REFERAT

COACHING ŞI MENTORING ÎN LEADERSHIP

TEMA: DIFERENȚE DINTRE COACHING SI MENTORING

Întocmit Masterand

Slt. Marian CIOARĂ

- SIBIU -2014

1

DIFERENTA DINTRE COACHING SI MENTORING

Richard Luecke afirmă în introducerea volumului „Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring” (2009, p. xi) că organizaţiile cu un bun management sunt preocupate de dezvoltarea resurselor umane, această preocupare fiind integrată într-un sistem mai larg de management al performanţei ce include evaluarea performanţelor, instruirea formală şi recompensarea, dar că, pe lângă aceste activităţi formale tradiţionale, mai există şi este la fel de importantă interacţiunea de zi cu zi la locul de muncă a managerilor cu subordonaţii, interacţiune ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaşterea şi induce valori profesionale dezirabile. Tocmai de această oportunitate se ocupă coaching-ul şi mentoring-ul.

Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucrează cu subordonaţii la dezvoltarea aptitudinilor lor, împărtăşesc cunosţinţe de specialitate şi induc valori şi tipuri de comportamente care îi ajută pe angajaţi să atingă scopurile organizaţionale şi îi pregătesc pentru sarcini mai provocatoare. Deşi este văzut ca un produs secundar la evaluării performanţelor, coaching-ul poate avea loc pe parcursul oricărei zile de lucru – deci nu este văzut ca o activitate cu o planificare exactă a perioadei şi duratei de desfăşurare –, în funcţie de cum sesizează managerul o oportunitate de a-şi ajuta subordonaţii să lucreze mai bine.

Mentoring-ul este, la fel ca şi coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane dar pune accentul pe orientarea oamenilor în eforturile lor de creştere valorică generală cu ajutorul învăţării. Mentorul acţionează ca şi un ghid de încredere, oferindu-şi consultanţa când îi este solicitată şi deschizând uşi pentru oportunităţile de instruire/formare când este posibil. Spre deosebire de coaching, iniţiativa în mentoring o are cel care doreşte să se dezvolte, asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.

COACHING-UL

Definirea conceptului de coaching

Deşi controversată, denumirea „coach” derivă dintr-un „tip de trăsură de dimensiuni mai mari” construit iniţial pe la jumătatea secolului al XVlea în localitatea Kocs (ce se pronunţă în limba

2

maghiară aproape ca şi termenul „coach” în limba engleză) din Ungaria, de unde s-a răspândit în întreaga Europă (Renton, 2009, p. 2). Renton speculează mai mult această legătură, sugerând că coaching-ul poate fi considerat, în sens metaforic, un mijloc folosit de manageri de a-i ajuta pe angajaţi să se deplaseze (în plan profesional) cât mai eficient din punctul A în punctul B, precum a făcut-o, geografic însă, şi mijlocul de transport mai sus amintit, într-o epocă în care rapiditatea şi siguranţa deplasării nu erau garantate ca şi astăzi.

Pe la jumătatea secolului al XIX-lea, „coach” era termenul de argou/jargon folosit la Universitatea Oxford pentru cei care erau tutori adică ajutau studenţii să treacă un examen, practică foarte asemănătoare cu activitatea convenţională a unui profesor competent, dar foarte îndepărtată de semnificaţia conceptului modern.

Primele referiri la coaching au apărut în revistele de specialitate în domeniul resurselor umane pe la jumătatea anilor ’30 ai secolului trecut, iar primul articol propriu-zis despre coaching a apărut în publicaţia serială „Harvard Business Review” în anul 1955, însă conceptul era utilizat în sinonimie cu ce se înţelege prin supervizare (Renton, 2009, pp. 2-5).

De-abia în anii ’70 şi ’80 coaching-ul a început să aibă un impact mai mare asupra vieţii corporatiste, cu 2 decenii în urmă acesta ducând o luptă pentru supremaţie cu consilierea psihologică.

În anii ’90 coaching-ul a reuşit să-şi câştige statutul de disciplină distinctă, consacrându-se ca o importantă metodă de dezvoltare managerială mai ales în companiile multinaţionale care au întâmpinat mari provocări în era globalizării (Renton, 2009, p. 8).

Carol Ellis înţelege prin coaching „procesul de creare a mediului şi de construire a relaţiilor care să intensifice dezvoltarea aptitudinilor şi a performanţei atât ale subordonaţilor (direcţi) cât şi ale managerului” (Ellis, 2005, p. 116).

Richard Luecke vede în coaching „un proces interactiv prin care managerii şi supervizorii urmăresc să rezolve probleme legate de performanţă sau să dezvolte capacitatea angajaţilor cu ajutorul colaborării şi pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susţinere personală şi provocare individuală” (Luecke, 2004, p. 2).

Jane Renton ne propune la rândul său în lucrarea „Coaching and Mentoring” un set de definiţii începând cu una mai tehnică, mai abstractă şi, în consecinţă mai puţin atractivă, continuând cu două cu o pronunţată orientare spre ştiinţele umaniste şi încheind tot cu definiţie tehnică, dar mult mai tranşantă şi mai pragmatică, tocmai

3

pentru a demonstra dificultatea definirii care ea consideră că se datorează complexităţii, dar şi diversităţii disciplinelor profesionale, metodologiilor şi teoriilor care au contribuit la conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia, consultanţa, pedagogia, managementul, mentoring-ul, sportul, dezvoltarea orgnizaţională, sociologia, dezvoltarea carierei etc. (Renton, 2009, pp. 3-5).

Iată definiţiile propuse de Renton:Anthony Grant şi Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind

un „proces sistematic orientat spre scopuri şi spre rezultate prin care o persoană facilitează o schimbare de durată la nivelul unui individ sau a unui grup prin/stimularea învăţării auto-direcţionate şi a dezvoltării personale a beneficiarului”.

Sir John Whitmore consideră că „coaching-ul este deblocarea potenţialului unei persoane pentru a maximiza propria sa performanţă. Înseamnă mai degrabă a ajuta pe cineva să înveţe decât a-i preda sau a-l învăţa în sensul tradiţional al termenului”.

Edgar Schein vede în coaching „un subansamblu al consultanţei consituit dintr-un set de comportamente specifice coach-ului (consultantului) care îl ajută pe client să-şi dezvolte o nouă modalitate de a vedea, a simţi şi de a se comporta în situaţii pe care el le defineşte ca fiind problematice”.

Iar Donald L. Kirkpatrick defineşte coaching-ul ca fiind un proces iniţiat de manager,realizat în mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv şi corectiv cu accentul pus pe a spune (a indica), a instrui de către manager cu scopul de a îmbunătăţi performanţa profesională.

Înainte de a se derula procesul de coaching trebuie initiata o evaluare a nevoilor reale ale companiei (departamentului). In functie de tintele propuse, "antrenorul" nu face altceva decat sa indice initial directia prin care se poate obtine un echilibru si asta pentru ca, de cele mai multe ori, se apeleaza la coaching in momenntul in care se instaleaza un blocaj. Secretul unui coaching eficient este relatia deschisa dintre persoanele implicate. 

De cele mai multe ori coaching-ul este demarat si coordonat de catre manager sau de catre o persoana auxiliara organizatiei. Colaborarea profesionala caracterizata printr-o relatie deschisa si relaxata intre manager, supervizor si angajat produce un efect pozitiv asupra angajatilor din punct de vedere al motivatiei si al atasamentului lor fata de organizatie, ceea ce generaza premise de succes pentru afacere in ansamblu.

Coaching-ul presupune practic dezvoltarea unei relatii de lucu al carui scop final este acela de a-l stimula pe angajat sa isi stabileasca si atinga obiectivele profesionale. Practic, prin coaching, managerul isi implica salariatii intr-un proces simplu de descoperire personala, in scopul eficientizarii activitatii intreprinse.Nu este insa usor pentru un manager sa poata dezvolta abilitatile si sa cresca performanta angajatilor sai. Din acest motiv, orice manager care se va implica in acest

4

proces are nevoie de timp si resurse pentru a dobandi el insusi o serie de abilitati cum ar fi: capacitatea si rabdarea de a asculta, spiritul critic in evaluare etc. 

Un model structural de coaching

Deşi Federaţia Internaţională de Coaching insistă asupra faptului că coaching-ul nu consiliază clienţii şi că clienţii deţin răspunsurile la întrebările profesionale pe care tot ei le pun (Renton, 2009, p. 3), managerii care intenţionează să desfăşoare o asemenea activitate în ajutorul subordonaţilor lor trebuie să se pregătească pentru aceasta şi trebuie să adopte un plan de acţiune, drept pentru care vă prezentăm, ca exemplu, următorul model de coaching.

Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care să fie precedate de activitatea de completare a Formularului pentru planificarea coaching-ului ce furnizează structura necesară planificării oricărui tip de întâlnire pentru desfăşurarea coaching-ului, fie că e vorba de subordonaţi cu performanţe de excepţie, fie că e vorba de cei care trebuie să-şi îmbunătăţească aptitudinile şi comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123-127).

Iată pe scurt structura acestui formular:Numele angajatului _________________________ Data întâlnirii ________________________Faza de instruire/învăţare pentru această sarcină/situaţie _______________________________________________________________________________________________________________Etapa 1. Stabiliţi cadrul situaţional. Descrieţi în detaliu de ce are loc această întâlnire.Etapa 2. Formulaţi o idee şi focalizaţi-vă pe ea. Ce abordare sugeraţi pentru îmbunătăţirea performanţei în această situaţie particulară?Etapa 3. Obţinerea acordului. Cum veţi obţine de la subordonatul dumneavoastră direct acceptarea ideii că activitatea de coaching va fi benefică pentru el?Etapa 4. Generarea posibilelor soluţii sau alternative. Cum vă stimulaţi/încurajaţi subordonatul să accepte un brainstorming cu dumneavoastră?Etapa 5. Stabilirea scopurilor şi dezvoltarea planului de acţiune. Stabiliţi împreună cu subordonatul dumneavoastră un set de planuri specifice care să includă acţiuni, durata şi consecinţe ale acestora dacă e posibil.Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat în continuare?

5

Odată completat formularul de mai sus, acest lucru îi permite unui manager să se menţină pe o poziţie profesionistă în întâlnirea pentru coaching cu subordonatul său, putând să facă faţă şi posibilelor situaţii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea întâmpina, fără să devieze de la subiect sau să se lase deviat de la el.

Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugerează tehnici de comunicare managerială corespunzătoare fiecărei etape şi subetape şi este structurat în felul următor:

Tabelul 7: Modelul de coaching cu şase etape (Ellis, 2005, pp. 124-126).

Aspecte (de luat în considerare) ale planificării

Tehnici de comunicare

Etapa 1: Stabilirea cadrului situaţional

De ce se organizează această întâlnire?■ Ce a generat-o/solicitat-o?■ Care este problema ce trebuie abordată?■ Doreşte managerul să ofere subordonatuluioportunitatea de a prelua noi responsabilităţi?■ Poate se doreşte o simplă verificare a obiectiveloranuale

Claritate – Precizie■ Afirmaţii clare referitoare la probleme deperformanţă percepute fără utilizarea uni limbajacuzator■ Identificarea problemei■ Creionarea/trasarea de noi responsabilităţiDelimitarea problemei în cauză■ Limitarea afirmaţiilor la o singură problemă sau ladouă aflate în strânsă legătură■ Discutarea importanţei apariţiei unor schimbăriOrientarea spre viitor■ Stabilirea schimbării dorite; nesolicitarea deexplicaţii/cauze/motive pentru eşec

Etapa 2: Formularea problemelor şi focalizarea pe eleCe se întâmplă?■ Ce întrebări pot fi puse pentru a determina ce seîntâmplă sau ce gândeşte subordonatul?■ Cum pot fi determinate cauzele problemelor

Promovarea auto-descoperirii■ Punerea de întrebări pentru a se de descoperi ce seîntâmplăAcordarea atenţiei■ Ascultarea activă; nu se

6

apărute?

practică întreruperileAprobare■ Oferirea de indicii verbale sau nonverbale care săconfirme implicarea în discuţie/conversaţieCulegerea de informaţii■ Punerea de întrebări, confirmareaimplicării/participării, testare, reflectare şi realizarea unei sinteze/sumarizare

Etapa 3: Obţinerea acordului

Cum se va şti că există un acord pentru situaţia încauză?■ La ce trebuie să fie atent managerul-coach cândpune în discuţie o situaţie?■ Cum se va schimba un acord referitor laproblemă?

Sugerarea respectului■ Neutilizare a comportamentelor care ridiculizează,generalizează sau judecăComentare afirmativă■ Punerea în discuţie a punctelor tari alesubordonatului şi ale perspectivelor sale pozitive Confirmare■ Ajungerea la o înţelegere mutuală privindproblemele şi cauzele lor

Etapa 4: Generarea de posibile soluţii sau alternativeCe abordare trevuie utilizată care să vină înîtâmpinarea ovbiectivelor stabilite de manageri?■ Ce ar trebui să spună managerul pentru a-şiîncuraja subordonatul să ofere soluţii?■ Ar putea fi sugerate de către manager programede pregătire pentru îmbunătăţirea sau extindereacunoştinţelor de specialitae sau parteneriate cu un

Practicarea brainstormingului■ Generarea a cât mai multe soluţii alternative cuputinţăEvidenţierea consecinţelor■ Cântărirea plusurilor şi minusurilor fiecăreialternative în parteLuarea deciziei■ Identificarea alternativei care se potriveşte cel maibine situaţiei

7

alt subordonat în vederea dezvoltării profesionaleEtapa 5: Stabilirea scopurilor şi dezvoltarea unui plan de acţiuneCare sunt acţiunile ce trebuie întreprinse şi caresunt consecinţele lor?■ Ce acţiuni se aşteaptă managerul să întreprindăsubordonatul în urma acestei întâlniri?■ Asigurarea includerii unor termene de realizareasociate acţiunilor■ Stabilirea consecinţelor, pozitive sau negative,care apărea dacă sugestiile sau pretenţiilemanagerului nu vor fi respectate■ Există o nouă poziţie în organizaţie avută învedere pentru subordonat sau mai degrabă estepregătit pentru o promovare?

Planificare■ Construirea de strategii şi căderea de accordasupra parcursului de urmat, incluzând puncte dereper şi termene de realizareStabilirea strategiei■ Luarea în calcul a instruirii, mentoring-uluiinterpersonal, a coaching-ului şi a resurselorcorespunzătoareRecapitulare■ Revizuirea punctelor cheie pentru consolidareaînţelegerii reciproce a partenerilor

Etapa 6: MonitorizareaCe se va întâmpla în continuare?■ Urmează să fie realizate alte acţiuni încontinuare?■ Va fi stabilită o altă întâlnire?

Parcursul de urmat■ Stabilirea parcursurilor de urmat, incluzând detalii procedurale de tipul ,,cine”, ,,când” şi ,,cum”.

Beneficii ale coaching-uluiRichard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2-5) ne propune următorul

set de beneficii generale pe care le poate oferi practicarea coaching-ului:

1. Depăşirea problemelor de performanţă2. Dezvoltarea aptitudinilor angajaţilor 3. Creşterea productivităţii (a eficacităţii acolo unde nu putem

vorbi de activităţi productive propriu-zise, n. n.)

8

4. Crearea de subordonaţi promovabili 5. Îmbunătăţirea retenţiei de resurse umane 6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.

Însă Carol W. Ellis detaliază problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcând pe 3 nivele beneficiile coaching-ului:

1. Beneficii ale organizaţiei1.1. Aduce o îmbunătăţire marjei finale de profit datorită costurilor mai scăzute de producţie (un avantaj mai greu de înţeles şi de translatat în domeniul public, eventual dacă se operează un artificiu de înlocuire a profitului cu eficacitatea sau performanţa, n. n.)1.2. Atrage pe cei care caută locuri de muncă de înaltă calitate pentru că oamenii doresc să lucreze pentru organizaţii care îşi dezvoltă angajaţii. 1.3. Fluctuaţie redusă de personal pentru că angajaţii doresc să rămână în organizaţie.1.4. Acţionarii (chiar şi în sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca şi acţionari) sunt mulţumiţi cu îmbunătăţirea situaţiei financiare (în cazul contribuabililor, cu utilizarea banilor obţinuţi din taxe şi impozite, n. n.) .

2. Beneficii ale managerului2.1. Munca realizată conform standardelor/cerinţelor.2.2. Deţinerea de subordonaţi care doresc să lucreze cu el.2.3. Posibilitatea de a-şi aloca timpul pentru propria muncă pentru că subordonaţii sunt capabili să şi-o realizeze singuri pe a lor.2.4. Deţinerea unui plan de succesiune/succedare în cazul în care doreşte să-şi schimbe poziţia în cadrul organizaţiei.2.5. Obţinerea unui rezultat al muncii mai bun datorită mai multor idei care conlucrează.2.6. Obţinerea unui volum de muncă mai mare pentru că subordonaţii îl pot furniza/oferi/asigura.2.7. Scăderea nivelului de stres personal.2.8. Permiterea luării unei pauze de la programul de lucru (de la banala şi scurta pauză de masă la mai generoase pauze pentru o scurtă vacanţă).

3. Beneficii ale subordonaţilor3.1. Sunt mai entuziaşti faţă de munca lor.3.2. Vor fi mai buni performeri şi le vor creşte şansele de obţinere a unor beneficii suplimentare.3.3. Le va plăcea ceea ce fac pentru că vor face acele lucruri bine.3.4. Creşterea controlului asupra muncii prestate.

9

3.5. Convingerea că lucrează pentru un manager căruia îi pasă de ei.3.6. Sunt motivaţi să vină la serviciu.

Ellis consideră că, atunci când sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uşor ce situaţii pot apărea la locul de muncă în cazul cărora managerul ar avea nevoie să utilizeze coaching-ul pentru subordonaţii săi. Acestea pot fi împărţite în 4 mari categorii şi pot apărea destul de frecvent:

1. Coaching pentru muncă de calitate. Când comportamentele ce produc muncă de calitate sunt apreciate, ele se vor repeta (a se vedea teoria condiţionării operante a lui Skinner din capitolul referitor la motivare). Un avantaj evident al acestor situaţii este că coaching-ul poate fi aplicat pe loc, fără o planificare prealabilă a momentului şi locaţiei.

2. Coaching al oportunităţilor de dezvoltare. Acest tip îi poate ajuta pe angajaţi în legătură cu cariera lor şi poate începe prin practicarea delegării de către manager.

3. Coaching pentru muncă necorespunzătoare. Îi lămureşte pe angajaţi ce trebuie să facă altfel decât au făcut până în acel moment, dar trebuie practicat în particular, cu mult tact, multă discreţie şi utilizând o abordare pozitivă.

4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunzătoare. Se utilizează pentru abordarea unor probleme strict personale (de comportament, de atitudine sau chiar de igienă) pentru a li se identifica cauzele şi a se descoperi soluţii de remediere. (Ellis, 2005, p. 121).

MENTORING-UL

Definirea conceptului de mentoring

Denumirea acestei activităţi de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele personajului Mentor din epopeea greacă atribuită lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul credincios al regelui Ulise care, plecând la război, i l-a încredinţat pe fiul său, Telemah, pentru a-l pregăti să devină viitorul conducător al regatului (Luecke, 2004, p. 76). Într-un moment de cumpănă, când Mentor se pare că n-a reuşit să se descurce suficient de bine, Homer relatează că însăşi zeiţa Atena a luat înfăţişarea acestuia şi a sărit în ajutorul tânărului.

Renton face trecerea istorică a conceptului de la originile sale antice (scufundate în legendă) la contemporaneitate, dând exemple

10

celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost mentorul cardinalului Mazarin, amândoi exercitând o influenţă semnificativă asupra regelui Louis XIII şi, respectiv, Louis XIV, influenţă care însă nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge la performanţele predecesorului lor, Regele Soare.

Pentru a sublinia idea conform căreia căutarea de mentori reprezintă „un instinct ce se extinde la nivelul tuturor raselor” (Renton, 2009, p. 41) şi că înşişi conducătorii de state au avut şi au tendinţa să apeleze la acest gen de ajutor, căutându-l de multe ori în apropiere, printre părinţi sau alte rude, Renton ne dă exemplu pe John F. Kennedy al cărui mentor a fost tatăl său, Joe Kennedy, care l-ar fi determinat să renunţe la jurnalism în favoarea politicii.

Ultimul şi cel mai recent exemplu este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firmă de tranzacţii imobiliare din Chicago, care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor şi protector lui Michelle şi Barack Obama, drept pentru care actualul preşedinte al SUA i-a încredinţat o funcţie de consilier superior la Casa Albă, apreciindu-i şi astăzi valoarea şi susţinerea (Renton, 2009, p. 43).

Deşi o principală diferenţă între mentoring şi coaching se referă la caracterul informal al celui dintâi, din anii ’60 ai secolului XX încoace, mentoring-ul începe să se consacre în America şi Marea Britanie ca activitate planificată furnizată, mai ales în domeniul social, de către o reţea formală de mentoring asociată unei instituţii de învăţământ sau locului de muncă (Renton, 2009, pp. 38-39).

Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezintă oferirea de sfaturi înţelepte şi consistente, de informaţii şi de îndrumare de către o persoană cu experienţă, aptitudini şi expertiză utile pentru dezvoltarea profesională şi personală a unui alt individ (Luecke, 2004, p. 76).

Mentoring-ul urmăreşte susţinerea dezvoltării individuale prin îndeplinirea a 2 tipuri de funcţii:

a. Funcţii (legate) de carieră – consolidează/îmbunătăţesc învăţarea regulilor de bază ale locului de muncă şi pregătesc pentru avansarea în ierarhia organizaţiei respective;

b. Funcţii psihosociale – îmbunătăţesc sentimentul competenţei, al clarităţii propriei identităţi, al eficacităţii rolului profesional asumat, ajutând fiecare persoană să-şi construiască un respect de sine atât în cadrul organizaţiei cât şi în afara ei.

11

Tabelul 8: Susţinerea dezvoltării individuale prin mentoring (Kram, K.E., 1988 adaptat de Luecke R., 2004, p. 77).

Funcţii (legate) de carieră Funcţii psihosociale

Sponsorizare – mentorul deschide uşi care altfel arfi închise pentru protejatul său.

Modelarea rolului – mentorul demonstrează tipurilede comportamente, atitudini şi valori ce conduc lasucces în organizaţie.

Coaching – mentorul instruieşte şi asigurăfeedback.

Consiliere – mentorul îşi ajută protejatul înabordarea dilemelor profesionale majore.

Protecţie – mentorul îşi susţine protejatul şiacţionează ca un „amortizor” al efectelor acţiuniloraltor indivizi asupra acestuia.

Acceptare şi confirmare – mentorul îşi susţineprotejatul şi dă dovadă de respect faţă de acesta.

Provocare – mentorul încurajează însuşirea de noimodalităţi de gândire şi acţiune şi îl stimulează peprotejat să-şi extindă capacităţile.

Prietenie – mentorul face dovada unei grijipersonale faţă de protejat, dincolo de cerinţeleformale ale relaţiei de colaborare.

Expunere şi vizibilitate – mentorul stimuleazăprotejatul să se implice sau să asume anumitesarcini de serviciu care să-l aducă, în mod favorabil,în atenţia conducerii superioare.

Richard Luecke susţine ideea că scopul mentoring-ului este mult mai vast decât cel al coaching-ului, acesta din urmă fiind, de fapt, un subansamblu al celui dintâi menţionat (Luecke, 2004, p. 77).

Acelaşi autor prezintă principale diferenţe dintre cele 2 tipuri de activităţi.

Tabelul 9: Diferenţe cheie între coaching şi mentoring (Luecke, R., 2004, p. 79).

CoachingMentoring

Scopuri-cheie Să corecteze comportamentele inadecvate, să

Să susţină şi să orientezedezvoltarea personală

12

îmbunătăţească performanţele şi să împărtăşească competenţe de care angajatul are nevoie pentru a accepta noi responsabilităţi.

aprotejatului.

Iniţiativa de îndrumare

Coach-ul orientează învăţarea şiinstruirea.

Protejatul este responsabil depregătirea sa.

Voluntariat

Deşi este important casubordonatul să accepte coachingul,acest lucru nu se obţineneapărat în mod voluntar.

Atât mentorul cât şi protejatul săuparticipă în mod voluntar.

FocalizareProbleme imediate şi oportunităţi de învăţare.

Dezvoltarea carierei personale petermen lung.

Roluri

Un puternic accent pus pe rolulcoach-ului de spune/indica (tellingîn original) însoţit de un feedbackadecvat.

Un puternic accent pus peascultare, furnizarea unui modelde rol şi oferirea de sugestii şilegături/relaţii (socioprofesionale)de către mentor pentru protejat.

Durată

De obicei, concentrare pe nevoileimediate/pe termen scurt.

Termen lung.

Administrare intermitentă bazatăpe principiul „în caz de nevoie”.

Relaţionare Coach-ul este şeful ierarhic directal

Mentorul este rareori şeful directal protejatului.

13

beneficiarului/clientului

Majoritateaexperţilor insistă ca mentorul sănu facă parte din lanţul deconducere ierarhic ce-l are însubordine pe protejat.

Mentoring-ul, fiind una dintre cele mai vechi abordari in management, este recunsocut si folosit ca un instrument de valoare atat in dezvoltarea organizatioanala cat si pentru imbunatatirea rezultatelor afacerii.

Procesul de mentoring se refera in principal la indrumarea si sfatuirea unui angajat de catre un altul mai experimentat, scopul final fiind acela al dezvoltarii  potentialului personal al angajatului. 

Mentoring-ul se focuseaza in principal asupra obiectivelor carierei pe termen lung si nu asupra performantelor imediate. De cele mai multe ori el este desfasurat in afara relatiilor ierarhice, de persoane din interiotul sau exteriorul organizatiei.Rolul principal al mentoring-ului este acela de reducere a mobilitatii personalului organizatiei, initierea celor care urmeaza a fi avansati in pozitii de lider si dezvoltarea rapida a celor mai buni dintre ei. Acest proces de instruire trebuie demarat intr-un sistem bine proiectat, sa detina o structura de tip suport si sa utilizeze un set de instrumente astfel proiectate incat sa asigure eficienta sistemului.

De asemenea, o alta caracteristica extrem de importanta este abilitatea de a lucra cu oamenii, care presupune si capacitatea de a rezolva probleme, inclusiv de tipul blocajelor mentale. Un manager care detine un astfel de set de abilitati isi poate verifica "forta de a provoca performantele" prin faptul ca angajatii sai vin cu placere la locul munca, simt ca sunt eficienti si utili si, in final, demonstreaza o eficienta sporita in activitate desfasurata.

Diferenţa finală dintre cele 2 activităţi ar putea fi sintetizată astfel: coaching-ul se referă la locul actual de muncă şi la activitatea profesională actuală pe când mentoring-ul se referă la carieră în general (Luecke, 2004, p. 78).

Dacă ne întoarcem la începutul acestui capitol, constatăm că această ultimă caracteristică de diferenţiere aliniază coaching-ul în dreptul activităţii de pregătire profesională iar mentoring-ul în dreptul celei de dezvoltare profesională. Am putea spune că coaching-ul şi mentoring-ul sunt forme avansate a celorlalte 2 tipuri de activităţi pe care le-am putea considera tradiţionale dintr-o perspectivă istorică a managementului resurselor umane.

Însă, în ciuda superiorităţii pretinse şi parţial demonstrate de către unii autori a mentoringului faţă de coaching (aşa cum reiese şi din informaţiile furnizate în paragrafele de mai sus), nu putem să nu

14

remarcăm şi poziţii diametral opuse care nu ezită să aplice mentoring-ului titlul de „soră mai umilă şi mai puţin bine-remunerată” sau de „soră mai săracă” a coaching-ului care a eclipsat-o (Renton, 2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar Renton ne oferă cel puţin 5 argumente care ar putea explica acest raport dezechilibrat în favoarea coaching-ului.

În primul rând Renton consideră că Revoluţia Industrială care a avut loc în Marea Britanie a secolului XVIII a afectat puternic relaţiile dintre categoriile profesionale, compromiţând în bună măsură ucenicia care predomina până în acel moment în relaţiile de muncă şi restrângând-o foarte mult (Renton, 2009, pp. 45-46), ucenicia fiind văzută aici ca fiind o relaţie de mai lungă durată şi cu implicaţii multiple pentru viaţa persoanelor implicate.

Un al doilea argument este de natură economică dar şi culturală şi se referă la faptul că, în general, cu foarte puţine excepţii, mentoring-ul este voluntar şi neplătit ceea ce nu prea este apreciat în societatea consumeristă şi pragmatică modernă, spre deosebire de practicile mutuale ale ghildelor negustoreşti medievale şi de înclinaţiile filantropice ale capitaliştilor de la începutul Epocii Victoriene (Renton, 2009, p. 44).

Un al treilea argument este de natură exclusiv culturală şi se referă la faptul că, întrucât mentorul este o persoană cu experienţă profesională şi generală de succes dar şi foarte bogată şi consistentă, acest rol revine de obicei unei persoane în vârstă a cărui imagine nu mai constituie în zilele noastre un stereotip cultural pozitiv mai ales în culturile vestice şi, în special, în cele anglosaxone unde bătrâneţea este mai puţin asociată cu înţelepciunea şi mai mult cu decăderea şi degradarea (Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar şi foarte cinic surprinsă de către un jurnalist în publicaţia Sunday Times din martie 2009: „ Marea teroare a epocii noastre este vârsta.

[...] E clar că frica nu este de cei bătrâni: este legată de faptul că noi vom ajunge ca ei. Bătrânii sunt zombii de la sfârşitul propriilor noastre filme de groază de acasă.” (Gill, 2009, apud Renton, pp. 33-34).

Un al patrulea argument vine tot din zona culturală dar în sensul mai larg al acesteia şi se referă la interacţiunea dintre culturile organizaţionale şi cele naţionale, problemă studiată şi apoi consacrată într-un model teoretic de către cercetătorul olandez Geert Hofstede (a se vedea capitolul referitor la această temă). Din această perspectivă, distanţa faţă de putere este criteriul de diferenţiere culturală ce poate crea probleme mentoring-ului (dar şi coaching-ul dar nu în aceeaşi măsură) mai ales în ţările unde această distanţă este mare, cum ar fi ţările din Europa de Sud şi de Est dar şi America corporatistă

15

tradiţionalistă iar când este combinată cu un alt criteriu cum este cel al convingerilor religioase ce împarte o ţară ca Malaezia în 2 părţi, Malaezia islamică şi Malaezia budistă, efectul este şi mai mare (Renton, 2009, p. 47). Cu cât distanţa faţă de putere este mai mare cu atât mentorul câştigă în statut şi are tendinţe de a se impune în relaţie considerând că trebuie să furnizeze răspunsurile la probleme profesionale pe care ar trebui să-l ajute pe protejat să le descopere singur, ajungându-se şi la situaţii extreme în care mentorul manifestă o atitudine intolerantă şi excesiv autoritară faţă de cel de a cărui dezvoltare se ocupă şi care i-a solicitat în mod voluntar sprijinul.

Un ultim argument ce explică atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natură tehnică şi se referă la o contradicţie identificată chiar în nucleul sau esenţa activităţii de mentoring, ce provine din marea diferenţă de statut între cele 2 părţi implicate şi din marea diferenţă de putere care se poate manifesta în această relaţie ce generează un consens slab referitor la semnificaţia şi utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat şi de lipsa unei baze teoretice solide pe care să poată fi construită o metodă practică sau o politică de implementare precisă, neajuns ce nu îi este caracteristic şi coaching-ului (Colley, 2003, apud Renton, 2009, p. 48).

16

Bibliografie1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşti: Editura CODECS, 2000.2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.3. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago;Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: AmericanManagement Association, 2005.4. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:Harvard Business School Press, 2004.5. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington Books, 1987.6. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.7. Voicu, M. şi Rusu, B., Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei în Mathis, R.L., Nica,P.C. şi Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura Economică,1997, Capitolul 7.

17