete obţinute de alte unităţi cu care firma de management a încheiat contracte similare.

4. Grupurile hoteliere şi segmentarea ofertei lor

Sistemele de franciză şi de management hotelier reprezintă formule consacrate pe plan internaţional, care stau la baza constituirii lanţurilor hoteliere integrate. Facem menţiunea că există şi o a treia variantă, aceea a deţinerii în proprietate a hotelurilor în componenţa lanţurilor integrate, o variantă costisitoare şi cu o frecvenţă tot mai rar întâlnită în extinderea acestora.

În activitatea hotelieră mondială, prezenţa lanţurilor integrate este privită ca o expresie a „industrializării” prestaţiilor hoteliere, ca un teren optim al aplicării principiilor inovatoare ale managementului şi marketingului, apreciindu-se că această formulă de exploatare se caracterizează prin numeroase avantaje, între care pot fi amintite:

- prezenţa mondială a acestor lanţuri, determinând facilităţi deosebite pentru cei care

călătoresc n mod frecvent, cu destinaţii diferite, în special pentru oameni, dar şi pentru

firmele de turism cu activitate internaţională;

- notorietate deosebită bazată pe calitatea garantată a serviciilor (sisteme rodate de formare

a personalului şi de proceduri operaţionale), atmosferă „elevată”, reproducerea

confortului obişnuit al călătorului occidental, securitate sporită pentru client, modernitate,

bun gust;

- uşurinţa rezervărilor prin funcţionarea unor centrale proprii de rezervare la care sunt

conectate toate hotelurile membre, cu acces direct şi pentru agenţiile de turism (de

exemplu, lanţul Holiday Inn are centrală proprie de rezervări Holidex, grupul francez

Accor un sistem similar cunoscut sistem cunoscut sub denumirea de Resinter, etc.)

- un sistem propriu de formare şi gestiune a resurselor umane, personalul având calificări

de nivel înalt, oferta unor cariere internaţionale şi în plus numeroase posibilităţi de

avansare.

Toate aceste elemente pozitive recunoscute şi dovedite ca fiind esenţiale pentru alegerea unităţilor de cazare se îmbină şi cu dezavantaje referitoare numai la :

- uniformitate ambientală care determină monotonie absenţa exotismului;

- lipsa autenticităţii- clientul cazat este rupt de lumea exterioară un stil „americanizat”

foarte pregnant şi care este mai puţin apreciat de un număr însemnat de consumatori

finali;

- conducerea managerială exercitată de un centru de decizie unic, obiectivele comerciale şi

strategice ale lanţului sunt fixate de acesta, iar fiecare hotel membru are obligaţia de a se

plia acestor elemente, chiar dacă mediul economic propriu este într-o oarecare măsură

neprielnic;

- obligativitatea obţinerii de rezultate pozitive pe termen scurt, întrucât lanţurile sunt cotate

la bursă;;

- standarde de productivitate foarte ridicate pentru obţinerea cărora personalul este solicitat

la maxim.

Toate aceste aprecieri nu trebuie să omită sau să minimalizeze faptul că, istoric, SUA, este ţara care a inventat sistemul lanţurilor hoteliere integrate, şi perioada postbelică este cea care a favorizat apariţia acestuia; sistemele de standardizare ( posibil varianta cea mai eficientă de reducere a costurilor investiţionale şi deopotrivă operaţionale) fiind proprii ţării şi perioadei menţionate. Şi în prezent întâlnim, la scară globală, uniformitatea în concepţie şi organizare a lanţurilor integrate , respectiv o concepţie unică de arhitectură şi amenajare interioară, dar acest „procedeu” s-a păstrat mai ales în rândul lanţurilor de categorie inferioară care practică şi tarife reduse (ceea ce numim aplicarea la „indigo” a unei „norme de produs”) şi corespunzător o tendinţă de a renunţa la standardizare, prin aplicarea unor „norme de serviciu” în rândul hotelurilor de categorie superioară din componenţa lanţurilor hoteliere integrate, prin care fiecărui hotel i se asigură o identitate proprie, iar lanţul hotelier devine mai

interesant pentru potenţialii asociaţi, care nu vor fi nevoiţi să modifice arhitectura şi amenajarea hotelurilor lor.

Spre deosebire de lanţurile voluntare, care constituie „simple” înţelegeri între exploatanţi independenţi, mai mult sau mai puţin artizanali, lanţurile integrate oferă un produs coerent şi omogen, sub direcţia unui „stat major” unic. Acesta planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului şi asigură un sistem unic de gestiune. În esenţă, în distincţia lanţ voluntar – lanţ integrat elementul de bază este noţiunea de strategie: dacă strategia comună se reduce la un şir de acţiuni concertate, este vorba de un lanţ voluntar; lanţurilor hoteliere integrate le este specifică adoptarea unei strategii comune, impusă cu stricteţe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.

Revista „Hotels” realizează anual un top al celor mai mari 300 de companii hoteliere internaţionale, iar conform numărului acestei reviste din iulie 2006, situaţia celor mai importante grupuri hoteliere este prezentată în tabelul 2.8

Tabelul 2.8. Situaţia primelor 10 grupuri hoteliere după numărul de camere în anul 2005

Rang 2005

Rang 2004

Compania (sediul)

Număr camere 2005

Număr camere 2004

Hoteluri 2005

Hoteluri 2004

1 1 InterContinental Hotels Group

(Windsor, Berkshire, England)

537533 534202 3606 3540

2 2 Whyndham Worldwide (fost

Cendant Corp).

(Parsippany, N.J. USA)

532284 520860 6344 6396

3 3 Marriott International (Washington, D.C. USA)

499165 482186 2741 2632

4 6 Hilton Hotels Corp. (Beverly Hills, Calif. USA)

485356 358408 2817 2259

5 5 Choice Hotels International (Silver Spring, Md. USA)

481131 403806 5897 4977

6 4 Accor (Paris,France)

475433 463427 4065 3973

7 7 Best Western International (Phoenix, Ariz. USA)

315875 309236 4195 4114

8 8 Starwood Hotels&Resorts Worldwide

257889 230667 845 733

(White Plains, N.Y. USA)

9 10 Carlson Hospitality Worldwidwe (Minneapolis, Minn. USA)

147129 147093 922 890

10 9 Global Hyatt Corp. (Chicago, Ill. USA)

134296 147157 731 818

Acest clasament mondial evidenţiază o dată în plus, supremaţia americană în cadrul acestui sector de activitate, între primele 10 grupuri hoteliere numai 2 au sediul în Europa. Un aspect care merită subliniat în mod special, este acela că pentru prima dată locul I este ocupat de un grup cu sediul în Europa , este vorba de actualul InterContinental Hotels Group (cu vechea denumire de Six Continents Hotels). De asemenea, un loc 6 (cu un an în urmă locul al 4-lea) meritoriu ocupat de un număr de ani de primul grup hotelier european, Accor.

Imaginea generală pe care o sugerează acest clasament , în principal dacă ne referim la elementele cantitative incluse(număr camere şi număr hoteluri), este aceea a unei activităţi „gigantice”, aspect care întăreşte o dată în plus ideea că acest sector este o industrie veritabilă (să nu uităm aspectele esenţiale ale standardizării), respectiv o „industrie hotelieră” şi prin translaţie o „industrie turistică”. Companiile hoteliere cu cea mai însemnată dispersie geografică sunt prezentate în tabelul 2.9.

Tabelul 2.9. Grupurile hoteliere cu cea mai mare dispersie- număr ţări în anul 2004

Număr criteriu

Grup hotelier Număr ţări în care este prezent grupul

1 InterContinental Hotels Group 100

2 Accor 90

3 Starwood Hotels and Resorts Worldwide 82

4 Best Westwrn Intl. 80

5 Hilton Group plc. 78

6 Carlson Hospitality Worldwide 70

7 Marriot Intl. 66

8 Le Méridien Hotels &Resorts 56

9 Golden Tulip Hotels 47

10 Cendant Corp. 44

11 Global Hyatt Corp. 43

12 Choice Hotels International 42

Sursa: „Hotels”- iulie 2005

Cele mai mari lanţuri hoteliere, deci mărcile hoteliere cele mai răspândite sunt următoarele (naliză realizată în funcţie de numărul de camere)

Tab 2.10. Cele mai mari mărci hoteliere în anul 2005

Rang Brand Număr camere

1. Best Western 315875

2. Holiday Inn Hotels & Resorts 267816

3. Marriott Hotels & Resorts 183455

4. Hilton Hotels 166295

5. Days Inn 150302

6. Comfort Inn 148999

7. Hampton Inn/Hampton Inn & Siutes 134121

8. Sheraton 134007

9. Holiday Inn Express/ Express by Holiday Inn 133554

10. Super 8 Motel 124031

11. Ramada 108937

12. Quality 105790

13. Courtyard by Marriott 99699

14. Radisson Hotels & Resorts 96135

15. Motel 6 88657

16. Mercure 87233

17. Ibis 78780

18. Hyatt Regency 72084

19. Novotel 69255

20. Crownr Plaza Hotels & Resorts 65404

Sursa: Revista „Hotels”, Iulie 2006

Înfiinţarea şi managementului lanţurilor hoteliere (mă refer în special la cele integrate) reprezintă nu doar o iniţiativă americană, dar şi o „reţetă” creată de hotelierii de peste ocean ca soluţie pentru numeroasele probleme pe care le ridică gestiunea unităţilor de cazare. În Europa, imitarea modelului nu s-a bucurat de un succes la fel de mare, pe de o parte, întrucât lanţurile americane au invadat piaţa mondială, deci şi pe cea europeană, iar pe de altă parte, pentru că iniţiativele europene în domeniu nu au beneficiat de susţinerea financiară care să le permită transformarea într-un concurent de temut (singura excepţie fiind aceea a grupului francez ACCOR).

Evoluţia marilor grupuri hoteliere şi a lanţurilor hoteliere în Europa este diferită de cea înregistrată la nivel mondial, observându-se o poziţie puternică deţină de grupurile create pe continent ca răspuns la expansiunea hotelieră a companiilor ce îşi au originea în SUA.

Tabelul 2.13 Primele 10 grupuri hoteliere în Europa (2002)

Rang

Grup hotelier Hoteluri Număr camere

1 Accor 1.788 178.496

2 Six Continents (actual InterContinental Hotels Group

423 68.841

3 Louvre /Envergure 918 62.856

4 Hilton Intl. 238 49.932

5 Sol Mélia 213 41.946

6 Marriot Intl. 232 38.438

7 TUI 145 33.586

8 Choice 376 31.861

9 NH 198 31.767

10 Starwood 92 20.059

Sursa: M.K.G Consulting- preluare din Rosinet,J.C(?), Adam, C-Management hotelier- Theorie et practique (1reéd.), Ed. De Boeck & Larc…(?), Bruxelles, 2003, pg.226

Tabelul 2.14. Clasamentul primelor 10 lanţuri hotelier din Europa (2002)Rang Lanţ Grup Număr hoteluri Număr camere1 Ibis Accor 512 51.0212 Mercure Accor 399 42.5673 Holiday Inn. Six Continents 260 39.9374 Novotel Accor 212 29.5935 Hilton Hilton Intl. 118 28.5016 Formule 1 Accor 324 23.8627 Campanile Louvre/Envergure 372 22.7868 Golden Tulip NH Hotels 217 21.8279 Scandic Hotels Hilton Intl. 117 20.81110 Etap Hotels Accor 233 17.494Sursa :M.K.G Consulting- preluat din Rosinet(?) J.C, Adam,C-op cit, pg.226-227

Clasamentul lanţurilor hoteliere din Europa în anul 2002 include (şi mă refer la reţelele internaţionale prezente în ţara noastră ) pe locul 20 lanţul Marriot (67 hoteluri, 13.352 camere), pe poziţia 25 , lanţul Sofitel al grupului Accor (63 hoteluri, 11.060 camere), poziţia 32 lanţul InterContinental (grupul InterContinental Hotels Group- 25 hoteluri şi 9.776 camere).

Pieţele hoteliere ale ţărilor europene se caracterizează, din punctul de vedere al funcţionării lanţurilor hoteliere de renume internaţional printr-o evoluţie specifică individualizează printr-un puternic filon naţional. În Franţa pe primele locuri se clasează , evident, grupurile Accor şi Louvre/Envergure, în Spania cele autohtone Sol Mélia, şi pe locul 2 lanţul RIU, aparţinând grupului german TUI, cunoscute fiind preferinţele turiştilor germani pentru petrecerea vacanţei de vară în Spania.

În Marea Britanie, primele locuri în clasamentul lanţurilor hoteliere sunt deţinute de Travel Inn, Hilton, Holiday Inn, Traveladge.

În Grecia, ţară unde aderarea hotelurilor în structuri de grup nu reprezintă o variantă de funcţionare, lanţurile existente sunt Grecotel, Louis Hotels, Aldemar, Sunwig Hotels (aparţinând de grupul britanic Airtours şi Capsis- toate fiind variante cu implementare naţională a companiilor turistice de prestigiu cu sediul în Germania şi Marea Britanie, principalele ţări europene emitente de turişti.

Grupurile hoteliere mondiale actuale, în funcţie de specificul lor, dar şi de numărul de camere, se împart în trei categorii:

- Grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri, potrivit aplicării marketingului diferenţiat, respectiv a principiului segmentării pieţei hoteliere. Pe această cale, grupul hotelier îşi constituie mai multe lanţuri hoteliere integrate, fiecare dintre acestea urmărind satisfacerea unui anumit segment de piaţă, astfel reuşind să acopere mai multe segmente de clientelă – fiecare dintre ele exact determinat- asigurându-se astfel obţinerea unui grad ridicet de ocupare a camerelor. În această grupă se includ marea majoritate a grupurilor hoteliere actuale;

- Grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ „independent” unic (cazul grupului BEST WESTERN);- Grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club (cel mai cunoscut exemplu este

CLUB MEDITERRANEE).

Unul dintre cel mai reprezentative exemple de aplicare a marketingului diferenţiat este cel al grupului francez ACCOR . De altfel, N. Lupu în lucrarea „Hotelul- economie şi management” apreciază că acest grup se identifică şi prin cea mai coerentă strategie de segmentare a ofertei hoteliere.

Grupul ACCOR deţine (la data de 31.03.2005) 4000 de hoteluri în peste 90 de ţări, decizia strategică care stă la baza funcţionării şi organizării acestuia urmând dezideratul de a oferi, prin branduri diferite, posibilitatea de acoperire a tuturor segmentelor de preţuri practicate în hotelăria mondială (tabelul 3.10). În completarea acestor oferte, grupul deţine o reţea de agenţii de turism, restaurante şi cazinouri, astfel încât prestaţia turistică să fie completă.

Tabelul 310. Hotelurile ACCOR- portofoliu la data de 31 decembrie 2004

Franţa Europa(excl. Franţa

America de Nord

America Latină

Africa-Orientul Mijlociu

Asia-Pacific

Total

Sofitel

Hoteluri

Camere

36

6.439

52

16.008

11

3.543

18

2.875

32

6.780

34

6.403

183

38.898

Novotel

Hoteluri

Camere

123

15.966

167

30.145

6

1.863

17

2.773

20

3.871

63

13.749

396

68.940

Mercure

Hoteluri

Camere

283

26.192

263

35.908

--

--

81

10.512

31

4.156

62

8.580

720

85.352

Coralia Club

Hoteluri

Camere1

444

--

--

--

--

1

385

10

2.575

--

--

12

3.404

Suitehotel

Hoteluri

Camere

9

1.175

4

696

--

--

--

--

--

--

--

--

13

1.871

Ibis

Hoteluri

Camere

348

30.719

266

32.974

--

--

38

5.712

15

1.875

25

4.322

692

75.692

Etap Hotel Hoteluri

Camere229

17.542

81

7.240

--

--

--

--

1

119

--

--

311

24.901

Formule 1 Hoteluri

Camere

284

21.060

44

3.183

--

--

3

1.098

24

1.668

17

1.414

372

28.423

Motel 6 Hoteluri


America de Nord

America Latină


Asia-Pacific

Total

Camere --

--

--

--

893

92.948

--

--

--

--

--

--

893

92.948


America de Nord

America Latină


Asia-Pacific

Total

Red Roof

Hoteluri

Camere

--

--

--

--

347

38.018

--

--

--

--

--

--

347

38.018

Alte Branduri

Hoteluri

Camere6

449

2

133

--

--

--

--

2

524

24

5.364

34

6.470

Total

Hoteluri

Camere

1.319

120.040

879

120.287

1.257

136.345

158

29.355

135

21.568

225

41.632

3.973

463.427

Sursa: w.w.w accor.com

În prezent, ACCOR se individualizează pe piaţa hotelieră internaţională prin comercializarea unor prestaţii grupate în 14 mărci, respectiv 13 lanţuri hoteliere integrate diferite între ele , care se identifică prin concepţie arhitecturală şi servicii distincte: Sofitel, Novotel, Mercure, Dorint, Suitehoitel, Ibis, Etap, Formule 1, Red Roof Inns, Motel 6, Studio 6, Atria, Accor Vacances şi Accor Thalassa. Creşterea grupului s-a realizat în timp, la începutul anilor ’90, grupul comercializând şase tipuri de lanţuri hoteliere integrate (Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis-Urbis, Formule 1 şi Hotelia. (30); ulterior pentru a-şi face simţită prezenţa pe piaţa americană, considerată cea mai însemnată şi dinamică piaţă hotelieră, a achiziţionat şi consolidat trei lanţuri hoteliere, respectiv Red Roof Inns, Motel 6 şi Studio 6, concomitent cu expansiunea înregistrată pe continentul asiatic şi în special în China. Cele mai noi produse oferite sunt Dorint (este vorba de preluarea unei companii hoteliere germane) şi Suitehotel, un concept hotelier nou care constă în închirierea unor spaţii mari care pot fi modificate sub aspectul amenajărilor de către client şi pentru perioade mai lungi de timp.

Sofitel (la data de 31.03.2005 numărul hotelurilor din componenţa acestui lanţ era de 185 unităţi, în timp ce la sfârşitul anului 2004 erau 183 membre, un exemplu al viabilităţii şi evoluţiei continuu ascendente a grupului), reprezintă marca hotelieră premium a grupului ACCOR care include hoteluri de lux amplasate în 52 de ţări, hoteluri care se caracterizează printr-o concepţie arhitecturală şi de amenajare interioară unicat. Sunt hoteluri amplasate la destinaţii de afaceri şi de vacanţă de renume din întreaga lume cu o atenţie deosebită nivelului calitativ al serviciilor prestate, iar ca o exemplificare a acestui deziderat şefii-bucătari sunt foarte riguros selecţionaţi, în mod obligatoriu ei fiind câştigători ai diverselor competiţii internaţionale de profil. O atenţie deosebită este acordată şi celor care călătoresc în interes de afaceri, hotelurile Sofitel având dotări şi personal calificat pentru a satisface necesităţile acestora, de orice tip ar fi ele.

Novotel (399 hoteluri în 57 de ţări) sunt hoteluri amplasate iniţial în centrele oraşelor, ulterior reţeaua s-a extins incluzând şi unităţi amplasate la periferia marilor oraşe, în apropierea celor mai însemnate artere rutiere, a aeroporturilor dar şi în staţiunile litorale, adresându-se deopotrivă oamenilor de afaceri (la mijlocul săptămânii) şi vacanţierilor pentru perioadele de week-end dar şi de vacanţă. Caracteristica acestei mărci este şi faptul că produsul hotelier oferit este înalt standardizat, toate camerele fiind identice, dar spaţioase şi confortabile.

Mercure (720 hoteluri în 46 ţări) iniţial un lanţ hotelier individualizat prin unităţi cu identitate proprie, în funcţie de amplasament (în inima oraşelor, la mare, munte sau la destinaţii de prestigiu), este în prezent o reţea hotelieră care include pe lângă hotelurile Mercure încă alte patru lanţuri: Libertel, Parthenon, All Seasons şi Orbis.

Hotelurile având marca Mercure se armonizează perfect în arhitectura , decoraţiunile şi cultura zonei de amplasare, iar o caracteristică distinctă constă în oferirea unui serviciu foarte personalizat. Pentru a facilita alegerea din partea clienţilor, lanţul Mercure propune o clasificare internă, cu trei standarde diferite, respectiv:

-m m- „simplitate”- cel mai bun preţ pentru servicii de standard ridicat

-m m m- „confort sporit”- o ofertă atractivă, servicii şi facilităţi extinse

-m m m m- „rafinament”- o amplasare deosebită, servicii şi dotări deosebite

Libertel este o marcă distinctă comercializată de grupul ACCOR, care din punct de vedere organizatoric, se individualizează ca lanţ hotelier membru al reţelei Mercure, include 44 de hoteluri, dintre care 37 sunt amplasate în Paris, iar la rândul lor sunt clasificate în trei grupe, criteriile principale de diferenţiere fiind amplasarea, facilităţile şi serviciile oferite, respectiv :

Libertel Grand Tradition- hoteluri de 3 stele plus

Libertel Tradition- hoteluri de 3 stele

Libertel- hoteluri de 2 stele

Parthenon reprezintă o marcă hotelieră a unui concept nou de cazare caracterizat prin confort şi dotări multiple, deziderate obţinute în primul rând prin prisma spaţiilor de cazare, respectiv, apartamente spaţioase oferite spre închiriere. Lanţul include 66 hoteluri în Brazilia şi un asemenea hotel în Franţa.

All Seasons este un lanţ care include 20 de hoteluri amplasate în Australia, iar Orbis este un lanţ hotelier polonez, preluat de către ACCOR, considerat lanţ de vârf în Europa Centrală, care cuprinde unităţi amplasate în centrele comerciale a 27 mari oraşe din Polonia.

Suitehotel reprezintă ultimul lanţ hotelier al familiei ACCOR, include hoteluri de trei stele, este o expresie a unui concept nou de cazare şi include 8 unităţi, care se individualizează prin închirierea unor spaţii mari ce pot fi reamenajate la solicitarea clienţilor, una din facilităţile distinctive fiind accesul la Internet la preţuri scăzute. În plus, serviciile oferite, inclusiv cele de alimentaţie se află la dispoziţia clientului 24 ore din 24, camerele având în dotarea standard baruri amenajate şi cuptoare cu microunde.

Atria reprezintă un concept ACCOR specializat în organizarea turismului de afaceri, mai ales conferinţe şi convenţii şi este constituit dintr-un centru de conferinţă legat funcţional de un hotel Mercure sau Novotel amplasat în imediata apropiere. În componenţa acestui produs sunt incluse 14 asemenea amplasamente.

Ibis- lanţ hotelier format din 680 de hoteluri amplasate în 36 de ţări, este primul grupului ACCOR din categoria budget, oferind servicii excelente şi de calitate la cel mai avantajos preţ. De altfel, în anul 1997, Ibis a devenit primul lanţ hotelier internaţional căruia i s-a acordat certificatul ISO 9002, ca expresie a profesionalismului echipei de angajaţi şi a performanţelor organizaţionale.

Etap reprezintă o altă marcă comercializată de grupul ACCOR, include 317 hoteluri în 11 ţări între care Franţa, Germania, Austria, Belgia, Spania, Marea Britanie, Ungaria , Elveţia şi Israel sunt cele mai reprezentative. Serviciile oferite se caracterizează prin cazare de nivel economic, în camere spaţioase şi bine izolate termic, cu băi proprii, TV în cameră cu o selecţie largă de programe transmise prin cablu, la preţuri competitive.

Formule 1 este un lanţ creat de grupul ACCOR, în anul 1985 care a revoluţionat piaţa hotelurilor budget, un concept complet nou la vremea respectivă bazat, în principal, pe inovaţiile constructive şi ale tehnicilor de management. Serviciile oferite se rezumă la confort simplu şi funcţional, în condiţiile practicării unor tarife foarte atractive. Motivele care justifică aceste tarife reduse sunt costurile reduse de construcţie, pe de o parte şi cheltuielile mici de întreţinere, pe de altă parte.

Costurile reduse de construcţie sunt determinate de amplasarea acestor unităţi, departe de căile rutiere importante unde preţul terenului este scăzut, la care se adaugă standardizarea lucrărilor de construcţie, utilizându-se, pe scară largă prefabricatele. Accentul în construcţie se pune pe asigurarea condiţiilor de odihnă şi nu pe realizarea de spaţii adiacente. Camerele sunt simple şi identice şi conţin un pat dublu, un pat individual, o masă mică, birou cu scaun, dulap pentru haine, suport bagaje, chiuvetă cu robinet şi televizor. Deşi sunt mici, camerele sunt foarte funcţionale, confortabile, bine protejate fonic, iar dotările şi mobilierul deşi sunt simple sunt de bună calitate şi rezistente. Grupul sanitar nu este individualizat, câte unul la patru camere, care beneficiază de un sistem automat de „autocurăţire”, care se declanşează la închiderea uşii.

În ceea ce priveşte metodele de organizare şi conducere, specificul acestor hoteluri constă în faptul că fiecare unitate este organizată şi condusă de un personal restrâns ca efectiv, de regulă membrii familiei care l-au concesionat. Recepţia nu funcţionează permanent, ci în baza unui orar, în restul perioadelor fiind închisă. Dacă

turistul soseşte într-una din aceste perioade, el se poate caza folosind un automat amplasat lângă comptoir, care la introducerea cărţii de credit imprimă o notă de plată, având înscris un cod. La camera indicată pentru închiriere, clientul va tasta pe un tablou de comandă amplasat la intrarea în cameră, codul respectiv, nefiind necesară folosirea cheilor. Un tablou similar există şi la intrarea în hotel, astfel încât pe perioada nopţii nu este necesară prezenţa unui portar. Toate aceste elemente conduc la prezenţa unui personal foarte redus ; în plus, camerele se întreţin foarte uşor; dacă într-un hotel tradiţional o cameristă curăţă într-o oră 2,5 camere, în hotelurile Formule 1 se pot curăţa 6 camere/oră.

Serviciile oferite se limitează la servirea micului dejun într-o încăpere de dimensiuni reduse, amplasată lângă recepţie. În scopul satisfacerii nevoilor de hrană ale celor cazaţi, în hotel funcţionează automate pentru băuturi, biscuiţi, etc.; iar ca regulă aceste unităţi sunt amplasate în apropierea unui restaurant sau a unui magazin alimentar.

În prezent, lanţul cuprinde 373 de hoteluri în 12 ţări din Europa, Africa de Sud, Australia, Brazilia şi Japonia. Timp de 7-8 ani, Formule 1 s-a extins în ritmul de un hotel pe săptămână: hotelul tip fiind montat şi amenajat în patru săptămâni. La vremea aceea, principalele argumente ale acestei expansiuni ultrarapide erau: saturarea pieţei hotelurilor de 2-3 stele, reducerea cheltuielilor de deplasare afectate călătoriilor de afaceri în bugetul întreprinderilor, reţinerea clientelei potenţiale de a apela la serviciile hotelurilor- consecinţă a preţurilor apreciate ca exagerat de mari.(32)

Ca expresie a expansiunii, firmei ACCOR pe piaţa americană, la mijlocul anilor ’90 a fost achiziţionat şi ulterior consolidat, un grup de trei lanţuri hoteliere, cu un total cumulat de 1200 hoteluri. Acestea sunt: Red Roof Inns- lanţ de 347 hoteluri economice amplasate pe teritoriul SUA, Motel 6-lanţ de 856 moteluri budget amplasate în SUA şi Canada, precum şi Studio 6 format din 41 hoteluri amplasate tot în SUA şi Canada care se adresează, în special, celor cu sejururi extinse, la preţuri economice. Caracteristica acestor unităţi este prezenţa, în fiecare cameră a bucătăriilor complet mobilate.

Accor Vacances este constituit dintr-o reţea de 200 de staţiuni oferite de Accor, cu caracter individualizat, amplasate în zone care reprezintă o motivaţie pentru deplasările în scopul recreerii şi practicării activităţilor sportive. Cazarea este asigurată în condiţii excelente de confort, fie într-un hotel sofitel fie un hotel Novotel sau Mercure, fie în cluburile Coralia (care aparţin tot grupului).

Accor Thalassa include hoteluri de cură cu baze dotate complet pentru tratamente balneo – medicale şi de îngrijire amplasate în 15 dintre staţiunile ACCOR.

Procesul de segmentare aplicat de ACCOR nu se opreşte aici, grupul propunând clienţilor oferte complete, asemenea tour-operatorilor, care includ pe lângă serviciile de cazare şi alimentaţie, numeroase servicii suplimentare menite să completeze, în mod activ, petrecerea vacanţei. Aceste oferte sunt structurate în şase categorii respectiv: (a) vacanţe sportive cu mai multe variante cum ar fi învăţarea şi practicarea golfului (10 destinaţii de vacanţă, 30 cursuri de golf), sporturi nautice (12 destinaţii), ciclism şi bungee jumping (10 destinaţii), (b) vacanţe de relaxare – terapii - , sejuri pe litoral şi la munte; (c) vacanţe romantice, destinaţii pentru distracţie precum şi oferte speciale pentru familii şi copii, (d) sejururi cu scopul vizitării capitalelor lumii precum şi a oraşelor renumite pe plan internaţional pentru istorie şi artă; (e) oferte speciale pentru gurmanzi, shopping şi cunoaşterea unor destinaţii turistice senzaţionale şi (f) vacanţe cu scopul participării la curse de cai, frecventării cazinourilor, participării la diverse manifestări culturale, carnavaluri, etc.

Abordări similare ale pieţei hoteliere, în sensul segmentării ofertei proprii sunt specifice marii majorităţi a grupurilor hoteliere internaţionale.

Grupul InterContinental este cel mai mare operator hotelier mondial, îşi desfăşoară operaţiunile în aproape 100 de ţări şi include în portofolilul său 11 mărci recunoscute şi diferenţiate în zonele de tarife ridicate şi medii.

InterContinental Hotels & Resorts este marca înaltei calităţi şi a serviciilor excelente , este marca de top a grupului, atât în rândul oamenilor de afaceri cât şi a vacanţierilor. Înfiinţată în 1946 de către compania americană PanAmerican, corporaţia InterContinental şi-a deschis primul hotel în Brazilia în anul 1947 , a fost vândută în 1981 (momentul falimentului Pan Am) companiei britanice Grand Metropolitan , apoi în 1988 a fost achiziţionată de grupul japonez Siason, iar în acelaşi an, 1988 a fost vândută grupului Bass PLC. În cele 132 de hoteluri din 75 de ţări, oaspeţii beneficiază de o gamă foarte variată de servicii şi amenajări, dintre care multe sunt inovatoare pe piaţa hotelieră, precum o minigrădină zoologică la H. Inter Continental Pyramids Park Resort din Cairo Egipt, sau servicii adaptate filozofiei feng shui la H. Inter Continental din Hong Kong.

Crowne Plaza Hotels and Resorts - este o marcă de lux , prezentă în marea majoritate a oraşelor insemnate de pe glob, specializată în organizarea turismului de afaceri. Lanţul include 215 hoteluri din peste 40 de ţări , primul hotel a fost inaugurat în anul 1983 în SUA , Holiday Inn Crowne Plaza, Rockville, iar din 1994 este o marcă distinctă pe piaţa americană. Campania lansată în 2002 sub sloganul “Locul de întâlnire” are menirea de a consolida poziţia lanţului pe piaţa întrunirilor de afaceri de dimensiuni mici şi medii.

Holiday Inn este marca hotelieră cea mai cunoscută din lume şi se adresează oamenilor de afaceri şi vacanţierilor cu buget mediu. Cele 1484 de hoteluri sunt amplasate deopotrivă în marile oraşe sau în oraşe mai mici, fie în apropierea marilor artere rutiere, fie în apropierea aeroporturilor. Pentru trei ani consecutiv lanţul a primit distincţia “cea mai bună ofertă hotelieră pentru buget mediu” de către Business Traveler. Fondată în 1952 de către Kemmons Wilson în Memphis SUA, corporaţia Holiday Inn a fost prima organizaţie hotelieră care a folosit sistemul

de franciză , a fost prima firmă ce a introdus, în 1965, sistemul computerizat de rezervare în industria hotelieră şi, de asemenea, a fost prima companie hotelieră care în 1966 apela la televiziune ca media promoţională. În 2004, în colaborare cu o personalitate în amenajări interioare; Laurence Llewelyn – Bowen, a fost creat conceptul viitorului dormitor al hotelurilor Holiday Inn care îmbină tehnologia cu natura.

Holiday Inn Express – este lanţul format din 1512 hoteluri. (În 2004 au fost deschise 114 hoteluri noi). Este marca grupului care se particularizează prin cea mai rapidă expansiune, oferă servicii rapide şi nesofisticate, deopotrivă celor care călătoresc în interes de afaceri cât şi pentru plăcere. În 2003 a introdus conceptul mic dejun “Express Start”, iar în 2004 a fost lansat un nou concept de organizare a camerei de baie cu o linie complet nouă a accesoriilor din baie, care a constat în instalarea unor capete noi de duş (120.000 de asemenea instalaţii) şi înlocuirea a peste 1.000.000 de prosoape, cu o linie nouă, de calitate superioară, în toate hotelurile amplasate în SUA şi Canada. Sloganul promoţional care a însoţit aceste modificări este Stay Smart (a rămâne inteligent).

Holiday Inn SunSpree Resorts – este marca care se regăseşte în peste 26 de hoteluri din SUA, Canada, Mexic şi I-le Caraibe şi se adresează familiilor cu copii pentru petrecerea vacanţei în zone tropicale sau montane.

Holiday Inn Garden Court – este o marcă ce reprezintă hoteluri amplasate în Europa şi Africa de Sud, care asigură numeroase servicii şi dotări necesare organizării turismului de afaceri, fiecare hotel având caracter de unicat determinat de localizare dar şi armonizarea cu tradiţiile şi cultura locală.

Holiday Inn Select – include hoteluri amplasate în America de Nord şi de Sud , în imediata apropiere a centrelor de afaceri şi aeroporturilor şi sunt specializate în organizarea întrunirilor în scop profesional cu un număr mare de participanţi.

Staybridge Suites – o marcă hotelieră inovatoare în rândul hotelurilor – apartamente care se adresează oaspeţilor cu sejururi lungi. Apartamentele sunt astfel organizate încât includ spaţii separate şi funcţionale pentru desfăşurarea activităţilor profesionale precum şi bucătării complet mobilate.

Candlewood Suites – lanţ care asigură servicii de calitate în segmentul bugetelor medii al sejururilor lungi rezidenţiale.

Acestor mărci recunoscute deja pe piaţa hotelieră internaţională, li se adaugă două concepte de cazare, inovatoare, comercializate sub mărci distincte respectiv Hotel Indigo - marcă inaugurată prin deschiderea în anul 2004 a unui hotel în Atlanta, SUA care asigură o experienţă hotelieră de lux la tarife accesibile şi constă, în principal, în modificarea amenajărilor interioare şi a meniurilor de restaurant de la un sezon la altul, oferind oaspeţilor o experienţă nouă ori de câte ori sunt solicitate serviciile acestor hoteluri. Ce-a de-a doua marcă inovatoare este Nickelodeon Family Suites by Holiday Inn care se adresează în exclusivitate familiilor cu copii, spaţiile de cazare fiind structurate şi amenajate special în acest scop, serviciile de alimentare sunt adaptate, incluzând mic-dejunuri şi meniuri speciale pentru copii, numeroase spaţii de joacă şi agrement, etc.

Tabel 3.11. Portofoliul hotelier al grupului Inter Continental Hotels pe regiuni şi mărci

Total

Hoteluri Camere

Inter Continental 44 15088

Crowne Plaza 116 33645

Holiday Inn 1074 205500

Express 1357 109882

Staybridge 79 9189

Candlewood 109 12407

Indigo 1 140

Altele 3 476

Total Americi 2783 386327




Express 153 15921

Altele 1 222

Total Europa, Orientul Mijlociu, Africa 608 105750




Express 2 232

Altele 4 803

Total Asia Pacific 149 42125




Express 1512 126035

Staybridge 79 9189

Candlewood 109 12407

Indigo 1 140

Altele 8 1501

Total Sistem 3540 534202

Sursa: www. Ichotelsgroup.com

Fig 3.6. Repartiţia hotelurilor grupului InterContinental pe glob

Grupuri de hoteluri pe glob

Cele două Americi

Europa, Orientul

Mijlociu şi Africa

Fig. 3.7. Ponderea mărcilor grupului InterContinental în numărul total de camere

1. Inter Continental 8,3%

2. Crowne Plaza 11,5%

3. Holiday Inn 52,2%

4. Holiday Inn Express 23,6%

5. Staybridge Suites 1,7%

6. Candlewood Suites 2,3%

7. Other 0,4%

Această prezentare ne-ar putea conduce la concluzia că procesul laborios de segmentare a pieţei, un proces costisitor de altfel, este avantajul exclusiv al marilor companii turistice internaţionale care dispun de mijloacele financiare şi logistice necesare pentru a pune în scenă un decor atât de dificil. Este fără îndoială adevărat faptul că efortul depus are rezultate: clienţi mai mulţi şi mai mulţumiţi pentru că le oferi produsele pe care le caută şi, în consecinţă, încasări mult mai mari. Practica demonstrează că eforturile de segmentare sunt posibile şi în cadrul unor

firme organizatorice mai puţin integrate şi unde resursele financiare nu neapărat mai mici, dar care nu sunt gestionate printr-un centru decizional unic, deci nu sunt impuse unităţilor din subordine.Exemplul de segmentare pe care doresc să-l prezint în continuare este cel al lanţului hotelier voluntar din Franţa, Logis de France, format din unităţi independente, gestionate individual, dar care în scopuri comerciale şi promoţionale, îşi unesc eforturile pentru a crea o ofertă comună. În acest caz, după părerea mea, segmentarea este mai simplă, ţinându-se cont evident de variabile – scopul deplasării turistului - , în funcţie de care pe lângă servciile de bază cazare şi masă, hotelierul completează oferta cu servicii, dotări, activităţi menite să răspundă, într-o manieră cât mai comletă, doleanţelor şi aşteptărilor clienţilor. Nu mai vorbim de o unitate sau o armonie constructivă, arhitectonică sau de amenajări, nu mai vorbim despre diferenţieri esenţiale de preţ, ci de o diferenţiere simplă a vacanţelor şi activităţilor propuse clienţilor de acest lanţ voluntar. Sejururile propuse poartă o “etichetă” tematică, iar etichetele utilizate la sfârşitul anului 2004 se prezentau astfel:

Logis Nature-Silence – hoteluri amplasate într-un cadru natural agreabil, departe de orice zgomot (cu excepţia păsărilor), care garantează liniştea şi odihna (167 unităţi în 2004);

Logis Bacchus – hoteluri din zone viticole celebre, organizează degustări, vizitarea podgoriilor şi în plus o ofertă foarte diversificată, a la carte, de vinuri, deopotrivă regionale cât şi de reputaţie naţională sau internaţională (67 unităţi în 2004);

Logis Peche – sunt hoteluri amplasate în apropierea unui râu, lac sau la malul mării şi asigură toate condiţiile practicării pescuitului (162 unităţi în 2004);

Logis Neige – hoteluri amplasate la poalele pârtiilor sau la periferia staţiunilor montane, au o vocaţie bine susţinută în favoarea practicării sporturilor de iarnă: transport la / de la pârtie, spaţii pentru dezvoltarea echipamentelor, etc. (202 unităţi în 2004);

Logis Velo – sunt hoteluri care se adresează împătimiţilor de cicloturism, oferta se individualizează prin spaţii pentru biciclete, mic-dejunuri energetice, ş.a. (342 hoteluri în 2004);

Logis Randonnee pedestre – se adresează adepţilor plimbărilor pedestre, sunt hoteluri situate în proximitatea circuitelor turistice recunoscute de către Federaţia naţională de profil (298 unităţi în 2004);

Les Logis de Caractere – unităţi individualizate prin şarm, tradiţie sau construcţii noi care se particularizează prin decoraţiuni, toate reducând prin autenticitatea sau originalitatea arhitecturii şi mobilierului (167 unităţi în 2004);

Les Logis Famille-Enfants – care oferă camere mari, familiale, echipate special, spaţii de joacă pentru copii, tot ce este necesar petrecerii vacanţei cu familia (147 unităţi în 2004);

Etapes Affaires – unităţi care asigură sejururi de afaceri cuprinzând o masă, o naopte de cazare în cameră de cazare şi mic-dejun; ofertă având garanţia calităţii “Logis de France” la preţuri economice (2038 hoteluri ale lanţului oferă acest tip de produs turistic în 2004);

Tendinţe ale pieţei hoteliere mondiale

Anul 2004 a reprezentat un an de cotitură, favorabil, aşteptat de specialiştii din domeniu din 2001, iar anul acesta (2005) promite să fie chiar mai bun pentru întreaga activitate turistică şi cu preponderenţă pentru hotelărie (33).

Deşi trendurile care se manifestă pe piaţă se referă la sporirea costurilor operaţionale, în special cele privind energia, asigurările şi nivelul dobânzilor, previziunile experţilor identifică creşterea nivelului profitabilităţii din acest sector, în condiţiile îmbunătăţirii permanente a oportunităţilor de comercializare, perfecţionării Yield managementul-ului şi nu în ultimul rând extinderii utilizării Internet-ului. Anul 2005 este considerat ca fiind extrem de favorabil pentru „expansiunea mărcilor” în contextul globalizării cererii consumatorilor. În SUA , de exemplu, vom asista la o consolidare reală a sectorului hotelier, în principal prin prisma investiţiilor imobiliare şi a dezvoltării companiilor de management hotelier. În ceea ce priveşte continentul european, unităţile de lux, de 4 şi de 5 stele, vor beneficia de condiţii favorabile de evoluţie şi expansiune, singura excepţie fiind reprezentată de situaţia Marii Britanii, ţară în care sectoarele de cazare caracterizate de confort mediu şi budget vor înregistra un trend ascendent.

În Asia, ţări precum China şi Japonia, vor reprezenta, şi în continuare, ţinta atenţiei specialiştilor şi vizitatorilor, iar unităţile de 4-5 stele vor beneficia de girul unanim, deopotrivă din punctul de vedere al investiţiilor cât şi al clientelei. În ceea ce priveşte ţările din Oceanul Indian şi nu în special grupul celor 4 –Indonezia, Maldive, Sri Lanka şi Thailanda afectate cal mai mult de tsunami, situaţia previzională este cea a unei revigorări rapide. În Maldive şi Sri Lanka aproximativ 80% din capacitatea de primire se află în funcţiune, iar în Thailanda unităţile de primire turistică sunt aproape în întregime disponibile. Această zonă sinistrată reprezintă, în ansamblul ei, aproximativ 9% din totalul turismului receptor, iar infrastructura acesteia funcţionează în proporţie de 80% din în condiţii normale. Indonezia, ţara cea mai puternic afectată, sub aspectul pierderilor de vieţi omeneşti, drama înregistrată nu a avut un efect important supra turismului, întrucât principalele destinaţii turistice sunt situate în Insulele Java, Bali şi Lombok, care se află la mii de kilometri depărtare de coasta nord-vestică a Insulei Sumatra, grav afectată de tsunami.(34)

Efectele cele mai slabe ale contextului favorabil actual se vor resimţi în Orientul Mijlociu, America Latină şi de Sud, unde aşteptate sunt doar investiţiile spaniole şi portugheze care se vor orienta spre pieţele aflate la periferia

marilor oraşe, situaţie datorată, în principal suprasolicitării pieţelor urbane existente (Ernesto Marino, preşedinte BSH International, Sao Paolo).

Implementarea şi evoluţia constantă în favoarea expansiunii marilor companii hoteliere pot fi argumentate prin avantajele potenţiale ale mărimii. Aceste avantaje, definite cu mai multă acurateţe drept "economii de scală", îmbracă în activitatea de gestionare şi conducere mai multe forme:

Economii financiare - care permit grupului o creştere financiară internă şi implementări în condiţii mult mai avantajoase (în primul rând termenele de returnare);

Economii manageriale - întrucât costurile administrative nu cresc în aceaşi proporţie cu volumul activităţii (cum ar fi, de exemplu, costurile privind rezervările centralizate);

Economii tehnice - care sunt asociate beneficiilor centralizării (de exemplu, asigurarea unor servicii precum spălătorie şi întreţinere de la un centru spre unităţile individuale).

Mai mult, economiile de scală sporesc în mod semnificativ, datorită împrăştierii riscurilor, care permit grupurilor să acopere pierderile din unele zone pe baza profiturilor realizate de altele - un element foarte important pentru o industrie, precum cea hotelieră, caracterizată prin incertitudine, sezonalitate şi obiective de piaţă multiple. De asemenea, se realizează şi economii la achiziţii ca urmare a posibilităţii grupului de a cumpăra produsele şi serviciile necesare în cantităţi mari şi în condiţii negociate favorabile. În final, grupurile pot beneficia de economiile de marketing care oferă oportunitatea creării unei imagini de grup de piaţă şi promovarea comună, ceea ce conduce la obţinerea unei imagini mai reprezentative, concomitent cu reducerea costurilor.

Companiile hoteliere au adoptat, în mod tradiţional o politică comercială de extindere în alte ţări pentru un număr de motive. În primul rând această opţiune strategică este explicată prin căutarea evidentă a unor pieţe noi, ca o primă cale de expansiune; în al doilea rând zonele alese se constituie în surse importante de încasări şi de creştere a profitabilităţii şi în fine, în al treilea rând, din raţiunea de a exploata diferitele etape ale evoluţiei ciclului hotelier din diferitele zone ale lumii, ca o măsură de contracarare a recesiunii de pe pieţele majore. Evoluţiile recente ale acestui sector turistic au demonstrat atitudinea polivalentă a companiilor hoteliere internaţionale conform căreia succesul afacerii depinde de următoarele opţiuni de bază:

1) Să devină globale printr-o acoperire cât mai mare a pieţei, atât din punct de vedere geografic cât şi al segmentelor de piaţă;

2) Să-şi concentreze activitatea asupra unei anumite pieţe naţionale sau regionale; 3) Să acopere o nişă de piaţă bine determinată. Aceste abordări nu se exclud una pe alta. Este foarte posibil ca o companie, precum Accor din Franţa să caute

să-şi dezvolte o reţea globală de hoteluri de tip budget, o strategie care, în mod simultan întruneşte cel puţin două din cele trei opţiuni prezentate. Pe de altă parte, o companie canadiană Four Seasons Hotels abordează doar un singur segment, respectiv cel al călătoriilor de afaceri cu buget ridicat. Premisa unei asemenea politici constă în deservirea unei singure pieţe ţintă, într-o manieră totală şi eficientă, pentru a rezista concurenţei cu o poziţionare globală.

5. Sectorul alimentaţiei. Lanţurile de restaurant

O parte însemnată a plăcerilor unei călătorii constau în a servi masa într-un restaurant sau alt tip de unitate de alimentaţie. În plus, călătorii consideră acest lucru nu doar o plăcere, ci şi o necesitate.

Sectorul alimentaţiei poate fi divizat în principal în mai multe segmente: unităţi comerciale de alimentaţie (restaurante, fast-food, snack-baruri, etc.) unităţi instituţionale (şcoli, spitale, magazine, etc.), serviciile de alimentaţie din unităţile militare şi cluburile private (35).Cu excepţia unităţilor comerciale, celelalte segmente au o importanţă directă scăzută în industria turismului, deşi un călător (turist) pe durata shopping-ului, poate să-şi procure hrane de la magazin. De importanţă primară pentru turism este alimentaţia comercială care include unităţile de alimentaţie rapidă (restaurante cu autoservire şi de tip fast-food, coffee-shop-uri, snack-baruri, unităţi specializate în livrarea la domiciliu) şi unităţi ale alimentaţiei tradiţionale (restaurante cu specific şi restaurante clasice).

În ceea ce priveşte conţinutul activităţii, alimentaţia se caracterizează prin complexitate, reunind într-un tot unitar activităţi (procese) independente, identice sau comparabile cu cele din alte ramuri ale economiei, respectiv un proces de producţie, unul de comercializare şi unul de servire.

Activitatea de producţie, sensibil asemănătoare celei desfăşurate în industria alimentară, asigură realizarea preparatelor culinare şi de cofetării, prin transformarea materiilor prime al căror consum , cel mai adesea, nu este posibilă fără o prelucrare prealabilă de tip industrial sau casnic.

Procesele de producţie care includ fierberea , coacerea, prăjirea, uscarea, etc., se desfăşoară, în cadrul activităţilor de alimentaţie în analiză, fie la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăriilor) din componenţa restaurantelor de diferite profiluri, fie la nivel industrial, caz în care vorbim de „fabricile de mâncare”, care evidenţiază conţinutul activităţilor de catering –industria serviciilor de alimentaţie. Funcţionarea acestor fabrici de mâncare se bazează pe principiul separării în spaţiu şi timp a producţiei de servire, iar organizarea de acest tip este mai răspândită în cadrul alimentaţiei pentru colectivităţi şi al serviciilor de alimentaţie la bordul aeronavelor (catering aerian), fără a fi exclusă aplicarea nici în cadrul alimentaţiei comerciale, cel puţin sub forma semipreparatelor şi materiilor prime prelucrate primar (ex:cartofi prăjiţi, etc.). Cea mai mare organizaţie care se

bazează pe acest principiu este McDonald’s, în care spaţiile de producţie la nivelul fiecărui restaurant au caracterul unor bucătării de asamblare. În activitatea acestui lanţ de restaurante, de notorietate pe plan internaţional, materiile prime şi componentele diferitelor meniuri sunt achiziţionate de la furnizori autorizaţi McDonald’s (ex” fabrica de hamburgeri). De asemenea, cateringul este prezent în organizarea unor evenimente care reunesc un număr mare de participanţi, de tipul banchete, recepţii, nunţi.

Pe plan internaţional, activitatea de alimentaţie se bucură de un statut privilegiat, influenţat fiind în mare măsură de nivelul de dezvoltare economico-socială, de tradiţiile existente dar şi de experienţa acumulată în organizarea acestei activităţi. În Franţa, de exemplu, circa ½ din populaţie serveşte masa de prânz în afara căminului şi per ansamblu, mai mult de 30% din bugetul alocat satisfacerii nevoilor de hrană se cheltuieşte în sectorul alimentaţiei publice. În Marea Britanie, ţara europeană cu cel mai bine pus la punct sistem de alimentaţie rapidă, proporţia se ridică la 50%; în ţări ca Germania, Cehia, Ungaria, Polonia, 20-30% din populaţie serveşte cel puţin o masă pe zi în sectorul alimentaţiei .(42)

În SUA, ţara cu cel mai dezvoltat sector de alimentaţie, partea din bugetul alimentar destinată consumurilor în afara domiciliului este de 90%, iar pe total, mesele luate în oraş reprezintă aproximativ 75% din totalul vânzărilor din această ţară.(43)

Situaţia din ţara noastră este din acest punct de vedere, mult mai modestă, populaţia alocând aproximativ 20% din bugetul alimentar şi mai puţin de 10% din totalul cheltuielilor de bunuri şi servicii pentru consumurile efectuate în unităţile de alimentaţie publică

Concentrarea activităţii şi constituirea de grupuri de mari dimensiuni este o practică obişnuită şi pentru activitatea de alimentaţie. În sfera alimentaţiei colective, printre cele mai mari grupuri europene se numără SODEXHO (Franţa, Marea Britanie) şi ACCOR (Franţa), ambele fiind prezente în România, fiind două dintre cele cinci “unităţi emitente” de tichete de masă. În cadrul alimentaţiei comerciale, liderul mondial este grupul YUM ! BRANDS Inc (TRICON GLOBAL), grup american, care iniţial a reunite trei concepte (TRICON) şi respective tot atâtea lanţuri de restaurante în serviciu rapid: PIZZA HUT (12 000 restaurante), KFC – Kentucky Fried Chicken (17 250 restaurante) şi TACCO BELL (750 restaurante specializate în preparate mexicane), iar din anul 2002 a ]nglobat o a patra reţea de restaurante, LONG JOHN SILVER, specializată în preparate culinare bazate pe fructe de mare şi peşte (45). Formula preferată de organizare şi extindere, şi în cazul acestui grup, este franciza.

În Europa, supremaţia este deţinută de McDonald’s, care este cel mai mare lanţ mondial de restaurante, realizează o marcă unică şi deţine în present 31.129 restaurante în peste 119 ţări. În restaurantele McDonald’s din întreaga lume sunt serviţi zilnic peste 50 milioane clienţi. Veniturile obţinute în anul 2003 au atins cifra de 33 137 milioane $. Între cele 31.129 restaurante care promovează şi comercializează produsele McDonald’s, 58,2% sunt restaurante francizate (respectiv, 18.132 restaurante), 28,8% sunt aflate în proprietatea companiei (8959 restaurante), iar restul de 13% (4038 restaurante) au statutul de restaurante affiliate (46). În România, McDonald’s operează 50 restaurante amplasate în Bucureşti şi 20 dintre marile oraşe, având un personal de 2600 angajaţi.

În clasamentul mondial al lanţurilor de restaurante, pe locul 2 se situează BURGER KING, care ca şi McDonald’s, sunt grupuri constituite din unităţi de tip “hamburger - restaurant”.

În ţara noastră, remarcăm prezenţa şi a altor lanţuri şi grupuri internaţionale de alimentaţie, precum KFC, McDonald’s. Remarcăm, de asemenea, prezenţa lanţului Andy‘s Pizza – singurul lanţ de concepţie şi cu capital moldovenesc care reuneşte două restaurante.

tema 3 lanturi hoteliere

Documents