30 / Etictz rnuncii tgryYgtl!4-t"j

:g:

Tffi'#l

:9'rrAte de gen 9i generalie. Confruntarea intre ceea ce "ar trebui sd

fie', etica-- gi ceea ce ,,este de fapt" - realitatez -

21s 166

atat Ia nivel individual, cat 9i la nivel nafional. Acest conflicteste generat 9i genereazl'la rAndul iui o lipsd-de respect de

sine L nivel individual gi nafional, aceasta fiind interpretareafinald pe care o dau materialulr-ri etnografic cules'

CAPITOLUL I

fufunca fn sectCIr'erl"servicii

Nu este ugor sd definegti sectorul servicii, penlru cd exis-td multe activitdfi econornice care pot fi considerate ca Pres-tAnd, intr-o formX sau a1ta, servicii populafiei. In Rorr.Aniaexistd o clasificare a ramurilor economiei in: sectorul indus-trial, sectorul agri.col gi sectorul terliar, datAnd din perioadaeconomiei socialiste, care este mai mult o ciasificare prin eli-minare: ceea ce nu poate fi categorisit ca ,;agriculturd" satl

,,industrie", cade sub incidenla unei categorii separate, ,,ter-

!e". Este o definilie mai restrictivd decAt cea utilizati in fdrieuropene precuur. Marea Britanie 9i acest Lucru contribuie laimaginea Lnei slabe contribulii a sectorului terfiar din Ro-mAnia la PNts: 30,9"/o (CNS, 1999),9i ca furnizot de locuri de

muncS: doar 30,5"/o din populaf'a angaiatd lucreaz5 in acest

sector. cel mai important motiv al subdezvoltarii sectoruluiterlihr in RomAnia, comParativ cu alte state euroPene/ rSmA-

ne desigur pozilia precar6 din punct de vedere ideologic pecare acesta o delinea in economia socialistd-

in ciuda problematicei definifii a sectorului terfiar, existdtotugi. trS.sdturi comune diferitelor hrtreprinderi de servicii,care mi incitA sd Ie consider impreund; ele se referi la modulin care munca clin cadrul intreprinderilor este evaluati. inprimul rAnd, absenla unei producfii mdsurabile face evalua-rea muncii dificild (Gershuny gi Miies. 1983). Aceasta este oproblemd cu care se confruntS. toli managerii din tdrile dez-voltate. in al doilea rAnd, nu existd norme care sd asi$ure cH

rezr-rltatul muncii (serviciul acordat) este de calitate. Abia in1995 as fost instituite norme internalionale de calitate 9i con-troale ale calitS.lii standardizate (ISO 9000)- in al treilea rdnd,

t.,/.t..t: i :

32 / Etica nzutzcii la romdnii de azi

percepfia rnarxistA a sectorrllui servicii se reflectd incd in fdri-le ex-socialiste prin neincredere falX de cei care le propun,ceea ce deformeazd rnodul in care clienfii evalueazl serviciulprestat (Humphrey, 1"999 ; Verdery, 7996).

Evaiuarea muncii depuse 9i a calitdlii serviciilor fiind pro-blematicd, intreprinderile de servicii gi angajafii lor sunt re-lativ liberi sd-gi defineasci strategia de muncd sau de afaceriin funclie de propriile nerroi. Aceasta face ca sectorul serviciisd fie un loc icleal pentru studierea eticii muncii ca produs in-dividual gi organizalional. Voi incepe analiza eticii muncii inacest capitol dintr-o perspectivd restrictivd, ce o definegte ca,,regrrli de comportament" la locul de muncd (Oxford ExtendedDictionnry), urmAnd s5 dezvolt aceastd perspectivi in capito-lele ui:mXtoare. Deci voi analiza intAi regulile existente in fie-car:e organizalie 9i le voi compara cu munca efectivd a mana-gelilor gi a angajalilor. Md voi referi indeaproape la trei orga-nizatti care presteazi servicii pubiice 9i personale in dorneniuleducatiei ;i sdndtdtii.

Trei organizat'ii\Pr"obiema reprezentativitdfii obiectuiui de studiu este una

dintre cele mai deiicate in antropologie. Desi este evident cdnu € omenegte posibil sd studiezi indeaproape, par"ticipAndefectiv la muncd, mai mult de cAteva or-ganizalii (schirnbdrilerapide ce se produc in societate necesitdnd observarea loraproape sirnultanS, pentru a nu prejudicia posibilitatea de ale compara), intrebarea referitoare la ce ne poate inf<rrma stu-diul a trei intreprinderi despre mr-lnca in sectorul servicii dinRomAnia rdrnAne deschisd. Am incercat sX aleg pentru aceststudiu'intreprinderi care sd reprezinte ceea ce oferd angaja!i-lor piafa rnuncii din RomAnia: sd exemplifice structurile deconducere 9i de proprietate cel mai des intAlnite, sd ocupe po-zitii diferite pe piala muncii gi sd aib5 istorii ,,reprezentative"pentru schirnbXrile petrecute in ultimii ani. A9 fi consideratinilial cd studiul unei intreprinderi de stat gi al unei intreprin-cleri private este suficient pentru a propune modele organiza-

"il ." ,1.:]:rL;:;

.&4unca itz sectorul servicii / 33

lionale diferite gi a compara practicile gi valorile legate demuncd- Dar pe m6.sur5 ce studiul a progresat 9i pe parcursulinterviurilor cu angajalii bucuregteni, arrt constatat cd majexistd o distinclie esenfiali care poate induce diferenfe nota-bile i:r etica muncii din sectorlll privat: tipul de contract gi sa-iariul propus. Studiile de psihoiogie sociald efectuate in anii'60 considerau banii ca fiind principala motivalie pentru amunci ire Anglia (Argyle, 1.972). Dacd privim sectorul serviciidin perspectiva salariilor 9i a tipului de contract dintre anga-jator 9i angalat, in lipsa (9i poate chiar imposibiiitatea existen-!ei) statisticilor pe aceasta temd, putem estima cd in Bucuresticirca 40o/" din angajafii sectorului servicii Iucreazd in institu-lii de stat, care propun salarii mici dar contracte de muncd petermen lung; 507" lucreazd in intreprinderi private care pro-pun salarii mici gi nesigure (de exemplu nrrmai in funcfie devAnzdrile realizate) 9i unde contractele de muncd, dacd exis-t5, sunt nesigure; iar circa 70% - cifrd in cregtere

- proplln.salarii mari, fixe gi contracte de lungd duratX.

trntreprinderile private recruteazd, angalafi, sub 35-40 de ,

ani (p6nd acum cAliva ani aceastS. specificalie era fdcutd p*-blicd 9i nu lipsea din anunfurile publicate in ziare), in timp ceinstituliile de stat nu precize azd. vreo restricfie, dar fac pulineangajdri. Majoritatea acestor institufii a trecut deja prin re-structurdri masive gi a r5.mas cu angajafi cu vArste peste 40 d,eani care, chiar prost platifi, nu igi pdrdsesc locul de mullcd dincauza dificultdfii de a gdsi de lucru in sectorul privat. De ase-menea tinerii evitd angajarea in institulii de stat, din cauza sa-..+lariilor mici. Intreprinderile prestatoare de servicii sunt tradi-fional puternic feminizate si anume, 75'/" din angajalii orga-nizaftlLor in care am lucrat sunt femei.

UrmAnd clasificarea intreprinderilor in funclie de condi.-liile de salarizare propuse, am efectuat studiul in trei organi-zafit, fiecare reprezentativd pentru un segment al pieleimuncii: o institufie de stat Garnma, o firmd privatd Beta 9i oor ganizalie ne guvernamentalS. Aipha. (Nurnele institufiilorsunt fictive, ca 9i numele interlocutorilor mei, pentru a evitaidentificdrile stdnjenitoare.) Toate aceste organizafii au contactdirect cu clienlii 1or, ceea ce mi-a pernris sX observ relatiitre

34 / Ettca nxuncii la ronzdnii cle azt

ciirrtre manager gi angajali, angajali 9i clienfi, dintre rnanagergi clienti gi din rAndul angajafilor. Am lucrat in cele doud or-ganizalTi private (firma Beta gi ONG-u1 Alpha) ca angalat,trecdnd iir fiecare dintre ele prin toate pozifiile, cu exceplianotabilS:r poziliei de manager, ceea ce am suplimentat pe cAtposibil prin interviuri frecvente cu managerii pe toatd pe-rioacla studiului. In afarl de observarea practicilor cotidienegi constatarea (inclusilz prin utllizarea propriei persoane camediu de studiu) a problernelor care se iveau, am purtat deasemenea lungi disculii cu colegii de muncd despre speran-fele, agteptdrile 9i insatisfactiile generate de munc5, despreobligaliile si responsabiiitefie pe care le aveau in afara viefiiprofesionale. Aceste convorbiri rni-au permis sd percep felulin care angajafii tr5iau experienla muncii de zi cu zi 9i loculpe care il avea mlrnca in viala 1or.

Am discutat impreunX despre majoritatea evenimentelordin intreprindere 9i din societate, intr-o relalie deschisE, incare gi eu gi ei eram, pe rAnd, investigatori gi intervievafi. Amexaminat istoria fiecdreia dintre aceste institufii/organizalii9i felul in care serviciile pe care le propuneau erau prestateinainte de constituirea 1or. Voi prezenta mai jos profilul fiecd-rei organizalii.

$coala de arti Gamrna

$coala de artd este o institulie de stat creatd in anii '60pentru a acorda educalie muzical5 gi in arte plastice gratuitdcopiilor delaT la'1,4 ani.lnainte de infiinfarea gcolii, educaliamuzicalX se fficea prin cursuri particul are/ o practicX foarterdspAnditd qi astd"zi. Pentru cd gcoala propunea o educafie delux, existenla ei era deja pusd sub semnul i::rtrebdrii ir. pu-rioada socialistX gi continud sd fie pusi sub semnul intrebdriigi astdzi, din motive economice. $coala propune cursuri indi-viduale de insirument gi clase de teorie, istoria muzicii gisculpturd-pictur5. Profesorii sunt pledli din bugetul de stat(,,bugefari") si au statutul de ,,cadre didactice". Ei prirnesc unsalariu ctiprins intre 100 si 150 de euro pe lun5 (i:r funclie devechirne si de performanfe), au dreptul conform statutului la

A4unca in sectarul ser-vicii / 35

al treisprezecelea sala.riu,la concedii lungi 9i avantaje educa-

fonale pentru proprii copii. Media de vdrstX a angajafiloreste de 45-50 de ani gigA% din ei sunt femei.

$coala igi justificd existenla prin performanlele deosebitde bune pe care le oblin elevii la concursurile nalionale 9i in-ternafionale. $coaia are 40 de profesori, directoarea fiind unul,lintre profesori, aics prin vot democratic de cdtre colegi pen-tru o perioadd de patru ani, candidatur5 validatd ulterior deMinisterul Educaliei gi Cercetdrii. Toti profesorii au studii su-perioare de specialitate. in afard de profesori, forla de mun-ii constd gi din personaLul administrativ 9i de inh:efinere,compus din administratot secretare, doud ingrijitoare 9i untehnician -

personal insuficient pentru nevoile 9colii, darredus din lipsd cle fonduri de ia buget' Din aceste motive, di-rectoarea este nevoitd s5 contribuie substanlial Ia rezolvareaproblem,elor administrative, calculAnd salarii, prevdzAndcheltuieli, supraveghind puna lcr funclionare. Pentru aceste

responsabilitXti, in anul 2000 ea primea 15 dolari pe lunX inplus la salariu 9i numdrul de ore de curs Pe care trebuia sd le

presteze era redus. Numdrul profesorilor, recrutali prin con-lurs public, este gi el insuficient. Tinerii absolvenli preferd sd

se reorienteze spre alte meserii decAt si accepte salariul rnicpropus tinerelor cadre din invdfdmAnt. Profesorii se br-rcurX

de lipsa noilor recrufi, c5ci asta le perrnite sd redistribuie in-tre ei normele neocupate. Astfel mulli profesori cumuleaz6dou6 norme gi ore suplimentare la acelagi loc de munc5. Ceicare nu au aceastd posibititate (cererea de cursuri variazd deLa un instrurnent la altul) c5ldtoresc chiar i:r provincie pentrua-gi putea suplimenta salariul predAnd la alte gcoii de rn:uzi-c6. De asemenea, gcoala de arti iniftazd' campanii de publici-tate in gcolile generale din cartiere pentru a stirnula cerereacie cursuri, in scopul de a determina statul sd acorde maimulte norme (gi fondurile aferente) ce pot fi redistribuite intreprofesorii angajali permanerrt' In general profesorii triiescde la un salariu la altul, pentru cd cererea de cursuri particu-lare a scdzut ciupA 1989, cetdlenii strXini fiind cam unicii carei9i permit sd-gl ,,mediteze" copiii la muzicd" Contractele demuncd sunt in general Permanente; tn urma restructurS.rii

35 / Etica muncii la romdnit de azi

impuse de minister l-a sfArgitul anilor '90, cei care ai"l plecatau fost doar tinerii care aveau contracte temporare- InstitufiadepinzAnd de stat, statul decide dacd sd anuleze un contractsau nu, iar directoarea nu are decAt roiul de a face recornan-d5ri. De altfel, doar un singur caz a fost semnalat pe duratacelor doud mandate definute de ea, pentru un caz de belierecurent5 in timpul cursurilor.

Directoarea este o profesoard de instrunent, care a lucratrnai bine de 15 ani in institufie 9i este apreciatd la nivel pro-fesional pentru rezultatele obflnute 9i la nivel personal pen-tru gentilelea ardtatd fald de elevi. Obligaliie ei sunt adrni-nistiative gi de gestionare a resurselor umane. Dar rolul denanager al resurselor umane se mdrginepte de fapt la a aptra-

na conflictele ce se nasc intre profesori, cdci ea refuz5 sd iievalueze pe profesori, pe care ii considerd mai int6i colegi de

breasi6. tn pozilia de negociator de conflicte, ea nu face apella statutul de directot ci la prestanla 9i relafiile ei personale.Astfel se supdrd sau ameninld cd se va supdra pentru diver-se probleme legate fie de relafiile de muncd, fie de relafiile cuetrevii, dar nu face nici o ameninfare oficiald. Modalitdtile sta-tutare de a-i constrAnge pe profesori sunt fie de a-i da afard,,

fie de a le tdia din salariu. Frima mdsurd nu se aplicd decAtin cazuri extrem de grave, pe a doua directoarea nu o folo-segte pentru ci profesorii ,,au nevoie disperatd de bani" 9ipentru cd banii luati din salariul unui angajat oricurn nu potfi folosifi irr *rlte scopuri in scoald. Nu ii rdmAne, ?ntr-adevdr,decAt sd facd apei la relafiile personale cu profesorii pentrua-i convinge ,,cr-l vorba bund".

Ministerul Educaliei aloc5. fonduri pentru salarii 9i intrefi-nere, dar nu pentru cheltuieli cu reparaliile minore sau achi-zifionarea d.e hArtie, calculator 9'a' De aceea/ cu toate ci edu-calia rnuzicalx este gratuitd, parinlii sunt nevoili sd contribuieanual la cheltuielile gcolii. Majoritatea pdrinliior are un nivelde educalie ridicat gi considerd cd meritd sd faci aceastS in-vestilie in educalia copilului, deci sunt de acord sd contribuiefinanciar. Contribulia lor pe baza cdreia gcoala a putut achi-zitiona un calculator 9i o imprimantd Ia mAna a doua prin in-terrnediul pdrinlilor i:l ,,nurnai" doi ani de zile) indici 9i o

ilr

i,

Afunca in seclorul ser-vicii / 37

bund cooperare intre parinii gi profesori, o apreciere a rnunciiacestora din urma gi un sentirnent de cornunitate existentd injurul intereselor copiilor. i

Departarnentul de marketing din tseta

Departamentul de marketing este sirfletutr unei firrne pe

"uru o ,to* nurni Beta, inregistratd in 1997 , care Pulle ia dispo-

zifie clienlilor cursuri de lirnbi strdine. Cu toate c5 este vorbapAnd ia urmd de o institulie educalionald, ca 9i in cazul 9co*iii Gr**r, vo''' vedea cX limbajul folosi.t pentru a desemnarelaliile cu beneficiarii (,,clien!i", nu ',elevi") nu este intArn-pldtor; curn nu este irrtAmplito-r faptul cd departamenul de

harketing este sufletul firmei, in timp ce corpul profesoral'dispropoilionat de mic, joacd un rol secundar in firrrtd'

buisurite de limbi strdj,-.e facparte din prograrna elevilorin gcolile publice gratuite. Pentru adulli exista variantacursurilor ia domiciliu sau in cadrul a zece-doudzeci de in-stitulii bucuregtene specializate (concurenfi. clirecli ai firrneiBeta). Firma este situatd in centrul capitalei, dispune de cincisdli pentru cursuri individuale gi de o sald de c1as5 in care

se 1in cursuri de limbd. engLez| in fiecare zi intre oreLe 9-21'

Majoritatea clienlilor e formatS din adulli, orarul flexibil per-mifanau-te adullilor angajali in cArnpul muncii, sd,asiste ia

cursuri cand doresc. Profesorii sunt in general studenfi sar"l

proaspeli absolvenli ai facultdfilor cLe lir:nbi strdine. Toate

iceste activitili profesorale graviteazi in jurul departamen-tului de marketing, prin intermediul cdruia cursurile suntvandute gi care di institutiei caracterul clar de afacere. De-

partamentul de marketing este foarte incisiv 9i aplica meto-

de de marketing occidentale, surprinzdtoare pentru mediulromanesc. s6 addugdm cd prelul cursurilor este ridicat, ceea

ce creazl" dificultdli in atragerea clienfilor'Departamentuldemarketingsedtvizeaz1.intreisubde-

partari.ente gi mai multe categorii de angajali' Anexa L aratd

care este organizarea formali a firmei. cele trei departamen-

te, santpling, telemarketing si sales, sunt oficial egale ca impor-

tanld, dar in realitate prestigiul atapat muncii in vAr"zlri *

38 I Etictt ntun.cii la rotndnit de azi

care il depdgegte pe cel atagat muncii in telentarketing, care Ia

rAndul lui este superior prestigiului de a lucra la sampling -introduce ierarhii neoficiale. Misiunea departamentului desantpling (care include circa 15 angajafi) este s5 distribuie bro-guri pe stradd, de fapt sd negocieze brogurile contra nurnelui9i numdrului de telefon al persoaneLor oprite pe stradS, con-sideraie ca fiind cliengi potenfiali. Brogurile fac publicitateunui crrrs de limbd strdind gi unui bonus (un telefon mobil,un aparat de fotografiat sau un ceas) acordate celor care incepcursul in timpul siptdmAnii promofionale. (Evident, sdptd-mAna promofionald nu se sfArgegte niciodatd). Munca celordin departamentul de sampling constd i:r a sta in picioare cea-suri intregi,la temperaturi sub zero grade iarna 9i peste 40 degrade vata, a repera in funclie de vestimentalie gi vArstdclienlii potenliali (intre 30 gi 55 de ani, cei mai tineri fiind con-sidera;i fdrd bani, cei mai in v6rstd fird interes, bi.ne imbri-ca!i) gi a incerca sd intre in vorbi cu ei pentru a afla dacd suntinteresali de invdfarea linebiior strdine gi mai aies daci suntde acord sd igi lase numele gi telefonul. Fetele din departa-mentul de sampling sunt studente cu o infdgigare pl5cutd.

Nurnele 9i numerele de telefon sunt preluate la sediul fir-mei de departamentul de telemarketing 9i clienlii potenlialisunt contactali gi convingi sd vind Ia o ptezentare a cursuri-lor de limb5 striind propuse de Beta. Munca in departamen-tul de telentarketing (cfuca 12 angaja.ti) este consideratd cearnai grea, capacitatea de a-i convinge pe cliengi depinzAndsubstanlial de vocea angajatei. Angajatele din telesales repetdore intregi inainte de a obline tonul gi inflexiunile vocii carear putea stArni curiozitatea clienfilor. Mesajul Pe care ele aumisirrrrea sd il transmitd conline numai ,,vegti bune"; u-n cursgratuit de limba englezd cu durata de o sdptdmdnd, Pe careinterlocutorul contactat il poate obline dacd se prezintd intermen de 24 de ore la sediul firmei pentru a asista la o pre-zentare a cursurilor propuse de Beta. Interlocutorului i se

dau toate asigurHrile cd decizia de a nu cumpbra un curs delungd d,ilratd (zece luni) nu afecteazd primirea bonusului.Mesajul dificil care trebuie transmis este cd pei"soana trebuiesX vini preg5titd cu bani pentru dvans, pentru ch tr cazul fie

A4ttttctz in sectorul servicii / 39

care ia d,ecizia cumpirdrii r.mui cllrs/ avansul trebuie achitatpe loc. Acesta este un mesaj dificil de transmis, pentru cd ti?ace pe clienfi suspiciogi 9i ii determinX pe rnulfi si renunfela a irai explora oferta. Fie este vorba de o capcanH (act de

banditisnt), ptut.tprrn ei, fie cursul de englezd de o siiptXmA-nx nr.r este gratuit decat dacx un curs de lungd duratd este

cumpdrat. Ni,i trebuie negiijat faptul cd mrilli clienfi antici-p"^ia foiosirea exclusivd a cursului de o sdptdmAna! Peretru

a reLaxa presiunea, clienlii att timp sd se gAndeasci,timp cie

cAteva oie ia oferta telefonicd fdcutd gi trebuie si telefonezeapoi rrentru a fixa o intAlnire cu firma.' in'cutrrl irt care se stabilegte o intAlnire pcrtru a doua zi,

clientul va fi preluat de reprezentanlii departameniului van-zdri directe (sales), constituit din cinci angajali 9i trei rnana-gefi sales representatiaes, 9i respectiv talce-oaer -

negociatoriide preluri. Prezentarea cursurilor dureazd o ard, sau chiard.ouE-trei ore in cazuLin care se irtrevede un contract. Clien-tul este primit de reprezentantul departamentuiui vdnzdri, ise prezintd gcoala, structura cursurilor, i se face un mic testde limbd si in cazul in care clientul se aratS interesat, este pre-luat de negociator care ii aratd in sfargit prefurile 9i incearcSsX il convingd sd currlpere, negociazd ratele 9i, dac5 totulmerge bine, incheie un contract. Deci inainte de a ajunge laprofesorul de lirnbd, clientul are de a face cu cel pulin patr:upersoane - in realitate, numdrul este mult rnai lnare/ pentruld majoritatea managerilor vin si se prezinte clientului intirnpul negocierilor. Departamentul vAnzdri este cel mai apre-ciat, pentru cd gi rnanagerii adjuncfi fac parte din el ca nego-ciatoii (activitatea cea rnai calificat5.). in acest departamentLucreazd 9i femei 9i bdrbali: ferneile ca agenli de vAnzare, da-toriti bunei lor prezente fizice, iar bdrbalii ca negociatori,cdci activitatea este consideratd ca necesitAnd forld 9i agresi-vitate.

Angajatii sunt in majoritate studenli sau absolvenli de fa-cultate, cu vArste cuprinse intre 19 si 28 de ani- Existd 9i patruangajali permanenfi in administralie 9i contabilitate. Tipul demanagement existent in aceastd organizafie este un otie nlil'tt

shous. Patronul - general lnanager decide asuPra fiecirui deta-

4O / Eticct t*'autc[i Ia rttnzdnii 't<

q4

iiu legat de activitatea celor cincizeci-gaizeci de angajali (nu-nedr Je fluctueaz5 des). Chiar dacd existX 9i un nivel interme-diar de rnanagement, pozifie al cdrei prestigiu este retoricafirrnatS, nivei constituit din trei bdrbali, ei nu constituie o

elitd dacd ludm in considerare salariul ior mic 9i puterea de

decizie scezut5. Nivelul de salarizare ProPus angajalilor este

mediu pentru economia romAneascd, dar condigiile de mun-cd se pretind vestice (de exemplu aer condilionat). Nu existdsalariu fix, angajatii primesc cAteva Procente din fiecare con-

tract incheiat (in cazul departamentului v|nzdri), sau surne

fixe depinzAnd de numdrul de clienfi care vin la prezentare(?n cazul departamentelor samplikg 9i de telemarketing). De-partamentele sunt deci dependen{e unele de altele, cu toate

"e ittteresele financiare ale angajatil.or pot fi diferite: de exem-

plu, cAnd o angajatd telesales remarcd faptul cd un client este

gata sH vinS la prezentare dar nu sd curnpere un curs/ este ininteresul ei sd il facd sd vind, chiar d"acd asta poate fi o pierde-re de vrerne pentru angajatul de la vAnzdri (si pentru firmd)'ExistH un sistem sofisticat de bonusuri, care se schimbd irefunctie de numdrul de slrccese foregistrate in firrnd 9i care

sunt pletite in chiar seara inregistrdrii performantei, in tirnpce salariile sunt pldtite lunar.

Managerul este un tAnXr de 30 de ani, cu o diplomd irreconomie obfinutd ,,de la o gcoald inutild", care se declarE

neilionar gi se afigeazd in Mercedes in compania unor prie-teni tot atAt de prezentabili- Este o Persoand energicd, dar 9iabuzivd, care utilizeazd :urt limbaj foarte colorat, cu toate cd

formele literare ii sunt perfect accesibile. in opinia altor oa-

meni de afaceri CLr Care a venit in Contact este un orn cu sim-

lul afacerilor gi un anumit perfeclionism in arta vdnzdrii (inschimb nu este interesat de produsul vandut sau de etica

afacerilor). conform declarafiilor proprii, scopul lui in vialxeste s6 cagtige bani mul;i gi sd fie un om de afaceri adevdrat.Insistd in diicursuritre motivante adresate angajalilor pe felulin care ard.zbdtutsingur in viald 9i pe invidia partenerilor de

afaceri. Valorile enunfate, lipsa de cultura., pretenfiile 9i infd-

ligarea il plaseaza in acea categorie a noilor imbogdfili dinil,rr"pu de Est, descris5 de Steven Sampson (7994,1996)'

ltfunca in sectotttl servicii / 4l

Afacerea pe care o conduce poate fi consideratd la lirnitadintre supravieluire gi profitabilitate. Este o afacere mic5,temporard (pe care managerul insugi o prezintd cu dispref),menit5 sd ajute Ia acurnr-rlarea capitalului gi relaliiior necesa-re pentru un proiect mai important. Handicapul cel rnaimare al acestei firme (in afard de sdrdcia populafiei care nlrigi poate permite cumpdrarea cursurilor, fie ele oricAt de do-rite) este schirnbarea frecvent5 a angajafilor. Practic, patronulnu ii poate fine in firmd gi, o datd la gase sdptdmAni se Pro-duce, volens-nolens, ,,improspdtarea stocului" (nu ii socotimaici pe cei mulli care abandorreazd poziyia in timpul perioa-dei de probd). Pentru a menline numdrul constant de angaia.ti,managerul este nevoit sd find interviuri colective (cu circazece-doudzeci de postulanli) aproape zilnic. Sesiunile depregdtire sunt lungi, angajalii fiind nevoiti sd invele pe derost un discurs standard scris de rnanager gi abilitatea lor dea-l recita este verificatd in rnod regulat. in plus, managerulschimbd discursul circa o datd pe sdptdmAnd, ca sd il facdmai atrdgdtor gi ca rdspuns la rdstS.lmXcirile clienfilor. TinSndcont de cAt de des se schimbd personalul, practic nu existXconcedieri, ci doar pdrdsiri a1e slujbei (ceea ce antreneazS. de-seori renunlarea la salariul pe ultimele doui siptS"rnAni).

ONG-ul Alpha

Organizafia nonguvernamentalS Alpha este o atganizalienonprofit de talie medie, inregistratl in 1'99f in RomAnia 9icare are ca misiune ameliorarea viefii copiilor institulionali-zati. Fondurile iniliale au provenit dintr-o donalie din strdi-nitate gi au fost utilizate pentru ameliorarea condiliilor rna-teriaie din orfelinate. Ulterior, fundafia a inceput sd dezvolteprograme adresate unor copii cu nevoi speciale, care trdiescin cadrul propriilor familii. ONG-ui Alpha este principaiulf.urnizar de asisten!5. pentru aceastd categorie care includecirca7000 de copii in toatd lara qi sebazeazd' pe fondurile ob-tinute in competigie deschisd de la organisme euroPene si na-

lionale. Alpha are sediul central i:e Bucr-rreqti, unde lucreazizece angajafi, 9i alte gapte filiale i:r fard in care lucteazdttetzeci

42 / lltice"ruuttcii la rontdnii cle azi

de angajati (organigrama oficiald este prezentatl in anexa 2).

Activitatea filialelor din lara se desfdgoard in cooPeliare cLl

instiiulii de s,iat (spitale), pebaza unor contracte stabiliite subauspiciile agen.tiilor finanlatoare. In cadrul activifdlj.i lne1e infundatie, am vizitat aceste fitiale Pentru a ,,evahJa" iTluncaangajagilor, dar rnd voi referi in acest studiti [a functi':nareaorganizaqiei de la sediul central din Bucuresti. Difere4[a din-tre angajafji de la sediul central 9i cei dip filiale este se:mrrifi-cativS: angajafii de ia sediul central sunt mai bine calificati,au rnai muLte putere de decizie, contactele cu ,,clien!iN" suntsporadice, in tirnp ce contactele cu partenerii sunfi dese,gi...salariul este mult rnai mare. iatd un exernplu ce djd o es-timare a deztrabllitdlii jobului la sed.iul organizafiei ple bazaconcri-renfei din momeirtul recrutXrii: din cincizeci der,candi-aaruii depuse d.e citre absolvenfi de facultate,.doar ur,ttlsin-gr-lr a fost recrutat pentru un job la sediu, Ln timp ce la filia-iele din larh ralia este de cinci candidaturi depuse pentru unloc cie munci alocat. Angajatii de la seditri central sr,.nt toliabsolvenfi de studii superioare cu vArste cuprinse intlie 25 9i32 de ani, considerafi de rnanager ca responsabili, capabiii siia decizii si care nu trebuie verificafi. Ei dovedesc inSlh gi cdau personalithfi puternice gi planuri de ca,rier5 maii rnari.Niciurrul dintre ei nu a rdrnas in cadn-il fr-rndafiei mili multde trei ani, pdrdsind-o pentru o pozilie similard in altii orga-nizalie nonguvernamentald (separarea in acest caz rtu esteamiabili, cHci ea e deseori datoratd incompatibilitelii <1e per-sonalitate dintre manager gi angajat) sau pentm plec;area instrdinatate (cazin care, in ciuda separ'5rii prematur"e lniliatede angajaf relaliile dintre ONG 9i fostr.rl angajat rimAn prie-tenesti).

A!pira condrrce gase proiecte, unele cu caracter Pur infor-mational, altele incluzAnd intervenfii concrete. Toate proiec-tele au ca scop ajutorarea copiilor bolnavi gi a pirinfilor 1or

prin: informarea asupra drepturilor (legale, 1a ajutor finan-ciar) si a moclului in care ele pot fi utilizate pentru a atingescopurile (ir-rdividr-ral sau prin asocialii1e de pdrinfi), susfine-rea psihologicd 9i socialX, uneori 9i nredicald. Unele proiectese adreseazd specialigtilor implicati in ingrijirea copiilor (doc-

Jt{unca im sectorul semticii / 43

tori, psihologi, asistenfi sociali). Ele f:nrnizeazd informafiispecializate pentru a facilita contactele 9i schimbr.rrile de ex-perienfd. Tipul de activitate desfdgurat la sediul organizafiei -

este in principal de munc5. de birou: editare de broguri infor- -

malionale'pentru pdrinti gi specialigti, redactare de prezen-t5ri ale activitdfii organizafiei pentru instituliile de stat 9ipentru finantatori, redactarea de proiecte gi de rapoarte cdtrefinanfatori, colectarea gi drfuzarea noilor acte legislative, aleinformaliilor medicale ;i sociaie. Munca angajafiior consti giin stabilirea gi menfinerea contactelor telefonice sall directecu admr.nistralli, spitale care acordd ingrijire acestei categoriide copii, alte ONG-uri, ca gi ir:r furnizarea de informatii sisusfinerea pdrinlilor copiiior in dificultate. i\u prezint intArn-pldtor aceste activitdli in bloc. Aga cum se poate vedea dindiagrarna oficial5 a organizdrii muncii in anexa 2, in afaramanagerului, fiecare dintre angajali ocupX aceeagi pozifie irrc:rgantzafie,.sarcinile sunt vag impdrtite, dar impdrlirea lornu este recunosct'rtd de conducere. DimpotrivS., scopul rna-nagerului este ca fiecare angajat (inclusiv managerul) sE cu-noascd toate proiectele (gi sd fie responsabil de toate

- saude nici unul) ;i s5-gi pcati schimba activitatea cu cea a oricd-rui alt coleg. Scopul este o organizare fluidd complet contrardor ganizdrii b azate pe diviziunea rnuncii.

Pe durata colabordrii mele cu aceasta organizafie, rnaimulli manageri erau simultan responsabili de buna ei activi-tate. Exista un director executiv (ferneie, 29 de ani) care octr-pase aceastd pozilie timp de doi-trei ani, dar se pregitea sdpdrdseascd organizalia pentru a studia in strdin5tate (de undegi spera s5. nu_se mai intoarcd). in ciuda faptului cd era ener-gicd si apreciatd cie colegi pentru eficientd, se distanlase trep-tat de prcblemele organizafiei, cu cAt se apropia mornentulplecdrii (practic, cu gase luni inainte de expirarea contractu-lui, de indatd ce primise vestea cE poate pleca). Acest directorexecutiv era responsabil de organizalie numai pe clurata con-cediului cie maternitate al directoarei generale (concedir: caredureazi doi ani, drept folosit integral). Pentru a com.pens-aaceastd lipsi de statut, directol'ul executiv se consulta pentrufiecare detaliu cu rln manager occidental, care administrase

Murzcct itz sectorul set'vicii / 45

44 / -Etica nluncti la romdnii de azi

fond.urile iniliaie venite din strdin5tate (bdrbat' circa 30 de

ani). Cu toate ca acest consultant vizlteazd des RomAnia (o

d,at5.la cAteva luni), acest lucru nu Pare suficient PetrT a ges-

tiona intreaga activitate a otganizafiei' Astfel cd' pe cAnd lu-

crarn in orginizalie, un di'rector temporar a fost numit pentru

i ,,u"op"ri" perioada d-intre piecarei di'rectorului executiv 9i

revenirea din concediui d,e rnaternitate a directorului general'

Su."ir,t principal5 a directorului general temporar (bdrbat' 50

d.e ani, iu multd experien!5 de muncd in diverse domenii 9i

*n si*1 dezvoltat i .,tlo'ului) era sd implementeze schim-

bdri: de Ia renovarea clddirii 9i pand la schimbxri in starea de

,prr" rr.t relaliile de muncd. ln iealitate, direclii contradictorii

rrenite ciin partea consultantului strdin 9i reac.tia angajafilor

l-aufdcuts^dabandonezepoliticiledegestiorrarearesurselorLlmane d.estul de repede, nu fdri o oarecare pirere de rdu (9i

frustrare). Directonil general oficial (femeie' 35 ani) s-a intors

Jtpa doi ani d'e intre*rupere totala a activitdlii' timp ?re care

".li;.pt de angajali se schimbase aproaPe in intregime' dar ex-

perienla de opi ani efectivi in cadrul organizaliei aducea an-

gajalilor speranla cd ea va fi un director "adev6rat"' Reveni-

rea directoarei generale trebuia sd fie oficial insolitd de pleca-

rea directorului temporar 9i de scdderea implicdrii consultan-

tului str5in in activiiXlile cotidiene ale ONG-ului' dar proce-

sele acestea au fost retrativ lente'Aceastd arganizalie nonguvernarnentatrd face parte din

cele rnai bur-relocuri d'e muncd care existd la ora actuald in

CornAnia: prin salariul propus, prin importanla proiectelorpi

finantdritor, prin standataete ridicate ale activitdlii depuse' trn

ciuda acestor atuuri 9i succese, activitatea este condusi de pe

o zr pe alta 9i rnenginutd tra nivel de supravieluire (in sensul

cd se incearci * 9i se reuge9te * satisfacerea cerinlelor finan-

fator-ilor), dar organizatia nu se Poate extinde' i:r ciuda exis-

iengei cererii *u"ri it, domeniu' Aipha este handicapatd de 1ip-

sa angajalilor, care sunt pulini- din pricina limitdrii fondurilor

alocate adnrinistrd-rii proiectelor' Alpha este de a.semenea

afectatd puternic de schimbarea continud a angajaliior 9i de

pozilianeclardadirectorilorneoficiali(consultantulocciden-tal), sau terrtporari- Nu este clar pentru angaiali cine este res-

ponsabil, cine asigurd dirijarea activit5lii irt organizalie' Acest

i.r".., este in detrimentul activitiliior zilnice (de exemplu nueste clar cine va semla contractele sau chitanlele sau cine igiva spune ultirnul cuvdnt intr-o decizie colectivd).

Organizalia cn sistem

Sociologia organizalrilor este un domeniu de cercetare

bine definit, mai prrtill insa antropologia sociala a otganizali-ilor, care a inceput s5 se dezvoite abia in ultimi.i ani (wright'1gg4).De ia taylorism qtorganizarea ralionala a muncii de tipfordist gi pAnd la interesul pentru resursele umane inifiat de

proiectul ilawthorne in anii '30 in Statele (Jnite, trecAnd prinieoriile motivafionale ale lui Maslow 9i Herzberg 9i teoriiLe

sistemului avansate in anii '60, toate teoriile de tip determi-nist (Grint ,7997:113) considerd organizarea un tot unitar, cu

,"g.rii gi funclii proprii- in teoriile 9i practicile manageriale

balzate pe majoritatea teoriilor organizafiei, managerii 9i an-

gajallisunt vizuli ca fiind categorii separate: prima elaborea-

26.' regu1iIe, a doua se conformeazd lot (sau nu). Alte teoriip..",i* teoria instittrlionalistd sau mai vechea teorie a ecolo-

giei pop.ttafiei plaseazd otganiza.tia in mediul ei extern' dar

L, aieligi tcop d" a explica acliunile, de fapt cele manageria-

le, ca pe un tot unitar- in subcapitolul de fa!5, pornjrrd de la

u."ur# perspectivd funclionalistd, voi studia funcliiie gi dis-

funcflile organizagiei din interior, privind activitdfile 9i rolu-rile memb.ilo. otgut izaliei. in subcapitolele ce urmeazd' voirid,ica gi problerni impactului mediului extern asuPra func-gionarii irganizayiei. Voi analiza de asemenea practicile 9i re-

iorica tegita de muncd 9i voi evalua performanla muncii intermeni de reugitd sau egec in afaceri'

Ideologiile rnuncii

DiscursurilemanageriloroferdoanumitdinterpretareaLurnii sociale gi a funcgiondrii ei, menirea lor fiind sd explice

gi s5. justifice acfiuni- Ele constituie modul principal de moti-

vare'aangajafilor 9i d'e inducere a unui anumit spirit' "spiritul

46 / Etica ntutzcii lo "?""dnii 3" ryi

ore.anizatiei", ca 9i principalul rnod in iare regulile de com-

po"rturo"r,t la iocul de munca sunt transmise' Toate acestea

irrnt menite sd genereze o anumitd eticd a muncii' Discursu-

,if" *ut ugerialE ia rAndul lor sunt produsul unor ideologii

ale muncii. Ceea ce vom vedea irr continuare este cd aceste

icieologii sunt extrem de diferite de la o organizafie la alta' in

ciuda Taptuiui cd este vorba d'espre trei organizalii imple-

mentate in aceeagi societate. Acest lucru aratd eterogeneitatea

ideilor gi valorilor muncii existente simultan in societatea ro-

rn6neascd.**1. a"p"rtamentul de marketing al firmeiBeta, directorul/

patronuicere suPllnere totald din partea angaja,tilor 9i doregte

ia li t" impund ca model' Regula de comportament:repetatdzilnic estei ,,Egti aici ca sS taci, sd asculli 9i sd invefi" 9i "unangajat inteligent este acela care gtie sd-9i imite managerutr"'

frJpiir.tt lui rnodel este fostul sdu director englez' cll.care a

l.rcrat in Asia de Sud-Est, 9i care (dupe cum afirma el) ii (1e)

controla unghiile gi p5rul ca parte din inspeclia-ziLeicd' Degi

controlul *".rug"rrriui de la Beta nu ajunge pAnd acolo' el

cere angajatelor-(studente majore) o anumitS culoare de ruj

de buzel o anumit5 lungime a p5'rului 9i fustei' "$eful are in-totdeauna dreptate" este prinCipitrl de bazi dupd care func-

fioneaz|" firma - ceea .u it

"uu*t d 9i cd el nu Poate gregi si

cd orice incercare de a-l face sx-9i recLlnoascd gregeala sfar-

gegte prin scandal 9i ameninldri' in schimb, managerul pro-

pune'intr-ad"ev5r angajalilor cursuri practice de-marketing'

predate cu pasiune 9i-nu lipsite de un anumit profesiorralism'Tactica iui Lste de a alterna paternalismul cu constrAlrgerea

(,,the stick rtncl tlrc carrot"). Sfatul principal: 1u tt ai incredere

in nir:.reni. in percep;ia managerului, atAt domeniul afaceri-

1or, cii 9i locui de muncd sunt spalii ale competitiei deschise'

decireg,-rlaneincrederiitrebuieaplicat5giininteriorul'9iinexter ioiul organizafiei. Angajalii firmei nu pot avea iniliativegi depincl de acordul managerului in ceea ce privegte fiecare

deciz-ie, sub ameninfarea ci a face contrariul inseamnd corr-

cedierea imed"iatd. Managerul pune accentul pe importanlaierarhiei pentru a-gi impresiona noii angajafi, in ciuda con-

stat5rii .a du fapt manigernentul intermediar nu are nici o

.A.{unca ttt sectotztl servicii / 47

funclie reaid in organizafie. Tehnica este folositd pentru a lm-presiona potenlialii angajali venili la interviuri colective 9imai ales potenfialii clienfi, venili sd cumpere cursuri' ,,Impre-sionarea" clientului prin cuvAnt gi gest este o ternS- recurentiin discursul manageruiui ifestare concretH este

scrierea 9i rescrierea discursuriior angajaliior, revizuirea ca-

pacitdlii lor de a ,,impresiona" clientul.Managernentul din Alpha se situeazd in extrema opusa,

acolo directorul (de fapt directorii) trcearcd sd menfind unregirn democratic, in care angajalii, toli absolvenli de studiisuperioare, sunt incurajafi sd participe la decizi'i. Fiecdrui an-gaiat i se acordS. atenlie 9i este consultat inainte de a i se a1o-

ca o activitate, iar gedinle lunare sunt organizate irL vedereastabilirii activitaiiLor organizaliei, in care fiecare igi spune cu-vAntrrl. $edinfele insd dureazd' foarte mult 9i nu se prea sol-d.eazd, cu rezultate, pentru cd scopul este ca fiecare (9i tofi)angajafii sd fie de acord, iar un consens se obfine grell, chiarde Ia numai zece Persoane. $i in ciuda faptului cd in asemenea

cazurivotul ar trebui sd decidd in final care va fi strategia de

urmaf, in realitate deciztaeste amAnat5" pAnd cAnd managerulreuqegte si convingi pe fiecare personal de utilitatea strate-giei. Nu corespunde tactica acesta idealului 1ui Marx, in care

fiecare imbrdtigeazA o pozrlie favorabili colectivitdlii de bu-ndvoie gi nesilit de nimeni? intr-un fel, da, dar nu Marx a in-spirat acest tip de comportament organizafional, ci noile di-recfii de management, care isi propun sd recunoascd valoareafiecdrui angajat gi sd creeze un spirit de ,,familie" bazat peresponsabilitate gi simpatie, nL1 pe control, 9i care sd fie ga-

ranlia bunului rners al organizafiei. Angajafii insd criticd inpermanenta acest tip de management, plAngAnclu-se de ,,lip-sH de organizare", iips5 de pragmatism, fdri sd identificeinsd directorul (sau directorii) ca resPonsabili de starea de

lucruri creatd. CAt despre marrageri, ei admit lipsa r,rnei bnneorganizari, dar nu icientifici principiiie Pe care se bazeazimanagementul organizaliei ca fiind cauza dezorganizdrtt qi

in general nu se cor-rsiderd personal responsabili (evident, fi-ind mai mul;i, responsabilitatea oarecum alunecd de 1a unul

48 / Eticct tnuncti Ia ronzdreii de azi

la atrtuJ.). Responsabilul final identificat ca fap isp5gitor, con-sultantul occidental, nu inlelege lirnba romAn5.. "

Este ugor sd etichetHm ideologiile prezente in organizareaacestor dor-rd intreprinderi private, cdci ele sunt reflectate dediscursurile linute de manageri in fala angajafiior: individu-aLisrn exacerbat in cazul firmei Beta, ,,democratie" in cazulorganizatiei Alpha. Putem recunoagte aici pdrli din diverseteorii de rnanagement; individualismul exacerbat corespun-de ideii ca scopul firmei este de a face profit (un scop diferitde scopul existenlei intreprinderilor socialiste); democraliacorespunde migcdrii de reinnoire a interesului in resurseleumane, rnigcare bazat1. pe principiul cd angajalii trebuie sdaibd responsabilitdfi care sd-i motiveze 9i sd utilizeze la ma-xim potenlialul lor uman. Consultanlii strd.ini, adevdrali mi-sionari, au introdus teoriile de management occidentale inEuropa de Est ca pe veritabile religii (Kostera, 1.996) - imu-ne la indoieli 9i. critici"

Fractica rnuncii: angajali si rnanageri

Voi analiza felul in care aceste ideologii sunt puse fur plac-ticd si dacd discursurile managerilor clddesc un cadru util gieficient de rnr.mcd pentru angajafi. Cele doud organizalii pri-vate diferd in ceea ce privegte practica managerialS.Instiiufiade stat diferd de organizafiile private i:r ceea ce privegte rnun-ca angajafilor

fn Beta, managementul resLrrselor umane se traduce inspecial irr discursuri. Beta este scena unui monoleg: ,,geful"aratd prin comportamentul sdu zilnic cd decide soarta anga-jatilor, pentru ci ei fac parte din afacerea lui, iar angajalii nuprotesteazd gi respectd cerinfele. Managerul ia toate deciziiielegate de firma lui. Controlul pe care il exercitX este atent, cdcinu are incredere in nici un angajat, nici chiar tr cei cu poziliimanageriale. Singura voce care se aude in spaliul public alfirmei este deci vocea lui, cind igi criticd sau laudi angajatii.Angajalii insS i9i petrec mare parte a timpului criticAndu-l9ifdcAndu-gi planuri cum sd pdrdseascd firma. Este interesat derernarcat cd aceste disculii purtate in goaptd au loc intre anga-

,l"[urzea tn s'ectot'ul servicii / 49

jafi in tirnp ce igi agteaptd rAndui ,,1a muncd" (igi agteaptdclienfii), in aceeagi sald in care se desfdsoard toate activitdlilede vAnzare gi in care se afld gi managerull in ceea ce ii priveg-te pe profesori., managerul ii ignord aproape cornplet, cdci einu aduc bani intr-un rnod vizibil firrnei (plata pentru curs seface integral inainte de inceperea cursului). De aceea el le ve-rificd punctualitatea doar ocazional gi nu este interesat decAtde buna 1or inf5"1i9are fizicd, cdci ea ar putea afecta decrziapotenlialilor clienli de a cumpdra cursul. Toatd atentia mana-gerului este irrdreptatd spre departamentul de marketing, laale cirui activit5li managerul ia intotdeauna parte, din prici-na fricii de a delega aceastd activitate.Ierarhia oficiald includemanageri intermediari, dar acegtia nu a-Lr dreptul de a lua de-cizli, ci doar de a controla activitatea subalternilor. It4anage-rul privegte printr-un geam modul in care angajalIi conducvAnzdrile gi televAnzdrile 9i intervine ?n activitatea lor de cAteori considerd cd acegtia nu dau dovadd de destuld energie.Scopul fiind de a atrage clienfi, deci bani, cAt mai repede, fie-care dient potenlial este foarte important 9i fiecare nereugitda angajalilor este comentatd, analizatd. gi ulmatS de o sesir.rnede pregdtire, in timpul cXreia managerul aratd o ciatd 9i inc5o datd cum trebuie executatd munca. AceastH tehnicd ii sti-mtrleazd pe angajafi care simt cd rnunca 1or intereseaz5 gr auun spafiu in care sd discute despre ea gi speranla de a o ame-liora. Pe de alti parte, angajalii ascultX din team5, cdci mana-gerul poate fi violent. Singura formX de protest pe care o all(si de care uzeazd tofi din plin) este pdrdsirea slujbei si discu-liile colectir.e despre manager purtate in goaptd cu colegii.Plata angajalilor este decisd de manager 9i nu existd spafiu denegociere. Remuneralia este slabd 9i mai ales nesigura - all-gajalii cAstigAnd in funclie de vAnzdrile realizate, fdrd. sd" alb1vreo surnA fixd, ffq timp ce zilnic pot fi martori la transferuriimportante de bani de 1a client la rnanager- Pentru a da o ideedespre diferenle: un clu's individual pe durata de zece iuni(cAte doud ore pe sdptdmdnd) cost5 400 dolari, adicd 5 dolaripe ord, in timp ce un profesor nu primegte decAt 0,65 dolaripe or5, deci 54,60 dolari pentru cele zece iuni de curs, iar tofiangajafii din departamentul de marketing impiic ali in v Anza-

50 / Etica rttuttcii Ia rontfi'nii de azi

rea acestui curs Primesc laolalta 10 dolari' Irr comparafie'

profitul managerului Pare imens'

Situati la extrema opusd, strategia directorilor din Aipha

este si nu insiste ur.rpt. controlului, sd men!in5' o atmosferd

informald, familiaii 6locul de munc5. Lipsa unui bilarnt ofi-

cial al activitdlii angajalilor inseamnd penfru acegtia pe de o

parte mai multX liberlate, pe de altd parte lipsd de interes di'partea directorilor gi in consecintd" iipsd de valore pentrumunca depusE. Dacd angajafii sunt uneori ldudali Pentru re-

zultate sau criticafi pentru egecuri, observaliile fdcute rdmanabstracte, nedirijate 9i neinformate, ceea ce nu rnotiveaz5 ac-

fir.rnile viitoare, nici nu aduce o solulie durabild problemelor'cu care se confruntd. organizafia. Coinitetul managerial nupoate fi. rnai bine inforrnat de activitatea angajafilor, penlru ciprintre multele activitdli Pe care trebuie sd le execute, evalua-i"u purror.alului nu figureazd. decdt ocazional, sr*rb titlui ,,sd

afiSm cll ce se ocupa ca sa-i putem ajuta rnai eficient" (in ane-

xa 2 se prezintd modelul de organizare ierarhicd propus de

directorul intermediar). Fiecare angajat trebuie s5' raporteze

direct directorului general, ceea ce genereazd prea nrulte in-formatii 9i responsiUintag pentru acesta. Nu trebuie neglijatfaptul ca acesidirector nu este factorul de decizie fi.al, ci tre-

btiie sa raporteze ia rAndr-rl lui, pe'tru a prirni instrucfiuni,consultantului occidental. La rAndul lui, acesta n1-l se afla inRomania 9i nici nu vorbegte romAnegte, ceea ce cornplicd pro-cesul c1e transmitere a informatiei. Problema. numirul unuidentificati chiar de angajafi este lipsa de comunicare 9i de

luare de d.ecizii. Desigui daca inldturxm aceste problerne, an-

gajatii sr-rnt relativ mullumili de munca lor in organizafie: sa-

Liil-rt este cle doui,trei ori mai mare decAt salariui mecliu pe

ecorromie gi activitatea otgantzaliei (avAnd un caracter urna-

nitar) genereazd. satisfacfii la nivel Ltman. Angaialii facrnun-ca supiimentard benevol la sediu sau acasi, cdci ei inleleg c5

ar,r saicini de indeplinit gi nu ore de ,,stat ct-l fundul pe scarrn"(dupd crrm chiar directorul intermedial ii motiveazd).Fiecarei9i Jste propriul manager gi igi fixeazd propriile priorit6li: fiedr-rp5 .iit"tli de urgenfd, fie dupd preferin!5.' Dar nimeni reu

\v{unca in sectorul servicii / 51

coordoneazd intre ele activitSlile angajalilor, ceea ce complicdlucrurile, perrtru ci toate proiectele sunt cornune-

in gcoala de artd Gamma, n'Ianagefirentul - partea deconceplie -. este asigurat de stat, iar directoarea se regasegte {

des in postura de a rezolva problemele create de contradicfi-i1e existente in directivele de stat. Angajalii sunt obositi deprea multe norlTre gi alte extraactirritdfi, iar slujba irL gcoaldvine de rlulte ori pe ultimul p1an, cdci ea nu este deschisS.

concurenfei, deci nu trebuie luptat pentru a o menfine. Direc-toar"ea ii avertizeazS discret pe profesori atunci cAnd acegtiaintArzie sau lipsesc/ ceea ce este suficient Pentru a-i readucela ordine, cel pufin pentru o perioadd. Fiind ea insdpi profe-soard, directoarea refuzd,, cirm arn rrrai precizat, s5. isi evalue-ze colegii, ldsAnd responsabilitatea Ministerului Educaliei,care ii evalueazd prin procedee birocratice. Toate problemeleorganizalionale (conflicte intre profesori pe tema distribuiriisdlilor cie c1as5, orarelor etc) sunt rezolvate in particular', prinr.,izite sau telefoane. Relatiile in Gamma sunt orizontale 9i nuverticale ca in Beta.

Funcfii 9i disfuncfiiPr-rtem confrunta practica guncii cu regulile de cornporta-

ment dictate de manageri pentru a vedea dacd aceste regulisrlnt respectate 9i daci e1e sunt coerente gi eficiente. Conclu-zia imediat5, ce rezultd din analiza de teren in cele dor-rH orga-niza,tli pr-ivate este cd regr-rlile sunt respectate, dar cd ele nusunt eficiente. Pr"ima dovadd a lipsei lol de eficienld este fap-tul cd angajalii pdrdsesc prematur organizatia: dupd gase sdp-tdmdni in departamentul de marketing, respectiv dup5r-rru-doi ani in cazul ONG-ului Alpha. in arnbele cazuri frec-venia scirimbdrii personaiuh,ii este prea ridicatd gi lucreazi indetrimentul activitdlii olganizaliei. In Occident abandonareavoluntard a locului de rr,r-rncd este un serrn al lipsei cle satis-facfie, aga ctrrn stabilesc studiile ererpirice ale lui Lawler incXdull 7973 (Lawler, L973).In cazul Beta, cei mai mulli angajalipdrisesc firma in urma unui conflict deschis cu managerul,renunlAnd la salariu gi drepturi numai pentru a scdpa de pre-

52 / Etica mttttcii la rotndnii de azt

siunile acestr'lia. in firmd schimbarea frecventd a personaluluiaduce pierderi materiale considerabile, angajalii noi neavAndexperi.enfa gi nici cunogtinlele precise necesare preludrii rapi-de-a sarcinilor demisionarilor" in ONG-u1 Alpha, schimbareacadrelor afecteazd credibilitatea'.organizafiei 9i este un obsta-col mai ales pentru relaliile cu instituliile de stat 9i pdrinfii co-piilor.

CAt timp lucreazl in organizalia Beta, angajalii se confor-meazd cerinlelor din frici 9i nevoie de bani' Singura manifes-tare a obiecfiiior lor privitoare la regulile din organizalie oconstituie pdrdsirea slujbei. Dimpotrivd, iir institulia de statGamma disfuncliile provin din structura gi. evaluarea neadec-vatd a rnuncii. Statul este responsabil de munca angajaliiorsdi, dar statul este foarte departe. Nefiind responsabili fald dedirectoare, ci falX de ,,stat", noliune indepdrtatd 9i abstractd,angajafii gcolii de artd nu o ,,ascL1LtA" pe directoare dec6t dinpolitefe. De exemplu, dupd ce directoarea face observafii fe-rneii de serviciu repartizate 9co1ii de cdtre stat privind lipsade cur5lenie in institulie, femeia incepe a se preface ocupatdcAnd o rrede pe directoare trecAnd, dar ulterior nu se vede nicio dovadd a muncii depuse.

in cadrr,rl organizafiei Alpha nu se poate vorbi despre re-gr-rli propriu-zise, ci doar despre un cadru de muncd, despreo stare de spirit. Problema aici nu vine din lipsa de respectfald de regr-rli, ci din ine-ficienfa lor. Discursul tip ,,suntern toliegali" are rezultatul de a-i face pe toli angajatii sd se sirntdresponsabili fafi de ceea ce se intArnpld" in organizalie 9i subpresiune continuS. Lipsa de distribulie ciard a indatoririlorface ca nici un angajat sd nu aibd un numd.r determinat;i li-mitat de activitSli pentru care s5. fie responsabil. Lipsa de ie-rarhie duce gi Ia dezorganizare: mai rnulte Persoane lucreazd'pe cont propriu numai pentru a descoperi ulterior c5'au du-blat munca, ira timp ce alte activitdli rdmAn neduse ia capdt.Necoordonarea duce la pierdere de tirnp, de bani, lasd anga-jalilor impresia cd f.ac lucruri inutile gi pune managerul in si-tuafia dificiid gi delicatX de a aiege intre produsele ProPusecie doi angajaf.

Ir[utzca in sector'fu[ servicii / 53

O idee naivd provenitd din logica organizdrii de tip taylo-rist std La baza multor teorii rnanageriale: ideea este cd rrra-nagerii trebuie sd transrnitX rnentalitatea corespunzdtoare re-surselor umane de care dispun. Aceste teorii incearcd apoi sX

stabileascd care este acea rnentalitate de transrnis angajafitror.fn consecintd managerii sunt considerafi ca incarnare a supra-structurii ce irnpune diverse ideologii angajafilor. Dar etno-grafia organizalilor bucuregtene studiate aratd cd nu. se poatevorbi despre un simplu transfer al ideologiilor de sus (de lamanageri) i:r jos (la angajafi). Managerii gi angajalii interpre-teazd discursurile manageriale fiecare in felullui, ce depindede pozilia pe care o ocupd in intreprindere. De asernenea eireaclioneazd, diferit la discrepanlele dintre discursui 9i prac-tica manageriald, rezultatul fiind egecul, ca de exernplu p5-rdsirea prematurd a locului de muncd irr Beta. Arn descris indetaliu aceastd ciocnire de vaiori din cadrul organizafiei inalt studiu (Heintz, 2002).

Cultura organizafiei

Am fdcut referire de rnai multe ori la ,,cultura organiza'Itei", care susline buna ei funcfionare. Am fdcut aceasta dincauza popularitdtii de care se bucurd conceptuX in Occident,dar 9i in l{omAnia, unde au fost traduse qi difuzate cdrli ce

adopti acest punct de vedere. fn f5rile cu ecortomie dezvolta'ti, atenfia acordatd relaliilor umane a debutat in anii '30 cuproiectul l{awthorne, care reveleazd aspectul dezumanizantaLorganiza!ieirafiorra1edetipfordist9itayloristment ce marcheazd inceputul dezvolt5rii sociologiei rnuncii'Dupd cel de-alDoilea Rdzboi Mondial au fost dezvoltate teo-riile psihosociologice ale lui Maslow (teoria rnotivafiei. ('1943))

9i Herzberg (1,966). Studiile lor au evidenfiat legdtura intrernotivafie personalS, stimulare gi satisfaclia datd. de munci pede o parte, de absenteisrn gi abandonarea locului de rnunc5pe de alti parte. Managementul resurselor umar-Ie in MareaBritanie de exemplu a fost puternic influenlat de aceste per-specfive psihologice (Rose, 1990). Este dificil sd elaborezi teo-

54 / Etica nxLrrxcii la rotndnii de azi

rii manageriale in Europa de Est pebaza studiilor psihosocia-le, cdci psihologia sociatrd a rnuncii este un domeniu care abia

incepe sd se dezvoLte (vezi de exemplu Roe & Russinova,1994). in anii '80 ai secolului XX, sociologia mr-rncii a inceputsd abordeze o perspectivd interaclionistd ce studiazi strategi-ile angajatului-actor (Crczier & Friedberg, T9B0) 9i au apdrutconceptele de ,,culturd a intr-eprinderii" 9i ,,identitate 1a ioculde muncd". Conlinutul teoriilor interaclioniste pare insd sd

fie total ignorat de managerii din organizaliile studiate.

Negocierea valorilor

Adoptarea unei aborddri marxiste de tipul ,,ideologiilemanagerilor versus practica angajafilor" nu reprezintd o de-scriere adecvatd a realitdlii, c5ci ciiscursurile/ideologiiie rna-nagerilor sunt interpretate de angajali conform propriilordorinie gi agteptiri. in crearea unei cr-rlturi a intreprinderiinu intr5 in joc nurnai valorile nrarragerilor. Aceasta este oobieclie ridicatd impotriva multor ,,bestselleruri" de culturdorganizalionalS (Carroll, 1-983), care ii invali Pe manageri curns5-gi proiecteze dorinfele in realitate.

intAlnirea dintre valorile managerilor ;i valorile angajafi-lor duce uneori la ciocniri. in departamentul de marketing alfirmei Beta, discursul rnanagerului referitor la verificarea cu-r5feniei unghiilor (pe care nu o fdcea totugi) sau la utilizareaunei anumite culori de ruj de buze (pe cale o impunea), re-rnarcile prea personale privind atitudinea fizici" a angajatelorin fafa ciientului (serniprovocatoare) nu coresPundeau astep-tdrilor absolventelor de facultate, deja congtiente cd fuseserdrecrrrtate exclusiv pe criterii fizice- De multe ori in disculiirevenea ideea cd trecerea testultii managerului nu le fdcea sd

se simti mAndre gi nu le motiva. Pur 9i simplu le fdcea sd se

simtd ca nigte obiecte expuse pentru a ingela clientul gi a ob-

line un profit pentru rnanagerul-patron.Ideea influer-rfei exercitate de cultura cdreia ii aparline su-

biectul asupra interpretdrii date de acesta discursului gi prac-ticilor la care este expus constituig^un fapt acceptat de n-rult?r'r sociolingvisticd (Giglioli, L972).In cadrul organizaliei A1-

Munca itz sectorul servicii / 55

pha, faptui cd in cursul procesului de evaluare a muncii anga-jafllor, manageml nu declar5 cX ii evalueazS, ci mai degrabdci doregte sH afle care le sunt nevoile, plasAndu-se astfel umiila dispozilia 1or, este interpretat ca sldbiciune, ignoranfd sauipocrizie si ntl este luat in serios. Discursul diferd prea multde ceea ce angajalii cunosc din experienta lor de munc5 pre-cedentd gi de ceea ce gtiu cie la prieteni. in loc sd cooperezegi sd il informeze pe manager despre nevoile lor in timpulevaltrdrii, angajalii sunt tentati sd-gi impurad punctul Ce ve-dere fafd de un manager perceput ca slab si vulnerabil

-concret, sd se piAngd de condiliile de muncd pentru a-gi jus-tifica propriile acfiuni 9i egecuri.

Unele din aparentele ,,neinfe1egeri" ale regulilor organi-zatteL elaborate de manageri sunt de fapt negocieri ale aces-tor reguli. IJn exernplu elocvent este cazul dublei ierarhiiexistente in organizafia Alpha. Pentru ca o ierarhie si fie efi-cientS, ea trebuie sd fie recrrnoscLltd gi pentru a fi recurroscutS.,este necesar sh ludm in considerare criteriile culturale ce con-ferd autoritate

- in RomAnia autolitatea datd de vechimea

tn organizafie gi de vArstd. Nu e de mirar:e cd in Alpha, incondiliiie unui balet de directori mai mult sau rnai pulin in-formali despre ceea ce se intAmpld in organizatie, o ierarhieparalelX s-a creat in spaliul l6sat de refrenul ,,suntern tofiegab". Pe motiv cd angajafii mai vechi cunosc probleneelemai bine decAt rnanagerii noi, angajafii rezistd gi criticX toateincercdrile managerului intermediar de a schimba organiza-rea rnuncii. PAn6la urm5, ei gtiu deja c5 toate incercirile pre-cedente au eguat! Curn circulafia informaliei nu este stabili-tX de organigrarna organizafiei, puterea este furati de la ma-nager, care nu dispune de toate informafiile, pentru ci nu afost in mod continuu prezent irr organizafie. Negocierea seface aici pentru putere. Cu toate cd nu existd recompense fi-nanciare, a avea mai mulld putere si autoritate in organizalietenteazS. majoritatea angajafilor. Crozier remarcS. aceeagi ten-dinld de a acumula expertizd pentru a avea mai rnuitd putereprintre muncitorii francezi (Crozier & Friedbe r g, 1.980) .

{#

ff

$

iffi

$

..$

'i;$

,"''Bj',tr.::,,&

,,&

ffi

56 / Etica ntzttzcii Ia ronti'nii de ctzi

nnterdenrend"enfa resurselor in sistern:

$turlca de echiPX

N4unca de echipi nu constituie un consens spontan intle

ar.igalafi, ci este in rnare mdsurd o creafie a managementului'

culoate cd pAnd la urmS' angajalii decid dacd sd respecte re-

gulile rrar-rt lii in echipd sau nu- Lipsa muncii de echipi inbiqC-rrt Alpha, in care relaliile intre colegi sunt foarte bune,

reprezintd un exemplu in acest sens' Managementul nu a sta-

Uiiit nic;. un mod de comunicare, de circulalie a informaliei,

inchizAnd fiecare angajat ,,in col1ul lui"' Mai mulli angajali

l,_rcreazd independent unul de altul, cateodatd asu.tra acelu-

iagi subiect, de multe ori executarea indatoririlor fiind impie-

dicat5 de depenclenfa de rezultatele muncii produse de ait

angajat, care nu a executat-o, stabilindu-gi alte prioritXti' Un

""J*pin sirnplu: gedingele de planificare a activitdlii incep in-

totdeluna cu o jumdtate de ord ir-rtarziere, pentru c5 a.umitiangajatt (sau rnanageri) au ceva de terminat, fdcAndu-i" astfei

p."..i punctuali s6lsi piardd timpul agteptAnd. Deseori inci-

dente d.e acest fei duc la tensionarea relafiilor chiar intre prie-

teni buni (angajali care sunt prieteni 9i in afara orelor de pro-

gran-l), care se considerd ofensali personal de lipsa de respect

a celor ce intArzieExistd cazuri in care managementul nu urmdregte sH for-

nr"eze o echipd sall ul1 spirit de echipd, curn este cazul in Beta'

Managerul iirrnei Betairede i' virtulile i'dividualismului 9i

inoculeazd angajatilor urmXtoarele rnaxime: tlebuie sd te

gAndegti la interesui tdu 9i la banii tdi; trebuie si te gAndegti

l"a intelesul patronului, pentru cd el ili dd bani ;i igi pune

firma in mAna ta. Singura cooPerare posibild este deci cea de-

terminatd d.e interesulindividual. CAnd angajatii lucreazd pe

pereciri (ca de exemplu un negociator 9i un rePrezentant de

vAnzarl),banii sunt lolosili pentru a motiva cooperarea' Na-

tura aciivitdlii fiecXruia (reprezentantii de v|nzdri lucreazE

pe cont propriu, profesorii Pe cont propriu etc') nu necesitd

poutu *Lrl.a in echipa' Competenla celor dintr-un departa-

orrent deterirrind inse succesul sau egecul activitdlii celor din

client.Este interesant de notat faptul cd 9i ir-r cazul in care nu este

necesar5 nnunca de echipd, poate exista totugi solidaritate. 'Este cazul firmei Beta, in care opozifia angajatilor fatd de ,,sis-tern" (manager) creeazl relafii excelente irrtre colegi, ii coaii-zeazd. impotriva managerului (de exemplu decid tofi sd pdrd-seasci firrna deodatd). Dimpotrivd in gcoaia de artd in careprofesorii muncesc independent unul de altul dar au gi cevade gestionat irr comun (sdli de clasd, elevi, orare), existi rnairnulte conflicte intre colegi gi mai multe cazuri de necinste.Directoarea, responsabild de rezolvarea 1or, tre considerd ,,co-pildregti". intr-un fel.. putem spune cd tot individualismul se

ascunde gi in spatele acestor cazuri., incurajate de incoerenfamarragerilor incapabili si creeze o ,,culturd a argarizafiei" -

Sisternul deschis - relatia cu clienfii

Beneficiarul 9i ultirnui judec5tor al valorii rnuncii depusein sectorul servicii este ciieutul. Prin urmare managementula::e datoria de a-gi indrepta strategiile de afaceri 9i de organi-zare a muncii spre satisfacerea cerinlelor acestnia. Pozilia st

raportul de forle in relalia cu clienlii ale fiecdrei organizallidespre care este vorba in acest studiu determind aborddri di-ferite.

$coala de artd, institufie de stat, are monopolul asupraofertei, pentru cd nu existd decAt dou5. astfel de institufii inBucuregti gi numdrul locuriior ProPuse de ele este lirnitat. Cutoate acestea, educafia muzical5 nefiind obligatorie 9i concu-renla pe locuri moderat5, satisfacerea clientuh-ri r5mAne tindeziderat. Dar sX ne amintim cd serviciul prestat, cursurile deart5, sunt acordate copiilor 9i acestora nu 1i se atribuie com-petenla de a correnta performanfele profesorilor. De aseme'nea, sd nu uitd,m cd profesorii sunt ,,artig|r" 9i pcrt sd joace car-tea originalitetii (in cazuri precum ?ntdrzterea la cursuri 9.a')

Acelagi monopol aslrPra ofertei 9i faptril cd serviciul este

adresat,,beneficiarllor" gi nu ,,clienfllot" ar putea sd determi-ne o relalie sirnilard intre angajalii organrzaltei Alpha 9i Pe-

,;?

irt#ri;f..i

58 / Etica ntuncii lrt t'oncdnii de azi A4ruzca in sectorttl servicii / 59

ficil de repartizat vAnzdtorilor, din cauza geloziilor Pe careacegtia le pot cauza. in ciuda faptului cd managerul nu incear-cd sd creeze un spirit al firmei, el simte nevoia proiectdrii ima-ginare a unui astfel de spirit, printr-o atitudine respectuoasdfa!6" de angajali cAnd clienfii sunt prezenfi 9i incitarea angaia-

filor de a fi extrern de respectuogi fa!5 de client. Odati cursulcump5rat, angajatul nu ffrai primegte nici o instructiune rela-tiv 1a felul in care trebuie sd se comporte fald de client (intAl-nit intAmpidtor in timp ce acesta frecventeazd cursul) gi tre-buie sd decidd singur ce atitudine trebuie adoptatS. Angajaliiii compdtimesc insd pe clienfi, pentru cd ii considerA ca stAndde aceeagi parte a baricadei (impotriva rnanagerului) ca 9i ei;odatd ce au cumpdrat cursul ei devin ,,sdracii clienfi". Alg"iu-tii se ascund de obicei cAnd zdresc un client c5ruia i-au vAndutL1n curs pe care il considerd prost. Nu ar fi cie mirare si con-statdm cd aceastd compasiune se rnanifestd, volens-nolens, 9iirr timpul activitdfli lor de vAnzare, aclionAnd in detrirner-rtulfirmei 9i ai lor personal.

Concluzie

Am inceput prezentarea celor trei studii de caz prin de-scrierea organizaliei ca sistem inchis, a cdrui funcfionare de-pinde doar de aplicarea regr-rlilor gi de o structurd internd co-erent5. Intr-un sistern inchis ar trebr-ri. deci si putern explicadisfr-rncfiile numai prin neconcordanla dintre reguli gi prac-tici in interiorul organizaliei. Totugi aceastd perspectivd nu afost suficiente. De rnulte ori ceea ce impiedicS funclionareaorgarizattei, in cazul in care discursul managerial este coerentsi angajatii (cred cd) aderd la regulile impuse, este faptul cdangajalii interpreteazd discursurile/regulile in lumina infe-legerii muncii pi datoriilor 1or provenite din contextr-rl socialmai larg in care triiesc, Romdnia anilor 2000. Lumea exterioa-rd intrd in organizatie prin angaja!i, din pricina vulnerabili-tdlii regulilor manageriale, care nu sunt create in negocierecu angajalii, ci sunt inspirate de teorii manageriale create insi r:entru tiri din Occident. A ne limita deci la observarea ca-

rinfii copiilor defavo riza,ti' Acest lucru totuqi nu se intAmpld'

din cauza compaslunii gi sentimentelor urnane fafd. de acegti

.*ti- Sentimentele person aLe dtcteazd rdbdare' bunivoinfi 9i

ii deterntina pe angajali sd lucreze ore suplimentare nepl5tite

de cAie ori este t """"tt. Managerul intermediar de la Alpha

inoculeazd id.eea cd atunci cand bineie copiilor este in joc, sco-

p.rt ".rge mijloacele. Aceastd strategie este folositd in relalia

iu instituliile de stat (mai ales spitalele)' fald de care angaia-

lii de la Alpha sunt mult mai duri 9i mai decigi decat in reia-

liilc cu pdrinfii.' Cealn.i mare importanld este acordat6 clienlilor de ma-

nagerul firmei Beta, iategi-a construit irrhegul pl1n de aface^ri

pe"proiecgia ,,irnaginii" firmei lui,-in beneficiul clientului' Inpr{xtt"" de zi ci zi, angajalilor departamentului rnarketing

il sJ amintegte cd nu produsul vAndut conteazd 9i ci ceea ce

este vAndut este o stare de spirit, o emofie' Faptul cd iecfiile

nu sLr.nt cle calitate este un lucru acceptat in firrrtS de mana-

gerii intermediari. Nici una dintre remarcile angajalilor pen-

iru ameliorarea culsurilor sau a contractelor ce trebuie sem-

nate nu este insi luatd in considerare. De fiecare datx cand

un angajat ia inifiativa de a remarca incorectitudiniie exis-

tenLe li acest nivel, este pus la punct, reamintindu-i-se cd nueste sarcina lui sX o facd. Argumentul este cd oricum clientulnu curnpard r-rn astfel de curs decdt o data -

deci nu este ne-

cesar ui fiu transformat intr-un client fidel' Imaginea firmeieste importantd pentru clienlii potenliali, nu pentrr-r cei care

u.., "*.rri.tt deja un contract c5.ruia nu i se pot sustrage' De

exemplu sala de Prezentare in care sunt primili poienlialiiclie*f. este zil.ic curdfatd, in tir'p ce toaletele folosite de

clienlii care participX deja la cursuri sunt mereu murdare'Imaginea firmei este 9i imaginea angajatilor elde aceea ma-

nagJrul insist6 pe ,,stilul" 9i fiumusefea lor' Fiecare gest 9i

fiefare atitudine este importantd - tofi angajalii sunt edu-

cali in acest sens. Diferenleie dintre sexe sunt importante. Fe-

rneile sau bdrbalii singuri ce I'in sd asiste la pi'ezentare sunt

intotdeauna incredinligi angajalilor de sex opus (plofesori

bdrbati sunt uueori luali din timpr.rl cursului pentru a veni sd

impresion eze clte o clientd), in timp ce cupiurile sunt mai di-

6A / Etica ntuncfi la ronzdnii de azi

drului intern al organizaliei pentru a explica funclionarea sidlsfuncfiile ei este insuficient. Este esenlial sd inlelegem deasemenea ce Loc ocup5 rnunca din organizalia studiatd inviafa angajafilor, comparativ cu alte munci depuse de ei; estenecesar sd infetregenl care este pozifia organizafiei in cadruleconomiei RornAniei pentru a-i inlelege problernele gi nevoi-le. Acesta este subiectul capitolului urrndtor.

CAPITOLUL II

ComtextuL econnofl:t"tc al perioadeid e tranzitie

Economia formaldT?ansformarea economicd necesard instaldrii structurilor

capitaliste in Europa de Est a atras atenla econornigtilor, ana-ligtilor politici gi organizaliilor internationale occidentale, caleau gdsit aici un teren unic pentru testarea modelelor de trans-formare economicd (Gowan, 1995) sau pentru urm5.r'irea pro-priilor lor interese economice. Jeffrey Sachs a propus pentruEuropa de Est modelul terapiei de soc (1994), respingAnd per-spectiva de ,,experiment deschis" suslinutd de Ralph Dahren-dorf (1990), care favoriza structurile institutionale existente 9irespingea ingineria social5 a Vestuiui. Modele de transforrna-re erau dezbitute, se erniteau pronosticuri (Daedaius, \994)Hankiss, 199A) gi se fdceau atentioniri, Przeworski avertizaimpotriva consecinfelor poiitice nedorite care ar fi putut re-zulta in urma unei treceri prea rapide gi extreine la econorniade piafi (1.997), in Rusia Burawoy conciuziona cd ,,evolufi.a"spre capitalismul sdlbatic reprezintd in acelagi timp o involu-lie a industriei, principala sursd economicd a Rusiei (1996).Contribufia antropologilor 9i istoricilor la documentarea rea-lite!ilor vielii cotidiene din statele foste socialiste nu a fostluatd in considerare in momentul alegerii strategiilor detrarrsformare 9i abia la sfArgitul anilor '9A au i:rceput sd aparddezbateri pe tema transpunerii directe a unor rnodele occi-dentale in realitSlile din estul Europei, a managementuluiinadecvat al resurselor urna11e, a costului urnan a1 transfor-mdrilor. Astdzi ldrile Europei de Est ies pe rAnd din perioada,,tranziliei" si probienlele lor economice se aseam5.nX din cein ce mai mult cu problerne tipice datorate globalizdrii econo-