managementul intreprinderilor

7/29/2019 Managementul intreprinderilor

1/100

Universitatea Al. I. Cuza IaiFacultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

JOCURI DE NTREPRINDEREMANAGEMENTUL

NTREPRINDERILOR SIMULATE

2 0 1 2


2/100

Contribuia autorilor:

Unitatea de nvare 1: Aurelian IftimescuUnitatea de nvare 2: Aurelian Iftimescu

Unitatea de nvare 3: Aurelian Iftimescu

Unitatea de nvare 4: Emil Maxim

Unitatea de nvare 5: Tudor Jijie, tefan Pruteanu, Aurelian Iftimescu

Unitatea de nvare 6: Silviu Ti, Aurelian Iftimescu

Unitatea de nvare 7: Silviu Ti


3/100

C U P R I N S

1 JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE

DE NVARE N MANAGEMENT .................................................... 5

1.1 nvarea experienial n management ......................................................................... 51.2 Jocuri de ntreprindere.................................................................................................... 11

2 JOCUL DE NTREPRINDERE SHADOW MANAGER ....................... 17

2.1. Shadow Manager prezentare ................................................................................. 172.2. Shadow Manager Scenariul Securitech ............................................................. 67

3 ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC ................................................... 29

3.1 Management strategic definiie i coninut ................................................................ 293.2 Analiza strategic ........................................................................................................... 303.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice ........................................................... 36

4 ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC (CONTINUARE) ...................... 41

4.1 Formularea strategiilor de la nivel de organizaie (strategii corporative)..................... 424.2 Formularea strategiilor de la nivelul afacerilor (strategii de afaceri) ........................... 49

5 ELEMENTE DE MARKETING ............................................................................... 57

5.1 Marketing definire i coninut ..................................................................................... 585.2 Strategii de marketing .................................................................................................... 68

6 EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR ......................................... 74

6.1 Definirea conceptului de management al operaiilor.................................................. 746.2 Responsabilitatea managerilor de operaii .......................................................... 776.3 Capacitatea de producie .......................................................................................... 78

7 EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR (CONTINUARE) ............ 85

7.1. Definirea i caracteristicile strategiilor de operaii ............. 857.2. Strategia de reducere a costurilor ............................................................ 877.3 Strategia privind capacitatea . 887.4. Strategia de amplasare ............................................................ 897.5. Strategia de externalizare ........................................................... 90

ANEXE ........................................................................................................................... 93


4/100


5/100

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

5

Unitatea de nvare 1

JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE

DE NVARE N MANAGEMENT

Cuprins

Obiectivele unitii de nvare 1 5

1.1 nvarea experienial n management 5

1.1.1 Management: coninut i importan 5

1.1.2 Calitile/abilitile necesare unui bun manager 7

1.1.3 Forme de nvare n management 9

1.2 Jocuri de ntreprindere 11

1.2.1 Introducere 11

1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere 12

1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere 13

Teste de autoevaluare 15

Bibliografie 16

Obiectivele Unitii de nvare 1

Dup ce vei parcurge aceast unitate de nvare, vei fi capabili:

s nelegei coninutul complex al managementului s identificai acele caliti sau abiliti pe care trebuie s le aib o persoan pentru a

ajunge un manager de succes

s sesizai importana nvrii experieniale n management s nelegei ce este un joc de ntreprindere s clasificai jocurile dentreprindere dup diferitele lor caracteristici s descriei etapele parcurse ntr-un proces de nvare prin joc de ntreprindere

1.1 nvarea experienialn management

1.1.1 Management: coninut i importan

Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, n mare

msur, de succesul economic al organizaiilor lucrative care opereaz acolo. Aceast constatare


6/100


6

este o lege fundamental a dezvoltrii n lumea de azi, iar cele cteva abateri ce ar pute a fi

invocate (micile state mari productoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrab excepii care

confirm regula.

Reuita firmelor antrenate n competiia de pe pia este, la rndul ei, strict dependent de

managementul lor, adic de maniera n care sunt integrate i coordonate resursele organizaiilor

respective. Integrarea i coordonarea resurselor organizaionale (a celor umane, n primul rnd,

dar i a celor de natur material, financiar i informaional) presupun planificare, organizare,

antrenare i control.

Planificareaconst n stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite i a aciunilor ce trebuie

ntreprinse pentru realizarea acestor obiective.

Organizareaare n vedere gruparea tuturor activitilor i a resurselor organizaiei ntr-o

manier raional, astfel nct s fie nlesnit atingerea obiectivelor.Antrenareaimplic ghidarea, direcionarea angajailor firmei spre realizarea obiectivelor

organizaionale, prin comunicare, motivare, leadership, gestiunea conflictelor etc.

Controlul const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor organizaionale,

astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse.

Activitile de planificare, organizare, antrenare i control constituie funciile de baz

ale managementului. Sarcina realizrii lor revine managerilor. Toi managerii din organizaii

sunt antrenai n procese specifice acestor funcii, dar n proporii diferite, managerii de nivel

superior fiind preocupai mai mult de planificare i organizare,iar cei de prim linie, de antrenare

i control.

Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de activiti, asociate n

mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii, managerii

dezvolt procese elementarede comunicare, decizie i influenare.

Structurarea activitii manageriale pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost

propus n literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg1

Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii

managerii i implic, n mod fundamental, activiti de dezvoltare i ntreinere a unor relaii

interumane. Aceste roluri sunt: figur reprezentativ (simbol), lider i agent de legtur.

. Studiind munca unor manageri

de nivel nalt din mai multe organizaii americane, Mintzberg a ajuns la concluzia c acetia

ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii:

roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale.

Ca figur reprezentativ a unitii conduse, managerul ndeplinete diferite sarcini cu

caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii

nelucrative din cadrul comunitii n care opereaz unitatea. Ca lider, managerul desfoar o

varietate de activiti prin care asigur recrutarea i perfecionarea personalului din subordine,

1 H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990


7/100


7

precum i animarea i motivarea acestuia.Rolul de legturconst n realizarea unor contacte

cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n

interesul unitii conduse.

Rolurile informaionale presupun activiti de culegere i transmiterea informaiilor de

ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le

dezvolt. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator

activ, difuzor i purttor de cuvnt.

n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitatea

desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta

acele informaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile

culese sunt transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor. n

sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrulfirmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de

cuvnt.

Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni.

Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri decizionale eseniale: ntreprinztor,

regulator de perturbaii, distribuitor de resurse i negociator.

Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii

de care este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de

exemplu, prin introducerea n fabricaie a unor noi produse). Ca regulator de perturbaii,

managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze

consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente.

Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent. Ca

distribuitor de resurse, managerul acioneaz pentru alocarea resurselor disponibile la nivelul

ntregii uniti elementelor organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea

bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast privin. Ca negociator, managerul ia

decizii pentru rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii conduse, ct i dintre unitate i mediul

extern al acesteia.

Prin consecinele lor, activitile decizionale ale managerilor au o importanprimordial pentru succesul unei firme. n fapt, activitile informaionale i cele interpersonale

ale managerilor deservesc, n mare msur, activitile decizionale ale acestora.

1.1.2 Calitile/abilitile necesare unui bun manager

Pentru a practica un management de succes adic pentru a asigura utilizarea eficace i

eficient a resurselor organizaiilor conduse managerii trebuie s aib o serie de calitisau

abilitispecifice. Cercettorii din domeniul managementului grupeaz de regul aceste abiliti

n trei categorii: conceptuale, interpersonale i tehnice.


8/100


8

Abilitile conceptuale deriv din capacitatea de a analiza i diagnostica situaii

organizaionale diverse, i de a sesiza, pe aceast baz, relaiile de tip cauz-efect specifice.

Managerii de nivel nalt au nevoie deabiliti

conceptuale foarte avansate, ntruct preocuparea

lor principal este planificarea i organizarea.

Abilitile inter-personale sunt strns legate de capacitatea de a nelegeide a influena

comportamentul altor indivizi sau a unor grupuri de indivizi. Abilitile de a comunica cu

oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva i de a-i reuni n echipe cu un nalt grad de coeziune sunt

atu-uri de for ale managerilor de succesde la orice nivel ierarhic al unei organizaii. i este

firesc s fie aa, ntruct managementul nseamn, n esen, ndeplinirea obiectivelor

organizaionale lucrnd cu i prin intermediul oamenilor.

Abilitile tehnice au n vedere capacitatea de a aplica cunotine i tehnici de lucruspecifice activitii de baz din unitatea condus. Managerul de vnzri trebuie s dovedeasc

solide cunotine de marketing, managerul financiar trebuie s stpneasc bine tehnicile

contabile i financiare, managerul de producietrebuie s cunoasc bine tehnologiile de fabricaie

din industria respectiv. i toi acetia trebuie saib acum suficiente cunotine din domeniul

tehnologiilor informaionale. Abilitile tehnice sunt mai importante pentru managerii de prim

linie, rolul lor diminundu-se treptat,pe msura avansrii spre vrful piramidei ierarhice.

n condiii de concuren acerb ntre firme pentru piee i pentru resurse inclusiv

pentru resurse umane indivizii posesori ai unor astfel de abiliti/caliti sunt vnai (head

hunting) i recompensai cu sume substaniale, chiar i n Romnia (tabelul 1.1)

Tabelul 1.1 Cteva dintre cele mai mari salarii ale managerilor din Romnia n anul 2006

Funcie

Totalpachetsalarial(euro/an)

Salariunet(euro/an)

Beneficii nonfinanciare (euro/an)Beneficii financiare(euro/an)

1 CEO n companiede telecomunicaii

774000 120000-360000

234000telefon, laptop, main, locuin,asigurri de via i sntate, prime devacan, acces cluburi private, cursuri

180000*bonusuri anuale, primede obiectiv, aciuni

2 General Manager ncompanii de retail

300000 84000-180000

15000coal pt. copii, asigurri de via, bileteavion, cas, asigurri medicale, pt.familie, main, laptop, telefon

105000aciuni, 2-7 salariilunare n plus pe an

3 Preedinte ndomeniul bancar

294000 180000-240000

53000coal pt. copii, asigurri de via, bileteavion, cas, asigurri medicale, pt.familie, main, laptop, telefon

700**aciuni, bonus dupprofit, bonuri de mas

4 ef centralachiziii n

companii de retail

246000 67200-144000

18000coal pt. copii, asigurri de via,cas,

asigurri medicale, pt. familie main,laptop, telefon

84000aciuni, 2-7 salarii

lunare n plus pe an


9/100


9

5 Director de divizien companie detelecomunicaii

180000 36000-84000

54000telefon, notebook, main, asigurri desntate, acces cluburi private, cursuri

42000***bonusuri anuale, primede obiectiv

* suma estimat fr pachet de aciuni i prime de obiectiv, ** suma estimat fr pachet de aciuni, bonusuri pentru obiectiveindividuale, *** suma estimarfr prime de obiectiv (Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)

Cum pot fi dobndite aceste preioase nsuiri ce pot face dintr-un individ motivat un

manager de succes, spre binele lui i al organizaiei din care face parte ? Desigur, prinnvare.

1.1.3 Forme de nvare n management

nvarea este un proces complex de dobndire a cunotinelor, a nelegerii, a

capacitilor i valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului n care trim.2

nvarea poate fi contientizat(numit invareprin educaie) sau necontientizat

(nvarea prin experien). ntr-un demers de nvare mai amplu, aceste dou forme

fundamentale de nvare pot fi combinate cu succes, determinnd un randament mai bun al

procesului de nvare n ansamblul su.

O astfel de

adaptare presupune, n general, o schimbare a comportamentului obinuit, genernd un proces de

transformare personal continu.

nvarea contientizat (prin educaie) are avantajele ei, determinate n principal de

posibilitatea ca procesul de nvare s fie bine ghidat i controlat. nvarea necontientizat

(prin experien) presupune ca oamenii s reflecteze asupra propriilor lor experiene, pentru a ile explica i a nelege diverse aspecte (concepte, teorii, principii) care pot fi ulterior aplicate n

practic. i aceast form de nvare are avantajele ei, aa dup cum sugereaz urmtoarele

procente3

dup ce citeticeva, i aminteti 10%:

dup ce auziceva, i aminteti 20% dup ce vezi ceva, i aminteti 30% dup ce vezi i auziceva, i aminteti 50% dup cefaciceva, i aminteti 90%.

Psihologul american David Kolb a conceput un model pertinent al procesului de nvare

prin experien, devenit foarte cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de ciclul

nvrii al lui Kolb (vezi figura 1.1).

Potrivit lui Kolb, procesul de nvare experienial cuprinde patru etape succesive ce pot

fi reluate la un nivel mai nalt, ceea ce imprim nvrii de acest tip un caracter ciclic. Cele patru

etape sunt urmtoarele4

1. Experiena concret este bazat pe aciune (planificat sau accidental).:

2G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 19973 H. Rampersad, Total performance scorecars. Fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 20054 D. Kolb, Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984


10/100


10

2. Observarea experienei trite i reflecia (gndirea) asupra ei.3. Elaborarea de concepte abstracte i generalizri are n vedere formularea unor concluzii

cu caracter de generalitate (reguli, ipoteze, modele, teorii) din experiena trit iobservat reflexiv.

4. Testarea implicaiilor conceptelor n situaii noi. Prin acest demers se genereaz noiexperiene i, deci, ciclul de nvare rencepe.

Figura 1.1 Ciclul nvrii al lui Kolb

Modelul lui Kolb ofer o prezentare clar a modului n care experiena concret conduce

la formularea unor concepte abstracte, care pot fi apoi utilizate n situaii noi, ce genereaz alte

experiene. Pentru ca nvarea s fie eficace, cel care nva trebuie s fie capabil s treac de la

postura de observator la cea de participant i de la implicarea direct (experiena concret) la

detaarea obiectiv (conceptualizarea abstract).

nvarea mai poate fi difereniat n nvare individual i nvare colectiv (n

echip). Prin nvarea individual, oamenii nva separat; prin nvarea colectiv, oamenii

nva mpreun, eventual unul de la altul. Totui, nvarea individual este esenial, fr

aceasta nefiind posibil nvarea n echip.

Una dintre cile cele mai eficace de nvare prin experien n management att n

formarea iniial a managerilor, n universiti i coli de business, ct i n formarea continu, n

organizaiile n care oamenii deja lucreaz este utilizarea jocurilor de ntreprindere. Aceast

form modern de nvare poate beneficia n plus, printr-o organizare adecvat, de avantajele

nvrii n echip.

Testarea implicaiilorconceptelor n situaii noi

Observaiii reflecii

Elaborarea de concepte

abstracte i eneralizri

Experienaconcret


11/100


11

1.2 Jocuri de ntreprindere

1.2.1 Introducere

Jocurile de ntreprindere (n limba englez, business games) au fost dezvoltate dup

modelul jocurilor de rzboi, cunoscute i practicate nc din antichitate. Scopul jocurilor de

rzboi era (i este) acela de instruire a comandanilor militari prin simularea unor situaii

conflictuale i antrenarea comandanilor, participani ia joc, n conceperea i aplicarea unor

strategii de lupt eficace. Rolul important al jocurilor de rzboi a fost demonstratn timpul celor

dou rzboaie mondiale, cnd au fost consistent utilizate pentru pregtirea unor operaiuni

militare de mare amploare.Utilitatea unor jocuri asemntoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizat abia

dup cel de-al doilea rzboi mondial. Primul joc de ntreprindere a fost realizat de Asociaia

American de Management, n anul 1950. Ulterior, multe universiti i colegii specializate n

administrarea afacerilor au introdus jocurile n programele de pregtire ale studenilor, iar unele

firme (IBM, General Electric .a.) i-au elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea

managerilor sau pentru fundamentarea unor decizii de natur strategic (ndeosebi decizii de

investiii).

Jocurile de ntreprindere sunt exerciii de simulare. Este cunoscut faptul c, n sens

riguros (deci restrns), simularea nseamn studiul comportamentului sistemelor prin

experimentri realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ceparticularizeaz jocurile

de ntreprindere este faptul c ele sunt o form de simulare dinamic bazat pe seturi de

decizii secveniale. Aceste decizii sunt formulate de participanii la joc (decideni umani i,

uneori, programe de calculator).

n generai, modelul aflat ia baza jocului de ntreprindere cuprinde:

organizaia simulat, cu elementele ei componente i interconexiunile specifice elementele mediului extern cu care organizaia se afln interaciune: clienii, furnizorii,

bncile, concurenii etc. deciziile participanilor la joc: strategice, tactice sauoperative, dup cerinele jocului rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate i de evoluia

factorilor de influen din mediul extern.

Expresia joc de ntreprindere, dei conine cuvntul joc, nu are nici o legtur cu

teoria jocurilor, fundamentat de J. von Neumann i O. Morgenstern. Jocurile de ntreprindere

sunt simulri ale evoluiei unor situaii concureniale, ca urmare a deciziilor luate de

participani, pe cnd teoria jocurilor ofer mijloacele prin care pot fi identificate strategii

riguroase n situaii concureniale.


12/100


12

1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere

Jocurile de ntreprindere utilizate pentru nvare experienial n managementpot fi grupate

n mai multe categorii, n funcie de diverse criterii: aria de cuprindere a activitilor unei

ntreprinderi, elementul competitiv inclus n joc, gradul de interaciune ntre participanii umani la

joc, gradul de informare cu privire la concureni, gradul de implicare a calculatorului in joc,

modul de utilizare a calculatorului etc.

Dup aria de cuprindere a activitilor unei ntreprinderi, jocurile de ntreprindere se

mpart n dou categorii principale: jocuri integrale i jocuri funcionale.

Jocurile integrale (Top Management sau Total Enterprise Games) simuleaz

sistemul organizaiei n ansamblul su, cernd participanilor s formuleze seturi de decizii

coerente privind activiti cuprinse in toate funciile de baz ale ntreprinderii (marketing,producie/operaiuni, finane etc.). Exemple:Cesim OnService,Shadow Manager.

Jocurile funcionale simuleaz doar o anumit parte a sistemului ntreprindere,

permind juctorilor s experimenteze decizii ce au n vedere, cu preponderen, un anumit

domeniu funcional. Totui, datorit interconexiunilor puternice dintre subsistemele

funcionale ale organizaiei, nu exist jocuri pur funcionale, fiind necesare elemente decizionale

specifice i altor funciuni. Exemplu:MARKSTRAT.

Dup elementul competitiv inclus n joc, putem distinge: jocuri concurenialei jocuri

cooperative.Jocurile concurenialepresupun o competiie ntre participani (indivizi, grupe de

indivizi sau programe de calculator care conduc, n mod ipotetic, cte o ntreprindere) pentru a

obine rezultate economice ct mai bune.

Jocuri cooperativepermit realizarea unor coaliii ntre doi sau mai muli parteneri care i

vor coordona deciziile pentru a-i mbunti performanelefa de ceilali participani lajoc.

Dup gradul de interaciune ntre participanii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile pot fi

interactive sau neinteractive.

Jocurile interactive sunt acelea n care ntreprinderile conduse de ctre participanii umaniinteracioneaz pe pia. Exemplu: Shadow Manager

Jocurile neinteractive

Dup gradul de informare cu privire la concureni, jocurile de ntreprindere pot fi n

condiii de ignoran sau cu cunoaterea parial a concurenilor.

sunt acele jocuri n care ntreprinderile conduse de participanii umani nu

interacioneaz direct pe pia, fie pentru c situaia modelat nu implic n mod normal o ast fel de

interaciune (ntr-un joc funcional de managementul produciei, de exemplu), fie pentru c ntreprinderile

concurente sunt simulate de ctre model.
http://www.cesim.com/products/onService.htmlhttp://www.cesim.com/products/onService.htmlhttp://www.cesim.com/products/onService.htmlhttp://www.bessis.com/products.htmhttp://www.bessis.com/products.htmhttp://www.bessis.com/products.htmhttp://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspxhttp://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspxhttp://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspxhttp://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspxhttp://www.bessis.com/products.htmhttp://www.cesim.com/products/onService.html


13/100


13

Jocurile n condiii de ignorannu ofer participanilor nici un fel de informaii cu

privire la aciunile (deciziile) concurenilor sau poziia lor pe pia. Pentru buna desfurare a

acestor jocuri este necesar izolarea juctorilor sau grupelor de juctori n ncperi diferite.

Jocurile cu cunoaterea parial a concurenilorofer participanilor (de regul,

contra cost) unele informaii cu privire la volumul vnzrilor realizate de concureni, preurile

practicate de acetia, cheltuielile lor de publicitate i alte elemente informaionale,

considerate a fi fost obinute prin studii de marketing. Exemplu: Shadow Manager

Jocurile de ntreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fr utilizarea

calculatoarelor. Rolul lor de baz este acela de a simula n mod dinamic sistemul

competiional, lund n considerare deciziile succesive formulate de participani.

n funcie de gradul de implicare a calculatorului n joc, putem distinge dou situaii: jocuri cu participarea exclusiv a decidenilor umanin rol de concureni; exemplu:

Shadow Manager

jocuri cu participarea combinat a decidenilor umani i a unor programe decalculatorcare simuleaz deciziile unor concureni.

Dup maniera de utilizare a calculatorului de ctre juctori, putem avea jocuri on-

line i jocuri off-line.

njocurile on-lineparticipanii umani la joc i introduc ei nii deciziile n calculator,

obinnd rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimant. Exemple: Cesim

OnService,MARKSTRAT.

Jocurile off-linepresupun existena unui intermediar ntre juctori i calculatorpentru

introducerea deciziilor i difuzarea rezultatelor. De regul, acesta este animatorul jocului (o

persoan sau un grup de persoane). Exemplu: jocul Shadow Manager.

1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere

De regul, desfurarea unui joc de ntreprindere presupune parcurgerea mai multor

etape: prezentarea general a jocului formarea echipelor instruirea juctorilor formularea deciziilor de ctre juctori evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor bilanul jocului.

Prezentarea general a jocului. nainte de demararea jocului, este necesar informarea

general a participanilor (juctorilor) cu privire la scopul jocului, caracteristicile generale ale


14/100


14

pieei, funcia sau funciile ntreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate n considerare i

programul de desfurare a jocului.

Formarea echipelor. Asocierea juctorilor n echipe responsabile de managementuldiverselor ntreprinderi simulate poate fi fcut n mai multe feluri: n mod aleator, dup

preferinele juctorilor sau dup specializrile pe care acetia deja le au (ultima alternativ

fiind recomandat mai ales n cadrul programelor de formare continu). Desigur, pot fi

situaii n care problema formrii echipelor nici nu se mai pune, juctorii asumndu-i n mod

individual toate responsabilitile decizionale specifice unei ntreprinderi.

Instruirea juctorilor. Cea mai bun metod de pregtire pentru participarea la joc o

constituie redactarea unui Manual al participantului i distribuirea lui fiecrei echipe de

juctori. Manualul trebuie s conin caracteristicile detaliate ale pieei i ale ntreprinderii,regulile (restriciile) ce guverneaz aciunile ntreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de

obinere a rezultatelor, datele iniiale specifice pieei i ntreprinderii, unele statistici

anterioare (pentru eventuale prognoze) i altele. Echipele trebuie s aib suficient timp la

dispoziie pentru a asimila aceste informaii, altfel eficacitatea jocului este compromis.

Uneori, este nevoie de explicaiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexe

din regulile de joc.

Formularea deciziilor de ctre juctori. Deciziile luate, n mod succesiv, de ctre

participani pot fi strategice, tacticesau operative, dup natura jocului. Desigur, dac se cer

formulate i introduse n joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate n prealabil

obiective strategice i proiectate strategii concureniale care s stea la baza strategiilorce vor fi

luate.

Procesul de nvare experienial este evident n cazul jocurilor de ntreprindere. La

nceput, participanii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe msur ce nva, prin ncercare i

eroare, sesizeaz unele relaii de tip cauz-efect pe baza crora i construiescproceduri de

luare a unor decizii mai bune. Dac jocul este realist, aceste proceduri decizionale

descoperite de ctre participani constituie principalul ctig al ntregului exerciiu de simulare.

Evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de ntreprindereutilizate astzi, rolul principal n evaluarea rezultatelor intermediare i finale l are

calculatorul. Totui, ntruct un joc de ntreprindere este o form de simulare numeric,

calculatorul nu poate oferi dect rezultate cantitative. n cazul jocurilor off-line, animatorul

este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. n ceea ce privete aspectele

calitative ale deciziilor luate, (coerena setului de decizii sau consistena strategiei urmrite,

de exemplu), evalurile animatorului sunt de multe ori binevenite.

Bilanul jocului. Ultima etap a jocului presupune reunirea tuturor participanilor,

comunicarea rezultatelor finale i discutarea deciziilor luate. Este recomandabil prezentarea de


15/100


15

ctre fiecare echip a strategiei urmrite, evideniind deciziile semnificative care au dus la succes

sau la eec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau

animatorilor n sesizarea corect a relaiilor dintre cauze (aciuni, decizii) i efecte(rezultate, ctiguri) fiind esenial.

Teste de autoevaluare

1. Care sunt principalele categorii de abiliti pe care trebuie s le aib managerii ?

a) Abilitile conceptualeb) Abiliti intelectualec) Abilitile interpersonaled) Abilitile tehnice

2. nvarea prin experien este un proces complex de dobndire a cunotinelor, a nelegerii i

a capacitilor de adaptare, procednd de o manier:

a) contientizatb) necontientizat

3. Ciclul de nvare a lui Kolb este un proces continuu format din mai multe faze parcurse n

urmtoarea succesiune:

a) planificare, aciune, monitorizare, revizuireb) experien concret, aciune, monitorizare, conceptualizarec) experiena concret, observarea i reflecia, elaborarea de concepte abstracte i

generalizri, testarea implicaiilorconceptelor n situaii noi

d) planificare, organizare, coordonare, control4. n funcie de aria de cuprindere a activitilor ntreprinderii simulate, jocurile de

ntreprindere pot fi:

a) cooperativeb) integralec) interactived) funcionale

5. Care dintre urmtoarele activiti sunt etape importante n desfurarea unui joc de

ntreprindere ?

a) Instruirea juctorilorb) Calibrarea joculuic) Formularea deciziilor de ctre juctorid) Optimizarea deciziilor de ctre animatore)

Evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor


16/100


16

Bibliografie

1. Cole, G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 19972. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai,

2008

3. Rampersad, H. Total performance scorecard. Fundamente, Editura Didactic iPedagogic, Bucureti, 2005

4. http://www.bessis.com/products.htm5. http://www.cesim.com/products/onService.html6. http://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspx
http://www.bessis.com/products.htmhttp://www.bessis.com/products.htmhttp://www.cesim.com/products/onService.htmlhttp://www.cesim.com/products/onService.htmlhttp://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspxhttp://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspxhttp://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspxhttp://www.cesim.com/products/onService.htmlhttp://www.bessis.com/products.htm


17/100

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

17

Unitatea de nvare 2

JOCUL DE NTREPRINDERE SHADOW MANAGER

Cuprins


2.1 Shadow Manager prezentare 17

2.1.1 Introducere 17

2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioad simulat 182.1.3 Rezultatele obinute pentru fiecare perioad simulat 22

2.2 Shadow Manager Scenariul Securitech 23

2.2.1 Situaia iniial a ntreprinderii 23

2.2.2 Produsele i piaa 24

2.2.3 Producia 25

2.2.4 Condiiile comerciale i financiare 26

Bibliografie 28



s nelegei regulile eseniale ce stau la baza jocului de ntreprindere ShadowManager

s identificai setul de decizii la care va trebui s reflectain fiecareperioad simulat(din viaa ntreprinderii conduse)

s nelegeicondiiile concrete (din punct de vedere marketing, producie, finane etc.)n care opereaz ntreprinderea condus, aa cum sunt ele conturate n scenariul de joc

Securitech.

2.1 Shadow Manager prezentare

2.1.1 Introducere

Vei participa la un exerciiu de simulare a managementului unei firme pe baza jocului de

ntreprindere Shadow Manager. Jocul urmrete aplicarea ntr-o manier ct mai concret posibil

a conceptelor i mecanismelor managementului organizaiilor din medii concureniale.


18/100


18

n acest joc, dumneavoastr facei parte din echipa de conducere a unei ntreprinderi nou

create. Aceast ntreprindere intervine pe opia n care sunt active i alte firme similare. Pornind

de la o situaie iniial dat identic pentru toate ntreprinderile din joc vei participa activ ladezvoltarea ntreprinderii pe un anumit numr de perioade de timp.

Pentru fiecare perioad luat n considerare, va trebui:

s analizai situaia ntreprinderiiprin prisma informaiilor ce v vor fi furnizate lanceputul fiecrei perioade (sub form de documente financiar-contabile, studii de

pia...);

s definii sau s adaptai strategia general a ntreprinderii, ndeosebi n funcie deelementele de conjunctur specifice perioadei avute n vedere;

s participai la luarea deciziilor privind diversele aspecte ale managementuluintreprinderii (marketing, producie, finane...);

s transcriei aceste decizii pe un document numit Foaie de decizii.Informaiile dinfoile de deciziiale tuturor ntreprinderilor din joc sunt preluate de ctre

animatorul jocului i introduse n programul Shadow Manager. Programul simuleaz

operaiunile interne iexterne ale firmelor respective i determin noua lor situaie la sfritul

perioadei simulate. Aceast nou situaie, furnizat echipelor de conducere de ctre animator, va

constitui punctul de plecare al deciziilor perioadei urmtoare.

De notat c aceast situaie este rezultatul uneisimulri a realitiii nu realitatea nsi.

Acest lucru prezint simultan: un avantaj pedagogic, ntruct reducerea realitii la un joc limitat de parametri face

posibil punerea n eviden, ntr-un timp scurt, a mecanismelor eseniale i a

interaciunii lor;

o dificultate practic, deoarece modelarea, orict de realist ar fi, se supune unor regulisimplificatoare (i deci reducioniste), pe care va trebui s le nelegei: doar prin prisma

acestor reguli vor putea fi evaluate consecinele deciziilor luate.

n acest demers nvare, altfel dect suntei obinuii, animatorul joculuiv st oricnd

la dispoziie pentru a v ajuta s nelegei i s acionai ct mai bine.

2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioad simulat

ntreprinderea pe care o conducei prin deciziile luate este de tip industrial. Ramura

de activitate, caracteristicile generale ale produciei i marketingului, precum i situaia iniial a

ntreprinderii sunt descrise n scenariul de joc.

Pentru fiecare perioad simulat, trebuie luate decizii ce pot fi grupate n dou mari

categorii:

decizii generale, privind ntreprinderea n ansamblul ei


19/100


19

decizii specificeproduselor fabricate i comercializate.Deciziile generale au n vedere aspectele financiare de ansamblu ale ntreprinderii,

echipamentele, personalul de producie, salariile i politica social, achiziiile de informaii.

a)Decizii financiare. Dac nivelul autofinanrii ntreprinderii nu v permite s acoperii

n ntregime necesarul de fonduri pentru investiii, avei posibilitatea s recurgei la patru moduri

de finanare extern a acestora:

obinerea unui mprumutde la banc (reprezentat de ctre animatorul jocului, pe bazaprezentrii unui dosar corespunztor), mprumut ce va fi rambursat n cursul perioadelor

urmtoare, cu rate ale dobnzii n vigoare n acele perioade;

creterea capitalului social (de comun acord cu animatorul, care este i reprezentantulsocietii mam);

scontarea la banc a unei pri din creanele clienilor; obinerea, n mod cu totul excepional, a unei subvenii de exploatare (cu acordul

animatorului).

Dac rezultatele precedente o permit, putei decide i distribuirea de dividende.

b)Decizii privind echipamentele. Pentru fiecare perioad simulat, putei s procedai la:

achiziiade echipamente, de tipul dorit i n cantitatea dorit vnzarea (cesiunea) total sau parial a echipamentelor.

De notat c: printr-o succesiune de achiziii, putei dispune, la un moment dat, de un parc eterogen de

echipamente (cu echipamente de tipuri diferite simultan operaionale);

pentru o perioad dat, putei face n acelai timp achiziii i vnzri de echipamente.Totui, nu putei achiziiona sau vinde dect cte un singur tip de echipament;

unele tipuri de echipamente au nevoie de un timp mai mare pentru livrarea i instalarealor. Ca urmare, echipamentele achiziionate n perioada T nu sunt efectiv operaionale

dect n perioada T+1. Alte tipuri de echipamente sunt ns imediat operaionale (dac au

fost achiziionate n perioada T, sunt disponibile pentru producie n aceeai perioad T).

De regul, echipamentele de acest tip sunt mai scumpe.

echipamentele vndute n perioada T rmn disponibile pentru producie pn la sfritulperioadei (sunt cedate la sfritul perioadei).

vnzarea echipamentelor se face la valoarea lor contabil rezidual.c) Decizii privind personalul de producie. n funcie de necesitile produciei din

perioada simulat i de strategie urmat, putei decide:

s cretei efectivul personalului de producie, prin angajri; s reducei efectivul personalului de producie, prin concedieri.


20/100


20

Bineneles, ntreprinderea va trebui s suporte anumite costuri ale acestor operaiuni:

cheltuieli de angajare i indemnizaii de concediere. n funcie de nivelul lor, deciziile de

angajare/concediere pot avea i consecine semnificative asupra climatului social dinntreprindere.

d) Decizii privind salariile i politica social. n lipsa unor decizii specifice, costurile

salariale aferente personalului ntreprinderii sunt determinate n mod automat, n funcie de

costurile salariale ale pieei. La acest nivel de baz (dat iniial, pentru prima perioad) este

asociat un indice general al salariilor de pe piaa muncii, rezultat din conjunctur.

Putei decide s aplicai o politic salarial proprie ntreprinderii, stabilind

un indice salarial pentru personalul de producie pentru fiecare produs, un indicepentru partea fix a retribuiei agenilor de vnzri i un

comision acordat acestora.

Aceti indici i aceste comisioane au un impact imediat (n aceeai perioad) asupra

costurilor salariale i asupra productivitii personalului:

De asemeni, putei aloca un buget social pentru a susine aciunile de formare

profesional i de sprijin social destinatepersonalului de producie. Mrimea acestui buget va

influena productivitatea ntreprinderii, dar cu un decalajn timp de o perioad.

e)Decizii privind achiziiile de informaii. Pentru a v ameliora informarea i deci pentru

a lua decizii mai bune, putei comanda diverse studii de pia ce reflect, n general, faptele

(cifrele) semnificative din perioada simulat. Pot fi avute n vedere urmtoarele elementeinformaionale:

indicii socio-economici impactul mixului de marketing asupra vnzrilor cererea privind produsele poziionarea optim a mixului de marketing cererea previzionat concurena poziia ntreprinderii (din punct de vedere al elementelor mixului de marketing).

Decizii privind produsele. Pentru fiecare perioad simulat, trebuie s hotri aspectele

specifice ale produciei i marketingului articolelor din portofoliul de produse.

a)Decizii privind cantitatea ce va fi produs. Pentru determinarea acestei cantiti,

trebuie s avei n vedere:

cererea pe care o prevedei pentru produsul respectiv; nivelul stocului la nceputul perioadei; capacitate de producie efectiv.


21/100


21

Capacitateade producie efectiva ntreprinderii se calculeaz innd cont de:

capacitatea nominal a echipamentelor (suma capacitilor unitare ale fiecruia dintre ele,aa cum sunt ele precizate n Catalogul echipamentelor);

un indice de productivitate, determinat la rndul su n funcie de: indicele productivitii tehnice, care ine cont de vrsta fiecrui echipament (vechimea l

poate face s scad, experiena personalului l poate face s creasc);

indicele productivitii sociale, care ine cont de politica social a ntreprinderii (nivelulsalariilor, bugetul social etc.).

b)Decizii privind calitatea produselor. n funcie de strategia de marketing promovat,

pentru unele produse pot fi stabilite niveluri calitative diferite de cel standard (acesta din urm

notat cu 100%). Calitatea unui produs are implicaii directe asupra costurilor produsuluii asupracererii manifestate pentru acel produs. Un nivel calitativ superior determin consumuri mai mari

de materii prime, de utilaje (ore-main) i de manoper (ore-muncitor), iar un nivel calitativ mai

sczut implic diminuarea acestor consumuri.

Creterea sau diminuarea calitii produsului pot fi luate n considerare la fixarea preului

acestuia.

Pe de alt parte, un produs de nivel calitativ ridicat nu poate fi obinut dect dac

ntreprinderea dispune de echipamente performante i de o bun implicare a personalului de

producie (dat de climatul social din ntreprindere).

c) Decizii privind bugetul de cercetare-dezvoltare. Producia i comercializarea unui nou

produs poate necesita un efort prealabil de cercetare-dezvoltare, concretizat n dezvoltarea

intern, n cadrul ntreprinderii, a produsului, sau n achiziionarea unei licene de fabricaie de la

o alt firm.

Suma decis pentru bugetul de cercetare-dezvoltare dintr-o anumit perioad reprezint

contribuia perioadei respective la efortul total de cercetare-dezvoltare necesar. Producia noului

produs nu este posibil dect dac efortul total de cercetare-dezvoltare a fost realizat.

d) Decizii privind mixul de marketing. Succesul produselor pe pia depinde n mare

msur de mixul de marketing promovat de ctre ntreprindere. Deciziile luate n aceast privinau n vedere:

nivelul calitativ al produsului preulde vnzare bugetul de comunicare (efortul financiar pentru publicitate) bugetul comercial(efortul financiar pentru alte aciuni de promovare) efectivul i retribuiaforei de vnzri creditul client.

Cercetrile de marketing deja ntreprinse au artat c:


22/100


22

preul de vnzare trebuie ales ntre un nivel minim i unul maxim (vezi catalogulproduselor din scenariul de joc). Valorile minime i maxime iniiale sunt afectate ulterior

de evoluia indicelui preurilor ramurii industriale n care opereaz ntreprinderea; bugetul de comunicare are o influen cresctoare asupra vnzrilor pn la un punct de

maxim (exprimat ca procent din cifra de afaceri), dup care eforturile suplimentare de

publicitate au randamente foarte slabe. La fel se ntmpl i cu bugetul comercial i

bugetul forei de vnzri (vezi scenariul de joc);

creditul acordat clienilor nu poate s depeasc un anumit numr de zile fixat prinscenariul de joc.

Nu uitai c ntreprinderea evolueaz ncontext concurenial. Cererea global va depinde

de deciziile tuturor ntreprinderilor din joc. Partea de pia a ntreprinderii dumneavoastr va fi

determinat de poziionarea ei relativ fa de celelalte ntreprinderi, din punct de vedere alaciunilor de marketing ntreprinse. Obiectivul principal al studiilor de pia este tocmai acela de

a v ajuta s realizai care este aceast poziionare.

n plus, cererea manifestat la un moment dat mai depinde i de imaginea de marc a

produsului oferit de ntreprindere. Aceasta crete substanial atunci cnd ntreprinderea a avut

vnzri mai mari (sub aspectul prii de pia) n perioada precedent, sau poate s descreasc

din cauza rupturii de stoc de produse finite manifestat n perioada precedent (se presupune c

distribuitorii, nemulumii c nu le-ai putut satisface cererea, se ndreapt n perioada urmtoare

spre concureni).

2.1.3 Rezultatele obinute pentru fiecare perioad simulat

La sfritul fiecrei perioade, dup prelucrarea foilor de decizii se obine un set de

documente care descriu noile situaii ale ntreprinderilor. Aceste documente v sunt puse la

dispoziie de ctre animatorul jocului, care v poate ajuta s le analizai. Ele conin:

tablouri de bord documente financiar-contabile studii de pia.

Tablouri de bord. Aceste tablouri v permit s cunoatei situaia ntreprinderii la

sfritul perioadei tratate i s o comparai cu cea a perioadei precedente.

Tabloul de bord general. Amintete deciziile generale ale ntreprinderii i furnizeaz

informaii cu privire la situaia sa (personalul, capacitatea de producie...) i cu privire la

rezultatele generale obinute (vezi anexa 1).

Tabloul de bord produse. Amintete deciziile ntreprinderii cu privire la produsele

fabricate i comercializate i furnizeaz informaii care reflect oferta ntreprinderii, cererea

pieei i rezultatele comerciale obinute de ntreprindere pentru fiecare produs (vezi anexa 2).


23/100


23

Documente contabile i financiare. Sunt disponibile urmtoarele documente:

Contul de profit i pierdere Bilanul Soldurile intermediare de gestiune Situaia trezoreriei(situaia cash flow-ului) Marjele unitare ale profitului (situaia costurilor unitare pe produse).

Aceste documente v dau posibilitateas cunoatei situaia financiar a ntreprinderii la

sfritul perioadei simulate i s o comparai cu situaia precedent.

Studiile de pia comandate. Sunt primite odat cu rezultatele perioadei simulate i

includ, n general, informaii referitoare la perioada respectiv, doar cererea previzionat fcnd

referire la perioadele urmtoare (vezi anexele 3,4 i 5).

2.2 Shadow Manager Scenariul Securitech

Grupul industrial SIMAN, cu operaiuni n industria produselor electronice de larg

consum, promoveaz n mod constant o politic de diversificare. Ultima mutaie strategic este

crearea unui filiale specializate n produse electronice de securitate, sub forma unei societi

pe aciuni, creia grupul dorete s-i pstreze majoritatea capitalului.

Echipei dumneavoastr i se ncredineaz managementul ntreprinderii nou nfiinate

pentru urmtorii 5-6 ani. Dispunei n acest sens de o autonomie aproape complet. Condiia esteasigurarea unei creteri sntoase, bazat pe amplificarea volumului vnzrilor i obinerea unei

bune rentabiliti a capitalului investit (cel puin 7%).

2.2.1 Situaia iniial a ntreprinderii

La nceput, ntreprinderea produce i comercializeaz dou produse destinate asigurrii

securitii automobilelor, bine cunoscute publicului larg: alarme auto clasicei alarme auto cu

pager. Produsele, prezentate n kit-uri i vndute prin reelele de supermagazine, pot fi uor

montate de ctre un mecanic auto sau chiar de ctre cumprtor.

Ulterior, ntreprinderea va lansa pe pia dou produse de securitate pentru locuine:

centrale de alarm antiefraciei centrale combinate de alarm antiefracie i de control al

nclzirii locuinei. Pentru a introduce n fabricaie aceste produse, trebuie achiziionate mai nti

licenele necesare (se are n vedere o cunoscut firm elveian).

ntreprinderea dumneavoastr opereaz ntr-o ar relativ dezvoltat, cu o situaie

economic stabil (inflaie n jur de 2%, cretere de 2-4%) i cu o bun putere de cumprare a

populaiei. Preurile sunt exprimate n euro. Vom numi aceast ar Euromnia.

n momentul n care preluai conducerea ntreprinderii:


24/100


24

societatea mam a adus deja un capital social iniial de 600.000 euro, (6.000 de aciuni de100 euro fiecare);

capitalul a fost utilizat pentru a achiziiona 10 echipamente de producie de tip 1, nvaloare de 50.000 euro fiecare, i pentru a angaja a 30 de muncitori. Att muncitorii, cti echipamentele sunt operaionali nc de la nceputul primei perioade de activitate;

cheltuielile generale ale ntreprinderii, numite i cheltuieli fixe sau de structur (alteledect cele de producie i de comercializare: cu personalul administrativ, cu chiriile )

se ridic la 200.000 euro pe an;

ntreprinderea nu dispune de nici un stoc iniial de materii prime sau produse finite.2.2.2 Produsele i piaa

Aspectele eseniale privind produsele i piaa lor sunt prezentate n cele ce urmeaz:

Alarmele auto clasice sunt vndute reelelor de supermagazine prin intermediul

centralelor lor de achiziii. Curba de via a produsului este n faza de declin. Distribuitorii sunt

foarte sensibili laprei caut un credit clientct mai avantajos.

Alarmele auto cu pager sunt vndute reelelor de supermagazine tot prin intermediul

centralelor de achiziii. Curba de via este n faza de maturitate. Pentru produsele aflate n

aceast situaie, eforturile privindpreulde vnzare i creditul clientacordat aduc cele mai multe

vnzri.

Tabelul 2.1 Catalogul produselor

Alarm autoclasic

Alarm autocu pager

Central dealarm

Centralcombinat

Consum productiv (ore-main pe post) 3 5 10 20Materii prime i componente (euro) 9 42 80 200Costul de stocare pe bucat (euro) 1 1 4 10Credit furnizor (zile) 60 60 60 60Cererea potenial pe ntreprindere, pentru

primul an (uniti)

9 11 000 7 12 000 7 9 000 3 6 000

Etapa din ciclul de via al produsului Declin Maturitate Cretere CreterePreul de achiziie a licenelor (euro) 300 000 400 000Preul de vnzare la distribuitor (euro)* 43 70 120 - 200 240 - 390 460 - 750Nivelul calitii (%) 100 100 60 140 60 140Variaia costurilor (cu materiile prime,echipamentele i muncitorii) n funcie denivelul calitii (%)

de la -20la +40

de la -20la +40

*) Aceste preuri corespund indicelui calitii 100% i trebuie reconsiderate n funcie de nivelul ales al

calitii produsului.


25/100


25

Centralele de alarm antiefracie sunt produse electronice complexe ce nu pot fi

fabricate i comercializate de ctre ntreprindere dect dup achiziia unei licene. Ele vor fi

vndute direct unor firme specializate n instalarea echipamentelor de protecie. Cererea pentruaceste produse este n cretere(cu 3 pn la 8% pe an). Studiile de pia realizate arat c factorii

cei mai importani pentru stimularea vnzrilor sunt calitatea produsului, comunicarea realizat

ifora de vnzriutilizat.

Centralele combinate (de alarm antiefracie i de control al nclzirii locuinei) pot fi

produse de ntreprindere tot dup achiziia unei licene. Din punct de vedere tehnic sunt mai

complexe, dar din punct de vedere comercial au caracteristici similare cu centralele de alarm

antiefracie: sunt distribuite prin firme specializate, clientela este foarte sensibil la calitate, la

comunicarei la prezenaforei de vnzri. Cererea pentru astfel de centrale este de asemenea n

cretere (4-9% pe an).

2.2.3 Producia

Pentru realizarea produciei se pot utiliza dou tipuri de echipamente, numite n mod

convenional Echipament de tip 1i Echipament de tip 2 (trebuie vzute ca nite mese de

montaj, de asamblare a produselor electronice respective din componente achiziionate de la

furnizori).

Echipamentele sunt universale, adic pot produce oricare dintre cele patru tipuri de

produse considerate. Valorile indicate pentru costul unitar i pentru cheltuielile fixe anuale

(cheltuielile de ntreinere i de funcionare a utilajului) sunt stabilite pe baza indicelui general al

preurilor de 100% i evolueaz proporional cu variaia acestui indice.

Productivitatea echipamentelor depinde de gradul lor de uzur, variind de la 100% n

primul an de funcionare la aproximativ 80% n al aselea an de funcionare.

Tabelul 2.2 Catalogul echipamentelor

Echipament

tip 1

Echipament

tip 2Observaii

Livrare T+1 T Echipamentul de tip 2 esteoperaional nc din perioada ncare est comandat.

Cost unitar (euro) 50 000 80 000 Corespunztor indicelui general alpreurilor de 100%

Durata de amortizare (ani) 5 5Numrul de posturi de lucru 3 3Capacitatea productiv pe post (ore-main)

2 000 2 000

Cheltuieli fixe anuale (euro) 5 000 5 000 Corespunztor indicelui general al

preurilor de 100%


26/100


26

Personalul de producie(muncitorii) lucreaz 2.000 ore pe an. Cheltuielile de angajare

a unui muncitor sunt de 10% din salariul anual, iar cheltuielile de concediere, de 30% din salariulanual. Productivitatea muncitorilor depinde de mrimea salariilor primite i de mrimea

bugetului social alocat.

n funcie de nevoile produciei, modelul jocului poate recruta n mod automat muncitori

temporari (cu un cost suplimentar de 50%). Muncitorii temporari nu pot depi 20% din efectivul

de producie de la nceputul perioadei i din numrul posturilor de munc disponibile.

Pentru primul an, costurile cu salariile aferente unui muncitor sunt de 14.000 euro.

Aprovizionareacu materii prime i componente se realizeaz de la un singur furnizor,

fiabil i prompt. Termenul de reglare a facturilor furnizorului (creditul furnizor) este de 60 de

zile.

2.2.4 Condiiile comerciale i financiare

Pentru a susine i crete vnzrile, ntreprinderea face publicitate (aloc un buget de

comunicare), ntreprinde alte aciuni comerciale de promovarea a vnzrilor (prevede un buget

comercial) i se sprijin pe fora sa de vnzri. Bugetul de comunicare i bugetul comercial au o

influen cresctoare asupra vnzrilor pn la un anumit nivel, dincolo de care randamentul

eforturilor suplimentare de publicitate i promovare scade foarte rapid. Pragul de eficacitate albugetului de comunicare este de 10% din cifra de afaceri, iar pragul de eficacitate al bugetului

comercial, de 5% din cifra de afaceri.

Membrii forei de vnzri (agenii de vnzri) sunt recompensai cu o parte fix a

retribuiei i o parte variabil (pe baz de comision). Pentru primul an, costurile cu partea fix a

retribuiei unui agent de vnzri sunt de 16 000 euro. Bugetul forei de vnzri are de asemenea o

influen cresctoare asupra cererii pn la un nivel de 10% din cifra de afaceri, dup care scade

dramatic.

Pentru primul an, studiile de pia ce pot fi comandate au costurile ilustrate n tabelul

2.3.Tabelul 2.3 Costul studiilor de pia

Indicii socio-economici 3 000 euroImpactul mixului de marketing asupra vnzrilor 3 000 euroCererea privind produsele 5 000 euroPoziionarea optim a mixului de marketing 5 000 euroCererea previzionat 11 000 euroConcurena 5 000 euroPoziia ntreprinderii 8 000 euro


27/100


27

Nr. ntreprindere: Denumire ntreprindere: Anul:

DECIZII GENERALE

FinanciarCretere de capital (euro)Dividende de distribuit (euro)mprumut de ncasat (euro)Creane clieni de scontat (partea scontat, n %)Subvenii de primit (euro)

Echipamente

Numr echipamente Tip echipamentEchipamente de achiziionatEchipamente de vndut

SocialNumr de muncitori ce vor fi angajaiNumr de muncitori ce vor fi concediaiIndice salarial pentru muncitori (%)Buget social (euro)

Achiziii de informaii (marcai studiile comandate)Indicii socio-economici Cererea previzionatImpactul mixului de marketing asupra vnzrilor Concurena

Cererea privind produsele Poziia ntreprinderiiPoziionarea optim a mixului de marketing

DECIZII PRIVIND PRODUSELE

Alarm autoclasic

Alarm autocu pager

Central dealarm

Centralcombinat

Cantitatea de fabricat (uniti)Nivelul calitativ (%)Buget de C-D (achiziie licen, euro)

Pre de vnzare (euro)Buget comercial (euro)Buget de comunicare (euro)Numr ageni de vnzriIndice salarial ageni de vnzri (%)Comision ageni de vnzri (%din CA)Credit clieni (zile)Vnzri prevzute (uniti)

Figura 2.1 Foaia de decizie pentru scenariul Securitech


28/100


28

Cheltuielile de logistic (de distribuie) sunt direct proporionale cu cifra de afaceri

realizat. Nivelul lor este de 1% din CA pentru toate perioadele simulate.

Indicii preurilor (general, al ramurii, al salariilor) au valoarea 100% pentru primul an.Creterile acestor indici variaz ntre 1% i 4%pe an i determin modificri proporionale ale

costurilor.

ntreprinderea poate obine de la bancmprumuturi pentru investiiicu o rat anual a

dobnzii de 8%. Rambursarea unui mprumut se face n trane egale, ntr-un interval standard de

5 ani.

Pentru acoperirea deficitului de trezorerie (de cont curent), modelul acord n mod

automat un credit pe termen scurt cu o rat a dobnzii anuale de 15%. Pentru excedentul de

trezorerie, rata dobnzii anuale este de 4%.

n cazul scontrii creanelor clieni, rata dobnzii este de 10% pe an.Rata impozitului pe profit este de 16%.

Imaginea foii de decizie pentru scenariul Securitech este redat n figura 2.1.

Bibliografie

1. http://www.bessis.com/products.htm
http://www.bessis.com/products.htmhttp://www.bessis.com/products.htmhttp://www.bessis.com/products.htm


29/100

29

Unitatea denvare 3

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Cuprins


3.1 Management strategic definiie i coninut 29

3.2 Analiza strategic 30

3.2.1 Analiza mediului extern 31

3.2.1 Analiza mediului intern 34

3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice 36

3.3.1 Formularea misiunii firmei 36

3.3.2 Formularea obiectivelor strategice 38


Bibliografie 40


Dup ce vei parcurge aceast unitate de nvare, vei fi capabili: s nelegei esena procesului de management strategic s analizai factorii semnificativi din mediul extern al unei firme date i s identificai

oportunitile i ameninrile ce se contureaz pentru acea firm

s analizai factorii eseniali din mediul intern al firmei i s identificai punctele tari ipunctele slabe ale acesteia

s formulai sau s reformulai misiunea unei firme dup o analiz strategic prealabil s formulai obiective pe termen lungpentru o organizaie, pe baza analizei strategice

efectuate i a misiunii deja stabilite.

3.1 Management strategic definiie i coninut

Managementul strategic este ansamblul deciziilor i aciunilor manageriale ce determin

performanele pe termen lung ale unei organizaii1

1 T. Wheelen, D. Hunger., Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006

. Acest ansamblu de decizii i aciuni

promovate de managerii de nivel superior este de fapt un proces complex format din patru

componente principale, cu strnse interconexiuni ntre ele: analiza strategic, formularea

strategiei, implementarea strategiei i controlul strategic.


30/100

Elemente de management strategic

30

Analiza strategicpresupune culegerea i evaluarea unor informaii pertinente cu privire

la factorii din mediul extern i intern ce pot avea un impact semnificativ asupra performanelor

pe termen lung ale organizaiei.

Formularea strategieiconst n stabilirea misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale

organizaiei, precum i n dezvoltarea unor strategii (planuri cuprinztoare de aciune) destinate

s conduc la ndeplinirea misiunii i a obiectivelor propuse.

Figura 3.1 Etapele principale ale procesului de management strategic

Implementarea strategieieste procesul prin care strategiile sunt puse n practic prin

intermediul unor planuri operaionale (programe i bugete), dar i prin modificri adecvate n

structura organizatoric, n stilul de leadership i n cultura organizaional a firmei.

Controlul strategic este procesul de monitorizare a activitilor i rezultatelor

organizaiei,astfel nct performanele strategice efective s poat fi comparate cu cele dorite. Pebaza informaiilor astfel obinute, managerii pot iniia aciuni corective pentru a aduce situaia

efectiv la nivelul celei planificate sau pot pune sub semnul ntrebrii planurile strategice deja

formulate i implementate, relund procesul de management strategic cu oricare dintre etapele

precedente.

n cele ce urmeaz, ne vom referi ndeosebi la managementul strategic al organizaiilor

orientate spre profit, adic al firmelor.

3.2 Analiza strategic

n esena ei, analiza strategic nseamn culegerea i examinarea unor informaii din

mediul operaiunilor firmei pentru a evidenia punctele tari i punctele slabe ale acesteia n

competiia pe pia, precum ioportunitile i ameninrilece se profileaz pentru viitoarele

performanele ale firmei.

Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul i din exteriorul ei, cu un

impact semnificativ asupra operaiunilor firmei, a eficacitii i a eficienei acestor operaiuni.

El este compus din dou mari segmente: mediul extern i mediul intern (vezi figura 3.2).

Analiza

strategic

Formularea

strategieiImplementarea

strategiei

Controlul

strategic


31/100


31

3.2.1 Analiza mediului extern

Mediul externcuprinde acele elementele dinafara organizaiei ce pot influena n mod

decisiv operaiunile derulate de organizaia respectiv. La rndul su, mediul extern este

structurat n dou mari grupe de factori ce formeaz mediul general i mediul specific.

Figura 3. Mediul operaiunilorfirmei

Mediul extern general (numit i macromediul) include acei factori, valabili pentru

ntreaga societate n care opereaz o firm, ce pot influena operaiunile firmelor dinsocietatea respectiv i rezultatele acestor operaiuni pe termen lung. Mediul general poate fi

divizat, la rndul su, n cteva segmente mai importante: mediul economic, mediul

tehnologic, mediul socio-cultural, mediul politico-legal.

Mediul economicprivete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de

indicatori, cum ar fi: rata de cretere a economiei (a produsului intern brut), ratele dobnzilor, rata

inflaiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n

mod indirect situaia firmelor i strategiile pe care managerii acestora trebuie s le proiecteze. Astfel, o

rat mare de cretere economic duce la expansiunea consumului i, prin aceasta, la diminuarea

Structura

Resurse Cultur

Concureni

Furnizori Clieni

Mediul intern

Mediul extern specific

Mediul extern general

Factori

tehnologici

Factori

economici

Factoripolitico-

legali

Factorisocio-

culturali


32/100


32

concurenei. Sau, o rat sczut a dobnzii poate determina creterea cererii solvabile pentru anumite

produse, mai ales atunci cnd acestea sunt achiziionate cu fonduri de mprumut.

Mediul tehnologiccuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i grupurilede oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice, mult mai frecvente n ultimele decenii, pot

crea o multitudine de posibiliti pentru produse i servicii noi, declannd oportuniti pentru unele

firme sau ameninri pentru altele. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de via al

unor produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaii le din mediul tehnologic sunt

organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf, cum ar fi industria electronic, a

telecomunicaiilor i computerelor.

Mediul socio-cultural include urmtoarele componente i relaiile dintre ele: cultura general,

valorile etice, stilul de via, dinamica mutaiilor demografice etc. Asupra unei firme, efectele

componentei socio-culturale a mediului se manifest ndeosebi prin clieni i angajai. De exemplu,

modificrile n compoziia demografic pot genera oportuniti pentru unele firme iameninri pentru

altele. Astfel, creterea vrstei medii a populaiei din rile dezvoltate a provocat o lrgire

semnificativ a pieei produselor farmaceutice i a serviciilor de ngrijire a sntii din aceste ri,

ceea ce a permis firmelor productoare de medicamente i echipament medical s-i amplifice

substanial operaiunile n ultimele dou decenii.

Mediul politico-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de legi i

reglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de

aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieele de

desfacere. Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici economice, determin

apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme.

Tabelul 3.1 Factori importani n analiza mediului extern general

Mediul economic Mediul tehnologic Mediul socio-cultural Mediul politico-legal

produsul intern brutrata inflaieiratele dobnzilordeficitul/surplusul

comercial etc.

cheltuieli publice iprivate pentru

cercetare/ dezvoltareinovarea produselordezvoltarea

tehnologiilor

informaionale etc.

mrimea i rata decretere a populaiei

disparitile ntreveniturilor indivizilorstilului de via

(modelul alimentar,

atitudinea fa de

munc) etc.

gradul de liberalizare aeconomiei

reglementrile fiscalelegile de protecia

mediului

dreptul muncii etc.

Mediul extern specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) n

care opereaz o firm, care influeneaz n mod direct operaiunile firmei i rezultatele acestor

operaiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit i mediul industriei/ramurii de


33/100


33

activitate sau micromediul) sunt clienii, furnizorii i concurenii, iar instrumentul clasic de

analiz n acest caz este modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie, dezvoltat de

Michael Porter2

.

Figura 3.3 Modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie

Potrivit acestui model (vezi figura 3.3), intensitatea competiiei dintr-o industrie i, prin

urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci fore principale:

ameninarea noilor intrai posibilitatea ca profiturile firmelor existente n industrie sfie erodate de apariia unor noi competitori. Exemplu: telefonul mobil inteligent iPhone

al firmei Apple, concurat intens, la civa ani de la apariia sa, de ctre telefoanele

similare realizate de diveri productori (Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare

Androidde la Google;

rivalitatea dintre firmele deja existente n industria respectiv lupta pentru opoziionare ct mai bun pe pia prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiia prin

pre, confruntarea publicitar, introducerea unor noi produse pe pia, mbuntirea

serviciilor post-vnzare, amplificarea garaniilor oferite etc.

ameninarea produselor substituente acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisfaceaceleai nevoi. Exemplu: apa plat mbuteliat este un substituent din ce n ce mai

important pentru buturile rcoritoare carbogazoase;

2 M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001


34/100


34

puterea de negociere a clienilor. Clienii pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-oanumit industrie prin capacitatea lor de a fora preuri sczute, niveluri calitative

excesive, servicii suplimentare i altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a

lanurilor de supermagazine (Carrefour, Kaufland) n faa micilor productori de bunuri

alimentare.

puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii pot afecta interesele firmelor dintr-oanumit industrie prin capacitatea lor de a impune preuri ridicate sau niveluri calitative

sczute pentru produsele/serviciile furnizate.

Prin analiza factorilor din mediul extern se urmrete identificarea oportunitilor i

ameninrilor ce trebuie avute n vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei.


Pentru analiza mediului extern al ntreprinderii pe care o conducei, putei examina,

printre altele, urmtoarele informaii:

indicele general al preurilor, indicele general al salariilor, rata dobnzii anuale lamprumuturi, rata impozitului pe profit etc. (vezi Anexa 3 Studiu de pia:

Indicatori socio-economici)

cererea potenial pentru perioada simulat, cererea efectiv pentru perioadasimulat, cererea previzionat pentru urmtoarele perioade (vezi Anexa 4 Studii

de pia: Produse/Piee)

cota de pia a ntreprinderilor din joc, preurile medii ale produselor vndute pepia, cheltuielile medii de comunicare pentru fiecare produs vndut pe pia (vezi

Anexa 5 Studii de pia: Concurena).

3.2.2 Analiza mediului intern

Mediul interncuprinde elementele din interiorul organizaiei ce influeneaz n mod

decisiv operaiunile derulate, eficacitatea i eficiena acestor operaiuni. Aceste elemente au nvedere: resursele firmei (materiale, financiare, umane i informaionale), structura

organizatoric a firmei i cultura organizaional a acesteia.

Analiza elementelor din mediul intern poate fi fcut cu ajutorul modelului lanului

valorii, propus tot cercettorul american ctre Michael Porter3

Aa dup cum se observ, lanul valorii unei firme este segmentat n dou categorii de

activiti: principale i de susinere.

(figura 3.4).

3 M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001


35/100


35

Activitile principaleprivesc crearea fizic a produsului, vnzarea i distribuia ctre

clieni i service-ul post vnzare. Din categoria activitilor principale fac parte:

logistica intrrilor: activiti de recepionare, stocare i distribuire a input-urilor necesareprodusului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.)

operaiunile: activiti necesare pentru a converti input-urile oferite de ctre logisticaintrrilor n produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, ntreinerea echipamentelor

etc.)

logistica ieirilor: activiti de colectare, depozitare i distribuie fizic a produsului finalctre client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor etc.)

marketing i vnzri: activiti realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienii potachiziiona produse i prin care clienii sunt convini s o fac (promovarea unor

campanii promoionale, selectarea canalelor adecvate de distribuie, selecia idezvoltarea forei de vnzri etc.)

service: activiti destinate s sporeasc sau s menin valoarea unui produs (instalare,reparare, ajustare, instructaj de utilizare).

Figura 3.4 Lanul valorii: activiti principale i de susinere

Activitile de susinereofer sprijinul necesar pentru caactivitile principale s poat

avea loc. Din categoria activitilor principale fac parte:

achiziiile: activiti de procurare a input-urilor necesare realizrii fizice a produsului(materii prime, materiale, maini, echipamente, cldiri etc.)

Logisticaintrrilor

Logisticaieirilor

Marketingi vnzri

ServiceOperaiuni

Infrastructura firmei

Managementul resurselor umane

Dezvoltare tehnologic

AchiziiiProfit

Activiti

desusinere

Activiti principale


36/100


36

dezvoltarea tehnologic: activiti de mbuntire a produsului i a proceselor demanufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea i echiparea proceselor,

elaborarea procedurilor de service etc.)

managementul resurselor umane: activiti privind recrutarea, selecia, instruirea,dezvoltarea i recompensarea angajailor

infrastructura firmei: activiti precum managementul general, planificarea, finanele,contabilitatea, consilierea juridic etc., prin care firma se strduiete s identifice

oportunitile i ameninrile externe, s evidenieze resursele i capabilitile interne i

s sprijine valorificarea acestor capabiliti.


Pentru analiza mediului intern al ntreprinderii pe care o conducei, putei examina,

printre altele, urmtoarele informaii:

capacitatea de producie nominal i efectiv, indicele utilizrii capacitii deproducie, efectivul personalului de producie i al personalului de vnzri, cifra de

afaceri realizat, rezultatul (profitul) nainte de impozitare, soldul de trezorerie,

creanele clieni etc. (vezi Anexa 1 Tablou de bord general)

profitul net, capacitatea de autofinanare, situaia trezoreriei, costurile unitareefective pentru fiecare produs fabricat i vndut (din documentele financiar-

contabile ce v vor fi furnizate dup simularea fiecrei perioade din viaantreprinderii conduse).

Prin analiza factorilor din mediul intern sunt puse n eviden att punctele tari ale

organizaiei (ce vor fi fructificate prin strategiile formulate i implementate), ct i punctele

slabeale organizaiei (a cror impact se ncearc s fie diminuat tot prin strategiile ce vor fi

promovate).

3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice

3.3.1 Formularea misiunii firmei

Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi a acelei organizaii, scopul ei

fundamental, aa cum este el perceput de societatea n care opereaz organizaia respectiv.

Pentru o firm, misiunea arat ce ofer acea firm societii, ce nevoi ale societii

satisface (prin produsele i serviciile vndute, n primul rnd), precum i maniera specificn

care firma ncearc s satisfac aceste nevoi,pentru a se diferenia de alte firme concurente.


37/100


37

De exemplu, compania Antibiotice Iai i definete misiunea astfel: Facem

medicamentele valoroase mai accesibile, ca mijloc de ngrijire a sntii pentru pacieni, medici

i farmaciti. Ne punem ntotdeauna fora n slujba celor care au nevoie de sprijinul nostru4

Unele firme includ n declaraia de misiune i direcia spre care se ndreapt organizaia

n viitor, adic ceea ce ncearc ea s devin sau s realizeze firma pe termen lung (viziunea

strategic).

.

Rezult, destul de sugestiv, ce nevoi vor fi satisfcute i maniera specific n care vor fi

satisfcute aceste nevoi.

De exemplu, compania american Walt Disney - cu afaceri n domenii cum ar fi

producia cinematografic (Walt Disney Pictures), reelele de televiziune (ABC Television

Network, Disney Channels), parcuri de distracii (Disneyland Parks) i definete misiunea prin

urmtoarea declaraie: Misiunea Walt Disney Company este aceea de a fi unul dintre cei maiimportani productori i difuzori de divertisment i informaie din lume. Utiliznd portofoliul

nostru de branduri pentru a ne diferenia serviciile i produsele, ne strduim s dezvoltm cele

mai creative, inovative i profitabile experiene de divertisment i produse adiacente din lume5

Alte firme prefer s i defineasc viziunea printr-o declaraie separat fa de cea care

definete misiunea.

.

Prima parte a declaraiei este mai mult o viziune cu privire la ceea ce vrea s devin i s

realizeze compania pe termen lung. Cea de-a doua parte a declaraiei sugereaz, de o manier

atractiv, modul specific companiei de a face business n industria divertismentului

(entertainment) i n celelalte industrii n care opereaz.

Exemplu: compania austriac PIPELIFE, cu afaceri concentrate pe dezvoltarea,

producerea si distribuia sistemelor bazate pe conducte din plastic, oferind soluii pentru circuitul

complet al apei, pentru distribuia energiei, pentru reele de telecomunicaii i pentru aplicaii

industriale. Declaraia viziunii la PIPELIFE: S fim creatorul de valoare Numrul 1 de pe

pieele noastre. Declaraia misiunea la PIPELIFE: mbuntirea calitii vieii prin furnizarea

de soluii de nalt valoare pentru protecia i circulaia apei i a energiei6

Aadar, o misiune bine definit arat nu numai ceea ce firma este acum (ce face ea,

esenialmente, pentru societate) dar i ceea ce vrea ea s devin (sau s rmn, dac este n top)pe termen lung. n procesul de management strategic, definirea clar a misiunii este vital,

ntruct obiectivele i strategiile firmei sunt proiectate pornind de la misiunea acesteia. O misiune

convingtoare i bine comunicat are, n acelai timp, un efect mobilizatorsupra angajailor i

propag o imagine public favorabil n rndul partenerilor externi ai organizaiei (clieni,

furnizori, organizaii publice etc.)

.

4 http://www.antibiotice.ro/companie.php?sid=75 http://corporate.disney.go.com/careers/who.html6 http://www.pipelife.com/com/about_pipelife/mission_vision.php


38/100


38

3.3.2 Formularea obiectivelor strategice

n management, termenul obiectiv definete un rezultat ateptat al activitii viitoare.

n practica de management din Romnia, termenul de obiectiv poate avea dou

accepiuni, ceea ce nseamn c avem dou feluri de obiective:

obiective cuantificate (n englez, objectives), riguros exprimate sub aspectulindicatorului de performan urmrit, al nivelului ateptat i al momentului n timp cnd

se ateapt s se ating acel nivel. Exemplu: creterea profitului operaional cu 10% n

anul urmtor;

obiective necuantificate, exprimate mai vag, fr precizarea nivelului de performanateptat. Exemplu: creterea profitului operaional n anul urmtor. n limba englez,

pentru astfel de situaii se prefer termenul goals.

Obiectivele firmelor, fie ele cuantificate (de preferat) sau necuantificate, pot avea n

vedere:

orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere, avem:- obiective pe termen scurt: pe o lun, pe un trimestru, pe un an- obiective pe termen mediu, pe 2-3 ani- obiective pe termen lung, peste 3 ani.

Observaie: datorit creterii incertitudinii mediului de afaceri din zilele noaste (indus

de progresul exponenial al tehnologiilor i avansul spectaculos al globalizrii),literatura de specialitate propune acum diferenierea obiectivelor doar n dou

categorii: obiectivepe termen scurt( pn la 1 an) i obiectivepe termen lung (peste 1

an).

ntreaga organizaie sau numai o parte a organizaiei. Din acest punct de vedere, avem:- obiective generale sau corporative, care privesc ntreaga organizaie- obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii- obiective departamentale- obiective individuale;Obiective strategice. Obiectivelepe teren lung, stabilite pentru ntreaga organizaie sau

pentru componente de talie mare ale acesteia (divizii), sunt considerate obiective strategice.

Potrivit lui Peter Drucker, exist opt arii de performaneseniale n care o firm i

poate stabili obiectivele strategice:

1. poziia pe pia. Exemplu: obinerea unei cote de 35% din pia local pn n anul 2014;2. inovarea. Exemplu: lansarea pe pia a 8 noi modele de autoturisme pn n anul 2014;3. productivitatea. Exemplu: creterea productivitii muncii (cifra de afaceri anual /

numrul mediu scriptic de angajai) cu 10% pnn anul 2013;


39/100


39

4. utilizarea eficient a resurselor fizice i financiare. Exemplu: reducerea cu 8% acosturilor cu materiile prime specifice fiecrui produs fabricat, pn n 2014;

5. profitul organizaiei. Exemplu: obinerea unei marje a profitului net de 11% pn n anul2013;

6. performanele i dezvoltarea managerilor. Exemplu: creterea numrului de ore detrening oferite managerilor cu 15% n urmtorii 3 ani;

7. atitudinile i conduita lucrtorilor. Exemplu: reducerea fluctuaiei personalului cu 15%n urmtorii 3 ani;

8. responsabilitate social. Exemplu: creterea cu 50% a fondurilor destinate sponsorizriiaciunilor de protecie a mediului, pn n anul 2014.

Obiectivele strategice trebuie s aib anumite caracteristicipentru a fi cu adevrat utile

n procesul de management7

S fie acceptabile n raport cu ateptrile partenerilor (stakeholderilor) organizaiei i, nprimul rnd, cu ale angajailor. S fie acceptabile (coerente) n raport cu celelalte

obiective.

:

S fie flexibile, adic adaptabile la schimbrile neprevzute ale factorilor din mediulintern sau extern al organizaiei.

S fie cuantificabile (msurabile), adic s fie exprimate numeric, iar rezultatele s poatfi estimate i exprimate numeric.

S fie motivante, adic s prevad un nivel de performan suficient de ridicat (pentru aprovoca, a incita) i n orice caz, nu prea sczut, pentru a fi prea uor de realizat.

S fie specifice(adaptate particularitilor firmei), adic s fie n concordan cu misiunefirmei i cu situaia ei concret n mediul n care opereaz.

S fie inteligibile (comprehensibile)de ctre cei ce trebuie s le realizeze. Sfie realizabile. Dac obiectivele sunt nerealiste, plasate ntr-o zon a imposibilului, nu

vor mai fi fcute eforturi pentru realizarea lor, fiind demotivante.

S fie bineprecizate n timp, pentru a putea face evaluarea performanelor obinute.Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite n funcie de misiunea asumat sau

decurg unele din altele i determin, la rndul lor, strategiile i celelalte planuri de aciuneproiectate pentru ntreaga firm sau pentru diversele ei componente.

Teste de autoevaluare

1. Procesul de management strategic conine urmtoarele patru etape:

a) analiza strategic, formularea strategiei, comunicarea strategiei, implementareastrategiei

7 I., Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iai, 2005


40/100


40

b) analiza strategic, formularea strategiei, implementarea strategiei, controlulstrategic

c) evaluarea strategic, analiza mediului intern i extern, implementarea strategiei,controlul strategic

2. Care dintre urmtorii factori sunt componente ale mediului extern specific (cu aciune

direct) ?

a. concurenii firmeib. cultura organizaional a firmeic. clienii firmeid. resursele firmei

3. Care dintre urmtoarele activiti sunt considerate activiti principale ( n analiza lanului

valorii):a) dezvoltarea tehnologicb) service-ulc) managementul resurselor umaned) marketingul i vnzrilee) operaiunile

4. Misiunea firmei trebuie sa sugereze:

a) ce nevoi ale clienilor ncearc s satisfac firma prin produsele i/sau serviciilesale

b) cnd ncerc firma s satisfac nevoile clienilorc) maniera specific n care firma ncearc s satisfac nevoile clienilor

5. Obiectivele unei organizaii au n vedere:

a) aciunile ce vor fi ntreprinse n viitor,b) rezultatele ateptate ale activitii viitoarec) deciziile ce vor fi luate n viitorBibliografie

1. Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iai, 20052. David, F. Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 20073. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai,

2008

4. Porter, M. Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 20015. Wheelen, T., Hunger, D. Strategic management and business policy, Pearson Education,

2006


41/100

41

Unitatea de nvare 4

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC (CONTINUARE)

Cuprins


4.1 Formularea strategiilor de la nivel de organizaie (strategii corporative) 42

4.1.1 Strategii de cretere 43

4.1.2 Strategia de stabilitate 46

4.1.3 Strategii de descretere 47

4.2 Formularea strategiilor de la nivel afacerilor (strategii de afaceri) 49

4.2.1 Strategia de lider prin cost 50

4.2.2 Strategia de difereniere 51

4.2.3 Strategia de focalizare 53

4.2.4 Strategia celui mai bun cost 54


Bibliografie 55



s nelegei ce sunt strategiile manageriale i la ce niveluri organizaionale sunt elepromovate

s examinai diferitele alternative strategiceposibile la nivelul unei organizaiei i ssele

managementul intreprinderilor

Documents