LUCRARE DE DISERTATIE EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANEmanagement

UNIVERSITATEA ECOLOGICA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MASTERAT : MANAGEMENT FINANCIARLUCRARE DE DISERTATIE

)

Bucureºti

2008

UNIVERSITATEA ECOLOGICA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MASTERAT : MANAGEMENT FINANCIAR

LUCRARE DE DISERTATIE

ALTE DOCUMENTECOMUNICAREA MANAGERIALĂ - CARACTERIZAREMANAGEMENT EDUCATIONALRAPORT DE TARA TURCIAINDRUMARI PENTRU MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUIMANAGEMENTUL STRESULUI SI TIMPULUITEME ORIENTATIVE PENTRU PROIECTE LA DISCIPLINA MANAGEMENT INTERNATIONALManagementul constituentilor externiMANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANECONCEPTUL DE BIROTICAMANAGEMENTUL CALITATII TOTALE IN CONTEXTUL TEHNOLOGIEI INFORMATIEI INOVATIVE

Search

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

)

Bucureºti

2008

CUPRINSINTRODUCERE

Capitolul 1.  ORGANIZAÞIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE       REALIZARE A PERFORMANTEI

1.1.          Definiþie ºi tipologie

1.2.          Evoluþia teoriilor despre organizaþii

1.3.          Structura organizaþiilor

Capitolul 2.  ACTIVITÃÞI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN EVALUAREA PERFORMANTELOR

2.1.          Evaluarea performanþelor - coordonate teoretice

2.2.          Analiza ºi proiectarea postului

2.3.          Planificarea R.U.

2.4.          Recrutare ºi selecþie

2.5.          Managementul carierei

Capitolul 3.  STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANÞELOR LA S.C. PETROM S.A..

3.1.          S.C. PETROM S.A. - istoric ºi prezentare

3.2.          Designul cercetãrii

3.3.          Evaluarea performanþelor în cadrul S.C. PETROM S.A.

CONCLUZIIBIBLIOGRAFIEANEXE INTRODUCERE

          Managementul, ca activitate deosebit de complexã, nu îºi poate pune în valoare virtuþile decât cu ºi prin oameni. Cu alte cuvinte, acolo unde apar ºi se dezvoltã acþiuni manageriale, mai simple sau mai complexe, sunt implicaþi oamenii, unii în poziþie de manageri, alþii în cea de executanþi. Desigur, în funcþia de ierarhia din organizaþie, de concepþia privind conducerea acesteia pe diferitele ei paliere etc., cele douã poziþii, în foarte multe cazuri se suprapun. Este firesc sã se întâmple acest lucru în organizaþiile moderne, mai ales dacã avem în vedere organizaþiile de tip economic, unde nevoia de eficienþã a dus ºi duce la schimbãri de substanþã  în structurarea lor, în distribuirea competenþelor ºi a rãspunderii în modalitãþile de implicare a tuturor ºi obþinerea unor performanþe cât mai ridicate.

          În vederea cunoaºterii posibilitãþilor ºi a perspectivelor de dezvoltare a salariaþilor se impune desfãºurarea unei acþiuni de evaluare a acestora. Evaluarea personalului salariat constã în emiterea de judecãþi de valoare cu privire la activitatea desfãºuratã de cãtre fiecare lucrãtor din organizaþie, cu privire la comportamentul lui în muncã, la atitudinea acestuia faþã de obiectivele ºi sarcinile ce îi revin, faþã de colectivul de muncã din care face parte etc.

          Evaluarea personalului salariat serveºte nu numai la cunoaºterea cu mare precizie a potenþialului uman al organizaþiei, ci ºi ca suport de informaþii pentru manageri în vederea luãrii deciziilor privind repartizarea ºi utilizarea judicioasã a fiecãrui salariat, modalitãþile de perfectionare care se impun ºi utilizarea unor metode adecvate de evaluare.

          S.C. PETROM S.A. este cea mai mare companie de þiþei ºi gaze naturale din România, desfãºurând operaþiuni în sectoarele de Explorare ºi Producþie, Rafinare ºi Petrochimice, ca ºi Vânzãri ºi Marketing. PETROM are rezerve estimate de þiþei ºi gaze la 1 miliard boe, o capacitate de rafinare la 8 milioane tone ºi deþine 600 de benzinãrii. Totodatã, PETROM comecializeazã prin cele 683 benzinãrii dispuse într-o reþea naþionalã proprie, 1.680.000 tone de carburanþi ºi aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimente ºi bãuturi alcoolice ºi nealcoolice, piese, accesorii ºi cosmetice auto, papetãrie, jucãrii, presã etc.), iar direct din rafinãriile sau depozitele sale, cãtre distribuitorii privaþi încã aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt : pãcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilenã 170.000 tone, polietilenã 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.

           Din decembrie 2004 OMV, cel mai important grup de þiþei ºi gaze naturale din Europa Centralã deþine 51% din acþiunile PETROM. OMV desfãºoarã activitãþi în Rafinare ºi Marketing, Explorare ºi Producþie, Gaze naturale ºi Chimicale în 28 de þãri, pe cinci continente.

 

Capitolul 1.  ORGANIZAÞIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE REALIZARE A PERFORMANTEI

1.1.            Definiþie ºi tipologie

 

          C. Zamfir defineºte organizaþiile drept "grupuri de oameni care îºi organizeazã ºi coordoneazã activitatea în vederea realizãrii unor finalitãþi relativ clar formulate ca obiective."[1] Întreprinderile economice, partidele politice, ºcolile, instituþiile de cercetare, armata, spitalele sunt exemple de organizaþii. Deºi foarte diferite între ele din punctul de vedere al tipului de finalitãþi urmãrite ºi, în consecinþã, al procesului "tehnologic" utilizat, organizaþiile prezintã foarte multe aspecte comune din punctul de vedere al formei lor sociale. Din acest motiv, s-a constituit o sociologie a organizaþiilor care trateazã aspectele comune tuturor organizaþiilor.

          Se pot distinge douã mari domenii problematice ale sociologiei organizaþiilor : analizarea organizaþiilor ca sisteme sociale ºi relaþia dintre organizaþii ºi societatea globalã din care aceasta face parte.

          Privind organizaþiile ca sisteme sociale, putem identifica douã abordãri distincte, dar complementare : a) structurile organizaþionale, respectiv modalitãþile specifice ale organizãrii activitãþilor membrilor organizaþiilor în aºa fel încât sã se realizeze performanþe cât mai ridicate ºi b) organizaþiile ca sisteme sociale umane, compuse din indivizi, cu motivaþiile lor, care intrã în relaþiile interpersonale, formând grupuri sociale.

          În analiza structurilor organizaþionale putem desprinde mai multe etape. În primele decenii ale secolului al-XX-lea s-a elaborat managementul ºtiinþific clasic    (Frederick Taylor, Henri Fayol, Luther Gulick, Lyndall Urwick) al cãrui principal obiectiv a fost formularea principiilor unei organizãri eficiente, raþionale a organizaþiei. Problemele examinate erau : diviziunea muncii ºi a responsabilitãþilor, organizarea ierarhicã a conducerii activitãþii, modalitãþi de realizare a controlului etc. Paralel cu aceastã miºcare, se contureazã influenta teorie a birocraþiei a lui Max Weber[2]. Soluþiile identificate erau ºi ele,în mare mãsurã, similare : formularea de reguli generale ºi impersonale, disciplinã strictã în aplicarea regulilor ºi procedurilor, sistem ierarhic de diferenþiere a autoritãþii, cu competenþe strict delimitate, carierã în care promovarea se bazeazã pe vechime ºi merit, salariu fix, diferenþiat în raport cu poziþia în organizaþie. Weber utiliza pentru a desemna acest mod raþional de organizare considerat de a fi unica posibilitate de atingere efectivã a obiectivelor, termenul de birocraþie. În 1940, R. Merton[3] argumenta cã cerinþa de a impune reguli generale ºi impersonale genereazã inevitabil ritualism, orientare defensivã, rigiditate, dificultãþi în a rãspunde adaptat cerinþelor publicului. Din anii '60 încep sã aparã proiecte alternative de organizare. Tom Burs ºi G. M. Stalker[4]introduc douã modele distincte de organizare : modelul mecanicist, aproximativ modelul promovat de managementul ºtiinþific clasic ºi de Weber, ºi modelul organic, caracterizat printr-o organizare mai flexibilã, care se defineºte ºi se redefineºte rapid în funcþie de problemele de soluþionat ºi de solicitãri, care evitã structurile rigide, fundate pe norme ºi pe reguli fixe, flexibilizeazã relaþiile ierarhice scurtcircuitându-le atunci când este nevoie. Cãutarea unor

structuri organizaþionale flexibile, care sã stimuleze inovativitatea ºi totodatã obþinerea de înalte performanþe reprezintã o temã centralã a sociologiei actuale.

          Paralel cu cãutarea unor structuri organizaþionale adecvate, sociologia organizaþiilor ºi-a concentrat atenþia asupra organizaþiei ca sistem socio-uman. Studiile întreprinse la începutul anilor '30 la uzinele din Hawthorne sub conducerea lui Elton Mayo[5] au scos în evidenþã încã o limitã importantã a modelelor clasice de organizare : ele se fundau pe o imagine simplificatã asupra omului (homo oeconomicus), utilizând doar motivatori extrinseci (recompense ºi pedepse) ; în plus, ele ignorau complexele procese psihosociale care au loc în interiorul organizaþiei.

          Miºcarea "relaþiilor umane" a pus problema creãrii unui climat uman pozitiv, suportiv, conducerea esenþialã a unei întreprinderi cu performanþe ridicate. Studiile de psihologie socialã a grupurilor, iniþiate în mod special de Kurt Lewin în anii '40 - '50, au oferit un mediu favorabil de dezvoltare a unei asemenea abordãri. Ceea ce se cautã este promovarea unui nou mod de organizare socio - umanã a organizaþiei, fundatã pe principiile ºtiinþifice sociale ºi umane care sã ofere o motivaþie ridicatã ºi o orientare activã, creativã. Dupã rãzboi, orientarea relaþiilor umane va fi amplificatã ºi cunoscutã mai ales sub denumirea "utilizare a resurselor umane ale întreprinderii" reprezentatã de Rensis Likert [6] [7] . În acest text se cristalizeazã ideea Dezvoltãrii Organizaþiei ca proces controlat, orientat de specialiºti, de transformare a organizaþiilor existente într-un nou tip de organizaþie fundat pe principiile ºtiinþelor socio - umane, care sã utilizeze eficace resursele umane. În procesul tranziþiei la economia de piaþã, întreprinderea româneascã se confruntã cu un proces complex nu numai tehnic - economic, ci totodatã ºi social : privatizarea.

          În societãþile contemporane, organizaþiile sociale au cunoscut o puternicã expansiune ºi diversificare. Pe lângã organizaþiile economice, politice, educaþionale, religioase au apãrut ºi alte tipuri de organizaþii care tind sã acopere întreaga sferã a relaþiilor sociale.

          Organizaþiile sociale se difere 16416b124q nþiazã dupã mãrimea lor, dupã natura activitãþilor pe care le desfãºoarã, dupã modul lor de organizare ºi funcþionare. Dupã ultimul criteriu, se deosebesc organizaþii formale ºi informale.

          Organizaþii informale. Un grup de prieteni, un grup de cunoºtinþe care merg într-o excursie sunt organizaþii informale. Aceste organizaþii acþioneazã în vederea realizãrii unor scopuri, dar normele lor de acþiune nu sunt definite printr-un regulament sau lege. Ele sunt organizaþii pentru cã posedã un scop ºi o structurã. Ele pot avea norme, lideri, tabu-uri, dar nu au o structurã formalã, nu au reguli scrise, titluri, ierarhie prestabilitã sau rezultatã din alegeri formale.

          Organizaþii formale. Acest tip de organizaþii apar când grupurile sunt prea mari pentru a-ºi soluþiona în mod informal problemele. Organizaþiile formale sunt constituite în mod deliberat, urmãresc realizarea unor scopuri definite ºi acþioneazã potrivit unor norme ºi reglementãri precis stabilite. Organizaþiile formale conþin ºi elemente informale : grup de prieteni, grupuri de interese, lideri informali. "Organizaþiile formale sunt legate de instituþii ºi adesea, sunt subordonate acestora. Spre exemplu, instituþiile economice acþioneazã prin diverse tipuri de organizaþii economice: fabrici, ateliere, servicii sociale. Organizaþiile formale acþioneazã

potrivit normelor ºi valorilor stabilite de instituþii. Ele posedã o anumitã autonomie funcþionalã, dar sunt puternic conectate cu celãlalte elemente ale organizãrii sociale"[8].

          Organizaþiile formale, la fel ca instituþiile sociale, pot fi clasificate ºi în funcþie de natura activitãþii lor. Dupã acest criteriu, sociologul american Talcott Parsons distinge patru tipuri : organizaþii economice - productive (care produc bunuri ºi servicii), organizaþii de putere politicã (care influenþeazã atribuirea ºi foloseºte puterea politicã : partide politice, grupuri de presiune), organizaþii integrative (care menþin ordinea ºi coeziunea socialã), organizaþii de menþinere a modelelor (care se ocupã cu transmiterea culturii ºi modelelor comportamentale de la o generaþie la alta: ºcoli, biserici, organizaþii culturale).[9] La clasificarea lui Parsons pot fi adãugate ºi organizaþiile de distracþii ºi de petrecere a timpului liber care au luat o mare extindere în societãþile contemporane.

          Asociaþii voluntare. Acestea sunt organizaþii formale în care toþi membrii sau majoritatea lor activeazã voluntar ºi folosesc doar un fragment din timpul lor de activitate. Aceste organizaþii au ºi un grup de persoane care lucreazã în mod permanent în vederea rezolvãrii sarcinilor. Reglementãrile sunt flexibile, iar deciziile se iau în mod obiºnuit prin consens. Elementele informale joacã un rol principal, încât asociaþiile voluntare pot fi clasificate între organizaþii informale ºi cele formale. Asociaþiile voluntare permit satisfacerea unor probleme cu minim de birocraþie.

          Criteriu fundamental de diferenþiere a organizaþiilor este reprezentat de axa public - privat. Domeniul public se referã la bunurile utilizate în comun, imposibil de a fi vândute sau pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare, iar domeniul privat este cel al separãrii, al punerii de o parte sau al executãrii cu costuri personale a unui bun. Domeniul public aparþine poporului ºi este gestionat de stat, pe când cel privat se constituie în cadrul general al pieþei, presupunând proprietatea privatã ºi obþinerea de profit. Organizaþiile nonprofit se contituie de fapt prin convergenþa sectorului public cu cel privat, întrucât ele sunt private din perspectiva proprietãþii ºi a generãrii profitului, dar publice prin finalitãþi, deoarece oferã spre consum "bunuri colective"; profitul obþinut din vânzare este supus restricþiei nondistribuþiei pentru a-l investi în producerea calitativ superioarã ºi eficientã a "bunului colectiv". Organizaþiile existente într-o societate aparþin astfel celor trei sectoare : public, privat pentru profit ºi privat nonprofit.

1.2.            Evoluþia teoriilor

     Sfârºitul secolului al XIX-lea ºi începutul secolului trecut au fost dominate de miºcarea "managementului ºtiiþific clasic", a cãrei preocupare fundamentalã viza cãutarea unor modalitãþi de creºtere a eficienþei producþiei printr-o organizare optimã, ºtiinþificã. Fr. Taylor, "pãrintele managementului ºtiinþific", a formulat o teorie care oferea soluþii tehnice de eficientizare a organizãrii muncii ºi metode optime de supraveghere ºi control. Principiile promovate de Taylor ºi de alþi adepþi ai acestei miºcãrii au avut drept consecinþã neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producþie ºi redus la rolul unei rotiþe impersonale în acest proces. Toatã aceastã perioadã a fost dominatã de conceptul de "om economic", un om interesat în primul rând de câºtigurile financiare ºi ale cãrui capacitãþi trebuiau folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice.

          În aceeaºi perioadã, sociologul german Max Weber elabora propria teorie a organizaþiilor birocratice, descriind beneficiile organizaþiilor construite pe sisteme de reguli ºi reglementãri formale cu structuri ierarhice ce ar determina caracterul impersonal ºi imparþial al autoritãþii ºi ai cãror funcþionari sunt promovaþi în funcþie de vechime ºi merite. Weber a argumentat raþionalitatea acestor organizaþii prin apelul la reguli, impersonalitate, autoritate ierarhicã ºi eficienþã tehnicã.

          Rigiditatea abordãrii manageriale în analiza organizaþiilor a condus, prin anii 1920-1930, la apariþia unor critici vehemente aduse specializãrii ºi standardizãrii excesive a muncii, raþionalizãrii ºi impersonalizãrii organizaþiilor birocratice, critici ce au culminat cu dezvoltarea unor noi miºcãri în teoria organizaþiilor ºi a managementului, ºi anume cea a relaþiilor umane. Aceastã miºcare a dominat studiul comportamentului organizaþional pânã la jumãtatea secolului trecut. Cele mai importante contribuþii la dezvoltarea acestei noi orientãri le-a adus psihologul George Elton Mayo (1949) ºi sociologul Fritz Roethlisberger (1941). Cei doi cercetãtori ºi-au început experimentele în anul 1924 la uzinele Hawthorne (producãtoare de materiale telefonice) ºi au continuat studiile pânã la sfârºitul deceniului patru. Concluzia trasã dupã aceste experimente a fost cã "soluþiile umane" nu pot fi gãsite decât prin considerarea aspectelor umane ale muncii. Pentru interpretarea în acest spirit a rezultatelor cercetãrii era necesarã înlocuirea conceptului taylorist de om economic (om motivat în primul rând de interese economice) cu cel de om social (om motivat în primul rând de relaþiile cu semenii sãi). Individul nu reacþioneazã neapãrat numai la stimulente economice, el este totodatã un produs al sentimentelor prsonale ºi al implicãrilor emoþionale.

          La începutul secolului cinci, o serie de teoreticieni au emis ipoteza cã oamenii aºteaptã ca munca sã le ofere ºi altceva decât recompense financiare, respectiv o stare de securitate, un tratament mai uman sau o viaþã socialã mai bogatã. Ei au argumentat cã dincolo de necesitãþile fizice ºi sociale omul aspirã ca munca pe care o realizeazã sã-i ofere ºi recunoaºtere socialã, împlinire, posibilitatea exprimãrii potenþialului ºi capacitãþilor sale. C. Argyris (1957), R. Likert (1961, 1967), D. McGregor (1960) sunt câþiva dintre principalii teoreticieni ai miºcãrii resurselor umane.

          Una dintre cele mai importante contribuþii aduse de miºcarea resurselor umane vizeazã introducerea conceptului de management participativ, ca ºi preocuparea pentru folosirea practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficientã a fondului resurselor umane dintr-o organizaþie. Unele din aceste practici se referã la : îmbogãþirea muncii, acceptarea autocontrolului la nivelul echipelor de muncã, managementul prin obiective etc. O altã reuºitã a teoreticienilor resurselor umane  este recunoaºterea necesitãþilor de unire a eforturilor superiorilor ºi subordonaþilor în scopul rezolvãrii responsabilitãþilor impuse de structura organizaþiei ºi activitãþile de muncã. În acest sens, se considerã cã deosebirea fundamentalã dintre promotorii relaþiilor umane ºi cei ai resurselor umane este datã de modul de raportare la oameni: primii susþineau necesitatea implicãrii oamenilor în aspecte rutiniere ale muncii exclusiv în scopul determinãrii sentimentelor personale de importanþã ºi de cooperare, ultimii vedeau practicile participative ca modalitãþi de determinare a angajamentului real al oamenilor în organizaþie ºi în realizarea personalã. Din perspectivã managerialã, aºteptarea era ca prin obþinerea loialitãþii ºi angajamentului ºi, totodatã, prin descãtuºarea de practicile organizaþionale tradiþionale ar creºte ºansele folosirii mai eficiente a fondului resurselor umane.

          Ideea fundamentalã promovatã de teoreticienii resurselor umane a fost aceea cã organizaþia nu este o variabilã independentã ce poate fi manipulatã în scopul schimbãrii comportamentului (interpretat ca variabilã dependentã), ci ea trebuie înþeleasã ca reprezentãnd contextul în care se produce comportamentul. Altfel spus, organizaþia influenþeazã comportamentul uman în aceeaºi mãsurã în care acesta modeleazã procesele organizaþionale.

          Un mesaj foarte important pentru constituirea domeniului a fost cel transmis de Douglas McGregor, în aprilie 1957, celei de-a cincea conferinþe aniversare a ªcolii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. În mesajul respectiv, intitulat în mod sugestiv "Faþa umanã a întreprinderii", McGregor a reuºit sã suprindã ºi sã descrie cele mai semnificative aspecte ce diferenþiazã ºcoala relaþiilor umane de paradigma raþionalistã de abordare a organizaþiilor. Propunându-ºi sã identifice principalele opþiuni ale managementului din perspectiva înþelegerii naturii umane, McGregor defineºte douã concepþii manageriale ce ar ghida modul de raportare al conducãtorilor la oameni : teoria X ºi teoria Y. Supoziþiile teoriei X sunt reprezentative pentru principiile promovate de ºcoala managementului ºiinþific, referindu-se la îndrumare ºi control prin exercitarea autoritãþii. Aceastã strategie motivaþionalã îºi are raþiunea în nerecunoaºterea altor necesitãþi umane dincolo de cele fiziologice ºi de securitate. Supoziþiile teoriei Y sunt considerate de McGregor a reprezenta chintesenþa abordãrii relaþiilor umane, prin opoziþie cu cea a managementului ºtiiþific. Conform teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv cearea condiþiilor organizaþionale ºi a mecanismelor prin care oamenii sã-ºi poatã realiza cel mai bine propriile necesitãþi ºi scopuri, orientându-le în acelaºi tmp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaþionale.

          În 1981, William Ouchi, un cercetãtor interesat de modul în care diferenþele culturale dintre diferite contexte de muncã influenþeazã adoptarea stilurilor manageriale, a elaborat o nouã teorie, pe care a denumit-o, în spiritul limbajului sugestiv a lui McGregor, teoria Z. În dezvoltarea teoriei sale, Ouchi a încercat sã identifice valorile dominante ce prevaleazã în cultura americanã, pe de o parte, ºi în cea japonezã, pe de altã parte. În urma unor cercetãri aprofundate, Ouchi a sugerat posibilitatea combinãrii unor caracteristici ale sistemelor de management japonez cu cele americane, elaborând astfel abordarea managerialã sintetizatã în ceea ce el a numit teoria Z. În concepþia lui Ouchi, corporaþiile ce adoptã "tipul Z de organizare" ar avea urmãtoarele caracteristici : acordã contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat), astfel încât sã scadã temerile cu privire la intrarea în ºomaj ; combinã accentul pus de japonezi pe grupul de muncã cu recunoaºterea contribuþiei individuale (prin stabilirea acelor obiective de muncã a cãror realizare sã faciliteze recunoaºterea performanþelor individuale în cadrul grupului) ; stabilesc sisteme de recunoaºtere ºi recompense raportabile nu doar la performanþa individualã de muncã, ci ºi la abilitãþile interpersonale prin care pot fi ameliorate procesele de comunicare ºi de luare a deciziei de grup.

          Într-o încercare de revizuire ºi sintetizare a principalelor supoziþii pe care le fundamenteazã întreaga literaturã teoreticã ºi de cercetare asociatã comportamentului organizaþional, Bolman ºi Deal[10] identificã urmãtoarele laitmotive:

1.      Organizaþiile existã pentru a servi necesitãþilor umane (ºi nu invers).

2.      Între organizaþii ºi oameni existã o relaþie de reciprocitate (organizaþiile au nevoie de idei, energie ºi talente - oamenii au nevoie de cariere, salarii ºi oportunitãþi de muncã).

3.      Când armonizarea dintre individ ºi organizaþie este scãzutã, fie una, fie ambele pãrþi vor avea de suferit : oamenii ori vor fi exploataþi, ori vor încerca sã exploateze organizaþia, fie se vor întâmpla ambele lucruri.

4.      O bunã armonizare între individ ºi organizaþie va produce beneficii ambelor pãrþi : oamenii vor descoperi sensul ºi satisfacþia muncii, iar organizaþiile se vor bucura de talentele ºi energia ce le sunt necesare.

Se vorbeºte astãzi din ce în ce mai mult de "organizaþia inteligentã" (J.B. Quinn,1992), "organizaþia care învaþã" ("learning organization", Peter Senge, 1990), "organizaþia relaþionalã" sau de tip "reþea" (Peter Keen, 1991), "organizaþia democraticã" (R.L. Ackoff), "organizaþia apreciativã" (R.D. Hames, 1994), "organizaþia expresivã" (M. Schultz, 2000), în general despre o lume organizaþionalã ce valorizeazã într-o mult mai mare mãsurã decât în trecut cunoaºterea, talentele, motivaþiile sau spiritul inovativ. Succesul acestor organizaþii "va depinde de folosirea eficientã a oamenilor talentaþi. Organizaþiile centrate pe talent, vor cãuta în permanenþã noi talente, le vor menþine satisfãcându-le necesitãþile ºi le vor crea un mediu de muncã provocator"[11].

         

1.3.            Structura organizaþiilor

          Termenul de structurã provine din latinescul "structura" = a construi, a clãdi, a alcãtui (termen managerial), de unde rezultã cã structura reprezintã scheletul, osatura pe care se fondeazã firma respectivã, indiferent de specific.

          Definind în sens larg, structura se referã la relaþiile existente între pãrþile unui întreg organizat, care se constituie astfel încât conferã, prin întreg, noi proprietãþi fiecãrei componente.

          Structura organizatoricã reprezintã un sistem unitar ºi coerent de elemente materiale ºi sociale, alcãtuite din elemente omogene ºi semiomogene bazate pe departamentare, subordonãri, nivele ierarhice, relaþii de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiaºi scop.

          Din perspectiva analizei organizaþionale este importantã diferenþierea între douã tipuri de structuri : structura fizicã a organizaþiilor ºi structura lor socialã. Structura fizicã se referã la relaþiile dintre elementele fizice ale unei organizaþii ( clãdirile ºi localizãrile lor geografice, mobilier, echipament, decor etc.). Structura socialã se referã la relaþiile existente între elementele sociale ale unei organizaþii, respectiv membrii organizaþiei (participanþii), poziþiile ºi unitãþile organizaþionale cãrora aceºtia le aparþin.

          Structura socialã este identificabilã, pe de o parte, prin natura ei intrinsecã (respectiv ca structurã de participanþi ºi relaþii) ºi, pe de altã parte, prin norme ºi comportamente, toate având anumite surse de generare. Structura socialã a unei organizaþii, ca ºi structura socialã a oricãrei

alte grupãri umane, poate fi analizatã prin considerarea a douã componente distincte ºi totuºi strâns relaþionate :structura normativã (raportabilã la valori, norme ºi aºteptãri de rol) ºi structura comportamentalã (referitoare la comportamentul real, efectiv, respectiv la acele activitãþi ºi interacþiuni între participanþi ce se produc cu o anumitã regularitate ºi care, în consecinþã, manifestã o anumitã constanþã ºi consistenþã). Structura normativã se constituie într-un set relativ coerent  ºi consistent de reguli generale (nescrise), de credinþe comune sau ghiduri orientative ce reglementeazã comportamentul participanþilor în diferitele lor interacþiuni ºi în activitãþile practicate în cadrul organizaþiilor. Structura comportamentalã a unei organizaþii dã seama de periodicitatea producerii aceluiaºi comportament al unei persoane sau de similaritãþile comportamentelor iniþiate de persoane ce aparþin aceleiaºi categorii. Ea rezultã nu atât din diferitele manifestãri ale comportamentului individual, cât din modelele sau din reþelele mai cuprinzãtoare ale comportamentului organizaþional.

          În organizaþiile formale se constituie, pe lângã structura normativã, prestabilitã, ºi structuri comportamentale. Acestea pot fi reprezentate grafic prin sociograme. În cercetarea organizaþiilor formale este importantã compararea organigramei cu sociograma pentru a constata gradul lor de suprapunere sau de diferenþiere. Apariþia structurilor comportamentale în cadrul organizaþiilor formale este datoratã faptului cã indivizii simt nevoia de a - ºi exprima, în relaþiile dintre ei, întreaga lor personalitate (atitudinile, valorile, aspiraþiile lor). În cazul structurilor normative, indivizii se raporteazã unii la alþii numai cu o parte a personalitãþii lor ºi din perspectiva unui singur rol. Relaþiile informale permit o "umanizare" a structurilor normative. Diferenþierea celor douã structuri apare pe baza disocierii autoritãþii de influenþã. Autoritatea este capacitatea de a afecta acþiunea altora ºi se bazeazã pe status, iar influenþa pe stimã. Autoritatea este un drept oficial, prevãzut în structura normativã. Dacã autoritatea este asociatã cu influenþa, structurile organizatorice funcþioneazã eficient. Dacã între ele se produce o separare, în cadrul organizaþiei apar disfuncþii. Structurile comportamentale pot completa pe cele formale. Ele se pot ocupa de satisfacerea unor nevoi de care nu se ocupã structurile normative. În acest caz, ele sunt utile ºi de dorit. În alte cazuri, ele se pot ocupa de satisfacerea aceloraºi obiective ca ºi structurile normative, iar apariþia lor este un indicator al existenþei unei separãri între autoritate ºi influenþã.

        

          Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme

          Structura de organizare a firmei se exprimã prin 3 documente:

A.     R.O.F. - ul;

B.     Fiºa postului;

C.     Organigrama[12].

          A. R.O.F.-ul

          Reprezintã documentul ce realizeazã reprezentarea, cuprinzãtoare ºi detaliatã, a structurii organizatorice a fimrei. R.O.F. -ul descrie mecanismul de funcþionare a firmei prin:

1.      stabilirea atribuþiilor fiecãrui departament;

2.      precizarea sarcinilor, competenþelor, responsabilitãþilor tuturor funcþiilor existente în companie.

          Un ROF este alcãtuit din mai multe pãrþi:

I. Organizarea ºi funcþionarea firmei, care cuprinde:

1.      dispoziþii generale ce se referã la:

        baza legalã a constituirii ºi funcþionãrii firmei;

        obiectul ºi domeniul de activitate;

        tipul firmei.

2.      structura organizatoricã - enumerarea în ordine descrescãtoare a nivelelor ierarhice ºi a subdiviziunilor organizatorice (compartimente, birouri, serviciile) ce le compun.

II.  Atribuþiile firmei;

III. Conducerea firmei:

1.      atribuþiile AGA;

2.      atribuþiile Consiliului de Administraþie;

3.      atribuþiile conducerii executive (Comitetul de Direcþie ºi directorii executivi) ºi responsabilitãþile fiecãrui organ;

IV. Compartimentele funcþionale ºi de producþie:

1.      se procedeazã la o descriere de detaliu a compartimentelor firmei ºi a funcþionilor încorporate în fiecrare din ele;

2.      se descriu compartimentele în ordinea succesiunii lor în organigramã - compartimentele se grupeazã pe module portivit subordonãrii lor faþã de directori (compartimentele subordonte directorului de marketing, de producþie, economic, etc.);

3.      se precizeazã atribuþiile fiecãui compartiment din stuctura funcþionalã ºi din cea operativã, ºi se ilustreazã prin diagrama de relaþii.

          ROF îndeplineºte un dublu rol:

1.      rolul de stabilire, precizare a sarcinilor, competenþelor ºi responsabilitãþilor pentru organele colective de conducere ºi pentru directori, precum  ºi pentru celelaltate funcþii de conducere ºi pentru diferite compartimente ºi funcþii de execuþie;

2.      rolul de a oferi posibilitatea cunoaºterii, de cãtre fiecare salariat, a atribuþiilor ºi sarcinilor specifice compartimentului în care lucreazã ºi relaþiile cu celelate compartimente din cadrul structurii.

B. Fiºa postului - este un document important al ROF-ului, ce cuprinde:

a)            denumirea postului;

b)            obiectivele individuale ale postului;

c)            compartimentul în care este cuprins;

d)            cerinþele specifice ale postului (studii, vechime, vârsta, aptitudinile, deprinderile, calitãþile);

e)            relaþiile cu alte posturi (ierarhice, funcþionale, de cooperare, de reprezentare);

f)              sarcinile, autoritatea ºi responsabilitãþile fiecãrui post.

          Este nevoie ca fiecare fiºã de post sã fie revãzutã periodic ºi adaptatã în funcþie de obiectivele generale ale firmei.

          C. Organigrama - este o reprezentare graficã a structurii organizatorice a firmei. De obicei, este constituitã din cãsuþe dreptunghiulare - care reprezintã compartimentele sau posturile de conducere ºi linii - care definesc relaþiile organizatorice dintre pãrþile componenta ale structurii (posturile ºi compartimentele).

          Organigrama este o anexã la ROF ºi îndeplineºte un dublu rol:

a)      rolul de instrument pasiv - de vizualizare, de reprezentare schematicã  a structurii organizatorice;

b)      rolul de instrument activ - de analizã a modului de proiectare.

          În funcþie de sfera de cuprindere organigramele pot fi:

        generale sau de ansamblu - ilustreazã structura organizatoricã a firmei în ansamblu;

        parþiale - redau în detaliu componenþa organizatoricã a unor subunitãþi ale firmei.

          Dupã forma reprezentãrii organigramele pot fi:

         piramidale;

         ordonate de la stânga la dreapta;

         circulare.

          Este necesar ca între structura de organizare ºi organigramã sã nu se punã semnul de egalitate. Organigrama nu reprezintã decât desenul structurii. Organigrama trebuie adaptatã în timp, în funcþie de factorii prezentaþi anterior. Structura de organizare nu este fixã.

          Structura socialã a unei organizaþii este generatã, în esenþã, de trei factori : diviziunea muncii, ierarhia autoritãþii ºi coordonarea.Diviziunea muncii constã în diferenþierea, ordonarea, clasificarea ºi ierarhizarea sarcinilor de muncã în funcþie de specificul ºi contribuþia lor la realizarea unui scop (a unui produs). Dincolo de definirea sarcinilor specializate de muncã ºi de atribuire a acestora membrilor organizaþiei, diviziunea muncii se referã, de asemenea, ºi la modalitãþile în care diferitele sarcini sunt grupate în unitãþi organizaþionale de genul secþiilor, departamentelor, birourilor etc. Ierarhia autoritãþii reflectã modul de distribuire a autoritãþii în lanþul vertical al poziþiilor organizaþionale. Necesitatea distribuirii autoritãþii decurge din aplicarea principiului diviziunii muncii care specificã, pe dimensiunea orizontalã, responsabilitãþile asociate fiecãrei activitãþi de muncã la fiecare nivel organizaþional, iar pe dimensiunea verticalã, modul în care sarcinile de muncã sunt coordonate ºi integrate la diferite niveluri organizaþionale, respectiv modul de alocare a autoritãþii. Când fiecare poziþie dintr-o organizaþie este subordonatã unei alte poziþii, autoritatea ierarhicã ºi comunicarea verticalã se combinã pentru a permite persoanelor plasate în poziþii ierarhice înalte sã colecteze informaþiile, dar ºi sã direcþioneze, sã controleze ºi sã încurajeze obþinerea unor performanþe înalte de la persoanele aflate la niveluri inferioare din ierarhie. Coordonareaconstã în armonizarea sarcinilor specializate dupã criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple ºi puþin numeroase, coordonarea nu este complicatã, putând fi realizatã individual. Coordonarea se poate realiza în cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate ºi cu reguli sau proceduri clare de acþiune sau în mod informal, prin consultãri succesive sau colaborãri deschise bazate pe o circulaþie liberã a informaþiilor. Comunicarea între poziþiile ºi unitãþile constituite prin aplicarea principiului diviziunii muncii este consideratã esenþialã pentru coordonarea activitãþilor organizaþionale.

          "Structura socialã a fost mãsuratã prin folosirea unei largi varietãþi de variabile dintre care însã câteva sunt considerate mai relevante pentru analiza organizaþiilor moderne : complexitatea, formalizarea, centralizarea, intensitatea administrativã ºi mãrimea.Complexitatea structuralã se referã la gradul de diferenþiere a muncii atât pe dimensiunea orizontalã, cât ºi pe cea verticalã. Diferenþierea orizontalã poate fi mãsuratã prin considerarea numãrului de activitãþi (specializarea) ºi de unitãþi funcþionale. Diferenþierea verticalã se mãsoarã prin calcularea numãrului de niveluri ierarhice, pornind de la poziþia cea mai înaltã din organizaþie pânã la ultima (cea mai scãzutã) poziþie din lanþul ierarhic. Într-o fazã iniþialã, procesul de diferenþiere

are în vedere gruparea activitãþilor-cheie din organizaþie ºi distribuirea acestora membrilor organizaþiei sub forma sarcinilor de muncã. Diferenþierea este realizatã de obicei în funcþie de patru factori : tipul de activitate (diferenþiere funcþionalã); tipul de produse sau servicii (diferenþiere bazatã pe produs); tipul de clienþi sau consumatori (diferenþiere în funcþie de clienþi); localizare geograficã (diferenþiere geograficã)."[13] Formalizarea se referã la gradul în care organizaþia specificã, printr-un sistem de reguli, proceduri ºi reglementãri formale, normele de comportament ale membrilor sãi. Totodatã, ea are în vedere gradul de constrângere al regulii, respectiv mãsura în care organizaþia va tolera devierile sau abaterile comportamentale de la reguli. Centralizarea se referã, de obicei, la locul geometric al autoritãþii de luare a deciziilor în organizaþie. Se considerã, în general, cã atunci când autoritatea luãrii deciziei se aflã concentratã în vârful ierarhiei, organizaþia este centralizatã. Când însã autoritatea luãrii deciziei este delegatã spre nivelurile inferioare, organizaþia este descentralizatã. Componenta (intensitatea) administrativã se referã, în principal, la procentul persoanelor (din totalul angajaþilor unei organizaþii) care au responsabilitãþi administrative. Intensitatea administrativã este calculatã de obicei prin compararea a douã proporþii : o proporþie "administrativã" ºi una de "conducere". Aceste douã proporþii reflectã cantitatea forþei de muncã administrativã (de execuþie) ºi a celei de conducere (de  control) pe care o angajeazã organizaþia în scopul realizãrii funcþiilor de control ºi coordonare. Mãrimea organizaþiei se referã, într-o accepþiune frecvent utilizatã, la numãrul membrilor sau angajaþilor ei. Analiza mãrimii organizaþiilor este importantã nu numai pentru cã mãrimea este legatã de multe alte caracteristici organizaþionale (formalizare, complexitate, diferenþiere etc.), dar ºi pentru cã influenþeazã o reþea de alþi factori, cum ar fi, de exemplu, sistemul de recompense. Câteva din concluziile cercetãrilor privind relaþiile dintre caracteristicile menþionate ºi structurã pot fi rezumate astfel :

        Cu cât mai mare este o organizaþie, cu atât va avea un compotament mai formalizat (de exemplu, un numãr mai mare de reguli ºi proceduri scrise, o formalizare mai accentuatã a structurii de autoritate, o standardizare mai accentuatã a procedurilor de selecþie ºi promovare a personalului etc.).

        Cu cât mai mare este o organizaþie, cu atât va dispune de o mai mare complexitate structuralã, ceea ce nu înseamnã totuºi cã douã organizaþii de acceaºi mãrime vor fi în mod necesar la fel de complexe. Este de aºteptat însã ca mãrimea organizaþiei sã influenþeze o serie de caracteristici ce reflectã diferenþierea structuralã (incluzând, de exemplu, numãrul de categorii ocupaþionale, numãrul de niveluri ierarhice sau dispersia spaþialã).

          Participanþii sau membrii organizaþiilor sunt acele persoane care, în schimbul unor beneficii sau stimulente de diferite tipuri, contribuie, prin acþiunea socialã de cooperare, la îndeplinirea obiectivelor organizaþionale specifice (Barnard, 1938 ; Simon, 1976).

          Într-o definire extreme de simplã ºi concisã, scopurile organizaþiei se referã la proiecþiile (aºteptãrile) oamenilor cu privire la finalitãþile activitãþilor pe care îºi propun sã le realizeze. Aceasta înseamnã cã ele oferã direcþia pe care organizaþia este de aºteptat sã o urmeze astfel încât sã acþioneze eficient. Scopurile pot fi formulate ºi prin raportare la potenþialul acestora de a furniza criterii de evaluare a activitãþilor organizaþionale sau a comportamentului participanþilor. Accentuarea funcþiilor evaluative ale scopurilor implicã însã necesitatea

adecvãrii între criteriile folosite pentru îndrumarea participanþilor în realizarea sarcinilor de muncã, pe de o parte, ºi cele folosite pentru evaluarea lor, pe de altã parte. De asemenea, este de aºteptat ca cei ce îndeplinesc sarcinile de evaluare, indiferent de nivelul funcþional la care se aflã, sã foloseascã ºi sã promoveze scopurile din perspectiva capacitãþii lor de generare a criteriilor de evaluare a participanþilor. În acelaºi spirit, membrii organizaþiei vor tinde sã accentueze acele scopuri ce le-ar putea justifica acþiunile trecute, în special atunci când sunt puºi în situaþia de a rãspunde pentru acestea.

          Astãzi, în principiu, se acceptã cã tehnologia se referã la intrumentele utilizate în producþie pentru transformarea unor "materii prime" în produse sau servicii cu o anumitã utilitate. Desigur, cã aceste "materii prime" se pot referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Aºadar, tehnologia se referã la modul în care lucreazã organizaþia pentru a ajunge la realizarea produsului finit. Acest sens instrumental de raportare la tehnologie implicã însã considerarea a douã aspecte : pe de o parte, uneltele ºi tehnicile folosite într-o organizaþie pentru scopuri productive ºi, pe de altã parte, cunoaºterea necesarã pentru utilizarea acestora. Cu cât gradul de elaborare tehnicã a instrumentelor este mai înalt, cu atât creºte nevoia de cunoaºtere pentru utilizarea acestora.

          "Structura socialã este analizabilã atunci când considerãm organizaþia ca "sistem complex" (Leavitt), astfel cã accentul este pus pe caracteristicile organizaþiei ca întreg ºi nu pe componentele ei individuale (referitoare la comportamentul sau atitudinile membrilor individuali ai organizaþiei, la gradul de satisfacþie, tipurile lor de motivaþie etc.)."[14]

         

Capitolul 2.  ACTIVITÃÞI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN EVALUAREA PERFORMANTELOR

           2.1.  Evaluarea performanþelor   - coordonate teoretice

 

          Problematica privind eveluarea performanþelor implicã atât consideraþii practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizatã, cât ºi consideraþii filozofice în legãturã cu raþiunile sau motivele pentru care trebuie efectuatã. Consideraþiile practice ºi filosofice privind evaluarea performanþelor trebuie tratate într-o strânsã interdependenþã, deoarece orice disfuncþionalitate a procesului de evaluare influenþeazã nefavorabil realizarea obiectivelor de bazã ale acestei activitãþi. Aceasta cu atât mai mult, cu cât evaluarea performanþelor este o activitate managerialã justificatã, mereu actualã ºi deosebit de importantã, cu multiple implicaþii individuale ºi organizaþionale. De aceea, atunci când este efectuatã în mod corespunzãtor, evaluarea performanþei poate fi beneficã atât pentru organizaþie, cât ºi pentru membrii acesteia.

          Când nu este privitã ca un pretext, ca o acþiune mecanicã, lipsitã de sens, sau ca o sarcinã administrativã, evaluarea performanþei se dovedeºte a avea o influenþã deosebitã asupra activitãþii economico-sociale ºi a climatului organizaþional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creºterii eficienþei în general ºi a productivitãþii în special.

          Pentru individ, evaluarea performanþei are ºi o componentã emoþionalã sau psihologicã deosebitã, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie sã se raporteze atât la el însuºi, cât ºi la ceilalþi membri ai organizaþiei în care îºi desfãºoarã activitatea. De aceea, indiferent ce metode ºi tehnici de evaluare se folosesc ºi indiferent cum este organizatã aceastã activitate managerialã, se impune sprijinul angajaþilor ºi al reprezentanþilor acestora, precum ºi implicarea cât mai deplinã a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu atât mai mult, cu cât sunt unii specialiºti în domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care considerã cã evaluarea performanþei este una dintre maladiile inevitabile, de neînlãturat, ale practicii manageriale actuale. În esenþã, aceastã controversã are în vedere faptul cã evaluarea performanþei are o influenþã negativã datoritã percepþiei eronate a faptului cã variaþiile performanþei sunt datorate, îndeosebi, angajaþilor individuali, în timp ce realitatea dovedeºte cã variaþiile respective ale performanþei sunt datorate existenþei sistemelor de evaluare create ºi controlate de manageri.

          În acest sens, Edward Deming considera cã:

        indivizii nu diferã semnificativ în ceea ce priveºte performanþa  în muncã;

diferitele variaþii trebuie atribuite observaþiilor realizate ºi erorilor de evaluare;

        variaþiile performanþei sunt datorate în principal factorilor exteriori sau din

afara controlului indivizilor;

        managerii nu pot efectiv sã realizeze diferenþierea între indivizi ºi sistemele de

evaluare în ceea ce priveºte cauzele variaþiei performanþei.

          Datoritã faptului cã aceastã incapacitate a evaluãrilor de a aprecia cât mai obiectiv performanþa angajaþilor a fost constantã, destul de frecvent ideile lui Deming au avut un impact însemnat sau o largã influenþã.

          În organizaþiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanþelor se realizeazã în condiþii mult mai dificile, iar tendinþa de a avea programe formale de evaluare se

manifestã îndeosebi în organizaþiile fãrã sindicat. Cu toate acestea, ºi în domeniile

sindicalizate, evaluarea performanþei este o parte a relaþiei de angajare ºi este folositã

pentru a decide în legãturã cu eventualele promovãri sau concedieri. Toate aceste consideraþii conduc clar la necesitatea abordãrii evaluãrii performanþei ca un proces de motivare ºi dezvoltare a membrilor organizaþiei.

          Evaluarea performanþelor trebuie, de asemenea, privitã sau înþeleasã ca o reflectare a culturii organizaþionale. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, dupã cum subliniazã C.D.Fisher[15], un nou element de importantã strategicã a evaluãrii performanþei îl constituie concordanþa evaluãrii cu cultura organizaþionalã. De exemplu, în organizaþiile în care se adoptã un sistem

mai mult spre muncã în echipã, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiþionalã a performanþei, care are în vedere compararea angajaþilor între ei, poate fi neproductivã, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajeazã sau stimuleazã, în primul rând, competiþia între angajaþi ºi mai puþin activitatea în echipã.

          De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanþelor sã fie introdus numai dupã o analizã atentã a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizaþiei.

          Evaluarea performanþei constituie, totodatã, o componentã de bazã a relaþiei de angajare[16]. Aºa cum trebuie sã ne aºteptãm la faptul cã în general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot aºa trebuie acceptat faptul cã, ºi cel care angajeazã va evalua cât de adecvatã ºi realã este performanþa. De asemenea, conform relaþiei de angajare, membrii unei organizaþii rãspund pentru performanþele lor, ºi se aºteaptã ca acestea sã fie evaluate.

De aceea, literatura de specialitate se referã nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori ºi evaluaþi, ci ºi la strategiile de evaluare, la raportul

dintre procesul evaluãrii performanþelor ºi particularitãþile tipologice ale organizaþiilor, la metodele ºi tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanþei, la dinamica dezvoltãrii acestora, precum ºi la calitatea evaluãrilor care se dovedeºte din ce în ce mai ridicatã.

          Cu toate cã este necesarã, evaluarea performanþelor reprezintã o ameninþare potenþialã pentru angajaþi, constituind, totodatã, o activitate destul de dificilã ºi, uneori, controversatã sau chiar detestatã, cu atât mai mult, cu cât, adesea, preocupãrile în acest domeniu sunt surse de nemulþumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajaþi se tem cã evaluãrile pot fi folosite în mod abuziv, ca o ameninþare, ceea ce duce la o stare de nesiguranþã. De asemenea, evaluatorii pot fi confruntaþi cu reacþii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea ºi utilizarea unor coduri deontologie derivate din cultura organizaþionalã, care sã cuprindã valori general acceptate ºi recunoscute de toþi angajaþii organizaþiei.

          Evaluarea performanþei are un rol central ºi constituie un element important sau o componentã de bazã a sistemului managementului performanþei, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaþionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanþei. De asemenea, din perspective unei asemenea abordãri, evaluarea performanþei are un numãr însemnat din caracteristicile

sistemului de management al performanþei.

          Evaluarea performanþelor este activitatea de bazã a managementul resurselor umane desfasurtã în vederea determinãrii gradului în care angajaþii unei organizaþii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitãþile care le revin[17]. Într-un sens mai larg, evaluarea performanþelor este consideratã o acþiune, un  proces sau un anumit tip de activitate cognitivã prin care un evaluator apreciazã sau estimeazã performanþa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum ºi cu reprezentarea sa mentalã, propriul sãu sistem de valori sau cu propria sa concepþie

privind performanþa obþinutã.

          Spre deosebire de analiza postului, care se referã la conþinutul ºi cerinþele postului, care implicã o descriere impersonalã a obiectivelor, sarcinilor ºi responsabilitãþilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implicã determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanþelor se concentreazã asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitãþilor sau cerinþelor postului de cãtre deþinãtorul acestuia. De aceea, evaluarea performanþei angajaþilor reprezintã, dupã cum menþioneazã G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii ºi subordonaþii lor pot discuta de o manierã sistematicã problemele de muncã importante.

          De asemenea, evaluarea performanþelor reprezintã un proces sistematic, ºi deosebit de complex, prin care se efectueazã analize ºi aprecieri atât asupra comportamentului în muncã ºi a performanþelor obþinute de membrii unei organizaþii, cât ºi asupra potenþialului sau capacitãþii de dezvoltare a acestora.

          În acest sens, potrivit literaturii de specialitate ºi practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanþelor acestora presupune mai multe activitãþi distincte:

        evaluarea potenþialului ºi a persoanei;

        evaluarea comportamentului;

        evaluarea performanþelor.

          Evaluarea potenþialului, ºi a capacitãþii de evoluþie sau de dezvoltare a unei

persoane se realizeazã pe baza unor trãsãturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum ºi pe baza unor date, ºi informaþii despre ceea ce este persoana respectivã ºi mai puþin despre comportamentul în muncã, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deþinut, sau despre activitatea sa. Deºi punctul de plecare îl constituie totuºi aprecierile sau realizãrile anterioare, respectiv, performanþa "trecutã", evaluarea este orientatã spre viitor. Aceastã activitate însã aduce în prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderãrii multor aspecte ale evaluãrilor ºi promovãrilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsã de oportunitãþi poate da naºtere unor speranþe false sau nerealiste.

          Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestãri de

comportament care sunt legate sau se încadreazã în caracteristicile de performanþã.

Aceastã evaluare evidenþiazã conduita angajaþilor, ce fac angajaþii în exercitarea atribuþiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sã facã. Evaluarea comportamentului estimeazã, de fapt, gradul în care un angajat se integreazã în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

          Evaluarea performanþelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor

obþinute, formulate sau exprimate diferenþiat pe posturi în funcþie de specificul acestora.

          Se poate constata cã, prin natura lor, primele douã activitãþi de evaluare prezentate servesc, îndeosebi, la selecþia personalului, precum ºi la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizeazã, în mod special, performanþele sau rezultatele obþinute, reflectând îndeosebi calitatea activitãþiloranterioare.

          Dupã pãrerea unor specialiºti ai resurselor umane, aprecierile personalului pot fi :

        aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cãrora se realizeazã evaluãri

complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor

revine evaluatorilor;

        aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau

cerute de anumite împrejurãri sau situaþii;

        aprecieri globale sau analitice, în cadrul cãrora criteriile avute în vedere sunt

evaluate global sau în detaliu;

        aprecieri individuale sau colective;

        aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cãrora sunt stabilite ºi folosite

criterii cantitative sau calitative diferenþiate pe posturi în funcþie de specificul

acestora ;

        aprecieri formale sau informale, dupã cum existã sau nu o metodologie

oficialã, aplicatã uniform, sau un contact oficial între evaluatori ºi evaluaþi.

          Evaluarea formalã ºi evaluarea informalã a performanþelor

          Practicã managerialã în domeniul resurselor umane dovedeºte cã evaluarea

performanþelor se realizeazã indiferent dacã existã sau nu un sistem, sau un program

formal de evaluare. Necesitãþile de recrutare, selecþie, promovare ºi remunerare sau

chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajaþilor impun unele forme de evaluare a performanþelor. Astfel, în cadrul organizaþiilor existã în general douã sisteme de evaluare a performanþelor :  sistemul formal ºi sistemul informal.

          Dupã cum este cunoscut, în relaþiile lor zilnice, managerii sau superiorii ºi-au

observat, ºi evaluat întotdeauna subordonaþii, având, totodatã, numeroase ocazii pentru a-ºi forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât una dintre preocupãrile de bazã ale managerilor sau superiorilor a fost ºi este legatã de modul în care se comportã ºi acþioneazã angajaþii din subordine. 0 opinie asemãnãtoare este exprimatã ºi de G. A. Cole, care menþioneazã cã evaluarea informalã (neconvenþionalã) este evaluarea continuã a performanþei unui angajat, fãcutã de managerul sãu sau în cursul activitãþii obiºnuite. Acest tip de evaluare

este ad-hoc, bazându-se în aceeaºi mãsurã pe intuiþie, cât ºi pe dovezi concrete ale

rezultatelor obþinute ; deci evaluarea este un produs secundar al relaþiei cotidiene între manager ºi subordonatul sãu.

          Fiind influenþate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese

interpersonale, evaluãrile informale, care se realizeazã, dupã cum s-a arãtat, ori de câte ori este necesar, prin observaþii, conversaþii sau examinãri cumulate în timp, au fost ºi sunt, cu toatã doza lor de subiectivism, la fel de importante în influenþarea deciziilor de personal ca ºi evaluãrile întreprinse într-o manierã mult mai formalã.

          Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanþelor constã în aceea cã necesitã un timp mai redus pentru a fi proiectat ºi administrat, comparativ cu un system sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informalã a performanþelor este folositã, îndeosebi, în situaþiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilã întreruperea activitãþii angajaþilor respectivi. Cercetãrile îi practicã managerialã în domeniu dovedesc cã organizaþiile mici preferã în general un sistem informal de evaluare a performanþelor, funcþionând, totodatã, destul de bine cu acesta.

          Pentru a servi scopurilor organizaþionale ºi pentru a fi în conformitate cu prevederile legislaþiei în domeniu, un sistem de evaluare a performanþelor trebuie sã furnizeze date sau informaþii cât mai corecte ºi mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevãrat decât în cadrul unui sistem de evaluare formal. Prin urmare, organizaþiile mari, deºi nu eliminã total evaluarea informalã, acordã o deosebitã atenþie evaluãrii formale (convenþionale), care, dupã G. A. Cole, presupune evaluarea performanþei angajatului într-un mod sistematic ºi planificat.

          Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul cã presupune, în primul rând, o evaluare continuã, regulatã ºi sistematicã a performanþelor ; în al doilea rând, este mai puþin pãrtinitor sau subiectiv, mai uºor de apãrat în susþinerea deciziilor de personal ºi mai deschis controlului decât un sistem sau un program informal.

          Obiectivele evaluãrii performanþelor prezintã o mare diversitate, au în vedere numeroase funcþii organizaþionale ºi susþin cele mai importante activitãþi ale managementului resurselor umane.

          Potrivit literaturii de specialitate ºi a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluãrii performanþelor sunt urmãtoarele :

1.      desfãºurarea corespunzãtoare a unor activitãþi din domeniul resurselor umane ;

2.      recompensarea echitabilã a personalului ;

3.      asigurã angajaþilor informaþiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându - le încredere în propriile forþe ;

4.      identificarea nevoilor individuale de pregãtire ºi dezvoltare a personalului,     precum ºi evaluarea rezultatelor programelor de pregãtire ºi dezvoltare a acestuia ;

5.      discutarea planurilor pe termen lung ale angajaþilor, precum ºi a obiectivelor carierei acestora ;

6.      integrarea planificãrii resurselor umane în cadrul celorlalte activitãþi de personal ;

7.      validarea progamelor de selecþie ;

8.      sporirea motivaþiei angajaþilor ;

9.      îmbunãtãþirea relaþiei manager - subordonaþi ;

10.  îmbunãtãþirea comunicãrii ºi intensificarea colaborãrii între manageri ºi subordonaþi ;

11.  aplicarea principiului oportunitãþilor egale.

          Prin urmare, definirea cât mai precisã a obiectivelor evaluãrii performanþei ºi înþelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintã o importanþã deosebitã, iar realizarea lor pe o bazã cât mai legalã protejeazã atât organizaþia, cât ºi pe angajaþii sãi.

          Probleme potenþiale ºi surse de erori ale procesului de evaluare a performanþelor. Deºi, în ceea ce priveºte evaluarea performanþelor, au existat ºi existã numeroase preocupãri semnificative, teoria ºi practicã managerialã în domeniu evidenþiazã o serie de critici destul de severe, deoarece, încã de la început, procesul de evaluare a performanþelor s-a confruntat cu unele probleme potenþiale ºi surse de erori, a cãror frecvenþã de apariþie este favorizatã atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât ºi de empirismul sau absenþa bazei ºtiinþifice a procesului de evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea performanþelor sau a comportamentului angajaþilor are la bazã în general percepþia evaluatorului care, la rândul sãu, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite.

          Cu toate acestea, teoria ºi practicã managerialã în domeniul resurselor umane au

dus la numeroase încercãri de sistematizare sau de clasificare a problemelor potenþiale ºi a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanþelor ca de exemplu :

      efectul criteriul unic ;

      efectul recent ;

      efectul sau eroarea halou ;

      eroarea de contrast ;

      eroarea evaluãrii "logice" ;

      eroarea similaritãþii ;

      standarde neclare de performanþã;

      erorile neintenþionate ;

      eroarea din indulgenþã ºi eroarea de severitate ;

      erorile intenþionate ;

      încrederea în evaluatori ;

      ameninþarea individualã ;

      ajustarea informaþiilor ;

      ameninþarea pentru

        supraveghetori ;

      efectul de succesiune ;

      eroarea tendinþei centrale ;

      suma problemelor-zero ;

      gradul scãzut de diferenþiere ;

      fetiºul numerelor ;

      înclinaþia spre evaluãri

         subiective.

          Toate aceste probleme potenþiale sau surse de erori ale procesului de evaluare a performanþelor, care pot produce atât în mod neintenþionat, cât ºi în mod intenþionat, reprezintã aspecte deosebit de importante care trebuie sã fie tratate ca probleme rezolvabile ºi nu ca obstacole de netrecut. În acest sens, teoria ºi practica managerialã în domeniul resurselor umane recomandã o serie de modalitãþi de acþiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potenþiale ºi a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanþelor, ca, de exemplu[18] : folosirea criteriilor multiple ; evitarea absolutizãrii caracteristicilor ; folosirea mai multor evaluatori ; practicarea evaluãrilor selective ; pregãtirea evaluatorilor.

          Metode ºi tehnici de evaluare a performanþelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluãrii performanþelor în muncã indifferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmã, la eleborarea a numeroase metode ºi tehnici de apreciere a personalului sau la apariþia sistemelor de evaluare a performanþelor. Astfel, literature de specialitate evidenþiazã numeroase încercãri de clasificare a metodelor ºi tehnicilor de evaluare a performanþelor[19], ca, de exemplu :

      scalele de evaluare : grafice ; cu paºi multipli ; standardizatã ; pe puncte ; axate pe comportament ; de observare a comportamentului ;

      metodele comparative de evaluare : compararea simplã sau ierarhizarea, pe perechi ºi prin distribuþie forþatã ;

      tehnica incidentelor critice ;

      metoda listelor de verificare de control ;

      eseurile scrise ;

      analiza unui anumit domeniu ;

      testele de aptitudini, de personalitate sau de performanþã ;

      managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

          În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanþelor este relative mare, iar dinamica dezvoltãrii acestora a înregistrat o evoluþie ascendentã.

      2.2.    Analiza ºi proiectarea postului

          Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezintã unele dintre cele mai importante ºi, totodatã, deosebit de complexe activitãþi ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului "omul potrivit la locul potrivit" presupune, în primul rând, cunoaºterea cerinþelor sau exigenþelor fiecãrui post, pentru ca acesta, la rândul sãu, sã poatã fi comparat cu posibilitãþile, capacitãþile sau trãsãturile multidimensionale ale omului.

          Practica managerialã în domeniul resurselor umane dovedeºte cã analizele posturilor, proiectarea sau reproiectarea acestora efectuate cu profesionalism, cât mai complet ºi mai complex, într - o viziune interdisciplinarã, permit o înþelegere mai profundã a conþinutului acestora, a cerinþelor comportamentale pe posturi, creând, totodatã, o bazã cât mai realã pentru elaborarea deciziilor de personal, care, la rândul lor, operaþionalizeazã strategiile ºi politicile din acest domeniu.

          Deºi în general necesitã mult timp ºi un efort însemnat, activitãþile de analizã ºi proiectare a posturilor trebuie realizate cu multã grijã ºi profesionalism, deoarece de rezultatele obþinute depinde, în primul rând, evaluarea corespunzãtoare a performanþelor organizaþionale în general ºi a celor individuale în special.

          De asemenea, fãrã o cunoaºtere cât mai exactã a cerinþelor sau exigenþelor fiecãrui post, un pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activitãþi din domeniul managementului resurselor umane. Se mai poate constata cã posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi sau angajaþi, cât ºi pentru organizaþie.

          Se poate constata cã posturile sunt deosebit de importante atât pentru angajaþi, cât ºi pentru organizaþie. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaþã sau a experienþei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca, de exemplu : sentimentul realizãrii, respectul de sine, stima etc.     

          Pentru organizaþie, posturile sunt dupã cum menþioneazã ºi G.A.Cole, elemente fundamentale ale organizaþiei, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaþiilor ºi rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenþia sporitã care li se acordã se explicã prin multiplele implicaþii pe care le au, în primul rând, asupra funcþionalitãþii ºi eficienþei structurii organizatorice, precum ºi asupra realizãrii obiectivelor organizaþionale. Din acest punct de vedere, fiecare organizaþie trebuie sã ofere angajaþilor sãi posturi cât mai adecvate  ºi ã se asigure cã posturile respective sunt astfel definite sau proiectate, încât un permite îndeplinirea obiectivelor stabilite.

          Prin urmare, modul în care este definit postul, ca element de bazã al structurii organizatorice, are consecinþe directe un numai asupra nivelului realizãrii obiectivelor individuale ºi organizaþionale, ci ºi asupra satisfacþiei individului ºi a calitãþii vieþii profesionale.

          În ceea ce priveºte terminologia folositã, termenul de "muncã" a fost considerat pera general, fiind operaþionalizat prin introducerea mai multor noþiuni, ceea ce a fãcut ca denumirea de "post" sã aibã, uneori, în limbajul curent, diferite înþelesuri în funcþie de cum, când ºi de cine este folositã.

          În unele lucrãri de referinþã din literatura de specialitate[20], postul este definit ca fiind un grup de poziþii sau situaþii care sunt identice în privinþa sarcinilor lor principale ºi suficient de similare în general pentru a fi incluse în grupul respectiv.

          În literatura de specialitate din þara noastrã, postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritaþii ºi responsabilitãþilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizaþiei. Prin urmare, postul reprezintã adaptarea unei funcþii la particularitiãþile fiecãrui loc de muncã ºi la caracteristicile titularului care îl ocupã, deoarece funcþia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemãnãtoare ºi are în vedere aceleaºi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate ºi responsabilitate.

          Obiectivele postului reprezintã definirea calitativã ºi cantitativã a scopurilor

avute în vedere la crearea sa; justificã raþiunea înfiinþãrii ºi funcþionãrii lui; se regãsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate ºi responsabilitãþi; prin obiectivele postului se înþeleg ºi perspectivele sale de evoluþie. Prin urmare, indiferent dacã un post este nou sau vechi, o atenþie deosebitã trebuie acordatã scopului sau obiectivelor sale, care se pot schimba chiar în condiþiile în care este bine definit. Realizarea obiectivelor se efectueazã prin intermediul sarcinilor.

          Sarcina este o componentã a atribuþiei, cea mai micã unitate de muncã fixatã unui executant, care reprezintã o acþiune clar formulatã, orientatã spre realizarea unui obiectiv precis ; deci, sarcina reprezintã elementul concret de acþiune în cadrul atribuþiei, aceasta din urmã cuprinzând ansamblul de sarcini identice necesare realizãrii unei pãrþi dintr-o activitate. Atribuþia, la rândul sãu, incumbã o anumitã responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen ºi la un anumit nivel calitativ, ºi reclamã autoritate ºi competenþe, adecvate (cunoºtinþe, experienþe).

          Autoritatea este o altã componentã a postului, care exprimã limitele în cadrul cãrora titularul postului are dreptul de a acþiona pentru realizarea obiectivelor individuale ºi exercitãrii atribuþiilor. Autoritatea reprezintã puterea oficializatã prin care se conferã titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a întreprinde o acþiune sau de a produce o anumitã schimbare în comportamentul individual ºi organizaþional. În acelaºi timp, titularul postului trebuie sã dispunã ºi de competenþã sau autoritatea profesionalã, exprimatã de nivelul de pregãtire ºi experienþã de care dispune o persoanã ºi prin care dobândeºte recunoaºterea meritelor ºi a contribuþiei personale la realizarea obiectivelor.

          Dupã cum se poate constata, conceptul de autoritate este stâns legat de cele de influenþã ºi putere, dezvoltate de psihologia ºi sociologia organizaþionalã. Influenþa reprezintã schimbarea de comportament sau atitudine a unei persoane, sau a unui grup de persoane, redusã în urma acþiunii directe sau indirecte a altei persoane, sau a altui grup. Puterea reprezintã potenþialul de influenþare al unei persoane, capacitatea de a exercita o influenþã, adicã posibilitatea de a produce schimbarea doritã în comportamentul sau atitudinea altei persoane, sau altui grup. Semnificativ este ºi faptul cã, în viziune contemporanã, putera este vãzutã cel mai bine în conceptul de împuternicire, ceea ce înseamnã cã trebuie sã dãm oamenilor autoritatea, ocazia ºi motivaþia de a lua iniþiative ºi de a rezolva problemele organizaþiei[21].

          Responsabilitatea este acea componentã a postului care concretizeazã latura atitudinalã a atribuþiei ºi reprezintã obligaþia titularului postului de a îndeplini sarcinile ºi atribuþiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaþie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un rãspuns dat autoritãþii, în sensul cã autoritatea este acordatã sau delegatã, pe când responsabilitatea este cerutã.

          Proiectarea conþinutului postului trebuie sã aibã în vedere necesitatea asigurãrii unui echilibru permanent ºi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, ºi sarcinile, competenþele ºi responsabilitãþile acestuia, pe de altã parte.

          Analiza posturilor constituie, totodatã, o componentã de bazã a activitãþilor din

domeniul resurselor umane, deoarece cele mai multe dintre acestea sunt dependente,

într-o anumitã mãsurã, de analiza sistematicã a posturilor.

          Având în vedere importaþa analizei posturilor pentru marea majoritate a activitãþilor de personal, responsabilitatea analizei posturilorrevine, în primul rând,

compartimentului de resurse umane ; totodatã, sunt implicaþi managerii operaþionali ºi

managerii celorlalte compartimente, deoarece, în multe situaþii, aceºtia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza cãreia se desfãºoarã celelalte activitãþi din domeniul resurselor umane. În organizaþiile mici, analiza posturilor se efectueazã sumar de cãtre patron sau de cãtre un colaborator a1 acestuia, deoarece, de cele mai multe ori, orgaizaþiile respective nu au un compartiment de resurse umane.

          Analiza posturilor presupune nu numai desfãºurarea procesului propriu - zis de analizã, ci ºi prezentarea rezultatelor sale de bazã sub forma descrierii postului ºi semnificaþiei postului.

          Descrierea postului constã în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului[22] sau prezentarea funcþiilor postului[23]. Descrierea postului se concentreazã asupra postului, deoarece prezintã ceea ce este sau necesitã postul, sarcinile ºi responsabilitãþile asociate sau repartizate acestuia, precum ºi echipamentul folosit sau condiþiile generale ºi specifice de muncã. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitãþilor desfãºurate ºi de scopul pentru care aceasta se întocmeºte.

          Indiferent de formã, descrierea postului trebuie sã ofere o imagine cât mai cuprinzãtoare, completã ºi complexã a postului ºi a cerinþelor sale. Totodatã, descrierea postului trebuie sã fie suficient de flexibilã pentru a nu limita în mod arbitrar capacitãþile angajatului sau dezvoltarea acestuia.

          În general, descrierea postului trebuie astfel elaboratã, încât sã acopere urmãtoarele elemente ale postului : denimirea postului ; obiectivele postului ; nivelul ierarhic ; superiorul direct ; relaþiile organizatorice ; sarcinile - cheie ; autoritatea acordatã, marja de autonomie, limitele de competenþã ; resursele disponibile ; principalele cerinþe (pregãtire, experienþã, aptitudini ºi atitudini etc.).         

          Cu toate cã majoritatea firmelor mari ºi mijlocii au descrieri de post scrise, acestea nu reprezintã decât un punct de plecare, deoarece descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie sã fie reexaminate ºi actualzate ori de câte ori se constatã cã au intervenit schimbãri importante în conþinutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizaþiei.

          Descrierea postului este, în cele din urmã, reflectatã într-un document operaþional sau instrument de lucru, citat frecvent tn literatura de specialitate cu denumirea de fiºa postului sau fiºa de descriere a postului[24]. Prin urmare, fiºa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care defineºte locul ºi contribuþia postului în atingerea obiectivelor individuale ºi organizaþionale, ºi care este indispensabil atât individului, cât ºi organizaþiei, deoarece constitute baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fiºa postului poate avea o utilizare limitatã dacã conþine numai enumerarea sarcinilor ºi responsabilitãþilor necesare fãrã a exista o corelare între ele. De asemenea, managerii trebuie sã înþeleagã cã nu putem avea fiºe de post cu utilitate, dacã nu se acordã atenþia cuvenitã analizei postului.

          În general, folosirea descrierilor de post este susþinutã, deoarece, în multe organizaþii, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activitãþi din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu : planificarea resurselor umane, recrutarea ºi selecþia personalului, evaluarea performanþelor ºi recompensele, pregãtirea ºi dezvoltarea personalului etc.

          Specificaþia postului derivã din analiza postului, este un rezultat de bazã al acesteia ºi se determinã din descrierea postului. De aceea, relevanþa specificaþiei postului depinde de tipul ºi sfera de acoperire a postului, aºa cum au fost formulate acestea în descrierea postului. Specificaþia postului contureazã sau exprimã îndemânãrile specifice, cunoºtinþele, abilitãþile ºi alte caracteristici fizice ºi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrãri[25]. Specificaþia postului pune accentul ºi conþine o descriere sumarã a cerinþelor umane ale postului sau a cunoºtinþelor, aptitudinilor ºi calitãþilor ce trebuie îndeplinite de persoana care deþine sau urmeazã sã ocupe un anumit post.

          Ca specificaþii de post, majoritatea specialiºtilor în domeniu amintesc : educaþia sau pregãtirea, calificarea cerutã de post, care nu trebuie confundatã cu calificarea solicitantului de post, experienþa exprimatã, în primul rând prin vechimea în muncã ºi în specialitatea postului, trãsãturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice ºi speciale etc.

          Obiectivele analizei posturilor au în vedere, în primul rând, studierea conþinutului muncii, înþelegerea mecanismelor de motivare a angajaþilor, perfecþionarea resurselor ºi metodelor de muncã, mãsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, îmbunãtãþirea calitãþii vieþii profesionale în general ºi a condiþiilor de muncã în special, iar în al doilea rând, furnizarea informaþiilor necesare îmbunãtãþirii numeroaselor din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu : planificarea resurselor umane, recrutare ºi selecþie, pregãtire ºi dezvoltare, evaluare ºi recompensare etc. Dupã opinia unor specialiºti în domeniu, ca, de exemplu Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick ºi Frederick E. Schuster[26], obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în urmãtoarele categorii : simplificarea muncii (reproiectarea postului), stabilirea standardelor de muncã ºi susþinerea altor activitãþi de personal.

          Potrivit literaturii de specialitate ºi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, existã mai multe tipuri de analize ale posturilor,ca, de exemplu :

1.      analize orientate asupra postului;

2.      analize orientate asupra persoanei;

3.      analize combinate;

4.      analize strategice.

          Analize orientate asupra postului sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au în vedere toate elementele, componentele ºi variabilele postului. Aceste analize se concentreazã pe ceea ce este postul, pe sarcinile ºi responsabilitãþile asociate acestuia, precum ºi pe analiza condiþiilor generale de muncã. Conþinutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activitãþii desfãºurate ºi de obiectivele analizei. Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea postului. De aceea, aceste analize de posturi sunt în general susþinute, deoarece au un impact deosebit asupra celor mai importante activitãþi din domeniul resurselor umane.

          Analize orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinþelor umane ale postului sau pe calitãþile ce trebuie îndeplinite de persoana care deþine sau urmeazã sã ocupe un anumit post. În cadrul acestor analize se evidenþiazã, în primul rând, procesele executiv - motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizãrii sarcinilor ºi, mai puþin, activitãþile ce se efectueazã. Pentru a preîntâmpina unele situaþii sau evenimente mai puþin dorite, este foarte important ca analizele orientate asupra persoanei sã fie cât mai obiective ºi sã reflecte nevoile reale ale organizaþiei. Rezultatul analizei postului orientatã asupra persoanei îl constituie specificaþia postului care, dupã cum s-a mai menþionat, derivã din analiza postului ºi se deterininã din descrierea acestuia.

          Analize combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele douã tipuri de analize ºi sunt folosite frecvent în practica managerialã din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângã analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoºtinþele, abilitãþile, trãsãturile sau alte cerinþe necesare titularului postului. Aceasta înseamnã cã datele ºi informaþiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, însã situaþia inversã nu este posibilã.

          Analizele strategice presupun o perspectivã sau o viziune mai largã în legãturã cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizeazã, îndeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul în care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul în care schimbãrile rapide ºi semnificative vor afecta conþinutul muncii sau natura posturilor. Astfel, treptat, viziunea strategicã din domeniul managementului resurselor umane a amplificat preocupãrile pentru problemele viitorului ºi în ceea ce priveºte analiza ºi proiectarea posturilor.

          Proiectarea posturilor. Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care defineºte noul rol, în continuã schimbare, al managerilor de personal este acela al

proiectãrii muncii în general ºi al definirii sau proiectãrii posturilor, în special, activitãþi care, în opinia unor specialiºti în domeniu[27], reprezintã procesul dezvoltãrii posturilor.

          Proiectarea muncii în general ºi proiectarea, analiza ºi reproiectarea posturilor în special sunt activitãþi interdependente care, desfãºurate în mod corespunzãtor, permit sporirea eficacitãþii individuale ºi organizaþionale.

          Proiectarea muncii este procesul de definire a funcþiilor, activitãþilor, atribuþiilor ºi sarcinilor necesare, precum ºi de grupare ºi repartizare a acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaþionale ºi individuale. Procesul deosebit de complex a1 proiectãrii muncii ºi a1 posturilor începe cu deciziile manageriale privind organizarea procesualã ºi structuralã a organizaþiei, ºi continuã cu proiectarea detaliatã a acestora.

          Proiectarea posturilor defineºte procesul prin care se stabilesc conþinutul specific a1 posturilor, metodele de muncã folosite ºi relaþiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaþiei.

          În concepþia lui John M. Ivancevich si William F. Glueck, proiectarea posturilor reprezintã modul de structurare ºi îmbinare a elementelor, îndatoririlor ºi sarcinilor posturilor într-o manierã care sã permitã obþinerea satisfacþiei ºi performanþei optime.

          Prin urmare, proiectarea posturilor implicã acele acþiuni ºi decizii manageriale care au în vedere lãgirea sau îmbogãþirea conþinutului muncii ºi care sunt necesare pentru îndeplinirea cerinþelor organizaþionale ºi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaþilor. De asemenea, o bunã proiectare a muncii ºi a posturilor diminueazã considerabil timpul necesar pentru analiza ºi reproiectarea ulterioarã a acestora.            

          Reproiectarea posturilor reprezintã procesul de redefinire a conþinutului specific a1 posturilor, a sarcinilor, responsabilitãþilor ºi relaþiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

          Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai fecvent întâlnite în literatura de specialitate amintim :

1.      Modelul clasic al proiectãrii posturilor ;

2.      Modelul caracteristicilor postului ;

3.      Modelul conceptual al proiectãrii posturilor.

          Modelul clasic al proiectãrii posturilor. Datoritã proprietãþii criteriului eficienþei ºi a abordãrii simpliste a aspectelor tehnologice, proiectarea clasicã a posturilor are în vedere, în primul rând, sarcina tehnicã ºi raþionalizarea muncii în general ºi a posturilor în special. Prin urmare, abordarea clasicã are în vedere urmãtoarele aspecte : grad maxim de specializare a muncii ; nivel minim de calificare ; timp minim pentru îndeplinirea sarcinilor ; grad maxim de utilizare a maºinilor ; grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post.

          Abordarea clasicã a proiectãrii posturilor este o metodã raþional - analiticã, tehnicistã, deoarece nu are în vedere problematica motivãrii personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia. Cu timpul s - a constatat cã sporirea eficienþei muncii în general ºi a productivitãþii în special, nu poate fi obþinutã prin ignorarea aspectelor umane ale muncii, a necesitãþilor, speranþelor sau aºteptãrilor angajaþilor. În consecinþã au sporit preocupãrile în legãturã cu definirea sau proiectarea unor posturi mai complexe ºi mai interesante, mai atractive ºi mai motivante.

          Modelul caracteristicilor postului reprezintã o abordare comportamentalã a proiectãrii posturilor. Acest model îºi propune sã demonstreze, dupã cum menþioneazã A.G.Cowling, J.K.Stanworth ºi colaboratorii[28], în ce mod potenþialul motivaþional al angajaþilor poate fi transformat în rezultatele dorite.

          Modelul conceptual a1 proiectãrii posturilor are în vedere un numãr de surse complexe ale proiectãrii ºi recunoaºte, în cadrul postului, reacþiile individuale diferite. De exemplu, în timp ce o persoanã poate obþine unele satisfacþii de la un post, este posibil ca o altã persoanã sã nu aibã asemenea satisfacþii. În cadrul modelului conceptual a1 proiectãrii posturilor, este recunoscutã, totodatã, atenþia care trebuie acordatã realizãrii unei concordanþe cât mai depline între necesitãþile individuale ºi cele organizaþionale.

          Abordãri ºi metode ale definirii sau proiectãrii posturilor

          Potrivit literaturii de specialitate[29] ºi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, existã numeroase abordãri ºi metode ale definirii sau proiectãrii posturilor, dintre care amintim:

      rotaþia posturilor;

      lãrgirea posturilor;

      îmbogãþirea posturilor;

      abordarea combinatã;

      echipe (grupuri) de lucru autonome;

      alte abordãri ale definirii sau proiectãrii posturilor.

          Rotaþia posturilor sau combinarea sarcinilor de muncã prin rotaþie presupune miºcarea sau schimbarea angajaþilor de la o sarcinã de muncã la alta pentru a reduce monotonia prin creºterea varietãþii sarcinilor sau a diversitãþii în muncã. Prin urmare, rotaþia posturilor implicã creºterea varietãþii sau diversitãþii sarcinilor printr-o schimbare periodicã a muncii, sau prin mutarea angajaþilor de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia, pentru a modifica ritmul de muncã sau chiar pentru a permite o relaxare a celor care desfãºoarã activitãþi fizice, sau lucreazã în poziþii incomode, nenaturale sau neergonomice.

          Lãrgirea posturilor, lãrgirea conþinutului muncii sau sporirea atribuþiilor constã în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea mai multor sarcini anterior fragmentate, specializate într - un

singur post, pentru a creºte varietatea ºi înþelegerea importanþei sarcinilor repetitive. Aceastã dimensiune a conþinutului postului se referã la numãrul ºi varietatea sarcinilor similare pe care deþinãtorul postului trebuie sã le realizeze.

          Îmbogãþirea posturilor. Aceastã metodã de definire sau proiectare a posturilor acþioneazã, dupã cum afirmã M. Armstrong[30],dincolode lãrgirea posturilor, deoarece acordã mai mare importanþã autonomiei ºi responsabilitãþii posturilor ºi este bazatã pe abordarea caracteristicilor. Prin urmare, îmbogãþirea posturilor sau a conþinutului sarcinilor presupune sporirea autonomiei, competenþelor ºi responsabilitãþilor posturilor. De asemenea, posturile pot fi îmbogãþite prin creºterea conþinutului motivaþional al sarcinilor de muncã sau prin sporirea participãrii º implicãrii deþinãtorilor posturilor.

          Echipe (grupuri) de lucru autonome. Aceastã abordare presupune crearea unor grupuri autoreglabile care, în mare mãsurã, lucreazã fãrã supraveghere directã. Astfel reflectã o viziune mult mai cuprinzãtoare a proiectãrii muncii în general ºi a posturilor în special, deorece adaugã îmbogãþirii posturilor "dimensiunea socialã"[31] ºi are în vedere o astfel de grupare a sarcinilor, încât sã se realizeze o mai bunã înþelegere a limitelor sociale ale organizãrii muncii decât a limitelor artificiale bazate pe tehnologie.

          Alte abordãri ale definirii sau proiectãrii posturilor. Schimbãrile produse pe piaþa muncii au oblgat patronatul ºi sindicatele sã adopte noi modalitãþi de organizare ºi renumerare a muncii sau unele alternative la programele de lucru tradiþionale, ca, de exemplu : programe de lucru flexibile, sãptãmânã de lucru comprimatã, normã de timp anualã, timp parþial de lucru, împãrþirea postului, munca la domiciliu.

2.3.                        Planificarea R. U.

 

          Dupã cum menþioneazã Lloyd L. Byars ,ºi Leslie W. Rue[32], o planificare necorespunzãtoare a resurselor umane poate determina apariþia unor probleme nedorite pe termen scurt, ca, de exemplu :

      cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie rãmân neocupate o perioadã relativ mare de timp, ceea ce influenþeazã buna desfãºurare a activitãþii;

      oameni recent recrutaþi ºi angajaþi sunt concediaþi, pe timp neprecizat, dupã o perioadã relativ scurtã, datoritã unor întreruperi neprevãzute ale activitãþii în anumite domenii sau în anumite subdiviziuni organizatorice;

      cu toate cã veniturile unor angajaþi importanþi, valoroºi sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau a contribuþiilor acestora, mulþi dintre ei pãrãsesc firmele deoarece nu pot identifica oportunitãþi de promovare.

          Necesitatea planificãrii resurselor umane a apãrut ºi datoritã intervalului de timp care existã între momentul cunoaºterii necesitãþii de ocupare a unui post vacant ºi momentul recrutãrii sau

angajãrii persoanei care sã corespundã postului respectiv. Cu alte cuvinte, în general, nu este posibil sã recrutãm foarte rapid persoanele calificate de care avem nevoie sau, altfel spus, organizaþiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroºi sau competitivi exact în momentul în care au nevoie.

          De asemenea, unele organizaþii nu privesc întotdeauna planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de importantã a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care sã contribuie la identificarea unor mãsuri urgente care trebuie luate dacã existã un deficit de personal competent sau un surplus important de personal. Cu toate acestea, situaþiile de urgenþã, dezechilibrele sau disproporþiile majore oferã ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificãrii resurselor umane ca parte componentã a planificãrii strategice a organizaþiei. Importanþa planificãrii resurselor umane rezultã ºi din nivelul cheltuielilor sau a1 consecinþelor destul de neplãcute asupra activitãþii organizaþiilor, ca, de exemplu : creºterea costurilor datoritã unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricãrii unor produse cerute pe piaþã datoritã lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajaþi etc.

          Definirea planificãrii resurselor umane

          Planificarea resurselor umane (PRU), denumitã ºi planificarea personalului sau planificarea forþei de muncã, are în literatura de specialitate mai multe definiþii, diferenþele între acestea reflectând, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sinteticã sau mai detaliatã, iar pe de altã parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce priveºte conþinutul ºi obiectivele planificãrii resurselor umane, ca, de exemplu :

      procesul prin care organizaþiile anticipeazã sau prevãd necesitãþile viitoare de resurse umane ºi elaboreazã programele pentru asigurarea numãrului ºi categoriilor de angajaþi care sunt disponibili la momentul potrivit ºi la locul potrivit;

      procesul continuu ºi sistematic de analizã a necesarului de resurse umane ale unei organizaþii, proces supus condiþiilor de mediu aflate în permanenþã schimbare, precum ºi a politicilor de personal elaborate în concordanþã cu eficienþa pe termen lung a organizaþiei;

      cuprinde analiza forþei de muncã existente în cadrul organizaþiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinþele viitoare de forþã de muncã, definirea politicilor de dezvoltare a forþei de muncã existente ºi de recrutare de noi angajaþi.

          Conform definiþiei datã de Ministerul Muncii a1 Marii Britanii ,,Planificarea resurselor umane este o strategie folositã pentru achiziþionarea, utilizarea, îmbunãtaþirea ºi pãstrarea resurselor umane ale unei întreprinderi", ceea ce înseamnã cã planificarea resurselor umane este o activitate strategicã care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung. Parcurgând ºi analizând diferitele definiþii prezentate ºi, totodatã, existente în literatura de specialitate, se poate constata cã acestea nu conþin elemente contradictorii, ci se completeazã reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conþinutului planificãrii resurselor umane.

          De asemenea, autorii nu ºi-au propus sã dea definiþii definitive ºi absolut riguroase ale planificãrii resurselor umane, ci doar unele definiþii de lucru, cu caracter operaþional, necesare

pentru a evidenþia concepþia lor asupra acestei activitãþi, precum ºi pentru a evita apariþia de confuzii în tratarea problematicii respective.

          Principalele dimensiuni ale planificãrii resurselor umane

          Planificarea resurselor umane este o activitate formalã desfãºuratã la nivelul organizaþiei care, în opinia multor specialiºti în domeniu, ca, de exemplu, Rolf Bühner[33], are douã dimensiuni principale:dimensiunea funcþionalã ºi dimensiunea temporalã.

          Dimensiunea funcþionalã a planificãrii resurselor umane reprezintã dimensiunea de bazã a acestei activitãþi de personal, esenþa sa, ºi se manifestã prin procesul raþional, continuu ºi sistematic în care organizaþiile anticipeazã necesitãþile viitoare de personal, în concordanþã cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

          În acest sens, având drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale ale organizaþiei, planificarea resurselor umane trebuie sã fie adecvatã specificului acesteia.Cunoaºterea ºi înþelegerea dimensiunii funcþionale constituie premisele de bazã pentru desfãºurarea procesului deosebit de complex a1 planificãrii resurselor umane. Dimensiunea funcþionalã a planificãrii resurselor umane stabileºte legãtura între strategiile globale ale organizaþiei ºi strategiile din domeniul resurselor umane, ºi se referã, dupã cum menþioneazã George Milkovick ºi John Boudreau,la modul în care trebuie integrate deciziile de personal în strategia generalã a firmei.

          Dimensiunea temporalã (orizontul temporal sau de timp). Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns legatã de procesul de planificare organizaþionalã, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie sã corespundã cu acelea la care se referã planurile organizaþionale. Din acest punct de vedere, unii specialiºti în domeniu, ca, de exemplu, Lloyd L.Byars si Leslie W. Rue[34], luând ca bazã planurile organizaþionale pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, considerã necesarã elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menþionate. Dupã alþi specialiºti în domeniu, orizonturile planificãrii personalului pot fi între 3-5 ani pentru ,,planificarea strategicã" ºi între 1-3 ani pentru aºa-numita ,,planificare operaþionalã".

          Modele de planificare a resurselor umane

          Dezvoltarea teoriei ºi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus, la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezintã formalizarea concepþiilor diferiþilor specialiºti privind modul de abordare a problematicii respective.

          De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine în evidenþã elementele sau etapele de bazã ale acestei activitãþi ºi permit o înþelegere mai completã ºi mai complexã a proceselor sau a relaþiilor considerate esenþiale în acest domeniu de activitate.

          Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporalã sau

de orizontul de timp avut în vedere, majoritatea modelelor de planificare a

resurselor umane cuprind urmãtoarele etape principale :

        determinarea impactului obiectivelor organizaþionale;

        previziunea cererii de resurse umane;

        previziunea ofertei de resurse umane;

        previziunea cererii nete de resurse umane;

        elaborarea planurilor sau programelor de acþiune.

          Determinarea impactului obiectivelor organizaþionale. Având în vedere faptul cã planificarea resurselor umane (PRU) este parteintegrantã a planificãrii organizaþionale, pentru a fi eficientã PRU trebuie sã asigure îndeplinirea obiectivelor organizaþionale care, la rândul lor, pot fi realizate numai dacã organizaþia dispune de resursele umane necesare. Altfel spus, obiectivele organizaþiei constituie punctul de plecare a1 oricãrei planificãri în domeniul resurselor umane.

          Aceastã etapã a procesului de planificare a resurselor umane se justificã cu atât mai mult cu cât, dupã cum menþioneazã Michael Armstrong, succesul planificãrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategicã a organizaþiei, deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afecteazã ºi sunt afectate de prevederile planurilor organizaþiei. Prin urmare, planificarea resurselor umane începe ºi se terminã, dupã cum subliniazã G. A. Cole, cu o analizã a obiectivelor organizaþiei.

          Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane începe, de fapt cu determinarea necesitãþlor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, în cele din urmã, constã în estimarea cantitativã ºi calitativã a necesitãþilor viitoare de resurse umane. Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umanepot fi grupate în douã mari categorii: metode logice, intuitive ºi metode matematice.

          De-a lungul timpului, previziunile sau estimãrile necesitãþilor de personal bazate pe metode intuitive sau estimãri manageriale(brainstorming, metoda Delphi) au fost utilizate mai frecvent decât previziunile bazate pe metode matematice (tehnici statistice, modelare etc.), deoarece primele metode sunt mai simple, pot fi aplicate mai rapid, în general nu presupun analize sofisticate ºi nu sunt limitate de lipsa de date ºi informaþii cu caracter istoric, deoarece permit folosirea, în egalã mãsurã, atât a intuiþiei, cât ºi a experienþei. Cu toate acestea, pe mãsurã ce se introduc tehnicile moderne de calcul, metodele matematice sunt tot mai mult utilizate.

          În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a

cererii de resurse umane, însã cele mai frecvent folosite sunt urmãtoarele:

      estimãrile manageriale;

      metoda Delphi;

      analiza tendinþelor;

      tehnicile studiului muncii.

          Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitãþilor de personal estimeazã numãrul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul organizaþiei luând în considerare pierderile, miºcãrile interne ºi promovãrile, precum ºi absenteismul sau schimbãrile în programul de lucru ºi în celelalte condiþii de muncã. Prin urmare, dupã estimarea cantitativã ºi calitativã a cerinþelor sau a necesitãþilor viitoare de resurse umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implicã o analizã detaliatã a resurselor umane existente ºi o previzionare a schimbãrilor de personal care vor avea loc. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere douã direcþii principale : analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaþa de muncã internã) ºi analiza ofertei externe sau a personalului potenþial (piaþa de muncã externã).

          Previziunea cererii nete de resurse urnane

          Planificarea resurselor umane trebuie sã rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaþii corespunzãtoare între cererea ºi oferta de resurse umane. Prin urmare, având în vedere cererea de resurse umane, informaþiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificãrilor, precum ºi schimbãrile anticipate, se pot determina necesitãþile nete de resurse umane. Cu alte cuvinte, prin raportarea cererii prevãzute la oferta de resurse umane prevãzutã se poate determina surplusul sau deficitul prevãzut de resurse umane.

          Elaborarea planurilor sau a programelor de acþiune. Dupã determinarea necesitãþilor nete de resurse umane, pentru a se obþine rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, sã se elaboreze planuri sau programe de acþiune, specifice domeniului care sã conþinã acele mãsuri necesare pentru soluþionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.

        

2.4.                        Recrutare ºi selecþie

 

          Recrutarea personalului reprezintã procesul de cãutare, de localizare, de identificare ºi de atragere a candidaþilor potenþiali, din care urmeazã sã fie aleºi candidaþi capabili care, în cele din urmã, prezintã caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinþelor posturilor vacante actuale ºi viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menþinere ºi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne ºi externe necesare asigurãrii cu personal competitiv în vederea realizãrii obiectivelor organizaþionale. 

          Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaþiei cuprinde recrutarea, selecþia ºi orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu

personal din interiorul organizaþiei presupune unele transferuri, promovãri, recalificãri, reîncadrãri, dezvoltãri etc., precum ºi eventuale pensionãri, demisii, concedieri sau decese. De asemenea, deºi în mod tradiþional se acordã mai mulþi atenþie selecþiei personalului, în opinia aceloraºi autori, ca ºi a altor specialiºti în domeniu, recrutarea personalului trebuie sã aibã prioritate, deoarece o selecþie a personalului eficient un se poate realiza decât dacã procesul de recrutare asigurã un numãr suficient de mare de candidaþi competitivi.

          Cu alte cuvinte, obiectivul activitãþii de recrutare constã în identificarea unui numãr suficient de mare de candidaþi, astfel încât cei care îndeplinesc condiþiile sã poatã fi selectaþi. Aceasta înseamnã cã cele mai eficiente metode sau procedee de selecþie a personalului sunt limitate de eficienþa procesului de recrutare a acestuia; numeroºi candidaþi calificaþi sau competitivi nu pot fi selectaþi dacã nu sunt localizaþi, identificaþi ºi atraºi prin procesul de recrutare. Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor ºi proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bazã ale acestor activitãþi, respectiv, descrierile ºi specificaþiile posturilor sunt esenþiale în procesul de recrutare a personalului. Aceasta înseamnã cã persoana care recruteazã sau angajeazã trebuie sã deþinã informaþiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât ºi la calitãþile viitorului deþinãtor al acestuia.

          Recrutarea personalului urmeazã în mod logic planificãrii resurselor umane,

deoarece are drept scop identificarea ºi atragerea candidaþilor competitivi pentru

completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Cunoaºterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfãºurarea în bune condiþii ºi cu mai multe ºanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

          Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizaþii ºi persoane, în cadrul cãreia atât organizaþiile, cât ºi candidaþii transmit semnale referitoare la relaþia de angajare, pentru a realiza comparaþia necesarã între interesele cele douã pãrþi. Aºa cum organizaþiile au unele cerinþe specifice pentru candidaþii sãi, la rândul lor, candidaþii au anumite preferinþe în legãturã cu posturile oferite. Candidaþii oferã aptitudinile ºi atitudinile lor, însã cautã astfel de posturi care sã rãspundã aºteptãrilor minime.

          Sursele de recrutare a personalului. O etapã deosebit de importante a procesului de recrutare a personalului o reprezintã identificarea surselor de recrutare care pot fi intrne sau externe, însã majoritatea organizaþiilor folosesc în general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cât numãrul ºi varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt ºansele de a indentifica ºi de atrage candidaþi cât mai competitivi.

          Ca regulã generalã, pentru ocupare posturilor vacante principala sursã la care se apeleazã este însãºi organizaþia, ceea ce înseamnã cã posturile libere sunt oferite priorizar propriilor angajaþi care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativã. Prin urmare, în acest caz, se

realizeazã o recrutare internã care, de fapt, un este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de cãtre candidaþii respectivi a aceloraºi etape ca ºi pentru candidaþii externi. Dacã se apreciazã cã posturile vacante un pot fi ocupate din surse interne, este necesar sã se acþioneze în afara organizaþiei pentru a se identifica posibile surse externe.

          Selecþia resurselor umane reprezintã una din activitãþile de bazã ale managementului resurselor umane care, de regulã, se efectueazã în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Organizaþiile au fost dintotdeauna preocupate de selecþia personalului, deoarece aceastã activitate poate deveni foarte costisitoare dacã angajãm persoane care, în cele din urmã, sunt apreciate ca necorspunzãtoare pentru cerinþele posturilor.

          Selecþia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constã în alegerea, potrivit unor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Dacã se are în vedere definiþia prezentatã, se poate constata cã selecþia personalului se integreazã pe deplin în sistemul activitãþilor din domeniul resurselor umane, urmând logic dupã analiza posturilor, dupã planificarea personalului care determinã posturile ce trbuie ocupate, precum ºi dupã recrutarea personalului care trebuie sã atragã un numãr sufucient de mare de candidaþi potenþiali dintre care vor fi aleºi cei mai capabili sau mai competitivi sã ocupe posturile vacante. Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane ºi recrutarea personalului constituie premise sau condiþii de bazã a procesului de selecþie a personalului. La rândul ei, selecþia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenþeazã atât celelalte activitãþi de personal, cât ºi realizarea obiectivelor organizaþionale.

          Selecþia personalului se poate efectua folosind douã categorii de metode:

      metode empirice, care nu se bazeazã pe criterii riguroase, ci pe recomandãri,

impresii, modul de prezentare la o discuþie a candidaþilor, aspectul fizic al acestora etc.; în acest context, menþionând ºi unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane ºi care, în condiþiile economiei de piaþã, au apãrut ºi în þara noastrã, ca, de exemplu: analizã grafologicã sau ansamblul investigaþiilor teoretice ºi aplicative asupra scrisului, efectuatã în vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaþii între personalitate ºi scris sau pentru studierea trãsãturilor de character ale unei persoane; frenologia (gr. phren "gândire, spirit" + logos "studiu") care sugereazã existenþa unei corelaþii între caracterul ºi funcþiile intelectuale ale individului, pe de o parte, ºi conformaþia craniului, pe de altã parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenþei ºi neregularitãþilor capului; chirologia sau, ºtiinþa studiului mâinilor, care sugereazã existenþa unor corelaþii între caracter ºi desenul mâinii; astrologia preocupatã de prevederea destinului oamenilor prin poziþia ºi miºcarea aºtrilor sau prin alte fenomene cereºti. Aceste practici controversate iau amploare, bineînþeles, fãrã ºtirea candidaþilor. Practici controversate, care au generat numeroase nemulþumiri, sunt, de asemenea, poligraful sau detectorul de minciuni ºi testele pentru droguri sau testele

genetice.

      metode ºtiinþifice care se bazeazã pe criterii ºtiinþifice ºi folosesc mijloace sau

metode ºi tehnici specifice de evaluare a personalului.

          Principalul obiectiv al selecþiei personalului este acela de a obþine pe acei angajaþi care se aflã cel mai aproape de standardele de performanþã dorite ºi care au cele mai multe ºanse de a realiza obiectivele individuale ºi organizaþionale.

          Potrivit teoriei ºi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecþie a personalului se desfãºoarã în mai multe etape, ca, de exemplu :

1.      alegerea preliminarã a solicitanþilor;

2.      completarea formularului de cerere de angajare;

3.      intervievare pentru angajare;

4.      testarea pentru angajare;

5.      verificarea referinþelor;

6.      examenul medical;

7.      interviul final;

8.      decizia de angajare;

9.      instalarea pe post.

          Cu toate acestea, în practicã nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecþie. Sunt situaþii în care, deºi candidatul dovedeºte cã posedã calitãþile corespunzãtoare cerinþelor postului, numãrul etapelor de selecþie se reduce, luându-se decizia de angajare chiar numai dupã primul interviu.

          Fiecare etapã a procesului de selecþie a personalului trebuie sã fie proiectatã în vederea obþinerii unor informaþii specifice, relevante ºi utile pentru a allege candidatul considerat cel mai corespunzãtor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Ca ºi recrutarea, selecþia personalului poate fi privitã ca un process de comunicare în dublu sens, precum ºi ca pe o componentã a relaþiei organizaþiei cu mediul extern.

          Alegerea preliminarã îºi propune sã respingã persoanele evident necorespunzãtoare, în scopul de a reduce durata ºi costul selecþiei personalului. În consecinþã, este necesar ca organizaþia sã stabileascã nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite în acest prim interviu. Dacã, în momentul interviului pentru alegerea preliminarã, calitãþile solicitantului par sã corespundã cerinþelor organizaþiei, se poate trece la desfãºurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecþie, cunoscut ºi sub numele de interviu pentru angajare. Scopul acestui interviu este de a permite organizaþiei sã constate dacã este cazul sã-ºi dezvolte interesul preliminar faþã de candidat.

         Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selecþie, singurul obiectiv al acestuia este sã obþinã ofertã de angajare. De aceea, când sunt mai mulþi candidaþi aceºtia trebuie sã ºtie cã sunt numai aparent concurenþi ºi cã fiecare se întrece cu el însuºi. Lupta se duce între fiecare candidat ºi reprezentantul organizaþiei. Deci nu trebuie sã intereseze care este rezultatul candidaþilor, ci propria pregãtire. Un individ poate fi unicul candidat ºi totuºi poate sã nu fie selectat, dupã cum pot exista foarte mulþi candidaþi, iar el sã obþinã postul.

          Candidaþii care au fost recomandaþi în urma interviului pentru selecþie pot fi

supuºi în continuare la anumite teste de angajare urmãrindu-se douã aspecte:

        identificarea punctelor slabe ale candidaþilor care pot constitui restricþii sau

contraindicaþii pentru posturile avute în vedere;

        stabilirea unei anumite ierarhizãri a aptitudinilor candidaþilor, evidenþiindu-le

pe cele cerute de posturile vacanþe.

          Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implicã sarcini de executat, precum ºi multe condiþii sau cerinþe în special de aplicare ºi interpretare.

          Asupra referinþelor personale sau a recomandãrilor care reprezintã scurte declaraþii cu privire la un anumit candidat, fãcute de o terþã parte, existã opinii contradictorii, majoritatea specialiºtilor în domeniu susþinând cã nu ar trebui folosite,

deoarece au caracter subiectiv ºi nici un solicitant nu ar cere referinþe de la cineva care ar scrie ceva compromiþãtor despre el. Cu toate acestea, scopul recomandãrilor sau a declaraþiilor respective este, în principal, de a confirma datele furnizate de candidat în cuprinsul formularului de cerere de angajare. Este de preferat ca accentul sã se punã pe recomandãrile de la locurile de muncii anterioare.

          Scopul examenului medical este aflarea stãrii de sãnãtate a solicitanþilor.

          Candidaþii care au depãºit etapele de interviu ºi de testare sunt prezentaþi conducãtorului ierarhic al compartimentului unde se aflã postul vacant, în scopul unei discuþii-interviu sau a desfãºurãrii interviului final.

          În sfârºit, angajarea oricãrui candidat potenþial trebuie sã se facã respectând

legislaþia în domeniu.

        2.5.   Managementul carierei

 

          În general, înþelesul popular al termenului de carierã este asociat cu idea de miºcare ascendentã sau de avansare a unei personae într - un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obþine mai mulþi bani, mai multã responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu ºi mai multã putere[35].treptat, conceptual de carierã a dobândit o accepþiune mult mai largã ºi o aplicabilitate tot mai globalã.astfel, devenind deosebit de complex, conceptual de carierã are în vedere atât întregul personal al firmei, cât ºi dezvoltarea în cadrul postului deþinut sau chiar în cadrul altor ocupaþii (gospodari, mame, muncitori, voluntari etc.), deoarece capacitatea unei personae de a face faþã unor servicii sau unor responsabilitãþi mai mari creºte pe mãsurã ce timpul trece ºi se acumuleazã experienþã.

          Cu alte cuvinte, cariera reprezintã un aspect important ºi o parte însemnatã din viaþa unui individ care, la rândul ei, reprezintã o permanentã luptã pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici sã - ºi dezvolte cariere care þin cont atât de nevoile personale ºi familiale, inclusive educaþia copiilor, cât ºi de carierele partenerilor sau de calitatea vieþii.

          Numeroºi specialiºti în domeniu încearcã o distincþie între cariera obiectivã, care are la bazã dezvoltarea personalului ºi, în consecinþã, ºansele de promovare ale acestuia, ºi cariera subiectivã, care are în vedere perceperea de sine ºi rolul muncii în viaþa proprie a fiecãrui individ. De asemenea o carierã poate fi lungã sau scurtã, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dupã alta sau în acelaºi timp.

          Managementul carierei este procesul de proiectare ºi implementare a scopurilor,

strategiilor ºi planurilor care sã permitã organizaþiei sã-ºi satisfacã necesitãþile de resurse umane, iar indivizilor sã-ºi îndeplineascã scopurile carierei lor. Managementul carierei planificã ºi modeleazã progresul indivizilor în cadrul unei organizaþii în concordanþã cu evaluãrile nevoilor organizatorice, precum ºi cu performanþele, potenþialul ºi preferinþele individuale ale membrilor acesteia. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificãrii ºi dezvoltãrii carierei, iar într-o accepþiune mai largã, implicã multiplele interdependenþe funcþionale ale planificãrii carierei individuale, planificãrii carierei organizaþionale ºi dezvoltãrii carierei.

          De asemenea, managementul carierei are multiple legãturi cu celelalte activitãþi ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrantã a planificãrii resurselor umane, iar evaluarea performanþei este una dintre condiþiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceastã perspectivã, planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât ºi identificarea potenþialului condiþiilor ºi a calificãrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanþelor se realizeazã nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentru identificarea necesitãþilor de dezvoltare ale angajaþilor. Nu trebuie neglijatã nici dimensiunea internaþionalã a managementului carierei referitoare la planificarea ºi dezvoltarea carierei acelor angajaþi care urmeazã sã lucreze în strãinãtate.

          Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex ºi sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare ºi implementare a strategiilor, de autoevaluare ºi analiza a oportunitãþilor, precum ºi de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificãrii carierei

angajeazã atât responsabilitatea individului, cât ºi a organizaþiei. Astfel, individul trebuie sã-ºi identifice aspiraþiile ºi abilitãþile sau capacitãþile, iar prin evaluare ºi consiliere sã înþeleagã care sunt eforturile necesare sau cerinþele de pregãtire ºi dezvoltare. Organizaþia, la rândul sãu, trebuie sã-ºi identifice nevoile ºi oportunitãþile, sã-ºi planifice personalul ºi sã asigure angajaþilor sãi informaþiile necesare ºi pregãtirea corespunzãtoare dezvoltãrii carierei, ceea ce înseamnã cã nevoile organizaþionale nu pot fi satisfãcute dacã nevoile individuale sunt neglijate.

          De aceea, planificarea carierei trebuie sã aibã în vedere numeroase aspecte, inclusiv urmãtoarele[36]:

      membrii organizaþiei trebuie sã fie recunoscutã ºi trataþi ca indivizi cu nevoi, dorinþe ºi abilitãþi unice;

      indivizii sunt mult mai motivaþi într-o organizaþie care rãspunde aspiraþiilor lor;

      indivizii pot dezvolta, schimba ºi descoperi noi direcþii de acþiune dacã le sunt arãtate cât mai exact oportunitãþile sau dacã sunt încurajaþi ºi îndrumaþi.

          Tradiþional, majoritatea organizaþiilor au în vedere carierele angajaþilor cu performanþe înalte ºi cu posibilitãþi mari de promovare. Aceºti angajaþi sunt aºa-zisele vedete sau stele în ascensiune", cãrora li se acordã o asistentã sau o consiliere specialã pentru o dezvoltare rapidã a carierei sau pentru aºa-zisul, drum rapid". Pe de altã parte, majoritatea angajaþilor sau aºa-ziºii, oameni de bazã", care au ºanse mai reduse de promovare, sperã, la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obþinute, sã fie recompensaþi cu o promovare. În aceste condiþii, rareori existã totuºi un mecanism formal prin care individul sã devinã parte componentã a unui proces de planificare a carierei.

          Potrivit unui studiu recent al Asociaþiei Americane de Management (AMA), abordãrile cel mai frecvent folosite sunt :

      consilierea informalã cu ajutorul personalului de conducere;

      consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

          Aceste abordãri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privitã de cãtre organizaþie ca un serviciu pentru angajaþii sãi, iar departamentul de resurse umane are în componenþã, în unele cazuri, servicii de consiliere.

          De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsã, de obicei, în evaluarea performanþei, proces care permite angajatului sã cunoascã nu numai posibilitãþile sale, ci ºi ceea ce îi oferã viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie sã fie capabili sã realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizaþie. Cu toate acestea, întrucât ºefii direcþi deþin, de obicei, informaþii limitate privind întreaga organizaþie, adesea, este necesar ca aceasta sã adopte practici de consiliere a carierei mai formale ºi mai sistematice. Baza planificãrii carieirei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de altã parte, evaluarea potenþialului, comportamentului ºi performanþelor angajaþilor.

          Planificarea carierei poate fi voluntarã sau impusã[37]. Planificarea voluntarã este practicatã de angajaþii care doresc o promovare sau o nouã orientare a carierei cu manþinerea cel puþin la acelaºi nivel a salarizãrii. Planificarea impusã sau necesarã este iniþiatã de un angajat pentru a evita unele situaþii mai puþin dorite, de exemplu : situaþia de ºomer.

          Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizaþii sunt urmãtoarele :

1.      modelul "ºansã ºi noroc" constã în faptul cã individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazeazã doar pe ºansã ºi noroc orb. Pentru a utiliza acest model, individul în cauzã trebuie sã fie perseverent ºi sã nu piardã nici un prilej pentru a fi în locul potrivit ºi la momentul potrivit. Deºi conþine elementul "ºansã" ºi are o ratã înaltã de deziluzie, acest model este urmat de un numãr mare de indivizi.

2.      modelul "organizaþia ºtie cel mai bine" : angajatul este deplasat de pe o poziþie pe alta sau de pe un post pe altul, în funcþie de nevoile organizaþiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenþi de adulþi din toate punctele de vedere. Pentru un adult, însã, efectele sunt în general negative ºi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepþiei faptului cã organizaþia abuzeazã de angajat. Cea mai bunã strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constã în obþinerea unui câºtig cât mai substanþial din recunoaºterea propriilor calitãþi ºi performanþe, încercând sã-ºi îndeplineascã cu conºtiinciozitate propriile responsabilitãþi ºi sarcini de serviciu. Dacã angajatul aºteaptã ca organizaþia sã-l gãseascã sau sã-l identifice ºi sã-l numeascã, el trebuie sã cunoascã orientarea strategicã a acesteia ºi sã se deplaseze în aceastã direcþie.

3.      modelul autoorientat. Cel mai adesea, acest model duce la performanþã ºi mulþumire. Angajaþii îºi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenþa furnizatã de organizaþie. Angajaþii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul ºi evaluarea carierei lor.

          Stadiile carierei. Înþelagerea managementului carierei presupune nu numai înþelegerea stadiilor carierei, ci ºi cunoaºterea stadiilor vieþii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieþii, iar interdependenþa acestora este deosebit de importantã. Aceasta, cu atât mai mult cu cât fiecare etapã din carierã, respective fiecare perioadã de experienþe similare, duce la un nivel superior de înþelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienþã de viaþã modificã atât aspiraþiile, preferinþele ºi dorinþele individului privind cariera, cât ºi comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii ºi carierele lor ca ºi vieþile sunt dinamice, evolueazã ºi se schimbã.

          Stadiul 1 : explorare. Este un timp al descoperirii ºi opþiunii, individual exploreazã anumite alternative ocupaþionale, o varietate largã de posturi sau activitãþi, încearcã sã le înþeleagã ºi sã le compare cu propriile interese, aspiraþii, preferinþe, dorinþe ºi posibilitãþi, precum ºi cu propriul sistem de valori. Dupã opinia specialiºtilor în domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu dureazã pânã în jurul vârstei de 25 de ani.

          Deoarece indivizii îºi evalueazã aptitudinile ºi limitele, îºi dezvoltã imaginea despre sine sau despre ceea ce vor sã fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltã treptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaþii sau a unui post, intrarea într - o carierã sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun atât autoevaluarea cât mai realistã a propriilor posibilitãþi, cât ºi o evaluare adecvatã a oportunitãþilor oferite de organizaþie, pentru a se realiza o armonizare corespunzãtoare a raportului individ - post - organizaþie, raport în cadrul cãreia se formeazã nu numai un contract de angajare, ci ºi un important contract psihologic.

          În aceastã perioadã, individul îºi descoperã identitatea, îºi completeazã educaþia, îºi dezvoltã sistemul de valori ºi ia decizii educaþionale bazate pe informaþii, cât mai realiste privind alternativele ocupaþionale.

          Prin urmare, problema-cheie în acest stadiu o constituie concordanþa între posibilitãþile, slãbiciunile, valorile ºi stilul de viaþã, ºi de muncã dorit de un individ, ºi cerinþele ºi avantajele unui nivel ocupaþional sau ale unui post. Aceasta înseamnã cã opþiunea pentru rolul ocupaþional este, în multe cazuri, un element major al acestui stadiu.

          Stadiul 2 : stabilire. Acest stadiu al carierei reprezintã cea mai importantã perioadã a vieþii active ºi poate fi încadrat, dupã unii specialiºti în domeniu, între 25-45 de ani sau între 30-45 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relative mare în cazul indivizilor care trec de la un post la altul. În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptãrii unei anumite organizaþii, angajarea într-un anumit post ºi integrarea în organizaþia respectivã. Angajaþii dobândesc experienþe noi în muncã, iar celor cu un potenþial corespunzãtor li se asigurã oportunitãþi de promovare. De asemenea, angajatul trece de la relaþia de dependenþã caracteristicã stadiului de explorare la o activitate independentã, deoarece ºi-a demonstrat competenþa într-un anumit domeniu. Cu toate acestea, insuccesele sau eºecurile unor angajaþi, în aceastã etapã, sunt datorate fie faptului cã aceºtia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-ºi realize independent munca, fie cã nu au încrederea necesarã pentru a face acest lucru.

          Potrivit literaturii de specialitate ºi practicii manageriale în domeniu, la sfârºitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dupã cei mai mulþi specialiºti, poate

fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de ani,

din care se desprind trei substadii sau direcþii distincte: creºtere (dezvoltare) sau avansare, menþinere, stagnare sau declin.

          Stadiul 3 : mijlocul carierei. Unii specialiºti în domeniu încadreazã acest stadiu al carierei între 30 - 40 de ani. Este stadiul în care oamenii se concentreazã pe avansarea spre obiectivele-cheie ale carierelor lor. Pentru acei angajaþi care continuã sã avanseze, sprijinul organizaþional devine important, în timp ce pentru cei a cãror carierã se menþine ºi care au, în multe situaþii,  acelaºi sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. Este stadiul carierei în care se aºteaptã sã se treacã de la situaþia celui ce învaþã la statutul omului de acþiune ºi perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a

succeselor sau a realizãrilor obþinute, eliminând acele obiective pe care le recunosc ca

fiind nerealiste. În acest stadiu, oamenii realizeazã sau conºtientizeazã în general importanþa muncii ºi carierei lor ºi pregãtesc, totodatã, opþiunile finalului de carierã.

          Pe durata acestui stadiu, de obicei, mulþi oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestã printr-o perioadã de dezamãgire prelungitã în care se înregistreazã ºi o diminuare a performanþelor. Aceastã situaþie nedoritã poate fi determinatã de unele decizii nerealiste, în unele situaþii, de evenimente din afara organizaþiei sau postului, ca, de exemplu : situaþii familiale, boalã, abuz de alcool sau droguri etc.

          Stadiul 4 : eliberare. Dupã un mijloc de carierã cu o dezvoltare mai mult sau mai puþin rapidã, mulþi oameni preferã o creºtere mai lentã, o viaþã mai puþin organizatã, un ritm mai puþin impus ºi chiar o stagnare. Cercetãtorii în domeniu caracterizeazã ultimii ani ai vieþii active ca fiind o perioadã de declin cu o implicare mai redusã din partea individului, deoarece pregãtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologicã sau emoþionalã din organizaþie cu mult înainte ca separarea fizicã sã aibã loc.

          Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperã întreaga carierã

a unui individ ºi care cuprinde programele ºi activitãþile necesare îndeplinirii planului

carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacþiunii dintre aptitudinile ºi dorinþa de realizare a individului ºi oportunitãþile oferite de organizaþie. Aceasta înseamnã cã individual este cu atât mai mulþumit de cariera sa, cu cât organizaþia îi poate oferi cãile sau rutele profesionale care îi pun în valoare pregãtirea ºi sã-i dezvolte aptitudinile.

          De asemenea, dezvoltarea carierei trebuie privitã în contextul vieþii ºi dezvoltãrii în ansamblu a unui individ ºi nu numai în calitatea sa de angajat. În dorinþa de a controla cât mai bine atât viaþa profesionalã, cât ºi pe aceea familialã, orice individ îºi dezvoltã o strategie proprie în general ºi un concept propriu al carierei, în special, prin care îºi autoevalueaza posibilitãþile ºi valorile. De aceea, unii specialiºti în domeniu[38]privesc dezvoltarea carierei ca pe o experienþã a individului ºi nu în legãturã directã cu organizaþia, ceea ce înseamnã cã responsabilitatea dezvoltãrii carierei aparþine în primul rând individului, deºi organizaþia poate juca un rol important în facilitarea ºi susþinerea carierei.

          Din perspectiva organizaþiei, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea ºi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregãtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultãþi în atragerea, menþinerea ºi dezvoltarea personalului, iar motivele realizãrii performanþelor aparþin ºi acestui domeniu mai puþin studiat îndeosebi în þara noastrã. De aceea, dezvoltarea carierei angajaþilor trebuie integratã în sistemul de evaluare a performanþelor la nivel organizaþional, deoarece, faza planificãrii ºi dezvoltãrii carierei trebuie sã o constituie evaluarea cât mat corectã a potenþialului ºi performanþelor angajaþilor.

          Dupã Lawrence A. Klatt ºi colaboratorii, cele mai importante componente ale dezvoltãrii carierei sunt urmãtoarele:

         stabilirea scopului ºi a acordului de pregãtire;

         sarcinile critice ale postului;

         pregãtirea ºi alte experienþe dobândite;

         evaluarea periodicã, feedback-ul, pe baza scopului ºi a acordului de pregãtire.

          Procesul dezvoltãrii carierei trebuie sã cuprindã nu numai stabilirea scopurilor carierei ºi a acordurilor de pregãtire, ci ºi unele evaluãri periodice ºi feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate ºi încadrarea în timp. În acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigurã cunoaºterea cât mai precisã a poziþiei individului în cadrul dezvoltãrii acesteia, a drumului rãmas de parcurs, precum ºi a condiþiilor sau cerinþelor ºi cunoºtinþelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

          Legãturile între dezvoltarea carierei ºi planificarea resurselor umane sunt  evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigurã o ofertã a capacitãþilor ºi abilitãþilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneazã cererea de capacitãþi ºi abilitãþi.

Capitolul 3.  STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANÞELOR LA S.C. PETROM S.A..

              3.1.  S.C. PETROM S.A. -prezentare ºi istoric

          OMV Aktiengesellschaft este cea mai mare companie industrialã listatã din Austria, lucru dovedit de vânzãrile în valoare de 18,97 miliarde de euro ºi un numãr de 40.993 angajaþi în 2006 ºi o capitalizare a pieþei de aproximativ 14 miliarde de euro. Lider în industria de petrol ºi gaze din Europa Centralã, OMV desfãºoarã activitãþi de rafinare ºi marketing în 13 þãri.

          Cu OMV în calitate de acþionar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup de petrol ºi gaze din Europa Centralã, care are rezerve dovedite de petrol ºi gaze de circa 1,3 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o producþie zilnicã de aproximativ 324.000 bep ºi o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. În prezent, OMV deþine peste 2.540 de staþii de distribuþie în 13 þãri. Cota de piaþã a grupului în segmentul de Rafinare ºi Marketing în regiunea Dunãrii este acum de aproximativ 20%.

          În ceea ce priveºte activitãþile de Explorare ºi Producþie, OMV este prezent în 20 þãri de pe cinci continente. În domeniul gazelor naturale, OMV deþine depozite ºi un sistem de conducte de 2.000 de km prin care se transportã 47 de miliarde m³ de gaze naturale pe an în þãri precum Germania ºi Italia. OMV deþine acþiuni în combinate de produse chimice ºi petrochimice integrate - 50% în AMI Agrolinz International GmbH ºi 35% din acþiunile Borealis A/S, unul dintre cei mai mari producãtori de poliolefinã din lume. OMV mai deþine acþiuni ºi la alte companii importante precum: Petrom SA - 51%, EconGas GmbH - 50%, reþeaua de rafinãrii BAYERNOIL - 45% ºi la compania ungarã MOL - 10%.

          OMV a continuat sã îºi consolideze poziþia de lider în cadrul centurii de dezvoltare europeanã prin achiziþia a 34% din Petrol Ofisi, cea mai mare companie de distribuþie din Turcia în domeniul vânzãrilor cu amãnuntul ºi comerciale.

         În iunie 2006, OMV a înfiinþat OMV Future Energy Fund, o companie deþinutã în întregime, cu scopul de a sprijini proiecte de energie alternativã, beneficiind de un capital de 100 de milioane de euro. OMV iniþiazã astfel trecerea de la un grup exclusiv de petrol ºi gaze la un grup producãtor de energie ce include în portofoliul sãu energia regenerabilã.

          Viziune. În 2010 Petrom va fi cea mai importantã companie integratã de petrol ºi gaze din Sud Estul Europei.

          Misiune. Descoperim, producem ºi procesam þiþei ºi gaze ºi distribuim combustibili ºi alte produse petroliere în vederea asigurarii energiei ºi mobilitãþii în România ºi în regiunile învecinate. Creºterea profitabilã ºi sustenabilã a companiei noastre este beneficã pentru acþionari, clienþi angajaþi ºi economia României în general ºi de aceea este centrul tuturor activitãþilor noastre.

          Valorile Petrom

          De succes: Dorim sã fim etalonul de succes al companiilor din România ºi din regiune.          Responsabil: Gândim ºi acþionãm deplin conºtienþi de responsabilitãþile noastre pe termen lung, economice, sociale ºi de protecþia mediului.          European: Promovãm valori universale ºi toleranþa atât în gândire cât ºi în acþiune. Întelegem rolul companiei Petrom în susþinerea dezvoltãrii României într-o Europã extinsã.

          Calitate: Suntem hotarâþi sã obþinem calitate prin tot ceea ce facem. Calitatea face parte din atitudinea ºi modul în care facem afaceri ºi se regãseºte în toate produsele ºi serviciile noastre, în toate procedurile de business, în tehnicile de management ºi în felul în care ne gestionãm relaþiile.

          Strategia

          Siguranþa aprovizionãrii energetice. Deþinem un potenþial semnificativ de a asigura stabilitatea ofertei energetice ºi oportunitãþi de a susþine creºterea.

          Durabilitate. Analizãm continuu posibilitatea diversificãrii resurselor energetice prin explorarea oportunitãþilor de afacere în domeniul energiei regenerabile, urmãrind integrarea acestora în activitatea de baza a companiei.

          Creºterea eficienþei. Implementãm proiecte pentru modernizarea instalaþiilor ºi aplicãm programe tehnologice pentru zãcãminte mature, dorim sã reducem semnificativ costurile de procesare ºi investim în eficienþa energeticã ºi în îmbunãtãþirea mix-ului de produse.

          Diversificarea resurselor. Investim semnificativ în extinderea activitãþii în domeniul gazelor naturale ºi luãm în considerare posibilitatea de a intra pe piaþa de energie electricã prin construirea unei centrale electrice pe gaze.

          Este dificil sã realizez un istoric al firmei, deoarece putem considera cã se suprapune cu istoria industriei petroliere din România. În parametri schematici, istoria acestei organizaþii se prezinta astfel:

1896

Se înfiinþeazã Compania STEAUA ROMÂNÃ.

1903

Se înfiinþeazã Compania româno-americanã STANDARD OIL.

1904

Se înfiinþeazã Compania CONCORDIA.

1905

Se înfiinþeazã CREDITUL MINIER ºi VEGA.

1906

Se înfiinþeazã UNIREA AQUILA FRANCO-ROMÂNÃ.

1910

Se înfiinþeazã Compania ASTRA ROMÂNÃ.

1919

Dupã Primul Rãzboi Mondial se înfiinþeazã CREDITUL MINIER IRDP ºi PETROLUL ROMÂNESC ºi aproape toate companiile înfiinþate anterior îºi continuã activitatea.

1945

Se înfiinþeazã Compania SOVROMPETROL.

1948

Se înfiinþeazã Compania PETROLIFERA MUNTENIA.

1949

Înfiinþarea primelor Centre de Proiectare ºi Cercetare la Ploieºti, Câmpina ºi Bucureºti.

1974

Se iniþiazã un program naþional de creºtere a recuperãrii din zãcãmintele de þiþei.Prima staþie de deetanizare a gazelor a fost construitã la Piteºti.

1975

Prima platformã de foraj marin este poziþionatã pe locaþie în Platforma Continentalã a Mãrii Negre.

1991

Se înfiinþeazã Regia Autonomã a Petrolului PETROM S.A.

1992

Se stopeazã scãderea producþiei de þiþei din România.

1993

Se înfiinþeazã secþiunea românã a SPE.PETROM devine membru al Petroleum Recovery Institute - Canada.

1997

Se înfiinþeazã Societatea Naþionalã a Petrolului PETROM S.A.

1998

Intrã prin fuziune, în componenþa a S.N.P., o nouã sucursalã, INCERP Ploieºti.S-au stabilit obiectivele principale ale strategiei de privatizare.A fost semnatã asocierea dintre PETROM ºi ELF AQUITAINE, precum ºi contractul de concesionare referitor la explorarea ºi exploatarea în comun a Blocului Neptun din Marea Neagrã. A fost obþinutã Licenþa de explorare ºi exploatare pentru perimetrul Jusaly din Kazahstan.

 Au fost înfiinþate filiala PETROM Ungaria KFT ºi reprezentantele Petrom din Azerbaidjan ºi Republica Moldova.

1999

A fost anunþatã public descoperirea celui mai mare zãcãmânt petrolier românesc din ultimii 25 de ani, pus în evidenþã în Platoul continental al Mãrii Negre prin sonda Pescarus 60.A fost achiziþionat Combinatul Doljchim Craiova, acesta devenind o nouã sucursalã a PETROM.A fost realizatã prima etapã a restructurãrii organizatorice prin disponibilizarea unui numãr de 13.000 persoane din sectorul de up-stream, demarându-se totodatã prima etapã a privatizarii companiei printr-o acþiune de majorare de capital.S-a deschis primul Complex comercial din Ungaria, complex care include benzinãrie, motel, restaurant, spãlãtorii auto, magazin de produse complementare, parcãri.PETROM devine titularul zãcãmintelor Tasbulat, Turkmenoy ºi Aktas din Kazahstan, demarând operaþiunile de amenajãri sociale în vederea explorãrii ºi extracþiei.A fost semnat contractul cu Essar Oil Limited pentru lucrãri de explorare, dezvoltare ºi producþie în Blocul off shore BB - OS5, în India. Au fost înfiinþate societatea mixtã Arab Petro BASE Ltd. între PETROM ºi BASE Group Intl. (SUA)

2000

A început dezvoltarea unei reþele de distribuþie produse petroliere PETROM în Republica Moldova, prin achiziþionarea a patru benzinãrii. A fost datã in funcþiune LINIA ALBASTRÃ, serviciu telefonic pentru publicul larg, cu funcþionare non stop.

2001

S-au construit ºi modernizat un numãr de 24 parcuri de separatoare;Infrastructura sectorului de comercializare: 162 depozite, 669 staþii de distribuþie din care 578 benzinãrii ºi 91 staþii uz casnic, 24 skiduri de alimentare cu autogas;Au fost puse în funcþiune 3 staþii noi, au fost modernizate încã 54 staþii si s-au executat lucrãri de ecologizare ºi modernizare la 10 depozite;Septembrie, acþiunile SNP Petrom au fost listate la Bursa de Valori Bucureºti;Emisiune euroobligaþiuni: în iulie MPF aproba lansarea de cãtre SNP Petrom a emisiunii de obligaþiuni iar Luxembourg Stock Exchange acorda aprobarea pentru listare.

2002

Ianuarie - Externalizarea activitãþilor mecano-energetice din cadrul sucursalei Petromar Constanþa (785 salariaþi);Martie - Externalizarea sucursalei Petroserv, acestea fiind preluatã de SC Petrom service SA împreunã cu întregul personal aferent;Aprilie - Demararea procesului de privatizare prin publicarea în presa internaþionalã ºi din Romania a anunþului pentru selectarea consultantului, 12 bãnci de investiþii depunând expresii de interes dintre care au fost selectate 7;August - Semnarea acordului cu BERD pentru suma de 150 mil. USD reprezentând un împrumut sindicalizat pre-privatizare;Octombrie - Îmbunãtãþirea de cãtre Fitch a rating-ului pentru datoriile negarantate de stat ºi pentru emisiunea de euroobligaþiuni de 125 mil. Euro de la B+ la BB;Decembrie - Desemnarea consultantului pentru privatizare reprezentat de consorþiul format de Credit Suisse First Boston ºi ING Barings Limited;

2003

Ianuarie - Iniþierea primei etape a procesului de privatizare, Pregãtirea Privatizãrii.Februarie - Externalizare activitãþilor de întreþinere din cadrul rafinãriilor Arpechim ºi Petrobrazi (2.630 persoane - 1.598 de la Arpechim ºi 1.032 de la Petrobrazi);

Mai - Finalizarea primei etape a procesului de privatizare, concretizatã într-un studiu de fezabilitate a privatizãrii, inclusiv evaluarea Companiei, prezentarea opþiunilor de privatizare ºi a planului de privatizare;August - Finalizarea primei etape a procesului de privatizare odatã cu aprobarea strategiei de privatizare a SNP Petrom prin Hotãrârea de Guvern nr. 924 din 14 august 2003, urmatã de publicarea anunþului pentru depunerea scrisorilor de interes în presa pe 26 august 2003;

2004

Achiziþie a 51% din capitalul social de cãtre OMV Austria

2005

Structura Petrom a fost reorganizatã pe ºase divizii dintre care trei operaþionale;Lansarea noului concept "Full Agency"; Lansarea primei benzinarii PETROMV;Petrom a obþinut drepturile de explorare pentru trei noi blocuri din România;

2006

Achiziþia unui pachet de 99,9% din OMV România, OMV Bulgaria ºi OMV Serbia.Achiziþia a 30 de benzinãrii MOL ºi a 95% din Aviation Petroleum.Descoperire de gaze naturale în Jusaly, Kazahstan; primele teste efectuate la sonda de explorare South Rovnaya 1 arãta un nivel zilnic de 200.000 m³ de gaze naturale ºi 70 m³ de gaz condensat.Intrarea pe piaþa din Rusia prin achiziþia a 74,9% din Ring Oil Holding & Trading Ltd. Semnarea contractului cu Linde Group pentru construirea unei noi unitãþi de procesare a gazelor naturale la Midia; întreaga cantitate de gaze naturale din producþia maritimã va fi procesatã de cãtre noua unitate, triplându-se astfel producþia de gazolinã.

                  3.2.  Designul cercetãrii

          Ca temã generalã de lucru am ales evaluarea performanþelor profesionale ca activitate specificã resurselor umane. Mai precis, am dorit sã cunosc strategia de evaluare a performanþelor profesionale în cadrul "PETROM" S. A., membru al OMV Grup.

          « Analiza de caz reprezintã o metodã de cercetare exhaustivã a unei unitãþi sociale, a unor evenimente, fenomene sau procese considerate a alcãtui un tot structurat. »[39] Sunt ºi teoretizãri ale metodei analiza de caz în care se subliniazã caracterul sãu empiric, ca strtegie de cercetare de teren de tip neexperimental, în care sunt utilizate surse diverse de informare (Robert K. Yin, « Case Study Research », 1984).

          Pentru a realiza acestã analizã de caz am folosit ca tehnici de investigaþie interviul nestructurat ºi documentarea în arhiva societãþii.

          « Ancheta sociologicã desemneazã metoda de cercetare ce încorporeazã tehnici, procedee ºi instrumente interogative de culegere a informaþiilor, specifice interviului ºi chestionarului sociologic. Ancheta sociologicã are caracter neexperimental, cu un grad relativ scãzut de control al cercetãrii asupra variabilelor analizate. Dezvoltatã mai ales începând cu a doua jumãtate a secolului al XIX- lea, ancheta socialã este în prezent foarte rãspânditã. Obiectul sãu de abordare îl constituie relitatea socialã, evenimente, fenomene ºi procese caracteristice, precum ºi atitudinea oamenilor faþã de acestea, semnificaþiile pe care ei le atribuie, sfera lor de aspiraþii, interese, preocupãri ºi comportamente din domeniul economic, demografic, cultural, politic, opþiunile preelectorale,

activitãþi de timp liber, opinia publicã etc. Specific anchetei sociologice este cã oamenii sunt aceia care furnizeazã informaþiile. De multe ori, ancheta sociologicã nu se rezumã la utilizarea tehnicilor, procedeelor ºi instrumentelor de lucru interogative pentru culegerea informaþiilor (ca în cazul sondajului de opinie), ci, înscopul unei mai bune cunoaºteri, se combinã modalitãþile interogative cu alte metode ºi tehnici de cercetare, cum ar fi cele ale observaþiei ºtiinþifice, ale analizei documentare ºi de conþinut. »[40]

          « Interviul este tehnica de obþinere prin întrebãri ºi rãspunsuri a informaþiilor verbale de la indivizi ºi grupuri umane în vederea verificãrii ipotezelor sau pentru descrierea ºtiinþificã a fenomenelor socioumane. »[41] Ancheta prin interviu a devenit metoda cel mai frecvent utilizatã în cercetarea sociologicã (T. Caplow, 1970).

          3.3.  Evaluarea performanþelor în cadrul PETROM S.A.  

          Cu scopul de a realiza acestã lucrare, am luat un interviu domnului M. Tudoroiu, fost director RU în cadrul Petrom S.A. ºi doamnei C. Ionescu., actual director RU, aceºtia oferindu - mi atât informaþii, cât ºi documente esenþiale studiului de caz realizat.

          În opinia domnului M. Tudoroiu, performanþa reprezintã gradul de îndeplinire a sarcinilor care sunt trasate unui salariat prin fiºa postului ; performanþa se referã la contribuþia pe care o aduc angajaþii la îndeplinirea obiectivelor organizaþiei. Iar evaluarea performanþei reprezintã procesul prin care se face analiza rezultatelor în muncã înregistrate de angajaþi, precum ºi a perspectivelor de promovare a celor evaluaþi. Evaluarea performanþelor profesionale este un proces de motivare ºi dezvoltare a salariaþilor din cadrul Petrom.

          Prin intermediul acestui proces de evaluare, conducerea Petrom doreºte aprecierea abilitãþilor ºi a potenþialului salariaþilor, în vederea conturãrii traseelor individuale de carierã ; stabilirea unor programe de instruire pentru îmbunãtãþirea performanþelor salariaþilor ; creºterea motivãrii ºi satisfacþiei în muncã pentru funcþionarea eficientã a organizaþiei.

          Descrierea procedurii de evaluare a performanþelor profesionale (E.P.P.)

          Evaluarea performanþelor personalului se face în scopul :

         cunoaºterii de cãtre salariaþi a punctelor slabe ºi tari din activitatea proprie în scopul îmbunãtãþirii performanþelor individuale ;

         îmbunãtãþirii comunicãrii ;

         dezvoltãrii resurselor umane prin progame adecvate de perfecþionare profesionalã ;

         dezvoltãrii carierei profesionale, stimulãrii personalului, rezolvãrii litigiilor legate de promovare, premiere ºi redistribuire ;

         evaluãrii eficacitãþii instruirii ºi formãrii profesionale.

          Evaluarea se face în raport cu 6 criterii ºi cu parametrii corespunzãtori acestora conþinuþi în  « Fiºa individualã pentru evaluarea performanþelor profesionale » (Anexa 1), astfel aleºi încât sã oglindeascã cât mai fidel performanþele profesionale ale salariaþilor. Evaluarea în raport cu criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul în a cãrui fiºã de post este trasatã responsabilitatea « rãspunde de confidenþialitatea datelor ºi informaþiilor clasificate ». Fiecãrui  criteriu îi corespund mai multe niveluri de performanþã clar definite ºi punctate în mod corespunzãtor, conform « Fiºei individuale de evaluare a performanþelor profesionale ».

          Sistemul de aplicare a evaluãrii performanþelor profesionale în cadru  PETROM S.A. are în vedere 6 criterii ºi parametrii corespunzãtori acestora dupã 5 standarde de performanþã stabilite de la « excelent » la « nesatisfãcãtor » cu 3 standarde intermediare.

          Cele 6 criterii de evaluare sunt :

1.Gadul de îndeplinire a standardelor de performanþã individuale.                                                 Parametri :

        Calitatea muncii ;

        Termenul de realizare a lucrãrilor ;

        Utilizarea resurselor ;

        Modul de realizare ºi prezentare a lucrãrilor.

2.      Iniþiativa.

3.      Comportamentul.

Parametri :

        Munca în echipã ;

        Comportamentul etic ;

        Disciplina în muncã ;

        Adaptarea la condiþii noi.

4.      Autoperfecþionarea.

Parametri :

        Participarea la cursuri de formare profesionalã ;

        Autoinstruirea.

5.      Grija pentru patrimoniu.

6.      Pãstrarea secretului profesional.

          Dupã cum observãm, toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe baza atât a  "Codului de conduitã", cât ºi a fiºei de post care conþine denumirea postului, cunoºtinþe ºi experienþã, relaþii de serviciu, atribuþii, sarcini, limite de competenþã ºi responsabilitãþi. Criteriile de evaluare, standardele de performanþã, perioada evaluatã ºi data la care se efectueazã evaluarea se aduc la cunoºtinþa salariaþilor prin note interne.

          Algoritmul apreierii de cãtre evaluator :

a)      completeazã cu un « X » cãsuþa din rubrica ce caracterizeazã cel mai bine persoana evaluatã ;

b)      procedeazã identic pentru toate criteriile enumerate ;

c)      însumeazã punctajele realizate la criteriile profesionale ;

d)      totalul obþinut reprezintã punctajul care situeazã salariul la unul din cele 4 nivele de performanþã profesionalã.

Nivele de performanþã Punctajele pentru salariaþii evaluaþi în raport cu criteriile 1 - 5

Punctajele pentru salariaþii evaluaþi în raport cu criteriile 1 - 6

Performanþã profesionalã excelentã

         60 - 52          65 - 58

Performantã profesionalã foarte bunã

         51 - 48          57 - 52

Performanþã profesionalã bunã          47 - 36          51 - 39Performanþã profesionalã nesatisfãcãtoare

         35 - 12          38 - 13

          Interpretarea rezultatelor evaluãrii         

          ªeful ierarhic al evaluatorului stabileºte mãsuri, conform recomandãrilor fãcute de evaluator. Prin urmare, pentru nivelul « performanþã excelentã », propune participarea la cursuri ºi seminarii de top management ºi înscrierea în rezervã de salariaþi propuºi pentru promovare în funcþii de conducere ; pentru nivelul « performanþã foarte bunã », propune instruire periodicã ºi promovare ; pentru nivelul « performanþã bunã », propune participarea la cursuri de formare profesionalã ; pentru nivelul « performanþã nesatisfãcãtoare », propune programarea unui interviu de reevaluare.

          Propunerile pentru participarea la instruiri ºi cursuri de formare profesionalã se realizeazã conform procedurii operaþionale pentru activitatea de instruire ºi dezvoltare a personalului.

          ªeful locului de muncã face evaluarea anual, în perioada 01.02 - 01.03 a anului urmãtor, sau ori de câte ori este nevoie. Procedura de evaluare a performanþelor profesionale se aplicã tuturor salariaþilor.

          Salariaþii care se considerã nedreptãþiþi de calificativul acordat, semneazã fiºa de evaluare cu obiecþiuni putând contesta lipsa de obiectivitate a evaluãrii în termen de 24 de ore din momentul în care i - a fost prezentatã ºi înmânatã o copie a fiºei individuale de evaluare a performanþelor profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evaluãrii fãcute de ºeful locului de muncã la serviciu sau de compartimentul Resurse Umane.

          Responsabilitãþile procesului de evaluare se împart între ºeful locului de muncã, ºeful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, ºeful Serviciu Resurse Umane sau coordonator Resurse Umane, Directorul de Divizie sau Directorul de Serviciu ºi Inspectorul învãþãmânt sau compartiment Resurse Umane.

          Astfel, ºeful locului de muncã 

1.      Completeazã fiºele de evaluare pentru salariaþii din subordine.

2.      Face aprecierea bazându - se numai pe fapte ºi în conformitate cu prezenta procedurã.

3.      Face recomandãri de îmbunãtãþire a activitãþii ºi propune participarea la cursuri de formare profesionalã.

4.      Înainteazã fiºele de evaluare pentru avizare ºefului sãu ierarhic.

          ªeful ierarhic al evaluatorului

          Prelucreazã evaluatorii din subordine cu cerinþele prezentei proceduri ºi o aplicã aºa cum este prevãzut.

1.      Avizeazã « Fiºa individualã pentru evaluarea performanþelor profesionale », ºi o transmite Serviciului / Compartimentului Resurse Umane.

2.      Prezintã salariatului « Fiºa individualã de evaluare a performanþelor profesionale », pentru a cunoaºte modul în care a fost apreciat ºi pentru a clarifica anumite aspecte. Îi înmâneazã acestuia o copie.

3.      Ia act de contestaþiile depuse ºi dispune rezolvarea lor.

4.      Rãspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare profesionalã, de instruirea ºi conºtientizarea personalului din subordine.

5.      Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de muncã a personalului în condiþiile legii.

          Liderul sindical al sediului participã ca observator la reexaminarea « Fiºelor individuale de evaluare a performanþelor profesionale » a salariaþilor pe care îi reprezintã, atunci când aceºtia contestã în scris la Serviciu / Compartimentul Resurse Umane lipsa de obiectivitate a evaluãrii.

          ªef Serviciu Resurse umane sau coordonator Resurse umane

1.      Primeºte ºi analizeazã rezultatele evaluãrii performanþelor profesionale ale salariaþilor.

2.      Avizeazã programele de instruire elaborate de inspectorul de învãþãmânt.

3.      Stabileºte strategii generale de creºtere a performanþelor profesionale ale salariaþilor.

4.      Prezintã directorului rezultatele evaluãrii ºi face propuneri ºi recomandãri.

5.      Stabileºte cadrul organizatoric pentru soluþionarea contestaþiilor salariaþilor nemulþumiþi de obiectivitatea evaluãrii.

6.      Criteriile din "Fiºa de evaluare a performanþelor profesionale" devin anexa fiºei postului.

Director Divizie

1.      Primeºte ºi analizeazã rezultatele evaluãrii performanþelor profesionale pentru personalul din subordine.

2.      Aprobã programele de instruire ºi de participare la acestea la nivel de divizie.

3.      Stabileºte promovãrile în baza propunerilor primite la nivel de divizie.

          Inspector învãþãmânt / compartiment Resurse Umane

1.      Centralizeazã rezultatele evaluãrii performanþelor profesionale pentru prsonalul salariat.

2.      Înregistreazã ºi urmãreºte rezolvarea contestaþiilor depuse de salariaþii nemulþumiþi de evaluare în termen de 15 zile.

3.      Pentru nivelul « performanþã nesatisfãcãtoare » organizeazã interviul de reevaluare, propunân mãsuri pentru reintegrarea profesionalã a salariatului.

          Înregistrãrile se difuzeazã la toate persoanele cu atribuþii de evaluare. Pentru sediul sucursalei se distribuie la ºefii compartimentelor funcþionale, iar pentru agenþii la directorii care o prelucreazã ca procedurã proprie de evaluare ºi o vor difuza tuturor persoanelor implicate în activitatea de evaluare. Fiºa individualã de evaluare a performanþelor profesionale se arhiveazã o perioadã de 3 ani în cadrul Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se întocmeºte un « Centralizator rezultate evaluare ». (Anexa 2).

          Înainte de a elabora acest tip de fiºã individualã de evaluare a performanþelor profesionale, departamentul Resurse Umane folosea o "Fiºã de apreciere" (Anexa 3). Aceastã fiºã cuprinde 11 criterii de evaluare ºi o rubricã de "Alte penalizãri", dar nu mãsoarã decât existenþa standardelor de performanþã, nu ºi nivelul acestor standarde.

          Astfel, avem urmãtoarele criterii :

1.      Pregãtire profesionalã

          Parametrii : Teoreticã ; Practicã ; Iniþiativa profesionalã ; Capacitatea de a lucra mai multe activitãþi ; Interes pentru perfecþionarea ºi aplicarea metodelor moderne de muncã.

2.      Capacitate ºi putere de muncã

          Parametrii : Capacitate ºi putere de muncã ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunãvoinþã ºi interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament ; Receptivitatea în primirea sarcinilor de serviciu, precum ºi operativitatea în realizarea lor ; Volum de muncã ; Capacitatea de a înþelege sarcinile de serviciu ºi de a - ºi corecta evantualele greºeli.

3.      Calitatea lucrãrilor

          Parametrii : Modul în care îºi organizeazã locul de muncã, lucrãrile, activitatea; Realizarea în termen a lucrãrilor ; Pãstrarea ordinei ºi curãþeniei la locul de muncã ; Respectara indicaþiilor, regulilor, dispoziþiilor ; Cunoaºterea ºi aplicarea legislaþiei.

4.      Importanþa ºi dificultatea activitãþii ; gradul de rãspundere în desfãºurarea activitãþii

          Parametrii : Gradul de pericol ºi dificultatea activitãþii ; Gradul de rãspundere în desfãºurarea activitãþii.

5.      Punctualitatea ºi disciplina

          Parametrii : Punctualitatea ºi prezenþa la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea echipamentului, acolo unde este cazul, grija faþã de aspectul vestimentar, de curãþenie, grad de civilizaþie.

6.      Vechimea în muncã

          Parametrii : Vechime în unitate ºi Vechime în meserie.

7.      Grija faþã de interesele diviziei

          Parametrii : Grija faþã de interesele diviziei ; Grija faþã de locul de muncã ; Grija faþã de bunuri ; Cinstea ºi corectitudinea.

8.      Activitãþi auxiliare

          Parametrii : Realizarea unor sarcini în afara atribuþiunilor de serviciu.

9.      Norme P.M. ºi P.S.I.

          Parametrii : Cunaºtrea normelor P.M. ºi P.S.I. ; Respectarea normelor ºi urmãrirea respectãrii acestora ºi de cãtre ceilalþi colegi.

10.  Aprecierea colectivului

          Parametrii : Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de ºeful direct.

11.  Iniþiative

          Parametrii : Propuneri pentru îmbunãtãþirea activitãþii sectorului unde lucreazã sau a altor sectoare.

          Se face media aritmeticã a calificativelor ºi se scrie în cãsuþa "Total".

          La secþiunea "Notã" sunt înscriºi doi itemi : "Sunt observaþii speciale pentru sãnãtate ?" ºi "Mai sunt ºi alte date care pot influenþa asupra calificativului ?".

          Rubrica "Alte penalizãri" conþine 5 itemi ºi punctajele maxime ce pot fi acordate în funcþie de comportamentul salariatului : Sancþiuni - penalizãri - reclamaþii (5) ; Absenþe nemotivate (5) ; Concedii fãrã platã peste 30 de zile (2) ; Prejudicii aduse sucursalei (5) ; Dezinteres în desfãºurarea activitãþii (3).

          Din totalul obþinut iniþial se scade totalul de la rubrica "Alte penalizãri" ºi se defineºte nota de evaluare a performanþelor profesionale ale salariatului.

          Dupã cum se poate observa, « Fiºa individualã de evaluare a performanþelor profesionale » este mult mai complexã  din punct de vedere calitativ decât "Fiºa de apreciere" folositã pânã în anul 2004 de cãtre evaluatori.

          Pe baza  "Centralizatorului de rezultate evaluare" (Anexa 2), se întocmeºte un raport numit "Realizãri - Propuneri privind acþiunile de formare profesionalã a salariaþilor pentru anul respectiv" (Anexa 4). Acest raport cuprinde : "Ocupaþia / funcþia pentru care se asigurã pregãtirea / perfecþionarea" ; "Felul pregãtirii" ; "Domeniul de pregãtire propus" ; "Organizator" ; "Numãr persoane propuse" ; "Cost estimativ" ; "Perioada realizãrii". Pregatirea profesionalã a angajaþilor se realizeazã fie în cadrul companiei, fie în colaborare cu instituþii educaþionale de profil de stat (licee de Petrol ºi Gaze, Universitatea de Petrol ºi Gaze Ploieºti), sau în cazul angajaþilor administrativi de diverse instituþii particulare.

 CONCLUZII

 

          La începutul anului 2005, Petrom a iniþiat noi programe pentru a asigura o înalta calificare a angajaþilor sãi. În primele trei luni, aproximativ 2.000 de angajaþi PETROM au participat la cursuri de specializare, în domeniile tehnic, juridic, financiar, IT ºi relaþii economice internaþionale.

          Dorinþa mea a fost sã aplic câteva formulare de evaluare a performanþelor profesionale pentru a realiza o descriere completã a specificului acestui tip de activitate în cadrul departamentului Resurse Umane a PETROM S.A., dar, contrar bunã voinþei manifestate iniþial, am întâmpinat obstacole la aprobarea solicitãrii mele de a aplica acele formulare.  Astfel, am realizat o analizã de caz descriptiv exploratorie folosind cele douã interviuri înregistrate ºi documentele puse la dispoziþie de cãtre organizaþie.

 

          PETROM S.A., cel mai mare producãtor de petrol ºi gaze din Europa de sud-est, porneºte în anul 2005 cu noi obiective.Obiectivele PETROM sunt creºterea productivitãþii ºi eficienþei, precum ºi stabilirea de noi standarde în domeniul de petrol ºi gaze din România. Pâna în 2008, planurile companiei în ceea ce priveºte profitabilitatea se vor alinia la standardele grupului OMV, cu o rata medie de rentabilitate a capitalului angajat (ROACE) de 13%. Planurile PETROM sunt: stabilizarea unei producþii medii zilnice de 200.000 - 220.000 barili echivalent petrol (bep), deþinerea unei cote de piaþã de cel puþin 35% pe piaþa de desfacere din România ºi o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de þiþei pe an.

          Odata cu finalizarea achiziþiei pachetului majoritar la Petrom, OMV devine cel mai mare grup de petrol ºi gaze din Europa Centralã, cu rezerve de þiþei ºi gaze de circa 1.4 miliarde boe (echivalent barili petrol), o producþie zilnicã de aproximativ 340.000 boe ºi o capacitate anualã de rafinare de 26.4 milioane tone metrice. OMV are acum 2.382 staþii de distribuþie carburanþi în 13 þãri.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIE

 

 

1.      Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicþionar de sociologie", Bucureºti, Editura Babel

2.      Constantinescu, D. (2007), "Managementul resurselor umane" - editia a II-a, Editura Fundatiei culturale Libra, Bucuresti

3.      Burs, T. ºi Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock

4.      Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", în "The Human Problems of an Industrial Civilization", Routledge, cap. 4

5.      Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw - Hill

6.      Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York, McGraw - Hill

7.      Mihãilescu,I.(2000), "Sociologie generalã", Editura Universitãþii din Bucureºti

8.      Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free Press

9.      Bolman, L.G. ºi Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and leader-ship", ediþia a II-a, San Francisco, Jossey-Bass

10.  Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", în Subir Chowdhury et al., "Management 21C", London, Pearson Educated Limited.

11.  Marian Liviu (1994), "Management general ºi industrial", Târgu Mureº, Ed. Universitãþii Tehnice

12.  Vlãsceanu, M. (2003), "Organizaþii ºi comportament organizaþional", Iaºi, Ed. Polirom

13.  Drucker, P. (1974), "Management. Tasks, Responsabilities, Practices", New York, Harper & Row

14.  Mintzberg, H. (1989), "Mintzberg on Management. Inside our Strange World of Organization", New York, The Free Press

15.  Fayol, H. (1949), "General and Industrial Management", London, Pitman (traducere a lucrãrii originale "Administration Industrielle et General",1916)

16.  Kotter, J. P. (1988), "The Leadership Factor", New York, Free Press

17.  Mihuþ I. (coord.) (1998), "Management", Alba Iulia, Ed. Universitãþii "1 Decembrie 1918"

18.  Nicolescu O. (coord.) (1992), "Management", Bucureºti, Ed. Didacticã ºi Pedagogicã

19.  Cornescu V. (coord.) (2003), "Managementul organizaþiei", Bucureºti, Ed. All Back

20.  Lewin K. (1967), "Psychologie dynamique", Paris, PUF

21.  Blake, R. R. ºi Moutin, J. S. (1972), "Les deux dimensions du management", Paris, "Les Éditions d'Organisation"

22.  Redden, W. J. (1968), "Les 3 dimensions du dirigeant", Paris, "Management France"

23.  Zlate, M. (1981), "Psihologia muncii", Bucureºti, Ed. Didacticã ºi Pedagogicã

24.  Zamfir, C. (1977), "Strategii ale dezvoltãrii sociale", Bucureºti, Ed. Politicã

25.  Mihuleac, E. (1977), "ªtiinþa conducerii ºi profilul conducãtorului", Bucureºti, Ed. Didacticã ºi Pedagogicã

26.  Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston

27.  Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", Édition Vuibert Gestion, Paris

28.  Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince - Hall Inc., Englewood Cliffs

29.  Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus - Toronto - London - Sydney

30.  Cowling, A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London

31.  Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London

32.  Robbins, P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications", Prentice-Hall Inc.

33.  Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management", Longman Group UK, London

34.  Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin

35.  Bühner,R.(1994), "Personal - management", Verlag Moderne Industrie, Landsberg

36.  Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston

37.  Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource Management", Business Publications, Inc., Texas  

38.  Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane - Mãsurarea performanþelor profesionale", Bucureºti, Ed. ALL

39.  Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc.

40.  Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice - Hall International, London

41. Legea 53/2003 - Codul Muncii, publicat în Monitorul Oficial nr. 72/05.02.200342. Contract Colectiv de Muncã încheiat între "PETROM" S.A. ºi salariaþi, reprezentaþi de FSLI PETROM înregistrat la D.G.M.S.S. cu nr. 4631/30.05.200343. Procedura operaþionalã pentru activitatea de formare profesionalã în cadrul  PETROM S.A.

 

ANEXE

         

[1] Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicþionar de sociologie", Bucureºti, Editura Babel, pag 406

[2] Weber, Max (1921), "Wirtschaft und Gesellschaft"

[3] Merton, R. (1940), "Bureaucratic Structure and Personality"

[4] Burs, T. ºi Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock

[5] Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", în "The Human Problems of an Industrial Civilization", Routledge, cap. 4

[6] Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw - Hill

[7] Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York, McGraw - Hill

[8] Mihãilescu,I.(2000), "Sociologie generalã", Editura Universitãþii din Bucureºti, pag. 238

[9] Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free Press,  pag 45-46

[10] Bolman, L.G. ºi Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and leader-ship",       ediþia a II-a, San Francisco, Jossey-Bass, pag. 102-103

[11] Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", în Subir Chowdhury et al., "Management 21C", London, Pearson Educated Limited.

[12] Marian Liviu (1994), "Management general ºi industrial", Târgu Mureº, Ed. Universitãþii Tehnice

[13] Vlãsceanu, M. (2003), "Organizaþii ºi comportament organizaþional", Iaºi, Ed. Polirom,  pag.103

[14] Vlãsceanu, M. (2003), "Organizaþii ºi comportament organizaþional", Iaºi, Editura Polirom,    pag. 98

[15]Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., op. cit., pag. 453

[16] Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston, pag. 273

[17]Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource Management", Business Publications, Inc., Texas, pag. 277  

[18] Cherrington,D.J.(1991), op. cit., pag. 275 ; Robbins,P.S.(1993), op. cit., pag. 579

[19] Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane - Mãsurarea performanþelor profesionale", Bucureºti, Ed. ALL, pag. 43 ;

Robbins,P.S.(1993), op. cit., pag.575 ;

Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., op. cit., pag. 426

[20] Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston, pag.134

[21]Johns, G.(1998), "Comportament organizaþional. Înþelegerea ºi conducerea oamenilor în procesul muncii", Ed. Economicã, Bucureºti, pag.393

[22] Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", Édition Vuibert Gestion, Paris, pag.144

[23] Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince - Hall Inc., Englewood Cliffs, pag.45

[24] Peretti, J.M., op. cit., pag. 147.

[25] Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston, pag.134

[26] Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus - Toronto - London - Sydney, pag.149

[27] Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E., op. cit., pag.132

[28] Cowling,A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London, pag.89

[29] Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London, pag. 242.

Robbins,P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications", Prentice-Hall Inc., pag. 268.

Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management", Longman Group UK, London,  pag. 25.

[30] Armstrong,M., op. cit., pag. 242

[31] Cowling,A.G.(coord.), op. cit., pag. 90

[32] Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin, pag. 112.

[33] Bühner,R.(1994), "Personal - management", Verlag Moderne Industrie, Landsberg, pag. 55-56.

[34] L. L. Byars, L. W. Rue, op. cit., p. 125.

[35]Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), op. cit., pag. 521

[36]Armstrong,M.(1991), op. cit., pag. 485

[37] Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc., pag. 925

[38]Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice - Hall International, London, pag. 438

[39] Zamfir, C. (coord.), op. cit., pag. 25

[40] Zamfir, C. (coord.), op. cit., pag. 36 - 37

[41] Zamfir, C. (coord.), op. cit., pag. 310 - 312