disertatie management institutional

Capitolul 1. Repere teoretice

1.1. Delimitări conceptuale Pag 2

1.2. Managementul ca proces Pag 7

1.3. Managerul – factor cheie în managementul organizaţiei Pag 11

Capitolul 2. Management educaţional

2.1. Unitatea şcolară ca organizaţie Pag 17

2.2. Caracteristicile managementului educaţional Pag 17

2.3. Relaţii interdisciplinare Pag 19

2.4. Funcţiile managementului instituţional Pag 20

Capitolul 3. Studiu experimental privind modalităţi de optimizare a managementului instituţional în grădiniţa de copii

4.1. Ipoteză. Scop. Obiective. Pag 21

4.2. Organizarea si metodologia cercetării Pag 21

4.3.Proiectul de dezvoltare instituţională a grădiniţei, document reglator în activitatea managerială

Pag 25

4.3.1. Faza de proiectare Pag 29

4.3.2. Faza de implementare Pag 37

4.3.3. Faza de evaluare Pag 77

Capitolul 4. Concluzii şi recomandări Pag 83

Bibliografie Pag 88

Anexa – Proiectul de dezvoltare instituţională a grădiniţei „Pinocchio”

Pag 89

Optimizarea managementului instituţional în grădiniţa de copii

Capitolul 1. Repere teoretice

1.1. Delimitări conceptuale

Etimologic, managementul echivalează cu a ţine în mână şi a stăpâni, a conduce cu mână forte, ceea ce implică ideea controlului acţiunii şi orientarea, direcţionarea ei. Provenind din verbul to manage (engl.) prin derivare, substantivul management a avut iniţial sensul de a mânui, a struni caii, iar, cu timpul, a trecut în sfera artei operative şi a ştiinţei militare. În ultimele decenii acest termen a fost utilizat din ce în ce mai mult în activităţile economice, iar astăzi este folosit în toate domeniile – educaţie, sport, sănătate, economie, etc. - cu semnificaţia de conducere eficientă, raţională, modernă.

Nu există o definiţie general acceptată a „managementului” ca activitate, cu toate că definiţia clasică este cea dată de Henry Fayol, al cărui enunţ este şi astăzi de actualitate, fiind adaptat şi de cercetători mai recenţi:

„Activitatea de management înseamnă a prevedea şi a plănui, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”

H. Fayol1(1916)

„Managementul este un proces social… iar procesul constă din planificare, control, coordonare şi motivaţie”

E.F.L. Brech2(1957)

F.W.Taylor definea managementul ca “ştiinţă originală, care se bazează pe legi, reguli şi principii riguros stabilite”3.

Teoreticienii, şi în special cei din şcoala empirică, fac deosebire între managementul ştiinţific - "scientific management" şi ştiinţa managementului -"management science". Managementul ştiinţific este apreciat ca practică a conducerii, realizată pe bază ştiinţifică, care o constituie ştiinţa managementului, adică cercetările teoretice ale procesului de management.

G.Symonds sublinia că, spre deosebire de "managementul ştiinţific", "ştiinţa managementului" este o parte a cunoaşterii acumulate şi recunoscute, care este sistematizată şi formulată în concordanţă cu adevărurile generale stabilite şi cu legităţile generale. Ştiinţa managementului include multe discipline, printre care matematica, economia, psihologia, sociologia, cunoştinţele inginereşti etceconomie şi politică, dar se deosebeşte de acestea.

1 Fayol H., General and Industrial Management, Pitman, 19492 Brech, E.F.L., Principles and Practice Of Management, 3rd edition, Longman, 19753 Taylor, F.V., Shop Management, Harper – Row, N – Y, 1903.

2

În ciuda acestor deosebiri de păreri, toţi reprezentanţii managementului sunt de acord că aceasta este arta de a conduce oamenii.

Alţi specialişti ai domeniului - E.Petersen şi E.Plowman- autorii lucrării "Organizarea business-ului şi managementul" spuneau: "Într-un sens larg, din punct de vedere social managementul este o tehnică sau o metodă dezvoltată ca urmare a tendinţei proprii omului de a forma grupuri. Oricare ar fi grupa ea trebuie să aibă propriul său management. În acest sens, managementul poate fi definit ca ansamblul metodelor cu ajutorul cărora se stabilesc, se explică şi se realizează obiectivele şi sarcinile unuia sau altuia din grupuri"4.

Concretizând această definiţie, în continuare E.Petersen şi E.Plowman spuneau că managementul “poate fi definit ca proces psihologic al realizării conducerii subordonaţilor, prin intermediul căruia se satisfac principalele năzuinţe umane. Managementul se realizează pe calea asumării puterii, repartizării obligaţiilor şi stabilirii modalităţilor de raportare privind toate acţiunile oamenilor din organizaţia respectivă".

Spre deosebire de E.Petersen şi E.Plowman, Peter Drucker, deşi recunoaşte prezenţa unor principii generale ale managementului, defineşte managementul ca artă, modalitate de conducere a afacerilor.

Prof.univ.dr. Alexandru Puiu a formulat o definiţie proprie şi cuprinzătoare acestei ştiinţe şi anume: .Managementul constituie un sistem de concepte şi metode prin care se realizează conducerea unei entităţi micro sau macro: economică, cultural - ştiinţifică, politică şi socială, în vederea atingerii unor performanţe ridicate şi durabile.5

Ca o sinteză a definiţiilor enumerate, ştiinţa managementului poate fi definită ca fiind ştiinţa care are ca obiectiv studierea relaţiilor de conducere din sistemele economico- sociale, descoperirea legităţilor şi principiilor care guvernează aceste relaţii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere menite să asigure optimizarea funcţionării acestor sisteme. Managementul ştiinţific reprezintă managementul bazat pe utilizarea legilor, legităţilor, principiilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor elaborate de ştiinţa managementului.

Arta conducerii reprezintă intuiţia, priceperea, măiestria, talentul, îndemânarea în a utiliza metodele şi tehnicile elaborate de ştiinţa managementului.

Pentru a găsi semnificaţia conceptului de management trebuie precizate şi sensurile unor termeni care au aceeaşi arie de circumscriere. Aceste concepte sunt: conducere, administrare, leadership.

La o primă vedere, toţi aceşti termeni sunt sinonimi, desemnând în mare aceleaşi activităţi. Totuşi, diferenţele sunt majore:

conducere- management

Conducerea a existat- în forme rudimentare- încă de la începutul vieţii organizate a comunităţii omeneşti, iar managementul a apărut abia în secolul nostru. Managementul lucrează cu şi prin oameni, pentru a îndeplini atât obiectivele organizaţiei, cât şi ale membrilor ei, centrându-se pe rezultatele ce urmează a fi obţinute, iar îndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrate

4 Petersen E., E.G. Plowman, “Business Organization and Management”, Ed.a 3-a,Homewood, 19535 Puiu Al. - Management, analize şi studii comparative, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2003

3

îndeplinirii obiectivelor organizaţionale. Conducerea reprezintă „un ingredient esenţial al activităţii de management, după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de conducere… schimbările majore produse la nivel social şi organizaţional în contextul societăţii contemporane revendică din ce în ce mai mult necesitatea integrării, a armonizării cerinţelor şi elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului”6

administrare- management

Prin administrare, Waren Bennis înţelege abordarea problemelor cotidiene, convenţionale,mărunte, iar prin management- abordarea problemelor mari, de perspectivă, trecerea de la aplicare la concepere, de la structuri formale şi proceduri la funcţii şi relaţii.

leadership- management

Spre deosebire de management, care este considerat o conducere formală, instituţionalizată, leadership-ul este înţeles ca o conducere realizată la nivelul grupal, informal, iar liderul ca şef, conducător al acestui grup. Leadership-ul reprezintă capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi în vederea realizării sarcinilor. Managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaţiei(luarea deciziilor, organizarea muncii, repartiţia sarcinilor, controlul executării lor şi comunicarea), iar leadership-ul presupune dirijarea şi mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, motivarea membrilor grupului. Leadership-ul este o conducere psihologică, iar managementul este o conducere administrativă. 7

O analiză comparativă manager- lider poate fi realizată astfel8:

Managerul Liderul

Controlează şi optimizează ceea ce există deja

Schimbă ceea ce există în ceea ce este necesar

Promovează stabilitatea Promovează schimbarea

Acţionează tranzacţional Acţionează transformaţional

Urmează reguli stabilite, asigură respectarea lor şi corectează abaterile de la standarde

Introduce reguli noi, încurajează creativitatea şi elimină constrângerile care determină comportamente conservatoare

Reţine Eliberează

Întreabă Cum? Întreabă Ce? De ce? Cine?

Manifestă atitudini impersonale în stabilirea scopurilor

Manifestă atitudini personale, active

Coordonează, echilibrează munca. Recurg Stimulează munca, oferă şi creează

6 Vlăsceanu, Decizie şi inovaţie în învăţământ, EDP, Bucureşti, 19797 Tudorică, Roxana, Managementul educaţiei în context european, Editura Meronia, Bucureşti, 20068 coord. Iosifescu, Şerban, Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Bucureşti, 2001

4

Managerul Liderul

la compromisuri valorice. posibilităţi de alegere a ei.

Se implică puţin emoţional în relaţiile cu alţii

Sunt empatici, acordă atenţie semnificaţiei acţiunilor şi evenimentelor

Se identifică cu nevoia de a menţine ordinea actuală, sunt mai conservatori

Au o identitate de sine mai slabă, fiind orientaţi spre schimbare

Accentul trece de la management la leadership, de la dezvoltare şi optimizare la transformare şi schimbare, de la realizarea unor funcţii şi performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea şi mobilizarea lor pentru că nu contează ce este şi cum este liderul, ci ce face. În timp ce managerul stimulează consultarea, motivaţia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală, liderul stabileşte relaţii de încredere şi respect reciproc, arată grijă, căldură, sprijin şi stimă pentru membrii grupului.

În concluzie, o analiză comparativă a acestor patru concepte ar putea fi realizată astfel:

CARACTE-RISTICI

ADMINISTRAŢIE CONDUCERE LEADERSHIP MANAGEMENT

OBIECTIVE Stabilite în termeni generali, revizuite sau schimbate la intervale nedefinite

Stabilite în termeni generali, revizuite sau schimbate la intervale nedefinite

Stabilite prin ţeluri strategice largi, pe termen scurt, detaliate, revizuite la intervale scurte de timp

Stabilite prin ţeluri strategice largi, pe termen scurt, detaliate, revizuite la intervale scurte de timp

CRITERII DE SUCCES

Evitarea greşelilor, performanţă rar măsurată

Performanţele instituţiei, promovarea acesteia

Rezolvarea problemelor grupului şi ale indivizilor

Căutarea succesului, performanţă concret măsurabilă

FOLOSIREA RESURSELOR

Grijă secundară, doar încadrare în consumul normat, predomină utilizarea resurselor materiale

Resurse umane şi materiale (cu accent pe cele materiale)

Resurse materiale şi umane, dar predomină cele umane

Procurarea şi utilizarea eficientă, dar şi efectivă a resurselor umane si materiale, cu accent pe resursele umane

LUAREA DECIZIEI

La mult timp, puţine decizii care afectează mulţi

La mult timp, puţine decizii care afectează mulţi

La puţin timp, multe decizii care afectează mulţi

La puţin timp, multe decizii care afectează

5

oameni oameni oameni puţini oameni

STRUCTURA Roluri definite în termeni de domenii de responsabilitate. Ierarhii înalte, delegare limitată

Roluri definite în termeni de domenii de responsabilitate. Ierarhii înalte, delegare limitată.

Ierarhii plate, fără delegare

Ierarhii plate, delegare maximă

ROLURI Arbitru Şef(dă ordine) Mediator Protagonist

ATITUDINI Pasivă, insensibilă la timp, evitarea riscului, accent pe proceduri, conformitate, uniformitate

Pasivă, accent pe proceduri, conformitate, uniformitate

Activă, sensibilă la timp, acceptarea riscului, accent pe rezultate, experimente locale, independenţă

Activă, sensibilă la timp, acceptarea riscului, accent pe rezultate, experimente locale, independenţă

COMPETENŢE Legale, literare(rapoarte, note), economice, statistice

Legale, literare, economice, de comunicare, de convingere

Negociere, comunicare, argumentare, rezolvare

Economice, numerice (statistici, diagrame), de negociere, de comunicare

Contextul managementului se construieşte prin relaţionarea caracteristicilor organizaţionale cu mediul. Aceasta presupune:

- faptul că managementul acţionează ca un set de activităţi coordonate funcţionând ca un tot

- coordonarea acestor activităţi din cadrul organizaţiei ca sarcină principală a managerului

Se disting astfel două tipuri de contexte manageriale:

contextul intern

Contextul intern al managementului este constituit din ansamblul condiţiilor şi comportamentelor proprii unei organizaţii(condiţii fizice, resurse materiale, tehnologice, umane, financiare, etc.)

contextul extern

Contextul extern al managementului reprezintă mediul extern al unei organizaţii şi este dat de următoarele elemente:

competitorii (organizaţii care oferă aceleaşi produse sau produse similare)

schimbări tehnologice interne generate de dezvoltarea noilor tehnici de realizare a produselor sau serviciilor

6

condiţiile economice

valorile şi atitudinile sociale

condiţiile politice

condiţiile fizice, etc.

1.2. Managementul ca proces

Procesul de management este, pe de o parte, un proces complex, în sensul că permanent managementul este confruntat cu probleme diferite, diversificate şi dificile, cărora trebuie să le găsească soluţii optime, iar pe de altă parte, este un proces dinamic în sensul că natura problemelor cu care se confruntă este în continuă transformare şi evoluţie, determinată de însăşi evoluţia generală a societăţii. Numai privindu-l într-o asemenea lumină se poate pătrunde în esenţa procesului de management pentru a-l analiza şi a-i evidenţia formele de transformare.

Procesul de management are două laturi:

• o latură statică – cadrul în care acesta se desfăşoară, structura care materializează domeniul său de exercitare

şi

• o latură dinamică - care presupune fluxul permanent de impulsuri ce emană de la aparatul de conducere, prin care se animă cadrul structural prin diferite căi şi mijloace în vederea înfăptuirii obiectivelor stabilite.

Funcţiile managementului

Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea funcţiilor respective formează conţinutul procesului de conducere.

Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile în câteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia.

Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în privinţa numărului lor. Autori de renume propun game diverse ale funcţiilor conducătorului:

H.Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare, control;

L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor;

H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;

W.J.Duncan: planificare, organizare, control;

H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea;

H.B.Maynard: planificarea, execuţia, controlul;

V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;

7

La noi în ţară s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind împărţirea procesului de conducere în următoarele cinci funcţii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.

a. Previziunea

Funcţia de previziune constituie funcţia primordială a managementului organizaţiei şi constă în stabilirea condiţiilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfăşurării activităţilor viitoare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor necesare, precum şi a căilor de urmat pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Este funcţia primordială a managementului pentru că de felul în care se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluţiei organizaţiei depinde realizarea corespunzătoare a celorlalte funcţii.

Înfăptuirea unui management dinamic presupune practicarea unui management previzional, utilizarea acelor metode de management în care accentul se pune pe studierea tendinţelor progresului ştiinţifico-tehnic şi a pieţei, şi pe orientarea activităţilor organizaţiei în raport cu rezultatele acestor metode.

Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri, programe.

b. Organizarea

Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţilor organizaţiei în condiţii de eficienţă maximă.

Cerinţele determinate de funcţia de organizare sunt:

• dinamismul continuu al managementului în scopul asigurării flexibilităţii organizaţiei, a adaptării permanente a tuturor elementelor la schimbările care se produc în interiorul şi în afara ei;

• găsirea soluţiilor optime în precizarea elementelor amintite fapt ce presupune abordarea acestora prin luarea în considerare a tuturor intercondiţionărilor.

Realizarea corespunzătoare a acestei funcţii impune parcurgerea unor etape proprii oricărui proces de organizare.

Analiza obiectivelor ce vizează organizarea (la o organizaţie nouă), sau reorganizarea (la o unitate existentă), definite de organul de conducere al unităţii;

Culegerea datelor privind sistemul de organizare existent;

Analiza critică a sistemului existent, în care se urmăreşte evidenţierea punctelor critice, a anomaliilor organizatorice pe care le prezintă elementele analizate;

Proiectarea generală a sistemului îmbunătăţit, pe baza analizei situaţiei existente, a disponibilităţilor materiale şi umane ale organizaţiei şi a nevoilor de raţionalizare a activităţii acesteia, relevate de analiza critică efectuată;

Proiectarea detaliată a sistemului îmbunătăţit;

Pregătirea condiţiilor materiale, economice, organizatorice şi a celor de

8

personal necesare aplicării noului sistem

Aplicarea propriu-zisă a noului sistem;

Urmărirea funcţionării noului sistem şi operarea modificărilor ce apar ca fiind necesare pentru funcţionarea acestuia.

c. Coordonarea

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi verigilor structurale, în cadrul obiectivelor şi structurii organizatorice stabilite. Realizarea acestei funcţii presupune precizarea de către manager a responsabilităţilor fiecărui subordonat şi urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului. Munca, fiind un proces social, reclamă existenţa unor relaţii adecvate în fiecare grup de lucru; managerul îşi exercită funcţiile sale asupra subordonaţilor, iar rezultatele pe care aceştia le obţin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face să realizeze ceea ce se aşteaptă de la ei.

Lipsa unei coordonări poate duce la:

Definirea imprecisă a responsabilităţilor ce revin fiecărui salariat;

Nesincronizarea acţiunilor;

Apariţia unor acţiuni neadecvate scopului propus;

Lipsa de precizie a scopurilor urmărite.

Realizarea eficientă a acestei funcţii presupune:

oUn bun sistem de comunicaţii atât la nivelul unităţii cât şi al fiecărui grup de lucru;

oRepartizarea raţională a competenţelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor necesare fundamentării lor;

oSelectarea şi pregătirea corespunzătoare a personalului;

oAplicarea cu consecvenţă a principiului delegării de autoritate şi responsabilitate.

Coordonarea are două forme:

- bilaterală care se derulează între un şef şi un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a feed-backului.

Dezavantajul este legat de consumul mare de timp, în special, din partea cadrelor de conducere;

- multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un şef şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă în cadrul şedinţelor de lucru.

Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată, ce depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potenţialului cadrelor de conducere, ale căror efecte, dificil de evaluat, sunt condiţionate de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.

9

d. Antrenarea

Încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul unităţii să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.

Antrenarea urmăreşte implicarea tot mai profundă atât a personalului de execuţie

cât şi a celui de conducere la realizarea obiectivelor ce le revin.

Fundamentul antrenării îl constituie motivarea. Motivarea reprezintă suma forţelor, a energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un anumit scop; acesta odată atins va conduce la satisfacerea unei necesităţi.

Motivarea muncii unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, executând o muncă în condiţiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat. Este evidentă implicaţia sistemului de valori asupra motivaţiei. Aceasta va da o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului salariaţilor, şi va influenţa gradul de libertate individual de aderare la valori.

Motivarea în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă şi negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului rezultată din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor;

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor;

Pentru a realiza o antrenare eficientă este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:

• să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât şi a celor morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni întreprinderii;

• să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină seama de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei;

• să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului.

e. Controlul

Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului cum se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele stabilite, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi programe, în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective care se impun pentru înlăturarea lor.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului - an, trimestru, lună. O evaluare

10

eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporită asupra problemelor strategice şi în perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.

Etapele ce trebuie parcurse în realizarea funcţiei de control sunt:

1. Stabilirea sistemului de control, ce cuprinde elementele la care ne-am referit mai sus, precum şi îmbunătăţirea continuă a acestuia, în raport cu toate schimbările produse în interiorul său, sau în afara unităţii, şi care au afectat structura ei, sistemul informaţional, cadrul de relaţii etc;

2. Stabilirea standardelor de performanţe, a normelor de referinţă în raport cu care se apreciază modul de realizare a diferitelor sarcini. În privinţa criteriilor de interpretare a rezultatelor controlului este de subliniat obligaţia permanentă a managerului de a ridica continuu exigenţa corespunzătoare evaluării permanente a pregătirii profesionale a cadrelor;

3. Măsurarea abaterilor faţă de programele stabilite şi standardele fixate, această etapă corespunzând efectuării controlului propriu-zis;

4. Interpretarea rezultatelor, adică aprecierea abaterilor din punct de vedere cantitativ şi calitativ, a efectelor lor, a amploarei măsurilor pe care le reclamă; natura acestor abateri şi amplitudinea lor constituie factorii în funcţie de care se estimează, dacă este sarcina managerului de a interveni pentru corectarea lor, sau dimpotrivă, dacă aceasta este o problemă care poate fi soluţionată corespunzător de nivelul ierarhic inferior;

5. Aprecierea activităţii personalului pe baza rezultatelor analizate, şi recompensarea sau sancţionarea acestora în funcţie de natura rezultatelor.

Funcţia de control trebuie să aibă într-o cât mai mare măsură un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor, iar dacă acestea s-au produs, un caracter corectiv.

1.3. Managerul – factor cheie în managementul organizaţiei

Managerul este unul dintre factorii cheie ai introducerii oricărei schimbări la nivelul organizaţiei. Fără manageri competenţi, pregătiţi, capabili să decidă rapid şi eficient în cele mai variate condiţii, îndeplinirea scopurilor poate eşua.

Stilurile manageriale au fost grupate în funcţie de următoarele criterii:

atitudinea faţă de responsabilitate;

autoritatea exercitată de conducător;

iniţierea de structură şi de consideraţie;

preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni;

preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă;

tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării şi modul de adoptare a deciziilor.

11

În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

a) stiluri unidimensionale;

b) stiluri bidimensionale;

c) stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINEA FAŢĂ DE RESPONSABILITATE9

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:

a) stil REPULSIV;

b) stil DOMINANT;

c) stil INDIFERENT;

1. STILUL REPULSIV se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa subordonaţilor. În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite şi puţin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe. Dorinţa lor de a evita responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum şi adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranţă care este proprie oricărei stări antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a-şi menţine propria părere şi a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest stil vor căuta, în general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze propria lor răspundere pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduc şansele conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre evenimentele şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate de situaţiile viitoare.

Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe calea învăţării. Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă

9 Iosifescu Şerban, „Elemente de management strategic şi proiectare”, Corint, Bucureşti,

2002

12

ideea că au greşit şi deci nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În acelaşi timp, încrederea ridicată în sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse.

3. STILUL INDIFERENT subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi. Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de conducere ce le revin cu aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte îndatoriri.

Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-şi forma o imagine de sine realistă, ca şi despre alţii. Aceşti manageri menţin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive şi negative ale propriei lor persoane, cât şi considerarea subalternilor pe poziţie de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai mulţi conducători.

Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile şi nefavorabile. De aici concluzia că fiecare stil (repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de specificul situaţiei.

Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să fie eficienţi managerii cu stil dominant, graţie predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui în obţinerea de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi eficienţi conducătorii cu stil repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calităţii acţiunii) şi nu au predispoziţia de a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenţelor impuse de situaţii critice.

2. AUTORITATEA EXERCITATĂ DE MANAGER

În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:

a) după categoriile de stil managerial;

b) după tipurile de zone;

Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT şi WHITE.

1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL 10

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:

a) stilul AUTORITAR

b) stilul DEMOCRATIC

c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale.

10 Ţoca, I., „Management educaţional” EDP, Bucureşti, 2002

13

Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor.

Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordonaţilor de la adoptarea deciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânjeneşte interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaţiei, inovaţiei.

Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor);

crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explică o asemenea situaţie se fundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia o definire falsă a unei situaţii devine adevărată prin consecinţele sale.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.

Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.

STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană. Prezenţa sau absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între stilul permisiv şi stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.

În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar şi stil democratic, păstrând acelaşi distincţii esenţiale între cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în “democraţi autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în “strict autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenţi”.

14

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZONĂ11

Acest sistem de clarificare împarte conducătorii în două zone după natura raportului de autoritate manifestat:

a) zona de exercitare a autorităţii conducătorilor din firmă;

b) zona de libertate a colaboratorilor

Fiecare zonă se subîmparte în trepte. Prima zonă ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zonă (a libertăţii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann şi Schmidt, care au delimitat treptele după modul de adoptare a deciziei.

* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITĂŢII MANAGERIALE

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

3. INŢIEREA DE STRUCTURĂ ŞI CONSIDERAŢIE

Acest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât şi cea umană. Prin INIŢIEREA DE STRUCTURĂ. Fleishman şi Harris desemnează orientarea managerilor spre organizare:

distribuţie de sarcini;

stabilirea componentei grupului;

stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea acţiuni organizatorice (iniţiere de structură) se referă la nevoia resimţită de către manageri de a limita incertitudinile, de a-şi extinde posibilitatea de control al modului de desfăşurare a evenimentelor în cadrul sistemului de producţie.


2002

15

CONSIDERAŢIA se referă la tendinţa managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor fi orientaţi cu precădere spre stabilirea unor relaţii de încredere şi reciprocitate.

Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obţine participarea subalternilor. Conducătorilor cărora le este propriu un nivel scăzut de consideraţie vor insista în primul rând pe utilizarea mijloacelor de penalizare, în acest caz cresc tensiunile şi se impune controlul.

Iniţierea de structură este concepută ca un factor permanent al oricărui activităţi manageriale.

16

Capitolul 2. Management educaţional

2.1. Unitatea şcolară ca organizaţie

Unitatea şcolară este din ce în ce mai mult abordată ca organizaţie, ca sistem, principala ei funcţie fiind de a transforma „intrările”(elevii, cadrele didactice, cunoaşterea şi valorile culturale, resursele financiare, etc.) în „ieşirile” dezirabile (rezultatele educaţiei şcolare: oameni educaţi, cu autoritatea socială indusă în această educaţie, noi informaţii şi cunoştinţe, noi valori, noi reprezentări şi valori culturale, etc.).

Având caracteristicile unui sistem, ale unei organizaţii, se poate vorbi de un management educaţional, termenul de management desemnând ştiinţa, arta şi tehnica de a planifica, a conduce, a organiza, a controla elementele unui sistem, ale unui domeniu de activitate specific, în cazul nostru organizaţia şcolară12.

2.2. Caracteristicile managementului educaţional

Managementul educaţional este ştiinţa şi arta de a pregăti resursele umane, de a forma personalităţi potrivit unor finalităţi solicitate de societate şi acceptate de individ13, necesară pentru a fi eficienţi şi productivi în relaţiile educaţionale, în stimularea transformării la nivelul personalităţilor, atât a elevilor, cât şi a cadrelor didactice.

Distincţia majoră la nivelul acestui concept este cea între management educaţional la nivel macrostructural (la nivelul sistemului de învăţământ, regăsit în politicile educaţionale naţionale, europene, mondiale- ex. minister, inspectorate şcolare, etc.), la nivel intermediar(la nivelul instituţiei- management educaţional la nivelul unităţii şcolare realizat de directorul acesteia) şi la nivel microstructural(la nivelul clasei de elevi).

12 Iosifescu Şerban, „Elemente de management strategic şi proiectare”, Corint, Bucureşti, 2002

13 Tudorică, Roxana, Managementul educaţiei în context european, Editura Meronia, Bucureşti, 2006

INTRĂRI:UmaneCurriculareFinanciareFiziceInformaţionaleDe timpDe autoritate şi de putere

UNITATEA ŞCOLARĂ CA ORGANIZAŢIE:scop(uri)procese de

transformare a „intrărilor” în „ieşiri”;

structură (de comunicare, decizională, de roluri, de putere, etc.)

interacţiuni (relaţii realizate efectiv în cadrul structurii formale sau în afara acesteia)

IEŞIRI:UmaneCulturale InformaţionaleDe autoritate şi de putereFiziceFinanciare

17

Cele trei abordări diferă nu numai prin denumire, autoritatea efectivă şi elementele formale, ci are în vedere şi formarea de specialitate, experienţa(evaluată nu neapărat în ani de vechime), care se concretizează în cunoştinţe, competenţe, atitudini şi valori ce determină manifestarea unei conduite responsabile, eficiente, autentice în relaţiile atât cu elevii, cât şi cu cadrele didactice.

Managementul instituţiei de învăţământ presupune:

formularea clară a finalităţilor

proiectarea reţelei instituţionale

elaborarea conţinuturilor învăţării

asigurarea cadrului legislativ- normativ

formarea iniţială şi pe parcurs a personalului de conducere şi instruire

stabilirea unor tehnici de evaluare care să permită reglarea pe parcurs a sistemului şi procesului de învăţământ şi optimizarea rezultatelor.

presupunând o abordare interdisciplinară, care studiază evenimentele ce intervin în decizia organizării unei activităţi pedagogice determinate şi în gestiunea proceselor educative, punând accent pe idei, pe abordare sistemică, pe schimbare, pe strategie, pe inovare.

Managementul educaţional şi-a definit o serie de caracteristici specifice precum:

caracterul complex al acţiunilor ce asigură funcţionarea optimă a sistemului educaţional(planificare, decizie, coordonare, control, strategii şi metodologii educaţionale);

caracterul participativ generat de implicarea activă a tuturor resurselor umane(elevi, cadre didactice, parteneri educaţionali);

caracterul dinamic , prin deschiderea către alte domenii;

caracterul sistemic, prin transformarea „intrărilor” în „ieşiri”;

caracterul integrativ , prin sintetizarea datelor din domenii conexe;

caracterul prospectiv , prin anticipare pe baza tendinţelor de evoluţie ale sistemului;

caracterul indicativ- instrumental, prin indicarea modului de realizare a obiectivelor, de respectare a principiilor, de aplicare a metodologiilor;

caracterul multifuncţional, prin descrierea, utilizarea şi aplicarea mai multor roluri, atribuţii, operaţii;

2.3. Relaţii interdisciplinare

18

Noţiunea de management educaţional provine din ştiinţele socio-umane înrudite cu pedagogia, dar individualizate prin obiectul lor de studiu: economie, sociologie, psihologie, politologie.

Relaţia management educaţional- economie

Ştiinţele economice oferă date asupra mecanismului economic, asupra proceselor, fenomenelor, relaţiilor, caracteristicilor activităţilor economice, pentru obţinerea de rezultate mai eficiente prin valorificarea mai bună a resurselor, prin optimizarea lucrului, obţinerea unor rezultate mai bune în domeniu în condiţiile concurenţei, prin îmbunătăţirea proceselor şi relaţiilor economice de coordonare.

Relaţia management educaţional- sociologie

Conceptul de management, dezvoltat la nivelul sociologiei, apare ca ştiinţă a organizaţiei şi conducerii vieţii sociale, prin intermediul conceptelor de sistem, structură, instituţie, schimbare, reformă, stil de conducere.

Relaţia management educaţional- psihologie

La nivelul psihologiei managementul reflectă mecanismele interne ale activităţii umane, la intersecţia dintre motivaţiile individuale şi finalităţile sociale. Managementul comportamentelor orientează resursele atitudinale şi aptitudinale ale personalităţii şi valorificarea lor deplină în cadrul unor relaţii interindividuale deschise, perfectibile în diferite medii sociale.

Relaţia management educaţional-politologie

Văzut din perspectivă politologică, managementul reprezintă ştiinţa şi arta conducerii. Procesul deciziei politice oferă managementului o schemă de acţiune eficientă: identificarea problemei, pregătirea soluţiei optime, aplicarea soluţiei la scară socială, evaluarea rezultatelor, evaluarea operaţională ce determină o nouă decizie.

Relaţia management educaţional- informatică

Managementul educaţional are puncte comune mai ales cu tehnologia informaţiei, prin similarităţi cu circulaţia informaţiei în unitate şi cu utilizarea diferitelor sisteme, limbaje şi produse informatice în realizarea funcţiilor conducerii, în informatizarea diferitelor aspecte ale activităţii practice.

Relaţia management educaţional- statistica şi matematică

Interpretarea datelor cantitative, aplicarea teoriei probabilităţilor şi a cercetării operaţionale în actul decizional, în construirea strategiilor optimale reprezintă punctele comune ale relaţiei management educaţional – statistica şi matematica.

Managementul educaţional intră în relaţie şi cu ergonomia (prin asigurarea condiţiilor de mediu în vederea eficientizării activităţilor), cu medicina (prin asigurarea condiţiilor de sănătate şi obţinerea maximă a randamentului fizic şi psihic), cu etica (prin cunoaşterea şi respectarea normelor şi regulilor de conduită morală în cadrul oricărei activităţi), cu logica (prin construirea şi utilizarea raţionalităţii în toate actele, conduitele manageriale).

19

2.4. Funcţiile managementului instituţional14

Funcţiile managementului instituţional, ca şi ale celui general, se concretizează în activităţile de planificare, organizare, coordonare, antrenare, control şi evaluare.

Aceste funcţii sunt îndeplinite având în vedere particularităţile nivelului de învăţământ(preşcolar, gimnazial, liceal) având în vedere valorificarea tuturor resurselor pedagogice:

Umane(cadre didactice, personal administrativ, personal nedidactic, elevi, parteneri educaţionali)

Materiale (spaţiul, timpul, baza didactico-materială)

Financiare (buget central, local, contribuţii ale comunităţii)

Informaţionale (planuri, programe de învăţământ, materiale curriculare)


2002

20

Capitolul 3- Studiu experimental privind modalităţi de optimizare a managementului instituţional în grădiniţa de copii

4.1. Ipoteză. Scop. Obiective.

Dezvoltarea şi, mai ales, reforma sistemului educaţional presupun, drept o condiţie sine qua non, un management eficient si flexibil care să asigure, la toate nivelurile, nu numai funcţionarea sistemului, dar şi introducerea planificată a acelor schimbări considerate dezirabile şi formulate în politicile educaţionale. Astfel, democratizarea sistemului şcolar, ameliorarea calităţii învăţământului şi, în general, creşterea rolului social al educaţiei - considerate ca obiective majore ale reformei educaţiei nu pot fi atinse decât dacă structurile manageriale şi mecanismele de finanţare, susţin aceste direcţii, fiind, la rândul lor, de tip participativ, orientate spre comunitate, eficiente şi flexibile.

Aşadar, ipoteza pe care mi-am propus să o demonstrez în planul practic este: "Presupunem că elaborarea şi implementarea unui proiect de dezvoltare instituţională care se înscrie în contextul educaţional actual, flexibil, eficient, adaptat specificului unităţii preşcolare va determina optimizarea managementului instituţional în grădiniţa de copii".

Scopul cercetării este de a demonstra modul în care efectele proiectării şi ale implementării proiectului de dezvoltare instituţională (prin ţintele şi opţiunile strategice propuse) optimizează managementul instituţional în grădiniţa de copii.

Pentru verificarea ipotezei în realitatea educaţională am stabilit ca obiective ale cercetării următoarele:

O1: identificarea si proiectarea ţintelor vizând cele patru opţiuni strategice: curriculară, financiară, umană şi a relaţiilor comunitare

O2: identificarea modalităţilor de implementare şi prezentarea indicatorilor de performanţă la nivelul celor patru opţiuni

O3: stabilirea corelaţiei între implementarea proiectului de dezvoltare instituţională şi optimizarea managementului instituţional la nivelul grădiniţelor vizate.

4.2. Organizarea si metodologia cercetării

Cercetarea s-a efectuat pe două eşantioane reprezentative şi a cuprins trei faze:

Prima fază a cercetării s-a desfăşurat în perioada 1 martie 2006 – 20 aprilie 2006 şi a constat in elaborarea PDI la nivelul celor două unităţi preşcolare în vederea participării la concursul de ocupare a funcţiei de director organizat de ISJ Galaţi

21

A doua fază s-a desfăşurat în perioada 20 aprilie 2006 – 15 iunie 2008, pe aceleaşi eşantioane şi a constat în implementarea PDI-urilor de către directorii numiţi prin concurs la nivelul celor doua unităţi preşcolare

A treia fază s-a desfăşurat în luna iunie 2008, când cele două unităţi preşcolare au fost evaluate extern.

Stabilirea eşantioanelor de lucru este o etapa importantă în demersul de cercetare educaţională, prin identificarea populaţiei ţintă care e vizată prin problematica supusă cercetării.

Având ca scop al cercetării demonstrarea modului in care efectele proiectării şi ale implementării proiectului de dezvoltare instituţionala (prin ţintele si opţiunile strategice propuse) optimizează managementul instituţional in grădiniţa de copii, eşantioanele s-au impus a fi stabilite ca fiind unităţi de învăţământ preşcolar.

Unităţile selectate sunt unităţi de învăţământ preşcolar din mediul urban, de program prelungit, reprezentative.

Reprezentativitatea eşantioanelor vizate pe parcursul cercetării poate fi demonstrata prin următoarele aspecte:

Aspect caracteristic Grădiniţa experimentala

Grădiniţa martor

TIPUL UNITĂŢII Grădiniţă cu program prelungit

Grădiniţă cu program prelungit

LIMBA DE PREDARE Română Română

POPULAŢIA ŞCOLARĂ

Număr de copii 234 216

Număr de grupe preşcolare 10 grupe 8 grupe

Provenienţă: Mediu urban Mediu urban

PERSONALUL GRĂDINIŢEI

Didactic 21 17

Nedidactic 15 12

CALITATEA PERSONALULUI DIDACTIC

Nr. cadre didactice calificate 21 17

Nr. cadre didactice titulare cu gradul I

8 7

SPAŢII ŞCOLARE

Săli de grupă

Cu dublă funcţionalitate 9 0

Cu triplă funcţionalitate 1 8

22

Dormitoare 9 0

SPAŢII AUXILIARE

Sală de festivităţi 1 0

Birou director 1 1

Cancelarie cadre didactice 1 0

Birou administrator 1 1

Alte spaţii care pot fi utilizate 1 0

Curte de joc Da Da

Bucătărie Da Da

Spălătorie Da Da

Cabinet medical Da ( 2 ture) Da (o tură)

Spaţiu depozitare material didactic Da- fiecare grupă

Da – fiecare grupă

Cabinet resurse Da Nu

Tipul cercetării:

După esenţă – este o cercetare practic-aplicativă, comparativă

După finalitate – este de tip experimental, constatativ.

Dat fiind faptul că cercetarea s-a desfăşurat în trei faze (de proiectare, implementare şi evaluare), metodele de cercetare aplicate15 au fost diferite în funcţie de evaluator.

În prima faza, cea de proiectare, proiectul de dezvoltare instituţională a fost evaluat de comisia de examinare a candidaţilor la funcţia de director, comisie constituită prin decizie a Inspectoratului Şcolar Judeţean Galaţi. Comisia a evaluat proiectul de dezvoltare instituţională depus de fiecare candidat având în vedere criterii stabilite de comisia paritară de la nivelul instituţiei. Aceste criterii au vizat diagnoza organizaţiei şcolare, componenta strategică şi componenta operaţională a proiectelor de dezvoltare instituţională. Metoda utilizată în această fază a fost analiza produselor activităţii,

15 Alecu, Simona, „Metodologia cercetării educaţionale”, Editura Fundaţiei Universitare

„Dunărea de Jos”, Galaţi, 2005

23

comisia acordând punctaj în lipsa candidatului, pe baza criteriilor afişate la înscrierea la concurs.

În faza a doua s-a urmărit modul de implementare a ţintelor strategice la nivelul opţiunilor proiectate în cele două unităţi preşcolare. Pentru monitorizarea modului de implementare al fiecărei opţiuni strategice au fost folosite metode de cercetare precum:

a. Metode nonexperimentale de colectare a datelor: observaţia, ancheta prin chestionar şi prin interviu, metoda scărilor de opinii şi atitudini, metoda analizei documentelor şcolare, metoda analizei produselor activităţii, teste standardizate, convorbirea.

b. Metode acţionare sau de intervenţie: experimentul pedagogic.

c.Metode de prelucrare şi prezentare a datelor cercetării: tabele de rezultate, reprezentări grafice.

a. Metode nonexperimentale de colectare a datelor 16

Metoda observaţiei a permis urmărirea nemijlocită a evenimentelor pedagogice, conducând spre sesizarea aspectelor esenţiale sau a celor diferenţiale, în condiţii obişnuite. Metoda s-a utilizat prin luarea în considerare şi înregistrarea comportamentelor unui subiect sau a unui grup de subiecţi fără a altera spontaneitatea acestora. Sursa observaţiei a constituit-o realitatea educaţională din cele două grădiniţe, urmărindu-se activitatea managerului, a educatoarelor si a diferiţilor parteneri educaţionali, precum şi elemente de context sau de climat relaţional. Dat fiind caracterul subiectiv al metodei, aceasta a constituit o metoda de investigaţie utilizată în combinaţie cu alte metode de investigaţie.

Metoda anchetei (prin chestionar şi prin interviu) a favorizat o relaţie de comunicare directă cu subiecţii umani investigaţi, asimetrică prin rolurile asumate de către cercetător, care concepe, formulează o serie de întrebări, stimulând un comportament verbal sau scris a cărui interpretare îl ajută să diagnosticheze o stare de fapt si de către respondent, care nu conştientizează total rostul întrebărilor, reacţia sa verbală depinyând atât de conţinutul întrebării, cât şi de modul în are acesta interpretează scopul adresării întrebărilor.

Metoda analizei produselor activităţii a presupus analiza documentelor manageriale elaborate la nivelul celor două unităţi preşcolare.

Metoda convorbirii s-a efectuat pe baza unui plan şi a unor întrebări dinainte stabilite, lăsându-se impresia că se desfăşoară cât mai natural posibil. Rezultatele obţinute au contribuit la aprofundarea informaţiilor obţinute prin metoda observaţiei.

b. Metode acţionale sau de intervenţie

Experimentul educaţional, metodă cu un caracter intenţional clar, a presupus crearea unei situaţii noi, prin introducerea unor modificări în desfăşurarea procesului

16 Alecu, Simona, „Metodologia cercetării educaţionale”, Editura Fundaţiei Universitare


24

instructiv-educativ în scopul verificării ipotezei de lucru. În cadrul experimentului au intervenit trei categorii de variabile:

Variabile independente – ce au reprezentat inovaţiile, modificările introduse, cu efect de optimizare a actului educaţional(elaborarea şi implementarea unui proiect instituţional propriu, adecvat specificului unităţii preşcolare);

Variabile dependente – ce cuprind efectele obţinute ca urmare a modificărilor introduse (climatul organizaţiilor şcolare vizate);

Variabile intermediare – care mijlocesc relaţiile dintre variabilele independente şi variabilele dependente.

c. Metode de prelucrare şi prezentare a datelor cercetării

Întocmirea tabelului de rezultate reprezintă prima operaţie de prelucrare a datelor înregistrate şi ordonate.

Pentru reprezentările grafice s-a utilizat histograma şi diagrama areolară.

În faza a treia metodele de evaluare au fost impuse de metodologia evaluării externe a unităţilor de învăţământ preşcolar, comisia de la nivelul ISJ Galaţi apelând la analiza produselor activităţii şi a documentelor şcolare în vederea întocmirii fişei de evaluare anuală a unităţii de învăţământ.

Aşadar, rezultatele implementării pdi-ului la nivelul celor două unităţi de învăţământ preşcolar vor fi cuantificate prin punctaje obţinute în urma evaluărilor externe având la bază fişe de evaluare standard, dar şi prin aplicarea metodelor enumerate mai sus pentru fiecare opţiune strategică.

4.3. Proiectul de dezvoltare instituţională a grădiniţei, document reglator în activitatea managerială

Majoritatea ofertelor manageriale prezentate cu diferite prilejuri (în special la concursurile pentru ocuparea posturilor de directori) se centrează pe aspectele concrete, operaţionale, neglijând aspectele strategice, de politică educaţională a unităţii şcolare. De altfel, incapacitatea de a gândi strategic, pe termen lung, este considerată una dintre slăbiciunile majore ale culturii manageriale în general - nu numai în domeniul educaţional.

Proiectul de dezvoltare instituţională17 este un document şi totodată un instrument de lucru necesar fiecărei unităţi şcolare întrucât asigură o imagine reală şi o analiză a ceea ce a fost şi este unitatea şcolară, dar, în acelaşi timp, proiectează pe termen lung activitatea viitoare, trasând repere clare.


2002

25

Se asigură astfel progresul, evoluţia şi înregistrarea unor rezultate pozitive pe traiectoria Cine suntem? Unde ne afăm? Ce schimbări se impun? Cum vom reuşi să le realizăm? Ce valori ne susţin? Cine sunt beneficiarii schimburilor?

Concentrează atenţia asupra finalităţilor educaţiei: dobândire de abilităţi, atitudini, competenţe.

Trăsături caracteristice

Destinat deopotrivă celor din interiorul, cât şi celor din exteriorul şcolii, proiectul instituţional de dezvoltare a focalizează atenţia asupra finalităţilor educaţiei (dobândire de abilităţi, atitudini şi competenţe)

asigură concentrarea tuturor domeniilor funcţionale ale managementului:

curriculum

resurse material - financiare

resurse umane

relaţii sistemice şi comunitare

asigură coerenţa transpunerii strategiei pe termen lung a unităţii şcolare într-o listă de obiective pe termen scurt, ce pot fi uşor înţelese şi manageriate;

oferă colectivului şcolar posibilitatea pro-acţiei şi nu a reacţiei la schimbare;

favorizează creşterea încrederii în capabilităţile, capacităţile şi forţele proprii;

asigură dezvoltarea personală şi profesională;

consolidează parteneriatele din interiorul şi exteriorul unităţii şcolare;

stimulează dezvoltarea ethosului şcolar.

Proiectul de dezvoltare instituţională a unităţii şcolare are caracter anticipativ şi valoare strategică.

Proiectul de dezvoltare instituţională are o determinare multiplă:

pe de o parte ţintele strategice ale dezvoltării

pe de altă parte, situaţia, condiţiile şi resursele concrete ale unităţii şcolare şi ale comunităţii pe care aceasta o serveşte.

Proiectul de dezvoltare instituţională are o valoare strategică, fiind conceput pe o perioadă de cel puţin 3 ani (de regulă 5 ani dar poate fi conceput şi pe o perioadă mai lungă) şi, chiar dacă suferă modificări pe parcurs, oferă un orizont şi direcţii clare pentru activitatea din şcoala respectivă, inclusiv priorităţi în alocarea resurselor

Proiectul de dezvoltare instituţională are un caracter situaţional: el este elaborat având în vedere mediul şi condiţiile concrete în care funcţionează şcoala şi tendinţele de evoluţie ale acestora.

Proiectul unităţii şcolare are două componente strâns articulate:

1. o componentă strategică, "perenă" - misiunea, ţintele şi opţiunile strategice ale unităţii şcolare.

26

2. o componentă operaţională - programele, activităţile şi acţiunile concrete prin care se ating ţintele strategice şi se realizează misiunea

Ambele componente trebuie să atingă toate domeniile funcţionale:

curriculum-ul

resursele materiale şi financiare

resursele umane

relaţiile sistemice şi comunitare

Indiferent de opţiunea sau de opţiunile strategice, beneficiarul ultim al ofertei educaţionale este copilul

Proiectul de dezvoltare instituţională se elaborează de la general la particular, fiind negociat in toate fazele elaborării şi implementării sale.

Proiectul de dezvoltare instituţională nu este, şi nu poate fi, rolul gândirii unui singur individ, fie el oricât de deştept sau de experimentat. El este expresia unei analize, a unei gândirii şi decizii colective, a unei comunităţi de finalităţi şi interese precum şi a dorinţei comune de schimbare şi cooperare. El este expresia unui efort de echipă aflată într-un permanent proces de inovare.

Structura proiectului de dezvoltare instituţională

În elaborarea Proiectului de Dezvoltare Instituţională trebuie să ţină cont de

următoarea structură:

I. Viziunea reprezintă imaginea ideală a ceea ce îşi doreşte organizaţia să realizeze în viitor; ţinta spre care tinde.

II. Misiunea reprezintă ceea ce îşi propune organizaţia şcolară în mod concret pentru realizarea acestei viziuni:

- derivă din nevoile de educaţie identificate la nivelul societăţii şi comunităţii;

- formulează tipul de rezultate şi nivelul de performanţă aşeptate; este „declaraţia de identitate” a şcolii.

III. Diagnoza mediului intern şi extern

1. Cultura organizaţională cuprinde un scurt istoric, tradiţiile, valorile culturale.

2. Resursele curriculare.

3. Resursele umane şi material – financiare.

4. Oferta educaţională.

5. Analiza SWOT:

27

- puncte tari;

- puncte slabe;

- oportunităţi;

- ameninţări.

Vor reliefa realizările, dar şi neîmplinirile care vor constitui puncte de plecare în stabilirea obiectivelor şi strategiei viitoare.

Oportunităţile vor susţine mijloacele de realizare a obiectivelor propuse.

Ameninţările vor determina identificarea unor soluţii pentru îndepărtarea sau eliminarea lor.

IV. Prognoza / strategia

Pornind de la misiunea şi valorile unităţii şcolare, de la rezultatele analizei şi evaluării se vor contura nevoile de dezvoltare prin coordonarea planificării ce va cuprinde:

- identificarea capitolelor;

- identificarea problemelor;

- stabilirea priorităţilor;

- identificarea mijloacelor de evaluare;

- stabilirea grupurilor ţintă;

- identificarea constrângerilor.

1. Ţ intele (scopurile) strategice derivă din misiune şi reprezintă intenţiile majore dar realiste, clar formulate.

Exemple:

reconsiderarea managementului la nivelul unităţii şcolare şi al clasei în perspectiva egalizării şanselor;

formarea continuă a cadrelor didactice în perspectiva învăţământului activ–participativ;

programe educaţionale specifice (CDŞ) nevoii de formare a elevilor;

finanţarea: surse noi / idei noi;

dezvoltarea parteneriatelor interne şi externe;

dezvoltarea dimensiunii europene a educaţiei.

2. Opţiunile strategice vor indica priorităţile fiecărei ţinte în alocarea şi utilizarea resurselor disponibile pentru dezvoltarea domeniilor funcţionale:

- management instituţional;

- dezvoltare curriculară;

- dezvoltarea resurselor umane;

- atragerea resurselor financiare şi dezvoltarea bazei materiale;

28

- dezvoltarea relaţiilor comunitare, a parteneriatelor interne şi internaţionale.

Exemple:

ţintă strategică: formarea continuă a cadrelor didactice în perspectiva învăţământului activ–participativ;

O1 – dobândirea abilităţilor de utilizare a calculatorului de către toate cadrele didactice.

O2 – participarea tuturor cadrelor didactice la activităţi de formare privind noi metode didactice.

O3 – diversificarea modalităţilor de evaluare a elevilor.

4.3.1. Faza de proiectare

În vederea participării la concursul de director, metodologia impune prezentarea unui proiect de dezvoltare instituţională de către fiecare candidat, proiect care va fi evaluat pe baza unor criterii date. Elaborarea acestuia nu este o activitate facilă, de scurtă durată, mai ales în cazul în care candidatul este străin de problematica managerială.

Dat fiind faptul că proiectul de dezvoltare instituţională este un document şi totodată un instrument de lucru la nivelul unităţii preşcolare, întrucât asigură o imagine reală şi o analiză a ceea ce a fost şi este unitatea şcolară, dar, în acelaşi timp, proiectează pe termen lung activitatea viitoare, candidatul trebuie să îşi însuşească terminologii, metodologii de elaborare si proiectare.

În grădiniţa experimentală, dar şi în cea martor, au fost elaborate proiecte de dezvoltare instituţională având la bază o structură dată, care include: viziunea, misiunea grădiniţei, diagnoza mediului extern şi intern, ţinte şi opţiuni strategice.

Candidatul la funcţia de director al grădiniţei experimentale nu avea experienţă managerială, pornind de la 0 în elaborarea proiectului de dezvoltare instituţională, pe când candidatul grădiniţei martor avea o experienţă de 4 ani ca director.

Candidatul grădiniţei martor a elaborat proiectul de dezvoltare instituţională pe baza celui deja existent în unitatea preşcolară, aducând mici modificări, pe când în cazul grădiniţei experimentale perioada de elaborare a proiectului de dezvoltare instituţională a fost intre 1 martie(data la care s-a publicat pe site-ul Inspectoratului Şcolar Judeţean Galaţi anunţul de organizare a concursului de director) şi 20 aprilie (data susţinerii concursului).

Pentru mine, ca viitor manager al grădiniţei experimentale, au apărut întrebări de genul “Ce fel de grădiniţă suntem?” „Unde ne aflăm?” „Ce schimbări se impun?” „Cum voi reuşi să le realizez?” „Ce valori mă susţin?” „Cine sunt beneficiarii schimbărilor?”

Am realizat o diagnoză realistă a climatului intern si extern, urmărind modul în care acestea interacţionează, având în vedere cele patru paliere pe care îmi voi proiecta activitatea manageriala.

Diagnoza a fost realizata prin analiza SWOT, care reprezintă cea mai frecvent utilizată metodă pentru diagnoză şi analiza nevoilor educaţionale şi de formare. Analiza

29

constă în identificarea de la „Puncte tari"(„Strengths"), „Puncte slabe"(„Weaknesses"), „Oportunităţi"(„Opportunities") şi „Ameninţări"(„Threats").

OPŢIUNEA OFERTEI CURRICULARE

PUNCTE TARI

Tot personalul didactic al grădiniţei dispune de „Programa activităţilor instructiv- educative desfăşurate în grădiniţa de copii”, auxiliare curriculare- indrumătoare, caiete de lucru, publicaţii de specialitate (Şcoala Gălăţeană, Revista Învăţământul preşcolar, Tribuna Învăţământului)

Organizarea CDŞ-

Din punct de vedere managerial, oferta satisface nevoile tuturor elevilor: limbă engleză, dans sportiv, karate;

Respectarea particularităţilor de vârstă ale copiilor

PUNCTE SLABE

Achiziţionarea materialului curricular se realizează prin efortul propriu al cadrelor didactice;

Insuficienţa de auxiliare curriculare la care au acces cadrele didactice- lipsa de îndrumătoare, de ghiduri de aplicare, preţul mare al acestora;

Organizarea CDŞ-

Din punct de vedere organizatoric, opţiunea nu se face în funcţie de decizia majorităţii părinţilor copiilor.

În unele cazuri- lipsa resurselor necesare desfăşurării optime

OPORTUNITĂŢI

Identificarea nevoilor de formare a cadrelor didactice;

CDŞ permite valorificarea abilităţilor individuale;

Atragerea partenerilor educaţionali;

Sporirea prestigiului unităţii preşcolare;

AMENINŢĂRI

În cazul insuficientei diversificări a CDŞ poate scădea interesul pentru unitatea de învăţământ, existând riscul micşorării numărului de cereri de înscriere în instituţie

Baza materială nu permite realizarea tuturor solicitărilor. În grădiniţă nu există nici un calculator.

OPŢIUNEA RESURSELOR UMANE

PUNCTE TARI

Personal calificat în proporţie de 100%

Ponderea cadrelor didactice titulare cu gradul I este de

Stimularea cadrelor didactice prin acordarea de salarii şi gradaţii de merit

PUNCTE SLABE

Slabă motivare datorită salarizării

Slabă participare la cursuri de formare continuă

Atitudinea conservatoare şi rezistenţa la schimbare a unor cadre didactice

Insuficienţa de personal nedidactic

30

OPORTUNITĂŢI

Derularea de proiecte educaţionale zonale, naţionale sau internaţionale

Parcurgerea unor module de formare continuă organizate de CCD

AMENINŢĂRI

Transferul în alte unităţi a unor cadre didactice cu performanţe

Scăderea numărului de copii înscrişi, ceea ce ar duce la restrângere de activitate

OPŢIUNEA RESURSELOR MATERIALE ŞI FINANCIARE

PUNCTE TARI

10 spatii scolare adecvate pentru desfăşurarea activităţii didactice din gradinita.Sali de clasa spatioase, cu ambient

corespunzator

Existenţa de spaţii pentru amenajarea de cabinete

Existenţa sălii de spectacole, unde se desfăşoară şi activităţile de educaţie fizică

Unitatea beneficiază de o suprafaţă mare de spaţiu verde, fiind amenajat şi un loc de joacă cu leagăne, tobogane, balansoare;

Încadrarea în normele de igienă corespunzătoare

Implicarea Comitetului cetăţenesc al părinţilor în dotarea sălilor de clasă cu mobilier , covoare, perdele, casetofoane

PUNCTE SLABE

Nefinalizarea protocolului de preluare a unităţii între Primăria Galaţi şi proprietarul anterior MITAL STEEL

Necesitatea executării unor lucrări de reparaţii, precum: schimbarea totală a obiectelor sanitare şi a instalaţiei(ţevi, lavoare), înlocuirea tâmplăriei în unitate, amenajarea cu faianţă şi gresie a grupurilor sanitare;

Neasigurarea pazei permite accesul în curtea unităţii a diferitor persoane şi desfăşurarea unor activităţi care afectează atât liniştea, cât şi starea materială a bunurilor

Lipsa dotarii unităţii noastre cu mijloace moderne de învăţământ (calculatoare cu imprimantă, , conectarea la internet, videoproiector)

Imposibilitatea derulării unor proiecte Comenius datorită neclarificării statutului unităţii

OPORTUNITĂŢI

Descentralizare şi autonomie instituţională

Parteneriat cu comunitatea locală (primărie, părinţi), ONG, firme

Existenţa unor spaţii (ex. cabinetul de informatică, sala de spectacole) ce pot fi închiriate în scopul obţinerii de fonduri

AMENINŢĂRI

Mutarea unităţii preşcolare în alt local, datorită nefinalizării protocolului de preluare de către Primăria Galaţi

Degradarea spaţiilor şcolare datorită fondurilor băneşti limitate alocate pentru întreţinerea unităţii preşcolare

31

OPŢIUNEA RELAŢIILOR CU COMUNITATEA

PUNCTE TARI

Întâlniri semestriale cu Comitetul consultativ al părinţilor, suplimentate de consultaţii individuale cu părinţii

Dezvoltarea relaţiei educatori- copii-părinţi realizată şi prin intermediul serbărilor şcolare

Contactele cu diverse instituţii pentru realizarea unor activităţi extracurriculare precum : excursii, vizite la muzee, vizionări de spectacole introduc elevii în mediul comunitar şi contribuie la socializarea lor

Parteneriate cu şcoala în vederea integrării optime a copiilor în clasa I

PUNCTE SLABE

Slabe legături de parteneriat cu O.N.G.-uri

Slaba coparticipare a părinţilor la activităţi desfăşurate în grădiniţă

OPORTUNITĂŢI

Disponibilitatea şi responsabilitatea unor instituţii de a veni în sprijinul şcolii (Primărie, ONG, Biserică, Poliţie, instituţii culturale)

Realizarea de proiecte educaţionale în parteneriat

AMENINŢĂRI

Organizarea defectoasă a activităţilor de parteneriat poate conduce la diminuarea sau chiar inversarea efectelor scontate

Nivelul de educaţie şi timpul limitat al părinţilor poate conduce la slaba implicare a părinţilor în viaţa şcolară

Instabilitate la nivel social şi economic a instituţiilor potenţial partenere

Slaba informare privind specificul şi inadecvarea activităţilor propuse de către instituţiile partenere

Am reliefat astfel realizările, dar şi neîmplinirile grădiniţei, care vor constitui puncte de plecare în stabilirea obiectivelor şi strategiei viitoare. Oportunităţile vor susţine mijloacele de realizare a obiectivelor propuse. Ameninţările vor determina identificarea unor soluţii pentru îndepărtarea sau eliminarea lor.

32

Pe baza acestei diagnoze am formulat viziunea – imaginea ideală a ceea ce îşi doreşte organizaţia să realizeze în viitor şi a misiunii acesteia, acordând atenţie realismului formulărilor şi concordanţei cu specificul grădiniţei, dând dovadă de gândire strategică de perspectivă:

Misiunea grădiniţei, care va deveni „declaraţia de identitate” a acesteia, a fost formulată astfel:

Viziunea

Avem nevoie:

de un învăţământ bine susţinut de societate;de un învăţământ deschis pentru toţi copiii, tinerii, adulţii;de un învăţământ de calitate ;de un învăţământ ce încurajează competiţia şi favorizează înnoirea;de un învăţământ bazat pe standarde de performanţă ridicate,

orientat spre valori;de un învăţământ compatibilizat cu reperele europene;

33

Misiunea Grădiniţei „Pinocchio”Grădiniţa susţine o educaţie dinamică, orientată spre valori

democratice şi umaniste, care dă şansa fiecărui membru (fie copil, fie

cadru didactic, fie parteneri educaţionali) de a atinge propria excelenţă

într-un mediu favorabil şi stimulativ.

Ţintele şi opţiunile strategice formulate reprezintă intenţiile majore ce se doresc a fi realizate prin aplicarea proiectului de dezvoltare instituţională :

Opţiunea curriculară

Elaborarea planificărilor calendaristice în concordanţă cu prevederile programei şi cu particularităţile de vârstă ale copiilor, având la bază aplicarea metodei proiectelor la vârste timpurii

Îmbogăţirea ofertei curriculare cu activităţi opţionale de actualitate

Achiziţionarea de materiale didactice, auxiliare şi publicaţii de specialitate

Opţiunea financiară

Asigurarea unor condiţii optime pentru desfăşurarea activităţii (pentru igienizare, dotare cu material didactic, mobilier, procurarea documentelor şcolare si a publicaţiilor de specialitate, achiziţionarea de tehnica audio-video, calculatoare, etc.)

Opţiunea investiţiei în resursa umană

a. Personal didactic

Asigurarea încadrării cu personal didactic calificat;

Perfecţionarea şi formarea continuă a cadrelor didactice

Îndrumare si control

o Actualizarea fişei postului, revizuirea atribuţiilor

o Monitorizarea şi evaluarea personalului

b. Populaţia şcolară

Constituirea grupelor de preşcolari după criteriul vârstei acestora

Opţiunea relaţiilor comunitare

Creşterea prestigiului unităţii pe plan local (promovarea imaginii grădiniţei în comunitatea locală, naţională prin popularizarea rezultatelor activităţilor din grădiniţă prin mass-media)

Parteneriate social interactive cu reprezentanţi ai comunităţii locale

Elaborarea şi aplicarea de proiecte educaţionale

34

Fişa de evaluare a proiectului de dezvoltare instituţională depus de către candidaţi a vizat următoarele componente şi următorii itemi:

Nr crt

Componenta Itemi evaluaţi Punctaj maxim

1 Diagnoza Prezentarea generală a unităţii şcolare şi evoluţia ei în timp

0,50

Diagnoza mediului intern/ extern 1,00

2 Proiectul de dezvoltare instituţională

Componenta strategică

Viziunea unităţii şcolare

Misiunea unităţii şcolare

realism şi adaptare la specificul unităţii şcolare- 0,25p

dovada existenţei unei gândiri strategice de perspectivă - 0,25p

existenţa unei corelaţii viziune - misiune -0,25p

0,75

Stabilirea ţintelor strategice

să derive din misiunea şcolii şi să fie formulate în concordanţă cu direcţiile strategice ale MEdC- 0,25p

să reprezinte intenţiile majore ce se doresc realizate prin proiectul de dezvoltare instituţională-0,25p

0,50

Formularea opţiunilor strategice

să derive din ţintele strategice ale proiectului -0,25p

să reprezinte accente strategice pe dezvoltarea celor 4 domenii funcţionale: curriculum, resurse umane, resurse financiare si dezvoltarea relaţiilor comunitare- 0,25p

0,50


Componenta operaţională

Programe de dezvoltare identificarea programelor pe cele 4 domenii funcţie de diagnoza mediului intern şi extern, grupuri ţintă si rezultate aşteptate-0,50

corelarea cu ţintele şi opţiunile strategice- 0,50

1,00

Planurile operaţionale

formularea obiectivelor- 0,25

structurarea planurilor operaţionale(activităţi, resurse, termene, responsabilităţi, indicatori de performanţă) - 0,75p

1,00

35

Monitorizarea şi evaluarea implementării proiectului de dezvoltare instituţională în şcoală

stabilirea unor instrumente de evaluare/ măsurare a gradului de atingere a indicatorilor de performanţă

0,75

TOTAL 6p

TOTAL GENERAL 6p*5=30p

Comisia de evaluare de la nivelul Inspectoratului Şcolar a punctat astfel proiectele de dezvoltare instituţională elaborate de cei doi candidaţi la funcţia de director al grădiniţelor vizate în această cercetare:

Nr crt

Componenta Itemi evaluaţi Punctaj maxim

Punctaj grădiniţa experi-mentală

Punctaj grădiniţa martor

1 Diagnoza Prezentarea generală a unităţii şcolare şi evoluţia ei în timp

0,50 0,50 0,50

Diagnoza mediului intern/ extern 1,00 1,00 0,00


Componenta strategică

Viziunea unităţii şcolare

Misiunea unităţii şcolare

0,75 0,75 0,50

Stabilirea ţintelor strategice 0,50 0,50 0,50

Formularea opţiunilor strategice 0,50 0,50 0,50


Componenta operaţională

Programe de dezvoltare 1,00 0,50 0,50

Planurile operaţionale 1,00 1,00 1,00

Monitorizarea şi evaluarea implementării proiectului de dezvoltare instituţională în şcoală

0,75 0,50 0,25

TOTAL 6p 5,25 3,75

TOTAL GENERAL 6p*5=

30p

26,25p 18,75 p

36

Analiza rezultatelor

Se observă că grădiniţa martor nu a realizat o diagnoză a mediului intern şi extern, aspect care a fost depunctat de către comisia de evaluare.

În cazul grădiniţei experimentale, care a obţinut un punctaj de 26,25 puncte din 30 se poate vorbi încă din acest moment de o calitate a managementului instituţional.

4. 3. 2. Faza de implementare

Dat fiind faptul că proiectul de dezvoltare instituţională elaborat de grădiniţele vizate conţine în structură ţinte şi opţiuni strategice formulate pe cele patru domenii funcţionale - curriculum, resursa materială, resursa umană şi relaţiile cu comunitatea, cercetarea va viza fiecare componentă.

4.3.2.1. OPŢIUNEA CURRICULARĂ

La nivelul celor două unităţi preşcolare au fost proiectate următoarele ţinte şi opţiuni strategice:

Ţinte si opţiuni strategice

Grădiniţa experimentala Grădiniţa martor

Elaborarea planificărilor calendaristice

Elaborarea planificărilor calendaristice în concordanţă cu prevederile programei şi cu particularităţile de vârstă ale copiilor având la bază aplicarea metodei proiectelor la vârste timpurii

Elaborarea planificărilor calendaristice în concordanţă cu prevederile programei şi cu particularităţile de vârsta ale copiilor

Revizuirea ofertei educaţionale

Îmbogăţirea ofertei curriculare cu activităţi opţionale de actualitate, realiste, adaptate resurselor unităţii preşcolare şi opţiunilor părinţilor

Îmbogăţirea ofertei curriculare cu activităţi opţionale moderne

Achiziţionarea de materiale didactice, auxiliare şi publicaţii de specialitate

Crearea unui centru de resurse la nivelul grădiniţei prin achiziţionarea de materiale didactice, auxiliare şi publicaţii de specialitate

-

37

1. Elaborarea planificărilor calendaristice

Se observă diferenţele încă din faza de proiectare. Implementarea metodei proiectelor la vârste timpurii este o problematică de actualitate, menită să dea libertate actului educaţional, atât prin tematică, cât şi prin modalitatea de desfăşurare.

În cazul grădiniţei experimentale abordarea activităţii din perspectiva metodei proiectelor a fost o prioritate, punându-se accent şi pe formarea cadrelor didactice în acest sens, dar şi pe aplicarea metodei în demersul didactic continuu.

Grădiniţa martor a optat pentru o abordare tradiţională a demersului didactic.

Pentru a cuantifica efectele aplicării celor două tipuri de proiectare(metoda proiectelor vs tradiţional) am aplicat un chestionar unui număr de 6 cadre didactice din fiecare grădiniţă. Cadrele didactice au fost selectate ţinându-se cont de criteriile:

- 2 educatoare sa aibă o vechime mai mică de 10 ani

- 2 educatoare sa aibă o vechime între 10 - 25 de ani

- 2 educatoare sa aibă o vechime de peste 25 de ani

- cel puţin 2 cadre didactice să aibă gradul didactic I

CHESTIONAR

1. Specificaţi care dintre metodele date este optimă pentru realizarea următoarelor aspecte:

a) libertate în alegerea subiectului

metoda tradiţională metoda proiectelor

b) amenajarea spaţiului educaţional pe arii de stimulare


c) valorificarea abilităţilor şi intereselor copiilor


d) libertatea de alegere dintr-o serie de posibilităţi stabilite de cadrul didactic împreună cu copiii


e) copiii pot lucra în echipe, se pot învăţa unii pe alţii, pot să conducă, să negocieze, să lucreze cu persoane provenind din medii socio-culturale diferite


f) copiii îşi construiesc propria cunoaştere.

38


g) Monitorizare permanentă a evoluţiei copiilor


h) O temă poate fi investigată atâta timp cât copiii manifestă interes pentru ea.


i) Produsele educaţionale pot fi valorificate şi li se pot atribui funcţionalităţi


2. Precizaţi pe ce tip de metodă vă planificaţi activitatea în prezent şi argumentaţi.

3. Consideraţi că tipul de metodă aplicat satisface nevoile educaţionale ale grupei pe care o conduceţi?

da nu

4. Prezentaţi cel puţin o piedică în aplicarea metodei proiectelor la vârste timpurii.

În urma aplicării şi interpretării chestionarului se observă că majoritatea educatoarelor chestionate cunosc specificul metodei proiectelor şi că doresc aplicarea acesteia în demersul didactic.

Dintre cele 12 educatoare care au răspuns la întrebarea numărul 1, se observă că 7 dintre ele au desemnat metoda proiectelor ca fiind optimă pentru realizarea tuturor aspectelor menţionate, 3 au desemnat metoda proiectelor pentru un număr de 7- 8 aspecte menţionate

39

În perioada vizată de cercetare, dintre cele 12 educatoare chestionate, numai cele 6 din grădiniţa experimentală aplică metoda proiectelor la vârstele timpurii, pe când cele din grădiniţa martor lucrează pe tradiţional, motivând “că nu li s-a cerut de către director”(3 cazuri), că “necesită prea mult timp de studiu, efort” (2 cazuri), 1 respondent nedorind să răspundă.

La întrebarea cu numărul 3 se observă că educatoarele din grădiniţa experimentală au răspuns afirmativ, pe când 4 cadre didactice din grădiniţa martor consideră că stilul tradiţional abordat nu satisface cerinţele educaţionale ale grupei pe care o conduc, dorind să abordeze metoda proiectelor la vârstele timpurii.

Concluzii

În grădiniţa martor nu s-a implementat metoda proiectelor la vârste timpurii, deşi cadrele didactice ar opta pentru aceasta. Cauzele ar putea fi următoarele:

- neincluderea acestui obiectiv in proiectul de dezvoltare instituţională;

- rezistenţa managementului grădiniţei la nou;

- nu s-a realizat o analiză de nevoi reală privind modul de aplicare a programei activităţilor instructiv- educative în grădiniţa de copii;

- stil dictatorial al managerului prin impunerea metodei tradiţionale

Includerea acestei opţiuni strategice in proiectul de dezvoltare instituţională a favorizat desfăşurarea unui demers didactic de calitate in grădiniţa experimentală, demers asimilat de cadrele didactice.

40

2. Revizuirea ofertei educaţionale

Directorii celor două unităţi preşcolare şi-au propus în proiectul de dezvoltare instituţională îmbogăţirea ofertei curriculare cu activităţi opţionale. Grădiniţa martor şi-a propus abordarea unor activităţi opţionale „moderne”, pe când grădiniţa experimentală a vizat activităţi opţionale de actualitate, realiste, adaptate resurselor unităţii preşcolare si opţiunilor părinţilor. Se observă încă din faza de proiectare o diferenţiere calitativă a acestui obiectiv la nivelul celor două unităţi preşcolare, grădiniţa experimentală oferind şi indicatori de performanţă mai clar formulaţi.

Pentru a putea compara eficienţa implementării acestei opţiuni strategice am apelat la o analiza de tip cantitativ şi calitativ a activităţilor opţionale abordate pe parcursul anului şcolar 2007-2008.

Cantitativ s-a urmărit numărul de activităţi opţionale care au fost desfăşurate în cele două grădiniţe. Schema orară prevede un număr de 0-1 activităţi opţionale la nivelul I de vârstă, cel al socializării şi un număr de 1-2 activităţi opţionale la nivelul II de vârstă, cel al pregătirii pentru şcoală. S-a urmărit şi dacă aceste activităţi opţionale au fost realizate în colaborare cu profesori colaboratori sau au fost susţinute de educatoare. În urma colectării datelor, am obţinut următorul tabel:

Nivel vârstă

Număr de grupe care abordează activităţi opţionale

Grădiniţa experimentală

Grădiniţa martor

I Total număr grupe mici, din care 2 2

0 activităţi opţionale 0 1

1 activitate opţională 1 1

Total număr grupe mijlocii, din care 3 2



II Total număr grupe mari, din care 2 2



Total număr grupe pregătitoare, din care 3 2



Centralizând pe nivele de vârstă, obţinem următorul tabel:


Grădiniţa martor

41

Total grupe nivel I 5 4

Număr grupe care au ales număr minim de activităţi 0 1

Număr grupe care au ales numărul maxim de activităţi 5 4

Total grupe nivel II 5 4

Număr grupe care au ales număr minim de activităţi 0 1

Număr grupe care au ales numărul maxim de activităţi 5 3

Se observă ca la nivelul I, toate cele 5 grupe ale grădiniţei experimentale au optat pentru numărul maxim de activităţi, iar în grădiniţa martor 4 grupe, una dintre grupele mici alegând numărul minim de activităţi. Şi la nivelul II de vârstă se observă că grădiniţa experimentală a mers pe numărul maxim de activităţi la toate grupele, pe când o grupă a grădiniţei martor a mers pe numărul minim de activităţi permis de schema orară.

42

Activităţile opţionale pot fi susţinute de educatoare, dar se pot desfăşura şi în colaborare cu un profesor colaborator.

În grădiniţa experimentală, dintre cele 15 activităţi opţionale, 10 se desfăşoară în colaborare cu profesorul, astfel:

Modalitate de realizare

Denumirea activităţii opţionale

Grupa mica

Grupa mijlocie

Grupa mare

Grupa pregatitoare

Total

În colaborare cu profesorul

Limba engleză - 2 2 3 7

Dans sportiv 1 1 - - 2

Gimnastică ritmică

1 - - - 1

Karate - - 1 1 2

Realizate de către educatoarele grupei

“Vreau să fiu sănătos!”

- - - 1 1

“Micul ecologist”

- - - 1 1

“În lumea culorilor”

- - 1 - 1

În grădiniţa martor, dintre cele 10 activităţi opţionale, 8 se desfăşoară în colaborare cu profesorul, astfel:

43

Modalitate de realizare

Denumirea activităţii opţionale

Grupa mică

Grupa mijlocie

Grupa mare

Grupa pregătitoare

Total

În colaborare cu profesorul

Limba engleză - - 2 2 4

Micul informatician

- 2 1 - 3

Dans sportiv 1 - - - 1

Realizate de către educatoarele grupei

Educaţie pentru sănătate

- - - 1 1

“În lumea poveştilor”

- - - 1 1

Analizând procentual ponderea activităţilor, se poate observa că procentul activităţilor opţionale desfăşurate de către educatoare este de 33% în cazul grădiniţei experimentale şi de 20% în cazul grădiniţei martor.

În ceea ce priveşte calitatea activităţilor opţionale abordate, am urmărit o analiză vizând mai multe aspecte:

a.adecvarea activităţilor opţionale la resursele materiale ale grădiniţelor

b. gradul de implicare a părinţilor copiilor în stabilirea activităţilor opţionale

c.elaborarea programelor de activităţi opţionale şi avizarea acestora în comisia metodică

44

a. adecvarea activităţilor opţionale la resursele materiale ale grădiniţelor

Am analizat resursele materiale necesare desfăşurării fiecărei activităţi opţionale, în urma căruia am constatat că activităţile opţionale abordate în grădiniţa experimentală se desfăşoară în spaţii adecvate. Activităţile de dans sportiv, de gimnastică ritmică şi karate se desfăşoară pe baza unei planificări săptămânale în sala de festivităţi a grădiniţei, în suprafaţă de 60 de metri pătraţi, parchetată, iluminată natural, cu 4 ferestre pentru aerisire, conectată la reţeaua de curent electric. Celelalte activităţi opţionale se desfăşoară în sălile de grupa, utilizându-se resursele existente in acestea.

În grădiniţa martor activitatea opţională “Micul informatician” se desfăşoară într-un spaţiu improvizat, unde au fost amplasate 4 calculatoare IBM de generaţie veche. O singură grupă a optat pentru activitatea opţională de dans sportiv, care se desfăşoară pe holul grădiniţei. Celelalte activităţi opţionale se desfăşoară în sălile de grupa, utilizându-se resursele existente in acestea.

Se observă, aşadar, că în cazul grădiniţei experimentale activităţile opţionale se desfăşoară în spaţii propice. Faptul că nu se desfăşoară activităţi opţionale de informatică, gen “Micul informatician” are la bază lipsa dotării cu calculatoare moderne, performante. Dacă nu există resursa materială care să favorizeze desfăşurarea optimă a activităţii, acest opţional nici nu a fost pus în discuţie.

b. gradul de implicare a părinţilor copiilor în stabilirea activităţilor opţionale

În grădiniţe se desfăşoară activităţi opţionale realizate de educatoare, dar şi activităţi opţionale realizate de profesori colaboratori.

Notificarea nr.41945/18.10.2000 cu privire la organizarea activităţilor opţionale în unităţile de învăţământ preşcolar prevede:

1. În cazul în care activitatea opţională este desfăşurată de către educatoare, în timpul programului, ea face parte din norma cadrului didactic. Pentru activităţile opţionale de limba modernă sau de iniţiere în utilizarea calculatorului educatoarea va face dovada calificării în domeniul respectiv.

2. Dacă se recurge la colaborarea cu fundaţii, asociaţii, agenţi economici, persoane fizice autorizate (fie că sunt sau nu cadre didactice) plata pentru activitatea opţională se

45

va face tot din veniturile proprii ale unităţii (donaţii sau sponsorizări). Şi în acest caz, se va solicita persoanei care desfăşoară activitatea opţională să facă dovada calificării.

Date fiind prevederile notificării citate mai sus, plata activităţilor susţinute de profesorii colaboratori (persoane fizice autorizate, asociaţii) nu se poate realiza decât cu ajutorul părinţilor, care îşi iau această responsabilitate în momentul în care optează pentru activitatea opţională respectivă.

Devine, aşadar, absolut necesar ca activităţile opţionale să se stabilească cu responsabilitate, cu transparenţă, pentru ca acestea să nu se transforme într-o sursă facilă de venituri atât pentru colaboratori, cât şi pentru unitatea şcolară.

La nivelul Grădiniţei Nr 30 „Pinocchio” (grădiniţa experimentală) s-a elaborat o procedură privind stabilirea activităţilor opţionale:

1. Persoanele abilitate să susţină activităţi opţionale depun la directorul unităţii o scrisoare de intenţie şi documente care să le ateste calificarea pentru susţinerea activităţii opţionale.

Termen: 8 septembrie2. Consiliul de administraţie verifică documentele şi dau avizul pentru ca

persoanele abilitate să îşi prezinte oferta în cadrul grădiniţei. Termen: 12 septembrie

3. Persoanele abilitate care au primit avizul conducerii grădiniţei îşi prezintă oferta educaţională în şedinţele cu părinţii la nivelul grupelor grădiniţei.

Termen: 15 septembrie- 25 septembriei. Comitetul de părinţi al grupei decide, prin vot deschis, activităţile

opţionale pe care le vor frecventa copiii pe parcursul semestrului/anului şcolar.

ii. Pentru ca o activitate opţională să poată fi desfăşurată la grupă, e necesar să se constituie grupe de minim 10 copii

iii. În această şedinţă se stabilesc şi opţionalele susţinute de educatoarele grupei, şi cele susţinute în colaborare cu profesorii colaboratori

iv. Se încheie proces-verbal şi un contract între părinţii grupei şi persoanele abilitate.

4. Se întocmesc programe şi planificări calendaristice pentru activităţile opţionale selectate, urmând sa fie avizate

Termen: 25 septembrie- 1 octombrie5. Activităţile opţionale sunt susţinute la grupa

Începând cu 1 octombrie

După cum se vede, responsabilitatea alegerii activităţilor opţionale revine atât grădiniţei, cât şi părinţilor copiilor, care îţi asumă plata acestora.

Procentul de 33% de activităţi opţionale susţinute în grădiniţa experimentală arată o bună colaborare grădiniţă - familie, transparenţă în actul decizional.

c.elaborarea programelor de activităţi opţionale şi avizarea acestora în comisia metodică

Fiecare activitate opţională se desfăşoară pe baza unei programe şi a unei planificări calendaristice elaborate de persoana care o va susţine.

46

La nivelul grădiniţei “Pinocchio” programele sunt avizate de către responsabilul comisiei metodice împreună cu directorul unităţii, utilizându-se criteriile din fişa următoare:

GRĂDINIŢA CU PROGRAM PRELUNGIT NR 30 „PINOCCHIO”

Nr ……./……………..

FIŞA DE AVIZARE PROGRAMA ACTIVITATE OPŢIONALĂ

Denumirea optionalului……………………………………………………........Tipul………………………………………………………………………………Grupa………………………………………………..Număr de activităţi pe săptămână…………………Autor ………………………………………………………………………….....An şcolar…………………………………………….

CRITERII ŞI INDICATORI DE EVALUARE DA NU DA, cu recomandări

I. Respectarea structurii standard a programei Argument Competenţe specifice Conţinuturi(asociate competenţelor) Valori şi atitudini Sugestii metodologice(inclusiv modalităţi de evaluare)

II. Existenţa unei bibliografiiIII. Elemente de calitate

Respectarea particularităţilor de vârstă ale elevilor

47

Concordanţa cu ethosul şcolii, cu interesele copiilor şi părinţilor, cu nevoile comunităţii

Conţinutul argumentului Oportunitatea opţionalului Realismul în raport cu resursele disponibile

Corelarea componentelor cu situaţiile de învăţare propuse la „Sugestii metodologice”

Adecvarea modalităţilor de evaluare la demersul didactic propus

AVIZUL CONDUCERII GRĂDINIŢEI: favorabil/ nefavorabil

Semnătura director

Semnătura responsabil comisie metodică

În urma consultării documentelor comisiei metodice, s-a constatat că în unitatea martor nu s-a utilizat o astfel de fişă, programele şi planificările activităţilor opţionale neavând elementele de calitate impuse de fişa de avizare(argument, competenţe specifice, modalităţi de evaluare, sugestii metodologice). În grădiniţa experiment elaborarea acestor documente a asigurat calitatea proiectării, dar şi a desfăşurării activităţilor pe parcursul întregului an şcolar.

4.3.2.2 OPŢIUNEA FINANCIARĂ

La nivelul celor doua unităţi preşcolare au fost proiectate următoarele ţinte şi opţiuni strategice:



Asigurarea unor condiţii optime pentru desfăşurarea activităţii (pentru igienizare, dotare cu material didactic, mobilier, procurarea documentelor şcolare si a publicaţiilor de specialitate, achiziţionarea de tehnica audio-video, calculatoare, etc.)

Crearea unui mediu educogen optim de dezvoltare a copilului între 3-7 ani- Menţinerea în stare de funcţionare optimă a localului şi a terenului de joacă

- Îmbogăţirea bazei didactico-materiale a grădiniţei

4.3.2.1. Identificarea resurselor financiare

Cele două unităţi preşcolare sunt unităţi de învăţământ de stat, încadrate în reţeaua centrelor de execuţie financiară. Ambele unităţi sunt unităţi componente ale unui centru

48

de execuţie financiară, nefiind ordonatoare de credite. Dat fiind acest lucru, ele beneficiază de fonduri bugetare alocate anual/ semestrial.

Distribuţia fondurilor vizează mai mult cheltuieli de personal(salarii), cheltuieli curente de întreţinere si mai puţin investiţii în obiecte de inventar, mijloace fixe, reparaţii şi cheltuieli.

Dat fiind caracterul centralizat, nu putem spune că alocarea, dar şi gestionarea fondurilor se face în mod transparent, contabilii centrelor financiare deţinând controlul absolut al acestui aspect.

Din această cauză, în grădiniţa experiment, grădiniţă care are de suferit în urma alocării fondurilor din cauza incertitudinii statutului său, a fost absolut necesară identificarea şi a altor resurse de finanţare. Astfel, s-a identificat posibilitatea de a avea venituri extrabugetare rezultate din închirierea unor spaţii neutilizate. În anul 2006 s-a amenajat într-o aripă a grădiniţei un spaţiu de 60 de metri pătraţi care urma a fi închiriat în vederea desfăşurării de activităţi educative (after - school) de către o asociaţie non-profit. Fondurile obţinute se puteau folosi în interesul unităţii experiment în vederea achiziţionării de obiecte de inventar, mijloace fixe, dar şi pentru reparaţii şi igienizări.

O altă sursă de venit a constituit-o închirierea sălii de festivităţi în scopul de a se susţine serbări de către unităţi preşcolare vecine care nu beneficiau de un spaţiu adecvat, funcţionând fie la parter de bloc, fie în incinta şcolilor. Sala de festivităţi a fost închiriată şi unor furnizori de formare, dar şi unor grădiniţe particulare care şi-au lansat în acest cadru proiectul de finanţare europeană.

Un aspect important al identificării resurselor financiare l-a constituit, în mod cert, sponsorizarea obţinută de unitatea noastră din partea Mittal Steel S.A., în valoare de un miliard de lei vechi, în scopul de a realiza lucrări de reparaţii si modernizare,

Este evident că toate aceste resurse reprezintă un avantaj faţă de finanţarea bugetară la care s-a limitat grădiniţa martor.

Investiţiile au vizat achiziţionarea de obiecte de inventar absolut necesare bunei desfăşurări a activităţii din grădiniţă(dotarea bucătăriei, a spălătoriei,a muncitorului de întreţinere), dar şi dotarea cabinetului metodic cu obiecte de birotică- aparat de îndosariat, de laminat, etc. De asemenea, s-au achiziţionat materiale de construcţie cu care mecanicul unităţii(scăzând în acest mod cheltuielile de manoperă) a făcut reparaţii modernizări (gresie, faianţă, lambriu, etc.)

4.3. 2.3. OPTIUNEA INVESTIŢIEI ÎN RESURSA UMANĂ




49

b. Personal didactic

Asigurarea încadrării cu personal didactic şi nedidactic calificat;



o Actualizarea fişei postului, revizuirea atribuţiilor pentru toate categoriile de personal

o Monitorizarea şi evaluarea periodică a personalului

Stimularea participării cadrelor didactice la formarea continuă

b. Populaţia şcolară

Constituirea grupelor de preşcolari după criteriul vârstei acestora

După cum se vede încă din tabelul comparativ al ţintelor şi opţiunilor strategice, între cele două grădiniţe a existat o diferenţă netă încă din faza de proiectare. Grădiniţa martor şi-a propus obiective vizând resursa umană având în vedere atât cadrele didactice, dar şi populaţia şcolară, urmărind omogenizarea grupelor de vârstă. O altă diferenţă o constituie obiectivele vizând personalul grădiniţei: grădiniţa martor nu a avut în vedere şi cealaltă categorie de personal - personalul nedidactic, care are o contribuţie majoră la buna funcţionare a grădiniţei.

În ceea ce priveşte personalul didactic ambele grădiniţe vizează formarea continuă a acestuia, observându-se, însă, în cazul grădiniţei experimentale şi un obiectiv privind monitorizarea şi evaluarea obiectivă a personalului.

După cum am arătat în prezentarea unităţilor preşcolare vizate, resursa umană este asemănătoare.

POPULAŢIA ŞCOLARĂ

Număr de copii 234 216

Număr de grupe preşcolare 10 grupe 8 grupe

Provenienţă: Mediu urban Mediu urban


Didactic 21 17

Nedidactic 15 12

CALITATEA PERSONALULUI DIDACTIC

Nr. cadre didactice calificate 21 17

Nr. cadre didactice titulare cu 8 7

50

gradul I

Asigurarea încadrării cu personal didactic şi nedidactic calificat;

Dat fiind faptul că angajarea cadrelor didactice nu este responsabilitatea directă a directorului de grădiniţă, ci angajatorul este Inspectoratul Şcolar Judeţean Galaţi, nu am putut avea un rol decisiv în selectarea personalului nou- angajat. Totuşi, atât cât ne-a permis legislaţia în vigoare, am putut să optăm pentru cadre didactice bine pregătite, care să funcţioneze pe perioade determinate în grădiniţa noastră. Astfel, prin acordarea unor continuităţi la suplinire, solicitarea unor detaşări în interesul învăţământului şi prin acordarea de continuitate peste vârsta standard de pensionare pentru cadrele didactice cu gradul didactic I am reuşit atragerea unor cadre didactice competente, interesate de munca la catedră şi de implicarea în activitatea grădiniţei.

Managerul are responsabilitatea angajării la nivel de grădiniţă a personalului nedidactic. Din acest punct de vedere, pot consemna două puncte tari în realizarea acestei responsabilităţi.

În primul rând, suplimentarea încadrării la nivel de unitate cu un post de muncitor calificat întreţinere, care era absolut necesar date fiind problemele administrative. Astfel, în urma demersurilor la Inspectoratul Şcolar Judeţean Galaţi, acest post a fost înfiinţat.

În al doilea rând, fiecare angajare s-a făcut prin respectarea legislaţiei în vigoare, prin organizare de concurs specific. Etapele organizării şi desfăşurării concursului au fost popularizate şi respectate întocmai, ajungând la performanţa de a avea 11 candidaţi pentru un post vacant.


Această opţiune strategică a fost vizată în ambele unităţi preşcolare.

Pentru a determina gradul de implicare a cadrelor didactice în organizarea, desfăşurarea şi evaluarea demersului didactic, am aplicat educatoarelor din ambele unităţi un chestionar care vizează următoarele competenţe:

1. Competenţe comunicaţionale – itemii nr. 1-42. Competenţe proiective – itemii nr. 5- 73. Competenţe manageriale – itemii nr. 8-144. Competenţe evaluative– itemii nr. 15-175. Competenţe de dezvoltare– itemii nr. 18-20

CHESTIONAR

Mai jos sunt enumeraţi indicatori de performanţă pentru profesia de educatoare. Vă rugăm să încercuiţi cifra care corespunde gradului în care conceptul este reflectat în practica dumneavoastră(cifra 1- cel mai puţin reflectat, 5- cel mai bine reflectat):

1. Selectarea modalităţilor de comunicare cu copiii în funcţie de conţinutul informaţiei şi particularităţile de vârstă/ individuale ale acestora

51

1 2 3 4 5

2. Comunicarea permanentă cu celelalte cadre didactice pentru identificarea celor mai potrivite metode de eficientizare a demersului didactic1 2 3 4 5

3. Informarea periodică a familiei copilului cu privire la progresul acestuia în grădiniţă1 2 3 4 5

4. Solicitarea unor date suplimentare despre comportamentul copilului în familie1 2 3 4 5

5. Cunoaşterea, respectarea şi aplicarea personalizată a curriculumului naţional1 2 3 4 5

6. Selectarea materialelor auxiliare autorizate şi utilizarea lor conform capacităţilor de învăţare ale copiilor1 2 3 4 5

7. Analizează resursele materiale şi umane de care dispune grădiniţa, precum şi interesele copiilor în vederea stabilirii ofertei de activităţi extraşcolare1 2 3 4 5

8. Amenajarea mediului educaţional în conformitate cu tipul de activitate desfăşurată astfel încât să ofere posibilităţi multiple de desfăşurare eficientă a activităţilor1 2 3 4 5

9. Valorizarea eforturilor tuturor copiilor prin expunerea lucrărilor realizate în cadrul activităţii1 2 3 4 5

10. Amenajarea centrului tematic al grupei conform proiectului planificat1 2 3 4 5

11. Utilizarea de metode activ- participative în procesul instructiv-educativ 1 2 3 4 5

12. Găsirea unor căi şi mijloace eficiente pentru a transmite cunoştinţe copiilor, respectând principiile didactice1 2 3 4 5

13. Individualizarea activităţii cu copiii1 2 3 4 5

14. Crearea de situaţii noi în vederea aplicării cunoştinţelor şi deprinderilor însuşite de copii1 2 3 4 5

15. Aplicarea unor probe de evaluare, în diferite momente ale procesului didactic, în funcţie de obiectivele evaluării1 2 3 4 5

52

16. Înregistrează, periodic, în Caietul educatoarei observaţii asupra copiilor, apreciind just performanţele acestora1 2 3 4 5

17. Consemnarea în fişa psihopedagogică a copilului, cu responsabilitate, a unor date relevante despre dezvoltarea acestuia la sfârşitul preşcolarităţii, pentru a oferi familiei şi învăţătorului informaţiile necesare1 2 3 4 5

18. Identificarea necesarului propriu de formare în funcţie de dinamica informaţiei din domeniu1 2 3 4 5

19. Manifestarea unui interes constant pentru activităţi care conduc la propria dezvoltare, în plan profesional1 2 3 4 5

20. Aplicarea, în activitatea didactică, a informaţiilor obţinute în cadrul întâlnirilor metodice, a cursurilor de formare sau prin studiu individual1 2 3 4 5

Rezultatele au fost centralizate într-un tabel, astfel:

Nrîntrebare

GEGM

Intensitatea cu care aspectul vizat este reflectat în activitatea didactică a respondentului

Foarte slab Slab Mediu Intens Foarte intensNr Procent Nr Procent Nr Procent Nr Procent Nr Procent

1 GE 20 100,00 GM 17 100,00

2 GE 1 5,00 4 20,00 15 75,00 GM 1 5,88 2 11,76 6 35,29 8 47,06

3 GE 2 10,00 18 90,00 GM 2 11,76 5 29,41 10 58,82

4 GE 2 10,00 6 30,00 6 30,00 6 30,00 GM 8 47,06 3 17,65 6 35,29

5 GE 20 100,00 GM 17 100,00

6 GE 3 15,00 17 85,00 GM 2 11,76 15 88,24

7 GE 1 5,00 5 25,00 14 70,00 GM 2 11,76 7 41,18 8 47,06

8 GE 20 100,00 GM 17 100,00

9 GE 20 100,00 GM 2 11,76 15 88,24

10 GE 4 20,00 16 80,00 GM 3 17,65 4 23,53 10 58,82

11 GE 20 100,00 GM 17 100,00

12 GE 20 100,00

53

GM 17 100,0013 GE 1 5,00 6 30,00 13 65,00

GM 4 23,53 8 47,06 5 29,4114 GE 0 0,00 2 10,00 18 90,00

GM 0 0,00 2 11,76 15 88,2415 GE 3 15,00 17 85,00

GM 5 29,41 12 70,5916 GE 10 50,00 10 50,00

GM 2 11,76 8 47,06 7 41,1817 GE 2 10,00 13 65,00 5 25,00

GM 3 17,65 1 5,88 9 52,94 4 23,5318 GE 2 10,00 11 55,00 7 35,00

GM 14 82,35 3 17,6519 GE 3 15,00 6 30,00 11 55,00

GM 5 29,41 5 29,41 7 41,1820 GE 2 10,00 18 90,00

GM 4 23,53 13 76,47

Grupând răspunsurile pe competenţe, rezultă următoarea situaţie:

chestionar care vizează următoarele competenţe:

Competenţe comunicaţionale – itemii nr. 1-4 grădiniţa experimentală

grădiniţa martor

54

Competenţe proiective – itemii nr. 5- 7 grădiniţa experimentală

grădiniţa martor

55

Competenţe manageriale – itemii nr. 8-14

grădiniţa experimentală

56

grădiniţa martor

Competenţe evaluative– itemii nr. 15-17


57

grădiniţa martor

Competenţe de dezvoltare– itemii nr. 18-20


grădiniţa martor

58

Formele de perfecţionare şi formare continuă prevăzute art. 32 din Statutul cadrelor didactice sunt:

a) activităţi metodico-ştiinţifice şi psihopedagogice, realizate la nivelul unităţii de învăţământ sau pe grupe de unităţi (comisii metodice, catedre şi cercuri pedagogice);

b) sesiuni metodico-ştiinţifice de comunicări, simpozioane şi schimburi de experienţă pe probleme de specialitate şi psihopedagogice;

c) stagii periodice de informare ştiinţifică de specialitate şi în domeniul ştiinţelor educaţiei;

d) forme de perfecţionare prin corespondenţă (învăţământ la distanţă);

e) cursuri fără frecvenţă, organizate de instituţii de învăţământ superior, combinate cu consultaţii periodice, potrivit opţiunilor participanţilor;

f) cursuri organizate de societăţi ştiinţifice şi de alte organizaţii profesionale ale personalului didactic;

g) cursuri de perfecţionare a pregătirii de specialitate, metodice şi psihopedagogice sau pentru obţinerea definitivării în învăţământ ori a gradelor didactice, în conformitate cu prevederile legii;

h) cursuri de pregătire şi de perfecţionare pentru personalul de conducere, de îndrumare şi de control, potrivit unor programe specifice;

i) burse de perfecţionare şi stagii de studiu şi de documentare, realizate în ţară şi în străinătate;

j) cursuri postuniversitare;

59

k) doctorat.

În urma participării cadrelor didactice la activităţi de formare, am putea centraliza acest lucru astfel:

Grădiniţa experimentală Grădiniţa martor

Participare la activităţile comisiei metodice18

20 cadre didactice (100%) 17 cadre didactice (100%)

Participare la activităţile cercurilor metodice de specialitate19

Semestrul 2 al anului şcolar 2006-2007





20 cadre didactice (100%)20 6 cadre didactice (%)

Susţinere de activităţi în cadrul cercurilor pedagogice

Da- semestrul 2, an şcolar 2007-2008 Nu

Participare la sesiuni de comunicări, simpozioane

7 participări 2 participari

Participare la activităţi de formare

Tema cursului „Metoda proiectelor”


Tema cursului „Asigurarea calităţii în învăţământul preuniversitar

18 conform proceselor verbale încheiate în cadrul şedinţelor Comisiei metodice a educatoarelor19 conform adeverinţelor de participare la activitatea Cercurilor metodice20 gradinita gazda a cercului metodic

60


3 cadre didactice 1 cadru didactic

Tema cursului „Inovaţie şi schimbare în educaţie”

8 cadre didactice(40%) 3 cadre didactice(17,64%)

Tema cursului „Managementul clasei de elevi”

- 2 cadre didactice (11,76%)

Tema cursului „Management de proiect”

2 cadre didactice (10%) -

Tema cursului „Educaţie timpurie”


Formare prin participare la examene de obţinere a gradelor didactice

Definitivat- sesiunea 2007

1 cadru didactic -

Definitivat- sesiunea 2008

1 cadru didactic 2 cadre didactice

Grad didactic II sesiunea 2006-2008

2 cadre didactice 1 cadru didactic

Grad didactic II sesiunea 2007-2009

1 cadru didactic -

Grad didactic I sesiunea 2008

1 cadru didactic -

Grad didactic I sesiunea 2009

1 cadru didactic -

61

De asemenea, interesul pentru cercetare ştiinţifică a determinat şi publicarea unei lucrări în specialitate de către directorul unităţii experimentale, în colaborare cu inspectorul pentru învăţământ preşcolar, Ana Secrieru şi metodist, director Grădiniţa „Prichindel” Tecuci, Giurgica Tincuţa- „Aspecte teoretice şi practice în abordarea metodei proiectelor la vârstele timpurii”

Rezultatele cadrelor didactice pot fi relevate şi prin obţinerea de salarii şi gradaţii de merit

Astfel,


Salarii de merit

3 2

Gradaţii de merit

An şcolar 2006-2007

2 1

An şcolar 2007-2008

1 -

Cadrele didactice încadrate în cele două grădiniţe au majoritatea studii medii, fiind absolvente a Liceului Pedagogic. Unele dintre acestea au dorit completarea studiilor în specialitate, înscriindu-se şi parcurgând oferta Departamentului de Pregătire a Personalului Didactic sau a Universităţii „Dunărea de Jos”(specializare română-franceză) şi a Universităţii particulare „Spiru Haret”(6 cadre ale unităţii experimentale şi 2 cadre didactice din unitatea martor).

Din analiza comparativă a rezultatelor obţinute de cadrele didactice din cele două grădiniţe se observă un interes deosebit pentru activităţi care conduc la propria dezvoltare, atât în plan profesional, cât şi în plan personal, dar, vădit superior în grădiniţa experimentală.


o Actualizarea fişei postului, revizuirea atribuţiilor pentru toate categoriile de personal


Această ţintă strategică a vizat conştientizarea atribuţiilor fiecărui membru al personalului grădiniţei prin actualizarea fişei posturilor.

62

Fişa postului este deosebit de importantă atât pentru angajat, cât şi pentru angajator. Având fişa postului, angajatul ştie exact care sunt responsabilităţile lui şi ce se aşteaptă de la el.

Angajatorul respectă cerinţa legală de a avea fişa postului pentru fiecare angajat din unitate şi poate evalua obiectiv munca angajaţilor.

1. Fişa postului este necesară. 2. Fişa postului este un document obligatoriu. Prin lege. 3. Fişa postului trebuie prezentată la angajare. 4. Fişa postului este un document general. Pentru orice posibil candidat pe postul respectiv. 5. Fişa postului este un document flexibil. Se poate modifica în timp.

Fişa postului trebuie sa aibă clar specificat: - îndatoririle şi responsabilităţile postului;- cunoştinţele, aptitudinile, abilităţile şi calificările necesare postului;- susţinerea deciziilor de angajare, promovare şi evaluare a salariaţilor;- determinarea nivelului de salarizare;- termenii care asigură conformitatea cu legislaţia în vigoare.

Astfel, deşi fişa postului pentru educatoare este o fişă tip, utilizată la nivel naţional, am urmărit identificarea atribuţiilor specifice pentru fiecare cadru didactic. Astfel, au fost consemnate rolurile şi atribuţiile încredinţate în cadrul comisiilor lucrative de la nivelul unităţii, fie că era în discuţie Comisia pentru recepţia mărfii, Comisia de casare sau Comisia de Evaluare şi Asigurare a Calităţii.

Voi exemplifica prin atribuţii specifice la nivelul Comisiei de Evaluare şi Asigurare a Calităţii.

Coordonatorul comisiei

monitorizează şi supraveghează activitatea comisiei ;

elaborează planul operaţional şi de acţiune al comisiei ;

monitorizează respectarea procedurilor ;

realizează raportul de autoevaluare ;

realizează planul de îmbunătăţire ;

elaborează chestionare şi fişe de îmbunătăţire ;

elaborează chestionare şi fişe de evaluare ;

aplică, centralizează chestionare ;

realizează observarea activităţilor ;

elaborează documente de lucru ale comisiei ;

gestionează documentaţia comisiei.

Membrii comisiei

63

elaborează planul operaţional şi de acţiune al comisiei ;

monitorizează respectarea procedurilor ;

realizează raportul de autoevaluare ;

realizează planul de îmbunătăţire ;

elaborează chestionare şi fişe de îmbunătăţire ;

elaborează chestionare şi fişe de evaluare ;

aplică, centralizează chestionare ;

realizează observarea activităţilor ;

întocmeşte procese verbale ale şedinţelor comisiei AC şi a subcomisiilor din care face parte.

monitorizează activitatea ştiinţifică şi metodică/ activitatea extracurriculară.

La nivelul personalului nedidactic au fost revizuite toate fişele postului, urmărindu-se formularea clară, concisă a sarcinilor de serviciu, dar şi relaţiile de colaborare şi relaţiile ierarhice pe care trebuie să le respecte angajatul.


Deosebit de importantă, această activitate nu este o activitate care se limitează la o evaluare sumativă a personalului, prin acordarea de calificative anuale, ci se bazează pe o monitorizare permanentă, pentru a face posibilă autoreglarea procesului.

Aşadar, în grădiniţa experimentală s-a acordat o atenţie deosebită monitorizării activităţii personalului didactic/ nedidactic prin realizarea de asistenţe sau prin verificarea prin sondaj a realizării sarcinilor de lucru repartizate.

În acest scop s-au realizat grafice lunare de asistenţă la activităţi(pentru cadrele didactice) şi grafice de control a activităţii personalului nedidactic. Aceste grafice au fost afişate, au fost popularizate, astfel încât fiecare membru vizat să ia la cunoştinţă de activitatea de monitorizare care va fi desfăşurată.

Având în vedere că aspectele urmărite în activităţile didactice se consemnează în fişa de asistenţă tip, există o evidenţă clară a atingerii indicatorilor de performanţă pentru fiecare activitate. Se poate concluziona, în urma tuturor asistenţelor realizate, că dintr-un număr de 80 de asistenţe realizate de directorul unităţii experimentale, dar şi de responsabilul comisiei metodice pe parcursul anului şcolar 2007-2008 (fiecare cadru didactic fiind observat în medie, de 3-4 ori) s-au acordat 72 de calificative de Foarte bine şi 8 calificative de Bine. În vederea îmbunătăţirii calităţii demersului didactic s-au întocmit planuri de măsuri care au vizat activităţi de formare în cadrul comisiei metodice, activităţi demonstrative, propuneri pentru studiu individual, cursuri de formare organizate de furnizori de educaţie de specialitate. Astfel, în al doilea semestru, ponderea de calificative de Bine a fost foarte mică(2).

În grădiniţa martor asistenţele la activităţile instructiv-educative nu se realizau pe baza unui grafic lunar, ci spontan, în funcţie de hotărârea de moment a directorului, care a acordat numai calificative de Foarte Bine, neidentificând nicio disfuncţie în procesul

64

didactic. De asemenea, s-a constatat că nu se realiza o monitorizare a personalului nedidactic.

Potrivit art. 52 din Statutul personalului didactic, Legea 128/1997, (cu modificările şi completările ulterioare), evaluarea personalului didactic de predare se face anual, conform unei fişe de evaluare elaborate de minister. Fişa de evaluare, corelată cu fişa individuală a postului se notează prin punctaj de la 1 la 100.

În urma evaluării anuale a personalului didactic din cele două unităţi preşcolare(an şcolar 2007-2008), s-au constatat următoarele:

Toate cadrele didactice au obţinut calificativul Foarte bine, dar, detaliind pe intervalul de punctaj 86-100 corespunzător calificativului, se poate constata că evaluarea anuală realizată în grădiniţa martor a fost făcută formal, fără a se ţine cont de realizarea reală a indicatorilor de performanţă.

Criteriile de evaluare a personalului nedidactic vizează:

1. gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă, 50 puncte, pondere 50%

2. asumarea responsabilităţii, 25 puncte, pondere 25%

3. adecvarea la complexitatea muncii, 15 puncte, pondere 15%

4. iniţiativă şi creativitate, 10 puncte, pondere 10%

În urma aplicării fişei de evaluare elaborate pe baza acestor criterii în cadrul Consiliului de administraţie cu consultarea sindicatului, personalul nedidactic din cele două grădiniţe a obţinut calificativul Foarte bine.

65

4.3.2.4. OPŢIUNEA RELAŢIILOR COMUNITARE

În condiţiile actuale ale creşterii interdependenţelor organizaţionale, strategiile manageriale trebuie să fie orientate şi către mediul extern.




Creşterea prestigiului unităţii pe plan local (promovarea imaginii grădiniţei în comunitatea locală, naţională prin popularizarea rezultatelor activităţilor din grădiniţă prin mass-media)

Parteneriate social interactive cu reprezentanţi ai comunităţii locale


Extinderea relaţiilor de parteneriat cu Primăria, Consiliul Judeţean, părinţii,

Teatrul de păpuşi, Biserica, cu alte grădiniţe din judeţ şi din alte judeţe

Întrucât grădiniţele sunt situate în cartiere diferite, cu şcoli reprezentative pentru învăţământul şcolar gălăţean unul din obiectivele propuse de ambele îl constituie popularizarea imaginii grădiniţei în comunitate,

Am aplicat un chestionar unui număr de 20 de persoane cu vârste cuprinse între 20-50 de ani în puncte diferite ale cartierelor din care fac parte grădiniţele vizate, urmărind identificarea gradului de cunoaştere a grădiniţelor de către populaţie.

66

Chestionar

1. Ce grădiniţe cunoaşteţi în cartierul în care locuiţi?

2. Care grădiniţă dintre cele enumerate credeţi că oferă cele mai bune condiţii de educaţie şi îngrijire?

3. Aţi avut copii/ nepoţi înscrişi la Grădiniţa Nr 30 „Pinocchio”?

Daca DA, vă rugăm să răspundeţi

- Ce activităţi consideraţi că sunt reprezentative pentru serviciile oferite de grădiniţă?

- În care sector de activitate consideraţi că ar trebui aduse îmbunătăţiri? Specificaţi!

- Aţi recomanda şi altor părinţi grădiniţa?

Dacă NU, vă rugăm să răspundeţi

- De unde aţi auzit de activitatea grădiniţei?

- Dacă aţi avea copii de 3-6 ani, aţi opta pentru această grădiniţă?

Chestionarul a fost aplicat în semestrul al II-lea al anului şcolar 2006-2007 unui număr de 20 de persoane.

La întrebarea „1. Ce grădiniţe cunoaşteţi în cartierul în care locuiţi?” ambele grădiniţe au fost incluse în lista unităţilor preşcolare cunoscute.

La întrebarea 2 „Care grădiniţă dintre cele enumerate credeţi că oferă cele mai bune condiţii de educaţie şi îngrijire?”

67

Diferenţa o reprezintă persoane care au nominalizat alte unităţi preşcolare, printre care unităţi de învăţământ particular şi grădiniţe cu program normal.

La întrebarea 3 „Aţi avut copii/ nepoţi înscrişi la Grădiniţa Nr 30 „Pinocchio”/ Grădiniţa X?”

Cei care au răspuns afirmativ la întrebarea anterioară, au răspuns şi la întrebările:

- Ce activităţi consideraţi că sunt reprezentative pentru serviciile oferite de grădiniţă?


Dintre cei 11 respondenţi, toţi menţionează ca reprezentativă activitatea didactica, iar 9 menţionează şi activităţile extracurriculare, 10 serviciile de îngrijire, 3 menţionând şi alte servicii, precum cel medical si de logopedie.

Grădiniţa martor

68

Dintre cei 14 respondenţi, 13 menţionează ca reprezentativă activitatea didactica, iar 10 menţionează şi activităţile extracurriculare, 14 serviciile de îngrijire, 4 menţionând şi alte servicii, precum cel medical.

În care sector de activitate consideraţi că ar trebui aduse îmbunătăţiri? Specificaţi!

În ceea ce priveşte grădiniţa experimentală din cei 11 respondenţi 6 au specificat îmbunătăţiri vizând serviciile de îngrijire(îmbunătăţirea meniului prin introducerea unei gustări la ora 10 şi introducerea mai multor fructe), iar 4 au propus desfăşurarea mai multor activităţi în deplasare - vizionare de spectacole, excursii, concursuri sportive, expoziţii, etc.

În ceea ce priveşte grădiniţa experimentală din cei 14 respondenţi, un procent mai mare propun îmbunătăţirea activităţilor extracurriculare (7), iar 5 au propus îmbunătăţirea serviciilor de îngrijire.

- Aţi recomanda şi altor părinţi grădiniţa?

Foştii/ actualii părinţi care au răspuns la această întrebare au răspuns afirmativ în proporţie de 100% pentru amândouă unităţile.

Cei care au răspuns negativ la întrebarea 3, neîncadrându-se în categoria celor care au avut copii înscrişi la una din unităţi, au răspuns la întrbările:

- De unde aţi auzit de activitatea grădiniţei?

69

- Dacă aţi avea copii de 3-6 ani, aţi opta pentru această grădiniţă?

Cei care au răspuns la această întrebare au răspuns afirmativ în proporţie de 100% pentru amândouă unităţile.

În concluzie, activitatea ambelor grădiniţe este cunoscută în comunitate, respondenţii cunoscând direct sau indirect activitatea acestora.

Totuşi, în proiectul de dezvoltare instituţională al grădiniţei experimentale a fost menţionată ca ţintă strategică Creşterea prestigiului unităţii pe plan local prin promovarea imaginii grădiniţei în comunitatea locală, naţională prin popularizarea rezultatelor activităţilor din grădiniţă prin mass-media.

Această ţintă strategică s-a realizat prin promovarea ofertei educaţionale, prin parteneriate social interactive cu reprezentanţi ai comunităţii locale, prin derularea de proiecte educaţionale şi diseminarea rezultatelor acestora.

În acest sens, un prim pas l-a constituit elaborarea şi implicarea grădiniţei Nr 30 „Pinocchio” în proiecte educaţionale.

Proiectul educaţional de parteneriat poate implica parteneri diverşi, din toate categoriile partenerilor educaţionali şi se poate desfăşura pe trei nivele: local, naţional şi internaţional.

a. proiecte educaţionale desfăşurate la nivel local, in parteneriat cu:

părinţii

Părinţii sunt parteneri permanenţi în desfăşurarea tuturor proiectelor, alături de cadrele didactice.

Exemple de activităţi derulate cu părinţii:

„Educăm aşa!”

Pentru îmbunătăţirea relaţiilor dintre părinţi si copii, asumare a rolului activ si pozitiv al părinţilor in educaţia copilului, Inspectoratul Şcolar Judeţean Galaţi, Casa Corpului Didactic Galaţi au iniţiat şi derulat programul „Educam aşa!”, program în care au participat şi 2 cadre didactice din unitatea experimentală. S-au desfăşurat două sesiuni de formare cu părinţii copiilor grădiniţei „Pinocchio”, acest program fiind încă în derulare.

La nivelul grădiniţei martor nu s-a implementat programul.

70

Şedinţe cu părinţii

La nivelul grădiniţei „Pinocchio” şedinţele cu părinţii fiecărei grupe se desfăşoară pe baza unui grafic semestrial, cu o planificare tematică riguroasă. Se urmăreşte atât o tematică informativă, cât şi una de tip formativ, prin organizare de lectorate, dezbateri, mese rotunde.

De asemenea, se desfăşoară şedinţe cu Comitetul de părinţi la nivel de unitate, consemnate în caietul de procese-verbale al unităţii, şedinţe care au ca scop eficientizarea activităţii la nivel de grădiniţă. Aceste şedinţe sunt foarte utile deoarece implică reprezentanţi ai comitetelor fiecărei grupe în procesul decizional şi informaţia se transmite mult mai uşor pe direcţia părinte- părinte decât educatoare- părinte.

Şi la nivelul grădiniţei martor se desfăşoară şedinţe cu părinţii, dar tematica se limitează la chestiuni organizatorice şi informative, după cum demonstrează procesele – verbale încheiate.

Voluntariat

La ambele unităţi părinţii participă la activităţi de întreţinere şi reparaţii curente, făcând donaţii pentru amenajarea spaţiului educaţional.

Părinţii sunt parteneri efectivi în toate acţiunile grădiniţei, participând atât la activităţile didactice desfăşurate, cât şi la cele extradidactice(excursii, vizite, expoziţii, serbări, concursuri, etc. )

Organizarea Zilelor „Porţilor deschise”

Un punct forte al grădiniţei „Pinocchio” a fost organizarea Zilelor „Porţilor deschise” cu ocazia sărbătoririi patronului spiritual Sf. Mina(11 noiembrie). Cu această ocazie s-au desfăşurat acţiuni de popularizare a ofertei educaţionale a grădiniţei, acţiuni de parteneriat cu biserica, cu şcolile arondate, cu Asociaţia „Aria” şi cu părinţii copiilor. S-au organizat lecţii deschise, vizite, expoziţii tematice, concursuri.

Părinţii au asistat la activităţi demonstrative susţinute de educatoare, dar au însoţit şi copiii şi la activităţi desfăşurate la şcoală(în special de grupele mari şi pregătitoare) în colaborare cu învăţătorii claselor a IV-a.

Serbari tematice

La nivelul ambelor unităţi s-au desfăşurat serbări cu ocazia Crăciunului, a zilei de 8 Martie, a Zilei Copilului şi a sfârşitului de an şcolar, serbări care au s-au bucurat de aprecierea părinţilor, dar şi a celorlalţi invitaţi.

Şcoala

Exemple de activităţi derulate cu şcoala:

Activităţi de cunoaştere a ofertei educaţionale a şcolilor care urmează să preia grupele mari- pregătitoare prin distribuirea de pliante de către şcolile din circumscripţia grădiniţei, invitarea învăţătorilor claselor a IV-a la şedinţe cu părinţii(la nivelul ambelor unităţi)

Interasistenţe şcoală – grădiniţă

71

Mese rotunde, dezbateri la nivelul cadrelor didactice din cele două nivele de învăţământ în scopul asigurării continuităţii grădiniţă şcoală nu numai la nivelul conţinuturilor, cât şi al strategiilor de predare – învăţare.

Proiecte de parteneriat

La nivelul grădiniţei „Pinocchio” s-au desfăşurat în anii vizaţi în cadrul cercetării noastre un proiect educaţional de parteneriat intitulat „Drumul către şcoală trece prin grădiniţă”, având ca parteneri şcolile „Mihail Sadoveanu” şi „Sfinţii Împăraţi”. Scopul acestui proiect l-a constituit formarea aptitudinii de şcolaritate, toate activităţile din cadrul proiectului fiind adecvate scopului.

La nivelul grădiniţei martor s-a derulat, de asemenea, un proiect de colaborare cu şcoala din cartier, intitulat „În curând voi fi şcolar”, proiect care a vizat mai mult cunoaşterea specificului activităţii de tip şcolar.

Biserica

Ambele unităţi preşcolare şi-au planificat activităţi cu specific religios cum ar fi:

Participarea la unele slujbe religioase;

Împărtăşirea copiilor cu ocazia unor sărbători religioase(Paşti, Crăciun);

Participarea preoţilor la activităţi didactice cu conţinut religios;

Organizarea de slujbe de sfinţire a grădiniţelor cu ocazia patronului spiritual;

Implicarea copiilor grădiniţei în acţiuni social – umanitare: colectare de jucării, îmbrăcăminte pentru copiii în situaţii defavorizate.

Poliţia

Prin acţiunile desfăşurate în acest sens copiii îşi însuşesc concepte cheie: libertate, justiţie, egalitate, solidaritate, cunosc modul de funcţionare a instituţiilor democratice, înţeleg rolul drepturilor omului în viaţa cotidiană, sunt puşi în diferite situaţii de a respecta pe cei de lângă ei, îşi formează deprinderi de a-şi proteja propria persoană şi pe ceilalţi.

Politistul de proximitate şi cel de la circulaţia rutieră au fost parteneri activi în proiectele grădiniţelor. Parteneriatele cu poliţia, în mod deosebit cu poliţia rutieră, familiarizează copiii cu reguli de circulaţie pentru pietoni, necesare unei autonomii relative pe stradă, cu aplicarea zilnică a celor însuşite pe parcursul derulării acestor proiecte educaţionale.

Exemple de activităţi derulate cu poliţia:

Participarea agentului de poliţie la activităţi cu tematică rutieră şi de asigurare a securităţii personale;

Plimbări pentru observarea traficului stradal şi pietonal.

Concursuri pe teme de circulaţie.

72

Toate aceste activităţi s-au desfăşurat în cadrul unor proiecte de parteneriat încheiat la nivel de instituţii - „Hai la drum, mici pietoni!”(grădiniţa „Pinocchio”) şi „Strada nu e loc de joacă” (grădiniţa martor)

Instituţii de cultură

Permanent unităţile preşcolare au fost interesate de colaborarea cu instituţiile de cultură din localitate. Teatrul de păpuşi „Gulliver”, Teatrul Muzical „Nae Leonard”, Muzeul de Istorie, Casa Memorială „Al. I. Cuza” sunt parteneri activi în educarea preşcolarilor. În acest scop s-au încheiat protocoale de colaborare anuale la nivelul ambelor unităţi preşcolare care fac obiectul cercetării noastre.

ONG-uri

Organizaţiile nonguvernamentale au fost şi sunt în permanenţă factori activi în reţelele educaţionale contribuind cu programele lor la: susţinerea drepturilor copiilor, tinerilor, adolescenţilor, promovarea egalităţii şanselor educaţionale, facilitarea unor parteneriate interne şi externe, etc.

Colaborarea cu ONG-urile nu a constituit un obiectiv prioritar al grădiniţei martor, dar a devenit un punct forte al Grădiniţei „Pinocchio”, care s-a implicat activ în derularea de proiecte educaţionale.

Proiectul derulat în parteneriat cu Asociaţia „Aria” a vizat o tematică ecologică. Deşi nu a participat efectiv la toate activităţile proiectului, cum au făcut-o ceilalţi parteneri (şcoli generale, licee), impactul asupra preşcolarilor a fost deosebit, mai ales în urma participării la acţiunea dedicată spaţiilor verzi, când copiii au conştientizat responsabilitatea avută de fiecare membru al societăţii în păstrarea unui mediu curat. Tot în cadrul acestui proiect doi voluntari „Green peace” au participat la acţiunea de „ecologizare” a spaţiului de joacă din curtea grădiniţei, alături de preşcolari şi personalul didactic şi nedidactic.

O altă organizaţie nonguvernamentală partener al Grădiniţei „Pinocchio” este Asociaţia „Salvaţi copiii”. În urma colaborării cu acest ONG s-au donat cantităţi importante de jucării, rechizite si îmbrăcăminte victimelor inundaţiilor din judeţ.

În cadrul proiectului naţional „Kalokagathia”, având ca scop stimularea interesului pentru sport şi mişcare s-a încheiat un protocol de colaborare cu Asociaţia Sportivă „Sportul pentru toţi”. Pe lângă activităţile desfăşurate în cadrul proiectului, această asociaţie a organizat şi o acţiune cu ocazia zilei de 1 Iunie, acţiune în care au mai fost implicate 4 unităţi preşcolare de la nivelul municipiului Galaţi, acţiune coordonată şi sponsorizată cu materiale sportive de Federaţia Română „Sportul pentru toţi”, Direcţia pentru Sport a Judeţului Galaţi. Activitatea desfăşurată la Liceul cu Program Sportiv a implicat 150 de preşcolari care au participat la parcursuri aplicative, concurs de aruncat la ţintă şi minicrosuri şi care au fost răsplătiţi cu dulciuri, diplome şi materiale sportive.

Grădiniţa „Pinocchio” colaborează şi cu Asociaţia de Dans Sportiv „Fantezia”. Preşcolarii participă la cursuri de dans sportiv susţinute de instructorii asociaţiei. Abilităţile dobândite au fost demonstrate în cadrul concursului judeţean desfăşurat cu ocazia Zilei Copilului la Sala Siderurgistul.

73

alte unităţi şcolare

Parteneriatul cu alte unităţi preşcolare a vizat derularea de proiecte educaţionale la nivel local, naţional şi internaţional.

a. proiecte educaţionale desfăşurate la nivel local, în parteneriat cu:


„Noi suntem români!”

partener: Grădiniţa Nr 11 „Albă ca Zăpada” Galaţi

„Eco- grădiniţa”

partener: Grădiniţa XXXXX Galaţi

„Jocul şi joaca” în cadrul proiectului naţional „Kalokagathia”

parteneri: Grădiniţele 52, 38 „Licurici”, 9 „Sf. Nicolae”, 61 „Ion Creangă”, 62 „Prichindel ” Galaţi

„Să citim pentru mileniul III”

partener: Grădiniţa XXXXX Galaţi

„Parteneriat prin Re- creaţie” – concurs de scenarii pe teme ecologice în cadrul programului de vecinătate România- Moldova

partener: Grădiniţa particulară „Lyra”, prin Fundaţia „Lyra Galaţi”

b. proiecte educaţionale desfăşurate la nivel naţional, in parteneriat cu:


„În armonie cu natura!”

partener: Grădiniţa Nr 58 „Codruţa” Brăila şi Clubul de Week-end Brăila

„Vreau să fiu sănătos!”

partener: Grădiniţa Nr 14 Iaşi

„Character first”

partener: Grădiniţa Nr 12 „Sf. Arhangheli Mihail şi Gavril” Brăila

„Noi suntem copiii Europei de mâine”

partener:Grădiniţa Nr 12 Sibiu

„Tradiţii populare româneşti”

partener: Inspectoratul Şcolar Bucureşti, Grădiniţa 206 Bucureşti

„Micul cetăţean european”

partener: Asociaţia pentru toţi- Familia Brăila

74

c. proiecte educaţionale desfăşurate la nivel internaţional, in parteneriat cu


„Spring day” „Spring day ”

„The children of Europe welcome Bulgaria and România”

partener: Grădiniţa Nr. 1 „Luceafărul” Galaţi, Association „Child’s Friends Sofia, Bulgaria”

Eno Tree Planting

Organizator: şcoala on-line Eno, Finlanda

Parteneri: peste 1000 de şcoli din 100 de state europene

Rezultate participare la concursuri pentru preşcolari

Concurs / organizator


„Piticot”- Asociaţia Olimp Bucureşti

Diplomă de participare- 120 copii

Premii: 2 premii speciale, 1 premiul I, 3 premii II, 5 menţiuni

Diplomă de participare- 80 copii Premii: 1 premiu special, 2 premiul I, 4 premii II, 6 menţiuni

„Colorăm şi învăţăm!”

Asociaţia „Proeducaţia” Bucureşti


Premii: 1 premiu II, 2 menţiuni


Premii: 1 premiu I, 2 premii II, 1 premiu III

„Mac ”

Asociaţia „Euro Magic Pencil” Iaşi


Premii: 1 premiu III

-

Galaţiul copiilor Diplomă de participare- 60 copii Diplomă de participare- 80 copii

„Hai la joc, la joc, la joc”

Inspectoratul Şcolar Galaţi

- Diplomă de participare- 2 formaţii

Premii: 1 menţiune

75

4.3.3. Faza de evaluare

Evaluarea unităţii şcolare reprezintă un sistem de măsuri menit să corecteze şi să orienteze activitatea educaţională în întregime.

În acelaşi timp, evaluarea are scopul major să determine în ce măsură unitatea şcolară îşi realizează funcţiile de bază şi anume: transformarea culturală a mediului, „motor” al dezvoltării sociale, dezvoltarea fiecărui copil (realizarea maximă a potenţialului său) etc.

La sfârşitul fiecărui an şcolar se realizează o evaluare externă a unităţilor de învăţământ de către ISJ Galaţi apelând la analiza produselor activităţii şi a documentelor şcolare prin întocmirea fişei de evaluare anuală a unităţii de învăţământ.

Fişa de evaluare cuprinde indicatori de evaluare standard pentru următoarele domenii:

- rezultatele obţinute de elevi/ finalităţi ale procesului

- activitatea personalului didactic/ prestaţia pedagogică

- activitatea de management la nivelul conducerii unităţii din învăţământul preşcolar

- alte activităţi la nivelul grădiniţei

FIŞA DE EVALUARE

A ACTIVITĂŢII UNITĂŢII DE ÎNVĂŢĂMÂNT PREUNIVERSITAR

ÎN ANUL ŞCOLAR 2007-2008

76

Judeţul : Galaţi Unitatea şcolară: ……………………….

Localitatea ……………………. Tipul unităţii………………………………

Mediul………………………… Calificativul acordat………………………..

Indicatori de evaluare Punctaj maxim

Punctaj acordat

de directorul

unităţii

Punctaj acordat

de inspector

A. Rezultatele obţinute de elevi/ finalităţi ale procesului 30 puncte

1. Gradul de acoperire a locurilor planificate(şcolarizarea şi frecvenţa- şcolarizaţi, abandon, procent de frecvenţă anuală)

4 puncte

2. Progresul preşcolarilor. Compararea rezultatelor evaluării din perioada Inspecţiei şcolare cu rezultatele la evaluarea iniţială

4 puncte

3. Participarea la concursuri, expoziţii, competiţii 4 puncte

4. Rezultate obţinute la concursuri, expoziţii, competiţii(şcoală, localitate, judeţ, nivel naţional)

4 puncte

5. Eficacitatea pregătirii dobândite - ponderea preşcolarilor care au finalizat grupa mare la sfârşitul anului anterior, intrând în clasa I în anul şcolar curent

6 puncte

6. Starea disciplinară în rândul preşcolarilor 6 puncte

7. Monitorizarea preşcolarilor care au parcurs grupa mare(grupa pregătitoare) şi s-au înscris în clasa I

2 puncte

B. Activitatea personalului didactic/ prestaţia pedagogică 30 puncte

1. Evaluarea cadrului didactic în procesul de instruire(situaţii de învăţare, rigurozitate ştiinţifică, metode şi mijloace)

4 puncte

2. Aprecierea efectelor instruirii prin administrarea unor probe de cunoştinţe

4 puncte

3. Asigurarea condiţiilor pentru preşcolari cu nevoi speciale4 puncte

4. Programe şi acţiuni de pregătire performantă a preşcolarilor4 puncte

5. Respectarea normelor MECT privind utilizarea programelor preşcolare

2 puncte

6. Calificativele acordate cadrelor didactice cu prilejul inspecţiilor şcolare

2 puncte

77


Punctaj acordat

de directorul

unităţii

Punctaj acordat

de inspector

7. Calitatea documentelor de proiectare didactică2 puncte

8. Număr de copii pe post/ normă didactică2 puncte

9. Formarea continuă a cadrelor didactice3 puncte

10. Calitatea prestaţiei la grupe prin calificative acordate cadrelor didactice cu prilejul inspecţiilor şcolare

3 puncte

C. Activitatea de management la nivelul conducerii unităţii din învăţământul preşcolar

30 puncte

1. Calitatea programelor manageriale şi a analizelor efectuate5 puncte

2. Aplicarea principiilor organizatorice în realizarea procesului de învăţământ

5 puncte

3. Eficienţa controlului şi a îndrumării5 puncte

4. Ritmicitatea evaluării personalului din grădiniţă5 puncte

5. Preocupări pentru diseminarea informaţiilor1 punct

6. Preocupări pentru gestionarea şi gospodărirea patrimoniului, dotarea şi autodotarea

5 puncte

7. Colaborarea cu părinţii şi comunitatea locală pentru rezolvarea problemelor grădiniţei

2 puncte

8. Ponderea calificativelor „bine” şi „foarte bine” în aprecierea personalului grădiniţei

2 puncte

D. Alte activităţi la nivelul grădiniţei10 puncte

1. Activităţi metodico-ştiinţifice4 puncte

2. Parteneriate cu grădiniţe şi şcoli din ţară şi din străinătate- proiecte şi programe comune

2 puncte

3. Calitatea relaţiei dintre unitatea coordonatoare/ structura subordonată

1 punct

4. Programe de consiliere a familiilor preşcolarilor2 puncte

5. Colaborarea unităţilor din învăţământul preşcolar cu agenţii 1 punct

78


Punctaj acordat

de directorul

unităţii

Punctaj acordat

de inspector

economici

TOTAL PUNCTAJ100 puncte

Acordarea calificativelor:

86-100 puncte - foarte bine

71-85 puncte - bine

55-70 puncte - satisfăcător

sub 55 puncte - nesatisfăcător

79

În urma evaluării de către Consiliul consultativ de la nivelul Inspectoratului Şcolar Judeţean Galaţi, cele două unităţi au obţinut următoarele punctaje:

Indicatori de evaluare Punctaj maxim Punctaj acordat grădiniţei

experimentale

Punctaj acordat

grădiniţei martor

A. rezultatele obţinute de elevi/ finalităţi ale procesului

30 puncte 29 27

B. activitatea personalului didactic/ prestaţia pedagogică

30 puncte 28 26

C. activitatea de management la nivelul conducerii unităţii din învăţământul preşcolar

30 puncte 30 29

D. alte activităţi la nivelul grădiniţei 10 puncte 9 8

Total punctaj 100 puncte 96 puncte 90puncte

Detaliind şi comparând punctajele obţinute pentru fiecare criteriu obţinem următoarea situaţie:

Criteriul A- rezultatele obţinute de elevi/ finalităţi ale procesului

Criteriul B- activitatea personalului didactic/ prestaţia pedagogică

Criteriul C -activitatea de management la nivelul conducerii unităţii din învăţământul preşcolar

Criteriul D- alte activităţi la nivelul grădiniţei

Capitolul 4Concluzii şi recomandări

Scopul pe care mi l-am propus în iniţierea studiului meu experimental a fost de a

demonstra modul în care efectele proiectării şi ale implementării proiectului de dezvoltare

instituţională (prin ţintele şi opţiunile strategice propuse) optimizează managementul

instituţional în grădiniţa de copii. Acest aspect este deosebit de important în contextul

reformei educaţionale actuale, iar lucrarea de faţă mi-a oferit cel mai bun prilej de a-l aborda.

Pentru aceasta mi-am fixat ca obiective ale cercetării:

identificarea si proiectarea ţintelor strategice manageriale vizând cele patru opţiuni strategice: curriculară, financiară, umană şi a relaţiilor comunitare

identificarea modalităţilor de implementare şi prezentarea indicatorilor de performanţă la nivelul celor patru opţiuni

stabilirea corelaţiei între implementarea proiectului de dezvoltare instituţională şi optimizarea managementului instituţional la nivelul grădiniţelor vizate.

Din analiza rezultatelor obţinute de Grădiniţa cu program prelungit „Pinocchio” Galaţi,

grădiniţă experimentală, raportate la rezultatele obţinute de grădiniţa martor în cele trei faze ale

cercetării (de proiectare, de implementare şi de evaluare a proiectului de dezvoltare

managerială), reiese că experimentul pe care l-am realizat a avut succes, rezultatele obţinute de

grădiniţa experimentală fiind net superioare, demonstrând faptul că un management performant

determină o activitate de calitate.

În demersul meu am constatat următoarele:

Managementul este mai mult decât o ştiinţă. Este o „artă de a conduce oamenii”,

bazată pe intuiţie, pricepere, talent în utilizarea metodelor şi tehnicile elaborate de ştiinţa

managementului.

În activitatea de management trebuie corelat contextul intern al unei organizaţii cu

contextul extern al acesteia (organizaţii de acelaşi tip, schimbări tehnologice, condiţii

economice, valori şi atitudini sociale, condiţiile politice, etc.)

Managementul este un proces dinamic, cu funcţii specifice(previziunea, organizarea,

antrenarea, coordonarea, controlul)

Managerul este unul dintre factorii cheie ai introducerii oricărei schimbări la nivelul

organizaţiei. Fără manageri competenţi, pregătiţi, capabili să decidă rapid şi eficient în

cele mai variate condiţii, îndeplinirea scopurilor poate eşua.

Dat fiind faptul că unitatea şcolară este din ce în ce mai mult abordată ca organizaţie,

ca sistem, principala ei funcţie fiind de a transforma „intrările”(elevii, cadrele didactice,

cunoaşterea şi valorile culturale, resursele financiare, etc.) în „ieşirile” dezirabile

(rezultatele educaţiei şcolare: oameni educaţi, cu autoritatea socială indusă în această

educaţie, noi informaţii şi cunoştinţe, noi valori, noi reprezentări şi valori culturale, etc.),

se poate vorbi de un management educaţional.

Managementul educaţional are trei dimensiuni: macrostructurală(la nivelul sistemului

de învăţământ, regăsit în politicile educaţionale naţionale, europene, mondiale- ex.

minister, inspectorate şcolare, etc.), la nivel intermediar(la nivelul instituţiei-

management educaţional la nivelul unităţii şcolare realizat de directorul acesteia) şi la

nivel microstructural(la nivelul clasei de elevi).

Managementul instituţional presupune formularea clară a finalităţilor, proiectarea

reţelei instituţionale, elaborarea conţinuturilor învăţării, asigurarea cadrului legislativ-

normativ, formarea iniţială şi pe parcurs a personalului de conducere şi instruire,

stabilirea unor tehnici de evaluare care să permită reglarea pe parcurs a sistemului şi

procesului de învăţământ şi optimizarea rezultatelor.

Managementul instituţional şi-a definit o serie de caracteristici specifice precum:

caracterul complex al acţiunilor ce asigură funcţionarea optimă a sistemului educaţional(planificare, decizie, coordonare, control, strategii şi metodologii educaţionale);

caracterul participativ generat de implicarea activă a tuturor resurselor umane(elevi, cadre didactice, parteneri educaţionali);

caracterul dinamic , prin deschiderea către alte domenii;

caracterul sistemic, prin transformarea „intrărilor” în „ieşiri”;

caracterul integrativ , prin sintetizarea datelor din domenii conexe;

caracterul prospectiv , prin anticipare pe baza tendinţelor de evoluţie ale sistemului;

caracterul indicativ- instrumental, prin indicarea modului de realizare a obiectivelor, de respectare a principiilor, de aplicare a metodologiilor;

caracterul multifuncţional, prin descrierea, utilizarea şi aplicarea mai multor roluri, atribuţii, operaţii;

Proiectul de dezvoltare instituţională este un document şi totodată un instrument de lucru

necesar fiecărei unităţi şcolare întrucât asigură o imagine reală şi o analiză a ceea ce a fost şi

este unitatea şcolară, dar, în acelaşi timp, proiectează pe termen lung activitatea viitoare,

trasând repere clare.

Elaborarea şi implementarea unui proiect de dezvoltare instituţională care se înscrie în

contextul educaţional actual, flexibil, eficient, adaptat specificului unităţii preşcolare va

determina optimizarea managementului instituţional în grădiniţa de copii"

Proiectul de dezvoltare instituţională a unităţii şcolare are caracter anticipativ şi valoare

strategică.

Proiectul de dezvoltare instituţională este determinat pe de o parte de ţintele strategice ale

dezvoltării , iar pe de altă parte, de situaţia, condiţiile şi resursele concrete ale unităţii şcolare

şi ale comunităţii pe care aceasta o serveşte.

Proiectul de dezvoltare instituţională are o valoare strategică, fiind conceput pe o perioadă

de cel puţin 3 ani (de regulă 5 ani dar poate fi conceput şi pe o perioadă mai lungă) şi, chiar

dacă suferă modificări pe parcurs, oferă un orizont şi direcţii clare pentru activitatea din şcoala

respectivă, inclusiv priorităţi în alocarea resurselor

Proiectul de dezvoltare instituţională vizează domenii funcţionale (curriculum-ul, resursele

materiale şi financiare, resursele umane, relaţiile sistemice şi comunitare)

Proiectul de dezvoltare instituţională are două componente strâns articulate:

o componentă strategică, "perenă" - misiunea, ţintele şi opţiunile

strategice ale unităţii şcolare.

o componentă operaţională - programele, activităţile şi acţiunile concrete

prin care se ating ţintele strategice şi se realizează misiunea

Recomandări privind optimizarea managementului instituţional în grădiniţa de copii:

1. În etapa de proiectare a proiectului de dezvoltare instituţională a unei unităţi preşcolare

Trebuie realizată o diagnoză realistă a climatului intern si extern, urmărind modul în care

acestea interacţionează, având în vedere cele patru domenii funcţionale (curriculum, resursele

materiale şi financiare, resursele umane, relaţiile sistemice şi comunitare). Astfel se reliefează

realizările, dar şi neîmplinirile grădiniţei, care vor constitui puncte de plecare în stabilirea

obiectivelor şi strategiei viitoare. Oportunităţile vor susţine mijloacele de realizare a

obiectivelor propuse. Ameninţările vor determina identificarea unor soluţii pentru îndepărtarea

sau eliminarea lor.

Pe baza acestei diagnoze se formulează viziunea, misiunea, ţintele şi opţiunile strategice,

planurile operaţionale.

2. În etapa de implementare a proiectului de dezvoltare instituţională a unei unităţi

preşcolare

Abordarea unui stil managerial democratic, încurajându-se implicarea personalului atât la

stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor;

Organizarea raţională a timpului managerial;

Planificarea riguroasă a activităţilor care vor asigura realizarea ţintelor şi opţiunilor

strategice prin elaborarea de Planuri manageriale anuale şi Planuri operaţionale semestriale;

Consistenţă şi constanţă a practicilor manageriale;

Monitorizarea activităţii la nivelul tuturor comisiilor din unitate;

Feed-back realist, relevant şi utilizat în mod constructiv;

Delimitarea şi repartizarea corectă a sarcinilor conform Regulamentului de Ordine

interioară, Organigramei şi Fişei postului, ţinându-se cont şi de competenţele personalului;

Exercitarea autorităţii manageriale în mod obiectiv, în baza prevederilor legale;

Asigurarea unei comunicări manageriale optime prin:

o Formularea clară şi fără ambiguităţi a mesajelor;

o Transmiterea nedistorsionată a acestora;

o Descentralizarea decizională

o Profesionalism.

Abordarea unor strategii flexibile, adaptabile contextului socio- economic în schimbare;

Utilizarea calculatorului în activitatea de gestionare a informaţiei(corespondenţă, baze de

date, etc.)

Amplificarea caracterului motivaţional al managementului

Dezvoltarea caracterului formativ al managementului

Comunicare şi cooperare autentică grădiniţă- comunitate

Asigurarea unui climat deschis, favorabil schimbărilor, manifestându-se atitudini optimiste

şi cooperante

3. În etapa de evaluare a modului în care proiectul de dezvoltare instituţională a unei

unităţi preşcolare a fost implementat

Evaluarea externă a unităţilor de învăţământ se realizează apelând la analiza produselor

activităţii şi a documentelor şcolare prin întocmirea fişei de evaluare anuală a unităţii de

învăţământ. Pentru a crea o imagine reală şi holistică a modalităţilor de implementare a

măsurilor manageriale se recomandă întocmirea unui dosar cu dovezi pentru toate domeniile

funcţionale de la nivelul grădiniţei.

Bibliografie:

Alecu, Simona, „Dezvoltarea organizaţiei şcolare”, EDP, Bucureşti, 2007

Alecu, Simona, „Metodologia cercetării educaţionale”, Editura Fundaţiei Universitare


Boboc, I. „Psihologia organizaţiilor şcolare şi Managementul educaţional”, E.D.P.,

Bucureşti, 2002.

Cristea, S. “Managementul organizaţiei şcolare” E.D.P., Bucureşti, 1996 sau 2003.

Iosifescu Şerban, „Elemente de management strategic şi proiectare”, Corint, Bucureşti,

2002

Iucu, B.,R., „Managementul şi gestiunea clasei de elevi” Ed. Polirom, 2000

Jinga, I. „Managementul învăţământului” Ed. Aldin, Bucureşti, 2001

Păun, E. „Şcoala o abordare sociopedagogică”, Ed. Polirom, 1999.

Rădulescu Eleonora, Anca Tîrcă, „Şcoală şi comunitate”, Ghid pentru profesori,

Bucureşti, Humanitas Educaţional, 2002

Ţoca, I., „Management educaţional” EDP, Bucureşti, 2002

Legea 84/ 1995 (Legea învăţământului,modificată şi completată).

Legea 128/ 1997 (Statutul personalului Didactic).

Regulament de organizare şi funcţionare a unităţii de învăţământ preuniversitar aprobat

prin OMEC Nr. 4925 / 2005

Metodologia formării personalului didactic din învăţământul preuniversitar (OMEC Nr.

3770 / 1998 şi OMEC Nr. 3533 / 2002 privind metodologia de acreditare a programelor

de formare continuă, modificată şi completată

OUG Nr. 75 / 12 iulie 2005 privind asigurarea calităţii educaţiei

ANEXA

PROIECT DE DEZVOLTARE INSTITUŢIONALĂ

UNITATEA ŞCOLARĂ: Grădiniţa cu program prelungit Nr 30 „Pinocchio”

TIPUL UNITĂŢII: grădiniţă cu program prelungit

LIMBA DE PREDARE: limba română

ADRESA UNITĂŢII: Galaţi, str. Ghe Asachi nr. 1

POPULAŢIA ŞCOLARĂ:

Număr de elevi- 200

Număr de grupe preşcolare- 10

Provenienţă: mediu urban


Didactic- 21 cadre didactice

o Titular – 19

o Suplinitor – 2

Nedidactic- 15

Învăţământul preşcolar, ca primă treaptă a

învăţământului românesc, are ca scop asigurarea

condiţiilor pentru dezvoltarea normală şi deplină a

copilului, valorificând potenţialul fizic şi psihic al

fiecăruia, ţinând cont de ritmul propriu de

dezvoltare, de nevoile afective şi de activitatea sa

fundamentală- jocul.

Prin aplicarea prezentului Proiect de

dezvoltare instituţională Grădiniţa cu program

prelungit „Pinocchio” îşi propune să ofere servicii

educaţionale de calitate, care va da şansa fiecărui

membru implicat (copil, cadru didactic sau partener

educaţional) de a atinge propria excelenţă într-un

climat favorabil şi stimulativ.

ANALIZA DE NEVOI

POPULAŢIA ŞCOLARĂ: Număr de copii: 170 Număr de grupe preşcolare- 10 (2 grupe mici, 3 grupe mijlocii, 2 grupe mari, 3 grupe

mari pregătitoare) Provenienţă: mediu urban


Didactic- 21 cadre didacticeo Titular – 19o Suplinitor – 2

Nedidactic- 15

CALITATEA PERSONALULUI DIDACTIC: Nr. cadre didactice- 21 Nr. cadre didactice calificate- 21 Nr. cadre didactice titulare cu gradul I- 8 Nr. cadre didactice cu performanţe în activitatea didactică- ştiinţifică- 21

RESURSE MATERIALE: 10 săli de clasă cu tot atâtea dormitoare 8 grupuri sanitare; o sală de spectacole; un cabinet metodic; cabinet medical şi izolator; bucătărie; două oficii mese; spălătorie; magazie de alimente; amenajări interioare în stiluri diferite conform cu nivelul de vârstă al copiilor; 16 vestiare noi pentru preşcolari; 220 scăunele noi şi măsuţe noi pentru preşcolari; birouri pentru administrativ; cancelarie pentru cadrele didactice; cabinetul managerului unităţii; unitatea este împrejmuită de o curte spaţioasă cu aparatură şi instalaţii pentru joc şi mult spaţiu verde.

Mediul de provenienţă al copiilor: în proporţie de peste 50% părinţii copiilor au studii superioare;

Calitatea personalului didactic: Calificat – 100% Cu performanţe deosebite în activitatea didactica- 43% Institutori: 3 institutori II, 1 institutor I Cadre abilitate prin prin cursuri de perfecţionare în domeniul

managementului educaţional: 5 (2.5 %)

Climatul organizaţiei şcolare:

Relaţiile interpersonale sunt bazate pe comunicare, colaborare, în care domină valori precum: egalitarism, munca în echipă, libertate de exprimare, receptivitate la nou, creativitate, dorinţă de afirmare. Se întâlnesc însă şi cazuri de individualism, conservatorism, automulţumire, rutină.

Calitatea managementului : Directorul grădiniţei, împreună cu Consiliul de administraţie au iniţiat şi au aplicat

măsuri privind organizarea şi desfăşurarea activităţii didactice şi nedidactice în grădiniţă.

Diagnoza organizaţiei şcolare:Pentru a realiza o bună diagnoză a organizaţiei şcolare, voi apela la metoda (tehnica)

SWOT, analizând atât mediul intern cât şi mediul extern, pe următoarele paliere : oferta curriculară resursele umane resursele materiale şi financiare relaţiile cu comunitatea

(analiza SWOT)

PUNCTE TARI

Tot personalul didactic al grădiniţei dispune de „Programa activităţilor instructiv- educative desfăşurate în grădiniţa de copii”, auxiliare curriculare- indrumătoare, caiete de lucru, publicaţii de specialitate (Şcoala Gălăţeană, Revista

PUNCTE SLABE

Achiziţionarea materialului curricular se realizează prin efortul propriu al cadrelor didactice;

Insuficienţa de auxiliare curriculare la care au acces cadrele didactice- lipsa de

Învăţământul preşcolar, Tribuna Învăţământului)

Organizarea CDŞ- Din punct de vedere managerial, oferta satisface nevoile tuturor elevilor: limbă engleză, dans sportiv, karate;

Respectarea particularităţilor de vârstă ale elevilor

îndrumătoare, de ghiduri de aplicare, preţul mare al acestora;

Organizarea CDŞ- Din punct de vedere organizatoric, opţiunea se face în funcţie de decizia majorităţii părinţilor copiilor. Resursele umane – dificultăţi în legalizarea statutului profesorilor colaboratori şi a modului de plată a acestora; În unele cazuri- lipsa resurselor necesare desfăşurării optime

OPORTUNITĂŢI

Identificarea nevoilor de formare a cadrelor didactice;

CDŞ permite valorificarea abilităţilor individuale;

Atragerea partenerilor educaţionali;

Sporirea prestigiului unităţii preşcolare;

AMENINŢĂRI

În cazul insuficientei diversificări a CDŞ poate scădea interesul pentru unitatea de învăţământ, existând riscul micşorării numărului de cereri de înscriere în instituţie

Baza materială nu permite realizarea tuturor solicitărilor. În grădiniţă nu există nici un calculator.

(analiza SWOT)

PUNCTE TARI

Personal calificat în proporţie de 100% Ponderea cadrelor didactice titulare cu

gradul I este de

PUNCTE SLABE

Slabă motivare datorită salarizării Slabă participare la cursuri de

formare continuă

Stimularea cadrelor didactice prin acordarea de salarii şi gradaţii de merit

Atitudinea conservatoare şi rezistenţa la schimbare a unor cadre didactice

Insuficienţa de personal nedidactic

OPORTUNITĂŢI

Derularea de proiecte educaţionale zonale, naţionale sau internaţionale

Parcurgerea unor module de formare continuă organizate de CCD

AMENINŢĂRI

Transferul în alte unităţi a unor cadre didactice cu performanţe

Scăderea numărului de copii înscrişi, ceea ce ar duce la restrângere de activitate

(analiza SWOT)

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

10 spatii scolare adecvate pentru desfăşurarea activităţii didactice din gradinita.Sali de clasa spatioase, cu ambient

corespunzator

Existenţa de spaţii pentru amenajarea de cabinete

Existenţa sălii de spectacole, unde se desfăşoară şi activităţile de educaţie fizică

Unitatea beneficiază de o suprafaţă mare de spaţiu verde, fiind amenajat şi un loc de joacă cu leagăne, tobogane, balansoare;

Încadrarea în normele de igienă corespunzătoare

Implicarea Comitetului cetăţenesc al părinţilor în dotarea sălilor de clasă cu mobilier , covoare, perdele, casetofoane

Nefinalizarea protocolului de preluare a unităţii între Primăria Galaţi şi proprietarul anterior METAL STEEL

Necesitatea executării unor lucrări de reparaţii, precum: schimbarea totală a obiectelor sanitare şi a instalaţiei(ţevi, lavoare), înlocuirea tâmplăriei în unitate, amenajarea cu faianţă şi gresie a grupurilor sanitare;

Neasigurarea pazei permite accesul în curtea unităţii a diferitor persoane şi desfăşurarea unor activităţi care afectează atat liniştea, cât şi starea materială a bunurilor

Lipsa dotarii unităţii noastre cu mijloace moderne de învăţământ (calculatoare cu imprimantă, , conectarea la internet, videoproiector)

Imposibilitatea derulării unor proiecte Comenius datorită neclarificării statutului unităţii

OPORTUNITĂŢI

Descentralizare şi autonomie instituţională

Parteneriat cu comunitatea locală (primărie, părinţi), ONG, firme

Existenţa unor spaţii (ex. cabinetul de informatică, sala de spectacole) ce pot fi închiriate în scopul obţinerii unor fonduri

Posibilitatea antrenării părinţilor în activităţi de întreţinere a grădiniţei

AMENINŢĂRI

Mutarea unităţii preşcolare în alt local, datorită nefinalizării protocolului de preluare de către Primăria Galaţi

Degradarea spaţiilor şcolare datorită fondurilor băneşti limitate alocate pentru întreţinerea unităţii preşcolare

(analiza SWOT)

Întâlniri semestriale cu Comitetul consultativ al părinţilor, suplimentate de consultaţii individuale cu părinţii

Dezvoltarea relaţiei educatori- copii-

PUNCTE SLABE

Slabe legături de parteneriat cu

părinţi realizată şi prin intermediul serbărilor şcolare

Contactele cu diverse instituţii pentru realizarea unor activităţi extracurriculare precum : excursii, vizite la muzee, vizionări de spectacole introduc elevii în mediul comunitar şi contribuie la socializarea lor

Parteneriate cu şcoala în vederea integrării optime a copiilor în clasa I

O.N.G.-uri Slaba coparticipare a părinţilor la

activităţi desfăşurate în grădiniţă

OPORTUNITĂŢI

Disponibilitatea şi responsabilitatea unor instituţii de a veni în sprijinul şcolii (Primărie, ONG, Biserică, Poliţie, instituţii culturale)

Realizarea de proiecte educaţionale în parteneriat

AMENINŢĂRI

Organizarea defectoasă a activităţilor de parteneriat poate conduce la diminuarea sau chiar inversarea efectelor scontate

Nivelul de educaţie şi timpul limitat al părinţilor poate conduce la slaba implicare a părinţilor în viaţa şcolară

Instabilitate la nivel social şi economic a instituţiilor potenţial partenere

Slaba informare privind specificul şi inadecvarea activităţilor propuse de către instituţiile partenere

Avem nevoie:

de un învăţământ bine susţinut de societate;

de un învăţământ deschis pentru toţi copiii, tinerii, adulţii;

de un învăţământ de calitate ; de un învăţământ ce încurajează competiţia şi

favorizează înnoirea; de un învăţământ bazat pe standarde de

performanţă ridicate, orientat spre valori; de un învăţământ compatibilizat cu reperele

europene;

Organizaţia susţine o educaţie dinamică,orientată spre valori democratice şi

umaniste,care dă şansa fiecarui membru

(fie copil, fie cadru didactic, fie parteneri educaţionali)

de a atinge propria excelenţăîntr-un mediu favorabil şi stimulativ.

Opţiunea curriculară Alcătuirea CDŞ

Identificarea cererilor si nevoilor de educatie ale beneficiarilor

Identificarea resurselor materiale existente Identificarea resurselor umane existente Realizarea ofertei curriculare

Educaţia timpurie Abordarea conţinuturilor curriculare din perspectiva educatiei timpurii

Modernizarea centrului de resurse pentru cadrele didactice Achiziţionarea de materiale didactice, auxiliare şi publicaţii de

specialitate Recondiţionarea materialelor existente Achiziţionarea unui calculator cu imprimanta şi conectare la internet

Opţiunea financiară Asigurarea unor condiţii optime pentru desfăşurarea activităţii

Finalizarea protocolului de trecere din patrimoniul S.C. MITTAL STEEL S.A. în patrimoniul Consiliului Local

Consolidarea clădirii Reorganizarea spaţiului interior al grădiniţei Amenajarea spaţiului de joacă din curtea grădiniţei Asigurarea securităţii copiilor şi a unităţii

Opţiunea investiţiei în resursa umană Perfecţionarea şi formarea continuă a cadrelor didactice

Identificarea nevoilor şi posibilităţilor de formare Formare continuă Motivarea adecvată a cadrelor didactice

Asumarea conştientă a responsabilităţilor Actualizarea fişei postului, revizuirea atribuţiilor Monitorizarea şi evaluarea personalului

Opţiunea relaţiilor comunitare Atragerea comunităţii locale, a partenerilor educaţionali

Sensibilizarea autorităţilor locale/ agenţilor economici în acordarea de fonduri/materiale

Creşterea prestigiului unităţii pe plan local Promovarea imaginii grădiniţei în comunitatea locală, naţională Popularizarea rezultatelor activităţilor din grădiniţă

Parteneriate social interactive cu administraţiile locale şi cu alţi factori sociali de susţinere

Crearea şanselor reale de participare la o educaţie de calitate Iniţierea de proiecte educaţionale


Nr crt

Tinte strategice

Optiuni strategice Activitatea Resurse Termen Responsabil Indicatori de performanţă

1 Alcătuirea CDŞ

I. Identificarea cererilor si nevoilor

de educatie ale beneficiarilor

Aplicarea de chestionare părinţilor

umane :părinţi, cadre didactice,

directormateriale : chestionare

începutul fiecărui an

şcolar

directorresponsabil

Comisia metodică

cadre didactice

Alcătuirea unui centralizator al

opţiunilorDezbateri privind CDŞ în şedinţele cu părinţii

umane :părinţi, cadre didactice, directorinformative : legislaţia în vigoare


şcolar

directorresponsabil

Comisia metodică

cadre didactice

II. Identificarea resurselor materiale

existente

Inventarierea spaţiilor şi dotărilor materiale

existente

umane : cadre didactice, director, administrator


şcolar

directorresponsabil

Comisia metodică

cadre didactice

Listarea resurselor

existente privind potenţialele opţionale

Întocmirea unui referat de necesităţi privind

dotarea spaţiilor

umane :director, contabil centru bugetar

semestrul I director referat de necesităţi privind desfăşurarea în

condiţii optime a opţionalelor

III. Identificarea resurselor umane

existente

Întocmirea unei liste cu abilităţi, competenţe

pentru cadrele didactice cu atestate, diplome,

certificate

umane : cadre didactice,

responsabil Comisia

metodică, director,


şcolar

responsabil Comisia

metodică,director

listă cu abilităţi, competenţe pentru cadrele didactice

cu atestate, diplome, certificate

Prezentarea ofertelor de către profesorii

colaboratori

umane : profesori

colaboratori, director

informative : legislaţia în

vigoare

începutul fiecărui semestru

profesori colaboratori

tabele cu opţiunile părinţilor pe

grupe de vârstă

IV. Realizarea ofertei curriculare

Încheierea protocolului de colaborare între unitate şi profesorii

colaboratori

umane : profesori

colaboratori, director

informative : legislaţia în

15.10.2006 directorprofesori

colaboratori

protocol de colaborare

Tinte strategice

Optiuni strategice Activitatea Resurse Termen Responsabil Indicatori de performanţă

Asigurarea unor condiţii

optime pentru desfăşurarea

activităţii

I. Finalizarea

protocolului de trecere din

patrimoniul S.C. MITTAL STEEL

S.A. în patrimoniul

Consiliului Local Galaţi

Demersuri în vederea finalizării protocolului

resurse umane : director, reprezentanţi ai Consiliului Local şi Mittal Steel SA

2006 director Audienţe Adresă scrisă către Consiliul Local Galaţi

II. Consolidarea clădirii

Intocmirea unui studiu de fezabilitate de

resurse umane : director, reprezentanţi ai Consiliului

2007 director, reprezentanţi

studiu de fezabilitate

către organele abilitate Local ai Consiliului Local

Elaborarea unui proiect de consolidare a clădirii

resurse umane : director, reprezentanţi ai Consiliului Local

director, reprezentanţi ai Consiliului

Local

proiect de consolidare a

clădirii

Consolidarea clădirii

resurse umane : director, reprezentanţi ai Consiliului Local

2007 director, reprezentanţi ai Consiliului

LocalIII. Reorganizarea spaţiului interior

al grădiniţei

Schimbarea destinaţiei unor încăperi din unitate

resurse umane : director, reprezentanţi ai Direcţiei de sănătate publică, personal nedidactic, centru financiarresurse : materiale de construcţii, mobilier

septembrie2006

director, administrator,

consiliu de administraţie

sala de primire a copiilor ; magazia de alimente ; birou

administrator ; vestiar personal

nedidactic

Reorganizarea spaţiului interior

al grădiniţei

Transformarea sălilor de clasă în săli cu triplă funcţionalitate prin desfiinţarea peretelui despărţitor

resurse umane : director, reprezentanţi ai Direcţiei de sănătate publică, personal nedidactic, centru financiarresurse materiale : pătuţuri rabatabile, rafturi, dulapuri, mese, scăunele, mochete, parchet

septembrie2007

director, reprezentanţi ai Centrului

financiar nr 8, administrator,

consiliu de administraţie

Amenajarea sălilor de clasă

Efectuarea unor lucrări de reparaţii şi înlocuire a tâmplăriei

septembrie2007

directorReprezentant

Lucrări de reparaţii şi înlocuire a tâmplăriei

resurse umane : director, reprezentanţi ai Centrului financiar nr 8, Consiliul reprezentativ al părinţilor, personal nedidacticresurse extrabugetare

Consiliul Local Galaţireprezentant

Centrul financiar Nr 8

Montarea de gresie şi faianţă la grupurile sanitare

septembrie2007

Montarea de gresie şi faianţă la

grupurile sanitare

Inlocuirea instalaţiei sanitare şi termice (veche de peste 30 ani)

septembrie2007

Inlocuirea instalaţiei sanitare

şi termice

Dotarea unităţii cu un laborator de informatică(10 calculatoare)

septembrie2007

Dotarea unităţii cu un laborator de

informatică

Dotarea bucătăriei şi a spălătoriei cu aparatură electrocasnică

septembrie2007

Dotarea bucătăriei şi a spălătoriei cu

aparatură electrocasnică

Imbunătăţirea propagandei vizuale

resurse umane : director, cadre didactice, Consiliul reprezentativ al părinţilor resurse extrabugetare

permanent directorcadre

didactice

Amenajarea holurilor gradinitei

Efectuarea unor lurări de zugrăvit în interiorul si exteriorul unităţii

resurse umane : director, personal nedidactic resurse extrabugetare

septembrie 2006

directorreprezentant


Zugrăvirea faţadei şi a interiorului

unităţii

Lambrisarea sălilor de clasă şi a holurilor

septembrie 2010



Lambrisarea interioarelor

resurse umane : director, reprezentanţi ai Centrului

financiar nr 8, IV. Amenajarea

spaţiului de joacă din curtea grădiniţei

resurse umane : director, reprezentanţi ai Centrului financiar nr 8, Consiliul reprezentativ al părinţilor, personal nedidactic

septembrie2008



Reamenajarea spaţiului de joacă

din curte

Extinderea spaţiului verde cu material dendrologic

resurse umane : director, reprezentantAdministratia Domeniului Public, personal nedidactic, părinţi

septembrie2007


ADP

Extinderea spaţiului verde cu

material dendrologic

Efectuarea unor reparaţii la gardul unităţii

resurse umane : director, reprezentanţi ai Centrului financiar nr 8,

septembrie2007

director reparaţii la gardul unităţii

resurse extrabugetare

V. Asigurarea

securităţii copiilor şi a unităţii

Incheierea unui protocol de colaborare cu Poliţia Galaţi

resurse umane : director, Poliţia de proximitate

mai 2006 director protocol cu Poliţia

Organizarea serviciului pe unitate

resurse umane : director, cadre didactice

mai 2006 director graficul serviciului pe unitate

Solicitarea repartizării unui agentde pază

director, Consiliul Judetean Galaţi

septembrie 2006

cerere către Consiliul Judeţean

Galaţi

Solicitarea de resurse financiare pentru îmbunătăţirea împrejmuirii şi securizarea unităţii şi asigurarea iluminatului în jurul acesteia ;

director, Consiliul Judetean Galaţi

septembrie 2006

director cerere către Consiliul Judeţean

Galaţi

Tinte strategice Optiuni strategice

Activitatea Resurse Termen Responsabil Indicatori de performanţă


Identificarea nevoilor şi

posibilităţilor de formare

Chestionar adresat cadrelor didactice privind nevoile de formare Prezentarea ofertelor de formare (CCD, universităţi)

umane : director, Responsabil Comisia metodica, Comisia pentru perfecţionarea şi formarea cadrelor didacticeinformative :oferte de formare

semestrul I

2006

director, Responsabil Comisia metodica, Comisia pentru perfecţionarea şi formarea cadrelor didactice

Chestionar adresat cadrelor didactice

privind nevoile de formare

Prezentarea ofertelor de

formare (CCD, universităţi)

Formare continuă

Dezbateri tematice ale Consiliului profesoral ;

Parcurgerea unor module de formare continuă propuse de organele abilitate

Achiziţionarea de publicaţii de specialitate

umane : director, Responsabil Comisia metodica, Comisia pentru perfecţionarea şi formarea cadrelor didactice, formatori autorizaţimateriale : resursele materiale ale grădiniţei, resurse financiare ale cadrelor didactice, publicaţii de specialitate,

permanent director, Responsabil

Comisia metodica,

Comisia pentru perfecţionarea şi formarea cadrelor

didactice, formatori autorizaţi

Parcurgerea de stagii de formare de către un număr mare de

cadre didactice

Întruniri tematice la nivel de unitate

Portofolii ale cadrelor didactice

Obţinerea de informaţii prin INTERNET

calculator conectat la internet

Motivarea adecvată a cadrelor didactice

Monitorizarea activităţilor realizate de fiecare cadru didactic Acordarea de recompense(diplome, recomandări pentru salariu/ gradatie de merit)

umane : director, Responsabil Comisia metodica, Comisia pentru perfecţionarea şi formarea cadrelor didactice

permanent consiliul de administraţie

director

Monitorizarea activităţilor realizate de fiecare cadru didactic Acordarea de recompense(diplome, recomandări pentru salariu/ gradatie de merit)

Asumarea conştientă a

responsabilităţilor

Actualizarea fişei postului,

revizuirea atribuţiilor

Dezbaterea fişei postului pentru personalul didactic; Elaborarea fişei postului pentru personalul nedidactic;

umane : director, Responsabil Comisia metodica, Comisia pentru perfecţionarea şi formarea cadrelor didactice, reprezentant sindicat

iunie2006

consiliul de administraţiereprezentant

sindicat

Fişa postului

Monitorizarea şi evaluarea

personalului

Efectuarea de asistenţe Intocmirea fişei de evaluare anuală

umane : director, Responsabil Comisia metodica, consiliul de

administraţiereprezentant sindicat

permanent director, Responsabil

Comisia metodica,

consiliul de administraţiereprezentant

sindicat

graficul asistenţelorfişe de asistenţăfişe de evaluare anuală

Nr crt Tinte strategice

Optiuni strategice

Activitatea Resurse Termen Responsabil Indicatori de performanţă

1 Atragerea comunităţii

locale, a partenerilor educaţionali.

Sensibilizarea autorităţilor

locale/ agenţilor economici în acordarea de

fonduri/materiale

Întocmirea unui referat de necesităţi în vederea ameliorării bazei materiale şi crearea climatului optim de învăţare

umane : director, agenţi economici, reprezentanţi ai

autorităţilor locale

permanent directorconsiliul de

administraţiecentru bugetar

alocări de fonduridonaţii

contracte de sponsorizare

2 Creşterea prestigiului unităţii pe plan local

Promovarea imaginii

grădiniţei în comunitatea

locală, naţională

Întocmirea ofertei educaţionale a grădiniţei

umane : director, cadre didacticemateriale : calculator, imprimantă, internet, plan de dezvoltare instituţională, publicaţii de specialitate

septembrie 2006

directorresponsabil

Comisia metodică

cadre didactice

oferta educaţională a grădiniţei

Popularizarea rezultatelor

activităţilor din grădiniţă

Colaborare cu mass media

umane : director, cadre didactice

permanent cadre didactice, reprezentanţi mass media

articole, reportajerealizare pagina

web

3 Parteneriate social

interactive cu administraţiile locale şi cu alţi factori sociali de susţinere

Crearea şanselor reale de

participare la o educaţie de

calitate

Parteneriat grădiniţă şcoală

umane : director, cadre didactice grădiniţă şi şcoală

permanent directorComisia metodică

Comisia pentru activitatea cu

şcoalacadre didactice

schimburi de experienţă

viziteexcursii

concursuri

Parteneriate cu instituţiile socio-culturale (muzee, teatre pentru copii)

umane : director, cadre didactice, instituţii socio culturale, părinţi

permanent

cadre didactice, reprezentanţi ai

instituţiilor socio- culturalale

protocol de colaborare

vizitespectacole

Implicarea părinţilor în activitatea grădiniţei

umane : director, cadre didactice, părinţi

permanent cadre didacticepărinţi

implicarea părinţilor în

activităţi curriculare şi

extracurriculareParticiparea preşcolarilor la concursuri

umane : copii, director, cadre didactice, părinţi, organizatori

permanent Comisia pentru activităţi

extracurricularecadre didactice

părinţi

concursuri

Acţiuni dedicate unor evenimente socioculturale

umane : copii, director, cadre didactice, părinţi, organizatori

permanent cadre didactice serbări, concursuri, vizite, excursii

4 Iniţierea de proiecte

educaţionale

Elaborarea şi aplicarea de

proiecte educaţionale

Elaborarea proiectului; alcătuirea echipei de proiect; cooptarea partenerilor; organizarea întâlnirilor de lucru, monitorizarea şi evaluarea proiectului; diseminarea rezultatelor.

umane : director, Responsabil Comisia metodica, parteneri, copiimateriale : resursele materiale ale grădiniţei, publicaţii de specialitate, calculator conectat la internet

2006-2010 director Comisia pentru

activităţi extracurricularecadre didactice

proiecte educaţionale

disertatie management institutional

Documents