Lucian Guga

ECONOMIA ÎNTREPRINDERII

Editura Universităţii TRANSILVANIA din Braşov

20101

Introducere

În această lucrare se face cunoştinţă cu principalele probleme care

trebuie să le cunoască o persoană care doreşte să înceapă o afacere pe cont

prpriu. În acest sens este bine de reţinut profilul întreprinzătorilor, adică acele

persoane care au reuşit să înfiinţeze şi să dezvolte o afacere proprie.

O problemă importantă pentru întreprinzător este de a identifica

mecanismele de pregătire în lansarea unei afaceri precum şi principalele etape

de realizare a acestui proces.

Crearea de întreprinderi reprezintă actualmente una din preocupările

importante ale guvernelor din diferite tări, inclusiv din tara noastră. Experţii,

indiferent de aparenta politica, sunt astăzi convinsi că “sănătatea” economiei

unei tări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou create în

fiecare an. În Franta, în urmă cu câţiva ani, se anunţa ca o măsură de luptă

contra somajului crearea a peste zece mii de întreprinderi. De altfel,în ultima

perioadă în ţările dezvoltate se constată o multiplicare a iniţiativelor în

favoarea creării de noi întreprinderi.

Un întreprinzător reprezintă în primul rănd un realizator de lucruri noi,

un creator de activităţi în opoziţie cu managerul classic, care se ocupă de

dirijarea si funcţionarea întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul

este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice si sociale noi

si a realizării pe aceasta bază de lucruri noi sau a efectuării activităţilor

anterioare într-un mod diferit, înovănd deci. Celebrul economist J.A.

Schumpeter subliniează ca o persoana devine întreprinzător numai când

realmente efectuează o noua combinaţie economică.

2

Întreprinzătorii sunt perosane cu reacţii rapide în dublu sens. De regulă,

ei se lansează în realizarea de acţiuni economice innovative la o varstă fragedă,

adesea neavând rabdare să-si termine studiile sau plecănd din cadrul familiei.

Cursul de Economia Întreprinderilor formează studenţilor bagajul de

cunoştinţe necesare înţelegerii mecanismelor care stau la baza funcţionarii

organizaţiilor economice.

Obiectivele cursului

Prin parcurgerea acestui curs, studenţii vor dobândi

cunoştintele, deprinderile, abilităţile şi îşi vor forma atitudinea necesara de a

deveni întreprinzători sau buni manageri într+o organizaţie economică.

Să cunoască resursele de care pot dispune firmele, funcţiile manaeriale,

funcţiile întreprinderii, organizarea procesuală şi structurală a firmei şi să

înţeleagă întreprinderea ca un centru decizional important.

Competenţele conferite

Să parcurgă etapele înfiinţării unei firme, pentru care să decidă

forma juridică de organizare, structura şi conţinutul organizării acesteia, să

fundamenteze ştiinţific deciziile şi să poată încadra activităţile manageriale pe

funcţii.

Resurse şi mijloace de lucru

Resursele care stau la baza achiziţionării cunoştinţelor de către

studenţi constau în principal din parcurgerea şi înţelegerea suportului de curs.

3

Pe lângă suportul de curs studenţii trebuie să stapănească un volum minim de

cunoştinţe informatice, să parcurgă şi să rezolve exerciţiile, temele de casă şi

simulările cerute la fiecare unitate de învăţare.

Structura cursului

Cursul conţine 10 unităţi de învăţare. Pentru fiecare unitate de

învăţare studenţii au nevoie de 2 ore pentru a le parcurge. Pe parcursul cursului

sunt formulate 2 teme de casă, prima temî în unitatea de învăţare 4 şi a doua în

unitatea de învăţare 8. Temele de casă vor fi predate în format tipărit până la

îceputul sesiunii de examene. Rerultatul evaluării temelor de casă va fi

comunicat studenţilor prin e-mail.

Discipline deservite

Pe baza cunoştinţelor dobândite in cadrul disciplinei Economia

Întreprinderilor sunt elaborate disciplinele de Managementul Sistemelor

Informatice, Management Strategic şi Managementul IMM-urilor.

Durata medie de studiu individual

Pentru parcurgerea fiecărei UI sunt necesare 2 ore de studiu individual,

care include şi activităţile de autoevaluare şi de rezolvare a temelor de casă.

Evaluarea

Nota finală la disciplina Economia Întreprinderilor va fi formată din

50% evaluarea temelor de casă şi 50% din răspunsul la examenul final.

4

CuprinsulUI 1. Întreprinzătorul şi mediul ambiant. 6

1.1.Introducere 61.2.Competenţe 61.3.Cadrul legislativ. 61.4.Forme juridice de societăţi comerciale. 81.5. Etapele constituirii unei firme. 101.6.Exemplu. Descrierea statutului unei firme. 121.7. Descrierea generală a unei firme 241.8.Rezumatul UI. 291.9.Test de autoevaluare. 29

UI 2. Factorii mediului înconjurător al firmelor. 302.1. Introducere. 302.2. Competenţe. 312.3. Firma ca sistem socioeconomic complex. 312.4. Factorii externi şi interni ai mediului înconjurător. 332.5. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra firmei. 362.6. Întreprinzătorul şi mediul înconjurător. 482.7. Rezumatul UI. 582.8. Temă de casă 1. 59

UI 3. Ciclul de viaţă al produselor realizate de firme. 603.1. Introducere. 603.2. Competenţele unităţii de învăţare. 603.3. Ciclul de viaţă al produselor. 613.4. Metode de asimilare de noi produse. 693.5. Rezumatul UI. 773.6. Exerciţiu pentru autoevaluare. 77

UI 4. Funcţiile manageriale ale firmei. 784.1. Introducere. 784.2. Competenţe. 784.3. Previziunea. 784.4. Coordonarea. 884.5. Antrenarea. 894.6. Organizarea. 924.7. Controlul şi evaluarea. 944.8. Rezumatul UI. 1014.9. Test de autoevaluare. 1014.10. Tema de casă. 102

UI 5. Sistemul decizional al firmei 102

5

5.1. Introducere. 1025.2. Competenţe. 1025.3. Etapele procesului decizional. 1035.4. Metode de fundamentare ştiinţifică a deciziilor. 1085.5. Optimizarea proceselor decizionale 1105.6. Rezumatul UI. 1135.7. Test de autoevaluare. 113

UI 6. Organizarea procesuală a firmei pe funcţii. 1156.1. Introducere. 1156.2. Competenţe. 1156.3. Definirea organizării procesuale a firmei. 116

6.3.1. Funcţia de cercetare- dezvoltare. 1166.3.2. Funcţia de producţie. 1176.3.3. Funcţia comercială ( de Marketing). 1206.3.4. Funcţia financiar – contabilă. 1306.3.5. Funcţia de personal. 130

6.4. Dinamica funcţiilor firmei 1326.4. Rezumatul UI. 1356.5. Test de autoevaluare. 135

UI 7. Organizarea structurală a firmei. 1377.1. Introducere. 1377.2. Competenţe. 1377.3. Conceptul de structură organizatorică şi tendinţe actuale. 1387.4. Organigrama firmei. 1437.5. Rezumatul UI. 1537.6. Tema de casă. 153

Tema de casă finală 154Anexe 155

Statut (Exemplu) 155Codurile CAEN 158

Bibliografie 177

6

UI 1. Întreprinzătorul şi mediul ambiant.

1.1. Introducere

Această unitate de învăţare abordează mediul în care o întreprindere îşi desfăşoară activitatea economică. În primul rând este evidenţiat cadrul legal existent în prezent, restricţiile si recomandările pentru înfiinţarea unei firme. Sunt prezentate etapele înfiinţării unei firme, intreprinderea este analizată sistemic, resursele disponibile şi este prezentat un exemplu de înfiinţare a unei SRL.

1.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare stu denţii vor fi capabili să aleagă forma juridică de organizare a unei afaceri, să denumească firma, să aleagă o siglă şi un slogan, să completeze actul constitutiv al acesteia din punct de vedere managerial.

Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.

1.3. Cadrul legislativ

Înregistrarea comercianţilor în România este reglementată de Legea nr.

26/1990 privind registrul comerţului şi de Legea 31/1990 privind societăţile

comerciale.

1. Legea nr.31/1990 privind societăţile comerciale:

7

a) cuprinde reglementări de bază privind constituirea, funcţionarea,

modificarea şi desfiinţarea societăţilor cu personalitate juridică;

b) a fost modificată prin Legea nr.41/01.06.1991, Legea nr.44/04.07.1991,

Legea nr.80/23.12.1991, Legea nr.78/20.07.1992, O.U.G. nr.32/1997 aprobată

şi modificată de Legea nr.195/17.11.1997;

c) a fost republicată în Monitorul Oficial al României, partea I,

nr.33/29.01.1998, cu toate modificările intervenite până la acea dată;

d) după republicare a mai fost modificată şi prin Legea nr.99/1999 privind unele

măsuri pentru accelerarea reformei economice (reprodusă, în extras, după

Legea nr.31/1990).

2. Legea nr.26/1990 privind registrul comerţului

a) cuprinde reglementări privind infiinţarea şi organizarea Oficiului Naţional al

Registrului Comerţului şi a Oficiilor Registrului Comerţului din fiecare judeţ,

înmatricularea comercianţilor în Registrul Comerţului şi inregistrarea altor

menţiuni; regimul firmelor şi emblemelor, precum şi sancţiuni în caz de

nerespectare a dispoziţiilor sale.

b) a fost modificată de Legea nr.12/08.01.1998 publicată în Monitorul Oficial al

României, partea I, nr.15 din 19.01.1998.

c) a fost republicată în Monitorul Oficial al României, partea I,

nr.49/04.02.1998, cu toate modificările până la acea dată.8

3. NORME METODOLOGICE Nr.P/608-773, emise de Camera de Comerţ şi

Industrie a României şi Ministerul Justiţiei.

a).Normele metodologice reglementează modul de ţinere a registrului

comerţului şi de efectuare a înregistrărilor, înmatricularea comercianţilor,

înscrierea de menţiuni privind modificarea actelor constitutive sau alte feluri de

menţiuni, precum şi organizarea şi funcţionarea Oficiului Registrului

Comerţului.

b).Normele metodologice au fost publicate în Monitorul Oficial al României,

partea a I nr.176/11.05.1998.

1.4. Forme juridice de societăţi comerciale

În Romania pot funcţiona următoarele societăţi comerciale:

SRL SOCIETATEA CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ

Este forma de societate la care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul

social, iar asociaţii răspund numai până la limita capitalului social subscris.

SA SOCIETATEA PE ACȚIUNI

9

Este forma de societate la care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul

social, iar acţionarii răspund numai până la concurenţa capitalului social

subscris.

SCA SOCIETATEA ÎN COMANDITĂ PE ACȚIUNI

Este forma de societate la care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul

social şi răspunderea asociaţilor comanditaţi pentru obligaţiile sociale este

nelimitată şi solidară, iar a asociaţilor comanditari este limitată până la

concurenţa capitalului subscris.

SNC SOCIETATEA ÎN NUME COLECTIV

Este forma de societate la care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul

social, iar asociaţii răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile sociale.

SCS SOCIETATEA ÎN COMANDITĂ SIMPLĂ

Este forma de societate la care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul

social şi asociaţii comanditaţi răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile

sociale, iar asociaţii comanditari răspund numai până la concurenţa capitalului

social subscris.

10

1.5. Etapele constituirii unei firme.

I. Stabilirea locului/spaţiului unde societatea va avea sediul principal şi,

dacţ este cazul, a sediilor secundare.

a) se poate face într-un spaţiu proprietatea unuia sau a mai multor

asociaţi ori aflate în folosinţa acestora;

b) se pregătesc/obţin acte doveditoare pentru spaţiu: extras de carte

funciară de la proprietari; contract de închiriere, subînchiriere, comodat; avizul

favorabil al proprietarilor sau chiriaşilor din locuinţele cu care se învecinează

spaţiul în cauză (pe orizontală şi verticală).

II. Se stabileşte denumirea (firma) societăţii şi, dacă este cazul, emblema

societăţii.

a) firma şi emblema se stabileşte de asociaţi şi trebuie să se deosebească

de firma şi emblema altor societăţi;

b) firma şi emblema trebuie să fie scrise în primul rând în limba româna;

c) firma şi emblema se verifică la Oficiul Registrului Comerţului din

judeţul unde se stabileşte sediul firmei, eliberându-se dovada înregistrării şi

rezervării acestora pe o perioadă de 3 luni;

III. Se întocmeşte actul constitutiv corespunzator formei juridice de

societate pe care asociaţii au ales-o.

a) pentru îintocmirea actului constitutiv asociaţii pot contacta: un avocat,

un notar sau se pot adresa Biroului de consultanţă din cadrul Camerelor de

Comerţ şi Industrie Judeţene;

11

b) la întocmirea actului constitutiv sunt necesare:

-acte de identificare a asociaţilor, administratorilor sau reprezentanţilor

persoane fizice: paşaport, carte de identitate;

-acte de identificare a asociaţilor, administratorilor sau reprezentanţilor

persoane juridice: statut, certificat de înmatriculare/înregistrare fiscală,

certificat de bonitate bancară;

-certificat de cazier judiciar pentru fondatorii, administratorii şi

reprezentanţii cetăţeni străini.

IV. Se semnează actul constitutiv, sub forma autentică, la un birou

notarial public.

a) semnarea se poate face direct de către toţi asociaţii sau prin

împuternicit cu procură specială autentică;

c) cetăţenii străini care nu cunosc limba româna semnează în prezenţa

unui interpret autorizat.

V. Se depun aporturile în numerar, la o bancă sau C.E.C. şi se pregătesc

actele de proprietate pentru aporturile în natură.

Pentru deschiderea conturilor se prezintă băncii următoarele

documente:

cererea de deschidere a contului;

copie după autorizaţia de constituire eliberată de primărie şi

înregistrată la Administraţia financiară;

fişa cu specimene de semnături;

VI. Se achită taxa judiciară şi taxa de timbru.

VII. Se pregăteşte dosarul cu toate actele necesare şi se depune la Oficiul

Registrului Comerţului din judeţul unde s-a stabilit sediul firmei.

Cererea de inmatriculare în registrul comerţului, cf. cu art.3 din Legea

26/1990, cuprinde: numele şi prenumele, domiciliul, cetăţenia, data şi locul 12

naşterii, starea civilă, averea şi modul de evaluare a acesteia şi activitatea

comercială anterioară; firma comercială şi sediul acesteia; obiectul de

activitate, cu precizarea domeniului şi a activităţii principale; numele, data şi

organul emitent al autorizaţiei pentru exercitarea activităţii;

VIII. La Oficiul Registrului Comerţului are loc:

-verificarea dosarului;

-controlul legalităţii actelor şi autorizarea înmatriculării societăţii, de către

judecătorul delegat de Tribunalul teritorial;

-transmiterea spre publicare în Monitorul Oficial al României a încheierii

judecătorului delegat;

-înmatricularea societăţii;

-eliberarea certificatului de înmatriculare şi a încheierii judecătorului

delegat.

IX. Înregistrarea fiscală a societăţii şi obţinerea codului fiscal de la

Administraţia financiară teritorială.

X. Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor necesare funcţionării societăţii.

1.6. Exemplu: Descrierea statutului unei firme

Societatea cu Răspundere Limitată (SRL)

1. Asociații 2. Numărul de asociați3. Actul de înființare4. Firma5. Emblema

13

6. Sediul social7. Obiectul de activitate8. Capitalul social9. Aportul asociaților10. Conducerea societății11. Controlul societății12. Participarea asociaților la beneficii și la pierderi13. Conținutul actului constitutiv14. Modificarea actului constitutiv15. Excludereaș retragerea asociaților16. Fuziunea și divizarea societății17. Dizolvarea societății18. Lichidarea societății

1. Asociații

Se pot asocia şi forma o S.R.L.:

a) persoane fizice, cetăţeni români sau străini;

b) persoane juridice române sau străine.

2. Numărul de asociați

Regula generală:

a) minim 2 asociaţi;

b) maxim 50 asociaţi.

Excepţie:

a) o singură persoană, fizică sau juridică, în cazul formei de S.R.L. cu

asociat unic, ţn condiţiile ce urmează :

b) o persoană fizică sau o persoană juridică nu poate fi asociat unic decât

într-o singură S.R.L.;

14

c) o S.R.L. nu poate avea ca asociat unic o altă S.R.L. alcatuită dintr-o

singură persoană.

3. Actul de inființare

O societate S.R.L. se constituie prin:

a) contract de societate şi statut;

b) numai statut în cazul S.R.L. cu asociat unic;

c) atat în cazul a). cât şi în cazul b). se poate întocmi un înscris unic

denumit ACT CONSTITUTIV.

Semnatarii actului constitutiv, precum şi persoanele care au un rol

determinant în constituirea societăţii sunt consideraţi fondatori.

Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau

care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals,

uz de fals, înşelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită,

precum şi pentru alte infracţiuni prevăzute de prezenta lege.

4. Firma

a) Orice societate trebuie să aibă o firmă.

b) Firma este numele sau, dupa caz, denumirea sub care un comerciant

işi exercită comerţul şi sub care semnează.

c) Firma trebuie scrisă în primul rând în limba româna.

d) Firma unei S.R.L. se compune dintr-o denumire proprie, la care se

poate adauga numele unuia sau mai multora dintre asociaţi şi va fi însoţită de

menţiunea scrisă în întregime “societate cu răspundere limitată” sau S.R.L.15

e) Orice firmă noua trebuie să se deosebească de cele existente

f) Nici o firmă nu va putea cuprinde o denumire întrebuinţată de

comercianţii din sectorul public.

5. Emblema

a) Emblema este semnul sau denumirea care deosebeşte un comerciant

de un altul de acelaşi gen.

b) Emblema trebuie scrisă în primul rând în limba româna.

c) Orice emblemă trebuie să se deosebească de emblemele înscrise în

acelaşi registru al comerţului, pentru acelaşi fel de comerţ, precum şi de

emblema altor comercianţi de pe piaţa unde comerciantul işi desfasoară

activitatea.

d) Emblema poate fi folosită numai însoţită de firma comerciantului.

6. Sediul social

a) Societatea trebuie să aiba un sediu principal, care este locul, spaţiul şi

adresa unde se gasesc organele sale de conducere şi serviciile administrative.

b) Sediul social este un element de identificare a societăţii în funcţie de

care se stabilesc: legea aplicabilă, instanţele judecătoreşti competente, naţio-

nalitatea societăţii, locul unde trebuie îndeplinite formalităţile de înmatriculare,

publicitate şi autorizare.

c) Societatea poate înfiinţa sedii secundare, fară personalitate juridică

(sucursale, agenţii, reprezentanţe, puncte de lucru, etc.).

7. Obiectul de activitate

16

a) În actul constitutiv trebuie stabilită activitatea pe care urmează să o

desfăşoare societatea în vederea obţinerii de profit: producţie, comercializare,

prestări de servicii, tranzacţii, intermedieri, etc.

b) Obiectul de activitate trebuie să fie bine determinat, cu stabilirea

domeniului principal, a activităţii principale şi a activităţilor secundare.

c) Obiectul de activitate se stabileşte potrivit clasificării activitatilor din

economia naţionala - CAEN, aprobat prin Hotararea Guvernului României

nr.656/1997.

d) Obiectul de activitate stabilit, trebuie să fie posibil licit şi moral.

8. Capitalul social

a) Capitalul social se formează prin aportul asociaţilor.

b) Capitalul social nu poate fi mai mic de 200 (douăsute) lei şi se divide în

părţi sociale egale, care nu pot fi mai mici de 10 (zece) lei.

c) Părţile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile.

d) Părţile sociale pot fi transmise între asociaţi sau către persoane din

afara societăţii cu aprobarea celorlalţi asociaţi.

e) Părţile sociale se transmit şi prin succesiune dacă în actul cxonstitutiv

există clauze de continuare cu moştenitorii.

9. Aportul asociaților

a) Aportul asociaţilor poate fi în numerar (obligatoriu) şi în natură

(opţional);

17

b) Aportul în creanţe şi aportul în muncă nu sunt admise pentru

formarea sau majorarea capitalului social;

c) La S.R.L. cu asociat unic valoarea capitalului în natură se stabileşte pe

baza unei expertize de specialitate;

d) În schimbul aportului lor, asociaţilor li se atribuie părţi sociale;

e) Aportul în valută se înscrie în actul constitutiv şi în lei la cursul de

schimb oficial de la data vărsării;

f) Aportul în valută al asociaţilor străini se înregistrează în lei şi în dolari

USA;

g) Bunurile aduse ca aport devin proprietatea societăţii comerciale;

h) Aportul la capital nu este purtator de dobânzi.

10. Conducerea societății

a) Conducerea societăţii se realizează de către adunarea generală a

asociaţilor şi de către administratorul sau consiliul de administraţie.

b) Adunarea generală are în principal următoarele obligaţii:

-să aprobe bilanţul contabil şi să stabilească repartizarea beneficiului net;

-să desemneze pe administratori şi pe cenzori;

-să decidă urmărirea administratorilor şi cenzorilor pentru daunele

pricinuite societăţii;

-să modifice actul constitutiv.

18

c) La S.R.L. cu asociat unic, acesta are drepturile şi obligaţiile prevăzute

de lege pentru adunarea generală a asociaţilor.

d) Societatea este administrată de unul sau mai mulţi administratori

asociaţi sau neasociaţi, numiţi prin actul constitutiv sau de adunarea generală a

asociaţilor.

e) Dreptul de a reprezenta societatea aparţine fiecărui administrator,

afară de cazul ţn care, ţn actul constitutiv există dispoziţie contrară.

f) Puterile şi limitele administratorului se stabilesc prin actul constitutiv.

11. Controlul societății

a) Controlul societăţii este exercitat de unul sau mai mulţi cenzori aleşi

de adunarea generală a asociaţilor.

b) Numirea cenzorilor este obligatorie numai dacă numărul asociaţilor

este mai mare de 15.

c) În lipsă de cenzori numiţi, controlul se exercita de asociaţii care nu

sunt administratori.

d) Dispozitiile legale cu privire la cenzorii din S.A. se aplică si cenzorilor

din S.R.L.

12. Participarea asociaților la beneficii și la pierderi

a) Repartizarea beneficiului net se face de către adunarea generală a

acţionarilor.

19

b) Cota parte din beneficiul net repartizat a se plăti fiecărui asociat

constituie dividend.

c) Dividendele se plătesc asociaţilor proporţional cu cota de participare la

capitalul social vărsat dacă prin actul constitutiv nu se prevede altfel.

d) Dividendele se plătesc numai din beneficiile reale şi pe bază de bilanţ

contabil.

e) Suportarea de către asociaţi a pierderilor înregistrate de societate se

face proporţional cu cota de participare la capitalul social, până la limita

aportului social subscris.

13. Conținutul actului constitutiv

Actul constitutiv al unei S.R.L. va cuprinde în principal:

a) numele şi prenumele, locul şi data naşterii, domiciliul şi cetăţenia

asociaţilor, persoanelor fizice; denumirea, sediul şi naţionalitatea asociaţilor,

persoane juridice. La societatea în comandită simplă se vor arăta asociaţii

comanditari şi asociaţii comanditaţi;

b) forma, denumirea, sediu şi, dacă este cazul, emblema societăţii;

c) obiectul de activitate al societăţii, cu precizarea domeniului şi a

activităţii principale;

d) capitalul social subscris şi cel vărsat, cu menţionarea aportului fiecărui

asociat, în numerar sau în natură, valoarea aportului în natură şi modul

evaluării, precum şi data la care se va vărsa integral capitalul social subscris. La

societăţile cu răspundere limitatăse vor preciza numărul şi valoarea nominală a

20

părţilor sociale, precum şi numărul părţilor sociale atribuite fiecărui asociat

pentru aportul sau:

e) asociaţii care reprezintă şi administrează societatea sau

administratorii neasociaţi, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit

şi dacă ei urmeaza să le exercite împreună sau separat;

f) partea fiecărui asociat la beneficii şi la pierderi;

g) sediile secundare - sucursale, agenţii, reprezentanţe sau alte

asemenea unităţi fără personalitate juridică -, atunci când se înfiinţeaza odată

cu societatea, sau condiţiile pentru înfiinţarea lor ulterioară, dacă se are în

vedere o atare înfiinţare;

h) durata societăţii;

i) modul de divolvare şi de lichidare a societăţii.

14. Modificarea actului constitutiv

a) Actul constitutiv se poate modifica de către asociaţi cu respectarea

condiţiilor de fond şi formă prevăzute pentru încheierea lui.

b) Actul adiţional modificator, va cuprinde textul integral al prevederilor

modificate din actul constitutiv.

c) Dacă se fac mai multe modificări la actul constitutiv, acesta se va

actualiza cu toate modificările la zi.

21

15. Excluderea și retragerea asociaților

a) Poate fi exclus din societate:

-asociatul care, pus în întârziere, nu aduce aportul la care s-a obligat;

-asociatul administrator care comite fraudă în dauna societăţii sau se serveşte

de semnatura socială sau de capitalul social în folosul lui sau al altora;

b) Excluderea se pronunţă prin hotărâre judecatorească la cererea

societăţii sau a oricărui asociat.

c) Asociatul exclus are dreptul la beneficii şi răspunde de pierderi până în

ziua excluderii.

d) Asociatul exclus nu are dreptul la o parte proporţională din

patrimoniul social, ci numai la suma de bani care să reprezinte valoarea acestei

părţi stabilită de asociaţi sau de un expert.

e) Un asociat se poate retrage din societate:

-în cazurile prevăzute în actul constitutiv;

-cu acordul tuturor celorlalţi asociaţi;

-prin hotarare a tribunalului, când actul constitutiv nu prevede

retragerea şi nici nu există acordul celorlalţi asociaţi.

f) Drepturile asociatului retras, cuvenite pentru părţile sale sociale, se

stabilesc de asociaţi ori de un expert, iar în caz de neînţelegere de tribunal.

22

16. Fuziunea și divizarea societății.

a) Societatea poate fuziona cu una sau mai multe societăţi existente.

b) Fuziunea se face fie prin absorbţia unei societăţi, fie prin contopirea cu

alte societăţi rezultând o societate nouă.

c) Divizarea societăţii poate avea loc:

-prin deprinderea unei părţi din patrimoniu şi transmiterea către una sau

mai multe societăţi existente sau care iau astfel fiinţă;

-prin împărţirea întregului patrimoniu al societăţii între două sau mai

multe societăţi existente sau care iau astfel fiinţă.

d) În acest caz, societatea care se divide, îşi încetează existenţa.

17. Dizolvarea societății

Societatea se dizolvă prin:

a)-trecerea timpului stabilit pentru durata societăţii;

b)-imposibilitatea realizarii obiectului de activitate sau rezilierea

acesteia;

c)-declararea nulităţii societăţii;

d)-hotărârea adunării generale;

e)-hotararea tribunalului la cererea oricărui asociat pentru motive

temeinice, cum ar fi: neînţelegerile grave dintre asociaţi, care împiedică

funcţionarea societăţii;

23

f)-falimentul societăţii;

g)-incapacitatea, excluderea, retragerea sau decesul unor asociaţi când,

datorită acestor cauze numărul asociaţilor s-a redus la unul singur. Se

exceptează cazul când în actul constitutiv există clauza de continuare cu

moştenitorii sau când asociatul rămas hotărăşte continuarea existenţei

societăţii sub forma unei S.R.L. cu asociat unic.

h)-pierderea unei jumătăţi din capitalul social sau a reducerii lui sub

minimum legal.

Societatea nu se dizolvă dacă, în termen de noua luni de la data

constatării pierderii sau reducerii capitalului social, acesta este reîntregit, este

redus la suma rămasă ori la minimum legal sau când societatea se transformă

într-o formă de societate la care capitalul social corespunde.

Tribunalul mai poate pronunţa dizolvarea la cererea C.C.I. sau a oricarei

persoane interesate în cazurile în care:

i)-societatea nu mai are organe statutare sau acestea nu se mai pot

întruni;

j)-societatea nu a depus timp de 3 ani consecutivi bilanţul contabil, sau

alte acte, care, portivit legii, se depun la O.R.C.;

k)- societatea şi-a încetat activitatea, nu are sediu cunoscut, asociaţii au

dispărut sau nu au domiciliu ori reşedinţa cunoscută.

Societatea nu se dizolvă dacă încetarea activităţii a fost anunţată

organelor fiscale şi înscrisă în O.R.C., iar durata încetîrii nu depăşeşte trei ani.

24

18. Lichidarea societății

a) Dizolvarea societăţii are ca efect deschiderea procedurii lichidării, în

afară de cazurile de fuziune ori divizare totală sau în cazul dizolvării unei S.R.L.

cu asociat unic.

b) Lichidarea şi repartizarea patrimoniului social se face de către

lichidatori autorizaţi numiţi de asociaţi sau, după caz, de tribunal.

c) La terminarea lichidării, lichidatorii vor întocmi bilanţul contabil de

lichidare şi vor propune repartizarea activului între asociaţi.

1.7. Descrierea generală a unei firme

(Reţea de Service-uri Auto)

În contextul economic actual, industrial şi administrativ, previziunea este

un atribut managerial, care bine executat, conduce la asigurarea viitorului unei

întreprinderi ţinând cont de resursele umane şi materiale ale acesteia. Un

manager care îşi exercită corect capacităţile previzionale, conduce

întreprinderea spre succes. În întreprinderile care au un volum mare de

prelucrare informaţională este indispensabilă o planificare raţională a

activităţii, flexibilă şi adaptată pieţei concurenţiale. Reţelele de Service Auto se

caracterizează prin lucrări curente şi lucrări temporare. Lucrările curente sunt

caracteristice service-urilor specializate pe întreţineri generale şi repararea şi

întreţinerea numai a anumitor componente (motor, frâne, direcţie, caroserie,

părţi electrice, etc.), şi acestea numai pentru un anumit tip de marcă auto.

Reţeaua de SERVICE-AUTO este un concept nou, care abordează

problematica mult mai complex pentru a elimina dezavantajele service-ului

25

primitiv. Ideea este de a face reparaţii complexe, de bună calitate, cu cât mai

puţin personal, la cele mai mici costuri şi pentru un număr cit mai mare de

clienţi.

Fiecare service auto din teritoriu are câte 5-6 angajaţi care efectuează

reparaţii auto (fig.1). Acestia trebuie să recepţioneze de la clienţi comenzile

ferme. De regulă angajatul discută cu clienţii (comunică) de la care află

simptomele autovehicului şi evoluţia premergătoare în timp a acestuia până la

apariţia defecţiunii. Aceste informaţii sunt culese de la persoane în marea lor

majoritate nespecialişti în domeniul mecanicii auto. Mecanicul auto poate să

nu fie nici el specialist în sistemul componentei auto semnalat defect.

Diagnoza corectă a stării de sănătate a unui autovehicul este

determinantă pentru scurtarea timpului de intervenţie şi a costurilor de

staţionare în service. Pe baza diagnosticului se face lista cu necesarul de

furnituri.

Ideea reţelei este ca fiecare service să acopere o rază cât mai mare

teritorială de potentiali clienţi şi să execute reparaţii în funcţie de competenţa

mecanicilor angajaţi de reţea.

Să presupunem că reţeaua de service-uri dispune de 150 de mecanici

specializaţi în 15 domenii de intervenţii auto (electricieni, şoferi, gestionari,

tinichigii, mecanici motoare, direcţie, sistem de frânare, transmisie, injecţie,

turbosuflante, etc.), de diverse grade de calificare şi specializare. De exemplu:

Electrician auto:

1. Demontează şi montează becuri, subansamble electrice de

semnalizare, etc.

2. Demontează şi montează alternator, demaror, legaturi electrice,

cablaje.

26

3. Repară componente electrice cum ar fi colectoare, bobinaje,

punţi redresoare, sisteme de avertizare, închideri centralizate, etc.

Fig. 1. Schema generală a unui SERVICE

4. Repară componente electronice cum ar fi aprinderea electronică, relee

de semnalizare, alarme auto, sisteme de redresare a curentului electric, etc.

5. Repară compnente electronice computerizate (pilot automat, robt de

diagnoză a starii maşinii, calculator de bord,etc.

La un moment dat un angajat poate să se găsească în una din situaţiile

următoare:

- Execută o intervenţie auto.

- Disponibil ( în aşteptarea unei intervenţii auto).

- Concediu medical sau de odihnă.

- Activitate administrativă comandată de şeful service-ului.27

Prin contractul de muncă angajatul are precizate elementele de baza ale

serviciului cum ar fi: durata contractului de muncă, profesiunea, calificarea,

competente, programul de muncă, etc. Toate acestea determină salariul şi

inplicit tariful orar al manoperei prestate.

Personalul angajat în sistemul reţelei de service-uri auto este repartizat la

fiecare service după specificul acestuia. Sistemul expert trebuie să gestioneze

atât comenzile cât şi disponibilul de forţă de muncă şi resursele tehnice şi

tehnologice posibile (fig. 2).

Contractul de muncă mai prevede şi alte condiţii negociate între părţi

care sunt cu caracter opţional:

- Acceptarea de intervenţii în zilele de sărbatoare şi week-end.

- Acceptarea lucrului în schimb de noapte.

- Acceptarea de intervenţii în deplasare la alte service-uri ale reţelei.

Aceste disponibilităţi suplimentare sunt acceptate de cca 20 % din

personal. Toate modificările contractului de muncă, sau intenţia de acceptare a

modificărilor sunt adresate agenţiei locale a reprezentanţei service şi sunt

transmise la centrul reţelei.

Fiecare service trebuie să-şi cunoască activitatea curentă, să-şi planifice

activităţile viitoare, să înregistreze comenzi pentru care are utilaje disponibile

dar fară personal specializat, personal în aşteptare de comenzi, stocuri de piese

de schimb, furnituri de aprovizionat, etc.

În momentul în care apare un client care face o solicitare, service-ul

analizează propria disponibilitate la zi, programează intervenţia în viitor sau

deplasează intervenţia la cel mai apropiat service sau caută şi programează

personal calificat disponibil din alte service-uri pentru munca în deplasare sau

face alte combinaţii posibile cu scopul de a deservi clientul cât mai operativ şi la

cel mai mic preţ. Furniturile sunt programate pentru achiziţie, dacă nu există în 28

magazia proprie, sau costă prea mult transferul de la un alt service al

subansamblului necesar.

Fig.2. Schema de organizare a reţelei de SERVICE-URI auto.

Activitatea fiecărui salariat este cotabilizată la locul desfăşurării

intervenţiei şi centralizată la sediul reţelei pentru toţi angajaţii. Se prezintă un

model de raport saptaminal de activitate. Această activitate este postfactum şi

serveşte mai ales pentru stabilirea salariului muncitorilor dar şi pentru

optimizarea încărcării posturilor.

1.8. Rezumatul UI

29

În această unitate de învăţare studenţii fac cunoştinţă cu profilul

întreprinzătorului, etapele parcurse pentru infiinţarea unei firme, respectând

cadrul legislativ existent, şi după parcurgerea şi însuşirea cunoştintelor din

unitatea de învăţare vor fi capabili sa aleagă numele, sigla, sloganul, obiectul de

activitate şi să estimeze capitalul social şi împărţirea acestuia în părţi sociale

asociaţilor.

1.9. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

Să se aleagă numele , sigla şi sloganul întreprinderii care va

fi dezvoltată în tema de casă, să se justifice alegerea pe baza aplicarii

cadrului legislativ (cap.1.3).

Să se descrie pe scurt obiectul de activitate reprezentativ, să

se estimeze capitalul social şi împărţirea acestuia în părţi sociale,

asociaţilor.

30

UI 2. Factorii mediului înconjurător al firmelor.

2.1. Introducere.

Mediului ambiant este în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care, de

altfel, o condiţionează decisiv. ,…După cum calitatea vieţii este definită printr-o

multitudine de componente, la fel şi mediul ambiant trebuie definit prin

multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care

influenţează într-un mod specific calitatea vieţii [1]. După provenienţa şi rolul

lor în viaţa economico-socială acestia se pot clasifica astfel :

a) factori de mediu naturali, reprezentaţi de condiţiile de sol, atmosferă,

subsol, ape curgatoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezentând

suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi

economico-sociale.

b) factori artificiali, reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul

ameliorării condiţiilor sale de viaţa şi dezvoltării sale multilaterale.

În acelasi context, profesorul C. Pintilie consideră că mediul ambiant al

unităţii economice poate fi definit prin ,,piaţă internă şi externă în cadrul căreia

întreprinderile işi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc.

colaborează între ele şi, deseori, se confruntă, intrând în competiţie” [2].

Funcţie de natura proprietăţii asupra factorilor de producţie şi de alte elemente

de caracterizare a sistemelor socio-economice, acelasi autor delimitează piaţa

(mediul ambiant ) în : organizată şi planificată, liberă sau concurenţială mixtă.

31

2.2. Competenţe.

După parcurgerea materialului studentul va fi capabil să identifice

factorii mediului în care o firmă îşi desfăşoară activitatea economică şi să

decidă asupra utilizării acestora în scopul maximizării profitului organizaţiei.

Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.

2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex.

În ceea ce ne priveste, apreciem că o definiţie a mediului ambiant trebuie

să surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu

reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluţia tehnico-stinţifică

contemporană.Astfel, mediul ambiant include toaye elementele exogene firmei,

de natura economică, tehnică, politică, dermografică, culturală,

stiintifică,organizatorică, juridică, psiho-sociologica, educaţionalăşi ecologică ce

marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare,

adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Printr-o asemanare definie rezultă necesitatea abordării mediului

ambianr într-oviziune dinamică, cuprinzătore , capabilă să surprindă atît

evolitiile convergente cat şi divergenţele dintre componentele sale. De natură să

favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor microeconomice.

Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor

elemente de impact ale acestuia aupra firmelor romănesti sunt de natură să

faciliteze, pe de o parte , întelegerea mecanismului de constituire, funcţionare

şi dezvoltarea a acestora şi, pe de altă parte , dependenţele compleze ale

unitătiilor economico-sociale fata de mediu. Concomitent poate fi reliefată 32

influenţa majoră pe care mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienţei

economico-sociale, influenţată tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să

ţină cont în fundamentarea strategilor şi politicilor micoreconomice.

În alta ordine de ideii, raporturile dintre mediu şi firmă se manifestă cu

intensitate şi în ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de

management. Intr-o viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare

superioară a potenţialului mediului.

Asigurarea resurselor umane, material, financiare şi informaţional de

care firma are nevoie pentru funcţionarea şi de dezvoltarea sa eficace nu este

posibilă, calitativ şi calitatiov, fară luarea în considereare a factorilor de mediu.

Firma economică existentă, funcţionarea şi dezvoltarea sa, în contextual

mediului naţional şi internaţional, an în vederea satisfacerea anumitor

trebuinţe (nevoi) prin atragerea şi utilizarea continuă de resurse. Valorificate în

procese complexe sub forma potenţialului atras in ciclul economic, aceasta – de

venitefactori de producţie – permit obţinerea de produse, lucrări cu character

industrial ori servicii prin care întreprinderea răspunde necesitaţilor economiei

naţionale, societaţii în ansamblu său şi chiar mondosistemului.

Din punct de vedere matematic, o asemenea situaţie se poate exprima

prin relatia :

y = f (x, u), iar (1)

x= φ (u), (2)

in care: u reprezintă intrările in system:

x – starea sistemului :

y – ieşirea din sistem.

Ţinînd cont de faptul că relaţia intrări-stare-ieşiri este dependentă de

factorul timp, relaţiile de mai sus devin:

x= φ [ x(l0 ), u(t) ], iar (3)33

y = f [ x(l0), n(l),] în care: (4)

l - momentul iniţial :

l0 – momentul final.

Aceasta accentuează caracterul dynamic şi deschis al sistemului

“întreprindere”, preum şi necesitatea valorificării mediului sub diversele sale

forme de manifestare.

În al patrulea rînd, evolutiile factorilor de mediu constituie o importanţă

permisă atît pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi

informaţionale eficace, cît şi pentruadoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni

care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prenzente şi de perspectivă ale

mediului ambient.

Practica economică a dovedit că numai în masura în care se cunosc şi se

valorifică evoluţiile factorilor de mediu se pot concepe şi funcţionează

corespunzător subsistemele managemenului microeconomic, prin intermediul

cărora se asigură legătura cu mediul.

Totodată, nu trebuie să se omită faptul că, pe măsură ce se cunosc

necesităţile şi oportunitaţile mediului ambient, se îmbunătaţeste sensibil

acitivtatea de ansamblu a firmei, amplificîndu-i-se funcţionalitatea şi

eficacitatea.

2.4. Factorii externi şi interni ai mediului înconjurător.

În ultimii ani, o serie de lucrări de specialitate s-au ocupat, direct sau

indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care

acesta îl are asupra unităţii economico-sociale. Un aspect incă insuficient

elucidat pe plan teoretic îl constituie definirea mediului ambiant, categorie

34

deosebit de complexă, date fiind multiplele sale componente şi

interdependenţele dintre ele.

Adesea se face confuzie între mediul ambiant şi mediul inconjurator sau

sunt omise unele componente majore care influenţează decisiv activităţile

economico-sociale din cadrul firmei.

Astfel, academicianul Mihai Dragănescu arată că ,,….dacă ne gândim la,

om nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este

societatea. Mediul social cuprinde două mari componente : un mediu

tehnologic şi un mediu interuman. …Prin mediu înconjurător pentru om

întelegem şi societatea, în timp ce prin mediu înconjurător pentru societate

întelegem numai mediul înconjurător natural, deoarece tehnologicul este

social.

La rândul său, A. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în

strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o condiţionează decisiv. ,…

După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente, la

fel şi mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale

componente, numite factori de mediu, care influenţează într-un mod specific

calitatea vieţii. După provenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială acestia

se pot clasifica astfel :

c) factori de mediu naturali, reprezentaţi de condiţiile de sol, atmosferă,

subsol, ape curgatoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezentând

suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi

economico-sociale :

d) factori artificiali, reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul

ameliorării condiţiilor sale de viaţa şi dezvoltării sale multilaterale…”.

35

În acelasi context, profesorul C. Pintilie consideră că mediul ambiant al

unităţii economice poate fi definit prin ,,piaţă internă şi externă în cadrul căreia

întreprinderile işi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc.

colaborează între ele şi, deseori, se confruntă, intrând în competiţie” . Funcţie

de natura proprietăţii asupra factorilor de producţie şi de alte elemente de

caracterizare a sistemelor socio-economice, acelasi autor delimitează piaţa

( mediul ambiant ) în : organizata si planificata, libera sau concurenţială mixtă .

Interesantă ni se pare şi concepţia specialiştilor francezi în domeniu,

conform căreia mediul ambiant al întreprinderii éste constituit din ansamblul

organizaţiilor, actorilot şi factorilor ca aror existenţă este susceptibilă de a

influenţa comportamentul şi performanţele întreprinderii. În aceaşi concepţie

se insistă pe tendinţa ce se manifestă în legatură cu “diviziunea” mediului in

mediul extern , respectiv instituţile şi indivizii care pot influenţa întreprinderea

şi mediul intern , in care se includ comportamentele indivizilor sau grupuriloe

de indivizi din cadrul întreprinderii ce influenţeaza deciziile şi acţiunile celorlalţi

membri ai organizaţiei ( noţiune asimilată “climatului” organizaţional, “

moralului” ori “culturii” din interiorul întreprinderii, generate de intensitatea

conflictelor, gradul de satisfactii sau insatisfacţii, gradul de adeziune a

indivizilor la valorile firmei).

În ceea ce ne priveste, apreciem că o definiţie a mediului ambiant trebuie

să surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu

reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluţia tehnico-stinţifică

contemporană.Astfel, mediul ambiant include toaye elementele exogene firmei,

de natura economică, tehnică, politică, dermografică, culturală,

stiintifică,organizatorică, juridică, psiho-sociologica, educaţionalăşi ecologică ce

marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare,

adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.36

Printr-o asemanare definie rezultă necesitatea abordării mediului

ambianr într-oviziune dinamică, cuprinzătore , capabilă să surprindă atît

evolitiile convergente cat şi divergenţele dintre componentele sale. De natură să

favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor microeconomice.

Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor

elemente de impact ale acestuia aupra firmelor romănesti sunt de natură să

faciliteze, pe de o parte , întelegerea mecanismului de constituire, funcţionare

şi dezvoltarea a acestora şi, pe de altă parte , dependenţele compleze ale

unitătiilor economico-sociale fata de mediu. Concomitent poate fi reliefată

influenţa majoră pe care mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienţei

economico-sociale, influenţată tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să

ţină cont în fundamentarea strategilor şi politicilor micoreconomice.

În alta ordine de ideii, raporturile dintre mediu şi firmă se manifestă cu

intensitate şi în ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de

management. Intr-o viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare

superioară a potenţialului mediului.

2.5. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra firmei

Aşa cum s-a arătat, mediul ambiant exercită o gama variată de influenţe

asypra firmei, prin intermediul unui colplez de factori, a căror cunoaştere

facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare a aceasteia, a rolului şi

locului său în cadrul sistemului economiei naţionale.

Figura 3. ilustrează principalele categorii de factorii de mediu care au o

influenţă majoră asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea

factori este recomandabil sa fie abordaţi într-o viziune sistematică, date fiind 37

multiplele interdependenţe ce se stabilesc între ei şi comunitatea domeniului

influenţat.

Fiecare categorie de factori reliefate de figura respectivă , datorită

naturii şi caracteristicilor propii, influenţează firma şi managementul acesteia

într-n mod specific.

Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambient, cu

impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factorii economici , cuprinzand

ansamblu elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune

directă asupra activităţilor micoeconomice, cei mai importanţi factori

economici pot fi concretizaţî în : piaţa internă, piaţa externă şi pîrghiile

economico-financiare (fig.3).

Factorii economici – ce determină mediul economic în care îşi desfăşoară

activitatea firmele – influenţează decisive atît construirea, cat şi

funcţionalitatea şi dezvoltarea acestora. Punctul de plecare In abordarea unor

asemenea stadii specifice “vieţii” Intreprinderilor îl reprezintă studiul pieţei,

care furnizează informaţii relevante referitoare la nivelul şi structura cererii,

nivelul preţurilor, concurenţă etc. Pe aceasta bază, conducerea firmei

fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie şi vanzare , alături de alte

elemente ale strategiilor şi politicilor generale ce-i sunt specifice.

Adaptarea firmelor romaneşti la cerinţele pieţei interne şi externe

necesită dezvoltarea corespunzătoare a activităţii de marketing, care

presupune, prioritar, acceptarea ideii de orientare a activitaţilor

microeconomice către piaţă, către nevoile de consum, către nevoile de

consum, către mediul lor ambient. Introducerea şi promovarea spiritului de

marketing produce o răsturnare a raportului tradiţional dintre întreprinderea

trebuie să producă şi să ofere ceea ce se cere, contribuind decisiv la

satisfacerea trebuinţelor oemenilor, ale societăţii.38

Factori

GEOGRAFICI

Factori

GEOGRAFICI

Factori

TEHNICI ŞI

TEHNO-LOGICI

Factori

TEHNICI ŞI

TEHNO-LOGICI

Factori

SOCO-CULTURAL

Factori

SOCO-CULTURAL

Factori

POLITICI

Factori

POLITICI

Factori

JURIDICI

Factori

JURIDICI

Factori

ECOLOGICI

Factori

ECOLOGICI

Factori

DERMOGRAFICI

Factori

DERMOGRAFICI

Factori

MANAGEMENT

Factori

MANAGEMENT

Factori

ECONOMICI

Factori

ECONOMICI

FACTORII MEDIULUI

AMBIANT

FACTORII MEDIULUI

AMBIANT

Fig 3. Factorii mediului ambiant

Această nouă optică are la bază faptul că piaţa rămîne principala legătură

dintre producţie şi consum, principala modalitate prin care “se verifică

concordanţa dintre nivelul şi structura producţiei şi cele ale cererii sociale,

finalizandu-se, practic, acţiunea legii cererii şi ofertei, a legii valorii”. Abordarea

funcţionării şi dezvoltării firmelor romănesti într-un mecanism specific

economiei de piaţă şi valorificarea informaţiilor oferite de studiile de piaţă în

strategii şi politici realiste trebuie să tină cont de particularităţile sistemului

economiei de piaţă şi de tipologia mecanismelor concurenţiale proprii, precum

şi de riscurile pe care atât mediul naţional, cât şi internaţional, le generează

agenţilor economici. În ceea ce priveşte acest ultim aspect, cu impact nemijlocit

asupra proiectării sistemelor de management, iar în cadrul acestora asupra

elaborării şi fundamentării deciziilor microeconomice şi a instrumentului

managerial folosit, o serie de lucrări de specialitate insistă pe varietatea 39

riscurilor şi pe necesitatea abordării sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe

enunţă cinci tipuri de riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul

economic, riscul juridic, riscul tehnologic şi riscul financiar. Luarea lor în

considerare permite conceperea şi exercitarea funcţiilor procesului de

management într-o viziune optimizantă, regăsite în strategii şi politici eficace,

orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate – premise majore

ale consolidarii pozitiei întreprinderii pe piaţă.

Trecera la economia de piaţă, ce de altfel însusi sistemul economiei de

piaţă, presupun o anumită intervenţie a statului prin mijloace exclusiv

economico- financiare numite parghii economico- financiare care să asigure

promovarea pluralismului economic şi înfăptuiirea unui mecanism economico-

financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de piaţă. În cadrul lor, o

poziţie centrală o deţine cointeresarea materială, realizată în principal prin

intermediul sistemului de salarizare şi profitului care, ca factor economic de

mediu, este concepută şi se operaţionalizează cu ajutorul unor acte

normative.Practic, cointeresarea materială ,,vazută” fie şi numai prin salarizare

şi profit se manifestă ca important factor economic ; în masura în care

societăţile comerciale şi regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme

de salarizare trebuie să se încadreze în niste limite cantitative controlate de

instituţiile bancare şi să respecte anumite modalităţi de repartizare a

beneficiului. În acest din urmă caz intervin interese dintre cele mai diferite, a

căror satisfacere este dependentă de marimea profitului brut înregistrat într-un

interval de timp ; ne referim la acţionarii, la salariaţii unei firme, la manageri, la

stat s.a.m.d., fiecare din aceştia fiind nemijlocit interesaţi in amplificarea cotei

parţi din profit. ,,Acţionarul consideră că scopul unei întreprinderi este acela de

a produce profit cât mai mare din care să poată încasa dividente

corespunzătoare ; salariaţii întreprinderii consideră că întreprinderile trebuie să 40

le asigure salarii bune şi posibilităţi de perfecţionare a calificării; în afară de

salarii şi onorarii, conducătorii ( managerii ) văd în unitatea la care sunt angajaţi

şi un teren de realizare a personalităţii lor, de exprimare profesională concretă ;

clienţii unei întreprinderi aşteaptă de la ea produse de calitate, care să fie

ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor tot mai exigente: o regiune,

un oraş cosinderă că întreprinderile trebuie să procure locuri de munca stabile

pentru concetăţeni şi să protejeze mediul ambiant; în sfarsit, statul vede în

fiecare întreprindere o sursă de noi locuri de muncă, un motor al expansiunii

economice, un exportator eficient şi , pe baza acestora , o sursă importantă şi

continuă de venituri bugetare” [1].

Alături de cointeresele sau chiar In contextul acesteia o pozitie la fel de

importantă o deţin preţurile şi tarifele , creditele, taxele şi dobânzile,

impozitele,, fiecare din aceastea, tratată sistemic, influenţând nemijlocit

derularea eficientă a activităţilor firmelor romăneşti. Utilizarea lor poartă

amprenta tipului de propietate – şi implicit, tipului de agent economic – şi

înregistrează progrese semnificative în etapa actuală, de tranziţie spre

economia de piaţă.Pe fondul descentralizării manaheriale şi al privatizării

asistam la liberalizarea utilizării acestor parghii şi la transformarea lor în

veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficatităţii de

ansamblu a firmelor. Aşa cum s-a mai precizat, influenţele multiple ale acestei

categorii de factori de mediu se manifestă nu numai asupra componentelor

procesuale ori structurale ale întreprinderi, ci şi asupra managementului său.

Practic , întreg procesul de management şi fiecare functie în parte - de la

previziune ( stabilirea strategiilor şi politicilor microeconomice) la control-

evaluare sunt”afectate de “intervenţia” acestor factori extrem de dinamici şi

de mare complexitate.

41

Rolul managerulor este acela de a le valorifica impactul In decizii şi

actinui pertinente, generatoare de eficienţă, tinand cont de specificitatea

manifestării lor în societaţile comericale şi regiile autonome.

Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au

o influentă considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de

management – care presupun totalitatea elementelor manageriale ce

influenţează direc sau indirect unitatea economică- fac parte , printre alţii:

- mecanismul de planificare macroeconomică,

- sistemul de organizare a economieni naţionale,

- modalitati de coordonare,

- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte

întreprinderea respectivă,

- mecanismele motivaţionale,

- calitatea studiilor,

- metodelor şi tehnicilor manageriale.

Maniera de concepere şi operaţionalizare a factorilor de management

influenţează apreciabil atît constituirea firmelor, căt mai ales funcţionalitatea

şi eficacitatea acestora.

Fiind o componentă majoră a economiei naţionale , fima , regăsita înr-o

multitudine de ipostaza ( societăţii comericale , regii autonome, instituţii ş.a.).

îşi deruleaza activitaţile în contextul unui mecanism economic de piaţa , din

interiorul căruia factorii mai sus-enumerati se manifestă cu intensităti diferite.

Comparativ cu sistemul economic socialist, în care planul naţional uni era

principalul instrument de conducer, iar întreprinderile simili executantii ai

sarcinilor de plan transmise “de sus în jos”, în etapa actuală, deşi de tranziţie

spre economia de piaţă, descentralizarea managerială şi , implicit, amplificarea

autonomiei decizionale şi operaţionale a unitaţilor economice au permis 42

transformarea acestora In agenţi economici,în profida unor blocaje de natură,

financiară, organizatorică etc. Încă prezente în economie. Planificarea

macroeconomică capătă tot mai vizibil un pronunţat caracter orientativ, de

previziune şi corectare a unor eventuale disproporţii şi disfuncţionalităţi,

numărul de indicatori şi balanţe scăzănd substanţial. Aceasta conduse la

aşezarea pe baze concurenţiale, la manifestarea firmelor romăneşti ca veritabili

agenţi economici într-un mediu concurenţial “patronat” de pluralismul

economic şi social.

La răndul său sistemul de organizare a economiei îşi pune vizibil

amprenta asupra firmei şi managementului acesteia prinvolumul şi structura

artibutiilor, responsabilităţilor şi competenţelor ce revin diverselor

componente structurale ale economiei – mineister, departament etc.-prin

natura deciziilor adoptate la fiecare eşalon organizatoric. Totodată, de mare

importanţăeste şi numarul verigilor intermediare situate între întreprindere şi

Guvern, cer se poate constitui Intr-un elemen blocant In calea descentralizării

manageriale impusă de infăptuirea economiei de piaţă.

În aceaşi manieră poate fi abordat fiecare din factorii de management –

cu precizarea ca perioada pe care o traversăm se caracterizează prin demersuri

susţinute in ceea ce priveşte conturarea celor mai viabile modalităţi de

intervenţie a unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este şi cazul să

amintim căutarile in domeniul mecanismelor motivaţionale – prin proiectarea a

unui sistem de protectie socială şi asigurarea unor corelatii intre indicele

preţurilor şi cel al salariilor - ori în perimetrul mecanismelor de control –

apariţia şi funcţionalitatea Gărzii Finaciare fiind un exemplu edificator.

Regăsirea factorilor de management intr-o pondere din ce in ce mai

mare in ansamblul factorilor de mediu care influenţează frima este justificată,

in mare măsura, de mutaţiile generale de tranzitia la economia de piaţă, de 43

amplificarea caracterului economic al managementului şi celorlalte activităţi

micoeconomice.

Alături de aceştia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul

thenic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologoolor ce po

di achiziţionate, calitatea cetcetărilor tehnice la care intreprinderea are acces ,

numărl si nivelul licenţelor şi brevetelor intregistrate, capacitatea creative-

inovativă a sistemului de cercetare- proiectare ş.a. exercită o influenţă

importantă asupra firmelor romaneşti şi managementului acestora. Cuprinzand

ansamlul elementelor cu caracter ethnic si thenologic , cu impact asupra

intreprinderii, această categorie de factori ai mediului ambiant işi pune

amprenta, in principal, pe gradul de inzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării

produselor şi tehnologiilor. Cele două aspecte au un rol decisiv de critică a

ecomiei din acest punct de vedere. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe –

in principal din industri – şi ritmul lent de inoire al produselor si thenologiilor

reclamă impulsionarea activitatii de cercetare-proiectare şi conceperea unor

produse şi tehnologii cu parametii clitativi si economici superiori, concomitent

cu retehnologizarea unor intreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de

demers nu este prosibil decat in condiţiile atrageri masive de capital străin in

ţara noastră in special in “zonele” deficitare ale conomiei in care se manifestă

apreciabile decalaje tehnice şi tehnologice , dar şi economice ( productivitate si

rentabilitate scăzute).

Indiferent de forma de manifestare – împrumuturi sau credite externe,

investiţii directe , investiţii de protofoliu – pătrunderea capitalului străin

conduce la complementarea resurselor financiare, proprii , antrenează

posibilităţile de câştig , contribuie la accelerarea aşezării României pe baze

competitive, concurnţiale, susţine iniţiavita particulară, facilitează pătrunderea

pe anumite pieţe străine ş.a..44

Astfel de aspecte vizitează, pe planul managementului, atât conceperea

şi fundamentarea strategiilor cât şi maniera de adoptare a deciziilor de

moderinzare a proceselor de producţie. Calitatea acestora condiţionează, la

rândul său ritmul şi amploarea introducerii progresului ethnic, sub multiplele

sale ipostaze. De precizat că acţiunea acestor factori trebuie corelată cu cea a

factorilor economici – in special parghiile economico-financiare şi de

management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare ş.a. –

asigurandu-se, astfel, o potenţare a competitivităţii şi eficacităţii firmei

romăneşti în noile condiţii alte tranziţiei la economia de piaţă.

O altă categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra

întreprinderii, o reprezintă factorii demografici, care includ totalitatea

elementelor demografice ce acţionează asupra firmei, direct sau indirect. Din

simpla enumerare a principalilor factori de acest gen – numarul populaţiei,

structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei active, rata

natalităţii, şi mortalităţii, durata medie a vieţii – ne dăm seama de maniera

complexă în care influenţează unitatea economică. O asemenea situaţie este

justificată de poziţia prioritară pe care resursele umane le ocupă în cadrul

firmei, de calitatea lor depinzând calitatea activităţilor microeconomice.

Etapa de tranziţie spre economia de piaţă îşi pune amprenta şi asupra

modului de asigurare şi asigurare şi perfecţionare a managerilor şi specialiştilor

din unităţile economice, prin exigenţele sporite pe care le ridică în ceea ce

priveşte selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea şi promovarea salariaţilor.

Competenţa devine elemental hotărîtor în derularea tuturor activităţilor de

personal şi, totodată, condiţia fundamentală a succesului întreprinderii într-un

mediu concurenţial din ce în ce mai acerb.

La sigurarea unei competenţe manageriale şi profesionale ridicate a

personalului de conducere şi execuţie din firmele romănesti un rol important îl 45

au firmele de consultanţă, ce presează servicii de acest gen, precum şi sistemul

de învaţămănt, aflat în plin process de restructurare.

Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt

numeroase: de la orientarea şcolii romăneşti spre asigurarea cantitativă şi

calitativă a nevoilor de carde ale economiei, toate trebuie concepute şi

operaţionalizate încat să faciliteze derularea unor activităţi microeconomice

rentabile, de înaltă competivitate.

Factorii socio-culturali - structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii,

învatămantul, cultura, ştiinţa , mentalitatea – cu influentă directă sau indirectă

asupra întreprinderii au o semnificaţie deosebită în economia de piaţă.

Un rol decisive îl joacă învatămăntul care contribuie atăt la îmbunatăţirea

(ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaţiei, căt şi, mai ales, la

amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentalităţi specifice

economiei de piaţă . În acest domeniu trebuie acţionat gradual, în sensul că ,

pe de o parte, se impune pregătirea de specialiştii de ccătre firmele romăneşti

pentru rexolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziţia la

economia de piaţă şi , pe de altă parte, amplificarea ponderii populaţiei cu

studii superioare , pirn sportirea corespunzatoare a cifrei de şcolarizare în

învatămăntul superior, cu deosebire economic şi juridic.

Asemenea transformări, corelate cu altele din sfera ştiinţei, culturii şi

ocrotirii sănătăţii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali în

funcţionarea firmei şi managementului său.

Factorii politici acţionează, de asemenea, direct sau indirect asupra

întreprinderilor, regăsindu-se, în principal, în politica economică, socială,

politica stiinţei, politica învatamăntului, politica externa, cu influenţă în ceea ce

priveşte şansele şi modalităţile de constituire, cât şi obiectivele şi mijloacele de

realizare a lor. Managementul este, la răndul său, influenţat nemijlocit de 46

factorii politici prin impactul pe care îl generează asupra fundamentării

strategiilor şi politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor

prevăzute de acestea.

Concomitent cu factorii mai sus mentionaţi, în categoria factorilor politici

se include şi politica altor state care, alături de politica organismelor politice

internaţionale exercită o influenţă apreciabilă asupra activităţilor

microeconomice. Intrarea ţării noastre şi a fiecărei firme în parte în Europa şi în

lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale şi

spirituale sunt serios condiţionate de acţiunea acestor factori.

O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint şi factorii

naturali ( ecologici), din care fac parte , printre alţii, resursele naturale, apa,

solul, clima, vegetaţia , fauna.

În condiţiile actuale, cănd criza de materii prime şi resurse energetice

Imbraca noi dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile

economice se multiplică şî diversifică reclamnd un effort deosebit pentru

cunoastera şi valorificarea lor de către managementul nicroeconomic,

Resursele nu numai că nu mai sunt private izolat de celelalte denomene

economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor

reale şi integrate într-un sistem împreuna cu alte subsisteme, ca populaţia,

investiţia de capital, poluarea, producţia, de alimente, calitatea vieţii, toate

fiind private în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor

reciprocă.

În păstrarea echilibrului ecologic, în asigurarea unor conditii favorabile

dezvoltării economice , întreprinderile şi , îndeosebi , managementul acestora

au un rol important. Dar în derularea unui asemenea demers este necerară

implicarea şi a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (depre care s-a

vorbit succinct în acest paragrapf).47

În sfărsit, o ultimă categorie de factori o reprezintă facotrii juridici,

constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau

indirectă aupra firmei şi managementului său .

Cei mai semnificativi factori juridici sunt:

- legile

- decretele,

- horătătile guvernamentale,

- ordinele miniştrilor

- deciziile prefecturilor şi primariilor

Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare

sunt responsabili agenţii economici.

Înfluenţa factorilor juridici se manifesta atăt în ceea ce priveste

constituirea firmelor prin – Legea 31/1990 cu privire al societaţile comerciale

este principalul act normative in acest domeniu – căt şi în funcţionarea şi

dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele

de conducere participativă ale regiilor autonome şi societaţilor comerciale,

mecanismele decizionale şi structural-organizatorice derulate în cadtrul

acestora , precum şi competenţa lor. Dar , cea ce este foarte impotant, o

multitudine de alţi factori ai mediului amiant ( economic, de management,

tehnici , si tehnologici , politici.ş.a. ) îşi exercită impactul prin intermediul unor

acte normative, al unor reglementari din care se detaşează legea salarizarii,

legea investiţiilor de capita străin, legile din domeniul preţurilor , tarifelor,

creditării şi impozitării, legea învatămăntului, legea cercetării-dezvoltării , legea

finanţelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare,

facotrii juridii pot fi abordaţi ca un corolar al celorlante categorii de factorii ai

mediului ambiant, facilitănd sau impiedicănd actiune acestora.

48

Sarcina managementului firmelor este de a găsi cele mai adecvate

modalităţi organizatorice, informaţionale, decizionale, de a concepe şi promova

un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanentă a acestora

la cerinTele mediului, aflat într-o continuă transformare Si evoluţie. Abordarea

duala a raporturilor firma- mediu facilitează eforturile ce se depun în prezent

pentru “construirea” unui sistem economic competitive, efficient, în cadrul

căruia întreprinderea este o componenta activă şi dimanică.

2.6. Întreprinzătorul şi mediul înconjurător.

Crearea de întreprinderi reprezintă actualmente una din preocupările

importante ale guvernelor din diferite tări, inclusiv din tara noastră. Experţii,

indiferent de aparenta politica, sunt astăzi convinsi că “sănătatea” economiei

unei tări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou create în

fiecare an. În Franta, în urmă cu câţiva ani, se anunţa ca o măsură de luptă

contra somajului crearea a peste zece mii de întreprinderi. De altfel,în ultima

perioadă în ţările dezvoltate se constată o multiplicare a iniţiativelor în

favoarea creării de noi întreprinderi.

Într-un recent studiu de management comparat referitor la Japonia si

S.U.A, Michael Porter făcea constatarea că economia si întreprinderile

japoneze sunt conduse de întreprinzători, spre deosebire de corespondenţele

lor nord-americane dirijate de manageri. Aceasta ar fi, potrivit specialistului

citat, unul din secretele miracolului economic japonez.

Am subliniat acest aspect din experienţa niponă pentru că ne poate ajuta

să sesizăm mai uşor importanţa pe care o au pentru fiecare economie naţională

întreprinzătorii. Fireste, această importantă este cu atât mai mare în România,

49

cu cât zeci de ani s-a exercitat o obstrucţie permanentă prin toate mijloacele

(economice, politice, juridice, sociale, culturale etc.) asupra lor. În prezent, pe

plan naţional există o acută lipsă de întreprinzători şi o reacţie qvasigenerală de

rezervă şi chiar de ostilitate vis-à-vis de ei.

În remedierea acestei situaţii, un punct de plecare îl constituie

inţelegerea noţiunii de întreprinzător şi a acţiunii sale practice. După cum arată

o cunoscută specialistă canadiană, Jean Marie Toulouse, întreprinzătorul este o

persoană care creeaza o noua întreprindere. Din analiza acestei definiţii se

desprind caracteristicile de bază ale acestui personaj central al economiei de

piaţă.

Un întreprinzător reprezintă în primul rănd un realizator de lucruri noi,

un creator de activităţi în opoziţie cu managerul classic, care se ocupă de

dirijarea si funcţionarea întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul

este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice si sociale noi

si a realizării pe aceasta bază de lucruri noi sau a efectuării activităţilor

anterioare într-un mod diferit, înovănd deci. Celebrul economist J.A.

Schumpeter subliniează ca o persoană devine întreprinzător numai când

realmente efectuează o nouă combinaţie economică.

Întreprinzătorii sunt perosane cu reacţii rapide în dublu sens. De regulă,

ei se lansează în realizarea de acţiuni economice innovative la o varstă fragedă,

adesea neavând rabdare să-si termine studiile sau plecănd din cadrul familiei.

Totodată, ei percep rapid si precoce posibilităţile unui produs sau unei pieţe pe

care le valorifică prin iniţierea, crearea si /sau dezvoltarea de întreprinderi

economice. Pentru a putea sa le realizeze întreprinzătorul dispune de puterea

de a surmonta rezistenţa pe care mediul social o opune întrodeauna schimbării

si agenţilor săi, într-o măsură mai mare sau mai mică.

50

Întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de

implicare în activitatea de introducere a noului sau de inovarea a existentului.

Aceasta se explică prin atitudinea de faţă de risc. Întreprinzătorul posedă

o asemenea psihologie care îi permite să-şi asume riscuri majore. Cel mai

frecvent întreprinzător âşi riscă cariera personală, familia, propia imagine şi

fireşte, banii investiţi. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de ştiinţă

Max Weber apreciază că înainte de orice întreprinzătorul este un aventurier.

De reţinut însă că întreprinzătorul işi asumă riscuri calculate, acţiunile sale

având la bază judecaţi de valoare şi evaluări economice care îl duc la concluzia

că şansele de a avea succes sunt predominante sau apreciabile.

Motivarea pentru acţiunea întreprinzătorului rezidă din insatisfacţiile

acestora. Pot fi insatisfacţii materiale, ce decurg din faptul că, aşa cum se

exprimă foarte plastic profesori americani Collins şi Moore, ”pentru ei iaraba

cea mai verde se află întodeauna puţin mai în faţa lor“. De unde motivarea

pentru a face ceva în vedera obţinerii sale, cu câstigul aferent. În al doilea rând,

întreprinzătorii sunt motivaţi de insatisfacţiile morale, generate de statutul

detinut în societate. Poziţia socială nu-i multumeşte, resimţind o profundă

necesitate de autorealizare, de a obţine rezultatul care să-l propulseze în ochii

celor din jur şi să le confere un statut social superior.

O altă trăsătura definitorie pentru întreprinzător este finalizarea

eforturilor şi implicării sale într-o întreprindere. Aceasta reprezintă un tip social

de organizaţie bazată pe diviziune a muncii şi pe capital, utilizănd anumite

forţe de producţie, în vederea subordonării şi utilizării cu eficacitate cât mai

ridicată a mijloacelor economice – preţ, salariu, credit etc,- în cadrul unui

sistem de management centrat pe profit.

Rapiditatea şi profitabilitatea trecerii Romăniei la economia de piaţa

depind într-o măsura apreciabilă de numarul şi calitatea întreprinzătorilor săi. 51

Obţinerea abundenţei de produse şi servicii de calitate ridicată nu este prosibilă

fără acţiunea a mii, a zeci de mii de întreprinzători. Graţie actiunii lor se pot

pune în valoare numeroase resurse materiale si financiare nefolosite sau

insuficent utilizate (construcţii, utilaje, materii prime etc.) şi se pot crea sute de

mii de locuri de muncă. Transormarea miilor de unităti economice de stat

falimentare sau o competitivitate redusă în veritabile întreprinderi, furnizoare

de produse multe, bune şi la preţuri accesibile nu este posibilă fără

întreprinzători.

În tările occidentale a apărut o adevarată literatură consacrată în

principal analizei spiritului întreprinzătorului care în S.U.A. se cunoaşte sub

denumirea entrepreneurship.

Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de creare

a întreprinderii, evidenţiind diferitele variabile a căror interactiune conduce un

individ să devină întreprinzător. El arată că “aparitia unei întreprinderi este

rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic şi

social, de natura sectorului de activitate şi de persoanele care vizează aceasta

creare”. După Albert Shapero, procesul de transormare a unei persoane într-un

întreprinzător potential este influenţat de patru variabile:

-variabila de situaţie;

-variabila psihologică;

-variabila sociologică;

-variabila economică.

Variabila de situaţie se explică prin ruptura ce poate interveni în fortele

dinamice (interne şi externe) care ne mentin pe loc (copii mici, soţia pregăteşte

un examen, bunica este în acelasi oras, etc).

În general, aceste forte dinamice ne asigură un echilibru acceptabil sau

chiar confortabil. Daca intervine însa o ruptura a echilibrului datorita, în primal 52

rand, unor factori negativi (de exemplu, transferul către un oras unde nu vrem

să mergem, concedierea unor colegi, ceea ce ne-ar face să ne gandim că am

urma noi), dar şi a unor factori pozitivi (de exemplu, încurajarea clienţilor,

furnizorilor, prietenilor) se produce ceea ce numim “deplasare”, adică o

modificare a forţelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou

echilibru.

Acest proces de “deplasare” favorizează un individ să devină creator,

întreprinzător, situaţie în care să-şi găsească un nou echilibru.

Variabila psihologică se concretizează în predispoziţia la acţiune data de

anumite trăsături ale personalitaţii care fac din nevoia de independentă lucrul

cel mai important pentru anumite persoane. Întreprinzătorii vor fi indivizii cei

mai interiorizati (introvertitii) care işi caută autonomia.

Variabila sociologică este a treia componentă care determina un individ

să devină întreprinzător. Încrederea în actul de creaţie se manifestă la

persoanele care pot să se imagineze in postura unui întreprinzător, sau care se

identifică cu persoane care deja au avut o reusită în procesul de creaţie, care au

creat întreprinderi prospere.

Experienţa profesională sau într-un proces de creaţie poate să întărească

încrederea unei persoane în actul de creaţie a unei întreprinderi.

Se poate considera că cele trei variabile prezentate sânt cele care permit

să se treacă de la stadiul de întreprinzător potenţial la cel de viitor creator de

întreprindere. Dar pentru ca procesul de creaţie să fie desăvarşit este neceasar

ca persoana respectivă să dispună de resursele necesare.

Variabila economică se concretizează în disbonibilitatea resurselor (local,

masini, materiale prime, mană de lucru, resurse financiare etc. Această

variabilă condiţionează existenţaă a întreprinzătorului.

53

Între manageri si întreprinzători există o serie de diferenţe din punct de

vedere al naturii activităţii pe care o desfăsoară şi, mai ales al modului de

acţiune în cadrul firmei. Managerul tipic are tendinta ca prin muncă să dea

raspuns la intrebările:

Ce resurse trebuie să controlez?

Ce structură determină relatiile organizaţiei noastre cu

piaţa?

Cum pot să minimizez impactul celorlalti abilitatea mea spre

performanţă?

Care este oportunitatea imediata?

Întreprinzătorul are alt spectru al întrebărilor, şi anume:

Unde există oportunitatea?

Cum pot să stăpânesc această oportunitate

De ce resursă am nevoie ?

Cum pot să câstig controlul asupra lor?

Care structură este cea mai bună?

În aceeaşi lucrare elaborată de H.H. Stevenson si D.E. Gumpert se

prezintă urmatoarea matrice a oportunitaţii manageriale:

Starea viitoare dorită caracterizată prin creştere şi schimbare.

Pentru muţi oameni visul de a deveni patron şi de a căstiga mulţi bani

este sufficient pentru a-i stimula în a deveni întreprinzători. Dar lipsa de capital,

riscul caracteristic orcarei afaceri poate să inhibe multe persoane. De aceea

este necesară o stimulare a spiritului întreprinzătorului. Or, societetea poate să

stimuleze sau sa inhibe dezvoltarea spiritului întreprinzător. Politica

guvernamentală, precum şi instituţiile de învăţământ pot crea condiţii

favorabile pentru întreprinzători prin dezvoltarea diferitelor oportunităţi şi

54

favorizarea manifestării variabilelor de care depinde transformarea unor

persoane în întreprinzători (tab.1).

Rolul întreprinderilor în crearea şi dezvoltarea firmei este deosebit.

Tab.1 Matricea oportunităţii marginale.

Da NuAutopercepţia puterii şi DAabilităţii în realizarea

obiectivelor NU

Întru-cât crearea unei întreprinderi poate fi comparată cu o aventură,

pentru ca un individ să se lanseze în acest proces el trebuie să dispună de timp,

să fie perseverent deoarece formalitaţile sunt numeroase şi pot fi întâmpinate

o serie de dificultăţi. De asemenea, el trebuie să aibe gustul riscului întrucât

esecul este întodeauna posibil. Si nu în ultimul rând, întreprinzătorul trebuie sâ

dorească să stăpânească anumite activităţi, deci să posede anumite trăsături de

independenţă.

Pentru a întreprinde este necesar ca individul să aibă idée, un minim de

cunostinţe despre un produs sau serviciu, care ar putea face obiectul activităţii

viitoarei întreprinderi, astfel profitul întreprinzătorului ramane steril.

Din nefericire, nu există o metodologie care să permită găsirea unor

astfel de idei, dar se poate porni de la:

obsevarea naturii;

studiul produselor existente( mai ales a defectelor acestora);

studiul necesităţilor nesatisfăcute sau prost satisfăcute;

55

Întreprizător Manager satisfăcător

Întreprizător Functionarpotential birocratic fustrat

observarea tehnologiilor utilizate;

rezultatele cercetării fundamentale si aplicative;

consultarea brevetelor neexploatate;

Pentru a întreprinde, nu este necesar ca produsul sau serviciul să fie

nou, el poate fi înbunătăţit, astfel încât originalitatea ideii să se concretizeze

într-un proiect realist.

Pregătirea procesului de creare a firmei presupune o activitate complexă

din partea întreprinzătorului.

În această etapă întreprinzătorul trebuie să-şi elaboreze analize şi studii

referitoare la: produs, piaţă, raporturile produs-piaţă, obiective comerciale,

mijloace necesare, forma juridical, situaţia financiară.

Dacă obiectul de activitate al viitoarei întreprinderi va fi un produs nou

sau îmbunătăţit va fi necesar să se definească foarte précis în ce constă, cum

functionează, care este utilitatea lui şi unde poate fi folosit. Se vor analiza

avantajele şi deficienţele lui în raport cu un alt produs existent cu scopul de a

sublinia originalitatea acestuia.

Cănd se va folosi o înventie trebuie să se dispună de un brevet pentru a-i

asigura protecţia. Apoi este necesar să se realizeze un prototip, ceea ce va

determina un consum de mijloace materiale, financiare si umane.

Odată produsul analizat şi definit se impune un studiu al pieţei pe care

urmează a se desface. Acest studiu poate fi realizat de însusi întreprinzătorul

respectiv sau poate fi încredinţat unei firme specializate de marketing. În

ambele situatii este necesar să se analizeze: volumul şi evoluţia probabilă a

cererii, cererea pe tip de clientela, cocurenţa directă si indirectă (prin produse

similare) sub aspectul evoluţiei probabile.

După ce s-a stabilit produsul şi segmentul de piaţă se va realiza un test

pe un estantion de clienţi potenţiali în vederea:56

- efectuării eventualelor modificări ale produsului;

- evaluării posibilităţilor de desfacere ca volum;

- stabilirii canalelor de distributie şi a punctelor de vânzare cele

mai adecvate.

Cunoscând reacţia pieţei la produs, activitatea concurenţială, se vor

stabili obiectivele comerciale referitoare la:

- cifa de afaceri;

- preţul practicat

- partea din piaţă care se doreşte să se deţină.

De asemenea, se vor stabili canale de distribuţie ce vor fi utilizate şi se

vor pune în funcţiune centrele de desfacere şi se vor stabili serviciile după

vănzare.

Tot în etapa de pregătire a procesului de creare a firmei se vor stabili

mijloacele utilizate: terenuri, imobile, mijloace de transport, resurse umane etc.

Forma juridică depinde de importanţa firmei care se creează şi de

dezvoltarea prevazută pentru aceasta. Dacă se va opta pentru o întreprindere

mică se poate stabili spre exemplu S.R.L., iar dacă se vizează o întreprindere

mare se poate stabili ca forma juridica S.A. etc.

Analiza financiară are ca obiectiv asigurarea ca din acest punct de vedere

proiectul de înfiinţare al întreprinderii este acceptabil, adică există corelare înte

mijloacele de producţie necesare şi resursele financiare de care dispune

întreprinzătorul (alegerea este rentabilă).

Corespondenţa dinte nevoia de mijloace de producţie şi resursele

disponibile se verifică prin elaborarea unui bilanţ previzional (de pronire) care

cuprinde urmatoarele:

- Bilanţ (previzional, tab.2)

57

Evaluarea cheltuielilor de instalare, brevete, licente etc. Se poate face de

un specialist în contabilitate, iar pentru fondurile fixe (terenuri, construcţii) se

vor stabili devize si preţuri de catalog. Mărimea stocurilor depinde de nivelul

producţiei şi de sistemul de aprovizionare. Banii lichizi sunt necesari pentru

diferite plăţi înaninte de a încasa din vânzări. Totalul activului reprezintă

ansamblu nevoilor de finanţare.

Tab.2. Bilanţul previzional.

ACTIV PASIVImobilizari în : cheltuieli de instalarebreveteterenuriconstrucţiimaterialemobilier etc.StocuriTrezorerie

Capital propiu

Datorii financiare

Datorii de exploatare

Total ACTIV Total PASIV

În pasivul bilanţului se înscriu: capitalul propriu constituit din aportul

întreprinzătorului sau respectiv al asociaţiilor; datoriile financiare sunt

reprezentate de împrumuturile la bancă sau diferite ajutoare financiare

publice; datoriile de exploatare reprezintă eventualele credite pe care

furnizorii pot să le acorde.

Dacă volumul resurselor este inferior necesităţilor trebuie examinată

posibilitatea diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Dacă dezechilbrul

se menţine se vor revizui obiectivele stabilite anterior.

58

Studiul de rentabilitate necesită stabilirea conturilor de rezultate

previzionale referitoare la două sau trei cicluri de producţie. Un cont de

rezultate previzionale este prezentat în tab.3.

Consumurile unui ciclu de producţie cuprind: cumpărături de materii

prime, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli constante

etc.

Tab.3. Contul rezultatelor previzionate.

DEBIT CREDITConsumul într-un ciclu de producţie

Cifră de afaceriProfit (dacă este pozitiv)

Pentru ca întreprinderea să fie viabilă este necesar ca rezultatul să fie

pozitiv(afară poate de primul ciclu când cheltuielile de demarare sunt mari).

Dar o întreprindere viabilă nu este neapărat rentabilă.

Rentabilitatea presupune un anumit nivel al rezultatelor în funcţie de

capitalul angajat. Raportul dintre nivelul rezultatelor şi capitalul investit trebuie

să fie superior dobănzii practicate pe piaţa financiară. Astfel, întreprinzătorul işi

va putea procura venituri mai mari fără riscuri din obligaţiuni sau acţiuni.

2.7. Rezumatul UI.

În această unitate de învăţare studentul este familiarizar cu noţiunile

despre mediul economic şi social în care o întreprindere îşi desfăşoară

activitatea. Factorii de mediu se împart în două categorii: externi şi inerni

întreprinderii iar după natura lor pot fi cunoscuţi echipei manageriale sau

aleatori. După parcurgerea unităţii de învăţare studenţii vor putea identifica

59

principali factori de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei pe care

au ales-o pentru tema de casă.

2.8. Temă de casă 1.

Să se completeze statutul unei SRL (anexa 1), să se descrie pe scurt

activitatea reprezentativă şi sa se identifice principalii factori ai mediului extern

şi intern care vor influenţa activitatea şi performanţele întreprinderii.

Tema de casă va cuprinde următoarele capitole:

- Statutul societăţii comerciale (SRL)

- Filmul activităţii reprezentative

- Factorii mediului ambiant care influenţează activitatea firmei

60

UI 3. Ciclul de viaţă al produselor

3.1. IntroducereAceastă unitate de învăţare abordează în prim plan produsul,

rezultatul obiectului de activitate al întreprinderii. Produsele, lucrările

sau serviciile, obiecte de activitate ale unei organizaţii au o viaţă

prprie, asemănătooare fiinţelor vii. Ele apar pe scara timpului, se

dezvoltă, se maturizează şi din diverse motive dispar de pe piaţă.

Acest comportament al produselor trebuie cunoscute de

întreprinzători deoarece influentează determinant performanţele

întreprinderii.

3.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi

capabili să înţeleagă ciclul de viaţă al produselor, activităţile

manageriale desfăşurate în fiecare etapă şi ponderea activităţilor

manageriale.

În fiecare etapă din viaţa produsului se desfăşoară activităţi

specifice.

Prin cunoaşterea acestora, studenţii vor fi capabili să identifice

în ce fază se gaseşte un produs al unei organizaţii şi să elaboreze

planuri şi programe pentru atenuarea efectelor negative ale situaţiilor

viitoare în care se va găsi întreprinderea.

Caracterizarea activitatilor de marketing specifice etapelor

ciclului de viata al produsului. Familiarizarea cu categorii si concepte

noi precum: produs,ciclul de viata al produsului, gama de

produse,emblema, marca. Caracterizarea tipologiei de

61

strategii/politici de marketing specifice diferitelor produse.

Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.

3.3. Ciclul de viaţă al produselor

Produsul/serviciul reprezintă una din principalele variabile controlabile

de marketing care, în combinaţii cu alte variabile specifice concură la

proiectarea programelor în mixurile de marketing - instrumente eficace pentru

atingerea obiectivelor prestabilite pe diferitele pieţe ţintă. Produsele unei firme

sunt rezultatele activităţii sale economice, rezultate ce pot fi oferite unor clienţi

potenţiali. În viziune modernă, un produs se poate defini ca fiind o combinaţie

de bunuri materiale şi servicii necesară satisfacerii unei nevoi bine identificate

(exemplu: o firma de aparate de uz casnic propune clientelei sale aparate

împreuna cu garanţii si servicii).

Alături de noţiunea de produs, se utilizează şi altele: produs-funcţie sau

"produs-piaţă". Un produs nu există în viziune de marketing decât dacă el

răspunde unei aşteptări, dorinţe, nevoi, ambiţii, motivaţii, pe care funcţia lui o

va satisface într-o manieră specifică. În acest context, cercetările privind

motivaţiile psihologice ale consumatorului potenţial reprezintă punctul de

plecare ţn proiectarea-cercetarea şi dezvoltarea viitorului (noului)

produs/serviciu. Odată puse la punct, produsele sunt testate, lansate pe piaţă şi

au un ciclu de viaţă specific.

Managementul produselor reprezintă ansamblul metodelor,

instrumentelor şi tehnicilor puse în slujba realizării unui produs concret, produs

62

care urmează să corespundă din punct de vedere tehnic, economic, juridic,

social, cultural, religios etc., cerinţelor utilizatorului, persoană fizică sau

juridică. În condiţiile unei economii de piaţă concurenţială, nu se mai vinde

ceea ce se poate produce ci dimpotrivă, se produce ceea ce se solicită, ceea ce

acceptă piata. Managementul produselor reprezintă, de fapt, managementul

unei game de produse, pentru că un produs ramâne rareori izolat, el facând

parte în general dintr-o familie de produse care se adresează unei pieţe ţintă. În

cadrul demersului specific marketingului, identificarea pieţei ţintă este un

element extrem de important, de asemenea poziţionarea şi avantajul

concurenţial al fiecărui produs (chiar dacă aparţine unei game).

Existenţa pe piaţă a unui număr însemnat de produse şi

servicii a condus la elaborarea de nomenclatoare şi clasificări

adecvate. De exemplu, nomenclatoarele produselor elaborate de Institutul

Francez de Autoservire (I.F.L.S.) au avut în vedere să asigure firmelor

distribuitoare un cadru pentru desfăşurarea activităţilor proprii, inclusiv

realizarea unor statistici comerciale (paneluri) utilizate în cercetările de piaţă.

Astfel de grupari, clasificări şi nomenclatoare, există în fiecare ţară; important

este, în etapa actuală, urmare a tendinţei de constituire a pieţei globale

internaţionale, să se ajungă la un consens şi în acest domeniu: realizarea unui

nomenclator de mărfuri universal (ceea ce în parte s-a realizat în linii generale)

cu efecte benefice în domeniul statisticii , analizei comparative intertări, dar şi

pe linia promovarii progresului tehnic economic şi social.

Ciclul de viaţă al produsului: concepţie, lansare, expansiune, maturitate şi

declin, aşa cum rezultă din figură (Fig. 4.), este dificil de utilizat din punct de

vedere operaţional deoarece :

63

a) pentru unele produse/servicii noţiunea de ciclu nu apare clar, dată

fiind marea longevitate a nevoilor satisfacute;

b) în practică este greu să determini obiectiv şi precis fazele ciclului de

viaţă: studiile de specialitate demonstrează că circa 20-30% dintre produse nu

au un ciclu de viata clar, mai frecvente fiind "reprizele"(sau ciclurile parţiale);

c) conceptul de ciclu de viaţă este strâns legat de noţiunea de durată de

viaţă a produsului. Este util din punctul de vedere al “terapiei” de marketing

(altfel spus: repozitionare, diferenţiere, promovare etc.) să-ţi propui să menţii

în viaţă un produs sau să-l abandonezi (eventual să-l relansezi).

Fig.4. Ciclul de viaţă al produselor.

Durata de viaţă a unui produs/marcă depinde de piaţa pe care se mişcă

(căreia i se adresează) şi de ritmul de inovaţie al ramurii de producţie.

De exemplu, piaţa medicamentelor în anii 1960 şi piaţa

informatică în anii 1990 au cunoscut ritmuri de inovaţie foarte ridicate şi în

consecinţă durata de viaţă a produselor a fost foarte scurtă (3-5 ani).

64

Dimpotrivă, pe piaţa bunurilor de consum, unde inovaţia este modestă, iar

investiţiile în publicitate sunt foarte ridicate, durata de viaţă a produselor este

foarte mare. Marea majoritate a mărcilor de bunuri de consum prezente azi în

magazine, datează de câţiva ani.

Politica de marketing a produsului, analizând fazele/etapele ciclului de

viaţă al produsului, are în vedere posibilitatea relansării produsului sau a

lansării unui produs nou pe piaţă.

Decizia de a lansa în producţie şi distribuţie un produs/serviciu reprezintă

pentru conducerea unei firme, una din cele mai importante şi complexe decizii;

pentru materializarea acesteia sunt puse în mişcare/alocate importante resurse

materiale, tehnice, umane dar şi financiare. Fiecare dintre multiplele criterii

privind optimizarea deciziei de lansare pe piaţă a unui produs sunt în cele din

urmă cuantificate economic: costurile de producţie şi distribuţie se compară cu

preţurile pieţei care, dacă sunt acoperitoare, conduc la intrarea pe piaţă a

produsului (în caz contrar operatorul economic abandonează ideea lansării

produsului pe piaţă).

Pe pieţele actuale, puternic concurenţiale, o marcă este indispensabilă

pentru majoritatea produselor. Interesul pentru studiul unei mărci rezultă din

următoarele considerente:

a) fară marcă nu se pot face diferenţieri faţă de concurenţă;

b) fară marcă nu putem avea imaginea firmei-produsului, adică o

reprezentare a produsului/firmei în spiritul accepţiunii consumatorului;

c) fară marcă, comunicarea publicitară este dificilă, aproape imposibilă;

d) fară marcă nu este posibilă realizarea unui catalog cu ajutorul căruia se

conferă un drept de proprietate producatorului, utilizatorului etc, astfel încât să

se prevină contrafacerea sau imitaţia, într-un teritoriu precizat (naţional). O

marcă ce a fost catalogată devine un element patrimonial activ ce poate fi 65

vândut, cedat cu titlu gratuit, adusă ca aport într-o altă firmă nou creată, dată

în locaţie unei singure persoane (licenţă exclusivă) sau mai multor persoane

(licenţă neexclusivă), data în gaj pentru garantarea unei datorii (marca este un

important element al fondului de comerţ, expres reglementat în fiecare ţară, ca

şi pe plan internaţional).

În practica economică a afacerilor sunt folosite o mare diversitate de

mărci, dintre care amintim:

1.marca tip “produs”: marca este asociată unui singur produs/serviciu;

2.marca “umbrelă”: marca acoperă mai multe produse/servicii. Ea

permite regruparea mai multor mărci produs într-un singur segment pe piaţă.

Dezvoltarea mărcilor umbrelă este în mod particular indicată pe pieţele

hipersegmentate, cum este cea a biscuiţilor, băuturilor răcoritoare;

3.marca semnatură: marca include în componenţa sa atât mărci umbrelă

cât şi mărci produs (cazul firmelor "de grup");

4.marca notorie: marca ce este atât de cunoscută încât un tribunal

comercial să o considere ca fiind valabilă pentru toate clasele de

produse/servicii similare, chiar dacă ea nu a fost depusă decât ca una singură).

Exemplu: Coca Cola.

5.marca distribuitorului: acoperă atât firma distribuitorului, cât şi toate

produsele comercializate de acesta.

Alegerea unei mărci este o decizie de marketing deosebit de complexă. În

procesul de alegere trebuie să se ţina cont de constrângeri multiple: lingvistice,

fonetice, juridice, culturale, de marketing. Studiile întreprinse au demonstrat că

vocalele A, O, U sugerează ţncetineala, greutatea, obscuritatea, în timp ce

vocalele E şi I evocă rapiditatea, lumina, lejeritatea. Marca trebuie să fie în

acord cu produsul/serviciul şi firma care o desemnează.

66

O marcă "bună" trebuie să îndeplinească anumite cerinţe: să fie lizibilă şi

uşor de pronunţat, memorabilă şi evocatoare (marca ce declanşeaza clientului

imagini mentale este mult mai eficace decât o marcă ce descrie produsul);

originală şi utilizabilă în străinătate (este evocată ca o greşeala de marketing

folosirea mărcii "Nova" pentru un automobil ce urmează a fi exportat în ţările

Americii Centrale pi de Sud: în limba spaniolă, no va se traduce prin nu merge).

O etichetă reprezintă un semn de calitate, creat de un organism oficial:

de exemplu, eticheta Wolmark pentru lână 100%. Rezultat al eforturilor

conjugate ale puterilor publice, profesioniştilor, inclusiv consumatorilor,

etichetele se bazează pe patru elemente fundamentale: parteneriat, disocierea

funcţiilor de certificare şi de control, o referire obiectivă la calitate, o cooperare

între profesionişti şi consumatori.

Deşi elemente complementare ale produsului -; eticheta, marca,

denumirea produsului, certificatul de conformitate etc, practica comercială a

demonstrat că fiecare, în mod independent, îndeplineşte importante funcţii şi

atribuţii pe o piaţă saturată de produse şi/sau servicii care se adresează

aceloraşi clienţi.

Elementele constitutive ale unei game de produse au în principal

următoarele roluri:

a) de atragere a unor noi clienţi (inclusiv clienţi ai concurenţei);

b) de tranziţie între familiile de produse mai vechi şi cele care, urmare a

cercetării-dezvoltării promovate de firmă, urmează să apară, într-un viitor nu

prea indepărtat;

c) rolul de leader al producătorului: cu cât gama de produse este mai

largă cu atât forţa tehnică, economică, financiară, de management a firmei în

cauză este mai mare (şi invers).

67

Dintre cele mai frecvente strategii de asimilare a unui nou produs

reţinem :

Strategia de imitație. Aceasta concepţie pleacă de la principiul că în

cazul în care consumatorul se implică foarte puţin pe piaţă, el va fi înclinat să

schimbe uşor produsul achiziţionat iniţial. Deşi uneori această atitudine pare

fundamentată, la o analiză serioasă a factorilor explicativi ai alegerii unui

produs, interesul pentru o astfel de strategie scade. Imitaţia, pe lângă faptul că

presupune foarte puţină creaţie/inspiraţie, este uşor abandonată de către

clienţi (odata descoperită).

Strategia de diferențiere constă în diferenţierea produsului (mărcii) faţă

de concurenţa existentă pe piaţa ţintă. Pentru atingerea acestui scop se poate

acţiona în mai multe direcţii : asupra caracteristicilor produsului: se caută acele

caracteristici care să asigure un avantaj concurenţial şi care să fie efectiv

perceput de client; asupra imaginii produsului: se va acţiona, pe plan

psihologic, asupra elementelor care se referă la securitate, plăcere ; pe plan

sociologic se vor accentua valorile proprii, culturale, ale stilului de viaţă.

Strategia de inovație caută un nou raspuns la aşteptările parţial

satisfăcute, care se pot situa în domeniul: produs, preţ, comunicare, distribuţie.

Poziţionarea este în acest caz rezultatul direct al inovaţiei şi se poate situa la

originea evoluţiei cererii.

Pentru a fi de calitate, o poziţionare a produsului pe o piaţa ţintă trebuie

să răspundă la minimum trei cerinţe esenţiale :

1) să fie distinctă: să permită o diferenţiere a concurenţei de o manieră

perceptibilă;

2) să fie durabilă, adică să asigure un avantaj concurenţial pe o perioadă

lungă, cât mai mult posibil;

68

3) să fie comercială: să permită firmei să-şi amelioreze performanţele

proprii pe piaţă.

Firma poate căuta în permanenţă "idei" pentru produse noi: sunt însa

multipli factori care accelerează / frânează activitatea de cercetare - dezvoltare.

Pentru a se concretiza în produse vandabile, ideile parcurg un traseu

filtru şi o analiză ale cărei etape principale sunt:

a) evaluarea mediului extern general: economic, comercial, tehnologic,

legislativ, social;

b) evaluarea cererii potenţiale: estimarea diferitelor segmente ţintă,

accesibilitatea ideii de produs, cuantificarea costurilor de producţie şi

distribuţie, a preţului de vânzare;

c) evaluarea concurenţei directe şi de substituţie, vis-a-vis de produs şi

de funcţiile asumate: cota de piaţă, preţ, imagine de marcă, notorietate, faza

ciclului de viaţă a produselor existente etc;

d) evaluarea posibilităţilor firmei legate de proiectarea produsului,

durata ciclului de viaţă probabilă; profitul pe care îl poate genera; politica de

marketing ce se poate practica;

e) dacă evaluarea firmei este pozitivă urmează o ultimă etapă, în care

sunt incluse: punerea la punct a prototipului (produsului definitiv); punerea la

punct a ambalajului produsului (dacă este bun de consum); alegerea unui

nume/marcă; fixarea preţului de vânzare al produsului; determinarea formelor

şi mijloacelor de comunicare (alegerea suportului publicitar, a mesajului).

Lansarea propriu-zisă este o chestiune foarte importantă deoarece a

lansa prea târziu asigură avantaj concurenţei, iar a lansa prea devreme

presupune confruntarea cu o piaţă nepregatită.

Există patru maniere de abordare a pieţei:

69

1) Promovare puternică şi preţ ridicat: acestei strategii îi corespund

produsele "cu o gamă diversificată"; firma se adresează unei clientele relativ

mari şi cu venituri suficiente (ridicate, capabile să achiziţioneze produse

scumpe);

2) Preţuri foarte ridicate şi o promovare foarte slabă (aproape

inexistentă): produsele se adresează unei elite de clienţi, fie foarte bogaţi, fie

snobi (sau ambele categorii );

3) Promovare puternică şi preţuri scăzute: este strategia firmei care

doreşte să inunde piaţa datorită unei politici de penetrare masivă, destinată să

atragă clientela potenţială, astfel încât să "inhibe" firmele concurente, obligate

să se alinieze la preţurile firmei iniţiatoare;

4) Slaba promovare şi preţuri joase: strategia corespunde unei game

restrânse de produse, destinate unei clientele care acceptă o calitate mediocră.

Elasticitatea cererii în raport cu preţul la această piaţă este foarte mare.

3.4. Metode de asimilare de noi produse

Dezvoltarea şi înnoirea produselor sunt caracteristici distinctive ale

funcţiunii de cercetare-dezvoltare din întreprindere, constituind capacitatea

acesteia de a-şi adapta fabricaţia în decursul ei în mod operativ, astfel încât

produsele obţinute să satisfacă într-o măsură cât mai mare cerinţele de consum

pe piaţa internă şi cea externă.

Importanţa activităţii de pregătire a producţiei se referă la:

măsurile ce trebuie adoptate pentru punerea în fabricaţie a unor

noi produse

şi pentru perfecţionarea fabricaţiei produselor deja existente,

70

măsuri legate de modernizarea fabricaţiei curente prin

introducerea tehnologiilor, care ţin seama de cele mai noi realizări ale ştiinţei şi

tehnicii contemporane şi a metodelor superioare de organizare a producţiei.

Prin modul ei de desfăşurare şi organizare pregătirea producţiei trebuie

să răspundă îndeplinirii a o serie de obiective:

- asigurarea fabricării unor noi produse, ceea ce duce la menţinerea unui

caracter dinamic al întreprinderii;

- accelerarea introducerii progresului tehnic în producţie;

- asigurarea condiţiilor optime pentru îndeplinirea ritmică şi uniformă a

producţiei întreprinderii, prin terminarea etapelor de pregătire conform

graficelor şi efectuarea acestora la un nivel calitativ superior;

- reducerea la minim posibil a duratei de pregătire a producţiei, precum

şi asigurarea efectuării acesteia cu cheltuieli minime;

- îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;

- asigurarea continuităţii producţiei;

- proiectarea şi raţionalizarea metodelor de muncă;

- sporirea productivităţii muncii şi a eficienţei economice, etc.

Asimilarea în producţie a noilor produse se face prin trei căi:

- după o concepţie proprie

- pe baza unei licenţe de fabricaţie

- după un model de referinţă

Asimilarea în producţie a noilor produse după o concepţie proprie

reprezintă un mijloc de diversificare şi modernizare a nomenclatorului de

produse. Constă în valorificarea inteligenţei proprii în ceea ce priveşte

cercetarea, proiectarea şi punerea în fabricaţie a unor noi produse.

Premisele extinderii acestei forme de asimilare în fabricaţie pot fi

următoarele:71

- crearea unei puternice baze de cercetare şi proiectare proprii;

- acumularea de la an la an a unei experienţe tot mai mari în diferite

domenii;

- creşterea numărului de specialişti, care activează în cercetare şi

proiectare.

Asimilarea de noi produse pe baza unei licenţe de fabricaţie constă în

achiziţionarea documentaţiei tehnice de fabricaţie de la diferite întreprinderi

contra cost şi fabricarea produselor pe baza acesteia. Ca şi avantaje ale acestei

forme pot fi enumerate:

- reducerea perioadei de asimilare;

- asigurarea succesului fabricării produsului ale cărui performanţe sunt

cunoscute şi pentru fabricaţia căruia se acordă asistenţa tehnică

necesară;

- ridicarea nivelului tehnic al întreprinderii în cazul fabricării unor

produse complexe.

Asimilarea în producţie după un model de referinţă are loc în cazuri mai

rare. In cazul folosirii acestei căi proiectul elaborat trebuie să asigure

înlăturarea elementelor învechite ale modelului, reţinând numai ceea ce

corespunde celor mai noi realizări în domeniul fabricaţiei respective.

Prin proiectarea produselor se urmăreşte determinarea proprietăţilor

fizico-chimice, a aspectului exterior şi a altor elemente privind caracteristicile

calitative care vor permite produsului respectiv să satisfacă cerinţele economiei

naţionale în domeniul prevăzut de folosire a acestuia.

Punctul de plecare în proiectarea noilor produse îl constituie cunoaşterea

obiectivului proiectării, respectiv felul proiectului şi cerinţele pe care acesta

trebuie să le îndeplinească faţă de consumatori. In această ordine de idei

proiectarea noilor produse cuprinde următoarele faze principale:72

a. Elaborarea temei de proiectare şi a studiului de fezabilitate (tehnico-

economic).

Tema de proiectare cuprinde:

- denumirea produsului;

- destinaţia şi condiţiile de folosire a acestuia;

- caracteristicile principale sub raport constructiv sau al reţelei de

fabricaţie;

- principalii indicatori tehnico-economici de exploatare;

- cantitatea care se va fabrica;

- termenele de proiectare pe faze tehnologice.

Studiul tehnico-economic trebuie să prezinte date cu privire la

necesităţile interne din produsul respectiv şi posibilităţile de export pe o

perioadă de cel puţin cinci ani. Prin acest studiu trebuie să se arate baza de

materii prime necesare, posibilităţile tehnologice de fabricaţie, costul de

producţie, caracteristicile tehnice şi de exploatare a noului produs în

comparaţie cu performanţele produselor similare din ale ţări ş. a.

b. Realizarea proiectul tehnic:

toate calculele necesare dimensionării noului produs

se va face fixarea formelor geometrice, a dimensiunilor de bază ale

subansamblelor şi pieselor principale

De asemenea, prin proiectul tehnic se va face alegerea

materialelor şi a materiilor prime din care se va fabrica produsul

calculele tehnico-economice care să arate temeiul tehnico-

economic al adoptării soluţiei constructive corespunzătoare.

c. Elaborarea desenelor de execuţie

este faza cu care se încheie activitatea de proiectare a unui

produs 73

desenele de execuţie se elaborează pe baza proiectării

tehnice

Ele au rolul de a arăta în mod detaliat toate elementele de

ordin constructiv, pentru fiecare piesă, semifabricat sau subansamblu al noului

produs

In componenţa desenelor de execuţie se vor regăsi o serie

de elemente precum: prezentarea capacităţii de producţie, a necesarului de

forţă de muncă, a necesarului de materiale, energie şi combustibil, precum şi

prezentarea costurilor de producţie aferente

Pe baza conţinutului lor se va elabora tehnologia de

fabricaţie şi se va face execuţia propriu-zisă a produsului în secţiile

întreprinderii.

Indiferent de ramura sau subramura căreia îi aparţine întreprinderea, de

tipologia sau specificul sistemului de producţie adoptat, pregătirea producţiei

este formată din două componente distincte:

I. PREGĂTIREA TEHNICĂ (TEHNOLOGICĂ)

reprezintă prima verigă a lanţului operaţional al procesului

de producţie şi se constituie ca etapă de concepţie constructivă şi tehnologică

reprezintă acea activitate care are drept ca scop elaborarea

tehnologiei de fabricaţie. Prin tehnologia de fabricaţie a produselor se înţelege

totalitatea procedeelor de prelucrare a materiilor prime şi a materialelor

are un caracter complex în care se regăseşte atât activitatea

de proiectare a unor procese tehnologice noi sau de perfecţionare a celor

existente pentru producţia de bază a întreprinderii, cât şi activitatea de

elaborare a metodelor de control tehnic, de alegere a utilajului, a SDV-urilor,

precum şi activitatea de stabilire a normelor de consum de materii prime,

materiale, combustibil şi energie.74

In vederea pregătirii tehnologice a producţiei sunt necesare respectarea

unor cerinţe:

- elaborarea unor astfel de procese tehnologice care să se caracterizeze

printr-un înalt nivel al mecanizării complexe şi automatizării proceselor şi care

să asigure în cadrul întreprinderii perfecţionarea tehnicii şi organizării

producţiei;

- urmărirea proiectării unui astfel de proces tehnologic, care să asigure

fabricarea produsului în condiţiile realizării unei creşteri cât mai mari a

productivităţii muncii, a unui consum raţional de materii prime, materiale,

combustibil, energie electrică etc.;

- necesitatea asigurării unor produse de calitate superioară,

concomitent cu reducerea cantităţii de muncă vie şi materializată care se

consumă pentru fabricarea lor;

- crearea condiţiilor necesare pentru reducerea costurilor de producţie;

- realizarea tuturor indicatorilor cantitativi şi calitativi.

Pe baza acestor cerinţe sunt definite sarcinile sistemului de producţie,

care au ca punct de plecare proiectarea produselor şi tehnologiilor,

materializate în documentaţia tehnică şi economică necesară execuţiei unor

produse ce corespund nevoii sociale şi care reprezintă reale valori de

întrebuinţare.

Executarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero urmăreşte să

verifice dacă noul produs corespunde documentaţiei care a stat la baza

asimilării şi să se ateste tehnologia de fabricaţie în limita indicatorilor tehnico-

economici stabiliţi.

Prin prototip se înţelege unul sau mai multe exemplare din

noul produs care se asimilează, executat special pentru a fi supus

75

unor încercări şi probe, în vederea constatării respectării parametrilor şi

indicatorilor tehnico-economici prevăzuţi şi a omologării lui.

Fabricarea seriei zero sau a capului de serie necesită realizarea unui

număr limitat de produse sau a unei cantităţi restrânse de produse prin

folosirea materiilor prime, a materialelor, a utilajelor şi a proceselor

tehnologice stabilite pentru fabricaţia acestora.

Omologarea reprezintă activitatea de confirmare pe bază de încercări şi

probe, la care este supus prototipul sau seria zero, a faptului că produsul

corespunde cu cel proiectat (1. omologarea preliminară (de prototip); 2.

omologarea finală (de serie zero)..

Omologarea se poate face de către o comisie de omologare din care fac

parte reprezentaţii principalelor beneficiari, reprezentantul unităţii executante,

reprezentantul institutului de cercetare şi proiectare de specialitate care a

participat la proiectare.

Etapele asimilării de noi produse:

ETAPA 1

Execuţia prototipului şi omologarea preliminară au ca scop de a verifica

concordanţa nivelului de performanţă a produsului nou cu parametrii prescrişi

in documentaţia avizată. Pe baza omologării preliminare întreprinderea

producătoare poate trece la pregătirea fabricaţiei şi execuţia seriei zero. Prin

aceasta omologare se verifică următoarele:

- dacă produsul a fost executat conform documentaţiei şi cu gradul de

integrare stabilit,

- dacă rezultatele obţinute prin verificare corespund condiţiilor

prevăzute în documentaţie,

- dacă nivelul de calitate al produsului este la nivelul produselor

fabricate pe plan mondial,76

- dacă sunt asigurate condiţiile de protecţie a muncii,

- dacă alegerea materialelor şi toleranţelor în documentaţie au

justificare tehnico-economică, etc.

ETAPA 2

Execuţia seriei zero şi omologarea finală au ca scop de a verifica măsura

în care pregătirea fabricaţiei asigură menţinerea nivelului de performanţă a

produsului şi economicitatea fabricaţiei, precum şi compararea în proba de

fiabilitate.

Omologarea (atât cea preliminară cât şi cea finală) se face pe baza unui

proces-verbal de omologare, în care se trece faza de omologare, denumirea

produsului şi principalele sale caracteristici, constatările, aprecierile comisiei şi

propunerile eventuale.

După terminarea acestor omologări se poate trece la fabricaţia curentă

de serie a noilor produse. Punerea în fabricaţie se face numai atunci când se

consideră că procesul tehnologic este bine pus la punct, că personalul de

execuţie este bine pregătit şi că produsul este în conformitate cu normele

interne, caietul de sarcini sau standardele existente.

II. PREGĂTIREA MATERIAL – ORGANIZATORICĂ

Trecerea la fabricaţia curentă a noilor produse impune asigurarea unor

condiţii de ordin material şi organizatoric şi anume:

- determinarea necesarului de materii prime, materiale, semifabricate,

combustibil şi energie, precum şi organizarea aprovizionării optime;

- comandarea din timp la furnizori a necesarului de noi utilaje, maşini,

echipamente, resurse materiale etc.;

- asigurarea unui personal specializat în executarea noilor produse sau

pentru conducerea optimă a procesului tehnologic nou elaborat;

77

- schimbările organizatorice datorate fabricării noului produs trebuie

făcute în aşa fel încât să se termine la datele calendaristice fixate şi fără a se

provoca perturbări în fabricarea celorlalte produse ale întreprinderii;

- elaborarea, dacă este cazul, a unui nou sistem de planificare tehnico-

economică şi operativ-calendaristică, precum şi a sistemului de evidenţă

corespunzător noilor condiţii de fabricaţie.

Executarea acestor lucrări trebuie încadrată în graficul general al pregătirii

fabricaţiei noilor produse, respectarea termenelor constituind o condiţie de

bază a începerii fabricaţiei noilor produse conform prevederilor planului de

producţie.

3.5. Rezumatul UI

În această unitate de învăţare se face cunoştinţă cu ciclul de viaţă al produselor, etapele pe care acestea le parcurg de la concepţie până la declin şi cu principalele căi de asimilare de noi produse. Pe baza considerentelor teoretice şi analizând stadiul în care se găseşte o întreprindere se pot elabora strategii manageriale ale organizaţiei cu scopul de a se asigura viitorul întreprinderii.

3.6. Exerciţiu pentru autoevaluareSă se adopte metoda de asimilare a produsului reprezentativ pentru

societatea comercială descrisă în unitatea de învăţare UI 1 şi să se evidenţieze avantajele şi dezavantajele metodei alese.

78

UI 4. Funcţiile managementului

4.1. Introducere

Această unitate de învăţare abordează mediul în care

managerul îşi desfăşoară activitatea economică. În primul rând este

evidenţiat cadrul, restricţiile si recomandările pentru gruparea

activităţilor manageriale dintr-o firmă. Este prezentată clasificarea

activităţilor manageriale pe funcţii şi interdependenţa acestora în

concordanţă cu dinamica organizaţiei.

4.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare stu denţii vor fi

capabili să înţeleagă conţinutul fiecarei componente a activităţii

manageriale, să clasifice activităţile manageriale pe funcţii şi

interdependenţa şi dimanica acestora intr-o organizaţie

Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.

4.3. Previziunea

Funcția de previziune consta in ansamblu proceselor de munca prin

intermediul cărora se determina principalele obiective ale firmei – societatea

comerciala sau regie autonoma - si componentele sale, precum si resursele si

principalele mijloace necesare realizării lor. Previziunea răspunde la

79

întrebările : ‘’ ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei ?’’ in condiţiile si

concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se împart in funcţie de orizont, grad de detaliere si

obligativităţile in trei categorii principale:

1) Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter

aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt

normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate,

in final conţinând un set de date cu valoare indicativa referitoare la

ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate.

2) Planurile, in care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de

previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre5 ani si o

luna. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul, in

mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul

întreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale

firmei si principalele resurse aferente. Planurile întreprinderii, inclusiv in

tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii

activităţilor incorporate.

3) Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o

saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireşte, programele sunt foarte

detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentând un grad

ridicat de certitudine. De regula programele cuprind previzionării

referitoare la activitatea de fabricaţie si aprovizionare, stabilind in mod

precis cantitatile de produs sau materia prima pe formaţii de munca si

executanţi, la nivel de saptamana, zi, schimb, s.a

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase in domeniul

previziunii, în fapt cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe

plan teoretico-metodologic, expresia acestor progrese o reprezintă conturarea 80

planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplina ştiinţifica. Pe

plan operaţional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie imbogatirea

sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activităţilor

agentului economic, ce cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea,

scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaţie, etc.

In condiţiile trecerii la economia de piaţa, caracteristic societarilor

comerciale in perioada actuala este reconsiderarea abordării funcţiei de

previziune, in sensul fundamentării sale pe cercetări de piaţa, pe cerinţele

efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing si al

exercitării integrale la nivelul agentului economic (tab.4).

Previziunea este o afirmaţie despre viitor care trebuie să îndeplinească

uremătoarele caracteristici:

a) Să fie bine fundamentată ştiinţific pe baza informaţiilor culese din

întreprindere.

b) Afirmaţiile să aibă o cât mai mare acurateţe.

c) Afirmaţia despre viitor să fie cât mai precis formulată.

d) Afirmaţia despre viitor să fie fundamentată ştiinţific pe baza unui

model.

Criteriile de clasificare a previziunilor economice sunt:

a) Orizontul de previziune. Acesta influenţează acurateţea

previziunii şi reprezintă intervalul de timp (h) care separă

momentul în care se efectuează previziunea, numit şi originea

previziunii, de momentul pentru care se doreşte previziunea.

Planurile previzionbale pot fi clasificate astfel:

- Previziuni pe termen scurt (1 – 3luni)

- Previziuni pe termen mediu (3 luni – 2 ani)81

- Previziuni pe termen lung (2 – 5ani)

b) Modul de obținere și scopul lor. Pot exista următoarele tipuri de

previziuni:

- Apariţia eventuală a unui evenimet.

- Şansa de apariţie a unui eveniment şi data apariţiei acestuia.

- Valoarea la un anumit moment a unei variabile (previziunea

seriilor cronologice).

Se presupune că datele observate sunt disponibile la intervale

egale de timp. Acest interval, fiind UNITATEA DE TIMP, (t), perioda

se notează cu 1,2,…T, iar variabila studiată este y1, y2, …,yt,…,yT.

Variabilele analizate în timp pot fi VARIABILE DE FLUX, care se

referă la o perioadă de timp (serii cronologice de intervale) sau

VARIABILE DE NIVEL care se referă la un moment dat (serii

cronologice de momente). Valoarea previzionată se notează cu

YT+h, unde T este originea previziunii iar h este orizontul

previziunii.

c) Forma de prezentare.

- Punctuală. Este cea mai bună estimaţie pentru valoarea YT+h.

- Pe baza distribuţiei valorii viitoare. Se bazează pe legea de

probabilitate a valorii viitoare necunoscute. Se obţine dificil şi

este recomandată în special la determinarea stocurilor de

siguranţă

- Pe baza intervalelor de previziune. Valoarea viitoare se va găsi

într-un interval de valori cu o probabilitate dată: 90%, 95%,

99%, 80% sau 50%. Este necesar să se cunoască forma de

distribuţie a valorii viitoare.

d) Modul de utilizare a datelor observate.82

- Previziuni EX-POST, pentru un interval de timp pentru care se

dispune de date, care nu au fost utilizate la determinarea

parametrilor modelului de previziune. Se compară datele reale

observate cu previziunile obţinute, pentru a stabili validitatea

modelului aplicat.

- Previziuni EX-ANTE sau previziuni propriu-zise pentru un

orizont de timp. Nu se pot compara cu datele observate

deoarece acestea nu s-au produs încă.

- Simulări, care constau în efectuarea de previziuni – ajustări –

pe intervalul de timp utilizat la estimarea parametrilor.

a) Abordarea previziunilor prin raționament. Previziunea este făcută de

indivizi sau grupuri de indivizi. Raţionamentul poate fi agregat atunci

când se obţine pe baza raţionamentelor mai multor indivizi.

b) Abordarea cantitativă. Această abordare utilizează două metode:

- Metoda bazată pe SERII DE TIMP, utilizează date istorice,

presupune că lucrurile nu se vor schimba şi că istoria se repetă

(se mai numeşte previziune fatalistă).

- Metoda EXPLICATIVĂ utilizează metode econometrice care

explică interdependenţa dintre factori.

c) Abordarea tehnologică. Se bazează pe perceperea incertitudinii

viitorului care există independent de deciziile planificate.

d) Metode de previziune în funcţie de cantitatea de informaţii necesare:

- Metode explorative, utilizează valorile trecute ale variabilei YT,

YT-1,…:

i. Curbe de creştere,

ii. Metoda descompunerii,

iii. Metode de lisaj exponenţial,83

iv. Metoda Box-Jenkins.

- Metode explicative, utilizează valorile trecute ale variabilei Y şi

ale uneia sau mai multor variabile explicative: XT, XT-1,

…,YT,YT-1,…:

i. Regresia liniară,

ii. Metoda Box – Jenkins pentru modele ale funcţiei de

transfer.

- Metode sistemice şi econometrice care privesc sistemul în

totalitatea sa, utilizând relaţiile dintre mai multe variabile (de

exemplu preţul propus şi cantitatea cerută, în cadrul legii cererii şi

a ofertei).

Tab. 4. Date previzionate extrase din bilanţ.

Anul Luna CursulLei/$

Yi previz.Miliarde

Yi realizatMiliarde

Ei Eroarea

2009

1 0.5 0.4 0.12 0.6 0.5 0.13 1.1 1.06 0.044 0.7 0.65 0.055 0.6 0.71 0.116 0.7 0.79 0.097 0.3 0.45 0.158.. 0..4 0.32 -0.089 0.9 1.14 0.2410 0.9 1.34 0.4411 1.1 1.4 0.312 1.2 1.35 0.35

2010 1 0.8 0.4 0.42 0.8 0.9 0.13 1.7 1.06 -0.644 0.9 1.55 0.655 0.8 1.61 0.816 0.9 1.69 0.797 0.6 0.74 0.148.. 0.8 0.85 0.059 1.9 1.86 0.0410 1.9 2.1 0.211 1.8 2.2 0.412 1.6 2.35 0.75

84

ALEGEREA METODEI PREVIZIONALE de aplicat pentru o societate

comercială este prezentată în continuare pe baza unui exemplu.

Se dau următoarele valori extrase din bilantul contabil al firmei S.C. T.L.N.

srl care corespund datelor previzionate în ordinea lor cronologică.

Previziunea a fost efectuată de manager pe baza informaţiilor culese în

relaţiile cu clientela firmei. Datele culese reprezintă cifra de afaceri exprimată

în miliarde lei.

Calculul erorii medii (mean error, ME):

Dispersia sau variaţia erorilor (Variance, V).

Abaterea standard sau abatere medie pătratică (SD).

Abaterea medie absolută a erorilor (mean absolute deviation, MAD)

85

Media pătratelor erorilor sau pătratul mediu al erorilor sau media pătratică a

erorilor (mean square error, MSE).

Eroarea medie pătratică (root mean square error, RMSE).

Eroarea medie absolută (mean absolute error, MAE).

Eroarea medie absolută în procente (mean absolute percentage error, MAPE).

Metoda de previziune recomandată va fi aceea pentru care aceşti

indicatori au cele mai mici valori.

PREVIZIUNEA PROBABILISTĂ

Paşii pentru estimarea distributiei valorii viitoare sunt următorii:

86

- Se construieşte funcţia de distribuţie (repartiţie) a erorilor ei,

sub forma unei curbe în scară, cu pasul 1/n (1/24) pentru

fiecare ei întâlnită pe scara erorilor (conform table).

- Se presupune că această distributie este cea a erorilor viitoare.

- Se adaugă previziunea la variabila aleatoare e, adică se schimbă

scara lui e în y, făcând să coencidă previziunea cu 0 de pe scara

lui e (modelul este aditiv).

Considerarea distribuţiei erorilor presupune implicit, că erorile sunt

omogene, ceea ce în practică este aproape imposibil. De aceea se recurge la

metode care să poată asigura utilizarea unor erori omogene. În multe cazuri

erorile sunt considerate nu ca diferenţe ci sub formă de raport ei=Yi/Yii.

Fig.5. Metoda aditivă

ESTIMAREA DISTRIBUŢIEI VALORILOR DUPĂ METODA ADITIVĂ.

Erorile obţinute pentru cele 24 luni consecutive sunt prezentate în

tabele. Acestea se ordonează crescător (fig.5). Se adaugă limitele valorilor

posibile ale erorilor ca fiind intervalul [-1,1], cea minimă corespunzând 87

probabilităţii 0, iar cea maximă probabilităţii 1. Coloana următoare reprezintă

mijlocul intervalelor determinate de două erori consecutive. Ultima coloană

conţine probabilităţile cumulate de la 0 la 24/24 = 1, cu pasul 1/24.

ESTIMAREA DISTRIBUŢIEI VALORII VIITOARE.

- Se calculează previziunea punctuală pentru orizontul de previziune

dorit, care poate fi de 12 luni (fig.6).

- Se stabilesc limitele intervalului de încredere

- limita inferioară: 12-1=11luni

- limita superioară: 12+1=13luni

- Se aşteaptă ca adevărata valoare viitoare a variabilei să fie în intervalul [

11 – 13 luni].

Fig.6. Estimarea valorii viitoare.

- Pentru o încredere mai mică, de exemplu 50%, intervalul de încredere

al previziunii se micşorează corespunzător.

88

4.4. COORDONAREA

Funcția de coordonare consta in ansamblu proceselor de munca prin

care se armonizează deciziile si acţiunile personalului firmei si ale subsistemelor

sale, in cadrul previziunilor si sistemuli organizatoric stabilite anterior. Cu alte

cuvinte, coordonarea este o “organizare dinamica”, a carei necesitatea rezulta,

in principal din:

- dinamismul agentului economic si al mediului inconjurator, imposibil de

reflectata in totalitate in planuri si in sistemul organizatoric;

- complexitatea, diversitatea si partial , ineditul reactiilor personalului si

subsistemelor firmei, ce reclama un “feed-back” operativ, permanent, de

natura sa asigure corelarea adecvata s deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonarii eficace este esentiala existenta unei

comunicari adecvater la toate nivelurile managementului, prin comunicare

intelegand transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor

continute. Asigurare unei comunicari eficace depinde de un complex de factori

ce reflecta atat calitatea managementului – realismul obiectivelor, nivelul de

pregatire a cadrelor de conducere, stilul de management, etc, cat si

excutantilor nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, interesul

fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou.

Din analizele efectuate a rezultata ca in principal, coordonarea imbraca doua

forme:

- bilaterala, care se deruleaza intre sef si un subordonat, ce asigura

preintampinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a “feed-back-uli”.

Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in specialdin partea

cadrelor de conducere.

89

- multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta

intre un sef si mai multi subordonati, folosita pe oscara larga, indeosebi, in

cadrul sedintelor. In conditiile intreprinderii moderne, ponderea coordonarii

multilaterala creste ca urmare aproliferarii sistemelor de management de tip

participativ.

Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce

depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului cadrelor de

conducere, ale carei efecte, dificil de evaluat, sunt conditionate strans de

continutul celorlate functii ale managementului. Realizarea coordonarii la un

nivel calitativ superior confera activitatilor societatii comerciale si regiei

autonome o pronuntata suplete, flexibilitatea, adaptibilitate si creativitate,

caracteristici esentiale in conditiile trecerii la economia de piata.

4.5. ANTRENAREA

Funcția de antrenare încorporeaza ansamblul proceselor de muncă prin

care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea

obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi

motivează. Deci, scopul antrenării, care are un pronunţat caracter oparaţional ,

este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi

de conducere la realizarea obiectivelor ce Ie revin, deduse din obiectivele

întreprinderii. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: de ce

personalul societății comerciale sau regiei autonome participă la stabilirea

obiectivelor circumscrise acesteia?

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea

satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi

90

sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a

satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului

din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în

condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil

majorităţii executanţilor.

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu

reducerea satsfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile

repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei

părţi apreciabile a executanţilor. În întreprinderile moderne se folseşte cu

prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi volum de resurse financiare

utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare apersonalului obţine

satisfacţii din participarea la procesul muncii şi climatul de muncă este superior

şi , implicit, rezultate economice mai mari.

Caracteristic managementului ştiinţific al agenţilor economici este

conceperea motivării şi implicit a antrenării pe baza aşa numitelor scări

motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenţii

firmei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care

trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale considerate cu precădere

în literatura de specialitate menţionăm cea a lui Maslow fig 1, care cuprinde

urmatoarele categorii de necesităţi:

- fiziologice,

- securitatea și siguranța

- contacte umane și afiliere la grup

- statut social și stimă

- autorealizare

91

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării

personalului să intrunescă simultan mai multe caracteristici:

a) Să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale,

cât şi morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi,

endogeni şi exogeni agentului economic.

b) Să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să

ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă,

astfel încât să se obţină maximum de participare la stabilirea şi realizarea

obiectivelor firmei;

c) Să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în

strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre

diferitele categorii de necesităţi.

După cum rezultă din graficul prezentat în fig 1, o necesitate de ordin

inferior trebuie satisfacută inainte ca următoarea, mai intensă, să se poată

manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivării este cerut şi de

volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din

examinarea graficului reiese şi o altă concluzie foarte impoetantă şi anume că

singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică stau

nemijlocit legate de procesul şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor

socială, de manifestarea plenară a personalităţii salariaţilor respectivi.

De reţinut că în ansamblul procesului de management calitatea

antreanării are un rol deosebit de important prin aceea că într-o măsură

decisivă condiţionează concretizarea efecientă a funcţiilor situate în amonte,

previziunea, organizarea şi coordonarea, precum şi eficacitatea evaluării care

urmează antrenării.

Trecerea la economia de piaţă impune modificări de esenţă în

conceperea şi exercitarea motivării în societăţile comerciale şi regiile 92

autonome, în sensul adecvării motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat,

eliminând abordarea nivelatorie standardizată a motivării din perioada

precedentă ce “stimulează” neimplicare, effort minim, ineficienţă.

Managementul ştiinţific nu se rezumă însă doar la simpla aplicare a

elementelor puse la dispoziţie de ştiinţă .Complexitatea şi diversitatea

situaţiilor de conducere impune din partea conducătorilor şi un aport creativ

pentru a adapta instrumentarul ştiinţific de management la condiţiile concrete

ale fiecărei situaţii.

4.6. Organizarea

Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de

management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de

muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări,

sarcini,etc) precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă,

compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii

economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a

obiectivelor previzionate. Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebarea:

Cine și Cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul îl constituie

combinarea nemijlocită a resurselor umane şi , în mod direct, materiale şi

financiare, la nivelul locurilor de muncă, a compartimentelor şi firmei în

asamblul sau.

În cadrul organizării delimitam doua subdiviziuni principale. Mai întâi,

organizarea de asamblul a societății comerciale sau regiei autonome

concretizată prin stabilirea structurii organizatorice şi a sistemelui

informaţional. Prin intermediul acestor două componente de bază ale

93

sistemului de management se asigură structurarea firmei, subordonată

realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare

este excitată de conducerea superioară a agentului economic, condiţionând

sensibil eficienţa procesului de management în ansamblul său.

A doua categorie majora o reprezintă organizarea principalelor

componente ale întreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, producţia, personalul,

etc. Specific acestei componente majore a funcţiei de organizare,

predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul conducerii medii şi

inferioare, dat fiind necesitatatea luării în considerare a specificului proceselor

de execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului de muncă

apreciabil implicat.

De remarcat că în întreprinderea modernă organizarea înregistrează un

avânt deosebit. Reflectarea acestei situaţii o reprezintă conturarea organizării

ca o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare, care înglobează un asamblul de

concepte specifice şi un bogat evantai operaţional. Dintre acestea menţionam:

analiza postului, analiza variabilelor organizaţionale, drumul critic, diagrama

ASME, diagrama GANTT, graficul Ilyjmans, operagrama.

De reţinut deci, la fel ca la previziune, dublu caracter al organizării:

funcţie a managemtului şi domeniu de sine stătător, ce nu se exclud ci,

dimpotrivă sunt coplementare, evident subordonate realizării obiectivelor

fundamentale ale societăţii comerciale sau regiei autonome. Trecerea la

economia de piaţă impune o organizare cu un pronunţat caracter creativ şi

dinamic, de natură să asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile

agentului economic, astfel să se faciliteze la maximum desfăşurarea unor

activitate profitabile.

94

4.7. CONTROLUL ȘI EVALUAREA

Funcția de evaluare- control poate fi definită ca ansamblul proceselor

prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt

măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea

eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Această

funcţie răspunde la întrebarea :” cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”

Evaluarea inchide deci ciclul procesului de management, premergând

previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări, etc.

Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare- control, în

calitate de funcţie a managementului implică 4 faze:

1) Măsurarea realizărilor

2) Compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,

evidenţiind abaterile produse;

3) Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

4) Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe masura

posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare- control sa fie

continuu, nelimitându-se la perioadele de incheiere a planului - an, trimestru,

lună, etc. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de indeplinire

a obiectivelor planificate, cu intensitate sporita asupra punctelor strategice si in

perioade critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.

De asemenea, functia de evaluare-contol trebuie sa aiba intr-o masura cat

mai mare un caracter preventiv, deci de preintampinare a deficientelor si, daca

acesta s-au produs corectiv. In intreprinderea moderna, control-evaluare de tip

constatativ a disparut fiind inlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor

95

cauza- efect, cu un control activ, concretizat in decizii si actiuni de conducere

eficace.

Economia de piata impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care

trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigorozitate. Un

accent deosenit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate

ale deciziilor si actiunilo conducerii agentului economic.

Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea

sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si in

special eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale

ştiinţei managementului sunt operaţionalizate in practica sociala reprezintă

managementul ştiinţific .Constituirea ştiinţei managementului a fost însoţita si

de un proces de poliferare a conducerii ştiinţifice, care, aşa cum reiese din

definiţia de mai sus, prezintă un pronunţat caracter aplicativ si concret. Practic,

managementul stiintific consta in munca de zi cu zi a conducătorilor care-si

desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma. Fireşte, nu tot ce

fac conducătorii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii

lor care se fundamentează pe cunoaşterea si aplicarea adecvata a elementelor

teoretico-metodologice puse la dispoziţie de către ştiinţa managementului.

Cealaltă parte a muncii conducătorilor aparţine managementului empiric

desfăşurat numai pe baza bunului simt si experienţei, care înainte de apariţia

ştiinţei managementului alcătuit in exclusivitate conţinutul activităţii de

management din cadrul tuturor sistemelor sociale.

Controlul este secvenţa procesului de management prin care se

realizează măsurarea performanţelor organizaţiei şi reglarea activităţii.

96

Control - ansamblul acțiunilor având drept scop evidențierea

neregulilor ce apar în activitatea organizației, a abaterilor de la

obiectivele stabilite și adoptarea de măsuri care să asigure

menținerea echilibrului dinamic al organizației.

Necesitatea controlului decurge din existenţa factorilor perturbatori,

interni şi externi, care generează dezechilibre: indiferent cât de bune sunt

planurile pot interveni situaţii neprevăzute care împiedică realizarea lor.

Dereglările pot varia de la probleme mărunte ce afectează funcţionarea

organizaţiei, cum sunt livrarea cu întârziere a materiilor prime necesare

producţiei sau defectarea accidentală a unui utilaj, la probleme ce pun în

pericol existenţa organizaţiei, de exemplu pierderea

neaşteptată a unor clienţi importanţi. Controlul semnalează devierile şi

asigură informaţiile necesare pentru reglarea activităţii în conformitate cu

planul sau adaptarea la noile condiţii.

Din prezentarea de mai sus se înţelege că procesul de control este strâns

legat de planificare: în lipsa controlului planul nu merită făcut, căci nu se ştie

dacă lucrurile evoluează cum s-a prevăzut. Controlul are un rol activ la

realizarea obiectivelor stabilite, contribuind totodată la stabilirea direcţiilor de

acţiune ale organizaţiei.

Controlul, ca atribut al managementului, vizează întreaga activitate a

organizaţiei şi toate structurile ei. Modul de realizare a controlului diferă în

funcţie de domeniul analizat şi nivelul conducerii, dar în principiu procesul de

control presupune următoarele etape: evaluarea performanţelor; compararea

performanţelor reale cu standardele; stabilirea remediilor.

97

1) Măsurarea performanţelor – are ca scop evaluarea situaţiei din

domeniul condus. În management, evaluarea constă în asigurarea informaţiilor

cu privire la procesele realizate.

De exemplu, în domeniul producţiei este importantă cunoaşterea

producţiei realizate (volumul producţiei şi calitatea produselor), a stocurilor, a

consumurilor de resurse etc.

Asigurarea informaţiilor presupune o varietate de surse. Dacă ne referim

la controlul organizaţiei, cele mai importante sunt informaţiile provenind din

contabilitate – referitoare la producţie, venituri, costuri, profituri, creanţe etc.

2) Analiza situaţiei – presupune evidenţierea abaterilor de la

planuri/specificaţii şi stabilirea cauzelor ce le-au generat.

Abaterile reprezintă devierile de la standardele de performanţă, putând

fi pozitive sau negative. Exprimarea abaterilor se face atât în valoare absolută,

cât şi în mărime relativă (prin metoda indicilor).

De exemplu, abaterile veniturilor realizate (V1) față de nivelul planificat

(Vo), considerând Vo=2 mld

și V1= 1,5 mld., sunt:

- în valoare absolută:

ΔV = V1 –Vo = 1,5 – 2 = - 0,5 mld.

- abaterea procentuală

ΔV % = (ΔV/Vo) . 100 = ( - 0,5/2 ).100 = - 25%.

Sarcina controlului nu este doar de a sesiza mersul acţiunii (progres sau

neajunsuri), ci presupune identificarea factorilor ce au generat abaterile.

Analiza cauzală este o latură a controlului necesară pentru direcţionarea

acţiunilor de îmbunătăţire a activităţii. Se pot determina factorii cu influenţă

directă, mergându-se până la cauzele rădăcină ale unui fenomen.

98

Stabilirea de măsuri corective, ultima etapă a procesului de control,

asigură reglarea activităţii în cazul apariţiei unor abateri. Reglarea are la bază

mecanismul conexiunii inverse specific sistemelor cibernetice, care presupune

existenţa unui regulator ce intervine ori de câte ori se semnalează abateri,

restabilind echilibrul. Rolul de regulator al organizaţiei revine managementului

şi se realizează prin control.

Controlul are ca finalitate atât realizarea obiectivelor stabilite, prin

intervenţii operative asupra cauzelor ce au generat abateri, cât şi adaptarea la

condiţiile noi de mediu, prin schimbări ce determină modificarea parametrilor

şi performanţelor organizaţiei.

Controlul postoperativ are loc la sfârşitul unui proces, rolul lui fiind de a

evidenţia gradul de realizare a obiectivelor stabilite şi cauzele care au influenţat

performanţele. Informaţiile furnizate de acest tip de control pot servi

fundamentării unor decizii referitoare la acţiuni viitoare.

Controlul operativ are loc odată cu desfăşurarea proceselor supuse

controlului. Este de fapt o monitorizare a activităţii care permite evidenţierea

neajunsurilor în momentul când s-au produs şi adoptarea operativă a unor

măsuri corective, limitându-se pierderile determinate de blocarea sau

dereglarea activităţii.

Exemple: semnalarea la timp a întârzierilor în realizarea unei

lucrări permite recuperarea timpului pierdut prin realocarea resurselor

(suplimentarea numărului de operatori), prelungirea programului de lucru,

subcontractare etc.; realizarea inspecției calității pe fluxul de fabricație face

posibilă corecția produselor înainte de încheierea procesului, evitându -se

realizarea de rebuturi etc.99

Controlul preventiv – este cea mai modernă formă de control. Se

caracterizează prin analize efectuate înainte de declanşarea unei acţiuni, cu

scopul de a identifica factorii ce ar putea genera disfuncţiuni.

Exemple: evaluarea furnizorilor reduce riscul apariției unor

probleme de calitate în aprovizionare; analiza fezabilității unui

proiect ajută managerii să aprecieze șansele de succes ale acțiunii și să

stabilească măsurile ce trebuie luate pentru evitarea problemelor etc.

În toate domeniile, tendinţa este de creştere a caracterului preventiv al

controlului, fenomen legat de preocuparea organizaţiilor pentru calitate:

controlul preventiv înlocuieşte buclele feedback cu feedforward care presupun

ajustarea în avans a sistemului pentru a face faţă cerinţelor, reducându-se

astfel neconformităţile (defectele produselor, erorile, nerealizarea cerinţelor de

orice fel). Feedforward -ul priveşte înainte şi este pe o buclă deschisă

Întărirea caracterului preventiv al controlului conferă managementului

valenţe noi: devine posibilă prevenirea riscurilor, creşte viteza de reacţie a

organizaţiei la stimulii din exterior, se reduc pierderile.

Este mai ieftin să previi decât să corectezi.

În ultimă instanţă, controlul preventiv asigură o mai bună

planificare a acţiunilor. Se poate spune că prin folosirea metodelor de control

preventiv, controlul se apropie de planificare, realizându -se unificarea celor

două secvenţe ale managementului. Din punct de vedere organizatoric

existadouă tipuri de control: controlul ierarhic şi controlul funcţional.

Controlul ierarhic direct – este realizat de fiecare manager asupra

domeniului condus (organizaţie, compartiment sau proces).100

Este un control complet, ce vizează toate laturile activităţii - aspectele

tehnico-organizatorice, economice, sociale etc. Analiza are la bază date din

surse variate: observaţii directe, documente de plan şi de evidenţă referitoare

la domeniul condus, rapoarte întocmite cu ocazia auditurilor sau a altor

controale efectuate de specialişti etc.

Complexitatea controlului ierarhic creşte cu nivelul ierarhic la care se

realizează controlul. În toate cazurile este necesar să existe sisteme adecvate

de indicatori care să reflecte performanţele şi să ajute la direcţionarea

schimbărilor necesare. (Necesitatea caracterizării prin indicatori specifici a

întregii activităţi, începând de la nivelul organizaţiei, procese/compartimente,

până la individ).

O latură importantă a controlului ierarhic o constituie evaluarea

performanţelor individuale ale oamenilor şi asigurarea unui feedback personal.

Aceste informaţii sunt necesare pentru recompensarea corectă a muncii, dar în

acelaşi timp stau la baza excelenţei individuale, permiţândui individului să facă

progrese.

Controlul funcţional – este asociat unor funcţii sau compartimente de

control specializate.

Principalele aspecte ce pot face obiectul de activitate al unor structuri

specializate de control ale organizaţiilor economice sunt: situaţia economico-

financiară, costurile şi calitatea.

Controlul total presupune ca, în limitele competenţelor atribuite unui

manager, controlul să reflecte toate activităţile specifice domeniului condus.

Controlul selectiv asigură o mai bună gestionare a timpului şi resurselor,

fiind orientat asupra factorilor critici şi a factorilor cheie ai succesului, asupra

unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor.

101

4.8. Rezumatul UI

Studenţii vor fi capabili să clasifice activităţile desfăşurate de manager pe

funcţii. Analiza activităţilor, ponderea acestora, delegarea de autoritate,

conducerea proceselor, etc., vor clarifica managementul resurselor de care

dispune o întreprindere la un moment dat al evoluţiei acesteia în timp. Pentru

fixarea cunoştinţelor se pot utiliza căteva teste de autoevaluare.

4.9. Test de autoevaluare

Să se gasească răspunsurile corecte (1, 2 sau 3) la urmatoarele întrebări:

1. Care sunt cauzele care conduc la declinul unui produs:a) Inflaţia.b) Scăderea putrii de cumpărare a populaţiei.c) Demodarea.d) Apariţia, pe piaţă, a unor produse asemănătoare cu performanţe superioare.

2. Ce avantaje prezintă asimilarea unui produs după licenţă:a) Are costuri mari de implemetare.b) Are piaţa de desfacere asigurată deoarece aceasta se negociază odată cu licenţa.c) Licenţa poate fi furată de la concurenţă prin spionaj industrial.d) Nu necesită recalificarea personalului.

3. Încheierea unui contract privind calitatea minimă admisă pentru achiziţionarea unor şuruburi necesare procesului de montaj este carcteristică relaţiei Manager – Mediu înconjurător:

a) Manager – Patronat.b) Manager – Personal.c) Manager – Furnizori.d) Manager – Beneficiari

4. Încheierea unui contract de muncă privind angajarea de probă a unei persoane este carcteristică relaţiei Manager – Mediu înconjurător:

a) Manager – Patronat.b) Manager – Personal.c) Manager – Furnizor.d) Manager – Beneficiari.

Obs. Pot fi 1,2 sau 3 răspunsuri corecte.

Să se comenteze răspunsurile date.

102

UI 5. Sistemul decizional al firmei

5.1. Introducere.

În esenţă procesul decizional răspunde la întrebarea: „Cum este mai

bine – să luăm o hotărâre sau să lăsăm lucrurile să treacă, așteptând? Să

intervenim sau nu?”

Postulatul fundamental al teoriei deciziei îl constituie optimizarea.

Aceasta implică luarea în considerare a tuturor factorilor care influenţează

evoluţia unui fenomen economic sau social sau, dacă acest lucru ar complica

inutil procesul de alegere a variantei, luarea în considerare cel puţin a factorilor

esenţiali, atât a celor favorabili, cât şi a celor perturbatori sau moderatori.

5.2. Competenţe.

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare studenţii vor stăpâni

etapele proceselor decizionale, metodele de fundamentare ştiinţifică a

deciziilor, optimizarea proceselor decizionale şi vor putea elabora o

metodologie decizională convenabilă aplicabilă pe un exemplu concret.

În fond, decizia înseamnă să ştii de unde pleci, unde vrei să ajungi, când şi

cu ce mijloace.

Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.

103

5.3. Etapele procesului decizional.

Adesea, în managementul deciziei, punerea corectă a problemei poate

începe cu evidenţierea unui paradox: vrem să ştim, credem că acţionăm corect

privind atent spre viitor, dar uităm de fapt la ce ne raportăm.

Trebuie să remarcăm un lucru: dacă nu intervenim asupra unui fenomen

(economic sau social), evoluţia acestuia va fi influenţată de

alţii, după voinţa lor (evident – într-o anumită măsură).

Influenţa celorlalţi ar putea determina desfăşurări care să nu ne convină

în nici un fel; dacă, ulterior, vom dori „să reintrăm în circuit” ne va fi extrem de

greu să ne găsim locul sau să orientăm fenomenul spre graniţele pe care le

cunoaştem şi care ne favorizează.

Sigur, se poate pune problema şi altfel: s-ar putea ca, din dorinţa de a nu

sta deoparte, să intervenim cu o decizie care se poate dovedi greşită.

Este mai bine aşa decât să nu intervenim deloc? Credem că este mai

bine.

Pentru că o decizie greşită poate fi corectată – noi am greşit şi tot noi

putem găsi, rapid, eroarea. În plus, chiar greşind, am îndreptat evenimentele

spre un anumit curs.

Este mult mai uşor să reorientăm acţiunile pe care le controlăm, chiar

parţial, decât cele pe care le controlează alţii.

Pentru a lua o decizie, oriunde şi oricând, informaţia este vitală.

Sistemele naturale sau cele economice şi sociale nu pot exista în afara

informaţiei. Schimbul de informaţii – intern (între componentele sistemului)

104

sau extern (între diferitele sisteme) – este (şi a fost întotdeauna) un suport al

existenţei şi o premisă a atât de necesarei schimbări.

Întregul ciclu al informaţiei (sursă - canal de comunicație - receptor)

constituie, el însuşi, un sistem ale cărui legităţi trebuie cunoscute şi disecate

(fig.7).

Dincolo de aceasta - capacitatea noastră de analiză, asociată necesităţii

obiective de a înlătura nedeterminările sistemului informaţional, ne poate

conduce direct sau ne poate abate de la cerinţa esenţială a unei decizii

economice - optimul - în funcţie de criteriile stabilite.

O clasificare a deciziilor ţine cont atât de importanţa acestora, cât şi de

conţinut sau de frecvenţa lor în procesul de conducere:

105

PoliticaLegisla

ţiaAdministraţiaFinanţeleAcţiun

ea

socială şi

ecologică

Producţia

Forţa

de muncăDATE

FUNDAMENTALE

Puncte tari

Puncte slabe

STAREA

INTERNĂ

A

ORGANIZAŢIEI

ECONOMICE

PIAŢA

Starea

generală şi

particulară

Concurenţa

CompetitoriiTranzacţiileDinami

caPrognoz

a

SISTEME

DE

CONDUCERE

pentru:Baza de date

Modelul de bază

INTERFAŢA

DE

UTILIZAREDECIDENT

MODELE DE BAZĂ

Modele

strategice

Modele

tactice

CONSTRUIREA

MODELULUI

Blocuri

Programe

Modele

operaţionale

Fig. 7. Sistemul suport al deciziei.

[Prelucrare după Duncan, W.I., 1983, p.106]

după conținut, deciziile pot fi: de prognoză; de organizare internă; de

comandă/coordonare; de control;

după frecvenţa de utilizare şi ritmicitate:

* decizii cu frecvenţă mare (ex.: programarea producţiei, gestiunea

stocurilor, promovarea vânzărilor, conducerea activităţilor specifice

programului zilnic al instituţiei);

* decizii cu frecvenţă mică, dar cu mare regularitate (ex.: direcţiile

cercetării, diversificarea producţiei, înlocuirea sau modernizarea capitalului

fix, aprovizionarea majoră a unităţii, înlocuirea unor echipamente pe baza

normelor specifice, instruirea periodică a personalului);

* decizii excepţionale sau structurale (ex.: investiţii, restructurarea

organizatorică sau tehnologică, alte schimbări majore în funcţionarea

instituţiei);

după importanţă: decizii strategice (toate

cele ce implică schimbări fundamentale în politica unităţii economice sau a

instituţiei: investiţii majore, schimbări structurale, mărirea efectivelor, oprirea

unor capacităţi, asocieri, acţiuni speciale); decizii tactice (deciziile activităţii

curente).

Exemplu de complexitate decizionala pentru o investiţie în

vederea retehnologizării liniei de producţie din bucătăria unui restaurant:

vj - variantele deciziei privind o o investiţie:: v1 - linie tehnologică nouă;

v2 - modernizarea liniei existente;v3 - dezvoltarea liniei existente la nivelul tehnologic actual.

ej - criteriile de evaluare:: e1 - costuri totale;

106

e2 - costuri marginale; e3 - raport cost/profit;

e4 - fonduri imobilizate în primul an de execuţie.nk - stările exterioare (ex. 1. nivelul şi dinamica dobânzilor pe piaţă): n1 - curs descendent;

n2 - curs relativ staţionar; n3 - curs ascendent (pronunţat);

n4 - curs ascendent (moderat).În problematica managementului deciziei sunt două teorii de bază cu

privire la pregătirea deciziei: teoria normativă sau prescriptivă și teoria

descriptivă sau a comportamentului (Tab. 5).

Tab.5. Teoria normativă şi descriptivă a pregătirii deciziei.

Teoria- - - - - - - - - - - - - -Caracteristici

TEORIANORMATIVĂ

TEORIADESCRIPTIVĂ

PREGĂTIREADECIZIEI(cine?)

“Economist” care încearcă să maximizeze o funcţie economică

“Administrator” care încearcă să satisfacă o cerinţă

GRADULCUNOAŞTERII

(cât?)

Cunoaşterea perfectă a variantelor posibile şi a costurilor asociate fiecărei variante

Cunoştinţe limitate asupra variantelor posibile şi a costurilor asociate acestora

COMPORTAMENTÎN LUAREA DECIZIEI(cum?)

O ordonare clară a preferinţelor relative la variantele posibile

Cercetare secvenţială începând cu selecţia randomizată a primei variante

Complexitatea proceselor decizionale este însă dată şi de modul în care

“se naşte” o decizie, în confruntarea directă dintre decidenţi sau grupuri de

decizie şi dintre aceştia şi mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea

de a găsi soluţia “cea mai bună posibil” creşte substanţial pe măsura

complexităţii organizaţiei economice.

Prezentăm, în cele ce urmează un model al “paşilor” ce trebuie făcuţi în

decizia efectivă [Guga, 2008].

107

1. Conştientizarea necesităţii procesului decizional (sesizarea tendinţei

de dezechilibru economic al întreprinderii).

2. Formularea problemei decizionale (stabilirea obiectivelor

întreprinderii în vederea restabilirii echilibrului).

3. Eleborarea temei decizionale (se formulează tema, caietul de sarcini,

parametrii ce caracterizează starea naturii dorită de manager).

4. Elaborarea variantelor de soluţionare a problemei decizionale.

5. Decizia propriu zisă (Alegerea variantei optime pentru a fi aplicată).

6. Formularea deciziei.

7. Transmiterea deciziei (în scris sau verbal).

8. Evaluarea şi controlul (Se compară rezultatele parţiale sau/şi finale cu

cele dorite şi se scot în evidenţă neconcordanţele şi cauzele care le-au

produs).

9. Se reia procesul decizional.

Se reţine faptul că scopul este acela de a înzestra decidentul

(managerul) cu un set de metode și tehnici care să-i permită, în

deplină cunoştinţă de cauză a variantelor posibile şi a costurilor

asociate acestor variante, să maximizeze rezultatele.

Managerii, lucrătorii, specialiştii cu diplomă de licenţă trebuie să-şi fixeze

scopurile şi să producă idei, scopurile şi ideile trebuie să fie bazate pe cele mai

bune previziuni despre lumea de mâine. Cum am putea oare să facem astfel de

previziuni? Ne trebuie o privire inteligentă asupra tendinţelor actuale, asupra

lucrurilor care trebuie rapid schimbate şi, mai ales, e necesar să încercăm să ne

imaginăm cum vom face toate acestea în viitor.

Trebuie să examinăm domeniile care vor afecta afacerile de mâine:108

tendinţele în dezvoltarea socială şi demografică din zona noastrătehnologiilecompetiţia globalăserviciile pentru afacerimicile afacerietica şi responsabilitatea socială.

5.4. Metode de fundamentare ştiinţifică a deciziilor.

Deciziile: trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire, precedat de o

informare și o analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor

de influență, având în vedere condițiile concrete în care își desfășoară

activitatea fiecare întreprindere în parte:

decidentul este reprezentat de o persoană sau grup de persoane (ex.: un

manager sau un organism managerial) care în virtutea obiectivelor, sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise adoptă decizia în situaţia

respectivă. Decidentul sau decidenţii operează cu următoarele noţiuni:

obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;

mulţimea alternativelor – este formată din toate variantele posibile de

acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse;

mulţimea criteriilor decizionale – reprezintă punctele de vedere ale

decidentului cu ajutorul cărora delimitează aspectele realităţii economice în

cadrul procesului decizional;

mediul ambiant - constă din ansamblul elementelor eterogene şi

exogene întreprinderii, care alcătuiesc situaţia decizională caracterizată prin

manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra

conţinutului şi rezultatelor deciziei;

109

consecinţele variantelor sau alternativelor se întâlnesc la intersecţia

criteriilor cu variantele, care au unităţi de măsură specifice;

utilitatea fiecărei consecinţe a diferitor variante reprezintă folosul

aşteptat de decident în urma faptului că o anumită consecinţă se realizează.

Clasificarea deciziilor:

1) După sfera de cuprindere a decidentului:

decizii participative

decizii individuale

2) După orizontul de timp şi implicaţii:

decizii strategice

decizii tactice

decizii curente

3) După frecvenţa cu care se adoptă:

decizii periodice

decizii unice

4) După eşalonul managerial la care se adoptă:

decizii adoptate la nivel superior

decizii adoptate la nivel mediu

decizii adoptate la nivel inferior

5) După natura variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale:

decizii fundamentate în condiţii de certitudine

decizii fundamentate în condiţii de risc

decizii fundamentate în condiţii de incertitudine

6) După posibilitatea anticipării lor:

decizii anticipate

decizii imprevizibile

110

7) După numărul persoanelor care participă la adoptarea deciziei:

decizii individuale

decizii de grup

8) După numărul criteriilor decizionale:

decizii unicriteriale

decizii multicriteriale

5.5. Optimizarea proceselor decizionale

Optimizarea proceselor decizionale în condiţii de certitudine,

incertitudine şi risc:

A. Fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine.

În fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine fiecare acţiune

conduce la un rezultat determinat, cunoscut. Elementele implicate în luarea

acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile, cu

caracteristici şi evoluţii cunoscute.

Metoda utilităţii globale

facilitează alegerea variantei optime

constituie un suport logic pentru anticiparea avantajelor diferitor

modalităţi de acţiune posibile

varianta optimă se stabileşte în funcţie de diferite criterii

decizionale şi coeficienţi de importanţă

utilitatea unei variante se calculează în funcţie de consecinţa

economică a unei variante după un criteriu decizional

111

Metoda Electre

are la bază alegerea variantei optime care surclasează

celelalte variante

se calculează utilităţile pentru fiecare criteriu de optimizare

a deciziei

atribuirea coeficienţilor de importanţă

calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă

alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare,

fiind anticipată de alte două tipuri de matrici: matricea de

concordanţă-discordanţă şi matricea diferenţelor

Metoda Onicescu aplicată în două variante:

prima – criteriile de alegere a variantei optime sunt

echiimportante,

a doua – criteriile de importanţă sunt diferenţiate.

B. Fundamentarea deciziilor în condiţii de risc.Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări ale

naturii, fiind cunoscute probabilitatea de manifestare a lor şi implicarea unor

variabile, care sunt mai puţin controlabile şi insuficient cunoscute.

Metoda utilității globale presupune întocmirea matricei consecinţelor

economice, a utilităţilor primare şi a utilităţilor sinteză, varianta optimă fiind

considerată acea variantă care este „preferată” celorlalte.

Metoda speranței matematice se aplică diferit în funcţie de numărul

criteriilor decizionale luate în considerare. În această situaţie se calculează

utilitatea sinteză a variantelor după criteriile stabilite funcţie de starea

condiţiilor obiective. Varianta optimă va fi stabilită funcţie de utilitatea sinteză

şi probabilitatea apariţiei unei anumite stări în situaţia unor condiţii obiective.

112

Simularea presupune adoptarea deciziilor pe baza unor modele. În acest

caz sunt „întocmite” anumite modela, care reprezintă realitatea simplificată a

unor sisteme, astfel încât să permită alegerea celei mai eficiente linii de acţiune

în domeniul simulat. Pentru aceasta decidentul trebuie să măsoare fenomenele

şi procesele economice, dar şi să experimenteze, fapt care presupune un mare

risc în cazul dacă modelul creat nu se va comporta în aceeaşi măsură în situaţia

reală pe care o reprezintă.

C. Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine.

Condiţiile de incertitudine sunt atunci când nu se dispune de informaţii

necesare pentru a stabili probabilităţile de manifestare a stărilor condiţiilor

obiective şi variabilele sunt parţial necontrolabile.

Regula pesimistă, numită şi regula prudenţei (dezvoltată de Wald A.),

stabileşte varianta optimă ca fiind maximum dintre condiţiile obiective cele mai

nefavorabile.

Regula optimistă stabileşte varianta optimă ca fiind maximum dintre

cele mai favorabile stări ale condiţiilor obiective.

Regula optimalității (dezvoltată de Hurwicz L.) este o combinaţie dintre

cele două prezentate mai sus şi stabileşte varianta optimă ca fiind maximum

dintre consecinţa economică maximă a variantei şi consecinţa economică

minimă a variantei.

Regula proporționalității sau a echilibrului (dezvoltată de Bayes-Laplace)

presupune stabilirea variantei optime pentru care media consecinţelor este cea

mai mare.

Regula minimizării regretelor (dezvoltată de Savage L.) stabileşte

varianta optimă ca fiind acea variantă pentru care regretul de a nu fi ales

varianta cea mai bună să fie cel mai mic.113

5.6. Rezumatul UI.

În această unitate de învăţare sunt prezentate principalele

elemente ale proceselor decizionale. Neesitatea deciziei, etapele

procesului, tipologia deciziilor precum şi fundamentarea ştiinţifică a

deciziilor conduc la formarea unei viziuni mai largi asupra acestui

atribut managerial deosebit de important. Întreprinderea este de

fapt un centru decizional important, care-şi desfăşoară activitatea

într-un mediu concurenţial deosebit de dur şi care se confruntă în

permanenţă cu necesitatea inovîrii şi schimbării condiţiilor mediului

înconjurător atât inten cât şi extern organizaţiei.

5.7. Test de autoevaluare.

1. Starea naturii reprezintă pentru procesele decizionale:a) Valorile efective percepute de manger din mediul înconjurător.b) Valorile reale oferite managerului de mediul înconjurător.c) Valoarea parametrilor care caracterizează cel mai bine mediul înconjurător.d) Valoarea parametrilor care rămân nemodificaţi pe parcursul procesului

decizional.

2. În ce condiţii este nevoit managerul unei firme să ia decizia cu privire la asimilarea în fabricaţie a unui nou produs pentru care nu cunoaşte decât limitele între care va putea vinde produsul:a) Managerul ia decizia în condiţii de certitudine.b) Managerul ia decizia în condiţii de incertitudine.

114

c) Managerul ia decizia în condiţii de risc.d) Managerul ia decizia în condiţiile care rezultă pe baza unui studiu de marketing.

3. Un post din organigrama unei întreprinderi poate să devină vacant dacă:a) Ocupantul postului se pensionează.b) Ocupantul postului este promovat pe alt post.c) Ocupantul postului este concediat.d) Postul respectiv este restructurat.

4. Care din următoarele decizi manageriale trebuie formulate în scris:a) Reorganizarea unui loc de muncă.b) Rechemarea din concediul de odihnă.c) Mărirea salariului.d) Publicarea la panoul de onoare a întreprinderii a fruntaşilor în muncă.

5. Care din următoarele decizi manageriale trebuie formulate verbal:a) Reorganizarea unui loc de muncă.b) Rechemarea din concediul de odihnă.c) Mărirea salariului.d) Publicarea la panoul de onoare a întreprinderii a fruntaşilor în muncă.

Răspunsuri corecte: 1.b; 2.b; 3.a,b,c; 4.b,c; 5.a,dSă se comenteze rezultatele.

115

U6. Organizarea procesuală a firmei pe funcţii

6.1. Introducere

Această unitate de învăţare abordează funcţiile întreprinderii..

În primul rând este evidenţiată clasificarea activităţilor dintr-o

întreprindere pe funcţii după asemănarea acestora. Este prezentat

modul în care se clasifică activităţile din întreprindere pe funcţii şi

identificarea acestora într-o întreprindere existentă.

6.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi

capabili să aleagă organizarea unei întreprinderi pe funcţii, să le

denumească, să aleagă departamentalizarea întreprinderii din punct

de vedere managerial.

Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.

6.3. Definirea organizării procesuale a firmei

6.3.1. Funcţia de cercetare – dezvoltare

Funcţiunea de cercetare- dezvoltare este reprezentata de ansablul

activitaţilor care se desfaşoară în cadrul firmei în vedera realizării obiectivelor

din deomeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţii utile

dezvoltarii în viitor a acesteia.

Importaţta acestei funţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a

firmelor la noile cuceriri ale stiiţiei şi tehnicii contemporane, în adevărul de

necontestat că stiinta reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. O firmă în 116

cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă, chiar în ipoteza

în care celelalte funcţiuni acţionează ideal est sortită stagnării.

De aceea, este necesar ca în unităţile economice să se treacă de la situaţia în

care schimbările se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fară a fi

prevazute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort continuu de cercetare şi

proiectate, să se prevadă şi să se pregătească introducera schimărilor cu toată

rezistenţa care se manifestă uneori în introducerea noului.

Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un scop în

sine devine dăunătoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse şi

timp.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter compex prin faptul că se

manifestă în toate deomeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de

producţie, foolosira pentru activităţile componente doar a cadrelor tehnice, fără a

lua în considerare întreaga sferă de cuprindere ( în care se include şi problemele

economice ale organizării, managementului etc.) are repercursiuni negative

asupra eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii.

Între principalele obiective ale acestei funcţiuni pot fi enumerare:

a) cercetare ştiinţifică, inginerie tehnologică şi introducera progresului

thenic, reprezentată de ansamblul atributiilor firmei pentru realizarea

obiectivelor din domeniul cercetării applicative constind în descoperirea de idei

noi sau implementare în practică a noilor cunostinţe ;

b) invesiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţilor firmei referitoare la

transformarea resurselor materiale, finaciare şi de muncă în fonduri fixe, prin

realizarea de noi capacităţi de producţie, modernizarea, dezvoltarea,

reconstrucţia şi reinoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea producţiei şi a muncii,ca ansamblul atribuţilor creaiv-

inovatoare din domenil introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de

organizare şi management a activităţii productive .

117

Un obiectiv important al firmei dar specific în primul rând acestei funcţiuni este economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare, insă în primul rând de energie.

6.3.2. Funcţia de producţie

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază auxiliare şi

de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor,

elaborării lucrărilor, prestării servicilor în cadrul firmei.

Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări constituie

raţiunea funcţionării întreprinderi; de aceea, există tendinţa identificării acestei

funcţiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la

obiectul de bază al întreprinderii. În realitate, suprapunerea este doar aparentă

întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează realizarea unor obiective

derivare mai numeroase , iar ele singure nu sunt suficiente pentru Indeplinirea

obiectivelor fundamentale ale unităţii. De aceea, se impune o cunoaştere şi

analiză a tuturor funcţiunilor în strînsă interdependenţă.

Avand în vedere importanţa obiectivelor din punctual de vedere al ponderii

şi naturarii proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde în principal

următoarele activităţii:

a) fabricarea sau exploatarea, consând în transformarea obiectelor muncii în

produse, servicii, lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii;

b) controlul tehnic de calitate ( C.T.C) al materiilor prime, semifabricatelor,

subansablurilor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite

potrivit metodelor, frecvenţei şi mijloacele prevăzute în documentaţia tehnică;

c) întreţinere si repararea utilajelor,in vederea menţinerii acestora în satre de

funcţionare, preîntâmpinarii şi evitarii pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi

morale a acestora;

118

d) producţia auxiliară, prin care se asigură condiiţile pentru buna desfăşurare a

fabricaţiei de bază din cadrul firmei.

Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o

condiţie necesaa realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel

că, în mod eronat, unii conducători îşi concurentează întreaga atenţie asupra

producţiei, a obligaţilor cotidiene, In detrimental celor de perspectivă.

DETERMINAREA TIPULUI DE PRODUCŢIE

Marea varietate a proceselor de producţie , continue sau discontinue ,

pentru produse omogene sau neomogene-repetabile sau nu în intervale de

timp predeterminate , a făcut necesară sintetizarea acstora în următoarele

sisteme de producţie :

1. Producţie individuală (de unicat)-neomogenă , discontinuă şi

instabilă ;

Producţia este organizată pe principiul atelierelor. Utilaje în majoritatea

lor universale, de mare complexitate, care necesită forţă de muncă înalt

calificată. Utilajele sunt grupate pe grupe de utilaje şi nu ţin cont de

succesiunea operaţiilor.

2. Producţie de serie-neomogenă , cu nomenclator limitat , repetabil

periodic ( în unele situaţii se subdivide în serie mică , mijlocie şi mare );

- Producţia este organizată pe linii tehnologice. Este dotată cu

utilaje universale sau celule flexibile de fabricaţie. Utilajele sunt amplasate pe

linii tehnologice în succesiunea operaţiilor reperelor preponderente din

fabricaţie. Exstă situaţii când succesiunea amplasării se schimbă periodic în

funcţie de tehnologia preponderentă. Personalul are calificare medie. Există

personal înalt calificat, care aparţine de regulă mecanicului şef iar fabricaţia

propriuzisă este asigurată de personal mai puţin calificat.

119

3. Producţie de masă-producţie omogenă sau neomogenă cu caracter

permanent.

Producţia este organizată pe linii tehnologice în flux continuu (producţie

omogenă, se fabrică acelaşi reper) sau în flux discontinuu (producţie

neomogenă, se fabrică o clasă de repere). Utilajele sunt amplasate pe linii de

fabricaţie după succesiunea operaţiilor. Utilaje automate, automatizate sau

mecanizate. Amplasarea utilajelor se schimbă numai dacă se schimbă produsul

sau clasa de produse. Personalul are calificare scăzută deoarece creşte

ponderea supraveghierii operaţiilor în detrimentul reglajelor sau schimbării

SDV-urilor.

4. Productia pe linii flexibile de fabricaţie combină avantajele producţiei

de masă cu avantajele producţiei de serie şi unicat.

Producţie pe linii şi utilaje flexibile de fabricaţie.Utilaje de mare

complexitate şi tehnicitate. Calificare înaltă a personalului. Personalul,

necalificat. destinat supraveghierii proceselor de afbricaţie este redus numeric,

aproape inexistent. Activitatea de supraveghiere a fabricaţiei este preluată

aproape în totalitate de funcţiunile utilajelor. Schimbarea proucţiei se face

aproape automatizat cu ajutorul programelor înglobate în tehnica de calcul.

Există totusi limite dictate de performanţele echipamentelor şi de numărul

proceselor tehnologice stocate la un moment dat în baza de date din

calculatoare.

Sistemul de producţie condiţionează caracterul şi nivelul de

specializare , nivelul de dotare şi amplasarea utilajelor , formele şi metodele de

organizare şi conducere operativă a producţiei ş.a.

120

6.3.3. Funcţia comercială (marketing)

Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea

obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul

ambient, în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfaceriii produselor,

serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii.

Aceasta funcţie cuprinde trei activităţi principale:

a. aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet,

complex şi la timp a mijloacelor de producţie necesare desfăşurării

neîntrerupte şi în bune condţii a procesului de producţie; In afară de activităţile

legate de găsirea celor mai buni furnizori, prin prisma corelaţiei preţ, calitate,

condiţii de livrare şi condiţii de plată, intreprinderile trebuie să-şi organizeze

depozitarea stocurilor de materii prime şi materiale, astfel încât acestea să

inducă cele mai mici costuri.

Este prezentat în continuare un model matematic, astfel încât să permită

automatizarea completă a depozitelor modulare.

MANAGEMENTUL DEPOZITELOR CELULARE (Exemplu)

În exemplu se prezintă un model conceptual original care poate servi la

gestionarea şi manipularea componentelor pentru celule flexibile de

asamblare.

Sunt prezentate elementele specifice de care trebuie să se ţină cont la

proiectarea aprovizionării şi actualizării dinamice a stocurilor de componente.

Autorii propun o metodă originală de gestiune a componentelor depozitate

în magazii modulare.

121

Aceasta este modelată matematic prin metode euristice. Aplicarea metodei

duce la reducerea spaţiilor de depozitare şi a timpilor necesari aprovizionării

celulelor flexibile de asamblare.

GLOSAR:

SISTEM EXPERT – sistem informatic capabil sa reproducă raţionamente

umane.

CELULĂ FLEXIBILĂ DE ASAMBLARE – utilaj care permite operaţii de

asamblare parţial specializate într-un flux tehnologic de grup.

FUNCŢIE EURISTICĂ – procedură utilizată de un expert într-un domeniu specific.

Celule flexibile de asamblare şi montaj.

Celulele flexibile de asamblare şi montaj sunt componentele ale liniilor

de asmblare care permit executarea de operaţii de montaj, parţial specializate,

integrate intr-un flux tehnologic de asamblare de grup.

Un sistem flexibil de asamblare şi montaj se bazează pe integrarea în

liniile flexibile de asamblare, unde asamblarea şi montajul se bazează pe

combinaţii hardware – software, bănci de date, subsisteme de comunicaţie,

actualizarea dinamică a stocurilor de componente, ansamble şi subansamble în

diferite faze ale asamblării şi a produsului finit destinat beneficiarului.

Obiectivul principal al acestor linii fiind asamblarea şi montarea după un

program de producţie variabil impus de relaţia întreprinderii cu beneficiarii.

În literatura de specialitate celulele flexibile de asamblare sunt abordate

în general fără magaziile de componente sau subansamble în diversele faze ale

asamblării şi montajului (fig8).

Spre deosebire de liniile de asamblare clasice, aplicarea metodei JIT (just

in time) la sistemele flexibile de asamblare pentru optimizarea stocurilor

necesare pentru şi între celulele flexibile devine o problemă foarte importantă.

122

În exemplu se propune să se realizeze un model de software capabil să

gestioneze manipularea componentelor din magaziile care aprovizionează

celulele flexibile de asamblare asfel încât să fie posibilă reducerea spaţiului

necesar depozitătii şi a timpului necesar manipulării componentelor în

condiţiile unor sarcini de producţie de asamblare şi montaj variabile (fig 1).

Fig. 8. Celulă flexibilă de asamblare.

Descrierea problematicii manipulării componentelor.

Există numeroase variante de organizare a magaziilor de componente care

alimentează celule flexibile de asamblare. Modelul conceptual propus de autor

constă în definirea unor casete pline şi una goală într-o construcţie matricială,

de exemplu matricea de 3x3 casete (fig.2). Casetele pline, de la 1 la 8, conţin

componente destinate proceselor variabile de asamblare şi montaj. Caseta

goală este destinată operaţiilor de încărcare descărcare. Pe baza acestui

exemplu se poate construi şi algoritmul pentru o matrice de n x n casete,

fiecare identice şi una goală.

123

2 8 3

1 6 4

7 0 5

=>

1 2 3

8 0 4

7 6 5

Fig.9. Problema manipulării casetelor cu componente intr-o construcţie matricială.

Se dă o configuraţie iniţială şi o configuraţie finală (Fig.9). Procedura constă

în a găsi o succesiune de deplasări elementare care să dea cele mai putine

deplasări, numeric, pentru ca starea iniţială să ajungă la starea obiectiv.

Pentru construirea unui algoritm modelabil matematic trebuie realizate

legături între starea iniţială şi starea naturii următoare.

Să denumim starea naturii următoare, care se obţine prin mutarea unei

casete vertical sau orizontal, în locul spaţiului liber, DESCENDENT (fig.10).

Putem să codificăm starea tabloului astfel:

5 0 3

6 2 7

1 8 4

Fig.10. Starea naturii următoare sau DESCENDENTĂ.

124

P1=(503627184)

P1 se va numi lista stării tabloului ST. Dacă se calculează ST pentru un

tablou de 3x3 rezultatul permutărilor posibile este de 362 880 numai pentru

n=3. Transformarea dintr-o stare în alta formează un întreg graf, cu 362 880 de

noduri.

Într-o matrice de nxn elemente poate să existe o soluţie care cuprinde

aranjamentul ţintă dintr-un număr de (n x n )! / 2.

Se poate face observaţia că de fiecare dată în jurul casetei vide există maxim

patru posibilităţi de mutare a unei caste pline. Vom prezenta în continuare

procedurile posibile de rezolvare prin algoritmi diferiţi propuşi de Gerard

Tisseau în 1996 [5].

Modelarea procedurii clasice.

Problema din Fig.1 se transpune în următoarea listă a stării tablourilor

matricei:

(SET Q tabloul iniţial ' (283164705) tabloul obiectiv ' (123804765)

Variabilele: tablou, talia şi tablou obiectiv sunt globale.

(DE LA starea iniţială)

(SET Q talia (TRUNCATE(SQRT tablou( LENGH tablou initial))))

tablou obiectiv (transformare a tabloului, tablou obiectiv))

(transformare a tabloului, tablou initial)).

Procedura TRANSFORMARE înregistrează numărul de intrări în tabloul

matricei şi lista cu mutări. Ea formează o listă succesivă a poziţiilor căutate şi

asociază un rang la fiecare poziţie identificată. Dacă se reaplică procedura

aceluiaşi tablou L se obţine starea iniţială. Aceasta permite memorarea pozitiei

rangului r-1.

125

Căutarea propriuzisă presupune mutările casetei vide 0 în locul casetei

pline care-i ia locul. Aceasta se poate întâmpla după direcţiile sus, jos, dreapta

şi stânga. Se elimină cazul în care nu există casetă. Înseamnă că acea căutare s-

a epuizat.

Căutarea este de durată deorece se parcurg toate variantele posibile. În

cazul în care aceasta secvenţă este înclusă într-un sistem expert care

gestioneată şi comandă un robot industrial există posibilitatea ca acesta să fie

trecut în stare de aşteptare până când se parcurge toată procedura.

Modelarea funcţiei euristice utilizată de un operator uman.

În secvenţele următoare este arătat modul în care un operator uman rezolvă aciaşi problemă,

pornind de la soluţia stării tabloului de valori şi cum euristicile folosite de acesta pot fi modelate

matematic.

STAREA FINALĂ ( scopul sau

ţinta )

1 2 3

8 0 4

7 6 5

Fig.11. Starea finală a construcţiei matriciale a magaziei de componente.

Posibilităţile de a ajunge în starea ţintă (fig.11) sunt de a muta casetele

pline în locul spaţiului gol. Se exclude cifra 4 care ocupă locul corespunzător şi

mai rămân 3 variante. Dacă mutăm pe 6 sau pe 2 blocăm permutările. Deci mai

ramâne caseta 8. Rezultă tabloul intermediar (Fig.12) :

Intermediar

126

1 2 3

0 8 4

7 6 5

Fig.12. Tablou intermediar I. Acum se poate observa permutarea circulară 1 2 8 0 şi se acţionează în

consecinţă (fig.13):

Intermediar

0 2 3

1 8 4

7 6 5

Intermediar

2 0 3

1 8 4

7 6 5

Intermediar

2 8 3

1 0 4

7 6 5

Fig.13. Permutarea circulară a stării tabloului construcţiei matriciale.    

Şi se obţine distribuţia de la începutul problemei (fig.14):

127

Intermediar

2 8 3

1 6 4

7 0 5

Fig.14. Permutarea circulară a casetelor construcţiei matriciale.

Iată că numai prin 5 schimbări ale stării naturii tabloului s-au putut

permuta casetele pentru obţinerea soluţiei. Dacă analizăm mai în profunzime

funcţia euristică folosită se poate observa că nu au fost urmate 33 de căi, pe

bază de restricţii şi alte 61 de cazuri nu au fost investigate. S-a folosit ca

obiectiv al raţionamentului poziţia casetei vide. Putem să denumim acest

procedeu ca funcţie euristică hh(o). Funcţia euristică are raţionamentul de bază

observarea diferenţelor dintre două stări ale naturii succesive dar fără a omite

scopul final. Algoritmul euristic al acestui raţionament poate fi modelat astfel:

( DE LA hh ( stare ) ) diferenţa ( CDR stare ) ( CDR stare-obiectiv )o ))

( DE LA diferenţa (lista 1 lista 2 n)

( COND ( NULL lista 1 )

(( NE Q ( CAR lista 1 ) ( CAR lista 2 ))

( diferenţa ( CDR lista 1 ) ( CDR lista 2 ) ( 1+n )))

( T ( diferenţa ( CDR lista 1 ) ( CDR lista 2 ) n ))))

Iată cum funcţionează acest algoritm euristic pentru rezolvarea aceleiaşi

probleme:

crearea nodului ( n 1 ) g 104 = (730258461) ff=4

dezvoltarea ( n1 , ff=4 ) nodului (730258461)128

crearea nodului ( n 2 ) g 105 = (630258471) ff=6

crearea nodului ( n 3 ) g 106 = (430258761) ff=4

crearea nodului ( n 4 ) g 107 = (830257461) ff=6

dezvoltarea (n2 , ff4) nodului : (430258761)

crearea nodului ( n 5 ) g 108 = (340258761) ff=5

crearea nodului ( n 6 ) g 109 = (130258764) ff=5

crearea nodului ( n 7 ) g 110 = (530248761) ff=6

dezvoltarea (n3 , ff=5 ) nodului : (130258764)

crearea nodului ( n 8 ) g 111 = (031258764) ff=5

crearea nodului ( n 9 ) g 112 = (230158764) ff=7

dezvoltarea (n4, ff=5) nodului : (031258764)

crearea nodului ( n 10) g 113 = (301258764) ff=5

dezvoltarea (n5, ff=5) nodului : (301258764)

crearea nodului ( n 11) g 114 = (601258734) ff=7

crearea nodului ( n 12) g 115 = (401258763) ff=5

Se observă că rezultatul este identic cu cel anterior :

1 2 3 1 2 3 0 2 3 2 0 3 2 8 3 2 8 3

8 0 4 -- 0 8 4 -- 1 8 4 -- 1 8 4 -- 1 0 4 -- 1 6 4

7 6 5 7 6 5 7 6 5 7 6 5 7 6 5 7 0 5

Metoda este însă mai performantă deoarece s-au investigat numai 5 căi

pe baza restricţiilor din 12 posibilităţi create.

Modelarea metodei euristice pe baza drumului critic.

Această metodă euristică este bazată pe definirea de noduri şi distanţe

ataşate acestora. Ea contorizează pentru fiecare căsuţă distanţa x + y care o

desparte de poziţia scop. Metoda caută să reducă distanţele până la un pas de

scop. Această metodă are performanţe asemănătoare.

Modelarea metodei euristice pe baza şirurilor de aşteptare.

129

Această metodă euristică constă în alegerea unui sens giratoriu în tabloul

construcţiei matriciale unde la mijloc este alternativ o casetă goală şi una plină,

formând astfel un şir ordonat din punct de vedere al scopului, care la sfârşit

trebuie rotit până la ocuparea corespunzătoare a locurilor de fiecare casetă.

Concluzii.

Aşa cum rezultă din lucrare, este destul de greu, dificil, de simulat

raţionamentul uman care combină deodată mai multe proceduri euristice

pentru a scurta la maxim efortul intelectual.

Depozitele de componente şi subansamble destinate liniilor flexibile de

asamblare necesită suprafeţe mari, personal, mijloace de transport şi o

gestiune complexă a informaţiilor legate de obiectele depozitate, adică

cheltuieli mari care se regăsesc în regiile întreprinderilor. Optimizarea

depozitării componentelor, manipularea acestora în vederea deservirii,

reducerea spaţiilor de înmagazinare şi a timpilor de aşteptare într-un sistem

flexibil de asamblare este foarte complex.

Avantajele sistemului:

utilizarea la maxim a spaţiului de depozitare,

scurtarea timpului necesar de la realizarea casetelor până la livrarea

acestora,

consum minim de energie,

selectarea drumului critic, traseul cel mai scurt de aducere şi de ducere a

casetelor de la şi la punctul de încărcare /descărcare.

Casetele depozitate sunt într-o permanentă mişcare în construcţia

matricială, în mod asemănător cu poziţia cifrelor din prezenta lucrare. Este

important de menţionat că modelul de sistem expert propuseste aplicabil şi

într-o construcţie matricială tridimensională

130

6.3.4. Funcţia financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblu activităţilor prin cae

se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare

necesare unităţii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a

fenomenelor economice din cadrul unităţii.

În general, rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv dacă

averm în vedere mai ales evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori

un obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni.

De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se adopte măsuri

înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea

operativă a rezultatelor economice ale unor activităţi.

Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm:

a. activitatea financiară, care se refera la obţinerea şi folosirea raţională a

mijloacelor financiare necesare firmei;

b. activiatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.

6.3.5. Funcţia de personal

Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților desfășurate în

cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și

dezvoltării potențialului uman necesar.

Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se refera la :

- planificarea,

131

- recrutarea,- selecţia,- încadrarea,- formarea,- perfecţionarea,- motivarea,- promovarea,- retribuirea - protecţa personalului.În manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să asigure în orice

moment un echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele unităţii, echilibru

de altfel greu de realizat având în vedere diversitatea reacţilor indivizilor care

compun colectivitatea din unitatea economică.

În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firmei nu au

fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea

diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al

întreprinderii.

De asemenea, ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare

a activităţii în unităţile economice, gradul de manifestare a funcţiunilor poate fi

diferit. Dar, funcţiunile participă în ansamblul lor la sigurarea echilibrului în

desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor.

A identifica obiectivul global al unei firme cu funcţiunea de producţie sau

în cadrul unui institute de cercetări cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare

constituie o eroare, întrucât acest obiectiv global se realizează şi constituie

rezultatul manifestării cu intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor.

6.4. Dinamica funcţiilor firmei

132

Desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor firmei are loc cu

intensităţi diferite de la o etapă la alta de dezvoltare a acesteia, ceea ce ne

permite să vorbim de o dinamică a funcţilor. Astfel, în cazul unei întreprinderi

noi, echipată cu utilaje moderne şi in cadrul căreia se utilizează tehnologii

moderne se va înregistra o intensitate maximă în manifestarea funcţunilor de

producţie şi de personal şi o intensitate mai mică în manifestarea funcţiunii de

cercetare-dezvoltate, spre exemplu.

Fig. 15. Evoluţia intensităţii de manifestare a funcţiunilor

Aceste intensităţii de manifestare a funcţilor amintite se pot inverse pe

măsură ce se trece la o nouă etapă în dezvoltarea întreprinderii respectivem

aşa cum reiese şi din figura 15.

Intensitatea de manifestare a unei funcţiuni trebuie să fie, pe de o parte ,

în accord cu posibilităţile firmei respective, iar pe de altă parte să fie corelată

cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni.

133

personal

producţie

Cercetare-dezvoltare

Grad de intensitate

Dacă funcţiunea de cercetare-dezvoltare, spre exemplu, ar fi frântă în

manifestare, firma respectivă ar veni în dezacord cu cerinţele pieţei, ceea ce va

avea urmări negative asupra rezultatelor pe care le va obţine

Dacă, dimpotrivă, această funcţiune se va manifesta cu intensităţi mai

mari decât pasibilităţile firmei, aceasta ar conduce la un effort financiar pra

mare care nu ar fi justificar de rezultatele obţinute,influenţând nefavorabil

costul producţiei şi implicit eficinţa economică a acesteia.

În afara acestui control asupra nivelului de intensitate cu care se

manifestă fiecare funcţiune, condcerea firmei are un rol deosebit în

coordonarea funcţiunilor pe baza cunoaşterii decalajului care apare între gradul

de manifestare a unei funcţiuni şi nivelul rezultatelor obţinute în domeniul

respective.

În acest sens, trebuie subliniat ca rezultatele superioare ce se obţin în

urma manifestării unei funcţiuni apar după momentul de maxim în

mainfestarea acesteia existând trei perioade distincte : de amorsare,

concomitenţă şi permanenţă, după cum se poate vedea si in figura fig.16.

Aşa cum se observă din fig. 16 atât intensitatea cu care se manifestă o

funcţiune, cât şi nivelul rezultatelor obţinute evoluează aproximativ

asemănător, cu deosebirea că între acestea se înregistrează un decalaj în timp.

În perioada A (de amorsare) se consumă resurse pentru manifestarea

funcţiunii dar rezultatele nu se obţin încă. Dacă s-ar renunţa la obiectivele

pentru care este necesară manifestarea funcţiunii, atunci efortul depus ar fi

inutil şi ar constitui o pierdere pentru firmă.

Perioada C (de concomitenţă) se caracterizează prin faptul că se

consumă şi resurse pentru manifestarea funcţiunii, dar se obţin şi rezultate,

evident la nivel diferit.

134

Perioada R (de remanenţă) se caracterizează prin aceea că, după

momentul încetarii de a se mai manifesta funcţiunea, se obtin în continuare

rezultate în virtutea eefortului făcut de firmă pentru manifestarea acestei

funcţiuni în perioadele anterioare.

Fig.16. Relatia dintre intensitatea manifestării unei funcţii şi nivelul rezultatelor obţinute

În aceasta perioadă există pericolul de a se renunţa la preocuparea

pentru manifestarea funcţiunii pe considerentul că oricum rezultatele

favorabile se obtin in acest domeniu.

Rolul managerilor firmei constă în a sesiza fiecare perioadă din

manifestarea funcţiunii cu scopul coordonării gradului de manifestare a

acestoraîntrucât acesta nu se reglează de la sine. Obiectivul principal al

managementului trebuie să-l reprezinte trecerea într-o perioadă cât mai scurtă

la momentul de remanenţă. In acest sensm o atenţie deosebită se va acorda

funcţiunii de personal care prezintă perioada de amorsare cea mai mare.

135

( 1 )( 2 )

Timp

Grad de intensitate (1 )

Nivel de rezultate (2 )

A C R

De acemenea se impune din partea managerilor coordonarea

manifestării funcţiunilor în raport cu schimbările ce intervin în mediul ambiant.

Pentru aceasta firma trebuie să dispună de un system informaţional care

să permită identificarea promptă a dereglărilor echilibrului dintre funcţiuni cu

scop de a lua deciziile ce se impun.

6.5. Rezumatul UI

În această unitate de învăţare studenţii vor face cunoştinţă cu

organizarea procesuală a firmei. Este definită organizarea

procesuală şi modul în care activităţile dintr-o întreprindere sunt

grupate pe funcţii.

Sunt explicitate funcţia de cercetare-dezvoltare, comercială (marketing),

financiar-contabilă, resurse umane şi interdependenţa acestora în diverse stadii

ale firmei, respectiv ale stadiului din ciclul de viaţă al produsului reprezentativ.

6.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1. Amplasarea utilajelor într-un spaţiu de producţie stirct după succesiunea operaţiilor tehnologice este caracteristică:a) Atelierelor.b) Liniilor flexibile de fabricaţie.c) Liniilor tehnologice în flux continuu.d) Această amplasare este decisă strict economic numai de contabilul şef al

întreprinderii.2. Din ce zonă a întreprinderii face parte atelierul de întreţinere şi reparare a

dispozitivelor de măsură şi control de pe liniile tehnologice:a) Zona clădirilor administrative.b) Zona depozitelor de scule şi dispozitive.c) Zona prelucrării lemnului.d) Zona mecanicului şef.

3. Împărţirea succesiunii prelucrărilor pe operaţii şi faze din activităţile industriale are caefecte:a) Specializarea utilajelor.b) Creşterea productivităţii muncii.c) Scăderea costurilor cu salariile fără afectarea calităţii producţiei.

136

d) Posibilitatea asimilării de noi produse prin concepţie proprie4. Care din următoarele activităţi pot face parte din zona mecanicului şef:

a) Elaborarea metalelor.b) Repararea gardurilor întreprinderii.c) Înlocuirea prizelor defecte di biroul direcţiunii.d) Punerea în funcţiune a unui filtru de cafea în secretariatul direcţiunii.

(Răspunsuri: 1-c, 2-d, 3-a-b-c, 4-b-c-d)

137

UI 7. Organizarea structurală a firmei.

7.1. Introducere

Organizarea structurală a firmei definită drept ansamblul

persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre

acestea, aftfel constituite încât să asigure permisle organizatorice

adecvate realizării obiectivelor prestabile, structura organizatorică

este un important subsistem al sistemului de management.

În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari

părti: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie

sau operaţională.

În această unitate de învăţare studenţilor le sunt prezentate

principiile care stau la baza organizării structurale a întreprinderilor cu

avantalele şi dezavantajele fiecărei metode. Sunt prezentate cele mai

frecvente metode organizaţionale utilizate în prezent, modele de

organigrame şi tendinţele pe plan mondial.

7.2. Competenţele unităţii de învăţare

Studenţii vor dobândi competenţele de a identifica tipul de

structură organizatorică a unei întreprinderi, de a cunoaşte tendinţele

actuale ale organizării structurale şi formale ale organizaţiilor şi de a

proiecta o variantă proprie de strucrtură organizatorică adaptată la un

caz real.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

7.3. Conceptul de structură organizatorică şi tendinţe actuale.138

Rezultat al transformărilor successive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate în

producţie, ca şi al adaptărilor structurale la cerinţele unui mediu în continuă

schimbare, firma nu poate rămâne un factor pasiv, un simplu accumulator de

idei novatoare. Efectul de sinergie, regăsit în impactul firmelor asupra mediului

ambient depinde însă în mod hotărâtor de calitatea origanizării structurale.

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale –

funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile – încadrându-le în structuri

organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei unităţii

economice în parte. Structura organizatorică poate fi considerată, printr-o

abordare funcţională, drept scheletul întregului organism care este firma,

funcţionarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi

utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.

În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părti:

structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau

operaţională.

Structua de conducere sau funcțională renuneşte ansamblul

persoanelor, compartimentelor şi relaţilor organizaţionale aftfel constituie şi

plasate încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare

desfăşurarii procesului managerial şi a proceselor de execuţie.

Structura de producție sau operațională este alcătuită din ansamblul

persoanelor, compartimentelor şi relaţilor organizaţionale constituie în vederea

realizării directe a obiectului de activitate al firmei.

Atât la nivel structurii de conducere, cât şi la cea de producţie se

regăsesc componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste

componente sunt : postul, funcţia, compartimentul, relatiile organizatorice,

ponderea ierarhică şi nevelul ierarhic.139

a. Postul - este aclcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor

competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui

component al firmei.

Deoarece reprezintă elemental de bază al structurii organizatorice în

funcţie de care construcţia acesteia este mai mult sau mai puţin raţională, în

cele ce urmează prezentăm detaliat conţinutul său.

Obiectivele postului, regăsite în sistemul pyramidal al obiectivelor firmei

ca obiective individuale, asigură prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi

ascendentă realizarea scopului, ţelului final al firmei. Exprimănd rolul ce revine

titularului de post in realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justifică

crearea şi funcţionarea postului în structură pe o anumită perioadă.

Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sînt conferite sarcini şi

atribuţii.

Adaptarea firmei la exigenţele mediului ambiant solicită ca aceste

componente primare ale structurii să fie astfel concepute încăt să asigure

joncţiunea rapidă cu ansamblul, dinamismul şi flexibilitatea fiind trăsăturile lor

definitorii pentru obţinerea unei funcţionări eficiente.

Competenţa organizaţinală sau autoritatea formală este o altă

componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi

au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi,

respectiv, exercitării atribuţiilor. Se acordă titularului de post fiind oficializată

prin reglementări, norme, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc.

În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi :

- ierarhică, acţionănd asupra persoanelor. Se concretizează în

declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimănd ce şi când trebuie realizat,

fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită

în domeniul operaţional ;140

- funcţională, exercitată asupra unor activităţi . Se

materializează în proceduri, indicaţii metodologice care exprimă cum

trebuie executate diferitele activităţi ale unităţii. Exercitat în domeniul

funcţional, acest tip de autoritate poate fi asemănat puterii legislative.

Definirea celor două tipuri de autoritate formală prezintă importanţă din

punctul de vedere al modului de funcţionare al structurii organizatorice, unele

din componentele structurii putându-se afla sub incidenţa concomitentă a unor

centre ierarhică şi funcţională.

În afara autorităţii formale, titularii postului trebuie să dispună şi de

competența sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi

experienţă de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea

meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor derivate şi

generate de către ceilalţi componenţi ai structurii organizatorice.

Între aceste laturi ale competenţei este necesar să existe o strănsă

concordanţă : autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea dobândită

prin prestigiul profesional. Numai în această situaţie autoritatea în ansamblul

său poate fi exercitată în mod eficient, făcând posibilă realizarea în bune

condiţii a sarcinilor, atribuţiilor ce decurg din obiectivele postului.

Responsabilitatea este obigaţia de a îndeplini anumite sarcini sau

atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Ea

concretizează atitudinea ocupantului de post faţă de modul de realizare a

sarcinilor şi atribuţiilor.

Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării

unui echilibru permanent dar dinamic între obiectivele individuale ce revin

titularului, pe de o parte, şi sarcini, competenţe şi responsabilităţi, pe de altă

parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie să găsească acoperire în

141

sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea

clară a satrcinilor şi atribuţiilor necesare executanţilor.

Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritae şi responsabilitate

sânt sugerate plastic în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral,

numit “triunghiul de aur al managementului”.

b. Funcţia - constituie factorul de generalizare al unor posturi

asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi

responsabilităţii. De exemplu, funcţiei de şef serviciu îi corespunde în cadrul

unei firme un număr variabil de posturi, 5 – 15 chiar mai mult, în funcţie de

dimensiunile şi caracteristicile activităţii. Dacă funcţia exprimă în acest caz

“întinderea” autorităţii şi responsabilităţii unui şef de serviciu în general,

posturile le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul

elementelor specifice: obiectivele, sarcinile şi atribuţiile.

Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor,

posturile şi respectiv, funcţiile pot fi grupate în :

- posturi, respectiv funcţii de conducere, caracterizate printr-o

pondere ridicată a competentelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce

implică exercitarea atributelor conducerii :

- posturi, respectiv funcții de execuție, în a căror componenţă

se regăsesc competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror desfăşurare

implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor,

funcţiilor de conducere.

c. Compartimentele- sunt componente rezultate din agregarea unor

posturi şi funcţii similar şi/ sau complementar. Se definesc drept ansamblul

persoanelor care desfaşoară activităţi relativ omogene ce solicită cunoştinţe

specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane),

precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, amplasate într-un 142

anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere.

Compartimentele constituie elementele constructive ce asigură realizarea

obiectivelor derivate de gradul II .

Modul în care contribuie diverse compartimente la realizarea

obiectivelor derivate şi, respectiv, fundamentale ale firmei le diferenţiază în :

operaţionale şi funcţionale.

Compartimentele operaţionale contribuie în mod direct la realizarea

obiectivelor derivate şi fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor fie că se

obţin produse sau părţi din produsele ce constituie obiectul fabricaţiei, fie că se

prestează o serie de servicii absolut necesare obţinerii producţiei. În cadrul

acestor compartimente se exercită cu prioritate autoritatea ierarhică.

În categoria compartimentelor operaţionale se include, de regulă :

atelierele şi secţiile de producţie şi service, serviciile de aprovizionare,

desfacere, depozite etc.

Compartimentele funcţionale contribuie la stabilirea obiectivelor

deoarece ele fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară şi

medie a firmei asigurând, în acelaşi timp, asistenţă de specialitate (tehnică,

economică, organizatorică) tuturor compartimentelor structurii organizatorice.

7.4. Organigrama firmei.

143

În general, în categoria compartimentelor funcţionale se include diviziile,

serviciile, birourile care elaborează strategiile şi politicile blobale sau în

domeniile: comercial, concepţie-tehnică, personal- învăţământ etc.

d. Relaţiile organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legăturilor dintre

componentele structurii instituite prin reglementări oficiale.

Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele

primare (post, funcţie) şi agregare (compartimente) ale structurii, relaţiile

organizatorice se pot divide în funcţie de conţinutul lor în :

- relațiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări

oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. În acastă categorie se

include următoarele trei tipuri :

relațiile ierarhice, ce exprimă raporturile instituite între titularii posturilor

de conducere şi cei ai posturilor de execuţie. În virtutea acestor

relaţii,structura poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică a cărei

înălţime este variabilă în funcţie de “densitatea” relaţiilor ierarhice ;

relații funcționale, rezultate din exercitarea autoritătii funcţionale de

care dispun anumite compartimente, materializate în indicaţii

metodologice, studii, regulamente, prescripţii ;

relații de stat major, care iau naştere a delegării sarcinilor, autorităţii şi

responsabilităţii de către conducerea superioară unor persoane sau

colective în vederea soluţionării de probleme complexe ce afectează

obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaţii

constă în faptul că ele se stabilesc nu ca urmare a competenţelor

atribuite posturilor sau funcţiilor deţinute de persoanele delegate ci ca

urmare a reprezentării conducerii superioare ;

- relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel

ierarhic dar în compartimente diferite datorită realizării în comun a unor 144

acţiuni complexe. Deoarece apariţia şi funcţionarea lor

descongesţionează liniile ierarhice stabilind puinţi între posturi sau

compartimente, relaţiile de cooperare se mai numesc ”relaţii de pasarelă;

- relațiile de control apar şi funcţionează între compartimentele

specializate în efectuarea controlului (CFI, CTC) şi celelalte

compartimente ale structurii ;

- relațiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai

firmei şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale din

interiorul firmei şi juridice din afara acesteia.

e. Nivelurile ierarhice- se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice

plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf

al firmei. În cazul societăţilor comerciale al cor unic acţionar este statul, ca şi

în cazul regiilor autonome, managementul de vârf al firmei este reprezentat

de Consiliul împuterniciţilor statului. Operaţionalizarea legi privatizii va duce

la dizolvarea acestui nivel desemnând ca vârf al managementului Consiliul

de administraţie. Factorii de influenţă ai numărului de niveluri ierarhice

sânt:

- dimensiunea firmei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor,

complexitatea producţiei, factori cu influenţă direct proporţională asupra

numărului de niveluri ierarhice;

- competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul

nivelurilor ierarhice.

f. Ponderea ierarhică - reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de

un cadru de conducere ; constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi

funcţiilor în cadrul compartimentelor. Mărimea ei este influenţată de

numărul nivelurilor ierarhice cu care se află în raport invers proporţional (cu

145

cât creşte numărul nivelurilor ierarhice cu atât scade mărimea ponderii

ierarhice).

Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile:

- pe verticală structurii organizatorice, crescând către nivelurile

inferioare;

- pe orizontală, amplificându-se pe măsura trecerii de la

compartimentele în care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică,

economică de mare complexitate, către compartimentele cu activităţi

operaţionale, cu caracter rutinier.

Necesitatea dimensionării concrecte a acestui element ce conferă ordine

în cadrul structuri organizarorice a condus la apariţia şi utilizarea noţiunii de

“ponderi ierarhice optime”. Efectele supradimensionării ponderilor ierarhice se

regăseşte în efectuarea dificilă a coordonării şi controlului, în timp ce

subdimensionarea se reflectă în proliferarea posturilor de conducere, a

compartimentelor şi nivelurilor ierarhice, în creşterea costului structurii

organizatorice.

În procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument

a cărui calitate potenţiază eforturile de realizare a obiectivelor firmei.

Raţionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale şi

financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiţionează hotărâtor

nu numai eficienţa desfăşurării activităţilor necesare realizării obiectivelor, ci şi

calitatea şi operativitatea decizional, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului

informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor de conducere şi de organizare

utilizate.

Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de

conducere, cunoscutul specialist american P.Drucker afirmă că dacă o structură

146

bună nu garantează obţinerea rezultatelor dorite, o structură rea face să moară

şi eforturile cele mai bune dirijate.

Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea

premiselor organiziţionale necesare realizării obiectivelor economice la un cost

cât mai redus.

Deoarece factorul uman deţine rolul cel mai important în orice tip de

organizare - fără aportul acestuia reducându-se la simple scheme - structurile

organizatorice trebuie să corespundă exigenţelor de realizare a obiectivelor în

condiţiile minimizării concomitente a costului economic şi social. Un cost social

redus – reflectat de satisfacţia oamenilor faţă de condiţiile de muncă sau de

promovare, faţă de felul în care sunt trataţi de sefii direcţi, faţă de modul de

organizare si funcţionare a serviciilor sociale-amplifică eficeinţa economica a

firmei, structura organizatorică contribuind astfel la armonizarea intereselor

individuale şi de grup.

Funcţionalitatea structurii organizatorice este dependentă de un întreg

sir de factori endogeni şi exogeni firmei.În demersul său de identificare şi

analiză a acestor factori, a căror actiune poate fi convergentă sau divergentă

faţă de realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat într-o măsură mai

restânsă factorii inerţiali, exprimati în cea mai mare măsură de fenomenele

birocratice. Influenţa factorilor birocratici este însă greu de disociat şi de

anihilat deoarece ei au un caracter insinuant, paralizând conţinutul strălucitor

de organizare. ”Birocraţia, ca fenomen inerţial un este în afara conducerii ci

înăuntrul ei, ea nu se impune frontal ordinii şi organizării ci le denaturează, nu

se opune principiilor, ci intervine în modul cum e interpretat principiul. Factorii

birocratici nu paralizează funcţiile sistemului ci numai funcţionalitatea lui, nu

împiedică realizarea obictivelor ci numai le schimbă conţinutul.

147

Analiza acestor fenomene constituie o rezervă nelimitată de creştere a

eficienţei managementului, creştere necondiţionată de un consum suplimentar

de resurse. Posturile pot fi: de execuţie (de nivel ierarhic inferior) şi de

conducere (de nivel ierarhic superior). Principiile de bază la întocmirea

organigramei întreprinderii sunt următoarele:

Posturi de execuţie:

Locul de muncă: Locul de muncă este deservit de unul sau mai mulţi

muncitori.

Echipa: O echipă cuprinde de la 10 până la 15 muncitori care deservesc

mai multe locuri de muncă. Dintre aceştia managerul numeşte un şef de echipă

(persoană de legătură între membrii echipei şi postul ierarhic imediat superior,

fig.17).

Şeful de echipă are următoarele sarcini (atribuţii):

- preia de la nivelul ierarhic superior sarcinile de producţie

- preia gestiunea dotărilor locurilor de muncă

- asigură legătura pentru aprovizionarea locurilor de muncă

- distribuie sarcinile de producţie pe membrii echipei

- evaluează şi controlează activitatea membrilor echipei

- transmite şefului ierarhic superior problemele care apar

- apară bunurile întreprinderii impotriva eventualelor daune

cauzate de membrii echipei

- face parte din rezerva de cadre a întreprinderii, nu este

retribuit în mod special pentru activitatea prestată, este

recompensat şi motivat prin alte metode decât salarizare

Dacă modul de salarizare este în acord global atunci repartizarea

salariilor pe membrii echipei se face de către şeful de echipă.

148

Fig. 17. Echipa. SE1 – şef echipă, M1...M15 – muncitori,membrii echipei.

Atelierul:

Dacă într-o întreprindere există cel puţin trei echipe, maxim 5, atunci se

justifică financiar infiinţarea unui post (plătit special) de maistru care

îndeplineşte sarcini asemănătoare şefului de echipă : controlează activitatea

globală a echipelor, ditribuie sarcinile de producţie pe echipe, coordonează

activitatea acestora, etc. Formaţia de muncă se numeşte ATELIER (fig.18).

Fig. 18. Atelierul. M1 – maistru, SE1 .. SE5 – echipe.

Secţia:

Dacă există cel puţin trei posturi de maistru (maxim 5) se justifică

înfiinţarea unui post de şef de secţie (trebuie să aibă pregătire superioară:

149

inginer de specialitate, economist în managementul întreprinderii, drept

comercial, etc.).

Execută acelaşi gen de sarcini, dar la un alt nivel, mai înalt şi cu

responsabilităţi superioare. Poate să aibe în subordine, pe lângă atelierele de

producţie şi atelier de proiectare, contabilitate proprie secţiei, depozite de

materii prime şi materiale, depozite de produse finite, etc. (fig.19).

Fig.19. Secţia. M1....M5 Ateliere conduse de maiştrii.

Posturile de conducere.

Director de producție.

Dacă există cel puţin 3 şefi de secţie (maxim 5) se justifică înfiinţarea unui

post de director de producţie. Formaţia de muncă se numeşte FABRICĂ sau

UZINĂ. Directorul de producţie se subordonează directorului general (fig.20).

Fig.20. Uzină (Fabrică).

150

Organigrama unei întreprinderi în care funcţia de producţie este

preponderentă este asemănătoare cu cea prezentată în figura 21:

Fig.21. Organigramă generală pentru structura posturilor de execuţie.

Directorul general (administrator, manager general) este persoana

nominalizată în statutul întreprinderii. El reprezintă întreprinderea, semnează

documentele oficiale şi le parafează, apără bunurile întreprinderii, recuperează

daunele de la terţi, întocmeşte documente pentru administraţia de stat,

răspunde de corectitudinea acestora. Atribuţiile managerului general sunt

stabilite în statutul de funcţionare a întreprinderii încă de la înfiinţarea

acesteia.

Funcţiile managerului:

- previziunea- organizarea- conducerea- controlul- evaluarea

151

Dacă structura organizatorică a întreprinderii nu justifică formarea

posturilor de conducere în îtnreprindere atunci personalul de conducere din

întreprindere cumulează aceste funcţii.

Pentru funcţiile ce nu pot fi îndeplinite de personalul întreprinderii se

incheie contracte cu terţii (contabilitate, merketing).

Deciziile cele mai importante sunt luate de proprietari.

În subordinea proprietarului (lor) se află administratorul acesteia care

poate să îşi numească un consiliul consultativ (CA – Consiliul de Administraţie).

În subordinea administratorului se află serviciile funcţionale ale

intreprinderii.

În fig. 22 este prezentat un exemplu de organigramă pentru un laborator

de produse agroalimentare.

Tendinţele enunţate punctează trecerea de la structurile organizatorice

de tip mecanicist la cele de tip organic. Primul tip de structură se caracterizează

prin abordarea întreprinderii ca sistem închis , static, centrat pe fabricaţie. Ca

urmare, structura organizatorică se caracterizează printr-un grad ridicat de

formalizare , adesea cu tente cazone, predilecţie pentru ierarhie şi informaţie

scrisă, utilizarea pe scară redusă a elementelor de natură consultativă şi

participativă, ceea ce favorizează adesea manifestarea birocratismului.

152

Fig 22. Organigrama reţelei unui laborator.

Structura organizatorică de tip organic se bazează pe tratarea firmei ca

un sistem deschis, dinamic, multidimensional. În consecinţă, structura

organizatorică este definită de o manieră mai puţin formalizată, elementele

ierarhice nu mai domină absolut, se apelează pe scară largă la formele şi

relaţiile organizatorice de natură participativă, se pune accent pe favorizarea

producerii şi implementării noului în întreprindere, se revăd în permanenţă

parametrii constructivi şi funcţionali ao structurii, urmărindu-se asigurarea

eficienţei.

7.5. Rezumatul UI.

153

Structura orgaganizatorică preia rezultatele organizării procesuale,

funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile mangeriale. Sunt definite

competenţele, funcţia, postul, departamentele funcţionale, structura ierarhică.

Sunt prezentate principalele structuri organizatorice şi organigrame existente şi

utilizate de către agenţii economici în prezent.

7.6. Temă de casă.

Să se aleagă un post din organigrama firmei proiectate pentru care să se

întocmească Fişa Postului. Să se discute alegerea făcută.

8. Tema de casă finală

154

Să se întocmească un referat nu mai mare de 15-16 pagini, cu tema

Înființarea unei Firme, care să cuprindă următoarele capitole:

1. Coperta2. Statutul societăţii comerciale (SRL)3. Memoriu de activitate

3.1. Descriere activităţii reprezentative3.2. Enumerea utilităţilor3.3. Asigurarea condiţiilor de muncă3.4. Schiţa punctului de lucru (atelir, deparatament, secţie, etc.)

4. Organigrama întreprinderii5. Fişa unui post din organigramă la alegere6. Determinarea pragului minim de rentabilitate7. Adoptarea Siglei şi Sloganului firmei8. Completarea unei facturi şi a unei chitanţe fiscale9. BibliografiaTema de casă va fi evaluată de cadrul didactic înainte de examinare şi va

avea ponderea de 60% din nota finală. Nota finală se va compune din 60%

referatul, 20% susţinerea referatului, şi 20% răspunsurile la subiectele de

examen.

Anexe:

ANEXA 1

STATUTUL155

Societatii comerciale cu raspundere limitata

CAPITOLUL 1Denumirea, forma juridica , sediul, durata

Art.1Denumirea societatii este Societatea Comerciala ....................................................Art.2Societatea Comerciala...................................... este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate cu raspundere limitata. Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prezentul Statut.Art.3Sediul societatii este fixat la domiciliul asociatului unic, Romania, Oras ……………………….......................... str........................................................nr......bl..... , sc. .., ap..... .Sediul societatii poate fi schimbat pe baza hotararii asociatului unic .................................................... In vederea extinderii activitatii, Societatea va putea construi. cumpara si inchiria alte spatii, deschizand sucursale sau filiale in tara si strainatate.Art.4Durata de functionare a societatii este nelimitata. cu incepere de la data inscrierii in Registrul Comertului.

CAPITOLUL2Obiectivul de activitate al societatii

Art.5Obiectivul de activitate al societatii este:5.1 Activitatea principala:

-5.2 Alte activitati:

__

CAPITOLUL 3Capitalul social

Art.6Capitalul social subscris si varsat la Banca ....................................................... avandsuma de..................................lei si chitanta nr. ..................... impartit in ..... partisociale a .............................. fiecare.

Art.7Capitalul social poale fi majorat pe baza deciziei asociatului unic.

CAPITOLUL.4

156

Ammistrarea societatiiArt.8Societatea este reprezentata de......................................................... unic adiministrator.Art.9 Administratorul societatii are urmatoarele atributii:• la hotarari obligatorii privind activitatea societatii.• Reprezinta societatea in relaltiile cu tertii, semneaza in numele acesteia, angajeaza raspunderea intregii societati.• Se ingrijeste de buna functionare a societatii si de patrimoniul acesteia .• la masuri de recuperare a pagubelor produse de salariatii si terti , actionand in acest sens cu respectarea legilor in vigoare .• Angajeaza personal salariat al societatii si stabileste salariile acestora cu respectarea dispozitiilor legale privind salarizarea, asigurari sociale , protectia muncii, etc.• Modifica statutul.• Depune la organele de stat situatiile cerute si raspunde de exactitatea acestora.• Se ingrijeste de intocmirea tuturor actelor scietatii, de registrele societatii.

CAPITOLUL5Activitatea societatii

Art.10Exercitiul economic financiar incepe la data constituirii societatii. .Angajarea personalului societatii se face in cadrul schemei de organizare pe baza de contract individual de munca, care se inregistreaza la Camera de Munca. Nivelul salariilor pentru personaluI societatii, pe categori de calificare si functii se stabileste si se modifica de catre Adminislratorul sociclatii. Drepturite si obligatiile personalului angajat se stabilesc de Administratorul societatii. Art. 11Amortizarea fondurilor fixe se plateste prin aplicarea normelor de amortizare asupra valorii de achizitie a fondurilor fixe si se include, dupa caz, in pretul de cost al prestarilor de servicii sau in cheltuielile de circulatie si se utilizeaza pentru inlocuirea mijioacelor fixe si alte nevoi ale societatii.Prin valuarea de achizitie a fondurilor fixe se intelege suma cheltuielilor de cumparare si a altor chelluieli efectuate pentru punerea in functiune a fondurilor fixe.

Art. 12Lucrarile de reparatii capitale se vor executa pe baza deciziei Administratorului societatii. Fondurile necesare se asigura prin includerea cheltuielilor respective, dupa caz, in pretul de cost al prestailor de servicii sau in cheltuielile de circulatie in anul in care au fost executate sau esalonat pe mai multi ani.Art.13

157

Societatea, prin Administratorul societatii, va tine evidenta contabila in !ei si va intocmi annual bilantul si contul de beneficii si pierderi, avand in vedere « Normele metodologice » elaborate de Minisierul Finantelor.Art. 14Societatea comerciala.................................se poate modifica, dizolva sau lichida prindecizia asociatuiui unic.Lichidarea societatii se face in conditiile si cu respectarea procedurilor prevazute deLg.31/1990. Lichidatorul urmeaza a fi numit de asociatui unic .Art. 15Administratorul societatii se va ocupa de intocmirea formalitalilor de constituire , depublicitatea legala de infiintare, de plata tuturor taxelor si cheltuielilor ocazionate deinregistrarea societatii, contabilizandu-le in contul acesteia.Art. 16Litigiile societatii cu persoanele fizice sau juridice romane sunt de conpetenta instantelor judecatoresti romane civile.Litigiile nascute in raporturile contractuale dinire Societate si persoane juridice romane pot fi solutionate si prin arbitraj. In acest caz asociatul unic poate alege si competenta comisiei de arbitraj de pe langa Camera de Industrie si Comert a Romaniei.Litigiile personalului roman angajat de societate, ivite in raporturile cu aceasta, serezolva in conformitate cu legislatia proprie din Romania.Art. 17Prezentul statut se completeaza cu dispozitiile legale privitoare la societatile comerciale.

Semnatura

Legalizare Notariala pe verso.

Anexa 2

CAEN Clasificarea Activităților din Economia Națională01 Agricultura, vanatoare si servicii anexe

158

02 Silvicultura, exploatare forestiera si servicii anexe05 Pescuitul, piscicultura si serviciile anexe10 Extractia si prepararea carbunelui11 Extractia hidrocarburilor si servicii anexe12 Extractia si prepararea minereurilor radioactive13 Extractia si prepararea minereurilor metalifere14 Alte activitati extractive15 Industria alimentara si a bauturilor16 Fabricarea produselor din tutun17 Fabricarea produselor textile18 Fabricarea articolelor de imbracaminte; aranjarea si vopsirea blanurilor19 Tabacirea si finisarea pieilor; fabricarea articolelor de voiaj si marochinarie, a harnasamentelor si incaltamintei20 Fabricarea lemnului si a produselor din lemn si pluta, cu exceptia mobilei; fabricarea articolelor din impletitura de pai si alte materiale21 Fabricarea celulozei, hartiei si a produselor din hartie22 Edituri, poligrafie si reproducerea pe suporti a inregistrarilor23 Industria de prelucrare a titeiului, cocsificarea carbunelui si tratarea combustibililor nucleari24 Fabricarea substantelor si a produselor chimice25 Fabricarea produselor din cauciuc si mase plastice26 Fabricarea altor produse din minerale nemetalice27 Industria metalurgica28 Industria constructiilor metalice si a produselor din metal (exclusiv masini, utilaje si instalatii)29 Industria de masini si echipamente30 Industria de mijloace ale tehnicii de calcul si de birou31 Industria de masini si aparate electrice32 Industria de echipamente pentru radio, televiziune si comunicatii33 Industria de aparatura si instrumente medicale, de precizie, optice si fotografice, ceasornicarie34 Industria mijloacelor de transport rutier35 Industria altor mijloace de transport n.c.a.36 Productia de mobilier si alte activitati industriale n.c.a.37 Recuperarea deseurilor si resturilor de materiale reciclabile40 Productia si furnizarea de energie electrica si termica, gaze si apa41 Captarea, tratarea si distributia apei45 Constructii50 Comert cu ridicata si cu amanuntul, intretinerea si repararea autovehiculelor si a motocicletelor; comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule

159

51 Comert cu ridicata si servicii de intermediere in comertul cu ridicata (cu exceptia autovehiculelor si motocicletelor)52 Comert cu amanuntul (cu exceptia autovehiculelor si motocicletelor); repararea bunurilor personale si gospodaresti55 Hoteluri si restaurante60 Transporturi terestre; transporturi prin conducte61 Transporturi pe apa62 Transporturi aeriene63 Activitati anexe si auxiliare de transport, activitati ale agentiilor de turism64 Posta si telecomunicatii65 Intermedieri financiare (cu exceptia activitatilor de asigurari si ale caselor de pensii)66 Activitati de asigurari si ale caselor de pensii (cu exceptia celor din sistemul public de asigurari sociale)67 Activitati auxiliare intermedierilor financiare70 Tranzactii imobiliare71 Inchirierea masinilor si echipamentelor, fara operator si a bunurilor personale si gospodaresti72 Informatica si activitati conexe73 Cercetare-dezvoltare74 Alte activitati de servicii prestate in principal intreprinderilor75 Administratie publica si aparare; asigurari sociale din sistemul public80 Invatamant85 Sanatate si asistenta sociala90 Eliminarea deseurilor si a apelor uzate; salubritate si activitati similare91 Activitati asociative diverse92 Activitati recreative, culturale si sportive93 Alte activitati de servicii personale95 Activitati ale personalului angajat in gospodarii personale96 Activitati desfasurate in gospodarii private, de producere a bunurilor destinate consumului propriu97 Activitati ale gospodariilor private, de servicii pentru scopuri proprii99 Activitati ale organizatiilor si organismelor extrateritoriale

011 Cultivarea plantelor; gradinaritul destinat pietei; horticultura0111 Cultivarea cerealelor, porumbului si a altor plante n.c.a.0112 Cultivarea legumelor, a specialitatilor horticole si a produselor de sera0113 Cultivarea fructelor, nucilor, a plantelor pentru bauturi si mirodenii012 Cresterea animalelor0121 Cresterea animalelor, activitatea fermelor pentru obtinerea laptelui0122 Cresterea ovinelor, caprinelor, cabalinelor, magarilor, catarilor si asinilor0123 Cresterea porcinelor0124 Cresterea pasarilor

160

0125 Cresterea altor animale013 Activitati in ferme mixte (cultura vegetala combinata cu cresterea animalelor)0130 Activitati in ferme mixte (cultura vegetala combinata cu cresterea animalelor)014 Activitati de servicii anexe agriculturii, cu exceptia activitatilor veterinare; gradinarit peisagistic (arhitectura peisagera)0141 Activitati de servicii anexe agriculturii; gradinarit peisagistic (arhitectura peisagera)0142 Activitati de servicii pentru cresterea animalelor, cu exceptia activitatilor veterinare015 Vanatoare, ocrotirea vanatului, inclusiv activitati de servicii anexe0150 Vanatoare, ocrotirea vanatului, inclusiv activitati de servicii anexe020 Silvicultura, exploatare forestiera si servicii anexe0201 Silvicultura si exploatare forestiera0202 Servicii auxiliare silviculturii si exploatarii forestiere050 Pescuitul, piscicultura si serviciile anexe0501 Pescuitul0502 Piscicultura101 Extractia si prepararea carbunelui superior (PCS=>23865 kJ/kg)1010 Extractia si prepararea carbunelui superior (PCS=>23865 kJ/kg)102 Extractia si prepararea carbunelui inferior (PCS<23865 kJ/kg)1020 Extractia si prepararea carbunelui inferior (PCS<23865 kJ/kg)103 Extractia si prepararea turbei1030 Extractia si prepararea turbei111 Extractia hidrocarburilor1110 Extractia hidrocarburilor112 Activitati de servicii anexe extractiei petrolului si gazelor naturale (exclusiv prospectiuni)1120 Activitati de servicii anexe extractiei petrolului si gazelor naturale, exclusiv prospectiunile120 Extractia si prepararea minereurilor radioactive1200 Extractia si prepararea minereurilor radioactive131 Extractia si prepararea minereurilor feroase1310 Extractia si prepararea minereurilor feroase132 Extractia si prepararea minereurilor neferoase si rare (exclusiv minereuri radioactive)1320 Extractia si prepararea minereurilor neferoase si rare (exclusiv minereurile radioactive930 Alte activitati de servicii9301 Spalarea, curatarea si vopsirea textilelor si blanurilor9302 Coafura si alte activitati de infrumusetare9303 Activitati de pompe funebre si similare9304 Activitati de intretinere corporala9305 Alte activitati de servicii personale n.c.a.151 Productia, prelucrarea si conservarea carnii si a produselor din carne1511 Productia si conservarea carnii1512 Productia si conservarea carnii de pasare1513 Prepararea produselor din carne (inclusiv din carne de pasare)152 Prelucrarea si conservarea pestelui si a produselor din peste1520 Prelucrarea si conservarea pestelui si a produselor din peste

161

153 Prelucrarea si conservarea fructelor si legumelor1531 Prelucrarea si conservarea cartofilor1532 Fabricarea sucurilor de fructe si legume1533 Prelucrarea si conservarea fructelor si legumelor154 Fabricarea uleiurilor si a grasimilor vegetale si animale1541 Fabricarea uleiurilor si grasimilor brute1542 Fabricarea uleiurilor si a grasimilor rafinate1543 Fabricarea margarinei si produselor comestibile similare155 Fabricarea produselor lactate1551 Fabricarea produselor lactate si a branzeturilor1552 Fabricarea inghetatei156 Fabricarea produselor de morarit, amidonului si produselor din amidon1561 Fabricarea produselor de morarit1562 Fabricarea amidonului si a produselor din amidon157 Fabricarea produselor pentru hrana animalelor1571 Fabricarea produselor pentru hrana animalelor de ferma1572 Fabricarea produselor pentru hrana animalelor de companie158 Fabricarea altor produse alimentare1581 Fabricarea painii; fabricarea produselor proaspete de patiserie1582 Fabricarea biscuitilor, piscoturilor si altor produse similare1583 Fabricarea zaharului1584 Fabricarea produselor din cacao, a ciocolatei si a produselor zaharoase1585 Fabricarea macaroanelor, taiteilor, cus-cus-ului si a altor produse fainoase similare1586 Prelucrarea ceaiului si cafelei1587 Fabricarea condimentelor1588 Fabricarea preparatelor alimentare omogenizate si alimentelor dietetice1589 Fabricarea altor produse alimentare n.c.a.159 Fabricarea bauturilor1591 Fabricarea bauturilor alcoolice distilate1592 Fabricarea alcoolului etilic de fermentatie1593 Fabricarea vinurilor1594 Fabricarea cidrului si a altor vinuri din fructe1595 Fabricarea altor bauturi nedistilate, obtinute prin fermentare1596 Fabricarea berii1597 Fabricarea maltului1598 Productia de ape minerale si bauturi racoritoare nealcoolice160 Fabricarea produselor din tutun1600 Fabricarea produselor din tutun171 Pregatirea fibrelor si filarea in fire1711 Pregatirea fibrelor si filarea in fire de bumbac si tip bumbac1712 Pregatirea fibrelor si filarea in fire de lana cardata si tip lana cardata1713 Pregatirea fibrelor si filarea in fire de lana pieptanata si tip lana1714 Pregatirea si filarea in fire a fibrelor tip in1715 Prelucrarea si rasucirea matasii naturale si artificiale (inclusiv din scame) si a firelor sintetice1716 Fabricarea atei de cusut

162

1717 Pregatirea fibrelor si filarea altor tipuri de fire172 Productia de tesaturi1721 Tesaturi din bumbac si din fire tip bumbac1722 Tesaturi din lana cardata si din fire tip lana cardata1723 Tesaturi din lana pieptanata si din fire tip lana pieptanata1724 Tesaturi din matase si din fire tip matase1725 Tesaturi din alte textile173 Finisarea materialelor textile1730 Finisarea materialelor textile174 Fabricarea de articole confectionate din textile (cu exceptia imbracamintei si lenjeriei de corp)1740 Fabricarea de articole confectionate din textile (cu exceptia imbracamintei si lenjeriei de corp)175 Fabricarea altor articole textile1751 Fabricarea de covoare si mochete1752 Fabricarea de franghii, sfori si plase1753 Fabricarea de textile netesute si articole din acestea, cu exceptia confectiilor de imbracaminte1754 Fabricarea altor articole textile n.c.a.176 Fabricarea de metraje obtinute prin tricotare sau crosetare1760 Fabricarea de metraje prin tricotare sau crosetare177 Fabricarea de articole tricotate sau crosetate1771 Fabricarea de ciorapi, sosete si ciorapi pantalon, tricotati sau crosetati1772 Fabricarea de pulovere, veste si articole similare tricotate sau crosetate181 Fabricarea articolelor de imbracaminte din piele1810 Fabricarea articolelor de imbracaminte din piele182 Fabricarea altor articole de imbracaminte si accesorii1821 Fabricarea de articole de imbracaminte pentru lucru1822 Fabricarea altor articole de imbracaminte (exclusiv lenjeria de corp)1823 Fabricarea de articole de lenjerie de corp1824 Fabricarea altor articole de imbracaminte si accesorii n.c.a.183 Prepararea si vopsirea blanurilor; fabricarea articolelor din blana1830 Prepararea si vopsirea blanurilor; fabricarea articolelor din blana191 Tabacirea si finisarea pieilor1910 Tabacirea si finisarea pieilor192 Fabricarea articolelor de voiaj si marochinarie si a articolelor de harnasament1920 Fabricarea de articole de voiaj si marochinarie si a articolelor de harnasament193 Fabricarea incaltamintei1930 Fabricarea incaltamintei201 Taierea si rindeluirea lemnului; impregnarea lemnului2010 Taierea si rindeluirea lemnului; impregnarea lemnului202 Fabricarea de produse stratificate din lemn2020 Fabricarea de produse stratificate din lemn: placaj, panel, furnire, placi din aschii de lemn, placi fibrolemnoase etc.203 Fabricarea de elemente de dulgherie si tamplarie, pentru constructii2030 Fabricarea de elemente de dulgherie si tamplarie pentru constructii

163

204 Fabricarea ambalajelor din lemn2040 Fabricarea ambalajelor din lemn205 Fabricarea altor produse din lemn; fabricarea articolelor din pluta, paie si impletituri2051 Fabricarea altor produse din lemn2052 Fabricarea articolelor din pluta, paie si impletituri211 Fabricarea celulozei, hartiei si cartonului2111 Fabricarea celulozei2112 Fabricarea hartiei si cartonului212 Fabricarea articolelor din hartie si carton2121 Fabricarea hartiei si cartonului ondulat si a ambalajelor din hartie sau carton2122 Fabricarea produselor de uz gospodaresc si sanitar, din hartie sau carton2123 Fabricarea articolelor de papetarie2124 Fabricarea tapetului2125 Fabricarea altor articole din hartie si carton n.c.a.221 Activitatea editurilor2211 Editarea cartilor2212 Editarea ziarelor2213 Editarea revistelor si periodicelor2214 Editarea inregistrarilor sonore2215 Alte activitati de editare222 Tiparirea si activitati anexe2221 Tiparirea ziarelor2222 Alte activitati de tiparire n.c.a.2223 Legatorie2224 Servicii pregatitoare pentru pretiparire2225 Alte lucrari de tipografie223 Reproducerea inregistrarilor pe suporti2231 Reproducerea inregistrarilor audio2232 Reproducerea inregistrarilor video2233 Reproducerea inregistrarilor informatice231 Fabricarea produselor de cocserie2310 Fabricarea produselor de cocserie232 Fabricarea produselor obtinute din prelucrarea titeiului2320 Fabricarea produselor obtinute din prelucrarea titeiului233 Prelucrarea combustibililor nucleari2330 Prelucrarea combustibililor nucleari241 Fabricarea produselor chimice de baza2411 Fabricarea gazelor industriale2412 Fabricarea colorantilor si a pigmentilor2413 Fabricarea altor produse chimice anorganice de baza2414 Fabricarea altor produse chimice organice de baza2415 Fabricarea ingrasamintelor si produselor azotoase2416 Fabricarea materialelor plastice in forme primare2417 Fabricarea cauciucului sintetic in forme primare242 Fabricarea pesticidelor si a altor produse agrochimice2420 Fabricarea pesticidelor si a altor produse agrochimice

164

243 Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii tipografice si masticurilor2430 Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii tipografice si masticurilor244 Fabricarea de medicamente, produse farmaceutice si naturiste2441 Fabricarea produselor farmaceutice de baza2442 Fabricarea preparatelor farmaceutice245 Fabricarea sapunurilor, detergentilor si a produselor de intretinere, cosmetice si de parfumerie2451 Fabricarea sapunurilor, detergentilor si a produselor de intretinere2452 Fabricarea parfumurilor si a produselor cosmetice (de toaleta)246 Fabricarea altor produse chimice2461 Fabricarea explozivilor2462 Fabricarea cleiurilor si gelatinelor2463 Fabricarea uleiurilor esentiale2464 Fabricarea preparatelor chimice de uz fotografic2465 Fabricarea suportilor destinati inregistrarilor2466 Fabricarea altor produse chimice n.c.a.247 Fabricarea fibrelor si firelor sintetice si artificiale2470 Fabricarea fibrelor si firelor sintetice si artificiale251 Productia de articole din cauciuc2511 Fabricarea anvelopelor si a camerelor de aer2512 Resaparea anvelopelor2513 Fabricarea altor produse din cauciuc252 Fabricarea articolelor din material plastic2521 Fabricarea placilor, foliilor, tuburilor si profilelor din material plastic2522 Fabricarea articolelor de ambalaj din material plastic2523 Fabricarea articolelor din material plastic pentru constructii2524 Fabricarea altor produse din material plastic261 Fabricarea sticlei si a articolelor din sticla2611 Fabricarea sticlei plate2612 Prelucrarea si fasonarea sticlei plate2613 Fabricarea articolelor din sticla2614 Fabricarea fibrelor din sticla2615 Fabricarea de sticlarie tehnica262 Fabricarea produselor din ceramica refractara si nerefractara (exclusiv cele pentru constructii)2621 Fabricarea articolelor ceramice pentru uz gospodaresc si ornamental2622 Fabricarea de obiecte sanitare din ceramica2623 Fabricarea izolatorilor si pieselor izolante din ceramica2624 Fabricarea de produse ceramice de uz tehnic2625 Fabricarea altor produse ceramice2626 Fabricarea produselor ceramice refractare263 Fabricarea placilor si dalelor, din ceramica2630 Fabricarea placilor si dalelor din ceramica264 Fabricarea caramizilor, tiglelor si altor produse pentru constructii, din argila arsa2640 Fabricarea caramizilor, tiglelor si altor produse pentru constructii, din argila arsa265 Fabricarea cimentului, varului si ipsosului

165

2651 Fabricarea cimentului2652 Fabricarea varului2653 Fabricarea ipsosului266 Fabricarea elementelor din beton, ciment si ipsos2661 Fabricarea elementelor din beton pentru constructii2662 Fabricarea elementelor din ipsos pentru constructii2663 Fabricarea betonului2664 Fabricarea mortarului2665 Fabricarea produselor din azbociment2666 Fabricarea altor elemente din beton, ciment si ipsos267 Taierea, fasonarea si finisarea pietrei2670 Taierea, fasonarea si finisarea pietrei268 Fabricarea altor produse din minerale nemetalice2681 Fabricarea de produse abrazive2682 Fabricarea altor produse din minerale nemetalice, n.c.a271 Productia de metale feroase sub forme primare si semifabricate2710 Productia de metale feroase sub forme primare si cea de feroaliaje272 Productia de tuburi din fonta si otel2721 Productia de tuburi (tevi) din fonta2722 Productia de tuburi (tevi) din otel273 Alte activitati metalurgice2731 Tragere la rece2732 Laminare la rece2733 Productia altor profile obtinute la rece2734 Trefilare274 Productia metalelor pretioase si a altor metale neferoase2741 Productia metalelor pretioase2742 Metalurgia aluminiului Aceasta clasa include:2743 Productia plumbului, zincului si cositorului2744 Metalurgia cuprului2745 Productia altor metale neferoase275 Turnarea metalelor2751 Turnarea fontei2752 Turnarea otelului2753 Turnarea metalelor neferoase usoare2754 Turnarea altor metale neferoase281 Fabricarea de constructii metalice2811 Fabricarea de constructii metalice si parti componente ale structurilor metalice2812 Fabricarea de elemente de dulgherie si tamplarie din metal282 Productia de rezervoare, cisterne si containere metalice; productia de radiatoare si cazane pentru incalzire centrala2821 Productia de rezervoare, cisterne si containere metalice2822 Productia de radiatoare si cazane pentru incalzire centrala283 Productia generatoarelor de aburi (cu exceptia cazanelor pentru incalzire centrala)2830 Productia generatoarelor de aburi (cu exceptia cazanelor pentru incalzire centrala)

166

284 Fabricarea produselor metalice obtinute prin deformare plastica; metalurgia pulberilor2840 Fabricarea produselor metalice obtinute prin deformare plastica; metalurgia pulberilor285 Tratarea si acoperirea metalelor; operatiuni de mecanica generala2851 Tratarea si acoperirea metalelor2852 Operatiuni de mecanica generala286 Productia de unelte si articole de fierarie2861 Fabricarea produselor de taiat si de uz casnic2862 Fabricarea uneltelor de mana2863 Fabricarea articolelor de feronerie287 Fabricarea altor produse prelucrate din metal2871 Fabricarea de recipienti, containere si alte produse similare din otel2872 Fabricarea ambalajelor din metale usoare2873 Fabricarea articolelor din fire metalice2874 Fabricarea de suruburi, buloane, lanturi si arcuri2875 Fabricarea altor articole din metal291 Fabricarea de echipamente pentru producerea si utilizarea energiei mecanice (cu exceptia motoarelor pentru avioane, autovehicule si motociclete)2911 Fabricarea de motoare si turbine (cu exceptia motoarelor pentru avioane, autovehicule si motociclete.)2912 Fabricarea de pompe si compresoare2913 Fabricarea de articole de robinetarie2914 Fabricarea lagarelor, angrenajelor si organelor mecanice de transmisie292 Fabricarea de masini de utilizare generala2921 Fabricarea cuptoarelor industriale si arzatoarelor2922 Fabricarea echipamentelor de ridicat si manipulat2923 Fabricarea echipamentelor industriale de ventilatie si frigorifice (cu exceptia celor pentru uz casnic)2924 Fabricarea altor echipamente de utilizare generala293 Fabricarea de masini agricole si forestiere2931 Fabricarea tractoarelor2932 Fabricarea altor masini si utilaje agricole si forestiere294 Fabricarea masinilor-unelte2941 Fabricarea masinilor-unelte portabile actionate electric2942 Fabricarea altor masini-unelte pentru prelucrarea metalului2943 Fabricarea altor masini-unelte n.c.a.295 Fabricarea altor masini cu destinatie specifica2951 Fabricarea utilajelor pentru metalurgie2952 Fabricarea utilajelor pentru extractie si constructii2953 Fabricarea utilajelor pentru prelucrarea produselor alimentare, bauturilor si tutunului2954 Fabricarea utilajelor pentru industria textila, a imbracamintei si a pielariei2955 Fabricarea utilajelor pentru industria hartiei si cartonului2956 Fabricarea altor masini si utilaje specifice296 Fabricarea armamentului si munitiei2960 Fabricarea armamentului si munitiei

167

297 Fabricarea masinilor si aparatelor pentru uz casnic2971 Fabricarea de masini si aparate electrocasnice2972 Fabricarea de aparate neelectrice, de uz casnic300 Productia de mijloace ale tehnicii de calcul si de birou3001 Fabricarea masinilor de birou3002 Fabricarea calculatoarelor si a altor echipamente electronice311 Productia de motoare, generatoare si transformatoare electrice3110 Productia de motoare, generatoare si transformatoare electrice312 Productia de aparate pentru comanda si distributia electricitatii3120 Productia de aparate pentru distributia si comanda electricitatii313 Productia de fire si cabluri electrice si optice3130 Productia de fire si cabluri electrice si opticeProductia de acumulatori, baterii si pile electrice3140 Productia de acumulatori, baterii si pile electrice315 Productia de lampi electrice si echipamente de iluminat3150 Productia de lampi electrice si echipamente de iluminat316 Productia de alte aparate, echipamente si materiale electrice3161 Productia de componente electrice pentru motoare si vehicule n.c.a.3162 Productia altor componente electrice n.c.a.321 Productia de tuburi electronice si alte componente electronice3210 Productia tuburilor electronice si a altor componente electronice322 Productia de emitatoare radio-televiziune, echipamente si aparate telefonice si telegrafice3220 Productia de emitatoare radio-televiziune, echipamente si aparate telefonice si telegrafice323 Productia de receptoare de radio si televiziune; aparate de inregistrare si reproducere audio sau video3230 Productia de receptoare de radio si televiziune; aparate de inregistrare si reproducere audio sau video331 Productia de aparatura si instrumente medicale3310 Productia de aparatura si instrumente medicale332 Productia de aparatura si instrumente de masura, verificare si control (cu exceptia echipamentelor de masura, reglare si control pentru procesele industriale)3320 Productia de aparatura si instrumente de masura, verificare si control (cu exceptia echipamentelor de masura, reglare si control pentru procesele industriale)333 Productia de echipamente de masura, reglare si control pentru procesele industriale3330 Productia de echipamente de masura, reglare si control pentru procese industriale334 Productia de aparatura si instrumente optice si fotografice3340 Productia de aparatura si instrumente optice si fotografice335 Productia de ceasuri3350 Productia de ceasuri341 Productia de autovehicule3410 Productia de autovehicule342 Productia de caroserii, remorci si semiremorci3420 Productia de caroserii, remorci si semiremorci

168

343 Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule3430 Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si motoare de autovehicule351 Constructii si reparatii de nave3511 Constructii si reparatii de nave3512 Constructii si reparatii de ambarcatiuni sportive si de agrement352 Constructia si repararea materialului rulant3520 Constructia si repararea materialului rulant353 Constructii si reparatii de aeronave si nave3530 Constructii si reparatii de aeronave si nave354 Productia de motociclete, biciclete si vehicule pentru invalizi3541 Productia de motociclete3542 Productia de biciclete3543 Productia de vehicule pentru invalizi355 Productia altor mijloace de transport n.c.a.3550 Productia altor mijloace de transport, n.c.a.361 Productia de mobilier3611 Productia de scaune3612 Productia mobilierului pentru birou si magazine3613 Productia mobilierului pentru bucatarii3614 Productia altor tipuri de mobilier3615 Productia de saltele si somiere362 Fabricarea bijuteriilor si articolelor similare3621 Baterea monedelor si medaliilor3622 Fabricarea bijuteriilor si articolelor similare din metale si pietre363 Fabricarea instrumentelor muzicale3630 Fabricarea instrumentelor muzicale364 Fabricarea articolelor pentru sport3640 Fabricarea articolelor pentru sport365 Fabricarea jocurilor si jucariilor3650 Fabricarea jocurilor si jucariilor366 Fabricarea altor produse n.c.a.3661 Fabricarea bijuteriilor de fantezie3662 Confectionarea maturilor si periilor3663 Fabricarea altor produse manufacturiere371 Recuperarea deseurilor si resturilor metalice reciclabile3710 Recuperarea deseurilor si resturilor metalice reciclabile372 Recuperarea deseurilor si resturilor nemetalice reciclabile3720 Recuperarea deseurilor si resturilor nemetalice reciclabile401 Productia si distributia energiei electrice4011 Productia de energie electrica4012 Transportul energiei electrice4013 Distributia si comercializarea energiei electrice402 Productia gazelor; distributia combustibililor gazosi prin conducte4021 Productia gazelor4022 Distributia si comercializarea combustibililor gazosi, prin conducte

169

403 Productia si distributia energiei termice si a apei calde4030 Productia si distributia energiei termice si a apei calde410 Captarea, tratarea si distributia apei4100 Captarea, tratarea si distributia apei451 Organizarea de santiere si pregatirea terenului4511 Demolarea constructiilor, terasamente si organizare de santiere4512 Lucrari de foraj si sondaj pentru constructii452 Constructii de cladiri sau parti ale acestora; geniu civil4521 Constructii de cladiri si lucrari de geniu4522 Lucrari de invelitori, sarpante si terase la constructii4523 Constructii de autostrazi, drumuri, aerodroame si baze sportive4524 Constructii hidrotehnice4525 Alte lucrari speciale de constructii453 Lucrari de instalatii pentru cladiri4531 Lucrari de instalatii electrice4532 Lucrari de izolatii si protectie anticoroziva4533 Lucrari de instalatii tehnico-sanitare4534 Alte lucrari de instalatii454 Lucrari de finisare4541 Lucrari de ipsoserie4542 Lucrari de tamplarie si dulgherie4543 Lucrari de pardosire si placare a peretilor4544 Lucrari de vopsitorie, zugraveli si montari de geamuri4545 Alte lucrari de finisare455 Inchirierea utilajelor de constructii si demolare, cu personal de deservire aferent4550 Inchirierea utilajelor de constructii si demolare, cu personal de deservire aferent501 Comert cu autovehicule5010 Comert cu autovehicule502 Intretinerea si repararea autovehiculelor5020 Intretinerea si repararea autovehiculelor503 Comert cu piese si accesorii pentru autovehicule5030 Comert cu piese si accesorii pentru autovehicule504 Comert cu motociclete, piese si accesorii aferente; intretinerea si repararea motocicletelor5040 Comert cu motociclete, piese si accesorii aferente, si reparatii505 Comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule5050 Comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule511 Activitati de intermediere in comertul cu ridicata5111 Intermedieri in comertul cu materii prime agricole, animale vii, materii prime textile si cu semiproduse5112 Intermedieri in comertul cu combustibili, minerale, si produse chimice pentru industrie5113 Intermedieri in comertul cu material lemnos si de constructii5114 Intermedieri in comertul cu masini, echipamente industriale, nave si avioane5115 Intermedieri in comertul cu mobila, articole de menaj si de fierarie5116 Intermedieri in comertul cu textile, confectii, incaltaminte si articole

170

5117 Intermedieri in comertul cu produse alimentare, bauturi si tutun5118 Intermedieri in comertul specializat in vanzarea produselor cu caracter specific, n.c.a.5119 Intermedieri in comertul cu produse diverse512 Comert cu ridicata al produselor agricole brute si al animalelor vii5121 Comert cu ridicata al cerealelor, semintelor si furajelor5122 Comert cu ridicata al florilor si al plantelor5123 Comert cu ridicata al animalelor vii5124 Comert cu ridicata al pieilor brute si al pieilor prelucrate5125 Comert cu ridicata al tutunului neprelucrat513 Comert cu ridicata al produselor alimentare, al bauturilor si al tutunului5131 Comert cu ridicata al fructelor si legumelor5132 Comert cu ridicata al carnii si produselor din carne5133 Comert cu ridicata al produselor lactate, oualor, uleiurilor si grasimilor comestibile5134 Comert cu ridicata al bauturilor5135 Comert cu ridicata al produselor din tutun5136 Comert cu ridicata al zaharului, ciocolatei si produselor zaharoase5137 Comert cu ridicata cu cafea, ceai, cacao si condimente5138 Comert cu ridicata, specializat, al altor alimente, inclusiv peste, crustacee si moluste5139 Comert cu ridicata, nespecializat, de produse alimentare, bauturi si tutun514 Comert cu ridicata al bunurilor de consum, altele decat cele alimentare5141 Comert cu ridicata al produselor textile5142 Comert cu ridicata al imbracamintei si incaltamintei5143 Comert cu ridicata al aparatelor electrice si de uz gospodaresc, al aparatelor de radio si televizoarelor5144 Comert cu ridicata al produselor din ceramica, sticlarie, tapete si produse de intretinere5145 Comert cu ridicata al produselor cosmetice si de parfumerie5146 Comert cu ridicata al produselor farmaceutice5147 Comert cu ridicata al altor bunuri de consum, nealimentare, n.c.a.515 Comert cu ridicata al produselor intermediare neagricole si al deseurilor5151 Comert cu ridicata al combustibililor solizi, lichizi si gazosi si al produselor derivate5152 Comert cu ridicata al metalelor si minereurilor metalice5153 Comert cu ridicata al materialului lemnos si de constructii5154 Comert cu ridicata al echipamentelor si furniturilor de fierarie pentru instalatii sanitare si de incalzire5155 Comert cu ridicata al produselor chimice5156 Comert cu ridicata al altor produse intermediare5157 Comert cu ridicata al deseurilor si resturilor518 Comert cu ridicata al masinilor, echipamentelor si furniturilor5181 Comert cu ridicata al masinilor-unelte5182 Comert cu ridicata al masinilor pentru industria miniera si constructii5183 Comert cu ridicata al masinilor pentru industria textila si al masinilor de cusut si de tricotat5184 Comert cu ridicata al calculatoarelor, echipamentelor periferice si software-ului5185 Comert cu ridicata al altor masini si echipamente de birou5186 Comert cu ridicata al altor componente si echipamente electronice

171

5187 Comert cu ridicata al altor aparaturi utilizate in industrie, comert si transporturi5188 Comert cu ridicata al masinilor, accesoriilor si uneltelor agricole, inclusiv al tractoarelor519 Comert cu ridicata al altor produse5190 Comert cu ridicata al altor produse521 Comertul cu amanuntul in magazine nespecializate5211 Comert cu amanuntul in magazine nespecializate, cu vanzare predominanta de produse alimentare, bauturi si tutun5212 Comert cu amanuntul in magazine nespecializate, cu vanzare predominanta de produse nealimentare522 Comert cu amanuntul al produselor alimentare, bauturilor si al produselor din tutun, in magazine specializate5221 Comert cu amanuntul al fructelor si legumelor proaspete5222 Comert cu amanuntul al carnii si al produselor din carne5223 Comert cu amanuntul al pestelui, crustaceelor si molustelor5224 Comert cu amanuntul al painii, produselor de patiserie si produselor zaharoase5225 Comert cu amanuntul al bauturilor5226 Comert cu amanuntul al produselor din tutun5227 Comert cu amanuntul, in magazine specializate, al produselor alimentare523 Comert cu amanuntul, in magazine specializate, al produselor farmaceutice si medicale, al produselor de cosmetica si de parfumerie5231 Comert cu amanuntul al produselor farmaceutice5232 Comert cu amanuntul al articolelor medicale si ortopedice5233 Comert cu amanuntul al produselor cosmetice si de parfumerie524 Comertul cu amanuntul, in magazine specializate, al altor produse n.c.a.5241 Comertul cu amanuntul al textilelor5242 Comert cu amanuntul al imbracamintei5243 Comert cu amanuntul al incaltamintei si articolelor din piele5244 Comert cu amanuntul al mobilei, al articolelor de iluminat si al altor articole de uz casnic5245 Comert cu amanuntul al articolelor si aparatelor electro-menajere, al aparatelor de radio si televizoarelor5246 Comert cu amanuntul cu articole de fierarie, cu articole din sticla si cu cele pentru vopsit5247 Comert cu amanuntul al cartilor, ziarelor si articolelor de papetarie5248 Comertul cu amanuntul, in magazine specializate, al altor produse n.c.a.525 Comert cu amanuntul al bunurilor de ocazie vandute prin magazine5250 Comert cu amanuntul al bunurilor de ocazie vandute prin magazine526 Comert cu amanuntul neefectuat prin magazine5261 Comert cu amanuntul prin corespondenta5262 Comert cu amanuntul prin standuri si piete5263 Comert cu amanuntul care nu se efectueaza prin magazine527 Reparatii de articole personale si gospodaresti5271 Reparatii de incaltaminte si ale altor articole din piele5272 Reparatii de articole electrice de uz gospodaresc5273 Reparatii de ceasuri si bijuterii

172

5274 Alte reparatii de articole personale n.c.a.551 Hoteluri5510 Hoteluri552 Campinguri si alte facilitati pentru cazare de scurta durata5521 Tabere de tineret si refugii montane5522 Campinguri, inclusiv parcuri pentru rulote5523 Alte mijloace de cazare553 Restaurante5530 Restaurante554 Baruri5540 Baruri555 Cantine si alte unitati de preparare a hranei5551 Cantine5552 Alte unitati de preparare a hranei601 Transportul pe calea ferata6010 Transporturi pe calea ferata602 Alte transporturi terestre6021 Alte transporturi terestre de calatori, pe baza de grafic6022 Transporturi cu taxiuri6023 Transporturi terestre de calatori, ocazionale6024 Transporturi rutiere de marfuri603 Transporturi prin conducte6030 Transporturi prin conducte621 Transporturi aeriene, dupa grafic6210 Transporturi aeriene dupa grafic622 Transporturi aeriene, ocazionale6220 Transporturi aeriene ocazionale623 Transport spatial6230 Transporturi spatiale631 Manipulari si depozitari6311 Manipulari6312 Depozitari632 Alte activitati anexe transporturilor6321 Alte activitati anexe transporturilor terestre6322 Alte activitati anexe transporturilor pe apa6323 Alte activitati anexe transporturilor aeriene633 Activitati ale agentiilor de voiaj si a tur-operatorilor; activitati de asistenta turistica n.c.a.6330 Activitati ale agentiilor de voiaj si a tur-operatorilor; activitati de asistenta turistica n.c.a.634 Activitati ale altor agentii de transport6340 Activitati ale altor agentii de transport641 Activitati de posta si de curier6411 Activitatile postei nationale6412 Alte activitati de curier (altele decat cele de posta nationala)642 Telecomunicatii

173

6420 Telecomunicatii651 Intermediere monetara6511 Activitati ale bancii centrale (nationale)6512 Alte activitati de intermedieri monetare652 Alte intermedieri financiare6521 Activitati de creditare pe baza de contract (Leasing financiar)6522 Alte activitati de creditare6523 Alte tipuri de intermedieri financiare660 Activitati de asigurari si ale caselor de pensii (cu exceptia celor din sistemul public de asigurari sociale)6601 Activitati de asigurari de viata6602 Activitati ale caselor de pensii (cu exceptia celor din sistemul public de asigurari sociale)6603 Alte activitati de asigurari (exceptand asigurarile de viata)671 Activitati auxiliare intermedierilor financiare (cu exceptia caselor de asigurari si de pensii)6711 Administrarea pietelor financiare6712 Activitati de intermediere a tranzactiilor financiare si administrare a fondurilor (agenti financiari)6713 Activitati auxiliare intermedierilor financiare (cu exceptia caselor de asigurari si de pensii)672 Activitati auxiliare ale caselor de asigurari si de pensii6720 Activitati auxiliare ale caselor de asigurari si de pensii701 Activitati imobiliare cu bunuri proprii7011 Dezvoltare (promovare) imobiliara7012 Cumpararea si vanzarea de bunuri imobiliare proprii702 Inchirierea si subinchirierea bunurilor imobiliare, proprii sau inchiriate7020 Inchirierea si subinchirierea bunurilor imobiliare proprii sau inchiriate703 Activitati imobiliare pe baza de tarife sau contract7031 Agentii imobiliare7032 Administrarea imobilelor pe baza de tarife sau contract711 Inchirierea autoturismelor si utilitarelor de capacitate mica7110 Inchirierea autoturismelor si utilitarelor de capacitate mica712 Inchirierea altor mijloace de transport7121 Inchirierea altor mijloace de transport terestru7122 Inchirierea mijloacelor de transport pe apa7123 Inchirierea mijloacelor de transport aerian713 Inchirierea Masinilor si echipamentelor7131 Inchirierea masinilor si echipamentelor agricole7132 Inchirierea masinilor si echipamentelor pentru constructii, fara personal de deservire aferent7133 Inchirierea masinilor si echipamentelor de birou, inclusiv a calculatoarelor7134 Inchirierea altor masini si echipamente n.c.a.714 Inchirierea bunurilor personale si gospodaresti7140 Inchirierea bunurilor personale si gospodaresti n.c.a

174

721 Consultanta in domeniul echipamentelor de calcul (hardware), exclusiv consultanta si furnizare de programe7210 Consultanta in domeniul echipamentelor de calcul (hardware)722 Consultanta si furnizare de programe informatice (software)7221 Editare de programe7222 Consultanta si furnizare de alte produse software723 Prelucrarea informatica a datelor7230 Prelucrarea informatica a datelor724 Activitati legate de bancile de date7240 Activitati legate de bazele de date725 Intretinerea si repararea masinilor de birou, de contabilizat si a calculatoarelor7250 Intretinerea si repararea masinilor de birou, de contabilizat si a calculatoarelor726 Alte activitati legate de informatica7260 Alte activitati legate de informatica731 Cercetare-dezvoltare in stiinte fizice si naturale7310 Cercetare-dezvoltare in stiinte fizice si naturale732 Cercetare-dezvoltare in stiinte sociale si umaniste7320 Cercetare-dezvoltare in stiinte sociale si umaniste741 Activitati juridice, de contabilitate si revizie contabila, consultanta in domeniul fiscal; activitati de studii de piata si de sondaj; consultanta pentru afaceri si management7411 Activitati juridice7412 Activitati de contabilitate, revizie contabila, consultanta in domeniul fiscal7413 Activitati de studiere a pietei si de sondaj7414 Activitati de consultanta pentru afaceri si management7415 Activitatile de management ale holdingurilor742 Activitati de arhitectura, inginerie si servicii de consultanta tehnica legate de acestea7420 Activitati de arhitectura, inginerie si servicii de consultanta tehnica legate de acestea743 Activitati de testari si analize tehnice7430 Activitati de testari si analize tehnice744 Publicitate7440 Publicitate745 Selectia si plasarea fortei de munca7450 Selectia si plasarea fortei de munca746 Activitati de investigatie si protectie a bunurilor si persoanelor7460 Activitati de investigatie si protectie a bunurilor si persoanelor747 Activitati de intretinere si curatare a cladirilor7470 Activitati de intretinere si curatare a cladirilor748 Alte activitati de servicii prestate in principal intreprinderilor7481 Activitati fotografice7482 Activitati de ambalare7485 Activitati de secretariat si traducere7486 Activitati ale centrelor de intermediere telefonica7487 Alte activitati de servicii prestate in principal intreprinderilor751 Administratie generala, economica si sociala7511 Servicii de administratie generala

175

7512 Reglementarea activitatilor organismelor care presteaza servicii in domeniul ingrijirii sanatatii, invatamantului, culturii si al altor activitati sociale, excluzand protectia sociala7513 Controlul activitatilor economice7514 Servicii de sustinere a administratiilor publice752 Activitati de servicii pentru societate7521 Activitati de afaceri externe7522 Activitati de aparare nationala7523 Activitati de justitie7524 Activitati de ordine publica7525 Activitati de protectie civila753 Activitati de protectie sociala obligatorie7530 Activitati de protectie sociala obligatorie801 Invatamant primar8010 Invatamant primar802 Invatamant secundar8021 Invatamant secundar general8022 Invatamant secundar teoretic, tehnic sau profesional803 Invatamant superior8030 Invatamantul superior804 Alte forme de invatamant8041 Scoli de conducere (pilotaj)8042 Alte forme de invatamant851 Activitati referitoare la sanatatea umana8511 Activitati de asistenta spitaliceasca si sanatoriala8512 Activitati de asistenta medicala ambulatorie8513 Activitati de asistenta stomatologica8514 Alte activitati referitoare la sanatatea umana852 Activitati veterinare8520 Activitati veterinare853 Asistenta sociala8531 Activitati de asistenta sociala, cu cazare8532 Activitati de asistenta sociala, fara cazare900 Eliminarea deseurilor si a apelor uzate; salubritate si activitati similare9001 Colectarea si tratarea apelor uzate9002 Colectarea si tratarea altor reziduuri9003 Salubritate, depoluare si activitati similare911 Activitati ale organizatiilor economice, patronale si profesionale9111 Activitati ale organizatiilor economice si patronale9112 Activitati ale organizatiilor profesionale912 Activitati ale sindicatelor salariatilor9120 Activitati ale sindicatelor salariatilor913 Alte activitati asociative9131 Activitati ale organizatiilor religioase9132 Activitati ale organizatiilor politice9133 Alte activitati asociative n.c.a.921 Activitati cinematografice si video

176

9211 Productia de filme cinematografice si video9212 Distributia de filme cinematografice si video9213 Proiectia de filme cinematografice922 Activitati de radio si televiziune9220 Activitati de radio si televiziune923 Alte activitati de spectacole9231 Creatie si interpretare artistica si literara9232 Activitati de gestionare a salilor de spectacol9233 Balciuri si parcuri de distractii9234 Alte activitati de spectacole n.c.a.924 Activitati ale agentiilor de presa9240 Activitati ale agentiilor de presa925 Activitati ale bibliotecilor, arhivelor, muzeelor si alte activitati9251 Activitati ale bibliotecilor si arhivelor9252 Activitati ale muzeelor, conservarea monumentelor si cladirilor9253 Activitati ale gradinilor botanice si zoologice si ale rezervatiilor926 Activitati sportive9261 Activitati ale bazelor sportive9262 Alte activitati sportive927 Alte activitati recreative9271 Jocuri de noroc si pariuri9272 Alte activitati recreative930 Alte activitati de servicii9301 Spalarea, curatarea si vopsirea textilelor si blanurilor9302 Coafura si alte activitati de infrumusetare9303 Activitati de pompe funebre si similare9304 Activitati de intretinere corporala9305 Alte activitati de servicii personale n.c.a.950 Activitati ale personalului angajat in gospodarii particulare9500 Activitati ale personalului angajat in gospodarii particulare960 Activitati desfasurate in gospodarii private, de producere a bunurilor destinate consumului propriu9600 Activitati desfasurate in gospodarii private, de producere a bunurilor destinate consumului propriu970 Activitati ale gospodariilor private, de servicii pentru scopuri proprii9700 Activitati ale gospodariilor private, de servicii pentru scopuri proprii990 Activitati ale organizatiilor si organismelor extrateritoriale9900 Activitati ale organizatiilor si organismelor extrateritoriale

BIBLIOGRAFIE

1. A.Iancu, Mediul ambient şi calitatea vieţii Revisa economică, nr 37/1985.

2. C. Pintilie, Conducerea întreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309-310.

177

3. Barhez Martine, Administration des Donnees, inter Edition, Paris, 1994.4. Barr A, Feigenbaum S, Le Manuel de l'Inteligence Artificielle, Eyrolles, 1984.5. Benchimol Guy, Levine P, Pomerol J-C, Systemes experts dans l'entreprises, Ed.

Hermes, Paris, 1990.6. Breuker J A, Wielinga B J, Interpretation of verbal data for Knowledge acquisition,

Advances in Artificial Intelligence, T O'Shea Editor, Elseveir Science Publishers, 1987.

7. Buchanan B G, Feigenbaum E A, Dendal end MetaDendal: their applications dimensions, Artificial Intelligence II, 1978.

8. Chandra Sekaran B, generic Tasks in knowledge-based reasonning: high level blocks for expert systems design, IEEE Expert I, 1986.

9. Cole, G.A. – Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 199310. Drucker, P. F. – Management. Eficiența factorului decizional. Editura Destin,

Bucureşti 199411. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row,

197412. Duleu M, Bailey M, Rescu, a real-time expert system, Actes des Jurnees sur les

Systemes Experts d'Avignion, 1987.13. Emil Scarlat, Dinamica Sistemelor, A.S.E. Bucuresti,1994.14. Emil Scarlat, Nora Chiritã, Bazele ciberneticii economice, Editura Economicã,

Bucuresti, 1997.15. Fox M S, Smith S F, Isis, a knowledge-based system for factory scheduling, Expert

Systems, Vol I, 1986.16. Guga Lucian, Sisteme Expert în Managementul Întreprinderilor, Universitatea

"Transilvania" din Brasov, 1998.17. Guga Lucian, Guga Sabin-Lucian, Economia Întreprinderii, Editura Universităţii

“Transilvania” din Braşov, 200618. Guga Lucian, Antonoaie Niculae, Management, Editura Universităţii “Transilvania”

din Braşov, 200619. Guga Lucian, General Management (engleză), Editura Universităţii “Transilvania”

din Braşov, 200620. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii

“Transilvania” din Brasov, 200721. Lucian Guga, Sanda Constantin, General Management, Editura Universitatii

“Transilvania” din Brasov, 2007.22. Guga Lucian, Guga Sabin, Management, Editura Universitatii “Transilvania” din

Brasov, 2008.23. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii

“Transilvania” din Brasov, 200824. Guga Lucian, Managementul IMM-urilor, Ed. Universitatii “Transilvania” din

Brasov, 200925. Guga Lucian, Guga Sabin, Management Strategic, Editura Universitatii

“Transilvania” din Brasov, 2008.26. Holloway S, L'Administration des donnees pour une meilleure gestion des

systemes d'information, Afnor technique, 1991.

178

27. IEEE Inteligent System their Application, IEEE Computer Society, North Holliwood, SUA, Col 1986-1996.

28. IEEE Intelligence Artificielle, Sesiune stiinþificã internaþionalã, Teknea, Nancz, 1-2-3 febr. 1996.

29. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984

30. Miller F, Copp D, Vesonder G, The ACE experiment: the initial evaluation of an expert system for preventive maintenance, Air Force System Command publication, 1984.

31. Munteanu D, N. B. Lupulescu, L. Guga, Subrutine si Pachete de Programe de Graficã Utilizate în Proiectarea asistatã de Calculator, Universitatea din Brasov, 1988.

32. Nicolescu, O. – Noutăți în managementul internațional. Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

33. Nicolescu Ovidiu – Management, Editura Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti, 1992

34. Northcraft, G. B., Neale, M.A. – Organizational Behavior. A Management Challenge. The Dryden Press, 1990

35. Ohmae, K. – Inteligența strategului. Arta afacerilor în Japonia, Editura Teora, Bucureşti, 1998

36. Olson J, Reuter H, Extracting expertise from expert: methods for knowledge acqusition, Expert System Vol 4, 1987.

37. Popescu, D. – Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti, 199538. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. – Management. Procesul decizional. Editura

LuxLibris, Braşov, 200239. Poulin J-C, Organiser l'administration des donnes, Les Editions d'Organisation,

1981.40. Russu, C. – Management. Editura Expert, Bucureşti, 199341. Scarlat Emil, Zaharia M, Piculescu V., Dinamica sistemelor; Probleme si studii de

caz, A.S.E., Bucuresti, 1995.42. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale. Editura

TEORA, Bucureşti, 199843. Tardieu H, Rochefeld A, Colleti R, La methode Merise, T1, Principes et outils, T2,

Demarches et Pratiques, Les Editions d'Organisation, 1987, 1988.44. Tisseau Gerard, Inteligence artificielle, I.P.U.F. Vendome, Franta, 1996.

179